INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Casos de xito de minera de datos mediante arboles de decisin

Estudiante: Veronica Paulina Chimbo Coronel
Modulo: 10mo A
Fecha: 14/07/2015

RBOLES DE DECISIONES PARA EL DIAGNSTICO Y TRATAMIENTO DE

PACIENTES CON GLAUCOMA NEOVASCULAR
Introduccin.
Mundialmente los estudios epidemiolgicos relacionados con los glaucomas
secundarios, como es el caso del neovascular, son escasos si se comparan con los
realizados sobre el glaucoma crnico simple. Quigley 1,2 estim que seis millones
de personas en el mundo tienen glaucoma secundario, comparado con 70 millones
que tienen glaucoma primario.
En artculos disponibles del Banco de Ceguera Mundial, se realiz un estimado
global de ceguera y se pudo observar que no era posible determinar con exactitud
el nmero de personas ciegas por glaucoma secundario, aunque ellos estimaron
que el predominio de su prevalencia era de 2,7 millones, y que para muchos
investigadores este tipo de glaucoma se considera como una enfermedad separada,
por sus fatales resultados.
Como tipo de glaucoma secundario, el gaucoma neovascular (GNV) ha sido de poco
inters para los investigadores, documentado por primera vez en 1871. El problema
de la ceguera debido a estos glaucomas y su causa se identifica con rareza, pese a
que los pacientes con esta afeccin tienden a auto-reportarse por el dolor, las
molestias caractersticas y la prdida de la agudeza visual.
Publicaciones relacionadas con la frecuencia del GNV realizados en la actualidad en
los Estados Unidos, plantean que su incidencia es rara y de tratamiento difcil con
respecto a su morbilidad, lo que dificulta el mantenimiento de la agudeza visual, y
que prevalece en pacientes de edad avanzada, aspecto preocupante, debido al
incremento de la expectativa de vida que existe a nivel mundial.
El pronstico en estos momentos es pobre, aunque es ms alentador que en la
antigedad; donde la enfermedad se reconoca por sus hallazgos clnicos
caractersticos, las enfermedades subyacentes asociadas, y la dificultad de su
tratamiento y con frecuencia significaba la prdida del ojo.
Se plantea que dependen de dos factores fundamentales: primero, la prevencin y
el tratamiento de la enfermedad en etapas tempranas, segundo, la prevencin y
tratamiento de las enfermedades subyacentes, que en definitiva constituyen su
origen; por eso se educa al paciente y se le informa sobre su enfermedad y su
escaso pronstico.

La tasa de xito del tratamiento del GNV es muy baja, ello explica la necesidad en
primer lugar de la prevencin en personas con factores de riesgo, el diagnstico
precoz y el tratamiento oportuno con el fin de obtener mejores resultados. Para
lograr esto se requiere de un alto ndice de sospecha en el examen oftalmolgico
del paciente.
Los rboles de decisiones posibilitan la uniformidad del diagnstico y tratamiento en
pacientes con glaucoma neovascular. Al no existir un consenso nico de diagnstico
y tratamiento del GNV en Cuba, adems de contar con diferentes esquemas o
algoritmos de tratamiento en el mundo, y ser tan incompleta la atencin de esta
afeccin, por el vaco que existe en las investigaciones sobre el tema, es de
considerar que una estrategia de intervencin sanitaria encaminada al control de
forma ms activa y prctica de estos enfermos, desde el momento de su
diagnstico presuntivo hasta decidir y ejecutar su conducta teraputica, ayudara
de forma muy favorable a la salud visual en el pas y de manera especial en la
provincia, para un mejor bienestar de los enfermos.
Con una accin adecuada, que incluyen el tratamiento de la enfermedad causal
subyacente, la fotocoagulacin panretiniana y una combinacin de medidas
mdicas y quirrgicas de control de la presin intraocular (PIO), esta complicada
enfermedad ha experimentado una discreta mejora, aunque significativa al menos
en la prctica clnica, al medir su xito en trminos de normalizacin de la presin
intraocular, estabilizacin de la visin (conseguida en los ltimos aos en algunos
casos, con un control estricto del paciente y una terapia precoz y agresiva) y
conservacin del globo ocular.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Inteligencia Artificial
Casos de xito de minera de datos mediante arboles de decisin
Estudiante: Diego Armando Cale Pillco
Modulo: 10mo A
Fecha: 14/07/2015

Arboles de decision para

rboles de decisiones para el descuento de flujos de caja
Para valorar una startup, Antonio Manzanera, socio de Savior Venture Capital (saviorvc.com)
y autor del libro Finanzas para emprendedores, destaca el descuento de flujos de caja.
Este sistema se basa en la idea de que el valor de un negocio es igual a la caja que es
capaz de generar. As se consigue una proyeccin de los flujos que se obtendrn a lo largo
de un horizonte temporal determinado y un valor terminal en adelante. Esos valores se
descuentan con una tasa que refleje el riesgo asociado a tales flujos. Segn este experto,
las necesidades financieras se obtienen calculando los flujos de caja y el estado de tesorera
de la empresa y comprobando a cunto asciende el agujero que las operaciones de la
empresa van a causar a la caja de la sociedad. Ese agujero es lo que tendr que taparse con
la financiacin del inversor.
Manzanera sostiene como detalla en su libro- que el anlisis del flujo de caja tiene tres
partes. Uno es el flujo de caja de las operaciones, en el que se deben incluir las provisiones
(los fondos de reserva ante eventuales prdidas o gastos previstos), las amortizaciones (la
reserva de fondos para reponer los activos que se estn empleando durante la vida de la
empresa) y los cambios en el fondo de maniobra, para saber en qu medida la empresa
consigue financiacin de acreedores o est financiando a deudores o su propio inventario.
Esta mtrica es clave, porque indica la capacidad de generar caja que tienen las
actividades ordinarias del negocio, es decir, si las operaciones corrientes de la empresa
(vender y soportar los gastos necesarios para vender) crean o destruyen dinero.
Dos, el flujo de caja de las inversiones, donde se deben tener en cuenta las inversiones
realizadas que hayan comportado una entrada o salida de efectivo: adquisicin o venta de
inmovilizado material, adquisicin o venta de inmovilizado inmaterial y otras partidas
capitalizables. Generalmente, la empresa que se encuentra en situacin inversora presenta
un flujo de caja de las inversiones fuertemente negativo, en el sentido de que est
destinando fondos al pago de proveedores de inmovilizado. Y tres, el flujo de caja de las
actividades financieras, que son la deuda, los efectos comerciales descontados, el capital
social y los dividendos.
Segn Manzanera, la suma de los flujos de caja de las operaciones, inversiones y
financiacin nos arroja el flujo de caja total del ao. Esta mtrica nos indica si la sociedad ha
creado o destruido dinero durante el ejercicio en cuestin.
Ahora falta calcular cunto dinero vamos a necesitar. Para determinarlo, falta construir el
estado de tesorera. Partiendo de la caja al inicio del ejercicio y sumando los flujos de
operaciones, inversiones y financiacin se obtiene la caja al final del ejercicio, que es la que
se llevara al balance de situacin. Realizando unas proyecciones financieras a cinco aos,
por ejemplo, y dejando en blanco el flujo de caja de la financiacin, podramos calcular cul

es la caja al final del ejercicio durante el horizonte temporal considerado sin aportaciones
extras de capital. Una startup inversora presentara un saldo final de caja negativo, y
tomando el importe menor de todos estos saldos durante los aos proyectados,
obtendramos una estimacin bastante aproximada de la necesidad de financiacin que
tiene la empresa para poder realizar su plan de negocio. Al conocer el saldo negativo ao a
ao sabemos cundo es preciso realizar las aportaciones de fondos necesarias. A estas
aportaciones parciales se las denomina rondas.
Para ilustrar estas reflexiones, Manzanera pone un ejemplo: En los prximos tres aos, el
saldo final de caja de una empresa es de -100.000 euros, para el ao 1; -500.000, ao 2, y
-200.000, ao 3. Si, a principios del ao 1, aportamos esos 500.000 euros, los saldos de
todos los aos dejaran de ser negativos. Pero si hicisemos eso, estaramos haciendo un
uso poco eficiente de nuestros recursos financieros, puesto que al final del ao 1 tendramos
en caja 400.000 euros excedentes (500.000 aportados menos 100.000 necesarios). Estos
fondos no aportan ningn tipo de rentabilidad. Sera mucho ms sensato poner el dinero que
verdaderamente hace falta (100.000 euros ms una cantidad razonable en efectivo en la
caja en la primera ronda) y aportar al negocio en una segunda ronda los otros 400.000 euros
en el ao dos, que es cuando la empresa har uso de ellos.
El rbol de decisin
Es muy distinto valorar una empresa con una gran trayectoria, buenos balances y cuenta
de prdidas y ganancias, y que adems opera en mercados maduros y conocidos, que otra
con un modelo de negocio difcil de comparar, donde las normas de juego del mercado no
estn an claras, son globales y construidas sobre activos intangibles, difciles de medir y,
por tanto, fuera de balance, sostiene Javier Garca, fundador del Instituto CIES y CEO de
Alantis Seed Capital, incubadora de proyectos tecnolgicos en fase semilla.
En su opinin, cuando se usan tcnicas clsicas como el descuento de flujos de caja para
aplicarlas a eventos complejos e impredecibles, queremos traer al momento presente la
decisin de invertir o no en una empresa que necesita todava vivir muchos eventos para
probar su modelo de negocio. Al usar como parmetros los flujos (ingresos, gastos,
inversiones, capacidad de generar caja) a futuro descontados a un momento presente todo
parece ciencia ficcin. Por eso se le aplican una tasa de riesgo o de rentabilidad exigida
realmente alta, de hasta del 80% en startups tecnolgicas.
Este experto recomienda a los emprendedores dibujar un plan que permita disear fases
que coman ese riesgo. Y la primera fase es 'ya tengo un prototipo'. Una startup, con un
prototipo y que empieza a tener usuarios, tiene un riesgo del 80% de fracaso. Pero con un
power point sin nada ms, el riesgo es mucho mayor. A medida que la empresa empieza a
funcionar, el riesgo va disminuyendo. La estrategia financiera de o me das 200.000 euros o
nada, no funciona. Hay que ir simulando cmo se comportar la empresa en diferentes
fases, explicando qu vas haciendo en cada fase y cunto dinero necesitars para
superarlas. Y esa estrategia es la que siguen muchos inversores: Si llegas a aqu te meto
tanto y si llegas all te meto otro tanto.
Garca trabaja con los rboles de decisin, que permiten dibujar nodo a nodo (entre 12 y 14
ramas) el valor estimado de una compaa segn se asume una u otra decisin, paso a
paso, con un minucioso anlisis del modelo de negocio (generacin de ingresos, gastos, I+D,
deuda, pagos, cobros, productividades, publicidad, marketing). Es una forma muy eficaz
para analizar y visualizar grficamente en qu momento estimamos que una compaa

puede aumentar su valor si adopta ciertas decisiones. A cada camino se le asocia un peso o
probabilidad de que ocurra.
En los business plan clsicos, sostiene Garca, la gente presupone de inicio que, de cero
hasta la meta que se ha marcado, tiene un cien por cien de probabilidades de xito. Corren
la excel y al final del objetivo que se han marcado ponen 20 millones de euros en 2017 y se
quedan tan tranquilos. Vale ms que estreses tu modelo y que le digas al inversor tus planes
alternativos de por dnde irs si haces esto o aquello otro. Es muy comn que un inversor te
pregunte, por ejemplo, que si en 2014 llegas a lo que has previsto cuntos empleados
necesitars tener? o cunto te tienes que gastar para fidelizar a esos usuarios que has
dicho que vas a tener? Por eso no es suficiente que tengas una cojoidea sino que debes
tener trazado muy bien tu modelo y saber qu va a pasar, qu necesidades financieras vas
a tener si pasa esto o lo otro. Hay que profesionalizar la captacin de dinero. Porque como
dicen muchos inversores serios: Hay dinero, pero no proyectos consistentes. Muchos
emprendedores no son capaces de convertir esas ideas en buenos proyectos porque falta
profesionalidad a la hora de buscar dinero.