Administracion y Gestion Educativa

www.monografias.
com
La administracin y la gestin educativa

Dante Enrique Rojas Linares - danroli70@hotmail.com
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Introduccin
Diferencias de uso en la educacin
Administracin de la educacin
Los siete pecados capitales de la educacin
Enfoques en la gestin educativa
Enfoque sistmico
Enfoque gerencial
Gestin educativa
Cualidades del docente
Planeamiento estratgico
Planeacin integral de los centros educativos
Gestin educativa e investigacin
Investigacin accin y docentes como agentes de cambio educativo
Proceso metodolgico de proyecto de mejoramiento educativo
Proyecto de mejoramiento educativo
Anexos
Referencias bibliogrficas
A. Introduccin
Al iniciar una accin de direccin, el directivo deber desarrollar un estilo de direccin, manejando
equilibradamente las variables: Relaciones humanas y ejecucin de las tareas. Adems, en el proceso
de toma de decisiones, el directivo deber fomentar la participacin de los subordinados. Por eso es
recomendable que el comportamiento del jefe sea el que se adapte a las particularidades de sus
colaboradores (estilo de mando adoptivo).
El tema de los recursos tecnolgicos se refiere a las actividades operativas que materializan y
constituyen la razn de ser de toda entidad educativa es decir, aqullas que persiguen el logro de los
objetivos educacionales. En el sector educativo se denomina a estos recursos aspectos acadmicos o
Tcnico-pedaggicos.
Estos recursos o aspectos, por su misin o naturaleza pueden clasificarse en dos categoras: los que
participan e inciden directa y efectivamente en el quehacer educativo, denominados acadmicos; y los
que coadyuvan y apoyan colateralmente al servicio educativo, de apoyo acadmico.
Entre los primeros, denominados tambin tcnico-pedaggicos propiamente dichos que estn orientados
al desarrollo educativo del estudiante y de la educacin en general, pueden incluirse:
Currculo.
Tecnologa educativa (para algunos, parte del currculo),
Supervisin.
Investigacin.
Orientacin y bienestar estudiantil (tutora)
Proyeccin social (desarrollo comunal, extensin educativa).
Evaluacin pedaggica e institucional, etc.
Nuestro trabajo, expresa en trminos generales una problemtica en las instituciones educativas, pues
algunos directivos descuidan acciones de gerencia o gestin y la toma de decisiones lo realizan al
margen de la participacin de las dems personas, todo lo cual es el origen de muchos problemas en el
campo educativo.
El objetivo principal de la organizacin educacional es de servicio a la comunidad. Los objetivos
secundarios son valores que tratan de adquirir los individuos y grupos de la institucin. Se considera que
la educacin es una comunicacin organizada y continuada, encaminada a suscitar el aprendizaje.
Uno de los aspectos centrales de la reforma de la educacin est relacionado con los factores que
conducen a la realizacin de innovaciones fructferas en los establecimientos escolares y otros lugares
de aprendizaje. Un nmero cada vez mayor de estudios y anlisis sobre esta cuestin establece con
exactitud que el xito de las reformas est vinculado a la participacin del personal docente en la
elaboracin de las mismas e incluso en su puesta en aplicacin. Ahora bien, esas reformas no deben ser
emprendidas por el profesorado y el personal de forma aislada. Cada vez es ms frecuente encontrar en
el orden del da sobre medidas de poltica la nocin de colaboracin para adoptar decisiones. Los
Para ver trabajos similares o recibir informacin semanal sobre nuevas publicaciones, visite www.monografias.com
www.monografias.com
cambios deben adoptarse a todos los niveles del proceso de adopcin de decisiones -- o sea, central,
regional, gubernamental, provincial o municipal/local -- y por todos los actores, ya sean internos o
externos, a saber, los padres de los alumnos, los empleadores, los sindicatos, los dirigentes locales, etc.
B. Diferencias de uso en la educacin
Administracin y la administracin de la educacin constituyen disciplinas profesionales que
comprenden un conjunto de elementos tericos (teoras, enfoques, principios, etc.) inherentes al
funcionamiento de las entidades.
Gestin puede entenderse como la aplicacin de un conjunto de tcnicas, instrumentos y
procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades institucionales.
Gerencia, ms que una funcin o cargo como comnmente se la entiende, es el conjunto de
actitudes positivas que diferencia a quien desempea dicha funcin y que posibilita los resultados
exitosos en la institucin, Ejm. Gerencia Educativa
Estilo y enfoque
Estos dos trminos suelen confundirse. Por ello cabe aclarar que mientras:
El primero es la forma de aplicar las tcnicas y ejercer la autoridad inherente a un cargo,
El segundo se refiere a la forma de entender, analizar o estudiar algn fenmeno o hecho social.
Cuando un enfoque se universaliza y tiene seguidores puede llegar a constituirse en escuela.
C. Administracin de la educacin
Bases tericas
La administracin de la educacin es tan remota como la educacin misma, tanto conceptual como
operacionalmente, no obstante no existen an antecedentes bibliogrficos ni estudios debidamente
sistematizados acerca de su evolucin histrica en cuanto a conceptos, enfoques y tcnicas
aplicadas, lo que nos ha persuadido a trazar determinados lineamientos tericos a partir de la
dcada de los sesenta.
Durante la dcada de los sesenta Knezevich la define como: "proceso social destinado a la
creacin, mantenimiento, estmulo, control y unificacin de las energas humanas y
materiales, organizados formal e informalmente, dentro de un sistema unificado, concebido
para cumplir los objetivos establecidos ...
En la dcada de los setenta un grupo de expertos de la OEA la define como: "proceso de toma y
ejecucin de decisiones relacionadas a la adecuada combinacin de los elementos humanos,
materiales, econmicos y tcnico-pedaggicos o acadmicos, requeridos para la efectiva
organizacin y funcionamiento de un sistema educativo En la misma dcada el peruano Antonio Pinilla ofrece una definicin, bsicamente para el nivel universitario, afirmando que: "consiste
en crear las condiciones fsicas, sociales, culturales y econmicas que faciliten y ayuden en
las tareas de investigar, ensear y aprender que realizan investigadores, maestros y
alumnos".
Una definicin derivada de la administracin general podra expresarse de este modo: Es el
conjunto de teoras, tcnicas, principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema
educativo, a fin de lograr un ptimo rendimiento en beneficio de la comunidad que sirve.
De las definiciones anteriores se pueden inferir algunas categoras conceptuales que es necesario
explicitar:
La educacin es considerada una actividad institucional, por tanto es susceptible de ser
administrada en base a los elementos tericos y tcnicos que proporciona la teora
administrativa (ciencia para algunos).
La educacin, en razn de su amplitud y complejidad, se concibe como un sistema, por
tanto es viable analizarla y administrarla con el aporte metodolgico de la teora de
sistemas.
La administracin de la educacin puede abarcar con las difeerencias del caso tanto el
nivel macroeducativo (sistmico), como el nivel microeducativo (institucional), cuya
responsabilidad corresponde al Estado y a los promotores o directores, respectivamente.
lo que implica el conocimiento indispensable de la teora poltica.
En el caso del macrosistema nos referimos a la administracin educativa nacional,
regional (departamental), municipal (an no desarrollada en el pas), etc., caracterizada
www.monografias.com
por las funciones bsicas de: definicin de polticas, normatividad acadmica y

administrativa, asignacin presupuestal, construccin de edificios escolares, supervisin,
evaluacin, investigacin, etc.
En el segundo, el microsistema, nos referimos a la administracin escolar de uno o
varios establecimientos educativos, caracterizada por la aplicacin de las polticas, el
cumplimiento de las normas, la operacionalizacin del presupuesto y el desarrollo del
currculo que adems son objeto de supervisin y evaluacin, tanto interna como
externa.
Funciones
La administracin educativa realiza funciones complejas y diversas en la medida de la complejidad
del sistema educativo que administra, entre ellas:
o Diseo, desarrollo, evaluacin del sistema educativo.
o Estudios de base para la definicin de objetivos y polticas.
o Formulacin de la normatividad acadmica y administrativa.
o Elaboracin y aprobacin de planes y programas (en base a los objetivos y polticas).
o Determinacin y distribucin de los recursos financieros.
o Administracin integral (formacin, desarrollo y bienestar) (le magisterio.
o Formulacin y adopcin de decisiones estratgicas de trascendencia nacional.
o Control del cumplimiento de las polticas y por lo tanto de los planes, programas,
decisiones y objetivos nacionales.
o Regulacin y supervisin de los sistemas escolares privados.
Por su parte, a la administracin escolar le corresponde bsicamente:
Adecuar y desarrollar los planes y programas formulados en los niveles superiores.
Relacionar el centro educativo con los padres de familia y con la comunidad del entorno.
Acciones de orientacin en su doble dimensin de orientacin vocacional y de desarrollo
personal.
Aplicar un sistema de evaluacin que comprenda al alumno, docentes y a la institucin
en su conjunto.
Servicios de apoyo y bienestar estudiantil.
Conservacin, mantenimiento, seguridad y vigilancia del local, equipos y material
educativo.
Actividades extraescolares de diversa ndole.
Generacin de recursos econmicos adicionales al presupuesto asignado, etc.
El cumplimiento de estas funciones, en ambos niveles, se efecta mediante las funciones
administrativas o gerenciales consistentes en: planificar, organizar, dirigir, controlar, cuyas
caractersticas se resumen en el tem siguiente y son detalladas en captulos posteriores.
Caractersticas:
La naturaleza, diversidad, complejidad y trascendencia de las actividades en torno a la educacin
permite aseverar que su administracin debe caracterizarse por ser:
Planificada, en cuanto que el desarrollo armnico y sostenido de la educacin requiere
de planes de variados horizontes temporales y espaciales.
Controlada, a fin de medir y garantizar el cumplimiento de las actividades acadmicas y
administrativas.
Desconcentrada, para hacer factible la atencin del servicio educativo hasta los lugares
mas recnditos del pas.
Coordinada, en razn de que la horizontalidad de la funcin educativa requiere una
concordancia y armonizacin de todos los sectores y entidades que desarrollan este
servicio.
interdisciplinaria, por cuanto la educacin, al haber dejado de ser actividad de una sola
profesin, requiere del esfuerzo de diversos especialistas.
Dinmica, de manera que la toma y ejecucin de decisiones sea lo ms rpida. flexible y
eficaz posible.
Innovadora, para introducir nuevos mtodos y procedimientos pedaggicos o
administrativos, as como para posibilitar o apoyar los cambios estructurales.
Participativa, para lograr aportes de docentes, alumnos y padres de familia, inclusive de
otros grupos sociales y de la comunidad
www.monografias.com
Siendo la administracin de la educacin una derivacin de la administracin general

consideramos perfectamente viable la aplicacin de sus diversas tcnicas,
procedimientos e instrumentos al campo de la educacin.
Los mbitos de la administracin educativa
La administracin de la educacin se ejerce, obviamente, en toda entidad o mbito jurisdiccional
donde se realice la educacin.
Es indudable que constituye actividad bsica del Ministerio de Educacin y en menor proporcin
de otros sectores. Con fines didcticos podemos establecer tres dimensiones para categorizar
los alcances de esta disciplina, la administracin o gestin educativa.
Podramos inferir que cualesquiera que fuesen los mbitos de accin de la administracin de la
educacin el que tiene un incuestionable predominio es el de la direccin o gestin de entidades
educativas o administrativas tanto a nivel general como en alguna de las unidades operativas
especializadas en materia de administracin curricular de personal, planificacin, supervisin,
control, etc. Un mayor grado de especializacin y experiencia permitira cumplir funciones
especficas de asesora, investigacin y docencia en el rea.
Limitaciones de la administracin educativa
El desenvolvimiento de la administracin educativa en nuestro pas, como posiblemente en otros
pases latinoamericanos, se ve limitado por una serie de problemas de orden econmico,
poltico, estructural, etc.
- De orden econmico:
Los presupuestos siempre resultan insuficientes, agravndose con el uso inadecuado de los
escasos recursos; por ejemplo, los bajos sueldos para el personal docente, que ocasionan
actitudes negativas en su desempeo profesional. Es tambin evidente el desajuste entre el
plan y el presupuesto, lo que no garantiza un desarrollo armnico del sistema educativo. Una
estrategia que podra posibilitar un mejor servicio educativo sera la autonoma econmica
de que podran disfrutar los centros estatales, lo cual le permitira gestionar mejor y generar
ms recursos financieros.
- De orden poltico:
La excesiva influencia del partido gobernante, tanto para nombramientos, creacin de
centros educativos y otras acciones administrativas. De otro lado, la falta de claridad en la
fijacin de polticas educativas o de continuidad en el desarrollo de stas, aun dentro de un
mismo gobierno, dificultan enormemente la gestin institucional.
- De orden legal:
La abundancia de normas, muchas obsoletas o anacrnicas y aun contradictorias, en otros
casos mal formulados o mal interpretados, que conducen a un enfoque burocrtico de la
administracin.
- De orden estructural:
Excesiva centralizacin de responsabilidades en las dependencias del Ministerio de
Educacin, sobre todo a nivel de Alta Direccin. La filia de coordinacin entre dependencias
del propio ministerio y de ste con otros ministerios. Estructuras organizativas poco
funcionales, con procedimientos onerosos, obsoletos y rutinarios con nfasis patolgico en el
papeleo
- De orden personal:
La deficiente formacin del personal; la carencia de personal calificado agravada por los
despidos masivos; la falta de conciencia que la administracin de la educacin es una
actividad especializada, que genera una mentalidad burocrtica en algunos sectores;
nombramientos por consideraciones no profesionales y la falta de estmulos para el
desarrollo de los profesionales al servicio de la educacin, sern trabas que deben ser
superadas si se quiere "modernizar' el sistema educativo.
D. Los siete pecados capitales de la educacin
Formaremos con ellos un nada hermoso ramillete, bajo el ttulo de los siete capitales de la
educacin, a fin de suscitar en algunos educadores el necesario examen de conciencia, el sincero
arrepentimiento y el propsito de enmienda. A continuacin citamos dichos pecados.
1.
LA DOMESTICACION
Desde la infancia y an antes, la sociedad, que es nuestro verdadero seno materno y agente de
educacin, se convierte en domesticadora, adoctrinadora e inculcadora de valores. Partiendo de
www.monografias.com
la perversidad de la naturaleza humana, se llega a imponer al nio toda una serie de

costumbres y actitudes, sin darle el derecho de patalear, tomar posicin ni opinar. Las
estructuras escolares todo lo imponen desde arriba (programas, horarios, profesores, etc.) sin
consultar las reales necesidades e intereses de la gente y de la comunidad de la cual forma
parte.
Est de moda la promulgacin de reformas educativas y estatutos docentes elaborados sin
participacin de quienes son sus agentes, olvidando que la labor educativa, tanto en su
planificacin como en su desarrollo y evaluacin, debe ser obra de las fuerzas vivas de la
sociedad: familia, educadores, jvenes, tcnicos, polticos, etc.
Se pretende prever todo, programar todo y organizar todo rgidamente, ignorando la versatilidad
de las condiciones y reacciones humanas. Se somete a los educandos a digerir un programa
que se les impone, sin consultar sus necesidades e intereses, y que el maestro debe seguir
rgidamente y hacer repetir a sus estudiantes.
Para lograrlo se recurre al autoritarismo, que a su vez fomenta el conformismo, esteriliza la
creatividad y niega el proceso de libre investigacin y anlisis crtico de los hechos.
2. LA REPETICION
Es anlogo el anterior. Partiendo del concepto de educacin como transmisin de conocimientos
y valores, se pretende ajustar al educando dentro de moldes preconcebidos, generalmente
calcados del pasado. Se cree que aquello que dio resultado o fue vlido ayer, lo ser tambin en
el porvenir.
Se niega al hombre el derecho a ser sujeto de su propia existencia y se le frustra en su
capacidad creadora. Se olvida que la ciencia es progreso; que la verdad surge del
cuestionamiento y de la bsqueda, y que el camino de la cultura es el camino de la creacin.
3. LA TEORIZACION
Se dan nociones, se leen libros, a veces se discuten ideas, pero no se aterriza en la prctica. No
se aprende a hacer, a resolver problemas concretos. Se pierde el tiempo en cuestiones
absolutamente intiles para la vida, sin tener en cuenta que aquello que no responde a un
problema vital real, no debe ser objeto de enseanza. Se pasan aos y aos en la escuela, sin
hacer nada til, desperdiciando as las energas juveniles. Muchos programas escolares no
conducen a nada prcticos.
Conocer no es recopilar informacin. La teora debe ser interesante y aplicable; toda teora que
no interese a la vida es intil. El conocimiento tiene su origen en la experiencia. No hay teora
vlida sin praxis vlida. La praxis es el ltimo criterio de la verdad; sta se aprende y se
transmite de modo similar a como se encuentra, o sea, por bsqueda inquieta en contacto con la
realidad.
El anlisis de la realidad vivida vale ms que muchas explicaciones y lecturas. El libro del
estudiante es la realidad vivida, y la energa motora del aprendizaje es su inquietud creadora.
4. EL ACADEMICISMO
Se reduce el proceso educativo a la escolarizacin; y a la escuela, a un conjunto de salones con
su profesor, tablero, tiza y unos alumnos que asisten a clase y responden a exmenes para
obtener ttulos. Olvidase a menudo que la escuela es slo una de las ocasiones y medios de
aprendizaje, y que las clases no constituyen su actividad acadmica ms importante y mucho
menos la nica.
El dilogo personal y en grupo, la investigacin de las fuentes y de la realidad, los trabajos de
laboratorio, las discusiones en grupo, los seminarios, las charlas en la cafetera, los medios de
comunicacin, etc., son instrumentos an ms eficaz de aprendizaje. Se aprende ms expresin
oral hablando ante una asamblea o representando un papel teatral, que participando durante un
semestre en un curso de comunicacin lingstica. Se aprende ms psicologa de las masas
mediante una participacin analtica en una asamblea o manifestacin, que leyendo abundante
literatura al respecto.
Algunos foros estudiantiles son verdaderas ctedras de economa poltica, de filosofa de la
educacin, etc. Tan acadmico es presentar una exposicin de sociologa o de termodinmica
como protestar por la explotacin de los trabajadores o por la falta de gas (elemento esencial de
la termodinmica). A un profesor no debe interesarle tanto aquello que sus estudiantes dirn en
los exmenes, como lo que harn en la va.
Esta vida concreta, a su vez no est hecha sustancialmente de clculo y de matemticas, sino
de problemtica econmica y social. Qu saca un joven con aprobar todos sus exmenes si
despus fracasa en la vida? Qu logra un estudiante con sacar un ttulo, si despus no va a
www.monografias.com
conseguir empleo ni a tener ocasin de aplicar sus habilidades y conocimientos especficos, o si

para lograrlo deber renegar prcticamente de sus condiciones humana y social? Por qu no
preguntarse por la eficacia de los programas y por su utilidad vital? A cuntos esfuerzos intiles
se someten estudiante y profesores!
Cuando muera el academicismo (y est muy vivito y coleando), el sistema escolar a base de
calendario carecer de sentido. Ya no habr cursos ni tampoco niveles, sino grupos de
discpulos. El aprendizaje no se distribuir segn el almanaque sino por tareas. Los salones de
clase podrn permanecer vacos; no as las salas de consulta de expertos, los laboratorios, las
bibliotecas y el campus ecolgico y social de cual taller abierto de aprendizaje.
La enseanza no se dividir rgidamente por disciplinas; se organizar alrededor de problemas
concretos. El acto docente consistir fundamentalmente en enunciar problemas, motivar y
orientar a los discpulos para que ellos, individualmente o en grupos, encuentren su adecuada
solucin. No se darn ttulos sino certificados de cursos e investigaciones hechas. No se
seguirn programas tan rgidamente estructurados como los actuales. As, el profesor no deber
estar a cada rato recogiendo el hilo del programa.
Cuando los estudiantes hayan resuelto un problema, se continuar con otro acto docente. El
profesor no ser tanto un abanico de soluciones, sino ms bien un generador y orientador de
inquietudes.
5. LA BUROCRATIZACION
La burocracia se caracteriza por la impersonalidad, la rigidez y la responsabilidad que genera
toda esa complicada red de trmites y papeleo. Da ms importancia a los medios y tcnicas que
al aspecto humano y a los fines y objetivos.
Se planifica la educacin a la manera de cualquier empresa, con base en tres elementos:
insumos, proceso y productos. Se requieren, pues: profesores, estudiantes, aulas, libros, etc., los
cuales son sometidos a un proceso (seleccin, mtodo, evaluacin) para producir individuos
educados, aptos para desempear un papel dentro de un sistema social, poltico, econmico y
cultural. Se condiciona al hombre y se le automatiza, quitndole su creatividad y dinamismo. Tal
organizacin burocratiza a los educadores, tornndolos en simples empleados establecidos y
haciendo de su profesin slo un medio para el propio sustento, dimitiendo a su misin de guas
sensitivos del desarrollo humano de los educandos, comprensivos de los hechos y situaciones.
Con razn los estudiantes califican tal educacin como impersonal, autoritaria, carente de
experiencias significativas.
6. LA IMPROVIZACION
Se puede pecar por defecto o por exceso. A menudo se crean escuelas cuya posicin
geogrfica y sociolgica y cuya orientacin no corresponden a las necesidades reales de su
conglomerado social. Se adoptan programas escolares carentes de objetivos y sin visin a largo
plazo. Para hacerlo se aducen razones sentimentales o de conveniencia poltica. Comnmente
se toma como paradigma la demanda de profesionales, y se sigue un anrquico criterio
mercantilista.
Se construyen edificios y se promueven programas escolares, pero no se buscan los recursos ni
se forman los educadores. Hoy se sigue un programas y maana otro, sin coherente poltica
educativa y sin una visin futurista y dinmica.
7. LA ELITIZACION
Asistimos a la elitizacin de la educacin a todos los niveles. Se destina a una lite y forma
lites intelectuales y sociales. La planificacin de la educacin es realizada por grupos de
doctos, expertos y tcnicos, teorizante, desconocedores de la realidad educativa, que
subestiman la capacidad de los grupos de estudiantes y educadores. Los programas, hijos de
tales padres, son a menudo tericos y aristocrticos.
El proceso de seleccin, especialmente al nivel universitario, es un verdadero cuello de botella
que hace imposible su acceso a las clases populares. Para hacer esta discriminacin se recurre
cada vez ms al modo suave del tiempo requerido, el horario y las exigencias de medios. As,
los excluidos se convencen ms suavemente de la legitimidad de su exclusin.
Refirindose a los universitarios que se golpean el pecho con sentimientos de culpabilidad
cuando leen las estadsticas relativas al origen social de los estudiantes de la universidad,
Vermot - Gauchy comenta: No se les ha ocurrido que la verdadera democratizacin consiste tal
vez en favorecer el desarrollo de las enseanzas (y programas) mejor adaptadas a las
caractersticas, intereses (necesidades y posibilidades) de los nios provenientes de medios
www.monografias.com
modestos y poco cultivados... Felices entonces las personas modestas que, en su modestia, no
aspiran a nada ms, en el fondo, que a lo que tienen, y bendito sea el orden social que se
cuida de causar su desgracia, al llamarlos a destinos demasiado ambiciosos, tan mal adaptados
a sus aptitudes como a sus aspiraciones.
Los criterios de evaluacin se asemejan a un coladero o a un rgido control de calidad, dirigido a
escoger a unos privilegiados intelectuales para darles un ttulo que les convertir en privilegiados
sociales. Ya afirmaba Jefferson: Mediante las escuelas pblicas, cada ao lograremos rastrillar
una veintena de genios de entre las cenizas de las masas.
La escuela democrtica est en el polo opuesto, consciente de que el porvenir pertenece a
quien sepa reunir en la educacin, las fuerzas de la crtica, de la participacin democrtica y de
la imaginacin con los poderes de la organizacin operacional, cientfica y racional, a fin de
utilizar los recursos latentes y las energas potenciales que residen en las capas profundas de
los pueblos (Edgar Faure).
E. Enfoques en la gestin educativa
ENFOQUE BUROCRTICO
Fundamentos tericos
El concepto de burocracia, segn Weber es una forma de organizacin humana basada en la
racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los fines, para garantizar la
mxima eficiencia posible en el logro de los objetivos de dicha organizacin.
Para establecer las consecuencias de este enfoque en la gestin educativa hemos considerado
necesario resumir previamente algunos de sus fundamentos tericos:
Resaltamos en primer lugar que la burocracia como organizacin se consolida mediante
normas escritas, llegndose incluso a su profusin (papeleo" = burocratismo).
Se basa en la divisin sistemtica del trabajo, es decir, fija anticipadamente los mnimos
detalles de cmo deben hacerse las tareas.
Se establecen los cargos segn el principio de la jerarqua, determinndose con precisin las
atribuciones de cada uno de sus integrantes.
El manejo de las personas (seleccin /ascenso) se funda en la competencia tcnica y la
meritocracia.
Preconiza, particularmente, la especializacin de sus principales directivos en administracin
(gerencia), diferencindola o separndola de la propiedad (promotora, en el caso de la
educacin). En stos se distinguen las caractersticas siguientes:
- El directivo es especialista.
- El directivo es asalariado.
- El cargo es su actividad principal.
- Es nombrado por un superior jerrquico.
- Su mandato es por tiempo indefinido.
- Hace carrera en la organizacin.
- Administra en nombre de los propietarios.
- Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
Otra caracterstica bsica radica en la impersonalidad de las relaciones y de la
administracin en general.
Finalmente, si se establecen reglas, normas tcnicas y procedimientos estndar, es posible
prever plenamente el funcionamiento de la organizacin, tanto en la realizacin de las tareas
como en el comportamiento de sus miembros.
Ventajas y desventajas
La serie (le ventajas que ofrece este enfoque hace que siga teniendo vigencia, entre stas:
La eficiencia, en base a la rapidez en las decisiones puesto que cada uno conoce lo que
debe hacer y las comunicaciones tienen canales claramente definidos.
La precisin en la definicin del cargo, las operaciones y atribuciones, adems ningn cargo
queda fuera de control o supervisin.
La univocidad de interpretacin, garantizada por las normas y reglamentos escritos, impide
distorsiones en la aplicacin.
La uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, la reduccin de
costos y de errores.
La continuidad de la organizacin en base a la rotacin de las personas y a la permanencia
www.monografias.com
de los cargos y las funciones.

La reduccin de fricciones entre el personal, puesto que la distribucin de autoridad y la
asignacin especfica de responsabilidades evita interferencias y superposiciones que casi
siempre originan roces.
La racionalidad, puesto que toda la organizacin se estructura y funciona para alcanzar sus
objetivos.
La constancia, en tanto que las decisiones se repitan mientras se (len las mismas
circunstancias.
En general, un anlisis ms profundo de los alcances de la teora de Weber permite inferir que
existen muchos postulados ventajosos por los (que esta teora resulta til y aplicable a
organizaciones de diversa ndole, incluso a las educativas, sobre todo del sector estatal.
Las limitaciones ms significativas se pueden sintetizar en las siguientes:
Responde a una administracin jerrquica, vertical y rgida en donde las decisiones son
tomadas desde arriba.
Excesiva normatividad o reglamentarismo que condiciona y dificulta la discrecionalidad en el
trabajo.
Primaca de las normas, a travs de las cuales una cpula ejerce control permanente.
El burocratismo (excesivo papeleo) constituye una -entropa del sistema que genera lentitud,
favoritismos y otros vicios.
Al despersonalizar las relaciones, la persona se convierte en simple recurso, por ello es
inflexible y cerrada al cambio.
Por ser demasiado verticalista, resulta contraria a la competitividad y cooperacin propias de
la horizontalidad caracterstica, de las organizaciones modernas.
Las crticas ms significativas provienen de sectores que han tratado de asociar a la burocracia
con el sistema de poder, en los trminos siguientes:
En una organizacin burocrtica, los jefes estn para dominar y los subalternos
para defenderse.
La burocracia constituye un recurso de los indolentes dada la inercia y rutina de

sus procedimientos en perjuicio de los usuarios.
Sirve para proteger a los inseguros, aquellos que no quieren comprometerse ni

arriesgan con sus decisiones.
Es un instrumento de los corruptos que se aprovechan de la complejidad y

frondosidad administrativas.
Permite la manipulacin de quienes concentran el poder.

Estos criterios an son prcticas cotidianas de los funcionarios de entidades educativas,
estatales y no estatales, lo cual refuerza la vigencia de los aportes de este enfoque y la
necesidad de su conocimiento, sobre todo en lo referente al manejo de normas.
Para efectos de la elaboracin es necesario conocer los diferentes tipos de normas que podran
clasificarse siguiendo algunos criterios:
Por el contenido pueden ser:
1) Estructurales, orientadas a crear entidades, servicios (creativas) o simplemente a
organizar (organizativas);
2) Facultativas, que autorizan o permiten hacer algo;
3) Imperativas, que pueden ser prescriptivas cuando ordenan qu hacer prohibitivas
cuando disponen qu no hacer y sancionadoras cuando amonestan frente a
determinadas situaciones.
Por la materia pueden ser constitucionales, que regulan o dan normas bsicas, y
administrativas para la marcha institucional y de las personas.
Por el mbito estn las genricas, por ejemplo, la Ley General de Educacin; y las
especificas, por ejemplo, la Ley de Colegios Particulares.
La gestin educativa y el enfoque burocrtico
Por ser la educacin una de las necesidades sociales bsicas de la poblacin (pueblo), que
habita un territorio (pas) determinado, constituye misin primordial del Estado satisfacer
adecuadamente dicha necesidad. En este sentido, la gestin educativa tiene una fiel expresin
en el contexto de la administracin pblica, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones polticas del Gobierno, que en representacin del Estado ejerce el poder poltico para
realizar el bien comn en beneficio y desarrollo de la sociedad.
www.monografias.com
El anlisis de la imbricacin de la gestin educativa en el contexto de la administracin pblica

puede efectuarse tomando en cuenta criterios de ndole legal, econmica, poltica, sociolgica,
estructural, etc., que les son inherentes.
Desde la perspectiva legal, la gestin educativa, al igual que la administracin pblica, se basan
en un conjunto de normas: leyes, decretos, reglamentos, etc., dictados en muchos casos para
fines comunes a todas las dependencias estatales; as por ejemplo, entre las normas de
aplicacin general comn se pueden citar: las de ndole presupuestario, de adquisiciones (licitaciones) de bienes y servicios, de construcciones, de remuneraciones, etc.; entre las normas
especificas se encuentran la ley orgnica, que prescribe la estructura organizativa del Ministerio
de Educacin, la Ley General de Educacin que norma la estructura, los fines y objetivos del
sistema educativo, la ley del profesorado, etc.
Desde una ptica econmica, la asignacin presupuestaria est determinada por el Ministerio
de Economa y Finanzas, con aprobacin del Congreso de la Repblica, en montos anuales que
varan segn la prioridad que le otorgue el gobierno de turno. En la norma de asignacin del
presupuesto se establecen pautas y plazos comunes para su formulacin, ejecucin y
evaluacin. Huelga decir que el gasto en educacin incluye el subsidio a los centros de
educacin privada, constituyendo el principal rengln de gastos del Estado, y que esta
prestacin siempre resulta insuficiente.
Por razones de ndole poltica es posible inferir que la gestin educativa est inserta en la
administracin pblica, puesto que como funcin social organizada permite ejecutar las
decisiones polticas, ejercidas por el poder poltico a travs del gobierno. Es precisamente
mediante este poder que la administracin pblica puede influir sobre la poblacin (y sta
subordinarse al Estado) para lo cual se reviste de ciertas potestades, siendo:
Reglamentaria: La administracin educativa complementa las normas de nivel superior mediante
reglamentos, estatutos, manuales. Ejemplos: reglamento de primaria, de reasignaciones, de
colegios particulares, etc.
Imperativa: En tanto que sus mandatos constituyen imposiciones para cumplirse. Ejemplos:
matricular, certificar, trasladar, graduar, etc.
Ejecutiva o gerencial: Puesto que por s misma ejerce acciones para cumplir la ley. Ejemplos:
construye aulas, nombra profesores, adquiere material educativo, etc.
Sancionadora: Aplica sanciones para hacer cumplir la norma. Ejemplos: multas, suspensiones,
clausura, etc.
Jurisdiccional: Decide entre los intereses de terceros y los de la propia administracin educativa.
En el plano estructural, al igual que en el resto de la administracin pblica, la educativa se
ejerce en los niveles:
Nacional: a travs del Ministerio de Educacin y de sus organismos pblicos descentralizados
(INC, IPD, Inabec, Concytec, etc.)
Regional o departamental: ejercida actualmente por las direcciones regionales y subregionales.
Local o municipal: ejercida por las UGE a nivel provincial, y de manera todava muy incipiente
por los municipios.
Es decir que la gestin educativa se ejerce tanto en forma centralizada como descentralizada:
Segn estas formas organizativas, los rganos desconcentrados cumplen funciones -por
delegacin- similares a las del principal o central, en tanto que los descentralizados cumplen de
manera muy autnoma una funcin, en cuyo caso se llama descentralizacin funcional (cultura,
a cargo del lNC) o varias funciones a la vez, constituyendo la regionalizacin o descentralizacin
territorial o geogrfica (las regiones).
Finalmente, desde una perspectiva sociolgica es posible identificar en la gestin educativa las
mismas caractersticas de la administracin pblica. As, es posible observar en ella la
persistencia de los tradicionales vicios y comportamientos burocrticos como el denominado
'tortuguismo", el arribismo, legalismo, peculado, coima, servilismo, etc., que han originado el
burocratismo antes referido, tan estudiados por los socilogos, como Carlos Delgado, entre
otros.
Sector y sistema
En la administracin pblica peruana se han institucionalizado dos categoras conceptuales
-sector y sistema- sobre las cuales se han estructurado y se vienen administrando las
actividades del Estado, entre ellas la educacin.
El sector constituye un conjunto -convencional- delimitado de funciones socioeconmicas
homogneas (educacin, salud, etc.), las cuales son orientadas por el Gobierno como ente
www.monografias.com
poltico-normativo. En funcin de este concepto se puede afirmar que la educacin, en cuanto

sector, constituye una serie (le funciones llevadas a cabo por el esfuerzo horizontal de otras
entidades de la nacin, que en conjunto deben conducir al desarrollo educativo del pas.
El sistema administrativo constituye un conjunto armnico e interrelacionado de rganos,
personas, normas, procesos o procedimientos relativos a determinadas funciones generales y
comunes a las diferentes organizaciones de la administracin pblica con la finalidad de
optimizar las relaciones entre los recursos que se utilizan y los resultados que se obtienen.
Como principales sistemas administrativos se pueden indicar los siguientes; aunque ex profeso
dejamos de consignar la norma que rige el sistema y su rgano rector por encontrarse an en
proceso de reestructuracin.
Adems de stos, estn institucionalizados en todas las entidades administrativas y parcialmente
en las educativas, los sistemas de estadstica, informtica, jurdico-legal, comunicacin e
informacin.
En sntesis puede decirse que la educacin constituye un bien colectivo, un derecho natural de la
comunidad, por lo tanto, es obligacin del Estado atender las necesidades de la poblacin, para
lo cual la administracin educativa, en el contexto de la administracin pblica, se constituye en
el instrumento mediante el cual el Gobierno orienta, regula, promueve subvenciona, construye,
financia y supervisa (evala) la educacin nacional, para garantizar un servicio de calidad.
F. Enfoque sistmico
Nociones tericas sobre sistemas
Toda la accin educativa puede concebirse como un proceso mediante el cual los diversos
elementos (profesores, materiales, alumnos, currculo, etc.) se organizan e integran para
hacerlos interactuar armnica y coordinadamente en aras del logro de los objetivos educativos.
Esta concepcin terica permite identificar la educacin y su gestin como sistemas que se
integran con una serie de elementos o factores, cuyas funciones y relaciones entre s buscan el
logro de propsitos especficos y definidos.
Para efectos de realizar un inevitable anlisis descriptivo del sistema educativo nacional, es
indispensable precisar previamente algunos elementos conceptuales de un sistema en s.
Concepto
Una definicin generalizada sintetiza este concepto como el conjunto de elementos
interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar determinados propsitos,
constituyendo un ente total concreto o abstracto. Por ejemplo, un colegio o una universidad
tienen como elementos a los profesores, alumnos, personal no docente, recursos fsicos,
financieros, currculos, etc. los que en armoniosa interaccin permiten lograr los objetivos para
los cuales existen.
Esta definicin destaca dos ideas subyacentes:
a. Cualquier ente o fenmeno real o abstracto puede y debe ser visualizado como totalidad, en
vez de una forma parcial o segmentada de la misma.
b. De esta manera es posible establecer, analizar y comprender mejor las interrelaciones entre
sus elementos interactuantes e interdependientes.
Estas ideas permiten identificar otra categora conceptual, el enfoque sistmico, entendido como
la visin conceptual, una abstraccin o una representacin lgica, de la operacin total de una
institucin, fenmeno o proceso (la educacin, ministerio, instituto, etc.).
El enfoque sistmico como categora analtica permite, por un lado, la representacin mental de
un sistema mediante el uso de modelos, para efectos de anlisis del todo o de las partes en
interaccin con el anlisis de sistemas, identificando problemas y posibles soluciones, a efectos
de lograr el mantenimiento, la autorregulacin o el desarrollo del propio sistema.
Por otro lado, en algunas circunstancias permite concebir nuevos modelos de sistemas, que an
no existen, es decir, invenciones.
El diseo de sistemas puede ayudar a plasmar estos nuevos sistemas.
Por ejemplo, en la creacin de una entidad educativa -que requiere, previamente, (le un modelo
terico o abstracto de cmo debera ser en la realidad.
Es decir que debern abstraerse los elementos constitutivos, las caractersticas, interrelaciones
e interacciones con la finalidad de lograr los propsitos deseados para su establecimiento.
Diseo de un sistema
Un sistema se disea de manera similar a un ordenador, puesto que consta de una unidad de
www.monografias.com
entradas (input-insumos), una unidad central de proceso (CPU) (dispositivo aritmtico + memoria
+ control) y un unidad de salida (output-productos).
G. Enfoque gerencial
Planeamiento educativo
Consideraciones previas
Es universalmente reconocido que toda institucin, sobre todo las educativas, para lograr un
desarrollo armnico y trascendente requieren de la planificacin de sus actividades.
El reconocimiento de la planificacin educativa surge como consecuencia de los fines asignados
a la educacin en el contexto del desarrollo nacional, as como de la escasez de recursos del
erario para ser asignados y la competencia de otros sectores que pugnan por ms recursos
pblicos.
Es tambin consenso internacional que la planificacin educativa aun constituye una actividad
oficial necesaria y obligada, pese a que existe una fuerte tendencia a considerar a la educacin
como un servicio sujeto a las reglas del mercado y que, por tanto, es posible desregular su
funcionamiento para que sea el mercado quien decida su desenvolvimiento.
Concepto
De las mltiples definiciones sobre planificacin educativa sta se puede sintetizar como el
proceso de ordenamiento racional y sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar,
asignando adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales.
La planeacin estratgica
Debe entenderse como un proceso racional y como una actitud intencional para observar y
proyectarse en el futuro deseable y no slo posible de la institucin, para mantener una
concordancia permanente entre los propsitos y metas (filosofa), las capacidades de la
organizacin y las oportunidades que siempre son cambiantes.
En tanto proceso administrativo trata de elaborar un modelo o herramienta de trabajo
institucional, de largo plazo, integrado por la visin valores), misin, objetivos y estrategias
claras, enunciados de tal forma loe definan el perfil de la organizacin que se desea.
PLANIFICACIN TRADICIONAL
Problemas antes que misin
Anlisis causa efecto solucin
Lo hacen los planificadores
Ascendente/sectorial
Incrementales: para el mantenimiento
Continuacin de planes anteriores
Espectro temporal: 1 2 5 aos
Programacin
del
futuro
sin
perspectivas
Es un instrumento para crecer
mayores
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Misin en base a la visin.
Anlisis FODA. Diagrama ISHIKAWA = PARETO
Responsabilidad alta direccin
Descendente: compromete a todos.
Innovativo: para el cambio
Cambios violentos, radicales, motivados por la
competencia, avance tecnolgico, etc.
L/p + 5 aos mediante planes tcticos.
No es una programacin del futuro, sino hacia el
futuro deseado
Es un documento orientador para desarrollar
La escuela como empresa. FARRO, F (1998, 16 19). Cmo puede plantearse el problema
de la administracin de la educacin desde el punto de vista empresarial?. Podemos hacerlo a
partir de tres supuestos o premisas:
a)
La educacin debe organizarse como entidad productiva y debe tender al
logro de ptimos resultados en la combinacin de los factores de la produccin. De esta
forma la educacin podr ser una empresa social rentable. (TAWFIK, 1984).
b)
La educacin es uno de los sistemas que debera aplicar a gran escala el
enfoque cientfico sistmico para hacerla ms efectiva, ms humana y ms sociales
(LIZARRAGA, 1978: CAPELLA, 1993).
c)
El enfoque de sistemas aplicado a la educacin se convierte en un
instrumento til para la planificacin y gerencia de sistemas de accin educativa.
(KAUFMAN, 1977, BLOCK, 1980).
La idea de empresa educativa est presente en muchos tratados de organizacin educativa y su
preocupacin se centra en incrementar la eficiencia y eficacia de las instituciones educativas
gracias a una buena gerencia y al control de calidad.
www.monografias.com
La administracin viene a ser un sistema, es decir, un conjunto de rganos, normas, procesos y

procedimientos relativos a las funciones que se ejercen en la conduccin de instituciones y que
tiene por finalidad optimizar esa conduccin obteniendo el mejor beneficio posible de los
recursos con que se cuenta.
BENNO SANDER (1984) propone un paradigma multidimensional de la administracin de la
educacin a partir de tres supuestos bsicos:
a)
Los fenmenos educacionales y los hechos administrativos son
realidades globales constituidas por dimensiones o planos multicntricos.
b)
En el sistema educacional existen dimensiones intrnsecas de naturaleza
cultural y pedaggica al lado de dimensiones extrnsecas de naturaleza poltica y econmica.
c)
El ser humano, como ente individual y social, polticamente engranado
en la sociedad, constituye la razn de ser de la existencia del sistema educativo.
A partir de estos presupuestos SANDER elabora su paradigma con cuatro dimensiones
interactuantes. ECONMICA, PEDAGGICA, POLTICA y CULTURAL, correspondiendo a cada
dimensin un criterio administrativo predominante: EFICIENCIA EFICACIA - EFECTIVIDAD y
RELEVANCIA, respectivamente.
1) La dimensin ECONMICA est definida por la eficiencia en la utilizacin de los recursos e
instrumentos tecnolgicos, bajo el imperio de la lgica econmica: preparacin
presupuestaria, planificacin fsica, organizacin curricular, contratacin de personal,
provisin de equipos y material tecnolgico.
2) La dimensin PEDAGGICA de la administracin refiere al conjunto de principios,
escenarios y tcnicas educacionales intrnsecamente comprometidos con la consecucin
eficaz de los objetivos del sistema educacional.
3) La dimensin POLTICA tiene en cuenta fundamentalmente la situacin del medio y las
exigencias del derecho administrativo, tanto en el aspecto doctrinario, es decir, referente a la
sistematizacin de leyes y principios jurdicos, como en el aspecto puramente legal, referente
a la existencia de leyes que regulan la actividad educativa del estado y de la sociedad como
un todo.
4) La dimensin CULTURAL envuelve los valores y las caractersticas filosficas,
antropolgicas, biolgicas, psicolgicas y sociales de las personas que participan del
sistema educacional y de la comunidad en la cual l funciona. Desde esta dimensin la
administracin ser relevante en la medida que ofrezca las condiciones que permitan
promover la calidad de vida humana asociada en esa comunidad.
Los criterios para evaluar la gestin administrativa son:
1.
La EFICIENCIA (consecucin de resultados de acuerdo con una economa de tiempo y
recursos). Grado de cumplimiento de los objetivos educativos y operativos del sistema,
medido con relacin a los recursos comprometidos en su consecucin. Un sistema eficiente
es el que logra el cumplimiento de sus objetivos con un mnimo de recursos y con niveles
predeterminados de calidad.
2.
La EFICACIA (capacidad de lograr los objetivos previstos). Capacidad de producir un
resultado. En lo que se refiere a los mtodos educativos el resultado o efecto deseado es la
transmisin y la asimilacin de un mensaje educativo.
3.
La EFECTIVIDAD (impacto pertinente de los logros en funcin de las expectativas
existentes en el contexto social. Grado en el cual la administracin alcanza sus fines y
objetivos organizacionales.
Estos aportes, incorporados crticamente a la concepcin sistmica del trabajo educativo,
pueden facilitar que la administracin de la educacin sirva a los fines de desarrollo integral del
pas con objetividad, sensibilidad y eficacia.
CMO GERENCIAR LA EDUCACIN CON EL MTODO DEMING. Indudablemente que la
metodologa desarrollada por Deming constituye una buena alternativa para el mejoramiento de
la calidad educativa. Para lo cual debemos aplicar los 14 pasos que siguen:
1.
Generar constancia en el propsito de mejorar el servicio educativo. El nfasis del
quehacer educativo debe ser el desempeo exitoso de los alumnos en y ms all del
colegio. Es necesario definir este xito y generar un compromiso con el mejoramiento del
servicio, y con el xito.
Actualmente los objetivos y metas se formulan con amplitud y gran vaguedad y de tan
largo plazo que no generan compromiso, ni se sabe si el producto educativo es bueno o
malo.
www.monografias.com
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Es necesario que cada centro educativo formule claramente aquellos objetivos y metas
valiosas que constituyen su forma de calidad. Estas metas unificadoras deben generar una
forma comn de vida, una cultura de calidad del colegio.
La satisfaccin de los usuarios del servicio educativo. Son varios los usuarios de la
educacin: padres, alumnos y comunidad local. Se sugiere ampliar la educacin centrada
en el colegio hacia una educacin centrada en el xito de los alumnos. Habr que rechazar
las ideas de aceptar un porcentaje alto de estudiantes fracasados, reemplazndola por el
esfuerzo de generar conciencia de calidad para prevenir fracasos.
Dejar de depender de la inspeccin masiva como mecanismo de control de calidad.
Deming dice que la inspeccin masiva es administrar para el fracaso ya que sta consiste
en revisar los artculos sin tener en cuenta cmo producirlos mejor en la educacin esta
regla significa dejar de evaluar profesores y aprendizajes por cumplimiento de horarios,
pruebas de conocimiento enciclopdicos, etc., y aumentar la evaluacin de dominio de
destrezas y conocimientos de ms alto orden, usar la autoevaluacin, la evaluacin de
grupos de pares, la evaluacin del poder aplicar lo aprendido en la vida real. Adems hay
que maximizar la calidad durante el proceso y prever logros de xito ms que preocuparse
por los fracasos.
Maximizar el aprendizaje, enfatizando resultados ms que entradas y procesos. En el
colegio se debe terminar con la prctica de reforzar o recompensar el rendimiento en la
sala de clases (va pruebas escritas u orales) e ir hacia una recompensa de la
comprensin total y los logros generales con otras personas. En vez de enfocar solamente
los logros en cursos o materias, debemos buscar resultados ms amplios. Buscar mtodos
y materiales que contribuyan al mximo aprendizaje, no necesariamente aquellos que son
los ms usados o ms baratos.
Mejorar constantemente y por siempre la calidad del servicio. Hay que ir definiendo
estndares de calidad del servicio a los clientes internos, los alumnos. Mejorar la
metodologa y eficacia del proceso de enseanza-aprendizaje para que lleve al dominio
pleno de lo aprendido.
Instituir mtodos modernos de entrenamiento para el personal docente y directivo.
Estos mtodos estarn basados en conceptos de mejoramiento de los factores que
contribuyen a la calidad de los resultados, no simplemente al mejoramiento de
procedimientos. Hay que ensear a conceptuar el sistema de educacin y sus resultados a
largo plazo, en vez de mejorar la capacidad de pasar la materia. Los actuales mtodos de
perfeccionamiento no estn de acuerdo a los requerimientos reales para lograr calidad.
Siguen la misma forma y miden cantidad (de horas de clases, de horas de asistencia, etc.)
y no existen formas de evidenciar la calidad.
Tener lderes y no jefes. Supervisando el mejoramiento continuo e incesante a travs de
liderazgo, sustituyendo organizaciones jerrquicas por sistemas de cooperacin,
colaboracin y completacin. Es fundamental que los administradores educacionales
abandonen la prctica de ejercer el poder y no el liderazgo. El director debe siempre
promover el liderazgo fundamental impulsando un clima de real colaboracin y creatividad
donde cada miembro del personal sienta que puede aportar sus ideas al largo de las
metas de calidad.
Erradicar el temor para que todos trabajen eficientemente. No culpar a los que
asumieron riesgos si stos tuvieron como fin el mejoramiento de la calidad de los
resultados. La rigidez excesiva de los reglamentos del sistema educativo debe ser
creatividad de parte de los profesores. Los temores estn ligados ms bien a inestabilidad
en el empleo, a los controles burocrticos y a la evaluacin del desempeo, y no al logro
de calidad.
Institucionalizar el trabajo en equipo. Eliminar barreras organizacionales entre
departamentos, asignaturas y materias para fomentar ms trabajo en equipos, ms
materias interdisciplinarias, ms comprensin global de lo aprendido. Actualmente hay una
parcelacin de lo enseado debido a una concepcin de cada materia como feudo. Se
debe estimular la articulacin y complementacin entre las materias.
Eliminar metas numricas arbitrarias e inflexibles. No trabajar solo para obtener
buenos calificativos sino para comprender verdaderamente y ser eficaz. Eficacia, es poder
aplicar lo aprendido en la vida real, es ms importante que asistencia y cumplimiento de
reglas. Hay que eliminar currculos basados en guas, reglas y estndares inflexibles,
www.monografias.com
rgidos y arbitrarios. Se debe recoger datos para promover el desarrollo de la verdadera

auto-eficacia, la comprensin profunda de lo aprendido, el uso de destrezas mentales de
ms alto orden como aplicacin de reglas y principios en la identificacin y resolucin de
problemas y en el desarrollo de la creatividad.
11. Reemplazar la administracin por cifras por el mejoramiento incesante. No
administrar por horas de clases y para lograr promedios superiores de once y un
porcentaje de promocin de 75% sino en bsqueda de la comprensin profunda de lo
aprendido y la verdadera auto-eficacia. Es decir, no slo emplear estndares de cantidad,
sino fundamentalmente de calidad, de tiempo y de costo-beneficio.
12. Permitir que las personas puedan sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar barreras
que le impidan al docente sentirse orgulloso por su labor. Actualmente los profesores ven
pocos estmulos en su trabajo. Negocian sobre la base de horas dictadas y no en qu y
cunto aprenden los alumnos. Los profesores deben actuar y evaluar en trminos del xito
de los alumnos. El orgullo por la labor es la propia sensacin de auto-eficacia.
13. Implementar educacin y recapacitacin permanente. Se debe implementar educacin
y recapacitacin para todos como parte integral del sistema educativo. La capacitacin
estar basada en cmo conseguir resultados a largo plazo.
14. Participacin total de toda la organizacin. Crear una estructura que impulse los trece
principios anteriores. Como muy dice Clifton Chadwick, en la educacin el nudo ms
complicado es encontrar una estructura organizativa que impulse y facilite el mejoramiento
de la eficacia del sistema.
ALVARADO, O. (1999). Dice, en relacin al desarrollo de los dems procesos acadmicos
existen actividades administrativas y recursos comunes, cuya aplicacin es competencia de los
directivos de todos los niveles jerrquicos, sta deber realizar:
La formulacin de polticas, en relacin con la importancia, pertinencia o viabilidad de las
mismas.
La organizacin (personas, oficinas, normas, etc.), a travs de la cual se deba conducir la
investigacin.
La seleccin, remuneracin y control del equipo de investigacin, a cargo de cada proyecto.
La asignacin presupuestal y los dems recursos, con criterios de optimizacin.
La bsqueda de fuentes de financiacin, como podran ser los convenios, la cooperacin
internacional, etc.
La aplicacin y difusin de los resultados inherentes a todo trabajo de investigacin.
De la misma manera, es necesario tener en cuenta que el administrador es responsable de la
proyeccin social, determinando:
La organizacin (unidad o persona) encargada de tales tareas.
La definicin de reas funcionales en las cuales desarrollar estas tareas, dada la diversidad
que abarca la proyeccin a la comunidad.
La ubicacin de mbitos geogrficos o segmentos de la poblacin hacia donde orientar las
tareas.
Establecimiento de convenios para acciones conjuntas.
Generacin de fuentes de financiacin.
Evaluacin, etc.
Entre los segundos, denominados tambin servicios acadmicos que ayudan a los primeros,
pueden considerarse:
Registro y control de:
- Alumnos: matrcula, asistencia, desarrollo de clases, de calificaciones parciales y finales,
movimiento de alumnos, ca1endario escolar, organizacin del horario, carpetas
personales y fichas personales de diversa ndole, (base de datos), etc.
- Profesores: Files de profesores, actas de consejos directivos, de junta general de
profesores.
- Otros: registros contables (caja chica), inventarios, registros presupuestales
(inversiones), toma de posesin de cargo de personal, libro de visitas en especial ce la
supervisin, etc., aunque la gestin de estos dos ltimos sea (le responsabilidad ~ la
unidad administrativa especfica.
Servicios al estudiante, que dependiendo de la capacidad instalada ce la entidad

pueden ser: mdicos, asistenciales, nutricionales, recreacionales, etc.
www.monografias.com
Produccin del material educativo, en cuanto al diseo, insumos a utilizar, instalaciones,

prototipos, y otros derivados de la tecnologa educativa utilizada.
Servicios de prctica y empleo, sobre todo en los niveles ce mando medio y superior.
Servicios de informacin y documentacin, manifestados en el manejo secretarial de la
correspondencia, de los archivos, mensajera, la orientacin a los usuarios, etc.
Estadsticas de servicios educativos: matrculas, xito y fracaso escolar, desercin,
ausentismo y diversos indicadores que sean necesarios procesar.
Dependiendo del escaln administrativo las funciones, en relacin con las actividades o
aspectos de cada categora, pueden diferenciarse con mucha precisin; as, al nivel nacional o
central (Ministerio de Educacin) le corresponde la misin de disear, normar y fijar polticas, en
tanto que al nivel de base (centros y programas educativos) le corresponde la operatividad o
aplicacin de lo normado en los niveles superiores, con tendencia a su innovacin.
Sobre estas funciones o actividades especializadas al director o administrador escolar le
corresponder cumplir la misin de fijar polticas de accin, la coordinacin de esfuerzos del
personal especializado, la asignacin de recursos y el control de su ejecucin para lograr que se
lleven a cabo en forma eficaz en beneficio del desarrollo educativo institucional.
Sobre estas funciones considero que el director posee bastante informacin, tanto por formacin
como por experiencia profesional y tambin por la reglamentacin especfica pertinente, lo cual
nos releva de un anlisis detallado; no obstante, considero que uno de los aspectos que merece
ser destacado por su imprescindible e imperiosa necesidad de aplicacin, sobre todo en los
centros educativos estatales, es el referente al espectro de actividades o tareas relacionadas con
los servicios estudiantiles.
H. Gestin educativa
LOS CAMBIOS EN EL CONCEPTO DE GESTIN
Tradicionalmente, el concepto de gestin se asociaba a un campo de la administracin,
fundamentalmente de empresas. No era de uso comn el asociar la gestin a las polticas pblicas y
raramente se hablaba de "gestionar" la educacin.
Los cambios en el concepto de gestin, tienen su origen en las transformaciones econmicas,
polticas y sociales a que ha dado lugar la revolucin tecnolgica y que han transformado el campo
de la organizacin de las instituciones. La dbil teorizacin de lo que se entiende por gestin en el
campo de la educacin hace que, a menudo, esta se circunscriba a la gestin de los recursos,
dejando de lado la diversidad de mbitos propios del actual campo de la gestin escolar.
Casassus plantea que, entre los rasgos diferenciadores de la transformacin institucional, se
encuentra la prdida del monopolio de la escuela sobre la transmisin del conocimiento
(particularmente, con la emergencia de la revolucin de las comunicaciones); la aparicin de nuevos
actores sociales vinculados a la educacin, tales como las comunidades locales, los sectores
productivos, polticos, entre otros; la concepcin de poltica curricular, basada en contenidos mnimos
y fundamentales que deben ser contextualizados por el centro educativo.
Este fenmeno, predominantemente, est marcado por el proceso de desconcentracin y
descentralizacin del sistema educativo, lo cual conlleva una multiplicacin de las instancias con
responsabilidades de ejecucin en todos los niveles, lo que hace que la tarea de la gestin de los
establecimientos, resulte extraordinariamente compleja. Estos cambios, a su vez, plantean un
profundo desafo al sistema educativo en cuanto a desarrollar la capacidad de las unidades
educativas, de procurar una educacin til, relevante y pertinente para mejorar las condiciones de
vida de la comunidad en las que estn insertas.
Namo De Mello, seala que "hemos avanzado lo suficiente para saber que la superacin de los
impasses de la educacin en Latinoamrica depender menos de afirmaciones doctrinarias y ms de
desarrollar nuestra capacidad de conducir el proceso educativo para responder a los intereses de los
sectores mayoritarios de la poblacin". Y agrega..."podemos hoy reafirmar de que esta capacidad de
gestin debe tener en la escuela su punto de partida y de llegada".
El nuevo concepto de Gestin Escolar. Mltiples son las definiciones que actualmente se acuan
sobre este concepto. Seleccionamos, por su claridad y poder de sntesis, la que elabora Pilar Pozner,
en su reciente libro sobre este tema.
Gestin Escolar es el conjunto de acciones, relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo
de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en - con
www.monografias.com
- y para la comunidad educativa". El objetivo primordial de la Gestin Escolar es centrar, focalizar,

nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos.
Cules son, entonces, los desafos que se plantean a la Gestin Escolar?
El gran desafo de la Gestin de la Educacin est definido por el paso de un sistema centralizado y
jerrquico, a un sistema en el cual se tiende hacia una descentralizacin a nivel comunal, con la
intencin de llegar a un desarrollo local del sistema educativo, siendo en el establecimiento donde se
determina la forma en que se introducen las intervenciones educativas.
Si bien sta es la intencionalidad imperante, an est lejos de llegarse a una autonoma del centro
escolar.
As, el principal desafo es tomar conciencia de que todo aquello que ocurre cotidianamente en la
escuela, requiere ser articulado en torno a lo que, de aqu en adelante, llamaremos un esfuerzo de
Gestin Integral de la educacin.
Gestin Integral:
Considera todas las actividades que estn implicadas en la marcha o gestin cotidiana de la escuela:
las actividades de enseanza aprendizaje; las administrativas; las que se realizan con la comunidad;
las de organizacin para desarrollar ciertas funciones; las que se realizan con las instancias
municipales, provinciales y centrales y con otras escuelas; y, considera tambin, las normas y
prcticas de convivencia entre los distintos miembros de la comunidad escolar; y Articula todos los
proyectos de innovacin que est desarrollando la escuela en torno a los aprendizajes de los
alumnos.
Esta nocin de Gestin Integral, aparentemente simple, cobra toda su complejidad al contrastarla
con las mltiples intervenciones que se han introducido en las escuelas en los ltimos aos. En
efecto, ha existido un gran esfuerzo, por parte de las autoridades educativas, as como de otras
instituciones, respecto a promover proyectos destinados a mejorar la calidad y la equidad de la
educacin bsica, esfuerzo que se ha extendido a la educacin media. As, se instauraron los
Proyectos de Mejoramiento Educativo, los Talleres de Aprendizaje, las Aulas Tecnolgicas, el
Proyecto de Prensa y Educacin, de Prevencin de Consumo de Drogas, entre muchos otros.
Cada uno de estos proyectos debe competir con los dems para lograr la disponibilidad de tiempo y
esfuerzo de los profesores para desarrollarlos.
La propuesta de Gestin Integral de la Educacin pretende facilitar que los docentes articulen los
distintos mbitos de su quehacer educativo y contribuir, as, a crear las condiciones para que los
profesores logren reflexionar en profundidad sobre su quehacer profesional y proyectarla en su
Proyecto Educativo Institucional.
GESTIN EDUCATIVA EN EL CENTRO EDUCATIVO
La Gestin Educativa en el Centro Educativo es el conjunto articulado de acciones de conduccin de
un Centro educativo a ser llevadas a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el
Proyecto Estratgico Institucional (PEI).
Las acciones de conduccin deben estar planificadas. En ellas se debe prever e identificar las
estrategias necesarias para convertir lo deseado, valorado y pensado en realidades educativas.
La gestin educativa se enmarca dentro de un proceso de planificacin estratgica, para lograr las
propias capacidades del centro educativo.
En la Gestin Educativa encontramos diferentes dimensiones para su aplicacin, uno de ellos se
refiere a los procesos de gestin educativa sobre este tema ARENAS ARANA, M. E, manifiesta que
los procesos de gestin son el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin, direccin de la
ejecucin, control y evaluacin, necesarios para el eficiente desarrollo de la accin educativa, estas
acciones son:
Planificacin. La autora indicada, define como un proceso de ordenamiento racional y sistemtico
de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los recursos existentes, para
lograr los objetivos educacionales.
Organizacin Segn ALVARADO OYARCE, O, describe a la organizacin como funcin del proceso
administrativo que consisten en la clasificacin de actividades, para asignar a personas para su
ejecucin, mediante el uso de recurso, con el fin de lograr los objetivos institucionales.
Direccin El autor CALERO PREZ, M, dice que esta funcin pretende orientar e influir en el
comportamiento de las personas, en la direccin se aplican, con mayor precisin los aportes de la
ciencia de la conducta.
Coordinacin Para ALVARADO OYARCE, considera que constituye una de las tcnicas inherentes
a la funcin de direccin, con las cuales se gerencia entidades educativas.
www.monografias.com
Control CALERO PREZ, M, dice que es la medida y la correccin del desarrollo de las actividades
programadas, para asegurar que los objetivos y planes de la institucin se cumplan.
a.
Criterios para lograr una buena gestin educativa
ARANA, M. E. (1998, 75) Manifiesta que cuatro son los criterios para lograr una buena gestin
educativa, estos criterios son:
a. Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas, y objetivos, creando las
condiciones necesarias para su cumplimiento.
b. Desarrollar una cultura democrtica y eficiente con responsabilidades definidas dentro de las
escuelas, con autoridades que promuevan y potencien sistemas de participacin y
comunicacin.
c. Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla con sus
funciones para lograr las metas y objetivos sobre los que se han tomado acuerdos.
d. Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para identificar logros,
deficiencias y soluciones creativas que la optimicen.
b. Consideraciones sobre gestin o gerencia educativa
ARANA, M. E. (1998, 76 77) Considera que la nueva gestin y administracin educativa que
realizan los Directores con la expedicin de la R. M. 016 96 ED y otras normas
complementarias, reclaman su modernizacin y su manejo gerencial concordante con las
polticas de desarrollo social y econmico. Hay necesidad de cambio en la administracin
educativa que coadyuve a obtener una educacin con calidad.
A travs de la R. M. 016 96 ED se hace un esfuerzo para que el escalafn funcional de
Direccin del C.E., tenga todas las caractersticas de modernidad y gerencialidad.
El criterio empresarial ha sido facultad slo de los colegios privados en desmedro de los centros
educativos estatales, por ende han permanecido pauperizados. Ello plantea una modernizacin
de la educacin e incluso del propio concepto de escuela.
El Director debe ocupar su verdadero lugar por el delicado rol protagnico que est llamado a
cumplir.
El Director es fundamentalmente un conductor y organizador de voluntades y para cumplir su
funcin necesita tener una autoridad legtima. Las caractersticas e identidad que asume el
director van a marcar el tipo de gestin que se realice y el tipo de proyecto educativo que se
construya.
Los centros educativos pueden caer en el desorden y anarqua cuando la conduccin no es
clara, producindose el conflicto si la Direccin se ejerce con autoritarismo y prepotencia. El
desafo de un Director es ser eficiente en la gestin y democrtico en la conduccin.
Un Director es el que concreta, convoca, armoniza; en otros momentos dirige, orienta, hace
respetar y cumplir los acuerdos.
Es bueno por eso concebir la autoridad del director como la mxima de u n equipo directivo de la
escuela, que tiene definida su organizacin y dentro de ella los cargos y funciones de cada uno.
Se postula un modelo productivo para la Educacin Peruana, ello implica la presencia de
Directores Gerentes, que hagan de su realidad educativa, la clula viva que irradiar la fuerza
necesaria para que partiendo de su desarrollo, avance hacia su comunidad e impulse el
desarrollo nacional.
El posicionamiento del Director Gerente se ir incrementando en la medida que logre su
capacitacin al ms alto nivel y responda a la envergadura de su cargo. El posicionamiento es el
smbolo de un marketing educativo.
c. Componentes de la gestin educativa
ARANA, M. E. (1998, 77) Refiere que hay muchos componentes o elementos que forman parte
de la gestin educativa en la escuela. Dada la importancia que tiene cada uno en si mismo, no
debemos descuidar su formulacin.
d. Principios de la gestin
ARANA, M. E. (1998, 78 - 79) Manifiesta que los principios de la gestin son:
1. Gestin Centrada en los Alumnos. La educacin de los alumnos es la razn de ser, el
primer y ltimo objetivo de una institucin escolar. Por tanto, todas las acciones de
conduccin o Direccin deben ser canalizadas para lograr este objetivo institucional. La
organizacin, las reglas, los procedimientos, el sistema de control y acciones cotidianas no
deben contradecir los fines y objetivos establecidos en su Proyecto Educativo Institucional.
www.monografias.com
2. Jerarqua y Autoridad Claramente definidas. Permite garantizar la unidad de accin de la

organizacin, en la cual la direccin ejerce funciones, como tal: dirige, impulsa, ordena, sin
disminuir las competencias propias de cada instancia.
3. Determinacin Clara de Quin y Cmo se Toman las decisiones. Esto significa
determinar la responsabilidad que le corresponde a cada persona, estamento, comisin y
equipo en la toma de decisiones y en sus resultados.
4. Claridad en Definicin de canales de Participacin. Para que la participacin de los
miembros de la comunidad guarde coherencia con los objetivos institucionales, se debe
establecer sistemas bien definidos. Cada miembro debe conocer las formas, los momentos
de su participacin y la contribucin coherente que sta debe tener con los objetivos
institucionales. Saber dnde, cundo, cmo, por qu participar y qu resultados puede
esperar.
5. Ubicacin del Personal de Acuerdo a su Competencia y/o Especializacin. Se refiere a
la necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada persona, para
considerar su ubicacin en lugar en que tendr mejor rendimiento y realizacin, lo cual
contribuir a optimizar el funcionamiento de la organizacin.
6. Coordinacin Fluida y Bien Definida. Establecer instancias de coordinacin gil y
oportuna, mejora la sincronizacin de acciones, evita esfuerzos innecesarios y permite una
mejor accin conjunta.
7. Transparencia y Comunicacin Permanente. Todas las acciones que se realicen a nivel
de centro educativo deben ser conocidas por los miembros de la comunidad, de ah la
necesidad de contar con mecanismos de comunicacin esto contribuir a tener un clima
favorable de relaciones, evitando sospechas, malentendidos y acusaciones innecesarias.
8. Control y Evaluacin Eficaces y Oportunos para un Mejoramiento Continuo. El control
debe proporcionar informacin que oriente de manera oportuna las decisiones y asegure la
direccin que tomen las tareas en funcin de los objetivos institucionales.
Principios para gestin de centros educativos. FARRO, F. (1998, 29 33) Manifiesta que los
principios para la gestin de centros educativos son:
1. Principio de la Misin Educativa. Implica la intervencin de una entidad educativa que
organice la situacin de aprendizaje y/o un personal docente que trabaje (remunerado o
voluntario) encargado de organizar conscientemente la comunicacin. Para obtener eficacia
y economa es necesario jerarquizar los objetivos de la organizacin. Los objetivos deben
ser complementarios, coherentes y convergentes. Deben extenderse al corto, mediano y
largo plazo.
2. Principio de Unidad. La organizacin escolar debe responder en un sentido convergente o
de unidad de esfuerzos y de propsitos. Para que una organizacin exista y sea eficaz, a la
vez, es preciso que la actividad de varias personas, desarrollada conjuntamente, responde a
ese sentido de unidad; que las energas de cada uno puedan ser aprovechadas en una
misma direccin, con vistas a un fin comn.
3. Principio de competencia o especializacin funcional. Capacidad y competencia en una
institucin; la primera se refiere a la medida de facultades, derechos y posibilidades que la
institucin escolar como entidad, tiene para el cumplimiento de sus fines; la competencia es
el crculo de atribuciones que se distribuyen los distintos rganos, en virtud de la
especializacin o del criterio de gestin ms eficientes.
4. Principio de jerarqua o de autoridad. No supone una supremaca omnmoda de los
rganos de mayor nivel de responsabilidad sobre los dems, sino que cuantas facultades se
les atribuyen han de entenderse ejercitables sin merma de las competencias que son
propias de cada rgano, y segn las leyes y las normas estatutarias especficas de cada
centro que las regulen.
5. Principio de coordinacin. Henry Fayol deca que coordinar es establecer la armona entre
todos los actos de una organizacin, de manera que se facilite con ello el funcionamiento y el
xito; es dar a la ordenacin de cada funcin las proporciones que convenga para que pueda
desempear su papel de forma segura y eficaz. Cuando existe coordinacin en una
organizacin, cada funcin y cada servicio marchan sincronizadamente; las atribuciones
estn estructuradas y repartidas convenientemente; las operaciones se realizan con orden y
seguridad; en cada servicio las divisiones y subdivisiones estn debidamente informadas de
la actividad que les corresponde; el programa de actividades de los diversos servicios se
www.monografias.com
desarrolla simtricamente en una armona de objetivos con las circunstancia ; rganos y

servicios actan sincrnicamente con el orden y el ritmo que convenga a cada caso y la
indispensable unidad teleolgica de la organizacin se halla asegurada.
6. Principio de liderazgo eficaz. El lder eficaz es dinmico, responsable y comprometido con
una escala de valores. Los lderes no slo motivan a los subordinados a satisfacer sus
propias metas y necesidades personales, sino tambin en la realizacin de los objetivos
deseados para la organizacin. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no
serlo para otro; vara segn la organizacin, las personas y las tareas. Los lderes
carismticos y msticos de la empresa educativa pueden ser un medio importante de resolver
el conflicto en los objetivos y en la superacin de las restricciones.
7. Principio de participacin. Un alto grado de participacin directa de empleados interesados
y responsables incrementar la eficiencia de stos. Para mejorar el grado de participacin en
una organizacin escolar se deben elaborar programas de capacitacin pata satisfacer
necesidades de los distintos estamentos de la organizacin.
8. Principio de toma de decisiones estratgicas. La toma de decisiones es el centro de las
funciones que constituyen el proceso administrativo. Administrar, es saber tomar decisiones
y ponerlas en accin desde el punto de vista de un gerente, el proceso de toma de
decisiones se puede definir como una serie de pasos que comienzan con un anlisis de la
informacin y culminan en una resolucin, una eleccin entre varias alternativas existentes, y
verificacin de la alternativa que se elige (ahora y en cierto tiempo en el futuro) para resolver
el problema en cuestin.
9. Principio de planeacin estratgica. El planeamiento estratgico ayuda a reducir la
incertidumbre. La planeacin estratgica es el proceso de seleccionar metas de una
organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los objetivos que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de mtodos para poner en prctica las
polticas y programas estratgicos. El proceso de planeacin debe ser conducido por la alta
direccin por que esta es la responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin.
Debe alcanzar a todos los niveles de la organizacin; debe ser adaptable a todas las
condiciones cambiantes. La estrategia en el Centro Educativo debe ser formulada por el
Equipo de Gerencia en la mesa de conferencias.
El juicio, la experiencia, intuicin y discusiones bien orientadas constituyen la clave del xito.
El planeamiento estratgico es un proceso de aprendizaje permanente. Con el tiempo
aprendern sobre las amenazas y oportunidades del ambiente y los planes resultantes,
pueden volverse ms formales y refinados.
10.
Principio de control eficaz. El proceso de control mide el avance y permite a los
gerentes detectar a tiempo las desviaciones del plan para tomar medidas correctivas antes
de que sea demasiado tarde. Con frecuencia, varias personas desempean las funciones de
planeacin y control, pero deben comunicarse entre s a fin de que ambas funciones se
realicen bien. El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de
desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de
la informacin, para comparar el desempeo real con esos niveles determinados de
antemano, para determinar si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las
medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma
ms eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. La gerencia del
centro educativo debe ser capaz de extraer informacin administrativa y acadmica para
controlar las operaciones presentes y futuras.
e.
Procesos de gestin
ARANA, M. E. (1998, 79 - 80) Considera que los procesos de gestin son el conjunto de
acciones de planeamiento, organizacin, direccin de la ejecucin, control y evaluacin
necesarios para el eficiente desarrollo de la accin educativa.
No se puede conducir acertadamente la ejecucin de acciones si no se ha realizado un
adecuado proceso de planificacin, en el cual se prev las acciones, los equipos que las
realizan, los recursos y las formas de evaluacin a que se somete el conjunto. Esta evaluacin
bien conducida es elemento clave para iniciar un nuevo proceso de planificacin en donde se
corrigen las deficiencias, se refuerzan y materializan las estrategias exitosas. Poner en marcha
los Proyectos Educativos Institucionales en cada escuela nos permite darle sentido a cada uno
de estos procesos y a buscar que se cumplan de la mejor manera.
www.monografias.com
Procesos de gestin en el centro educativo. SOVERO, f. (1998, 61) Considera Que los
procesos de gestin en el Centro Educativo son:
1. Planificacin: Prev la programacin, ejecucin y evaluacin curricular. Se efecta durante el
mes anterior a la iniciacin del ao lectivo y sus productos son el PDI y/o el Plan Anual de
Trabajo; este ltimo se va desarrollando ao a ao dentro del cauce del PEI.
2. Organizacin escolar, Supervisin y Materiales: Anticipa las formas y procedimientos para la
asignacin de personal, recursos y medios materiales y tcnicas, competencias y
responsabilidades, jornadas, horarios, uso de la planta e instalaciones.
3. Manejo de Personal: Monitoreo, supervisin y evaluacin pedaggica y administrativa.
Proceso crtico en la escuela porque su oportunidad y calidad afecta significativamente al
proceso educativo en general, en cuanto a efectuar las acciones destinadas a cubrir las
plazas vacantes del centro educativo, principalmente de personal docente con las aptitudes y
calificaciones para el desempeo pedaggico.
4. Financieros y materiales, relaciones con la Comunidad: Para implementar los planes y
proyectos, se requiere convocar los esfuerzos internos y externos de la escuela y poder
sostener las acciones de cambio.
f.
reas que comprende los procesos de gestin

ARANA, M. E. (1998, 81) Expresa que los procesos de gestin se dan en tres reas bsicas:
Institucional, pedaggica y Administrativa
LA DIRECCIN
Evaluacin al Director.
El director del centro educativo pblico es evaluado por su desempeo y competencias para
efectos de su ratificacin o reemplazo, por su calidad de nombrado o encargado, segn la
periodicidad que sealen las disposiciones pertinentes y las que se establezcan, adems de lo
dispuesto en estas normas.
Capacitacin del Director. El Ministerio de Educacin promueve el desarrollo de la
especializacin terico prctica en gestin educativa -administrativa y pedaggica- para los
profesionales que desempeen cargos directivos en los centros educativos pblicos. Tambin
promueve programas especiales para docentes de estos mismos centros que merezcan y
demanden este tipo de especializacin.
Evaluacin del personal. A efectos de evaluar el desempeo de los docentes y directivos as
como de proponer contrataciones y promociones del personal docente y administrativo, el
director del centro educativo pblico constituir oportunamente un Comit Especial de
Evaluacin. Los integrantes de este Comit de Evaluacin son elegidos por sus pares y por el
periodo de un ao y coordinarn con lo informado por el Consejo Escolar.
Los profesores de Formacin Religiosa sern propuestos por la autoridad eclesistica
competente. Los centros educativos con convenio, tendrn su propio sistema de evaluacin
docente.
Cada centro educativo y organismo intermedio deber considerar los ndices de desempeo de
la labor docente en el aula, en el ambiente escolar y en la comunidad para efectos de los
estmulos y acciones de mejoramiento de la condicin profesional docente. Con el fin de
promover una cultura de evaluacin que brinde informacin oportuna y confiable para mejorar la
calidad educativa, se debe establecer un sistema de evaluacin que reconozca el esfuerzo y
mrito individual o colectivo o de ser el caso cuando hubiere faltas, sancionar al personal,
directivo, jerrquico, docente y administrativo.
FUNCIONES DEL DIRECTOR:
Funcin administrativa. Esta funcin administrativa es la ms estratgica para dinamizar el
funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal sobre los subalternos
docentes y no docentes para que debidamente orientados y conducidos realicen en forma
entusiasta y eficiente sus funciones, tendientes al logro de los objetivos y metas.
En razn de que esta funcin pretende orientar e influir en el comportamiento de las personas,
es que en la direccin se aplican con mayor precisin los aportes de las ciencias de la conducta.
www.monografias.com
La funcin directiva, a la par de que implica la capacidad para conducir personas, implica
tambin un don especial para ser reconocido y seguido por los subalternos, puesto que no es
posible el acatamiento o cumplimiento de las rdenes si no existe un mnimo de aceptacin de
quien las imparte. Indudablemente que para lograr este reconocimiento y adhesin el directivo
deber evidenciar caractersticas que lo hagan merecedor del espontneo seguimiento, como:
- La personalidad que manifiesta.
- La capacidad profesional.
- La causa que representa, enarbolando las aspiraciones e inquietudes de
su personal.
- Los principios y valores ticos que practica.
Para el ejercicio de la funcin directiva es necesario contar con una serie de habilidades y
cualidades personales:
- Capacidad para tomar decisiones.
- Habilidad para supervisar y controlar.
- Habilidad para despertar entusiasmo.
- Capacidad de liderazgo.
- Carcter emprendedor y entusiasta.
- Disposicin para asumir responsabilidades y correr los riesgos
inherentes.
- Imaginacin, iniciativa e inteligencia.
- Capacidad para expresarse con claridad.
- Disposicin para trabajar en forma intensa y en largas jornadas.
- Habilidad para apreciar oportunidades.
- Comprensin de los dems (empata). Trabajar en equipo
- Imparcialidad.
- Habilidad para mantenerse firme (seguridad en s)
- Capacidad para promover y adaptarse a los cambios.
- Deseo de superacin (ambicin, perseverancia)
Seguramente que aqu no se agota la lista de requisitos o caractersticas de los directivos. Como
complemento y para mayor ilustracin presentamos a continuacin una gama de caractersticas
negativas cometidas por muchos directores.
Es evidente que las caractersticas y habilidades tcnicas pueden mejorarse o superarse,
mediante los conocimientos y la experiencia logrados a travs de eventos acadmicos y de la
actividad laboral, respectivamente. Lo que es ms difcil es cambiar conductas, pero es
indispensable hacerlo.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
Armonizacin de metas. Todo directivo debe procurar integrar las demandas de

cada estamento de la entidad educativa, puesto que cada grupo de personas tiene metas
distintas.
Por ejemplo:
- Profesores: cuya meta es el xito en el ejercicio y desarrollo profesionales.
- Empleados: que aspiran tener un ambiente de trabajo adecuado que propicie su
superacin.
- Alumnos: que demandan un buen servicio de enseanza.
- Padres de familia: que aspiran a la ms slida formacin de sus hijos.
- Gobierno: que procura la eficiencia del sistema educativo.
- Comunidad: que en ltima instancia aspira al cambio cualitativo de su poblacin.
Compatibilizacin de objetivos. El directivo busca armonizar las metas personales (el
bienestar) con las metas institucionales (produccin), con el fin de hacer ms efectiva la
entidad.
Los esposos Blackie.Mouton han investigado, en base a dos variables, los estilos
gerenciales aplicados por algunos directivos concluyendo en el conocido cuadro Grid (red
administrativa)
Principio de motivacin: Una buena comprensin de las necesidades humanas y un
cuidadoso sistema de incentivos permitir elevar la moral de los trabajadores expresada en
actitudes positivas como:
a)
satisfaccin,
b)
optimismo,
www.monografias.com
c)
cooperacin,
d)
cohesin,
e)
compromiso,
f)
aceptacin de objetivos,
g)
buena voluntad,
h)
identificacin,
i)
lealtad,
j)
acatamiento y otras.
Sin embargo debemos mencionar tambin actitudes negativas como:
a) insatisfaccin,
b) pesimismo,
c) oposicin,
d) desunin,
e) desinters,
f) rechazo de objetivos,
g) desgano,
h) escepticismo,
i) deslealtad,
j) resistencia, desacato, etc.
Adems de las ausencias o tardanzas sistemticas, simulacin de enfermedad, accidentes,
deterioro de equipos o insumos, agresin fsica, verbal o simblica, como reflejo de una
conducta moral en extremo disminuida.
La generacin de actitudes positivas y negativas en los trabajadores, se relaciona
generalmente con el manejo de los siguientes factores motivadores, a los cuales todo
directivo debe presentar preferente atencin.
FACTOR
Reconocimiento
Trato
Ascenso
Participacin
Sueldo
Aprendizaje
Comunicacin
Condiciones de trabajo
SATISFACCIN
Alimenta el ego en razn de
los servicios o tareas
realizadas.
Digno-comprensivo.
Por mritos. Igualdad de
oportunidades.
Mayores oportunidades.
Nuevas responsabilidades
Justo-equitativo-adecuado
Trabajo como oportunidad
educativa
Jefes y compaeros de
quienes aprender.
Eficaz-permanenteorganizada
Saludables, seguras.
INSATISFACCIN
Desconocimiento
de
la
capacidad
Desdear los estmulos.
Indigno-arbitrario
Preferencias,
privilegios,
prejuicios.
Negar
posibilidades
de
participacin
Inadecuado-injusto.
Rutina-monotona
Imposibilidad de aprender
algo ms o de alguien.
Incomunicacin.
Insalubres,
incmodas.
inseguras,
Principio de liderazgo: Ser lder es guiar, conducir, dirigir, anticiparse por la fuerza de
las ideas, del carcter, talento, voluntad y habilidades administrativas. Si el directivo gua
a su subalterno slo basado en normas, reglas o por la autoridad que le da la
organizacin formal, no lograr que ste trabaje al mximo de sus capacidades. Por el
contrario, mediante la aplicacin del principio de liderazgo ser posible inducir o
persuadir a todos a trabajar con celo y confianza en su experiencia o habilidad, con
honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo.
El lder influye sobre las personas por medio de la persuasin, la exhortacin, la
emulacin, la sugestin, la demostracin de una devocin sincera hacia alguna meta, la
publicidad, etc.
Como puede referirse estos conceptos, direccin y liderazgo, se diferencia claramente
entre s. Mientras el primero implica orden, mando, norma, autoridad formal, etc., el
www.monografias.com
segundo indica persuasin, consenso, adhesin, autoridad informal. Lo que nos induce a
pensar que lo ideal sera que todos los jefes o directivos fueran lderes, porque el
ejercicio de esa funcin se complementa a la de ser jefe.
El grfico siguiente puede dar la idea de la relacin entre ambos.
Las investigaciones realizadas por muchos psicolgos (Lewis, Likert, etc.) han demostrado
que los lderes para ser tales deben poseer algunos rasgos y una serie de roles, entre ellos:
RASGOS
ROLES
1. Tienden a ser los mejores y 1. Aconsejan, orientan y capacitan a los
brillantes.
subordinados.
2. Poseen una elevada moral.
2. Se comunican eficazmente con los
subordinados.
3. Manifiestan mejor adaptacin en las 3. Dan a conocer a los subordinados lo que
distintas pruebas de personalidad.
espera de ellos.
4. Tienden a dar y pedir ms 4. Fijan altas normas de comportamiento.
informacin.
5. Superan a los dems en 5. Conocen a sus subordinados y sus
inteligencia,
conocimiento,
capacidades.
confiabilidad y responsabilidad.
6. Evidencian una productividad 6. Conocen el estado de la moral
elevada.
organizacional y procuran mantenerlas
alta.
7. Poseen popularidad y empata.
7. Comparte la toma de decisiones.
8. Amplio conocimiento de su 8. Desean y procuran introducir los cambios
actividad.
en la forma de hacer las cosas.
9. Amplio sentido de justicia.
9. Mantienen informados acerca de la real
situacin, buena o mala, en cualquier
circunstancia.
10. Conocimiento y confianza en s 10. Expresan satisfaccin frente a un buen
mismos.
trabajo.
Estos mismos psiclogos identificaron los diversos estilos como actan los lderes para
integrar los intereses en busca de objetivos individuales y grupales.
Rensis Likert identifica los estilos: autocrtico-explorador, autocrtico-benevolene, consultivo
grupal y el participativo, basado en la forma como se administra.
Kurt Lewin identifica los estilos: autocrtico-democrtico y liberal, basados en el ejercicio de
la autoridad frente a los subalternos.
www.monografias.com
Fuente: K. Lewin: escala continua de comportamiento de liderazgo.

Por su parte, el socilogo Max Weber formula los tres tipos clsicos de liderazgo referidos al
plano poltico: racional, que se conduce dentro de los lmites legales y est controlado por la
autoridad; tradicional, que depende de la autoridad, status, posicin; y carismtico, que se
obtiene por el consentimiento de las cualidades del lder.
Principio de eficacia de las decisiones: El directivo debe caracterizarse no slo por tomar
decisiones oportunas y efectivas y poseer conocimientos y habilidades, tambin debe tener
el temperamento para asumir riesgos por las decisiones que adopte.
Principio de la eficacia en la delegacin: Un buen directivo sabe diferenciar lo ms
significativo y trascendente de sus actividades para ejercerlas personalmente, dejando lo
secundario o adjetivo para ser ejecutado por subalternos debidamente escogidos, a quienes
confiere autoridad para cumplir con tal misin.
Principio de la supervivencia directa: Para una decisin efectiva es necesario que el jefe
mantenga contacto directo con los subordinados, independientemente de la supervisin
formal (programa, oficial) existente.
Principio de la comunicacin efectiva: para que una orden del directivo sea efectiva debe
ser expresada en un lenguaje claro y mensaje consistente, para lograr la comprensin y
aceptacin de parte de los receptores.
Principio del cambio continuo: Para garantizar que la entidad o unidad mejore
constantemente, el directivo debe usar siempre alerta e introducir los cambios necesarios
aprovechando al mximo su propia creatividad y la de su personal.
Principio de uso complementario de la organizacin informal: Todo directivo debe
percatarse de la presencia de los grupos informales, inevitablemente presentes en la
entidad, para aprovecharlos en beneficio institucional. Para el efecto conviene hacerse eco
de los requerimientos de sus subalternos, a quienes presentar en sus puntos de vista ante
otras instancias.
El desarrollo de algunos de estos principios, considerados como tcnicas directivas se
presentan en las pginas siguientes, por ahora sintetizamos sealando que todo directivo
debe:
Determinar lo que se va hacer.
www.monografias.com
Proporcionar al personal los insumos necesarios para el trabajo.

Verificar que el trabajo se haga y evaluarlo.
Introducir cambios o innovaciones para corregir o mejorar el funcionamiento institucional.
Adems, todo directivo debe recordar que dirigir no es ubicarse en un puesto de privilegio
que le posibilite comodidades injustificadas, ni aprovecharse del cargo rehuyendo sus
funciones; tampoco es hacer temblar a quienes lo rodean tratando a descargar en ellos los
sinsabores de que hubiese sido vctima anteriormente; no es hacer sufrir a los colaboradores
de sus altibajos del humos, derivados de circunstancias personales; no es inmovilizar al
subalterno restringiendo sus justas aspiraciones para superar su posicin actual.
Dirigir es convertir en propia y de mxima responsabilidad la tarea encomendada, poniendo
en ella todo el inters que se concede a los asuntos personales; es integrarse al grupo de
personas que nos han sido asignadas como colaboradoras; es marchar adelante dando el
ejemplo en la hora de dificultades que muchos rehuyen; es preocuparse por los intereses e
los subordinados, que es una forma de luchar por los intereses de la entidad; es crear un
ambiente de confianza en el propio grupo y de colaborar armoniosamente con otros,
procurando el enaltecimiento y humanizacin de todos.
PERFIL FUNCIONAL DEL DIRECTOR DEL CENTRO EDUCATIVO PARA LA GESTIN
El centro educativo tiene por objetivo fundamental impartir educacin escolarizada; y el
programa educativo escolarizado; y el programa educativo es el conjunto de actividades con
fines educativos. En aquellos casos en que el centro educativo es de gran dimensin o
complejidad, el director se ve obligado a abandonar la direccin inmediata del profesorado
(que pasa s ser ejercida por uno o ms sub - directores), creemos que un director de centro
educativo debe ser capaz de ejecutar las siguientes nueve funciones bsicas:
1.
Representacin Legal, Tcnica y Moral.
2.
Planeamiento Estratgico
3.
Programacin del proceso Enseanza-Aprendizaje
4.
Organizacin de los elementos personales y
materiales
5.
Obtencin de recursos financieros
6.
Direccin y Liderazgo
7.
Informacin y Comunicacin
8.
Mantencin de las relaciones del Centro Educativo
9.
Control y Evaluacin de Resultados
CUALIDADES QUE DEBE POSEER UN DIRECTOR DE CENTRO EDUCATIVO
FARRO, F. (1995, 35 36) Nombrando a ANDERSON considera que las cualidades que
debe poseer un director son:
Tener un dominio relativo de la organizacin de la educacin en el Per, el aspecto legal
de la organizacin y administracin y la naturaleza de su financiamiento.
Respetar los detalles de la actividad gerencial. El es el responsable de la buena marcha
de la organizacin. Debe ver que los recursos sean bien construidos y bien mantenidos.
Debe atender las necesidades de sus profesores y de su equipo.
Entender la naturaleza de la organizacin educacional. Debe entender la naturaleza de
la participacin de autoridades de gobierno, administradores y profesores en la toma de
decisiones.
Ser un experto en establecer sus relaciones con los dems y en ayudar a los miembros
de la organizacin a relacionarse unos con otros.
Debe inspirar respeto pero no debe exigirlo. Debe ser diestro en relaciones humanas,
sensitivo a las necesidades de otros y debe evitar manipular a las personas para sus propios
fines:
Entender bien a los nios y a la juventud; debe conocer la forma como crecen y como
aprenden. Debe estar seguro que el ambiente educativo no es coercitivo, que el castigo
es generalmente inefectivo y que el aprendizaje debe ser grato y brindar recompensas.
Tener cabal conciencia de los intereses nacionales y saber que la educacin en
cualquier parte, debe operar en trminos de una particular poltica social de la nacin.
Representar lo que significa ser una persona educada. Debe entender y respetar los
valores intelectuales y culturales. Debe respetar ideas y ser capaz de trabajar con ellas.
Debe mantenerse bien informado sobre los asuntos nacionales y mundiales.
www.monografias.com
I.
En lo que respecta a su propia persona, ser relativamente organizado. Necesita energa

y gozar de una razonable y buena salud. Debe ser capaz de organizar su trabajo de
modo que no est sobrecargado.
Debe tener tiempo para otros y, en forma importante, para su familia.
Debe esperar ser un hombre feliz.
No hay un tipo nico de administrador efectivo. Puede ser razonablemente inteligente,
pero no necesita ser brillante. Puede ser liberal o conservador o puede no interesarle la
poltica. Debe ser capaz de expresarse a s mismo en forma convincente y adecuada,
pero no necesita ser un orador o escritor profesional. Slo hay un rasgo comn: debe ser
una persona integra.
Entender que la toma de decisiones es la esencia de la administracin. El deber
entender que en educacin todas las decisiones son, al final de cuentas, generadoras de
polticas educativas. Autoridad, poder e influencia son conceptos de la institucin. Debe
saber que si posee autoridad y poder pero al hacer uso de ellos ofende a otros, l, al
final de cuentas, perder. Finalmente, el gerente o lder, es en s mismo un agente o un
instrumento de las instituciones dedicadas a la educacin.
Cualidades del docente

a)
Capacidad de adaptacin
El profesor debe ponerse en contacto con el alumno y con su medio y, a partir de esta
situacin, ir elevndolo de a poco, llevndolo a realizarse de acuerdo con sus
posibilidades y las necesidades sociales, teniendo como meta una vida mejor. Hay
profesores que se mantienen distantes del educando y del medio, sin conseguir nada del
primero y ni mejorar en algo al segundo.
b)
Equilibrio emotivo
No es posible educar en un ambiente que no inspira confianza al educando y que est
sujeto a caprichos del momento. El profesor debe mostrar un comportamiento
equilibrado y ponderado, de manera que inspire confianza a sus alumnos.
c)
Capacidad intuitiva
Resulta til que el profesor tenga cierta capacidad de intuicin, de modo que pueda
percibir los datos, movimientos o disposiciones de nimo de sus alumnos no totalmente
manifiestos. La intuicin puede llevar al profesor a aprender estados de nimo de un
alumno en particular, o de toda la clase, sobre la base de indicios mnimos, consiguiendo
as evitar o controlar situaciones que podran evolucionar desagradablemente.
d)
Sentido del deber
Solamente el sentido de la responsabilidad lleva a la compenetracin con el trabajo
desarrollado por el profesor durante el ao, obligndolo a un planeamiento y a una
ejecucin adecuada y a un replanteamiento de sus propios planes de ejecucin.
e)
Capacidad de conduccin
El educando reconoce sus limitaciones y acepta aunque veladamente que la escuela
procura conducirlo hacia una determinada meta. Admite a la escuela como un camino
para llegar a ese lugar o a esa finalidad. La conduccin que debe realizar el docente
debe ser democrtica, la que aclara, conmina y estimula al alumno a andar y pensar por
s mismo.
f)
Amor al prjimo
El educando debe sentir dentro de s algo que lo atraiga hacia el prjimo, con aquella
buena voluntad y disposicin de nimo que lleva a una persona a colaborar con otras.
g)
Sinceridad
Toda accin, para educar, tiene que ser autntica. La marca de autenticidad en este
caso es la sinceridad. El educando es muy sensible a la incoherencia. As, quien se
disponga a ser profesor, quien se disponga a educar, tiene que ser autntico, coherente,
sincero.
h)
Inters cientfico, humanstico y esttico
El educando es susceptible a todos los valores de la cultura, en el sentido cientfico,
humanstico y esttico. Aunque el profesor no sea especialista en determinado sector de
la cultura, debe tener una preparacin mnima, capaz de indicar la direccin y el
significado del mismo, cuando se lo solicita un educando o un grupo de ellos. Es
www.monografias.com
necesario que el profesor cuide contnuamente su cultura general mediante la lectura de

peridicos, revistas, etc., y est al tanto de todos los eventos sociales, culturales y
polticos. Esta actividad ayuda, tambin, a una interrelacin de disciplinas, tan til para
una mejor integracin de los conocimientos.
i)
Capacidad de aprehensin de lo general
Es conveniente que el profesor ofrezca la posibilidad de aprehender lo que hay de
general en los hechos particulares a fin de ayudar al alumno a liberarse de las
limitaciones del caso nico, lo cual influir en el enriquecimiento de su personalidad y en
la elaboracin de conceptos rectores de sus pasos.
j)
Espritu de justicia
El educando se impresiona con los actos de justicia. Nada lo desconcierta ms que
sentirse vctima de una injusticia. Nada hace crecer ms su respeto y admiracin por un
profesor que el saberlo justo. De ah la necesidad que tiene el profesor de ser justo, no
slo por el propio espritu de justicia, sino tambin para poder captar mejor la confianza y
la simpata de los alumnos y estimular la prctica de la vida democrtica en la escuela.
k)
Disposicin
Es imprescindible que el profesor est dispuesto a escuchar con inters a sus alumnos y
a entenderlos cuando necesiten ayuda. La disposicin es una actitud que consiste en
estar siempre en condiciones de detenerse ante un alumno para aconsejarlo en sus
dificultades, creando el ambiente propicio para que manifieste sus preocupaciones.
l)
Empata
La empata es la capacidad de una persona para colocarse en la situacin de otra y vivir
esa situacin. Esta es una condicin bsica para el magisterio, ya que hace posible que
el maestro sienta ms objetiva y concretamente la situacin del alumno, con el fin de
orientar mejor su formacin y llevarlo a superar sus dificultades.
m) Mensaje
Para ser realmente profesor es necesario sentir dentro de s que se tiene algo que
transmitir al prjimo, un mensaje que comunicar. El profesor autntico siente algo o
percibe objetos que lo impulsan a dirigirse a sus semejantes.
FUNCIONES DEL DOCENTE
a) Funcin tcnica
De acuerdo con esta funcin, el profesor debe poseer suficientes conocimientos relativos
al ejercicio de la docencia. La preparacin se refiere especficamente a su disciplina o
especializacin y, como complemento, a todas las reas de conocimiento afines a su
especialidad.
Cuanto ms amplio es el conocimiento del rea que integra su especializacin, mayores
son las posibilidades de articulacin y ensamble con las materias afines, lo que facilita el
logro de una enseanza integral.
b) Funcin didctica
El profesor debe estar preparado para orientar correctamente el aprendizaje de sus
alumnos, utilizando para ello mtodos y tcnicas que exijan la participacin activa de los
mismos en la adquisicin de conocimientos, habilidades, actitudes e ideales. Esta
funcin consiste en orientar la enseanza de modo tal que favorezca la reflexin, la
creatividad y la disposicin para la investigacin.
c) Funcin orientadora
El docente es un orientador de sus alumnos. En la accin del educador est implcita la
preocupacin por comprender a los alumnos y a su problemtica existencial a fin de
ayudarlos a encontrar salidas para sus dificultades, a realizarse lo ms plenamente
posible y a incorporarse a la sociedad de una manera activa y responsable. En esta
funcin se procura establecer el nexo entre profesor y alumno, para conocerlos mejor en
sus virtudes y limitaciones con miras a su adecuada orientacin.
d) Funcin no directiva
El profesor no impone ni dicta normas de conducta sino estimula a los educandos a
buscar por s mismos las formas de estudio y de comportamiento que juzguen ms
acertadas, llevndolas sin embargo, a una critica y a una justificacin en cuanto a los
objetivos y procedimientos adoptados para que no sean fruto del capricho, sino
resultados de la investigacin y de la reflexin.
www.monografias.com
e) Funcin facilitadora
En esta funcin el profesor no tiene que transmitir conocimientos sino que debe crear y
facilitar condiciones para que el educando los obtenga mediante su propio esfuerzo y
voluntad. Los conocimientos deben transmitirse en situaciones especiales y cuando
sean solicitados.
Perfil del Docente de Educacin Secundaria
GALLEGOS, V. (S/F, 75 76) expresa que, el Docente de Educacin Secundaria debe
manifestar el siguiente perfil:
Ser paradigma de valores morales, sociales y culturales que permitan ser modelo de
la comunidad educativa.
Dominar la ciencia pedaggica, como teora, metodologa y tcnica, para el proceso
de aprendizaje de su aula.
Saber callar para escuchar a los alumnos, creando un ambiente que favorezca el
rendimiento acadmico.
Dominar plenamente metodologas y tcnicas para el proceso de aprendizaje de su
aula.
Ensear con el ejemplo la responsabilidad, el hbito de trabajar en grupo, el gusto
por la investigacin y por la objetividad cientfica.
Incentivar los valores nacionales, culturales y artsticos.
Ser creativo, ameno y motivador.
Ser dinmico, responsable y consciente de su labor.
Ser gua, orientador, sin desmayo, ni desanimarse frente a los dems.
Ser sensible a los problemas sociales.
Ser justo, mediador y comprensivo.
QU COSAS HACEN A UN BUEN PROFESOR?
El buen profesor comunica a sus alumnos un sentimiento de emocin al aprender y los
interesa mezclando hbilmente el entretenimiento con una intensa aplicacin al trabajo.
Logra establecer rpidamente un ambiente de mutua solicitud al mostrar incesantemente
que espera mucho de los estudiantes pero que tambin les ayuda. Por ejemplo, el buen
profesor est casi siempre dispuesto a hablar con sus alumnos, a dar clases adicionales a
quienes las necesiten, a reunirse con los estudiantes fuera de las horas de clase, a
infundirles a sus alumnos confianza en s mismos; en una palabra, el buen profesor se
entrega generosamente.
El buen profesor tiene orgullo de su profesin. Impone respeto a sus alumnos y a la
comunidad. Su entusiasmo es contagioso. El inherente deseo de aprender y la inspiracin
se desarrollan en sus alumnos. El buen profesor sabe y cree que cada ser humano es algo
especial, particularmente aquellos a quines ensea; l propone lograr cambios en la vida de
los dems.
El buen profesor ha tenido que enfrentarse a la decisin, a veces difcil, de dedicar su vida al
servicio de la humanidad, al escoger la profesin de la enseanza. Tal vez este combate
est mejor descrito en el discurso Orgulloso de ensear, dado por Hohn Lester Buford ante
la asamblea de representantes de la Asociacin Nacional de Educacin en 1956, cuando
citaba a un presidente anterior de la asociacin, el Sr. Sutton, hablando de por qu haba
escogido la enseanza:
Nunca olvidar lo difcil que me fue decidir lo que iba a hacer en la vida. Mi padre era una de
esas personas que piensan que todo el mundo, a los quince aos, ya debe saber lo que
quiere hacer de su vida. Cuando yo lo vea recogiendo las hermosas hojas de maz, me
deca: Debo ser agricultor. Cuando iba al pueblo y vea los puentes, me deca a mi mismo:
Tengo que ser arquitecto o constructor! Mi to era predicador y cuando yo vea cmo lo
quera su comunidad, me deca: Tengo que ser predicador! Tena otro to, cuyo nombre
llevo, que era mdico del campo. Cuando sala con l y vea cmo lo adoraban, me deca:
Tengo que ser Mdico!
Despus, lo que ms quera era escribir un libro. Oh!, tena miles de cosas que quera ser.
No poda decidirme. Antes de que me graduara en junio, mi padre me escribi una larga
carta. La tengo todava. Tom todos los argumentos de las siete cosas que l pensaba que
yo poda ser y los copi en un pedazo de cartn, tratando de colocarlos en columnas
paralelas. Luego, como era religioso, me arrodill, bajando las persianas y trat de escoger
www.monografias.com
lo que iba a ser. Quera ser abogado; quera ser mdico, quera ser predicador; quera ser
agricultor; quera ser arquitecto; quera escribir un libro.
En ese momento, las persianas se movieron y entr la luz y me pareci or una voz que
deca: Quieres ser todas esas cosas? Dije que s, Te puedo decir cmo puedes serlo.
Yo dije: Cmo? Y lleg la respuesta: Simplemente, s profesor. Algn muchacho
escribir tu libro. Y ser mejor que todo lo que hubieras podido imaginar. Alguna chica
pintar tu retrato y otra le dar veracidad; otro ser el mdico y otro ser el abogado. T tan
solo s el profesor!. El buen profesor posee en abundantes dosis la pasin y la compasin:
pasin por la enseanza y compasin por aquellos a quienes ensea.
Finalmente, al buen profesor le empuja una fuerza muy poderosa, que da valor a toda su
enseanza: la de presenciar cmo aprenden los dems, la satisfaccin de ver cmo los
estudiantes se hacen ms sabios, ms instruidos, ms seguros de s mismos.
QU SABE EL BUEN PROFESOR ACERCA DE LA ENSEANZA?
Todo buen profesor posee un conocimiento completo de las materias que ensea. El buen
profesor no puede saber demasiado de sus materias. Se da por supuesto un amplio
conocimiento del tema de las materias.
Una comprensin similar del cuerpo de conocimientos tocante al proceso de la enseanza
ayuda tambin al buen profesor a alcanzar el mximo de eficacia. En su bsqueda de la
excelencia, el buen profesor sabe:
1) organizar su enseanza,
2) motivar a los que aprenden y
3) seleccionar e implementar sus estrategias pedaggicas.
La organizacin de la enseanza comienza con el planeamiento que hace el profesor antes
de la primera clase. Este planeamiento incluye objetivos claros, escogidos con gran cuidado
y que constituyen la base de todas las decisiones que se tomarn en la enseanza. Este
planeamiento garantiza la consistencia, evita dificultades al llevar la clase y hace ms fcil el
aprendizaje.
El perodo de 10 a 20 minutos de atencin que tiene la mayora de los estudiantes influye de
manera muy importante en el planeamiento y la organizacin. Adems, en sus estudios
sobre la atencin de los estudiantes durante las conferencias, Hartley y Davies dicen que
tpicamente, la atencin va aumentando desde el comienzo de la conferencia hasta
transcurridos 10 minutos, y despus comienza a disminuir. Se ha comprobado que, despus
de las conferencia, los estudiantes recordaban un 70% de lo cubierto en los primeros 10
minutos y slo un 20% de lo cubierto en los ltimos 10 minutos..
Las conferencias que continan sin interrupcin ms all de 15 20 minutos, emplean
eficazmente el tiempo de los estudiantes y de los profesores. El buen profesor, aprovecha la
oportunidad de que sus alumnos aprendan lo ms posible durante la clase. Las
implicaciones que esto tiene para la organizacin son enormes.
El buen profesor sabe que los estudiantes aprenden ms cuando se ven expuestos a
diferentes mtodos de enseanza. La conferencia es el mtodo menos eficiente de ensear
y de aprender. El dar una conferencia es una manera efectiva de presentar datos, pero se
requiere una ptima combinacin de mtodos pedaggicos para abarcar las mltiples
maneras de aprender que tienen los diferentes estudiantes. Se necesita un planeamiento
muy sagaz para poder incluir hasta 26 alternativas.
En el rigor y actualidad de los cursos y en el nivel de rendimiento que se espera de los
estudiantes deben estar patentes, elevados criterios educativos. La primera responsabilidad
del profesor es la de actualizar los cursos que ensea, pero, al mismo tiempo, necesitan la
discusin e intercambio con los colegas para poner al da el programa de estudios, para
mantenerse al da en los cambios ocurridos en el nivel de la clase y en las materias y para
evitar la repeticin de datos. De otra manera, la organizacin y el planeamiento se darn en
un vaco.
En cada curso, las ideas o conceptos principales deben identificarse claramente, enseando
los datos especficos con relacin a esos conceptos. El buen profesor sabe que la
instruccin que no se presenta bien estructurada se olvida rpidamente.
Tambin son consideraciones muy graves las de la naturaleza de la materia, el nivel de
madurez previsto de los estudiantes y la adopcin de estrategias pedaggicas que sean
adecuadas a la pericia del instructor. En la mayora de las clases que tienen de 25 a 30
estudiantes entre 5 y 7 alumnos, o tal vez ms, de vez en cuando se encontrarn perdidos,
www.monografias.com
a medida que el curso avanza. El buen profesor lo prev y sabe incluir diferentes maneras
en que esos estudiantes puedan ponerse al da, sin ocuparle indebidamente un tiempo
precioso al profesor.
El buen profesor sabe que los exmenes y las notas tienen mucha influencia en el
rendimiento del estudiante. Cuando se da el primer examen, llega el momento de la
verdad. Los estudiantes se guan por la manera en que se les evala y se les pone nota.
Cuando se les examina sobre hechos, aprenden a memorizar; cuando se les examina sobre
comprensin, aprenden a pensar. Un examen que sea justo, imparcial, razonable y
consistente con todo lo que el profesor haya dicho, les dar a los alumnos una mayor
oportunidad de tener xito.
La tarea principal del profesor es la de motivar a los alumnos. El buen profesor tiene en
cuenta la estrecha correlacin que existe entre la motivacin que se tiene y lo que se logra
aprender. La motivacin es la piedra angular de toda bsqueda seria de calidad en la
enseanza.
El motivar a los estudiantes es a la vez algo estimulante, complicado, traumtico, decisivo,
emocionante y maravilloso. Esta afirmacin se confirma cuando el buen profesor sigue
estas premisas:
El aprender es, en s mismo, un gran motivador. En uno de mis seminarios, un profesor
de matemticas me deca: No tengo problemas con lo de la motivacin. Las
matemticas son hermosas. Cuando ayudamos a los estudiantes a alcanzar ese estado
mental comnmente descrito como el Aj, entiendo es que estn extraordinariamente
motivados.
La participacin, respuesta y experiencia de los alumnos contribuyen significativamente
a motivarlos.
Las experiencias relacionadas con la materia son decisivas para la motivacin y el
aprendizaje.
Por ejemplo, Mark Twain deca: Nunca dej que mi instruccin
obstaculizara a mi educacin. El reconoca la necesidad imperiosa de integrar en la
educacin del estudiante las experiencias que haba tenido y las implicaciones generales
respecto a la motivacin.
Para poder motivar, se conciben mtodos de enseanza que pongan de relieve la
confianza, aceptacin, dignidad y autoestmulo del estudiante; es decir, la satisfaccin de
saber o de actualizar las propias posibilidades.
El elevar las miras de los estudiantes les da motivacin. Cuando los alumnos hace la
consabida pregunta: Cuntas pginas debe tener este trabajo?, el buen profesor
contesta con otra pregunta: De qu calidad quieres que sea tu trabajo? El buen
profesor hace que deber se transforme en querer y ayuda al alumno a descubrir que
la excelencia acadmica est claramente a su alcance.
Tal vez el factor ms importante de la motivacin sea que los estudiantes pueden
recibirla mayormente del ambiente o atmsfera de la clase. El ambiente en que se
hallan los estudiantes puede ser un importante freno o un decisivo colaborador de la
motivacin.
Las clases cuyo ambiente motiva a los estudiantes optimizan la
participacin de los estudiantes.
Los profesores tambin reciben motivacin del ambiente o atmsfera institucional. Los
profesores motivados, a su vez incitan a los alumnos. Los alumnos motivados llevan a
sus profesores a actuar lo mejor posible. Por esta razn, las condiciones en que se lleva
a cabo la enseanza deberan ser unas condiciones ideales, no tan slo adecuadas.
Finalmente, el buen profesor que va en busca de la calidad, sabe que en cada persona
hay algo especial y que el ayudar a cada estudiante a descubrir ese algo y ponerlo de
relieve es un mvil muy poderoso.
El buen profesor sabe seleccionar e implementar las estrategias pedaggicas; es un hbil
estratega. Entre tales estrategias se pueden contar las maneras de ensear y de aprender,
la respuesta y las experiencias del estudiante, la confianza del estudiante y los valores
relacionados con la disciplina.
Por ejemplo, en la enseanza, la discusin es mucho ms que la produccin de preguntas y
respuestas. Al buen profesor le interesa la calidad de la respuesta del estudiante y por ello,
emplea estrategias para conseguir respuestas con sentido, que aclaren la leccin y
proporcionen conocimientos adicionales.
www.monografias.com
Las estrategias usadas por el profesor en su bsqueda de calidad tienen el propsito de

involucrar al estudiante en su propia educacin; le ayudan a aplicar ideas y hechos a su
propia vida y a hacer que se profundice su discernimiento de los problemas actuales. Lo que
se proponen principalmente estas estrategias es la comprensin y retencin de
conocimientos, el ayudar a los estudiantes a cultivar la confianza en su propia capacidad
para aprender y el proporcionarles una constante motivacin.
Pero la estrategia pedaggica ms efectiva y menos usada es la de inculcar valores
relacionados con la disciplina en el plan de enseanza y aprendizaje. Por qu tendr tanto
poder el que los estudiantes discutan estos valores? :
a) Los valores infiltran constantemente nuestras percepciones.
b) Los valores sirven como base de autoridad, en nombre de la cual tomamos decisiones y
actuamos.
c) Lo que los estudiantes hacen y creen depende de su actitud, su filosofa y sus juicios de
valor.
Susan Gardner, estudiante premiada de New Mxico State University, declaraba en uno de
sus trabajos:
La idea de una educacin sin valores es muy difcil de [Contemplar]. No puedo pensar en
ninguna asignatura que se pueda considerar como completamente objetiva, sin ninguna
influencia de las ideas y prejuicios humanos... La mayora de los estudiantes con quienes he
hablado han dicho que los cambios ms drsticos en sus valores han resultado de su
interaccin social. Pero, sea que se den cuenta o no, me parece que son sus clases las
responsables en plantar las semillas que conducen a las ideas. Esas son las ideas de las
que los estudiantes hablan despus con sus amigos ... Una libre discusin sobre valores
puede suscitar diez preguntas por cada respuesta .... La discucin dirigida sobre valores, es
uno de los aspectos ms interesantes que he encontrado en la educacin. Lo que los
estudiantes necesitan es una oportunidad de pensar acerca de sus valores, para que as
puedan tambin vivir por ellos.
Los profesores participantes en mis seminarios de enseanza siempre dedican un tiempo
considerable y mucha discusin al tema de los valores. Lo mismo suceder en las clases de
un buen profesor y:
1) sus alumnos lograrn una comprensin ms profunda de la materia,
2) mostrarn un mayor inters en la materia,
3) retendrn ms conocimientos sobre la materia. El buen profesor ayuda a sus alumnos a
aprender a ganarse la vida y a saber conducir su propia vida.
En resumen, es a travs de estos componentes esenciales: organizacin, motivacin y
postulado de estrategias pedaggicas, que nuestras clases sern lugares ms aptos para
que se encuentren frente a frente el celo por aprender del estudiante y el celo por erudicin
del profesor. La buena enseanza incorpora e integra los procesos de planeamiento,
organizacin, motivacin, evaluacin y empleo sistemtico de estrategias seleccionadas.
LA ASOCIACIN DE PADRES DE FAMILIA (APAFA). En cada centro educativo debe existir
una APAFA encargada de apoyar la labor institucional. Es el rgano de participacin
responsable de contribuir al mejoramiento, calidad y eficiencia de los servicios educativos en
accin directa y concertada con los dems agentes educativos del medio. Su finalidad es
garantizar el derecho de los padres de familia de intervenir en el proceso educativo de sus
hijos participando en el planeamiento y organizacin; interviniendo en la formulacin de
polticas institucionales dirigidas a consolidar los valores y significados culturales nacionales,
regionales y locales; y, promoviendo la integracin de organizaciones comunales y locales
en el quehacer educativo.
Las normas insisten en que la APAFA debe respetar las directivas tcnico-pedaggicas y las
disposiciones administrativas expedidas por el Ministerio de Educacin, as como el trabajo
acadmico que realiza el docente y el relacionado con la aplicacin de dichas normas.
DEBERES Y DERECHOS DE LOS PADRES DE FAMILIA, TUTORES O APODERADOS ANTE LA
APAFA. MINISTERIO DE EDUCACIN (1998, 13) considera que son Derechos de los Padres de
Familia, Tutores o apoderados ente la APAFA:
a)
Elegir y ser elegidos para los distintos campos de la APAFA.
b)
Tener voz y un solo voto en cada una de las sesiones ordinarias
y extraordinarias de la Asamblea General, el Consejo Directivo y los Comits de Aula.
www.monografias.com
Slo puede votar uno de los padres, sin importar el nmero de hijos que tenga en el
Centro educativo.
c)
Recibir informacin sobre el Reglamento interno (RI) y Plan
Anguila de Trabajo (PAT) del centro Educativo.
d)
Recibir informacin sobre el avance del desarrollo y
funcionamiento institucional del Centro educativo.
e)
Participar y supervisar, las actividades, as como la gestin
econmica de la APAFA.
f)
Participar, a travs de la APAFA en la evaluacin del PAT del
centro educativo.
g)
Recibir peridicamente informacin sobre las actividades de la
APAFA.
h)
Recibir informacin sobre el avance del rendimiento escolar y el
comportamiento de sus hijos, as como del desarrollo institucional del Centro Educativo.
i)
Denunciar ante la autoridad competente casos de maltrato,
abuso, discriminacin, irresponsabilidad, negligencia u otros que se dieran en el Centro
Educativo, en perjuicio de los alumnos.
Son Deberes de los Padres de Familia, Tutores o Apoderados ante la APAFA:
a) Velar por el establecimiento de un ambiente adecuado y favorable, orientado a la
formacin integral de los menores.
b)
Informarse sobre el rendimiento escolar y conducta de sus hijos.
c)
Apoyar la labor educativa de sus hijos dentro y fuera del centro
educativo, a fin de lograr su desarrollo integral.
d)
Participar, a travs de la APAFA, en la formulacin del Proyecto
de Desarrollo Institucional 8PDI) y Plan Anual de Trabajo (PAT).
e)
Colaborar con las actividades educativas programadas por el
docente cuando les sea solicitado.
f)
Participar y apoyar la ejecucin de las actividades programadas
en el PAT del Centro Educativo.
g)
Asistir a las reuniones de la Asamblea General, los Comits de
Aula y el Consejo Directivo de la APAFA.
h)
Abonar la cuota anual ordinaria y las extraordinarias que
acuerde la Asamblea General de la APAFA y cumplir con realizar el trabajo comunitario
que requiera el centro educativo.
i)
Apoyar toda actividad que organice la APAFA con la finalidad de
promover el desarrollo del centro educativo.
j)
Cuidar y respetar la propiedad del centro educativo. En tal
sentido la toma de locales escolares, hecho sujeto a las disposiciones del Cdigo penal,
debe ser denunciado a las autoridades competentes.
k)
Denunciar al Consejo Directivo de la APAFA, ante el Ministerio
Pblico o ante la autoridad competente del Ministerio de Educacin cuando los aportes
recaudados por la APAFA no se administren adecuadamente, cuando se detectan
irregularidades en materia econmica o violen las disposiciones legales o estatutarias de
la misma.
REGLAMENTO DE ASOCIACIN DE PADRES DE FAMILIA DE CENTROS Y PROGRAMAS
EDUCATIVOS DE EDUCACIN PRIMARIA ESTATAL Y NO ESTATAL. El reglamento tiene por finalidad
garantizar a los Padres de Familia el derecho de intervenir en el proceso educativo de sus hijos,
proporcionndoles las normas que le permitan organizarse, ejecutar y participar en el desarrollo de las
acciones a fin de contribuir al logro de los objetivos educacionales. La asociacin de los Padres de
Familia es el rgano responsable de contribuir en el mejoramiento, calidad y eficiencia de los servicios
educativos en accin directa y concertada con los dems agentes educativos del medio. Sus objetivos
son:
a)
Participar en el planeamiento y organizacin del proceso educativo a fin
de mejorar los niveles acadmicos en la formacin de sus hijos.
b)
Velar por el desarrollo del proceso educativo a travs de sus instancias
respectivas en relacin con el trabajo acadmico que realiza el docente.
c)
Intervenir en la formulacin de las polticas institucionales dirigidas a
consolidar los valores y significados culturales, nacionales, regionales y locales.
www.monografias.com
d)
Relacionarse con las organizaciones comunales y locales a fin de

integrarlas al quehacer educativo de sus hijos.
IMPORTANCIA DE ESTABLECER RELACIONES CON LOS PADRES DE FAMILIA Y
COMUNIDAD. Son dos los tipos de relaciones que interesa establecer con los padres de
familia y la comunidad:
a) Relaciones de coordinacin: Consiste en establecer compromisos para superar juntos,
maestros y padres de familia, las dificultades que los estudiantes tienen para practicar
con xito las actividades de aprendizaje. Esto se realiza mediante los comits de aula,
los cuales permiten fortalecer la participacin de los padres en el proceso educativos. La
coordinacin significa, asimismo, convocar a los padres para que participen en las
etapas de planeamiento escolar, presentando sus demandas, alcanzando sus
inquietudes sobre el perfil de los educandos, proponiendo formas y modalidades de
asistencia al nio y al adolescente en sus acciones de aprendizaje en el hogar y fuera de
la escuela.
b) Las relaciones de colaboracin: Estn orientadas a obtener el apoyo financiero, material
o de servicio del padre de familia para mejorar las condiciones fsicas del ambiente
escolar. Asimismo, es importante establecer alianzas con la comunidad para el
cumplimiento de los objetivos de la escuela, particularmente con la propuesta
pedaggica.
En este sentido, si por ejemplo nuestra propuesta pedaggica se orienta hacia el trabajo
productivo, estableceremos relaciones y alianzas de colaboracin con organizaciones
empresariales productivas, comerciales o financieras. Si, en cambio, se orienta hacia la
consolidacin de valores ticos, estableceremos relaciones y alianzas con instituciones que
puedan contribuir a lograr estos objetivos.
Finalmente, resulta adecuado fomentar y reforzar el vnculo con la comunidad mediante el
desarrollo de actividades que pueden ir desde la escuela de padres hasta los festivales de
cultura musical y danza.
J. Planeamiento estratgico
PLANEAMIENTO ESTRATGICO. Es un proceso permanente, continuo y participativo que est
orientado fundamentalmente a:
Evaluar riesgos y tomar decisiones frente al futuro.
Anticiparse a los hechos.
Forzar nuevas situaciones formulando objetivos a lograr.
Definir los recursos de accin, tanto a nivel de organizacin en su
conjunto, como para cada una de las partes de la estructura.
Integrar la organizacin
Preparar los recursos humanos para su ejecucin.
Corregir rumbos.
Todo el plan que surja en un nivel determinado de la organizacin se transforma en las Pautas y
Expectativas, que el mismo tiene y a los que deber atenerse el nivel inferior.
La calidad en el contenido de un plan, depende fundamentalmente de la capacidad de las personas
que participan en las definiciones estratgicas y no solamente de la metodologa para efectuar el
planeamiento. La planeacin en todos sus niveles requiere indefectiblemente de una adecuada
informacin de control diseada a priori. La estrategia se refiere al conjunto de decisiones que
toma el ms alto nivel de una organizacin para:
- Determinar, configurar y revelar sus metas, propsitos u objetivos.
- Generar las principales polticas y planes para alcanzar tales objetivos.
- Definir el sector en que la organizacin quiere operar, as como la naturaleza de las
contribuciones econmicas y no econmicas, que pretende otorgar a sus acciones, empleados,
clientes y comunidades sociales.
Tambin se le confiere un carcter explcito, anticipatorio y dependiente del entorno externo e interno
cambiante en que vivimos.
El tamao y la naturaleza de la empresa influye en los procedimientos de planeacin (y tambin en
otros) La estrategia en pequeas empresas deben ser formulada por el equipo gerencial en la mesa
de conferencias. El juicio, la experiencia, intuicin y discusin bien orientadas constituyen la clave del
www.monografias.com
xito. En segundo lugar, recordemos, que la planeacin estratgica es un proceso de aprendizaje

permanente.
STONER y WANKEL (1992), logran sistematizar el proceso de planeamiento estratgico general en
una serie de nueve pasos secuenciados y con sus respectivos enunciados bsicos como podr
apreciarse en el Grfico, que se presenta a continuacin:
PASOS Y ENUNCIADOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Qu queremos? (paso 1)
Qu estamos haciendo para lograr lo que deseamos? (paso 2)
Qu est all que necesita hacerse? (Paso 3)
Qu podemos hacer? (Paso 4)
Qu necesita hacerse y podemos hacerlo? (Paso 5)
Seguir haciendo lo que estamos haciendo ahora nos llevar a donde queremos llegar? (Paso 6)
Esto es lo que haremos para llegar a donde queremos. (Paso 7)
Hgalo. (Paso 8)
Realice verificaciones frecuentes para asegurarse de que est haciendo lo correcto. (Paso 9)
CARACTERSTICAS TCNICAS DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL
Son las siguientes:
(a) Es un instrumento que trasciende el Corto Plazo. Se elabora sobre la base de una
perspectiva temporal que abarca el periodo 2001 2005.
(b) Se articula con la Programacin Estratgica Sectorial. Los Objetivos Estratgicos y Metas
Estratgicas que contiene guardan armona con los que contemple el correspondiente Plan
Estratgico Sectorial Multianual.
En el caso de los CTAR, adicionalmente el PESEM el Sector Presidencia, debe ser
compatible con los PESEM de los dems Sectores que abarca la Gestin Institucional de
dichos Pliegos, de acuerdo a los lineamientos operativos adicionales que establece el
artculo 23 del presente Instructivo.
(c) Recoge los fines contemplados en la respectiva Ley de Creacin y/o Ley Orgnica del
Pliego. Su diseo toma como referencia necesariamente- el mbito de competencia
funcional actual de la Entidad, recogiendo las modificaciones legales efectuadas a sus
disposiciones originarias as como los nuevos roles asignados al Pliego por efecto de las
mismas.
(d) Surge del consenso institucional. La construccin de la Misin y la Visin Institucional
necesariamente supone un proceso previo de participacin colectiva del personal
representativo de la Entidad y, por ende, implica el compromiso proactivo de todos los
integrantes de la organizacin.
(e) No es un documento acabado sino perfectible. Se ajusta anualmente, de acuerdo a las
conclusiones y recomendaciones provenientes del anlisis de los resultados obtenidos por la
aplicacin de los respectivos Indicadores de Desempeo Estratgico del Pliego.
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
- Concepto. EL PERUANO (2000 184350) conceptualiza a la Formulacin del Plan
Estratgico Institucional es el procedimiento a travs del cual una Entidad enuncia su Misin
as como la Visin, los Objetivos Estratgicos y Metas Estratgicas que implementar para el
periodo 2001 2005.
- Enunciado de la Misin. Consiste en la identificacin y consolidacin de los propsitos, fines
y lmites del servicio y/o funcin que desarrolla la Entidad.
(1) Es la declaracin fundamental del quehacer institucional que le da carcter constitutivo a
la organizacin y a su accionar. La Misin constituye la Imagen Actual que proyecta la
Entidad.
(2) La enunciacin de la Misin se efecta antes de realizar el Diagnstico Institucional y el
Anlisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriores a su proposicin.
(3) El texto de la Misin se consigna en el Formato N 02: Misin / Visin, del presente
Instructivo.
- Redaccin de la Misin. La redaccin de la Misin, debe responder, principalmente, las
siguientes preguntas:
(a) Quines somos?
(b) Qu buscamos?
(c) Por qu lo hacemos?
www.monografias.com
(d) Para quines trabajamos?

(e) Cules son nuestros valores?
- Enunciado de la Visin. La Visin constituye una declaracin que gua a la Entidad en un
contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visin impulsa a la propia Entidad y
la motiva para lograr el cumplimiento de sus Objetivos Estratgicos y Metas Estratgicas. La
Visin constituye, por tanto, la Imagen Futura que debiera detentar la Entidad.
La enunciacin de la Visin se efecta antes de realizar el Diagnstico Institucional y el
Anlisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposicin.
El texto de la Visin se consigna en el Formato N 02: Misin / Visin, del presente
Instructivo.
(4) Contenido de la Visin. La redaccin de la Visin debe responder, principalmente, las
siguientes preguntas:
(a) Cmo nos vemos en el futuro?
(b) Qu queremos hacer en el futuro?
(c) Cmo vemos a la poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?
(5) Elaboracin del Diagnstico Institucional. El Diagnstico Institucional tiene como objetivo
efectuar el Anlisis del Entorno General y Especfico de la Entidad, a fin de obtener la
mayor cantidad de informacin posible, de acuerdo a lo siguiente:
- Anlisis del Entorno General: Debe researse los factores ambientales as como sus
tendencias que pueden incidir en la Gestin de la Organizacin, segn lo siguiente:
(a) Factores Econmicos
(b) Factores Geogrficos
(c) Factores Demogrficos
(d) Factores Polticos
(e) Factores Legales
(f) Factores Sociales
(g) Factores Culturales
(h) Factores Tecnolgicos
(i) Otros Factores
- Anlisis del Entorno Especfico: Debe propender a explicar:
(a) Cules son los usuarios/beneficiarios de la Entidad
(b) Cules son los principales proveedores de la Entidad.
(c) Cules son las otras Entidades Pblicas o privadas que prestan servicios similares.
(d) Cules son las otras Entidades estatales que se relacionan con la Entidad.
ELABORACIN DE ESTRATEGIAS. Esta fase de la elaboracin del proyecto implica crea, buscar
soluciones, elaborar escenarios y situaciones posibles, y construir lneas de accin. No es
posible pensar en una recta o en un modelo esquemtico para de all elaborar estrategias. Es
necesario producir propuestas realistas que se traduzcan en actividades especficas que puedan
ser realizadas y revisadas constantemente.
Cmo concebir las acciones del proyecto? Las acciones pueden surgir ms fcilmente si se ha
realizado el diagnstico y la informacin disponibles aporta elementos claves para decidir qu
tipo de accin puede comprenderse. Sin embargo, puede ser necesario, en este momento
precisar an ms algn problema y profundizar y detallar mejor sus causas.
Por ejemplo, si tomamos la repitencia de los alumnos como uno de los problemas a resolver,
planteado en los objetivos del proyecto, debe disponerse de datos tales como el porcentaje de
repitencia por nivel, por grado. Es necesario determinar lo que es el problema y lo que es su
contexto. Esto permitir determinar la importancia del problema y si debe o no tratarse con
urgencia prioritaria. Entre los factores que agruparan situaciones conexas al problema de la
repitencia, podran contarse: el medio familiar y sus problemas, los factores relacionados con el
sujeto (con el alumno), los factores de procesos internos de la escuela, los factores relacionados
con el sistema escolar. Veamos cada uno en detalle:
- El medio familiar incluye: la situacin educativa de los padres, el acceso a recursos
culturales, la ausencia de comunicacin, etc.
- El sujeto o alumno incluye: su identidad, su madurez, su fatiga, su adaptacin escolar, etc.
- El proceso: las expectativas de los maestros, los aprendizajes previos, la organizacin del
trabajo en aula, los mtodos del docente, etc. El sistema escolar agrupa causas como la
formacin inicial del profesor, los programas oficiales, los equipos de apoyo pedaggico, las
modalidades y la prctica evaluativa.
www.monografias.com
Una vez elaborado este trabajo, que puede visualizarse mejor si se expresa en trminos del
diagrama de Pareto o el de Ishikawa u otros diagramas equivalentes, se puede pasar a la
bsqueda de soluciones.
1. El Diagrama de Pareto. Es un diagrama en columnas que permite determinar la importancia
relativa de un problema, en funcin de las causas que le son atribuidas. Estas causas son
clasificadas en orden de importancia por el grupo en su conjunto. Las alumnas representan,
entonces, el problema de un lado y las causas que se le atribuyen, en orden de jerarqua, del
otro. Ejemplo:
PROBLEMA
Ausentismo
docentes
de
CAUSA
los 1.
Necesidad
de
realizar diligencias relacionadas con la vida cotidiana (hacer las
compras de la semana, reuniones en la APAFA, etc.)
2.
Enfermedad
3.
Asistencia a cursos
de capacitacin docente
4.
Proselitismo poltico
www.monografias.com
El Diagrama de Ishikawa
Ayuda a identificar las causas de los problemas, organizando estas causas
en familias y subfamilias segn su orden de importancia. Por ejemplo, en
un estudio sobre la repitencia estudiantil, se realiz el siguiente esquema:
La Matriz FDOA. Esta matriz de 2 x 2 permite realizar un anlisis muy objetivo de las oportunidades y
amenazas que deber encarar el CE; luego identificar las debilidades y fortalezas. Teniendo su listado
escrito, se proceder a asignarles prioridades (de 0 a 4). Bajo este sistema de puntaje, la pregunta que
deben hacerse los participantes con respecto a la celda del cuadrante A (superior izquierdo) es la
siguiente:
En qu medida me permite esta fortaleza tomar la ventaja mxima de esta oportunidad?.
En el cuadrante B (inferior izquierdo) la pregunta que debe hacer acerca de la interseccin de
cada celda es:
Esta debilidad maximiza mi inhabilidad o no, para aprovecharme de la oportunidad?.
En el cuadrante C (superior derecho) el peso 4 simboliza que una fortaleza maximice la
habilidad para contrarrestar una amenaza, y un cero donde no sea relevante.
En el cuadrante D (inferior derecho) un 4 simboliza la inhabilidad mxima para contrarrestar
una amenaza: un cero o nulo equivale a ningn impacto.
www.monografias.com
Matriz F.D.O.A. Tomado de: Proao, Gustavo. En: Revista ADMINISTRACIN, N 13,1993. Fac.
CC.AA. Universidad de Lima.
Una vez que la matriz fue complementada se suman todas aquellas que contienen un valor 0, la
diferencia nos dar la cantidad de celdas con contenido. Luego se sumar los torales de las filas y de
las columnas, finalmente se efectuar la suma aritmtica de todos los valores de cada uno de los
cuadrantes, y de los cuatro cuadrantes en conjunto.
A continuacin, se dividir el ltimo valor obtenido entre la cantidad de cuadros que contengan
valores, se obtendr como resultado el valor promedio de las celdas de la matriz, stas brindarn
una visin de los puntos de inters para un mayor anlisis posterior.
Como podr apreciarse, la bsqueda de soluciones requiere retomar las causas determinadas en las
fases anteriores ms vinculadas y controlables desde el plantel, relacionndolas con la informacin
disponible gracias a cuestionarios o entrevistas a los alumnos y a las familias. Se puede elaborar una
matriz que establezca las causas segn el nivel que las agrupa, colocando al lado la solucin
correspondiente.
CAUSAS
De proceso
1.
2.
SOLUCIONES
S1
S2
www.monografias.com
3.
De sujeto:
1.
2.
n
S3
S4
S5
Sn
Estas soluciones deberan responder a ciertos criterios de seleccin. Estos criterios son las
condiciones a las cuales las soluciones responden en trminos de costo, de plazos a cumplir, de
eficacia, de responsabilidades y capacidades de factibilidad de los actores que las llevarn a cabo.
Ejemplo
Problema
: La repitencia en el plantel
Soluciones : Capacidad de docentes de acuerdo a dificultades de los alumnos.
- Prctica de una modalidad de evaluacin formativa cotidiana.
- Creacin de un equipo pedaggico y de grupos de apoyo.
SELECCIN DE SOLUCIONES. Para seleccionar soluciones ms pertinentes pueden seguirse distintas

modalidades:
- Seleccionar las soluciones que tienen que ver con ms de un problema o criterio imperativo.
- Elaborar un conjunto coherente, articulado e integrado de soluciones.
- Preparar un documento escrito de presentacin de soluciones que contengan al menos:
Una sntesis de las principales etapas del proceso y su duracin.
Una preparacin de su puesta en prctica: Quin hace qu, dnde, cmo y cundo
Al decidir cmo atacar un problema, suelen presentarse tres condiciones en un continuo:
certidumbre, riesgo e incertidumbre.
- En condiciones de certidumbre, sabemos lo que suceder en el futuro.
- En el riesgo, conocemos las probabilidades que tiene de ocurrir cada resultado posible.
- En la incertidumbre, ignoramos las probabilidades y tal vez tambin los resultados posibles.
Sin embargo la decisin ser mejor cuanto ms cercana est al origen del problema.
Por otro lado, es el receptor quien tiene que resolver los problemas, aunque por lo general pedir
orientacin a fuentes exteriores.
En este sentido, el proceso de cambio mismo puede ser iniciado por el receptor o por el agente
de cambio, pero en uno u otro caso el receptor debe desear el cambio educativo y debe
participar plenamente en su realizacin.
El maestro que necesita ayuda para medir la eficacia de distintos tipos de conducta en la clase,
el director que quiere considerar las ventajas y los inconvenientes de la eliminacin de los
grados en la clase, la junta de profesores que encuentran dificultades en la colaboracin: todos
ellos pasarn seguramente por el mismo ciclo de solucin de problemas.
PROGRAMACIN DE ACCIONES. La programacin es la organizacin de las actividades en el tiempo y
la determinacin de su duracin, designando responsabilidades y responsables. Algunas acciones
toman ms tiempo que otras y es en la planificacin en la que puede establecerse claramente la
accin en el mediano y largo plazo.
La programacin anual permite luego precisar las acciones a corto y algunas del mediano plazo.
Esta programacin incluye las acciones precisas mes a mes en un ao escolar, su costo, las
personas precisas responsables y los beneficiarios, las secuencias organizadas, su evaluacin, su
contenido.
La programacin del PCE resume, pues, las acciones fundamentales que se ha previsto llevar a
cabo para alcanzar los objetivos y las metas predeterminadas.
La elaboracin de cada programa de accin debe guardar correspondencia con las reas
estratgicas o funcionales de desarrollo institucional (tcnico-pedaggica, organizacin y
administracin, personal, alumnado, padres de familia, infraestructura, etc.) y con la estructura del
presupuesto para facilitar su ejecucin y evaluacin.
www.monografias.com
Las tcnicas que podemos utilizar en la fase de programacin son diversas: PERT-CPM (Tcnica de
evaluacin y control de los programas y Mtodos del camino crtico), el Mtodo de los Potenciales y
el Diagrama de Gantt, depender en todo caso de los costos de la inversin y operacin del
proyecto.
A continuacin presentamos una matriz para sistematizar la programacin general anual.
La elaboracin de cada programa de accin es una actividad que deber precisar todas las
operaciones y los recursos necesarios con mucho detalle, lo cual debe expresarse en documentos
auxiliares que, luego de presentados y discutidos, constituye un compromiso colectivo, listo para su
validacin.
EVALUACIN. Ella garantiza su continuidad y efectividad. Evaluar es dotar de significacin a las
acciones realizadas. En el caso que nos ocupa, evaluar un proyecto de plantel es preguntarse
permanentemente acerca del significado de lo realizado tanto en trminos institucionales, como en
trminos de cada uno de los actores participantes en el proyecto.
En trminos institucionales vale preguntarse acerca del impacto que el proyecto, en cada una de sus
fases, ha tenido para el funcionamiento interno del plantel, para el desarrollo del trabajo de aula, para
la formacin de los docentes, para el aprendizaje de los alumnos, para las relaciones con la
comunidad escolar, con la comunidad general y al interior del plantel. En resumen, es preciso
interrogarse acerca del impacto, que el desarrollo del proceso, ha tenido sobre la eficacia de la labor
desempeada por la institucin, Se han producido variaciones? En cules mbito han sido ms
notorias estas variaciones? En cules menos?, etc.
Desde el punto de vista individual es preciso conocer los efectos de la participacin en la elaboracin
y puesta en marcha del PCE que ha producido en cada uno de los actores involucrados, Sus
prcticas profesionales se ha modificado? Sus relaciones con sus compaeros de trabajo han
sufrido transformaciones? Sus maneras de percibir la institucin y de percibirse a s mismo son
diferentes? De qu manera se han integrado los miembros de la comunidad escolar y otros actores
de la zona?.
Para el caso de los PCE es recomendable que la evaluacin no se realice en base a un modelo ideal
de institucin, pues recurdese que cada experiencia es nica y diferente. Instituciones que trazaron
objetivos diferentes, obviamente alcanzarn resultados diferentes. Por lo tanto no existe patrones de
comparacin sino dentro de la misma institucin: el punto de partida y el punto en el que se
encuentra la institucin en el momento en que se realiza la evaluacin, es la nica comparacin
posible. El dispositivo de evaluacin de un PCE debe ser, as, un dispositivo flexible.
Esto significa que el proyecto ideal no existe, el proyecto del plantel es por definicin perfectible. Lo
importante es lo que el proyecto de plantel ha permitido desarrollar dentro de la institucin, y desde
ese punto de vista es que puede ser evaluado.
La evaluacin del proyecto debe ser, adems, una evaluacin permanente. Realizada en el
transcurso de las diferentes fases de la elaboracin y puesta en marcha del proyecto y no solo al
final del proceso. Una evaluacin permanente permite ir ajustando las estrategias, modificando las
actividades, corrigiendo el desarrollo del proceso, durante el transcurso mismo de la experiencia.
Sin embargo tambin es preciso realizar una evaluacin final del proyecto de plantel, para darle
continuidad y orientacin al proyecto del ao escolar siguiente, en funcin de los problemas
detectados y de los puntos dbiles y fuertes de las diferentes etapas. A partir de la evaluacin final
pueden ser encontradas las respuestas para preguntas del orden: Se continuar el proyecto el ao
escolar siguiente Con cules objetivos? Cules problemas quedaron sin resolver? Cules
fueron efectivamente los logros concretos alcanzados?, Los objetivos trazados se ajustaron a los
requerimientos de la institucin? Los medios utilizados fueron los ms pertinentes? Los problemas
www.monografias.com
que se resolvieron recibieron las mejores soluciones? Cul fue el papel jugado por los diferentes
participantes?
En las secciones que siguen de esta obra, presentamos algunas tcnicas que podemos utilizar
operativamente en el ciclo gerencial del CE y que puede sintetizarse as: diagnosticar-disearejecutar y evaluar.
Diagnosticar los factores: alumnos, familias, docentes, personal administrativo, funcionamiento
escolar, infraestructura, modalidades de comunicacin y presupuestos.
Disear planes y programas de accin que llevarn a cabo los equipos de actores.
Ejecutar la puesta en marcha de los planes y programas trazados y,
Evaluar permanentemente el proceso de ejecucin para apreciar los resultados obtenidos y
compararlos con los objetivos planificados inicialmente.
ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL. Para efectos de la presentacin del Plan
Estratgico Institucional, deber observarse la estructura temtica siguiente:
- Presentacin
Debe ser concisa y debe centrarse en enumerar las dificultades y/o facilidades presentadas
en la Entidad para Formular el Plan Estratgico Institucional.
Debe hacer referencia a cmo se organiz operativamente la Entidad y al Cronograma de
Trabajo desarrollado as como citarse las metodologas que se aplicaron
complementariamente- a fin de fortalecer el contenido temtico de dicho instrumento.
- Situacin Institucional
Debe Referenciar el marco legal que regula el quehacer institucional (Ley Orgnica y/o de
Creacin, Estatuto y Reglamento de Organizacin y Funciones, bsicamente) sealando la
fecha de aprobacin de los mismos y las modificaciones efectuadas a dichas disposiciones.
Debe efectuarse una breve resea histrica institucional, desde su creacin a la actualidad
hacindose nfasis en los episodios que han determinado la disminucin, ampliacin,
fortalecimiento de su mbito de competencia funcional.
Debe citarse textualmente los fines y/o objetivos que persigue la Entidad de acuerdo a su
Ley Orgnica y/o de Creacin.
- Misin. Se presenta el enunciado de la Misin. Este no debe ser mayor de cinco (05) lneas. La
misin se consigna en el Formato N 02 Misin / Visin.
- Visin. Se presenta el enunciado de la Visin. Este no debe ser mayor de cinco (05) lneas. La
misin se consigna en el Formato N 02 Misin / Visin.
- Diagnstico Institucional
Consiste los resultados obtenidos del Anlisis de Entorno General y Especfico, de acuerdo a
los lineamientos contemplados en el artculo 13 del presente Instructivo.
- Anlisis FODA. Debe exponerse la informacin contenida en la Matriz FODA. El consolidado de
la precitada matriz se consigna en el Formato N 01 Matriz FODA.
Adicionalmente, para efectos de la consolidacin de la informacin que contiene el precitado
Formato, podr utilizarse los Papeles de Trabajo N 01: Oportunidades, N 02: Amenazas, N
Fortalezas y N 04: Debilidades, del presente Instructivo.
- Objetivos estratgicos y Metas estratgicas
Se enumeran los Objetivos Estratgicos Institucionales determinadas por el Pliego as como
el periodo de su ejecucin.
Se referencia cada Objetivo estratgico Institucional con su respectiva Meta Estratgica
Institucional.
Se presentan los Indicadores de Desempeo Estratgico que se aplicarn en la medicin de
las Metas Estratgicas.
K. Planeacin integral de los centros educativos
EL SISTEMA DE CENTRO EDUCATIVO. La empresa educativa es una organizacin de propiedad
pblica o privada cuyo objetivo primordial es proveer servicios educativos de alta calidad o la
colectividad o a una parte de ella. Las necesidades de los consumidores son el sentido de la
actividad econmica. Los empresarios forman empresas a fin de responder a estas necesidades.
La nocin de SISTEMA, entendido como conjunto de elementos en interaccin dinmica y
organizados en funcin de un objetivo bien puede ser aplicado a una EMPRESA, una organizacin o
una clula; as como tambin una empresa, una organizacin o una clula pueden definirse como
sistemas homeostticos abiertos que mantienen la multiplicidad de un equilibrio dinmico; equilibrio
www.monografias.com
rigurosamente controlado por mecanismos de regulacin interdependiente. Un sistema homeosttico

reacciona frente a todo cambio que provenga del medio ambiente o a toda perturbacin aleatoria a
travs de una serie de modificaciones en gran escala y en direccin opuesta a la causa de su origen.
Por esta razn, una organizacin compleja cuya finalidad es subsistir, cambia solamente debido a la
emergencia de nuevas necesidades como resultado de os cambios impuestos por los
condicionamientos del exterior.
La empresa de servicios educativos opera con un conjunto de componentes con la diferencia que su
grado de interdependencia y los medios utilizados en el desenvolvimiento de sus actividades varan.
As por ejemplo, la interaccin del rea de mercadotecnia y el rea de aprovisionamiento es muy
limitada en ciertos centros educativos.
Es de sentido comn que, antes de empezar a discutir las tcnicas gerenciales, se examine con todo
detenimiento lo que se trata de dirigir. Con raras excepciones, las empresas que se dedican
razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores
resultados.
ASPECTOS QUE SE DISTINGUEN EN UN CENTRO EDUCATIVO
Aspecto Material, comprende la infraestructura, mobiliario, equipos de trabajo, material educativo,
jardines, campos deportivos y recreativos, servicios higinicos, talleres, granjas, etc. Cuyas
construcciones y usos deben responder a las normas de higiene escolar, criterios de administracin
educativa, proyecciones de servicio, etc.
Aspecto Administrativo, comprende el conocimiento y aplicacin de las normas vigentes, la
conservacin y uso de archivos, organizacin del plantel, coordinacin intra e intersectorial,
relaciones humanas en la comunidad, el planeamiento, organizacin, ejecucin y evaluacin de la
tarea educativa, etc.
Aspecto Tcnico, incide en el planeamiento, desarrollo y evaluacin curricular, las acciones de
supervisin, el conocimiento y aplicacin de tecnologas, el adecuado uso de los materiales
educativos, lo logros y dificultades de los procesos enseanza aprendizaje, etc.
Aspecto Econmico, se refiere a las actividades de produccin del Plantel, al uso de los fondos de
la Asociacin o Comits de Padres de Familia o de partidas provistas por el estado, etc.
Aspecto Social, referido a las relaciones de hogar y Escuela o con otras instituciones de la
comunidad; el plan de actividades de promocin comunal, etc. comprendiendo que el Centro
educativo en el cumplimiento de su rol social debe angustias, alegras, necesidades, intereses,
aspiraciones, esperanzas, desaliento y frustraciones.
Visto as con integridad el Centro Educativo debe ser de nuestra preocupacin. El est condicionado
por el ambiente fsico y social en que se desarrolla. Las bondades o deficiencias de sus padres
repercute en la totalidad de la institucin y de sus proyecciones formativas.
Creer que la Escuela, est como est, puede y debe hacerlo todo es una ingenuidad. Pero tambin
es otra ingenuidad admitir que nada puede hacer.
LA ESCUELA COMO COMUNIDAD EDUCATIVA. La comunidad educativa es una entidad amplia
dentro de la cual actan la familia, que incluye a padres e hijos; el centro educativo, que incluye a
profesores y alumnos, y a la Asociacin de Padres y Amigos, que incluye a padres y profesores.
En esta situacin, aparte de las relaciones institucionales que puedan tener entre s las entidades
escuela-familia-asociacin, hay ente ellas una comunicacin continua, porque sus miembros viven
constantemente implicados en dos entidades distintas. Pueden influirse mutuamente de un modo
continuado, sin interferencias, cada uno desde su peculiar situacin.
Componentes de la Comunidad Educativa
Un sistema escolar es eficaz cuando facilita la colaboracin de una pluralidad de comunidades
educativas y promueve la iniciativa de cada centro. Por esta razn conviene sealar la competencia
de cada nivel y, a la vez, una zona de autonoma en la que tengan cabida las iniciativas de cada
estamento.
La organizacin escolar, a nivel de centro, se refiere al campo del saber centrado en los elementos
microsistemas de interaccin con un medio, que se enfrenta con los problemas de ordenacin de
esos elementos para el cumplimiento de los objetivos especficos fijados a la institucin.
La organizacin escolar presenta como caractersticas que la distinguen de otros niveles de accin
del sistema:
La idea de un orden o disposicin operativa adecuada de los distintos elementos que intervienen en
la organizacin, para que alcancen mejor el trmino de las actividades que, desde su particular
realidad, les corresponde.
www.monografias.com
Su papel instrumental dinmico, al servicio de unos objetivos de educacin como ncleo focalizador
que da sentido y orienta todas las actividades de la organizacin (roles de los miembros, niveles de
responsabilidad, previsibilidad de las acciones, conductas, rganos, etc.)
El sentido de unidad o de totalidad integrada en la que cada elemento acta desde su peculiaridad,
sinrgicamente, en funcin de la tarea de rgano a que pertenece.
La organizacin escolar se desarrollo en estrecha relacin de interdependencia, dentro del contexto
socio-cultural, poltico, administrativo y legislativo que, como factores supraordenadores del sistema,
posibilitan y condicionan aquella ordenacin en muy diferentes grados y formas. En relacin con la
poltica educativa, la smosis entre el sistema escolar y la opcin poltico-educativa es evidente.
La organizacin escolar ni es un factor prefigurador de enseanza institucionalizada, ni tampoco un
apndice de una teora de la enseanza, sino un conjunto sistematizado de normas y de
prescripciones, con entidad propia, de elementos que intervienen tambin en la accin didctica, y
que tienen en las finalidades de la institucin escolar el ncleo direccional que los aglutina y los
unifica en un objetivo comn.
Si concebimos la escuela como comunidad educativa, superaremos la tradicional concepcin de la
escuela-institucin. Cuando una escuela es comunidad, el director se convierte en el vnculo de la
unidad y la comunicacin. Es el que hace converger toda la fuerza educativa y formativa que
proviene de un plan y que se canaliza a travs de la comunidad hacia los educandos, centro y
razn de ser de la escuela. Por lo mismo, est llamado a distribuir tareas, a asignar roles, a sumar
esfuerzos. Lo cual es imposible de realizar si no hay dilogo, participacin, corresponsabilidad.
Por todas estas razones la Escuela como Comunidad Educativa puede llegar a ser una forma de
renovacin en la cual la camaradera as como la ayuda mutua y los servicios educativos refuerzan a
las funciones que faltan en la familia actual cambiando la lgica de las decisiones y soluciones
antagnicas, por la comprensin que integra los problemas para encontrar soluciones positivas; es
decir, va surgiendo de una sociedad en crisis de mutacin, la NUEVA EDUCACIN del futuro
aportando al ser humano del Tercer Milenio, una estructura de esperanza.
ENFOQUE DE GESTIN EDUCATIVA
La gestin de los centros educativos, en periodos de cambio estructural del sistema educativo como
el actual, tiene como propsito esencial promover y posibilitar la transformacin de las prcticas
educativas, as como las formas de organizacin y gestin escolar, para garantizar la calidad de los
procesos y resultados de aprendizaje.
Esto define a la gestin educativa como una funcin dirigida a generar y sostener en el centro
educativo, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas como los procesos internos de
naturaleza democrtica, equitativa y eficiente, que permitan a nios, nias, adolescentes, jvenes y
adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos capaces
de construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal con un
proyecto colectivo. Generar estas nuevas estructuras y procesos, en el contexto actual, demanda a
los responsables de la gestin educativa aprender a anticipar y superar obstculos y, en general, a
actuar concertadamente para transformar las resistencias en compromisos y para convertir el cambio
en una aspiracin comn.
En la gestin participan activamente los diversos actores educativos y la sociedad civil organizada
comprometindose en corresponsabilidad con los gobiernos locales y otras entidades del estado al
mejoramiento de la calidad educativa.
La gestin de los Centros Educativos e Institutos tiene como propsito esencial promover y posibilitar
la transformacin de las prcticas educativas, as como las formas de organizacin y gestin escolar,
para garantizar la calidad de los procesos y resultados de aprendizaje.
En esta perspectiva, la gestin educativa se dirige a generar y sostener en el Centro Educativo y en el
Instituto, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas, como los procesos internos de naturaleza
democrtica, equitativa y eficiente, que permitan a nios, nias, adolescentes, jvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos capaces de construir la
democracia y el desarrollo nacional, armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo.
Generar estas nuevas estructuras y procesos, en el contexto actual, demanda a los responsables de
la gestin educativa aprender a anticipar y superar obstculos y a actuar concertadamente para
transformar las resistencias en compromisos y convertir el cambio en una aspiracin comn.
En la gestin participan activamente los diversos actores educativos y la sociedad civil organizada
comprometindose, en corresponsabilidad con los gobiernos locales y otras entidades del estado, al
mejoramiento de la calidad educativa.
www.monografias.com
Los Centros Educativos e Institutos tienen autonoma para disear criterios, indicadores e
instrumentos para evaluar la gestin educativa y los procesos de enseanza-aprendizaje, con la
finalidad de tomar decisiones oportunas y pertinentes en la mejora de la calidad y la equidad.
INSTRUMENTOS DE LA GESTIN EDUCATIVA. La gestin educativa cuenta con los siguientes
instrumentos:
PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL. (PEI)
El PEI se define como un instrumento de gestin del Centro Educativo o del Instituto cuya
funcin es articular el trabajo pedaggico e institucional, orientndolos, de manera
complementaria, autnoma y participativa, en el mediano y largo plazo, hacia el logro de
aprendizajes de calidad y al desarrollo de los objetivos estratgicos del sistema educativo. El
PEI se aprueba por Resolucin Directoral, despus de recibir la opinin favorable del Consejo
Escolar o del Consejo Educativo, segn sea el caso. Se enva slo la primera vez, o cuando se
modifique, al rgano Intermedio del Ministerio de Educacin, el que adoptar medidas
especficas dirigidas a estimular los proyectos ms innovadores y viables.
Elaboracin del P.E.I.
Se realiza en todos los niveles, modalidades y programas de la institucin, dndoles sentido y
fortaleciendo adems a la identidad del Centro Educativo o Instituto. En este enfoque, el PEI
concreta en su elaboracin, ejecucin y evaluacin, un proceso permanente de participacin real
y activa de los actores educativos y de la comunidad para el cambio innovador del Centro
Educativo o Instituto.
Al mismo tiempo, el PEI puede y debe permitir compartir los avances y logros de los Centros
Educativos o Institutos pioneros en proyectos de innovacin y procesos de participacin y
democratizacin institucional dentro de su mbito local y regional, para aportar al desarrollo
educativo, en el marco provincial y regional.
El Director del Centro Educativo o del Instituto conduce el proceso de construccin del PEI,
considerando los diferentes niveles y modalidades, incluyendo la educacin de adultos,
garantizando que el diagnstico, los propsitos y las condiciones se elaboren y decidan de
comn acuerdo entre directivos, docentes, padres y estudiantes. La propuesta pedaggica, se
construye y define por acuerdos entre directivos y docentes, en consulta con los padres y
estudiantes. Los mecanismos de gestin participativa se determinan a propuesta de los directivos,
con opinin favorable del Consejo Escolar.
Adecuacin del PEI a los centros educativos unidocentes y polidocentes incompletos
En cada centro educativo en reas rurales se elaborar un Proyecto Educativo Institucional
(PEI). En cada red educativa se elaborar un PEI de red, que tenga en cuenta los PEI de los
centros educativos que la integran. La metodologa de formulacin del PEI se adecuar a las condiciones de los centros educativos unidocentes y polidocentes incompletos de las reas rurales.
En cada red educativa se elaborar un PEI de red basado en Ios PEI de los centros educativos
que la integran. La formulacin de un PEI de red no excluye la formulacin del PEI de la
escuela.
www.monografias.com
www.monografias.com
PLAN ANUAL DE TRABAJO. (PAT)

Instrumento de gestin operativa que concreta cada ao los objetivos estratgicos del
Proyecto Educativo Institucional. Sus componentes son: diagnstico, metas, actividades,
presupuesto, plan de monitoreo, supervisin y evaluacin. Es aprobado antes del inicio
del ao lectivo mediante Resolucin Directoral del Centro Educativo o del Instituto,
despus de recibir la opinin favorable del Consejo Escolar o Consejo Educativo, segn
sea el caso. Se enva anualmente a la instancia educativa provincial o regional a la que
pertenece. El Centro Educativo e Instituto que pertenece a una Red elabora tambin su
Plan de trabajo Anual.
www.monografias.com
De alguna manera, en el campo de la educacin estamos mucho ms familiarizados con

el Plan Anual como Instrumento de Planeamiento, debido a que es el que se usa desde
hace muchos aos.
Sin embargo, a la luz de las nuevas ideas, y a partir de reconocer las dificultades en su
uso actual, puede ser til hacer una rpida revisin de su finalidad y caractersticas.
En este caso no podemos dejar de lamentar la forma en que este instrumento ha
devenido en un papel con poco valor real y con verdadero sentido burocrtico.
El problema no es que sirva para entregarlo a las autoridades. No. Est muy bien que
se deba entregar, pues es una forma de hacer el seguimiento y control de la dinmica de
los centros educativos.
El verdadero problema se da en tanto es un instrumento que ha perdido mucho de su
valor para la vida interna de la institucin. Como dicen autocrticamente algunos
directores.
Bueno, es justamente en base a esta situacin que presentamos algunos elementos que
pueden servirte para recuperar su valor y verdadero potencial
El Plan Anual de Trabajo, tambin llamado Plan Operativo, es el instrumento de
planeamiento de corto plazo. Es el instrumento que sirve al PEI para operar en la accin
concreta, en el plazo de un ao (periodo de duracin de las actividades en la escuela).
En el manual del Director (1996), el Ministerio de Educacin considera que el Plan Anual
de Trabajo es el instrumento que hace posible que las propuestas planteadas en el
Proyecto Educativo Institucional se hagan realidad progresivamente.
Este documento contiene los objetivos pedaggicos y de gestin que debe alcanzar el
centro educativo en el plazo de un ao.
Entonces, el Plan Anual de Trabajo PAT- es una herramienta que ordena el avance en
la ejecucin del PEI y debe, por lo tanto, permitirnos saber cunto avanzamos.
Contenido del PAT: sobre el contenido de este instrumento no hay mucho consenso. A
pesar de contar con definiciones oficiales, an no se ha logrado homogenizar un
esquema bsico coherente, aceptado y estable:
En el esquema del MED, el contenido del Plan es el siguiente:
Presentacin
Objetivos
Organizacin del centro educativo
Metas
Programacin
Recursos
Evaluacin
MODELOS DE REFERENCIA:
www.monografias.com
www.monografias.com
Sin embargo, y aunque parezca contradictorio, en algunas unidades descentralizadas

del Ministerio, se maneja un esquema diferente, lo que genera cierta confusin y
malestar. En realidad ello no debera afectar a los directores, pues debe abandonarse la
actitud de escribir las cosas al pie de la letra como lo dice la autoridad.
ESQUEMA DE UN PLAN ANUAL DE TRABAJO
DATOS INFORMATIVOS
PRESENTACIN
FINALIDAD DEL PLAN
RESUMEN EJECUTIVO DEL PEI
OBJETIVOS OPERATIVOS
INDICADORES POR OBJETIVO
METAS DE:
ATENCIN
OCUPACIN
FSICAS
PROYECTOS DE INNOVACIN: (Ejemplos)
Proyecto de Renovacin Curricular
Plan de Innovacin Didctica
Plan de Supervisin y Asesora
Proyecto de Escuela de Padres
Talleres para la Familia
Dinamizacin de Comits de Aula
Proyectos de Capacitacin de Recursos
Plan de Convenios y Donaciones
Plan de Generacin de Ingresos
A manera de ayuda te presento una secuencia muy prctica para formular el PAT en el
marco del Planeamiento Estratgico. Es decir, cuando ya se ha elaborado el PEI de tu
C.E. o Institucin Educativa:
Revisin de los objetivos estratgicos y las estrategias del Proyecto de Desarrollo
Institucional.
Formulacin de los objetivos anuales.
Establecimiento de los indicadores para los objetivos.
Identificacin de los Proyectos a implementar.
Planificacin de los proyectos en comisiones.
Redaccin y distribucin.
El plan anual de trabajo permite:
Organizar el conjunto de actividades y/o proyectos en funcin a los objetivos y metas
programadas.
Mejorar la eficiencia, mediante la racionalizacin y mejor uso de los recursos y
participacin activa de los actores educativos.
Innovar la pedagoga y la gestin haciendo ms efectivas las actividades de la
escuela.
REGLAMENTO INTERNO. (RI)
Regula el funcionamiento organizativo, administrativo y pedaggico del Centro Educativo
o del Instituto y de los distintos actores, en el marco del PEI y de las normas oficiales. Se
aprueba mediante resolucin Directoral del Centro Educativo o del Instituto. En los
Centros Educativos o Institutos pblicos deber tener previamente la opinin favorable
del Consejo Escolar o Consejo Educativo, segn sea el caso.
REQUISITOS DEL REGLAMENTO INTERNO
Debe guardar coherencia con la poltica educativa y todos los componentes internos
del C.E. emanadas de las instancias superiores.
Guardar unidad y coherencia con los documentos normativos del sector. Ley
Orgnica de Educacin, Ley General de educacin, Ley de administracin Pblica,
Ley del magisterio Nacional, Reglamentos de cada Ley, Normas de Administracin y
Control del Personal, Etc.
Precisar las reas de competencia y niveles de decisin de los estamentos
administrativos internos, a fin de evitar interferencias y supervisin organizacional.
Precisar las lneas de dependencia y coordinacin de los rganos competentes y
delimitar las responsabilidades, a fin de facilitar el control interno
www.monografias.com
Establecer lneas recprocas de comunicacin en todos los niveles a fin de mantener

la fluidez y asegurar la eficiencia de los servicios.
Precisar la delegacin de funciones en todos los rganos internos, asegurando la
gestin institucional.
Asegurar la participacin de los agentes de la educacin del C.E.
Prever el rompimiento de relaciones y estmulo en el cumplimiento de las
responsabilidades
Precisar los deberes y responsabilidades de la institucin y de los servidores, as
como de los estudiantes, padres de familia y de los usuarios en general.
ELABORACIN DEL REGLAMENTO INTERNO
A. Formar grupos de trabajo integrados.
B. Establecer un cronograma de trabajo
C. Compilar las normas legales educativas existentes y analizarlas en lo que sea
pertinente.
D.
Elaborar o adecuar un esquema de reglamento interno concordante con la
organizacin interna del centro.
E. Procesar la informacin recabada y desarrollar el esquema.
F. Debatir en plenarias docentes y reajustar en lo que sea necesario.
G. Aprobarlo por decreto directoral.
PROCESO PARA LA ELABORACIN DEL REGLAMENTO INTERNO
Entre diferentes procedimientos que existen para elaborar un reglamento institucional,
escogimos 2:
1.
El diagrama de CAUSA EFECTO.
2.
El diagrama de FLUJO DEL PROCESO.
www.monografias.com
ESQUEMA DE REGLAMENTO INTERNO DEL C. E. (Referencial)

TTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Captulo I
Del Contenido y Alcances
Captulo II
www.monografias.com
Principios, Visin y Misin

Captulo III
Fines Y Objetivos
Captulo IV
Bases Legales
TTULO II
LA GESTIN PEDAGGICA
Captulo I
De la Calendarizacin y Horario Acadmico
Captulo II
Del Proyecto Curricular de Centro
Captulo III
De la Programacin y Desarrollo Curricular
Captulo IV
De la Evaluacin y recuperacin Pedaggica
Captulo V
Organizacin y Desarrollo Tutorial
Captulo VI
De los proyectos de innovacin Pedaggica
Captulo VII
De los Materiales y Biblioteca escolar
Captulo VIII
Del Calendario Cvico
TTULO III
LA GESTIN INSTITUCIONAL
Captulo I
De la Matrcula y Horario Personal
Captulo II
Del Proyecto de Desarrollo educativo
Captulo III
De los Deberes y derechos del Personal
Captulo IV
Estmulos y Sanciones
Captulo V
De la Supervisin y Asesoramiento
Captulo VI
De la Organizacin de Personal. El Consejo Escolar
Captulo VII
Del Presupuesto y Recursos del Centro Educativo
Captulo VIII
Del Clima, Coordinacin y Comunicacin Institucional.
TTULO IV
ALUMNOS Y PADRES DE FAMILIA
Captulo I
Deberes, Derechos y Obligaciones del estudiante
Captulo II
Del Municipio escolar
Captulo III
De los Viajes y Visitas de estudio
Captulo IV
Prohibiciones. Premios y estmulos
Captulo V
De los Padres de Familia del Centro
Captulo VI
Disposiciones Complementarias
INFORMES DE GESTIN DEL DIRECTOR. (IG)
Organiza el proceso de autoevaluacin de la gestin en el Centro Educativo o en el
Instituto. Se realiza con participacin de los actores educativos en base a lo establecido
colectivamente en el PEI y a los indicadores de desempeo. El Director del Centro
www.monografias.com
Educativo o del Instituto evala y registra logros y avances en los procesos pedaggicos
y en el uso de recursos, las dificultades y recomendaciones del perodo.
Se elabora por lo menos una vez al ao. En los Centros Educativos e Institutos pblicos,
deber recibir la opinin favorable del Consejo Escolar o Consejo Educativo, segn sea
el caso, y luego ser aprobado por Resolucin Directoral del Centro Educativo o Instituto.
Las opiniones favorables se piden al Consejo Escolar, en el caso de ser Centro
Educativo, o al Consejo Educativo, en el caso de ser Instituto.
La Memoria de Gestin del centro educativo es, una parte fundamental de la planeacin
integral del centro educativo.
La memoria de gestin es el cuarto instrumento de planeacin integral en el centro
escolar. Ella garantiza la continuidad organizacional y los necesarios cambios en los
procesos, procedimientos y mtodos de trabajo.
El verdadero carcter de la MG anual aparece cuando se considera que:

Es un trabajo de registro de informacin, anlisis y sntesis del logro de los
objetivos en las actividades, tareas y acciones significativas del Centro.
No tiene sentido si no es el resultado del seguimiento y evaluacin de
actividades planeadas anteladamente.
Tiene un enfoque correctivo y prospectivo de los desempeos actuales en la
Escuela, para mejorarlos.
Supone una oportunidad de participacin y el trabajo organizado en equipo de
los actores educativos.
Es el punto de partida para la elaboracin apropiada del plan de trabajo anual
del siguiente ao, evitando as la improvisacin y el trabajo emprico.
Es la referencia para actualizar el proyecto de Centro.
En definitiva, la MG hace realidad:
Conocer lo sucedido para adoptar decisiones de cmo han resultado los distintos
trabajos planeados o no en el centro.
Conocer a determinar el comportamiento de los distintos elementos y factores que
han intervenido en el ao escolar anterior.
Conocer e identificar los puntos crticos en las actividades significativas del colegio.
Conocer para constatar los resultados eficaces anuales obtenidos y determinar la
tendencia para el ao siguiente.
Conocer la evaluacin del presupuesto operativo de gastos.
Desde un punto de vista tcnico, la MG anual, supone:
www.monografias.com
Recojo y anlisis de datos.

Registro de informacin.
Sistematizacin de informacin.
Medicin del comportamiento de los criterios de gestin de la MG.
Fundamentacin del seguimiento de las herramientas de planeacin.
Punto de partida para la elaboracin del plan anual de trabajo del siguiente ao
escolar.
Propuestas concretas de mejora de la gestin de la escuela.
Algunas caractersticas que confirman su importancia en la planeacin integral. Es
un producto de:
Anlisis Crtico y Prospectivo
Trabajo en Equipo.
Eficiencia Personal
Relacin de los objetivos anuales del Plan Anual de Trabajo con los objetivos
estratgicos del PEI.
Evaluacin Investigativa.
CONTENIDOS DE LA MEMORIA DE GESTIN

Entre otros temas hay que abordar:
Articulacin de las reas acadmicas al PCC.
Participacin de las familias en los aprendizajes de sus hijos.
Tiempo efectivo de aprendizaje.
Carga Docente.
Experiencia docente en las asignaturas/reas curriculares.
Planeacin y estrategias integrales.
Liderazgo Educativo.
Manejo de Recursos Financieros.
Manejo de Recursos Materiales.
Manejo del Potencial Humano.
Actividades Significativas de la Escuela.
Adems:
www.monografias.com
Actualizacin Docente.
Desempeo Administrativo.
Rendimiento Escolar.
Clima Institucional para Desempeo Docente.
Proyectos de Mejoramiento / Innovacin.
Impacto en la Vecindad / Comunidad.
NDICE PARA LA MEMORIA DE GESTIN
INTRODUCCIN
DATOS GENERALES
1. OBJETIVOS (logros del plan anual de trabajo y dems planes)
2. ORGANIZACIN (funcionamiento de la estructura)
3. ACTIVIDADES. Segn aspectos:
3.1. BSICAS (resultados de la gestin de las actividades administrativas)
3.2. DE APOYO (resultados de la gestin de actividades administrativas)
3.3. COMPLEMENTARIAS (resultados de la gestin de las actividades
extracurriculares)
4. PRESUPUESTO. Segn fuentes:
4.1. RECURSOS ORDINARIOS (remuneraciones y bienes de servicio)
4.2. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS (resultados)
4.3. OTROS (donaciones, fondos, bienes, resultados)
CONCLUSIONES
- Logros cuantitativos y cualitativos
- Dificultades.
RECOMENDACIONES
ANEXOS
NOTA: Los contenidos deben ser los resultados de gestin, cmo se han desarrollado,
quines han intervenido, qu logros han obtenido. Dificultades que han interferido y
modificaciones producidas en el ao escolar.
CARACTERSTICAS DE UN CENTRO EDUCATIVO DE ALTA CALIDAD Un centro educativo debe
tener las caractersticas siguientes:
En relacin a los docentes:
a. La excelente preparacin acadmico-profesional que observan y la continua actualizacin y
perfeccionamiento que procura.
b. El compromiso y la idoneidad con que afrontan y desarrollan sus actividades con los alumnos en
el marco del proyecto educativo que se intenta realizar.
c. El compromiso y la idoneidad que manifiestan en el cumplimiento del conjunto de actividades
que hubieran contribuido a precisar para el logro de los objetivos institucionales.
En relacin a las actividades de conduccin:
a) La existencia de un clima institucional favorable a la creatividad, a la crtica y, en general, al
desarrollo del ms alto compromiso por el logro de los propsitos que definen el quehacer de sus
miembros.
b) El empleo exitoso de mecanismos y metodologas que aseguran la ms amplia y productiva
participacin en las decisiones de todos los actores sociales involucrados en su gestin.
c) La capacidad para formular con claridad los propsitos institucionales acordes con el proyecto
educativo en vigor y generar la metodologa que les garantice razonables niveles de concrecin.
d) La capacidad para proveer en la prctica la mxima coherencia y organicidad a la diversidad de
actividades que se fueren llevando a cabo, especialmente en lo que concierne al avance de cada
cohorte a lo largo del tiempo.
En relacin con la organizacin:
a.
La existencia de ambientes favorables a modalidades del quehacer de los
alumnos ms centrado en su habitual protagonismo y en donde encuentren suficientes
materiales bibliogrficos, didcticos, etc., para llevar a cabo las actividades de aprendizaje que
se hubieren acordado.
b.
La disponibilidad de reas especficas en el centro o en el medio, en
donde los alumnos realizan prcticas vinculadas con contenidos del plan de estudio que las
requieran.
c.
Una organizacin de horarios que permita a los estudiantes, por la
duracin de los lapsos establecidos, la realizacin de actividades significativas y desafiantes de
sus capacidades de resolucin.
www.monografias.com
d.
Una dotacin suficiente y permanente actualizada de material bibliogrfico

y didctico, acorde con la filosofa el proyecto educativo que se promueve y con la capacidad de
manejo til de sus usuarios.
e.
El funcionamiento adecuado de mecanismos institucionales que
favorezcan, en los miembros de cada cohorte, un avance continuo y la posibilidad de ir
integrando y consolidando informacin que proporcione sentido y funcionalidad a lo que se
aprende en los distintos aos y reas del conocimiento.
f.
La existencia de mecanismos que compensan los efectos negativos que
suelen producir en los alumnos el cambio de personal o las inasistencias de sus miembros.
g.
El poseer un eficaz y eficiente sistema de informacin, integrado e
integral, que facilita los continuos procesos de evaluacin y de toma de decisiones.
h.
El detentar una modalidad de organizacin del trabajo del personal
docente y no docente que facilita, dentro de los lapsos legalmente establecidos, la cobertura de
variedad de tareas relacionadas con el propsito de la institucin.
i.
El mantenimiento de una adecuada relacin numrica alumnos/docentes.
j.
La capacidad para estructurar un prctico y confiable sistema de
autoevaluacin institucional que permita el ejercicio de la autocrtica, el deslinde de
responsabilidades en relacin con los niveles de logro que se observan y las bases necesarias
para generar su constante autorenovacin.
k.
La capacidad para mantener con las instancias intermedias y superiores
del sistema educativo una fluida comunicacin y exactitud y rapidez en las tramitaciones de
prctica.
L. Gestin educativa e investigacin
Los Docentes deben contar en cada centro educativo con facilidades para constituir equipos de
interaprendizaje que les permitan compartir sus experiencias, estrategias, opciones, logros y dificultades
con sus colegas, cooperando mutuamente al xito del proceso formativo de los alumnos. Estos equipos
pueden conformarse tambin alrededor de proyectos de investigacin, innovacin y/o de formacin,
capacitacin, evaluacin y sistematizacin de su propia prctica pedaggica, dentro de su centro
educativo o en red con otros centros educativos.
La constitucin de estos equipos debe ser alentada por el Director, otorgndoseles facilidades para su
funcionamiento, racionalizando tiempos y horarios para evitar sobrecargas innecesarias y facilitar la
ejecucin de acuerdos y tareas comunes.
Los rganos intermedios otorgarn certificacin especial a los alumnos de Facultades de Educacin o
Institutos Superiores Pedaggicos que realizan una prctica profesional exitosa en zonas rurales con
aprobacin de la comunidad local, vlido para la carrera magisterial pblica. Para los docentes en
servicio darn oportunidades para realizar pasantas a nivel regional, conociendo la experiencia de otros
docentes que muestren buenos resultados en determinados aspectos de su prctica educativa,
particularmente en el caso de docentes del primer ciclo de la primaria.
QU ES UN PROYECTO?. Un proyecto es una propuesta organizada, integrada y sistematizada
para realizar una actividad que debe cumplirse en un tiempo determinado, para lo cual se plantean
objetivos y plazos.
La elaboracin y ejecucin de un proyecto tiene mayor significado cuando se trabaja de forma
participativa, considerando diversas alternativas de accin desde la definicin de una situacin
problemtica, la elaboracin de los objetivos, los resultados que se esperan alcanzar, la metodologa
que se pretende desarrollar y la forma de evaluar todos los procesos.
QU ES INNOVACIN?. Innovacin es una realizacin que tiene la intencin de cambio,
transformacin o mejora de la realidad existente en la cual la actividad creativa entra en juego.
Un cambio es innovador cuando se genera en la dimensin de lo interno, cuando produce
transformaciones estructurales en un sistema.
En muchos pases de Amrica Latina se vienen utilizando las Innovaciones Educativas como una de
las estrategias eficaces en el proceso de mejoramiento de la calidad de la educacin.
Asimismo, muchos autores son los que han trabajado la definicin de Innovaciones Educativas, entre
los cuales est Jaume Carbonell (Caal de Len, 2002: 11-12), quien entiende la innovacin
educativa como un conjunto de ideas, procesos y estrategias, ms o menos sistematizados,
mediante las cuales se trata de introducir y provocar cambios en las prcticas educativas vigentes.
La innovacin no es una actividad puntual sino un proceso, un largo viaje o trayecto que se detiene a
contemplar la vida en las aulas, la organizacin de los centros, la dinmica de la comunidad
www.monografias.com
educativa y la cultura profesional del profesorado. Su propsito es alterar la realidad vigente,

modificando concepciones y actitudes, alterando mtodos e intervenciones y mejorando o
transformando, segn los casos, los procesos de enseanza y aprendizaje. La innovacin, por tanto,
va asociada al cambio y tiene un componente explcito u oculto- ideolgico, cognitivo, tico y
afectivo. Porque la innovacin apela a la subjetividad del sujeto y al desarrollo de su individualidad,
as como a las relaciones teora-prctica inherentes al acto educativo.
De igual forma se puede citar a Francisco Imbernn (1996: 64) quien afirma que la innovacin
educativa es la actitud y el proceso de indagacin de nuevas ideas, propuestas y aportaciones,
efectuadas de manera colectiva, para la solucin de situaciones problemticas de la prctica, lo que
comportar un cambio en los contextos y en la prctica institucional de la educacin.
Por otro lado, Juan Escudero (PASCUAL, 1988: 86) afirma que Innovacin educativa significa una
batalla a la realidad tal cual es, a lo mecnico, rutinario y usual, a la fuerza de los hechos y al peso
de la inercia. Supone, pues, una apuesta por lo colectivamente construido como deseable, por la
imaginacin creadora, por la transformacin de lo existente. Reclama, en suma, la apertura de una
rendija utpica en el seno de un sistema que, como el educativo, disfruta de un exceso de tradicin,
perpetuacin y conservacin del pasado. (...) innovacin equivale, ha de equivaler, a un determinado
clima en todo el sistema educativo que, desde la Administracin a los profesores y alumnos, propicie
la disposicin a indagar, descubrir, reflexionar, criticar... cambiar.
LA INNOVACIN EN EDUCACIN COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO. Dadas las demandas y
necesidades del escenario nacional y mundial planteadas se hace necesaria la implementacin de
proyectos de innovacin en el rea de educacin que respondan a contextos especficos como una
estrategia de descentralizacin educativa, transformacin institucional y un crecimiento continuo, que
implica que todos los actores de la comunidad educativa cambien en sus formas de pensar el
pasado, repensar el presente para poder as visualizar un futuro mejor.
Esto requiere de una actitud dispuesta a enfrentar los problemas cotidianos como una oportunidad
de aprendizaje en el proceso de maduracin como personas, como equipo de trabajo y finalmente
como una institucin que se orienta a brindar una educacin de calidad, centrada en las demandas y
necesidades de los pberes y adolescentes.
Al hablar de cambio de actitud se est considerando el aspecto cognitivo y socio- afectivo donde se
incluye toda la informacin nueva en trminos de conceptos y mtodos que se puedan obtener, as
como los aspectos comportamentales que llevan a actuar de una forma diferente permitiendo
replantear el quehacer educativo superando, en el proceso, todos aquellos elementos obsoletos que
puedan encontrarse. Es importante sealar que si no se toma en cuenta el aspecto afectivo es poco
probable que se garantice un cambio de actitud que perdure. Todo lo anterior implica brindar a los
alumnos una educacin formativa y de calidad.
Teniendo en cuenta estas dimensiones de la persona, es posible que se inicie un proceso de
apropiacin y convencimiento de lo que se est construyendo de manera sistemtica, lo cual va a ser
realimentado a travs del trabajo en equipo en donde todos los miembros tengan la oportunidad de
expresar sus opiniones acerca del problema priorizado y crear de manera colectiva las alternativas
innovadoras para su solucin.
Es necesario enfatizar que para lograr el cambio no slo se debe trabajar en el mbito de las
instituciones educativas, sino tambin en los niveles regionales y central, en tanto que la estrategia
va ms all de la implementacin de proyectos de innovacin, y es a la creacin de una cultura de
crecimiento permanente.
Es en esta cultura donde todos los actores del sistema educativo se convierten en mediadores
sociales para el cambio en educacin, planteada desde contextos especficos y diversos, donde los
proyectos estarn en un proceso de realimentacin continua y sistemtica, generando de esta
manera avances significativos que se traducirn en un cambio del sistema educativo, que se ver
reflejado en el fortalecimiento de la autogestin institucional y en una mejora en la calidad de la
educacin en el pas.
PROYECTO DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO (PEME). La investigacin para la innovacin
permite desarrollar en la prctica educativa una tarea necesaria e importante: Investigar. Es
necesario conocer algunas significaciones de la investigacin.
Investigar es una actividad humana. A travs de la investigacin los seres humanos
buscamos satisfacer ciertas necesidades y demandas.
Siguiendo el pensamiento de Max Neef, podemos afirmar que al investigar satisfacemos
nuestra necesidad de entendimiento de la realidad. Esta necesidad es universal, es comn a
www.monografias.com
todos, y la investigacin es un modo de canalizarla. Para vivir necesitamos comprender las

cosas, el mundo, al otro y a nosotros mismos.
Dependiendo de cmo se realice la investigacin y los valores que la sustentan, puede
satisfacerse la necesidad de creacin y de participacin de las personas involucradas en
ella. Para vivir necesitamos crear cosas, inventar ideas, objetos y sentirnos partcipes de
diferentes tipos de procesos y proyectos humanos.
Investigar, como toda actividad de los seres humanos, se desarrolla con aciertos, errores y
tanteos. Hemos aprendido a investigar durante la historia y en mltiples ocasiones, sacando
provecho de errores anteriores. En gran medida incorporamos una herencia, un camino
andado por otros que lo recuperamos para enriquecerlo desde nuestros intereses. Investigar
es una actividad humana que comprende tres aspectos claves: ideas, actitudes y mtodos.
Se necesitan los tres para poder investigar. Si falta uno de ellos, el investigador enfrentar
serias dificultades durante su tarea.
Para investigar se requieren ideas. Para investigar requerimos explicitar cada vez ms
ideas, nociones. Al investigar las ideas se van esclareciendo y madurando. Investigar es
clarificar ideas sobre algo, organizar conceptos que permitan conocerlo, comprenderlo,
explicarlo, transformarlo.
Tal vez, al iniciar la investigacin, las ideas, estn poco claras. Pero intencionalmente se
trata de precisarlas.
El trnsito, de menor o mayor claridad, es lo que llamamos: investigar como un proceso
de maduracin de ideas. Significa que debemos tomar un tiempo para esa maduracin,
debemos aprender a esperar los frutos de esa siembra.
Al investigar involucramos actitudes. Al investigar no slo involucramos ideas sino
tambin actitudes. Sabemos de investigaciones que no se culminan o no llegan a ofrecer
conclusiones significativas por un problema de actitud, probablemente: el investigador no
estaba afectivamente comprometido con la investigacin, no se senta motivado frente a su
tema.
Las posibilidades de investigar creativa y crticamente descansan, a nuestro juicio, en el
grado de automotivacin del investigador. Mientras ms motivado est ante su investigacin,
mayor ser la posibilidad de desplegar otras actitudes valiosas para este tipo de actividad
humana como son: la creatividad y criticidad.
Para investigar es imprescindible un mtodo. Para investigar, junto con las ideas y
actitudes, es imprescindible el mtodo. Investigar es una de las actividades humanas que
para desarrollarse exige sistematicidad, procesos secuenciados y razonables.
Sin un mtodo sera extremadamente difcil poder articular un conjunto de intuiciones,
conceptos, evidencias, tcnicas, etc. que demandan organizarlas para que la investigacin
tenga sentido y produzca lo que se espera de ella.
Para investigar uno puede elegir entre varios mtodos, pero no se puede avanzar sin ellos.
Investigar es una actividad humana que indaga y responde a problemas a travs de la
vinculacin de ideas, actitudes y mtodos. Investigar, en ese sentido, es hacernos cargo de
un problema y dar cuenta del proceso cmo lo hemos afrontado. En otras palabras, significa
hacernos cargo de interrogantes sobre un problema para dar cuenta del proceso que hemos
construido para responderlas.
IDEAS
El siguiente esquema ilustra esta afirmacin.
INVESTIGAR
ACTITUDES
MTODOS
par
a
Para ver trabajos similares o recibir
informacin
semanal
sobre
nuevas publicaciones,
visite www.monografias.com
Hacernos
cargo
de un
problema
y dar
cuenta de un proceso para resolverlo.
www.monografias.com
Las tres concepciones resumidas y tu definicin nos permiten rescatar algunos elementos
propios de la investigacin accin (IA). A pesar de la diversidad de concepciones que
puedan existir, podemos postular la presencia de tres componentes conceptuales
autorreflexin, accin sobre la prctica y proceso formativo.
Desde la dimensin de investigacin, la IA supone el ejercicio de la autorreflexin.
Este ncleo legitima el desarrollo de capacidades de indagacin sobre la realidad para
construir un conocimiento crtico sobre ella.
Gracias a la habilidad de autorreflexin es posible problematizar la experiencia. La
criticidad permitir asumir la realidad no como algo dado y natural, sino como algo
problemtico, posible de ser interrogado para buscar su mejor comprensin y a nosotros
en medio de ella.
Desde la dimensin de la accin, la IA implica el ejercicio de una accin sobre la prctica.
Esta perspectiva de investigacin entiende que la prctica puede ser mejorada a travs de
acciones secuenciadas, guiadas por la capacidad de autorreflexin de los propios actores.
Asimismo, el ejercicio de la accin es una forma de comprometer directamente a las
personas en la bsqueda de soluciones a problemas reales que viven en sus contextos.
La creatividad que se imprima en las acciones es factor fundamental para mejorar las
prcticas. Las acciones a su vez pueden incorporar diferentes niveles de innovacin.
Es necesario recordar que no todos los enfoques de investigacin se plantean crear
soluciones a problemas concretos de la vida cotidiana.
La IA comprende como una experiencia global, la participacin en un proceso formativo.
Las personas involucradas en la Investigacin Accin asumen progresivamente una
identidad de participantes actores capaces de aprender nuevos aspectos que cambiarn
sus percepciones, actitudes y conductas a fin de alcanzar propsitos que el proceso les va
revelando conseguir.
El proceso de IA contribuye a un aprender a aprender y se constituye por ello en un
autntico proceso formativo.
A modo de resumen, podemos afirmar que la investigacin accin es un proceso de
sntesis de tres componentes que los (las) docentes realizan para mejorar e innovar sus
prcticas educativas: el ejercicio de la autorreflexin, el ejercicio de una accin sobre sus
prcticas y la participacin en un proceso formativo.
www.monografias.com
El cambio constituye una condicin necesaria de toda innovacin, pero no es suficiente para
expresar la naturaleza de la innovacin. En su significado ms literal, el concepto de
innovacin contiene un elemento que lo distingue: son acciones que alteran una realidad
introduciendo en ella algo novedoso.
Cul es el criterio para distinguir lo novedoso de lo que no lo es?
Para responder a esta pregunta te presentamos una definicin de innovacin elaborada en el
Seminario regional sobre Innovaciones en la Institucin Formadoras de Docentes para los
Niveles Primario y Bsico (Quito, 1988)
El siguiente esquema as lo ilustra.
Qu es la innovacin?. Innovacin es una propuesta dirigida a resolver problemas, con
idas divergentes, que dejan de lado enfoques convencionales.
Implica programas, acciones y respuestas diferentes que conducen al cambio
Castro, Eduardo. La formacin docente en Amrica Latina. Desafo que requiere respuesta.
Santiago de Chile: UNESCO/OREALC, 1991, p. 78.
Esta manera de definir la innovacin permite identificar tres ideas que nos ayudarn a profundizarla.
PLAN DE ACCIN
Obj.
Act.
Fec.
Resp.
La innovacin se remite a un programa, un proyecto de acciones, que comprenden tanto su

diseo, ejecucin como evaluacin. Es decir, la introduccin de un cambio, por ms interesante
que ste sea, si se hace de forma asistemtica, sin una planificacin previa, no puede
concebirse como parte de una innovacin
FODA
Fortalezas
Oportunidades
Problemas
--------
La innovacin se realiza en funcin a un problema, una tensin de la realidad que se busca

resolver en cierto grado. En ese sentido, no se trata de cambiar por cambiar. Se trata de cambios
orientados a transformar cuestiones percibidas como problemticas por las personas involucradas en
dicho contexto.
www.monografias.com
La innovacin se desenvuelve a travs de ideas divergentes que contribuyen a abordar los

problemas de una manera diferente, ms original. Por ello, la innovacin contiene una visin
alternativa a enfoques y prcticas convencionales o tradicionales
M. Investigacin accin y docentes como agentes de cambio educativo
La investigacin-accin representa una rea creciente en la investigacin educativa
en la cul las caractersticas que la identifican son las de reconocer los requisitos
pragmticos que requieren los participantes para hacer una reflexin organizada de
encuesta de instruccin de aula. La investigacin-accin es un proceso designado
para dar poder individual a todos los participantes involucrados en el proceso
educativo (estudiantes, maestros y otros grupos) con los medios para mejorar las
prcticas conducidas entre la experiencia educativa. Todos los participantes son
conscientemente activos y miembros del proceso de investigacin.
La investigacin-accin ha sido descrita como informal, cualitativa, formativa,
subjetiva, interpretativa, relectiva y modelo experiencial de encuesta en la cual todos
individuos involucrados en el estudio son conscientes de lo que hacen y contribuyen
al cambio como participantes activos de ese cambio.
El primer intento de investigacin-accin es proveer una estructura de investigacin
cualitativas de parte de maestros e investigadores en los complejos-trabajos de las
situaciones del aprendizaje en el aula.
La definicin de investigacin-accin que se ha adoptado para este proyecto es:
investigacin-accin es una forma de encuesta de auto-reflexin tomada por los
participantes en situaciones sociales (incluyendo educativas) para mejorar la base
fundamental y justicia de:
a. Sus propias vidas sociales y prcticas educativas.
b. Sus entendimientos de estas prcticas.
c. Las situaciones en donde estas prcticas se realizan.
Este proceso es fundamentalmente fortalecido cuando los participantes trabajan en
colaboracin y en muchos casos en cooperacin con otros grupos
Los objetivos de las actividades de este proyecto tienen dos dimensiones:
a. Documentar la eficiencia de los principios neo-Vygotskianos para integrar
contextos ecolgicos y nuevos modos de aprendizaje.
b. Plantear un proyecto de investigacin-accin para el desarrollo de los maestros
El objetivo principal es de llegar a la tarea de un modo interdisciplinario que se da en
colaboracin con la comunidad. Esta perspectiva social cultural propone que "el
aprendizaje es una participacin amplia en el discurso y prctica de cierta
comunidad y al mismo tiempo contribuye al crecimiento y cambio de dicha
comunidad". La investigacin-accin en el aprendizaje y enseanza, es investigar lo
que hacen los educadores a travs de una investigacin sistematizada.
La meta es tomar la accin para mejorar la prctica, basada en una comprensin
profunda que los datos relevantes pueden proveer. En vez de que los maestros sean
investigados por alguien externo a sus propias comunidades, ellos/ellas como
practicantes de la reflexin continua, ejercen la investigacin-accin desde su propia
prctica como maestros investigadores para mejorar la enseanza. Al mismo tiempo,
construyen un proceso para su propio crecimiento y desarrollo. La premisa terica
www.monografias.com
en que se basa este proceso de colaboracin se basa en la perspectiva de que el

conocimiento esta construido socialmente.
De acuerdo con investigaciones recientes en la teora del aprendizaje, "el
conocimiento y aprendizaje son considerados como "situados" en contextos sociales
particulares e intenta refutar la posicin filosfica de que el conocimiento existe en la
mente del individuo, independiente del contexto de adquisicin y uso". La nocin
cognoscitiva ubicada, incluye aspectos de cmo el conocimiento esta distribuido y
como el individuo esta ligado a otras personas y objetos concretos o herramientas
simblicas. Actualmente, hay bastante apoyo a la nocin de que los factores sociales
y culturales determinan que y como es lo que conocemos y aprendemos de
importante en el proceso cognoscitivo del individuo. As que, la transaccin o la
naturaleza intertextual del conocimiento de los actos sociales, juegan un papel
prominente en los estudios interdisciplinarios que incluyen la sicologa del desarrollo,
pedagoga y aprendizaje y ms recientemente, el desarrollo profesional de los
maestros. Los trabajos recientes que se han hecho con investigacin- accin del
desarrollo de maestros, proveen capacidad de penetrar en los modos de cmo se
despliega el conocimiento como acto social en escenarios sociales y como se
sostiene por los mltiples miembros del grupo y los procesos sociales de
interpretacin que forman los marcos epistemolgicos. Tambin se propone que el
concepto de interrelacin de acuerdo con David Orr, acerca de la alfabetizacin
ecolgica, cuestiona el "patrn de conexin" como un planteamiento viable para
"reconocer el mundo como paradoja y que debemos estudiar sistemas completos, el
nexo de unin, procesos, patrones, contextos y propiedades que emergen en los
sistemas de niveles superiores".
Usando esta base como epistemologa fundamental, este proyecto da nfasis de
como la aplicacin de la zona de desarrollo prximo se convierte en el concepto que
conecta la actividad social y las prcticas culturales como recursos del pensamiento,
la importancia de la mediacin en la sicologa de la funcin humana, la
trascendencia de la pedagoga en el desarrollo y la inseparabilidad del individuo de
lo social. Entonces, as mismo el concepto de la zona propone que los individuos
activos son la unidad o el objeto de este estudio. Las ideas Vigotskianas cuando se
aplican a los ambientes educativos representan una teora de posibilidades. El
concepto conocido como la zona de desarrollo prximo, nos indica el hecho de que
no existe nada "natural" en los ambientes de escolarizacin. Esos ambientes, sin
duda, son creaciones sociales; son construidos socialmente y se pueden cambiar
tambin a travs de la accin social.
La Investigacin Accin representa un medio eficaz que nos ofrece mejores
condiciones para la innovacin ya que puede satisfacer los tres elementos
planteados. A veces nos resistimos a buscar otras maneras de percibir las cosas,
incluso podemos experimentar temor para cambiarlas ms all de lo que ya
conocemos. As recurrimos muchas veces a utilizar el orden como un discurso para
no ir ms all, para que todo quede ms o menos como siempre ha sido. Esto no
contribuye a forjar una cultura innovadora en las instituciones educativas.
Desde la Investigacin Accin los (las) docentes pueden estimularse mutuamente
como agentes de cambio educativo.
Igualmente, un sueo antiguo de los educadores(as) es convertirnos en agentes de
cambio (y no estancamiento de la educacin), en sujetos de innovaciones
permanentes con ciencia moral)
Esta expectativa, definitivamente es impulsada desde la IA porque compromete al
docente a pensar, a partir de sus potencialidades, la accin que va a organizar para
enfrentar un problema.
Durante la IA el (la) docente puede mantener despierta su actitud y desarrollar
habilidades creativas y as aportar a una cultura innovadora de la escuela o
institucin educativa.
La complejidad de cada situacin implicar para cada educador(a) construir, con los
cambios, nuevos equilibrios en su realidad de tal manera que mejore l (la) y sus
condiciones.
Agenciar cambios no es una tarea que se resuelve incorporando cualquier tipo de
modificaciones. La prudencia, la paciencia y uso de la intuicin se convierten en
www.monografias.com
aspectos importantes que el (la) docente debe cultivar para lograr reconstruir nuevos
equilibrios en su prctica que le permitan cumplir con los fines del cambio, pero no a
cualquier costo.
En ese sentido, el educador(a) a travs de la IA es un agente prudente de cambios
que estn legitimados en funcin tambin de ciertos valores. Cualquier cambio no
siempre es deseable para mejorar la prctica educativa. Hay cambios que pueden
ser no deseables aunque si sean viables acorto plazo.
Los cambios nos exigen conducir ticamente su sentido. No solo se trata de buscar
cambios eficaces, inmediatos, sino tambin moralmente deseables.
LA INVESTIGACIN ACCIN ES UN MEDIO AFICAZ PARA MEJORAR LA

PRCTICA DE LOS (LAS) DOCENTES EN SERVICIO
Los (las) docentes pueden asumir su formacin permanente como parte de su

desarrollo profesional.
Los (las) docentes pueden potenciar su dimensin de investigadores.
Los (las) docentes pueden estimularse mutuamente como agentes de cambio
educativo.
INVESTIGACIN ACCIN Y FORMACIN PERMANENTE DE LOS (LAS)

DOCENTES
www.monografias.com
A travs de la IA los (las) docentes pueden asumir su formacin permanente como

parte de su desarrollo profesional.
El (la) docente al insertarse en un proceso de IA no se aparta de su ejercicio
profesional. Por el contrario, el (la) docente favorece su madurez profesional en la
medida que logra introducir cambios pertinentes, pensando no de manera
improvisada, sino ms bien sistemtica y planificadamente.
La IA puede necesitar momentos de concentracin reflexiva para mirar con distancia
crtica la experiencia educativa, pero ello no implica evadirlos, ni ocultarlos, ms bien
exige un esfuerzo para priorizar la atencin a los problemas que se enfrentan.
A su vez, por medio de la IA, el (la) docente logra reconocer que su desarrollo
profesional exige una formacin permanente. El ser profesional de la educacin se
entiende ms all de la obtencin de un ttulo o determinada acreditacin. El ser
profesional se afirma en la capacidad de responder con eficacia, con criticidad y
creatividad, a problemas y desafos que le vienen de su campo de trabajo.
La IA es un excelente canal para imprimir a su estilo profesional un sentido de
mejora y calidad cada vez mayor y permanente.
LA INVESTIGACIN ACCIN Y DOCENTES INVESTIGADORES
La IA permite a los (as) docentes potenciar su dimensin de investigadores.
Ser docente investigador
Ser docente investigador, es uno de los anhelos ms bloqueados y postergados en
nuestro desarrollo profesional.
Reconocer al maestro(a) como intelectual
Afirma la identidad del maestro(a) como investigador(a) conlleva a reconoce que el
(la) docente es un intelectual, que no solo transmite ideas, sino que tambin puede
producirlas. La IA es un camino para la produccin de ideas pero mediadas por la
accin, no al margen de ella.
La IA propone al (La) docente una va para la generacin de ideas desde y para la
accin. Ofrece un instrumental para reconocer teoras implcitas en la propia
prctica, criticarlas y ponerlas al servicio de un mejoramiento de la prctica docente
como parte de una comunidad auto reflexiva.
Reconocerse docente como parte de una comunidad auto reflexiva.
El acento participativo de la IA invita al profesor(a) a entenderse no solo como un
intelectual individual, sino como parte de una comunidad auto reflexiva.
Ello implica que la comunidad no slo est para aplicar estrategias y teoras de
otros, sino que est principalmente para crear conjuntamente sus propias estrategias
y teoras para su centro educativo.
Para ello, como comunidad de investigadores auto reflexivos, los educadores(as)
potencian entre ellos mismos las competencias necesarias para su crecimiento
intelectual como docentes crticos, capaces de crear un lenguaje abierto al dilogo
Investigacin
Accin
con otrosLa
lenguajes
no pedaggicos o -que
siendo del campo educativo provienen de
otras experiencias.
Requier
e
Comprende una
entre:
sntesis
C
R
I
T
I
C
ID
A
D
El ejercicio de
la
autorreflexin
El ejercicio de
una accin
sobre la
prctica
La
participacin
en un proceso
formativo
Requier
e
C
R
EA
T
IV
ID
A
D
Requiere
Aprender a
aprender
www.monografias.com
N. Proceso metodolgico de proyecto de mejoramiento educativo

1. INVESTIGACIN DE LA EXPERIENCIA EDUCATIVA
Todos los planteamientos de proyecto de Mejoramiento o Innovacin Educativa
empiezan con la exploracin y anlisis del entorno o la situacin problema. En
este paso se busca indagar con el apoyo de algn instrumento, sobre los
aspectos implicados en la situacin segn el tema. As por ejemplo:
El tema sobre el diseo curricular indagar acerca de los problemas de
planificacin curricular que existen y las potencialidades para enfrentarlos.
Para investigar la experiencia educativa se debe tener en cuenta lo
siguiente:
a) La concrecin de un instrumento: Para ello se debe elaborar el
instrumento y tcnicas como encuestas, entrevistas, grupo focales,
observacin, anlisis documental. Se determinar el nmero de
personas a quienes se aplicar el instrumento, as como se definir
exactamente el tema a investigar.
Por ejemplo, si se ha elegido hacer entrevista se debe precisar a
quienes se entrevistar y hacer un plan de entrevista donde figure el
nombre, cargo, cuando se realizar la entrevista y otros que se
considere importante
El siguiente cuadro te permite visualizar y organizar mejor tus datos.
Nombres y Apellidos
Cargo
Amrico Lpez
Director
Rosa Pizango
Docente
Margarita Ros
docente
Fecha probable y
lugar de la entrevista
05 de mayo
8.00 8.30 a.m.
Oficina del Director
06 de mayo
10.00 10.30 a.m.
Sala de Docentes
07 de mayo
1.00 1.30 p.m.
En el aula
Observaciones
Por confirmar
Confirmado
Confirmado
b) La aplicacin del instrumento. Una vez planeado y concretado el tipo de

instrumento y personas con quienes se va efectuar la indagacin,
corresponde la aplicacin del instrumento. Es importante aplicar
correctamente el instrumento para que nos brinde la informacin que
buscamos.
c) La sistematizacin de los resultados. La sistematizacin nos ayuda a
ordenar mejor la informacin obtenida. Este paso comprende una serie
de operaciones propias de la sistematizacin como: organizar la
informacin, resumirla en categoras, compararla.
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
www.monografias.com
Despus de haber indagado sobre una situacin concreta es necesario formular

el problema que se considere ms significativo.
Para formular el problema de investigacin es necesario tener en cuenta los
siguientes criterios:
a. Pertinencia: Abordar problemas que estn directamente orientados a la
temtica.
b. Contextualizacin: Seleccionar problemas que estn referidos al entorno
inmediato de las personas que estn haciendo la investigacin, no de
problemas referidos a entornos de otros lugares. Por eso es importante que
el investigador est comprometido con su entorno, aquel donde se realiza
las investigaciones previas.
c. Antecedentes: Plantear problemas que tengan respaldo en investigaciones
previas.
La formulacin del problema o construccin del problema comprende:
- Descripcin de la situacin problemtica. Consiste en describir con mayor
exactitud posible la naturaleza de la situacin que queremos cambiar o
mejorar. Para ello, el procedimiento ms simple y adecuado es formularse
un conjunto de preguntas cuyas respuestas nos permiten esclarecer y
conocer los diversos aspectos de la problemtica.
Ejemplo:
Los alumnos del quinto grado de secundaria pierden el tiempo en la clase de
Economa Poltica cuando se les deja trabajos grupales y el profesor explica.
Los alumnos hablan entre ellos, dibujan en sus cuadernos o hacen tareas de
otros cursos. Slo atienden cuando el profesor alza la voz, les toma paso
oral, les dicta o se muestra enojado.
En concreto la situacin problemtica se manifiesta en que: Los alumnos
pierden el tiempo en clase. Aqu el problema aparece como
inmediatamente dado; pero esta situacin requiere ser problematizada y
trabajada a niveles de mayor profundidad para hacer emerger de ella los
verdaderos lmites del problema.
Esto es posible con el desarrollo de un proceso de interrogacin (anlisis
crtico de la situacin problemtica) sobre la situacin problemtica
identificada.
Situacin Problemtica
Los alumnos pierden tiempo en clase
Proceso de interrogacin (anlisis crtico de la situacin problemtica)
Qu considero perder el tiempo?
Qu hacen los alumnos cuando pierden el tiempo?
Por qu pierden el tiempo?
Qu deberan estar haciendo cuando pierden su tiempo?
Hay algn punto concreto o momento en la clase durante el cual
los alumnos pierden ms el tiempo?
Cundo o en qu momento no pierden el tiempo?
Cmo me siento cuando veo que los alumnos pierden el tiempo?
Este proceso de interrogacin es til en tres sentidos:
El primero es que todas estas interrogantes ayudan a esclarecer la
naturaleza de la situacin problemtica, y por lo tanto a definir ms
adecuadamente un problema en concreto.
El segundo es que ayudan a clarificar la percepcin propia sobre el
problema, entendiendo que distintos individuos pueden llegar a distintas
percepciones y modos de abordar un mismo problema.
El tercero es que a partir de las respuestas a las interrogantes se puede
definir mejor el cmo abordar la solucin de dicho problema.
As, en el primer y segundo sentido, y siguiendo con el ejemplo, se
puede llegar a establecer que los alumnos pierden el tiempo en clase
durante los trabajos en grupo y que esa es la situacin que se desea
cambiar.
REFORMULACIN DEL PROBLEMA COMO PROBLEMA DE INVESTIGACIN ACCIN. La
reformulacin del problema como problema de investigacin accin se hace a travs de:
www.monografias.com
Un enunciado diagnstico. Es la sntesis de la investigacin efectuada

previamente en la descripcin problemtica (proceso de interrogacin).
- Pregunta de accin. Expresa la voluntad del docente de asumir una opcin
por el cambio frente a una situacin que considera problemtica. Se le
formula con una interrogante.
Ejemplo:
Los alumnos pierden tiempo en clase durante los trabajos de grupo. Cmo
mejorar el aprovechamiento del tiempo en los trabajos de grupo?
En el ejemplo el enunciado diagnstico corresponde a:
Los alumnos pierden tiempo en clase durante los trabajos de grupo
La pregunta de accin corresponde a:
Cmo mejorar el aprovechamiento del tiempo en los trabajos de grupo?
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
Consiste en indicar los propsitos del proyecto de mejoramiento e innovacin
educativa.
FORMULACIN DE LA HIPTESIS DE ACCIN
Identificado el problema se propone guas generales para la accin, es decir
dar respuesta a la interrogante En qu sentido debemos actuar para modificar
la situacin problemtica identificada?. Para ello es necesario la formulacin de
la hiptesis de accin.
La hiptesis de accin constituye respuestas, en trminos de solucin al
problema identificado.
Las hiptesis de accin deben contener la siguiente estructura bsica:
Unidad de anlisis: Constituye el objeto sobre el que la hiptesis se
pronuncia. Sea este un individuo o un grupo (los alumnos); uno o varios
objetos fsicos (materiales educativos); una metodologa (la demostracin),
un enfoque pedaggico o didctico (el mtodo activo) un proceso de
interaccin (patrones de relacin docente alumno).
Trminos claves. Son vehculos con los que designamos aspectos,
caractersticas o atributos del objeto que van a ser modificados por el
proceso de la investigacin accin educativa.
Ejemplo:
PROBLEMA
Los docentes del Centro Educativo Las Amricas, estn enfrentando la
diversificacin curricular sin tener en cuenta referentes conceptuales y
metodolgicos de la propuesta de educacin intercultural.
Pregunta de accin:
Cmo mejorar las concepciones y metodologas de la prctica pedaggica
intercultural del docente?
-
Hiptesis de accin
El rescate de la historia oral como estrategia didctica permitir que el docente
mejore concepciones y metodologas que permitan desarrollar una prctica
pedaggica intercultural.
Unidad de anlisis
Trminos claves
:
:
Los docentes
Historia oral como estrategia didctica
Prctica pedaggica intercultural
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Justifica la relevancia y pertinencia de la propuesta de mejoramiento e
innovacin educativa, es decir: Por qu y para qu se realizar la
investigacin accin?
ELABORACIN DEL MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual se elaborar teniendo en cuenta los trminos claves
incorporados en las hiptesis de accin y comprende:
a)Confrontacin del problema con las experiencias innovadoras (Antecedentes)
Interesa recuperar los saberes que provienen de otras experiencias
desarrolladas por grupo de docentes o de instituciones educativas y que han
logrado desarrollar ciertas innovaciones.
www.monografias.com
Para descubrir el potencial de transferencia de una experiencia a otra, es

necesario distinguir las ideas fuerza o ejes centrales de la innovacin y de
la metodologa con que ha sido realizada.
b)Confrontacin del problema con los saberes conceptuales (Desarrollo del
marco conceptual)
Busca posibilitar el dilogo con los saberes conceptuales. Esto ayudar a
conocer determinados enfoques tericos que pueden enriquecer nuestra
comprensin del problema definido. Se desarrolla los temas que sustentan
la propuesta organizndolos en captulos.
c)Definicin de conceptos
Permite operacionalizar la realidad en funcin a los trminos claves.
ELABORACIN DEL PLAN DE ACCIN
El plan de accin constituye la estrategia que se emplear para plasmar las
hiptesis de accin en una prctica transformadora concreta, es decir acta
como el nexo lgico operativo entre las hiptesis de accin (qu hacer?) y la
accin transformadora (cmo hacer?)
En el plan de accin se tiene en cuenta:
- Objetivos: General y especficos. Formular los objetivos en trminos de lo
que se desea alcanzar.
- Cronograma: Es la matriz de planificacin de las acciones en el tiempo.
- Recursos: Se considera recursos materiales que se utilizar en la ejecucin
de las acciones.
- Evaluacin: Donde se considera los indicadores e instrumentos de
evaluacin en funcin a los resultados obtenidos en la ejecucin de las
acciones como el nivel de logro del proyecto en cuento al cumplimiento de
sus objetivos.
- Responsables: Son las personas responsables de ejecutar las acciones.
VIABILIDAD DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO E INNOVACIN EDUCATIVA
En la viabilidad del proyecto se considera:
a.
Viabilidad social. Se refiere a la organizacin social de base sobre la
cual el plan de accin se ejecuta con la garanta de poder contar con la
aceptacin y participacin comprometida de los integrantes del Centro
Educativo, la comunidad. Si en algn caso los agentes sociales no estn
organizados se debe proceder a organizar a la poblacin y asegurar su
participacin en la auto solucin de sus problemas.
b.
Viabilidad tcnica. Se consigna a travs de la presencia de expertos
(docentes, psiclogos, socilogos) lo que permite el anlisis tcnico del Plan
de Accin que es garanta que lo que va a ejecutar se lograr con el menor
costo; el menor esfuerzo, en el menor tiempo y adems que el producto a
lograr sea de buena calidad.
c.
Viabilidad econmica. Los gastos que requiere la ejecucin del Plan de
Accin y el implemento de material de todo el plan, se podr sufragar ya sea
con fondos propios, donaciones o prstamos.
EJECUCIN DE LAS ACCIONES DEL PLAN DE ACCIN
Consiste en realizar las acciones que se propuso en el plan
EVALUACIN DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO E INNOVACIN EDUCATIVA
Luego de la ejecucin del plan de accin se evala el proyecto para ello se
plantea criterios e indicadores en funcin de los objetivos.
Se aplica el instrumento, se procesa la informacin, se analiza la informacin y
finalmente se presenta la propuesta de mejoramiento e innovacin educativa.
www.monografias.com
Una praxis: una manera de

unir la teora con la prctica,
la reflexin con la accin para
producir una transformacin.
Proceso de
sntesis conceptual
Que integran
tres
dimensiones
Se
fundament
a en un
Desde
la
investigacin:
el
ejercicio de la auto
reflexin.
Desde la accin: el
ejercicio
de
una
accin
sobre
la
prctica.
Desde la experiencia
global de la IA: la
participacin de un
proceso formativo.
Proceso
metodolgico
es
Se
implementar
a travs de un
La Investigacin
Accin
(Proyecto de
Mejoramiento e
Innovaciones
Educativas
Permite al
(la) docente
Que
comprende
once etapas
Investigacin
de
la
experiencia educativa.
Formulacin del problema.
Reformulacin del problema
como problema IA.
Formulacin de los objetivos
del proyecto.
Formulacin de la hiptesis
de accin.
Justificacin
de
la
investigacin.
Elaboracin
del
marco
conceptual
Elaboracin del Plan de
Accin.
Viabilidad del proyecto.
Ejecucin de las acciones del
plan.
Evaluacin del proyecto.
Asumir su formacin permanente como

parte de su desarrollo profesional.
potenciar su dimensin de investigador(a)
estimularse mutuamente con otros como
agentes de cambio educativo.
www.monografias.com
PROYECTO DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO
I.
II.
III.
IV.
TTULO
PRESENTACIN
DATOS GENERALES
1. Ttulo del proyecto
2. Nombre del C.E. o Institucin
3. Ubicacin del C.E. o Institucin (Breve descripcin del contexto)
4. rea o asignatura
5. Beneficiarios (Breve descripcin) Directos o Indirectos
6. Duracin
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Situacin problemtica
2. Anlisis crtico de la situacin problemtica
3. Enunciado diagnstico y pregunta de accin
4. Objetivo del proyecto de investigacin
5. Formulacin de la hiptesis de accin
6. Justificacin de la investigacin (Fundamentacin de la relevancia y pertinencia de la
investigacin)
MARCO CONCEPTUAL
1. Antecedentes
2. Desarrollo del marco conceptual
3. Definicin de trminos claves
www.monografias.com
V.
PLAN DE ACCIN
Objetivo General: ________________________________________________________
VI.
ANLISIS DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO.

1. Viabilidad social.
2. Viabilidad tcnica
3. Viabilidad econmica
BIBLIOGRAFA.
ANEXOS.
Instrumentos de recoleccin de datos empleados para

el diagnstico.
Sistematizacin de los resultados del diagnstico.
Otros.
O. Proyecto de mejoramiento educativo
LA ORIENTACIN EDUCATIVA INTEGRAL EN EL PROCESO DE CONSTRUCCIN DE LA
IDENTIDAD SOCIO CULTURAL
FORMULACIN DEL PROBLEMA

ENUNCIADO DIAGNSTICO: Las alumnas de la Secundaria del Colegio Particular de Adultas Y,
que en su mayora son provincianas, procedentes del campo, de familias numerosas con escasos
recursos econmicos, y que trabajan como empleadas del hogar; presentan dificultades en el
proceso de construccin de su identidad socio cultural y no son tomados en cuenta por el personal
docente en el proceso educativo.
PREGUNTA DE ACCIN: Cmo incorporar el proceso de Orientacin Educativa en las
intervenciones de las docentes para apoyar a las alumnas en el proceso de construccin de su
identidad socio cultural?
HIPTESIS DE ACCIN
La participacin de las docentes en un programa estructurado con acciones de capacitacin,
seguimiento y observacin entre pares, permitir incorporar en sus diferentes acciones educativas, la
orientacin como un medio que facilite a las alumnas trabajar en el proceso de construccin de su
identidad socio cultural.
PROYECTO DE INNOVACIN EDUCATIVA (PIN)
www.monografias.com
A diferencia de los PEME, los PIN se

desarrollan despus de tener resultados
por investigacin exploratoria.
QU ES UN PROYECTO DE INNOVACIN EDUCATIVA?
En el Per, el Ministerio de Educacin viene implementando desde el ao 2000 la
estrategia de Innovaciones Educativas, en el marco del mejoramiento de la
Educacin y define un Proyecto de Innovacin Educativa como una propuesta
sistemtica para abordar la prctica educativa, sea en las dimensiones del
currculum, de la didctica, la evaluacin, los materiales educativos y otros,
con el fin de lograr mejoras cualitativas y cuantitativas, mediante la
participacin activa de todos los miembros de la comunidad educativa y su
entorno social.
En el sistema educativo es posible empezar a tener una perspectiva distinta de lo
cotidiano, cuando los miembros de una comunidad escolar se comprometen a
pensar y a enfrentar situaciones problemticas de una manera que rompa con los
esquemas tradicionales, construyendo estrategias diferentes que movilicen los
recursos propios de la institucin as como su talento humano.
Todo Proyecto de Innovacin Educativa debe tener las siguientes
caractersticas:
Partir de un proceso de reflexin colectiva acerca de los problemas pedaggicos
ms importantes del centro educativo.
Plantear estrategias de solucin a problemas priorizados con posibilidades de
sostenibilidad pedaggica y financiera, para un proceso posterior de desarrollo.
Se debe contextualizar el problema considerando las caractersticas propias de la
institucin.
Dar respuesta a las necesidades prioritarias reales y sentidas del centro educativo,
considerando los mbitos de gestin institucional y pedaggica.
Estar orientado al mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las
personas involucradas, logrando un fortalecimiento en la capacidad de autogestin
pedaggica e institucional.
Estar articulado a las polticas y al proceso de desarrollo institucional del centro
educativo.
La estrategia diseada para enfrentar la problemtica seleccionada debe diferir y
ser contextualizada de aquellas utilizadas anteriormente.
Movilizar a la comunidad externa al centro educativo, estableciendo redes de
trabajo cooperativo en relacin con el objetivo del proyecto.
Los objetivos y estrategias de evaluacin planteados deben ser claros y precisos,
factibles de alcanzar, medir y verificar su ocurrencia.
Coherencia entre los elementos internos del proyecto y facilidad para la
sistematizacin.
La evaluacin debe estar planteada desde el inicio del proyecto y desarrollarse de
manera permanente en todo el curso del proceso.
El proyecto debe ser sostenible en el tiempo una vez finalizado y factible de ser
institucionalizado.
El proceso de desarrollo del proyecto ha de ser dinmico, con un ciclo de inicio y el
desarrollo de la estrategia escogida a fin de lograr los objetivos planteados.
Trabajo en equipo, con la participacin activa y el compromiso de todos los actores
de la comunidad educativa (directivos, docentes, administrativos, alumnos y
padres de familia), quienes se deben incorporar desde el proceso de reflexin,
elaboracin, desarrollo y evaluacin del mismo.
PASOS PRINCIPALES EN LA FORMULACIN DE UN PROYECTO DE INNOVACIN
EDUCATIVA: Se pueden graficar de la manera siguiente:
www.monografias.com
El esquema que se
utiliza es el (I + I),
Investigar
luego
Reflexin colectiva sobre

la problemtica
educativa.
Identificacin y
priorizacin de los
problemas.
Planteamiento de
Objetivos.
Identificacin
de Variables
Alternativas de
Soluciones Innovadoras.
Experiencias
previas
Bibliografa
Ejecucin del Proyecto
Indicadores de
Evaluacin
Evaluacin del
Anlisis de los
Resultados de la
Innovacin Aplicada
Informe Final
www.monografias.com
PAUTAS PARA LA PRESENTACIN DEL PROYECTO

El documento de presentacin del proyecto, si ste resultara ganador del concurso, constituir el Anexo
N 1 del contrato entre el Centro Educativo y el Ministerio de Educacin, que otorga la subvencin
respectiva, por lo que en su elaboracin se recomienda seguir las siguientes pautas:
1. DATOS DEL CENTRO EDUCATIVO (Formato 1 de las Bases)
Indique a que rea del concurso se presenta el proyecto con un aspa en el casillero correspondiente.
La informacin consignada debe estar de acuerdo a los datos oficiales que se encuentran en las
resoluciones de creacin del centro educativo y del nombramiento o encargatura de la direccin.
Estos datos servirn para elaborar los contratos de subvencin, por lo que es imprescindible incluir
las copias de las resoluciones, fedatadas, por el rgano intermedio correspondiente.
2. PROYECTO (Formato 2 de las Bases)
2.1 TTULO DEL PROYECTO
Ser breve, claro y preciso, que en pocas palabras se proporcione una idea del proyecto. El
ttulo debe resumir en forma concreta y clara las intenciones y la naturaleza del proyecto de
innovacin educativa que se desea ejecutar.
2.2 EL PROBLEMA PRIORIZADO
El problema planteado debe estar descrito de tal manera que refleje una carencia o una
necesidad, que puede estar planteado o no (en forma de pregunta), ser significativa, relevante y
pertinente. Debe responder y estar relacionado al ttulo y a la naturaleza del proyecto e igual que
en el caso anterior debe ser formulada de manera concreta y clara.
El problema deber formularse, desde el punto de vista pedaggico, de manera concreta y
precisa indicando los factores crticos que lo originaron.
El problema debe estar descrito de tal manera que refleje una carencia o una necesidad, que
puede estar planteado o no, en forma de pregunta; ser significativa, relevante, pertinente y
factible de solucionar. Debe responder y estar relacionado al ttulo y a la naturaleza del proyecto
y ser formulado de manera concreta y clara. Se deben formular claramente las variables que van
a ser objeto de estudio, por ejemplo, rendimiento escolar, aprendizaje, metodologa de
enseanza, etc. Una de las razones por las que se incide en este aspecto es porque muchos
problemas que se formulan no definen con claridad las variables que van a ser trabajadas y
consecuentemente se presentan dificultades en la determinacin posterior de los objetivos del
proyecto y la determinacin de indicadores de evaluacin (Ver anexo).
2.3 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO (POR QU?)
Deber contextualizar el proyecto a travs de una breve descripcin diagnstica de la institucin
desde el punto de vista geogrfico, econmico, social y cultural. As mismo, se deber describir
el contexto del medio local. Se describir las razones por las cuales existe la necesidad de
plantear un proyecto de innovacin educativa con caractersticas determinadas, qu demandas
se pretenden satisfacer y con qu finalidad.
Tambin se deben sealar las experiencias previas llevadas a cabo en la bsqueda de
soluciones al problema -si las hubiera- as como la importancia de la realizacin del proyecto y
los beneficios se obtendra la comunidad educativa.
2.4 MARCO TERICO
El marco terico est constituido por los fundamentos tericos que sirven de sustento y base
para la formulacin del proyecto de innovacin educativa que se quiere desarrollar. Debe estar
en funcin a la naturaleza del proyecto y su ejecucin debe responder a este referente terico
previo. Es muy importante recordar que no se pretende desarrollar todo un tratado sobre bases
tericas, pero si se debe tener un referente de terminologa bsica que responda a las
intenciones del proyecto. Por ejemplo, se puede describir en qu corrientes tericas del
aprendizaje, teora de la didctica, teora de la evaluacin, concepcin de educacin, teora
curricular, etc, se fundamenta el proyecto.
2.5 OBJETIVOS: (Para qu y qu se desea lograr?)
Debern ser presentados de manera clara y precisa, desagregando los objetivos especficos de
los generales. Describir claramente las variables que se desean trabajar en funcin a la
naturaleza del problema planteado.
Es importante recordar que al elaborar los objetivos se debe tener cuidado de que estn
formulados tcnicamente y se piense no slo en la factibilidad de su ejecucin, sino tambin en
los medios y mecanismos de evaluacin. Esto permitir la elaboracin de indicadores que
muestren el avance del proyecto en todas sus fases (Ver anexo 3).
2.6 INNOVACIN QUE SE PRETENDE DESARROLLAR: NATURALEZA DEL PROYECTO
www.monografias.com
Est referido a la participacin de la naturaleza de la participacin educativa que implcita o

participacin refleja elementos innovadores en la esencia del proyecto. Es importante tener en
cuenta que tiene que estar sujeto al proceso de contextualizacin, pues lo que puede resultar
innovador o no, depende de la realidad donde se desarrolla el proceso. Por ejemplo, trabajar la
didctica a travs de los medios participacin en las reas bsicas no puede resultar una
experiencia innovadora en zonas urbanas donde se cuentan con estos elementos y sean
comunes, pero s puede resultar una experiencia innovadora e interesante en centros
educativos de zonas rurales que no cuentan con elementos bsicos como fluido elctrico y
equipos, y su abordaje desde la pedagoga sea participacin en ese contexto. Se recomienda
que la naturaleza del proyecto innovador sea transversal al proceso de desarrollo de todas las
reas o asignaturas, o que involucre a las reas o asignaturas bsicas, dependiendo de la
naturaleza del proceso educativo que oferta el centro.
Se debe explicar de manera clara el procedimiento, la pauta, la tcnica, el medio, etc. Que se
utilizar para mejorar la calidad de la participa.
Para el desarrollo de este tem se debe tener muy claro que el proyecto de participacin
educativa es una propuesta sistemtica para abordar la prctica educativa, sea en las
dimensiones del Arit.oooooo, la didctica, la evaluacin, los materiales educativos y otros, con el
fin de lograr mejoras cualitativas y cuantitativas en la participacin a travs de la participacin
activa de todos los miembros de la comunidad educativa y su entorno social.
2.7 POBLACIN BENEFICIARIA:
Se deber detallar a quienes van dirigidos los beneficios que se espera obtener con la
Innovacin. Debe ser enunciado de forma cualitativa y cuantitativa, por ejemplo: 45 alumnos del
cuarto ao participantes en el Proyecto .......
2.8 PERTINENCIA, RELEVANCIA Y CONTEXTUALIZACIN DEL PROYECTO:
Se debe describir con claridad si el proyecto de innovacin responde a la problemtica educativa
local, debiendo indicar los cambios o transformaciones que se desean lograr en la prctica
pedaggica. Asimismo, se deber sealar en qu medida se espera resolver el problema
considerando los cambios que se conseguiran de manera cualitativa y cuantitativa. Est referido
a determinar si el proyecto de innovacin educativa propone alternativas de solucin concretas
que reflejan un planteamiento colectivo que involucra a toda la comunidad educativa. Desde este
punto de vista, la pertinencia y la contextualizacin deben considerar las siguientes
especificaciones:
El proyecto debe responder a las demandas, necesidades y problemas as como a
planteamientos de optimizacin de las fortalezas y oportunidades determinadas en el
diagnstico de la comunidad educativa en el marco del contexto regional, nacional y mundial.
Debe especificar propuestas concretas de cambio de prcticas educativas para favorecer el
aprendizaje y el desarrollo personal de los miembros de la comunidad educativa,
especialmente los alumnos, adems de propiciar la resignificacin del rol docente.
La propuesta debe orientarse a elevar el nivel de la profesionalizacin docente creando
espacios para el desarrollo en los distintos campos de accin: crculos de calidad, crculos de
estudio e investigacin permanente, equipos de investigacin, etc.
Las estrategias propuestas en el proyecto deben ser claras y orientarse a la resolucin del
problema, que dio origen al proyecto, o a una mejora de las condiciones que lo provocan.
2.9 RECURSOS DISPONIBLES:
Son las posibilidades y elementos con los que cuenta la comunidad educativa, la institucin y los
actores involucrados en la ejecucin del proyecto. En este tem se deben mencionar los recursos
con que cuenta la institucin en trminos de debilidades y fortalezas para la solucin del
problema (Talento humano, recursos materiales y financieros).
2.10 MECANISMOS PARA SUSTENTAR EL PROYECTO EN EL TIEMPO:
El sostenimiento est referido a las estrategias que el proyecto de innovacin educativa plantea
para que se mantenga en el tiempo y el espacio. Para cumplir con este requisito el proyecto
debe plantear, prospectivamente, las siguientes especificaciones:
Los principios educativos, los contenidos de aprendizaje, las metodologas y las estrategias de
enseanza, aprendizaje y evaluacin del proyecto innovador deben ser planteados en el marco
del Proyecto Curricular de Centro. Asimismo, debe garantizarse que van a ser incorporados en
la programacin curricular.
El proyecto de innovacin educativa tiene que ser planteado en el marco de los elementos
bsicos del mtodo cientfico y debe haber claridad y coherencia entre el planteamiento del
www.monografias.com
problema, la determinacin de las variables, el planteamiento de objetivos, la formulacin de

indicadores de evaluacin de proceso y de resultado del proyecto, etc.
El proyecto de innovacin educativa debe plantear claramente las estrategias de sostenibilidad
financiera, luego de terminada la subvencin por parte del Ministerio de Educacin, en el
marco de la Propuesta de Gestin del Proyecto Educativo Institucional.
El proyecto de innovacin educativa tiene que manifestar claramente su nivel de factibilidad, es
decir tiene que ser un proyecto cuyos objetivos y metas sean alcanzables.
2.11 ESTRATEGIAS DE EVALUACIN
Este aspecto debe describir con claridad las estrategias de evaluacin del proceso de ejecucin
del proyecto de innovacin educativa y los resultados finales. Comprender una descripcin
breve de la resultados de la evaluacin diagnstica que dio origen al planteamiento del proyecto,
es decir, plantea un diseo antes y despus. Adems, debe formular claramente los indicadores
de evaluacin de resultado final en funcin al objetivo general y los indicadores de evaluacin de
proceso que tiene que estar en funcin a los objetivos especficos del proyecto. Este aspecto del
proyecto es muy importante puesto que es el ms descuidado cuando se ejecutan proyectos
educativos. Este criterio debe contar con las siguientes especificaciones prospectivas:
Debe contar con una propuesta de evaluacin diagnstica que sirva de lnea de base.
Tiene que contar con indicadores de evaluacin de proceso que se plantean en funcin de los
objetivos especficos y que expresan con precisin los resultados esperados.
Debe contar con indicadores de evaluacin de resultado final planteados en funcin del
objetivo general y que expresa con precisin los resultados esperados.
Explicitar qu instrumentos de recoleccin de informacin se estn utilizando y cmo se
pretende sistematizar la informacin.
Tiene que establecer con claridad las etapas de ejecucin del proyecto y sealar los tiempos
razonables para cada etapa.
Debe determinar los responsables de la coordinacin, ejecucin y administracin del proyecto.
Para la evaluacin de proceso sugerimos el uso del siguiente cuadro:
INDICADO
RES DE
PROCESO
ACTIVIDADES DE
EVALUACIN
INSTRUMENTOS A CRONOGRAMA RESPONSABLES

UTILIZAR
Para la evaluacin de resultado se utilizarn los indicadores de resultado, los cuales estn en
relacin con los objetivos planteados. Esta evaluacin permitir verificar la eficacia del proyecto.
En este caso, sugerimos el uso del siguiente cuadro:
OBJETIV
OS
INDICADORES OBJETIVOS
DE
ALCANZADO
RESULTADO
S
FACTORES
INSTRUMEN RESPONSAB
FAVORABLES Y
TO DE
LES
DESFAVORABL EVALUACIN
ES
2.12
ACTIVIDADES DE SISTEMATIZACIN Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Es necesario que se programe un tiempo para sistematizar y realizar el tratamiento estadstico
de la informacin a fin de que la experiencia pueda ser socializada en otros centros educativos.
Esta es la parte referida a la programacin y descripcin de las actividades seleccionadas para
el logro de los objetivos, dentro de un cronograma tentativo.
Ello deber hacerse enumerando la secuencia de actividades del proyecto de acuerdo con los
objetivos planteados, especificando cmo se harn (talleres, conferencias, etc.), quines sern
los responsables de cada una de ellas y el tiempo estimado de cada una de ellas. Ejemplo de
Cronograma de Actividades
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
www.monografias.com
CENTRO EDUCATIVO: 80820 Vctor Larco Herrera de Trujillo

NOMBRE DEL PROYECTO: Aula Multifuncional
2.13
PRESUPUESTO (Formato 3 de las Bases)
El presupuesto deber elaborarse especificando aquellos recursos que seran financiados por el
proyecto. Se deber detallar en cada rubro los diferentes bienes y servicios financiados por el
proyecto. Ejemplo de Presentacin de Presupuesto
CENTRO EDUCATIVO: 80820 Vctor Larco Herrera de Trujillo
NOMBRE DEL PROYECTO: Aula Multifuncional
En relacin con los Servicios por Capacitacin, se deber especificar la funcin que cada
profesional realizar dentro del proyecto y sus responsabilidades.
Los docentes del centro educativo, NO pueden ser incluidos como Capacitadores, ya que
tienen vnculo laboral con el MED. S se les puede reconocer gastos de movilidad y refrigerio
(servicios) si el caso lo amerita.
El presupuesto es por el tiempo total de duracin de las actividades y se recomienda que se

aproxime lo ms posible al monto asignado por proyecto. No se aceptar ninguna solicitud
posterior sobre ampliacin del presupuesto presentado.
Los bienes y materiales adquiridos tienen que estar en funcin a la naturaleza del proyecto
innovador que se subvenciona, es decir, que cada bien o material debe tener un sustento
pedaggico dentro del proyecto.
2.14
CUADRO RESUMEN DE PROFESORES Y ALUMNOS PARTICIPANTES EN EL
PROYECTO (Formato 4 de las Bases).
Se deber indicar los Apellidos y Nombres completos de los profesores participantes indicando al
profesor responsable y a los colaboradores en estricto orden de responsabilidad. En el caso de
que el profesor responsable no est disponible, el primer colaborador asumir la conduccin y
responsabilidad del proyecto.
2.15
COMPROMISO DE ACTIVIDADES CONSIDERADAS EN EL PROYECTO
Este cuadro formar parte del contrato de subvencin, en el caso de que el proyecto sea
declarado ganador. En l se deber incluir (para cada actividad planificada en el cronograma) el
producto que se espera obtener de ella y el plazo en la que actividad se llevar a cabo. Ejemplo
de Compromiso de Actividades
COMPROMISO DE ACTIVIDADES CONSIDERADAS EN EL PROYECTO

CENTRO EDUCATIVO : 80820 "Vctor Larco" de Trujillo
PROYECTO: Aula Multifuncional
01
02
ACTIVIDAD
PRODUCTO
Incorporar las intenciones del proyecto PEI elaborado.
de innovacin pedaggica en el
Proyecto Educativo Institucional.
Incorporar los contenidos curriculares PCC elaborado.
PLAZO
Marzo-diciembre
Marzo
www.monografias.com
03
04
05
06
07
08
09
de la innovacin pedaggica en el
Proyecto Curricular de Centro.
Incorporar
los
contenidos
de
aprendizaje
de
la
innovacin
pedaggica en el Proyecto Curricular
de Centro.
Actualizacin de docentes en el
manejo de metodologas innovadoras.
Jornada de sensibilizacin de la
comunidad
educativa
sobre
la
conservacin y cuidado del aula
multifuncional.
Acondicionar el aula para aplicar la
innovacin:
limpieza
y
pintado,
construccin
de
reja
metlica,
instalacin elctrica.
Adquisicin de mobiliario, equipos y
medios audiovisuales.
Aplicacin de nuevos contenidos,
desarrollo de potencialidades, uso de
materiales y equipos en clase,
produccin de textos, peridico mural,
presentaciones
artsticas
en
el
calendario escolar.
Evaluacin y sistematizacin del
proyecto.
P.
Unidades Didcticas elaboradas.
Abril - diciembre
reas articuladas al proyecto PCC Abril

integrado en el proyecto.
Padres de familia identificados e Abril - mayo
informados con documentos sobre
el proyecto innovador.
Aula adecuada.
Abril - mayo
Aula implementada con equipos.
Mayo - junio
Aprendizajes
y
logros Mayo-diciembre
significativos en los alumnos.
Informe de evaluacin del proceso Junio-diciembre

y el resultado.
Anexos
(a) RBOL DE PROBLEMAS
DEFINICIN
Es una tcnica para identificar y priorizar los problemas vinculados con una situacin dada y para
desplegar esta informacin en un formato sencillo.
PROCEDIMIENTO
Empiece con el problema especfico o con la necesidad que desea solucionar.
Identifique al grupo poblacional ms afectado con el problema.
Formar un equipo de trabajo con un representante de cada grupo afectado y estudie el problema
desde la perspectiva de cada grupo, (docentes, directivos, alumnos, personal administrativo, padres de
familia, algn consultor externo).
Enumere tantos problemas como sea necesario desde cada perspectiva. Tome en cuenta que un
problema no es la ausencia de una solucin sino la diferencia entre lo que se desea y lo que se tiene.
Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son ( o podran ser) sus causas
ms importantes. Agregue a la lista de problemas cualquier problema nuevo que sea identificado en el
proceso de trabajo.
Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son los efectos ms
importantes.
Estructure los problemas enumerados en relaciones de causa-efecto, cuidndose de no olvidar
ligazones u otras causas y efectos importantes.
Revise su razonamiento para ver si las relaciones causa-efecto son correctas y para asegurarse que
no ha omitido alguna ligazn o causas a efectos mayores. ( Puede ser til mostrar la lista a alguien que
no ha participado en el diseo, para obtener una crtica objetiva).
Si es necesario haga cambios.
EJEMPLO
www.monografias.com
a) El problema identificado fue la baja efectividad de las capacitaciones a los docentes ofrecido por el
nivel central.
b) Enumerados desde varias perspectivas se incluyeron los problemas siguientes:
La Administracin del Centro de Capacitaciones:
No existe una poltica nacional para un programa de capacitacin continua de los docentes.
El nfasis est puesto sobre la cantidad de docentes que se capacitan y sobre la calidad de la
capacitacin.
No hay objetivos nacionales de capacitacin
No hay coordinacin entre el desarrollo de los docentes y la administracin de personal.
El personal de Capacitacin:
Entre los participantes hay un alto nivel de ausentismo
La capacitacin no se evala ni se completa.
No hay equipos audio-visuales.
Los Participantes:
Los cursos son interrumpidos a diario debido a las necesidades de la escuela y de la familia.
Los cursos no ocupan el tiempo completo de los participantes, son de tiempo incompleto.
No hay relacin entre el sistema de capacitacin y el sistema de promocin.
Se utilizan profesores de poca experiencia en los temas
De esta lista se determinan relaciones de causa-efecto y se disea el rbol de Problemas.
RBOL DE OBJETIVOS
DEFINICIN
Es una tcnica para identificar aquellos objetivos que pueden ser logrados para resolver los problemas
que se mencionan en el rbol de problemas. El rbol de objetivos despliega esa informacin en un
formato sencillo.
PROCEDIMIENTO
Examinar el rbol de problemas para determinar cules problemas pueden ser considerados como
objetivo positivos.
Darse cuenta que algunas dificultados enumeradas en el rbol de problemas pueden ser sntomas
de problemas ms profundos.
EJEMPLO
Utilizando el caso discutido en el rbol de problemas, se disea el rbol de Objetivos, jerarquizando los
objetivos en la situacin.
RBOL DE ALTERNATIVAS
DEFINICIN
Es una tcnica para identificar soluciones alternativas o cursos de accin que pueden ser utilizadas para
lograr un objetivo dado y para desplegar esta informacin en un formato sencillo.
PROCEDIMIENTO
Examinar el rbol de objetivos para determinar cules son factibles de lograr y cules no, quizs por
falta de recursos.
Examinar cada rama del rbol de objetivos para determinar si existen alternativas que seran mejores
para asegurarse el objetivo orientado al problema ms relevante.
A veces las ramas del rbol de objetivos son, por s mismas, soluciones alternativas que permiten
alcanzar el prximo objetivo de la jerarqua.
EJEMPLO:
Utilizando el mismo caso discutido en el rbol de Problemas y el rbol de Objetivos, se disea el rbol
de Alternativas para exhibir dos alternativas que puedan alcanzar objetivos de un nivel ms alto en la
jerarqua.
PARA CONCLUIR
www.monografias.com
Una vez elaborado el:
El rbol de problemas
El rbol de Objetivos
El rbol de Alternativas
ENTONCES, usted podr seleccionar una rama de la jerarqua de objetivos, la misma que se convertir
en la columna vertebral del diseo de su proyecto.
INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD DE LA
RBOL DE OBJETIVOS
CAPACITACIN EN LOS DOCENTES
IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN

DOCENTE QUE SEA EFECTIVA Y ACORDE A LAS
NECESIDADES DEL MEDIO
DESARROLLO DE UNA
POLTICA NACIONAL DE
CAPACITACIN PARA
DOCENTES
SE ESTABLECE UNA
COMISIN NACIONAL DE
CAPACITACIN
ELABORA EL PLAN
NACIONAL DE
CAPACITACIN
ADECUAN EL PLAN A
CADA REALIDAD
REGIONAL
LA CAPACITACIN DEBE
ESTAR LIGADA A LA
PROMOCIN DE LOS
AUMENTOS SALARIALES
INCREMENTAR LA ASISTENCIA
DE LOS DOCENTES A LOS
EVENTOS DE CAPACITACIN
MEJORAMIENTO DEL PLAN

DE ESTUDIOS DE
SE CONTRATA
PERSONAL CON
EXPERIENCIA
SE LOCALIZA UN
LUGAR ADECUADO
PARA LA
CAPACITACIN
DESARROLLO DE
TALLERES A TIEMP
DISEO DE TALLERE
PARTICIPATIVOS
SE PROCURAN EQUIPOS
AUDIOVISUALES Y
MATERIAL
BIBLIOGRFICO
DESARROLLO DE U
SISTEMA DE
EVALUACION Y
SEGUIMIENTO DE
CAPACITACION
www.monografias.com
RBOL DE ALTERNATIVAS
INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD EN LA
CAPACITACIN A LOS DOCENTES
IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE
CAPACITACIN DOCENTE EFECTIVO Y
ACORDE A LAS NECESIDADES DEL MEDIO
INCREMENTAR LA ASISTENCIA DE LOS

PARTICIPANTES
POLTICA DE
INCENTIVOS
PAGO DE
VITICOS Y
MOVILIDAD
PROMOCIN Y
AUMENTOS
FORMALIZAR EL
DIFUSIN
EVENTO Y
DEL TALLER
GENERAR
DIRECTIVAS
REGIONALES
CARTAS Y
OFICIOS A
DIRECTORES
DE C.E.
POR MEDIOS DE
COMUNICACIN
MASIVOS
POR MEDIOS DE
COMUNICACIN
LOCALES
LOCALIZACIN DE UNA SEDE

ADECUADA PARA LA
CAPACITACIN
CUMPLIMIENTO DE
REGLAS ESTRICTAS DE
ASISTENCIA
LOCAL CON
INFRAESTRUCTURA
AMBIENTES CON EL
EQUIPAMIENTO
NECESARIO
ORGANIZACIN D
UN COMIT DE
SUPERVISION ENT
LOS PARTICIPANT
CONTROL POR PA
DE LOS
ORGANIZADORE
www.monografias.com
LA EVALUACIN DE LOS PROYECTOS

Los proyectos sern evaluados sobre la base de 100 puntos. Los proyectos se evaluarn de
acuerdo a los criterios siguientes:
A. Carcter innovador y calidad de la naturaleza del proyecto (30 puntos)
La naturaleza del proyecto de innovacin educativa tiene que reflejar cambio y
transformacin orientados al logro de aprendizajes de calidad y a elevar el nivel de la
educacin ofertada.
La innovacin educativa debe ser de una propuesta colectiva y proponer transformaciones
significativas en las prcticas pedaggicas habituales.
La naturaleza del proyecto de innovacin educativa tiene que estar propuesta en el marco
de los elementos bsicos del mtodo cientfico y tener carcter sistemtico.
La naturaleza y las estrategias que se propone el proyecto deben tender a incrementar y/o
fortalecer:
- La formacin integral y elevar la calidad de los aprendizajes de los alumnos y el
rendimiento escolar
- El compromiso de la comunidad educativa con la propuesta del proyecto.
- Las acciones proyectadas, que deben partir de las fortalezas de la institucin
(humanas y materiales), potenciando lo propio e incorporando los recursos solicitados
en el proyecto para alcanzar la innovacin necesaria.
El proyecto tiene que especificar las condiciones generales de la institucin que permitirn
y garantizarn la continuidad del proyecto una vez terminada la subvencin.
Debe evidenciar coherencia y consistencia interna entre todos los componentes del
proyecto, es decir, tiene que haber relacin entre el problema planteado, el marco terico,
la justificacin, la fundamentacin, los objetivos del proyecto, las actividades y el
presupuesto. Debe haber orden y claridad en la presentacin del proyecto.
B. Sostenibilidad, consistencia y viabilidad del proyecto de innovacin educativa (20
puntos)
Los principios educativos, los contenidos de aprendizaje, los mtodos, tcnicas y las
estrategias de aprendizaje y evaluacin deben ser adecuadamente planteados.
El proyecto de innovacin educativa tiene que ser planteado en el marco de los elementos
bsicos del mtodo cientfico y debe haber claridad y coherencia entre el planteamiento
del problema, la determinacin de las variables, el planteamiento de los objetivos, y el
planteamiento de los indicadores de evaluacin de proceso y de resultado del proyecto.
El proyecto de innovacin educativa debe plantear claramente las estrategias de
sostenibilidad financiera, luego de terminada la intervencin presupuestaria por parte del
Ministerio de Educacin, en el marco de la propuesta de gestin del Proyecto Educativo
Institucional.
El proyecto de innovacin educativa tiene que expresar claramente su nivel de factibilidad,
es decir, tiene que ser un proyecto cuyos objetivos y metas sean realmente alcanzables.
C. Pertinencia y contextualizacin del proyecto (20 puntos)
El proyecto debe responder a las demandas, necesidades y problemas en las dimensiones
del currculum, de la didctica, los materiales, las estrategias de enseanza, aprendizaje y
evaluacin y otros, con el fin de lograr mejoras cualitativas y cuantitativas, a travs de la
participacin activa de los miembros de la comunidad educativa y su entorno social.
Debe especificar propuestas concretas de cambio de prcticas educativas para favorecer
el aprendizaje y el desarrollo personal de los miembros de la comunidad educativa,
especialmente los alumnos; adems de propiciar la resignificacin del rol docente.
La propuesta debe orientarse a elevar el nivel de la profesionalizacin docente creando
espacios para el desarrollo en los distintos campos de accin: crculos de calidad, crculos
de estudio e investigacin permanente, equipos de investigacin, etc.
Las estrategias del proyecto deben ser claras y orientarse a la resolucin del problema que
le dio origen, o a una mejora de las condiciones que lo provocan.
www.monografias.com
D. Relevancia y solidez institucional (10 puntos)

El proyecto de innovacin debe plantear, prospectivamente, la articulacin al desarrollo de
la propuesta de gestin institucional, contribuyendo a la consolidacin del mismo.
El proyecto innovador tiene que involucrar, a travs de un compromiso efectivo, a los
miembros de la comunidad educativa implicados en su elaboracin y/o ejecucin. (Ej.
director, docentes, administrativos, alumnos, padres de familia, instituciones, etc.).
Si el proyecto lo amerita, debe movilizar a la comunidad externa al centro educativo,
incorporando otras instituciones y red de aliados de la zona, creando redes de trabajo
cooperativo en relacin con los objetivos del proyecto.
El proyecto debe prever espacios de capacitacin y autocapacitacin en relacin con la
ejecucin del proyecto:
- Encuentros con especialistas.
- Revisiones bibliogrficas, videos, cintas magnetofnicas, etc.
- Espacios de reflexin con los miembros de la comunidad educativa.
Se tienen que describir si se han determinado canales de comunicacin con la comunidad
educativa, para informar del avance y desarrollo del proyecto y sus resultados, as como
trabajos interinstitucionales y convenios con entidades pblicas, privadas y/o comunitarias.
Si lo hubiera, describir vnculos existentes con los diferentes niveles del sistema educativo
u otras instituciones locales, nacionales e internacionales.
E. Sistema de programacin y evaluacin (10 puntos).
Debe contar con una propuesta de evaluacin diagnstica.
Contar con indicadores de evaluacin de proceso planteados en funcin a los objetivos
especficos y expresados con precisin los resultados esperados.
Contar con indicadores de evaluacin de resultado final en funcin al objetivo general y a
los resultados esperados.
Explicar los instrumentos aplicados para la evaluacin diagnstica y las formas de
sistematizacin (metodologa).
Establecer con claridad las etapas de ejecucin del proyecto y sealar los tiempos
razonables para cada etapa.
Determinar los responsables de la coordinacin, ejecucin y gestin del proyecto.
F. Previsiones presupuestarias (10 puntos)
La propuesta pedaggica del proyecto debe justificar las previsiones presupuestarias.
Q. Referencias bibliogrficas
ACOSTA V Germano. "ESTUDIO SITUACIONAL Y PROPUESTA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LAS OFICINAS DE ADMINISTRACIN EN LAS
INSTITUCIONES PBLICAS DEL GOBIERNO CENTRAL DE IQUITOS".
UNAP, Iquitos - Per. 1986.
ALVARADO OYARCE, Otoniel (1999). Gestin Educativa. Enfoques y
Procesos. Editorial Fondo de Desarrollo, Primera Edicin. Lima Per. Pp.
217.
ALVARADO OYARCE, Otoniel (1998). Gestin Educativa. Casos y
Ejercicios. Editorial Fondo de Desarrollo, Primera Edicin. Lima Per. Pp.
132.
ALVARADO OYARCE, Otoniel (1998). Administracin de la Educacin.
Enfoque Gerencial. Editorial Sper Grfica EIRL. Lima Per.
ALVARADO OYARCE, Otoniel (1999). Poltica Educativa. Conceptos,
Reflexiones y Propuestas. Derrama Magisterial, Primera Edicin. Lima
Per. Pp. 198.
ALVARADO OYARCE, Otoniel (2000). Administracin de Personal.
Aproximacin al campo Educativo. Udegraf S.A., Primera Edicin. Lima
Per. Pp. 145.
www.monografias.com
ALVARADO OYARCE, Otoniel (1999). Gerencia Educativa. Oportunidades

y Desafos. Universidad Cesar Vallejo, Primera Edicin. Trujillo - Per. Pp.
131.
ANDER EGG. Ezequiel. (1996. La Planificacin Educativa. Conceptos,
mtodos, estrategias y Tcnicas para educadores. Argentina. Pp. 298.
ARANA, Mara Elena (1998). Principios y Procesos de la Gestin
Educativa. Coleccin Pedaggica. Editorial San Marcos. Lima Per. Pp.
232 .
ARRIBASPLATA. M. Ynes. QUINTANA. Hugo. (2001). Educacin en
Valores. Editorial San Marcos. Lima Per. Pp. 198.
BRIGGS, Thomas. JUSTMAN, Joseph. (S/F). Improving Instructin
Through Supervisin. Nueva York, Macmillan. Pp. 5 - 21.
CALERO PREZ, Mavilo. (1992). Supervisin Educativa Integral. Editorial
San Marcos. Lima Per. Pp. 328.
CALERO PREZ, Mavilo. (1994). Hacia la Excelencia de la Educacin.
Editorial san Marcos. Lima Per. Pp. 202.
CALERO PREZ, Mavilo (1999). Administracin Educativa. Ediciones
Abedul. Pp. 191.
CALERO PREZ, Mavilo (1999). Estrategias de Educacin Constructivista.
Editorial San Marcos. Lima Per. P. 388.
CALERO PREZ, Mavilo. (2000)- El Profesor del Siglo XXI. Editorial San
Marcos. Lima Per. Pp. 87.
CALERO, M. (2000) Proyecto Educativo Institucional, Lima Per, 51 p.
CALERO P.M. (1996), Hacia la Modernizacin de la Administracin
Educativa; Editorial "San Marcos", Lima-Per.
JAURLARITZAREN ARGITALPEN ZERBITZU NAGUSIA. (1993). La
Evaluacin del Profesor. Una Visin de los Principales Problemas y
Enfoques en Diversos Contextos. Servicio central de publicaciones del
gobierno vasco. P. 377.
FARRO CUSTODIO, Francisco (1986) Planificacin y administracin de
sistemas Educativos I. Bases tericas. Lima Per. Pp. 202.
FARRO CUSTODIO, Francisco (1995) Gerencia de Centros Educativos.
Hacia la Calidad Total. Lima Per. Pp. 267.FARRO CUSTODIO,
Francisco (2001) Planeamiento Estratgico para Instituciones Educativas
de Calidad. Lima Per. Pp. 195.
POR:
Lic. Educ. Dante Enrique Rojas Linares
danroli70@hotmail.com

Administracion y Gestion Educativa

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Administracion y Gestion Educativa

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

www.monografias.

La administracin y la gestin educativa

por las funciones bsicas de: definicin de polticas, normatividad acadmica y

Siendo la administracin de la educacin una derivacin de la administracin general

la perversidad de la naturaleza humana, se llega a imponer al nio toda una serie de

conseguir empleo ni a tener ocasin de aplicar sus habilidades y conocimientos especficos, o si

de los cargos y las funciones.

La burocracia constituye un recurso de los indolentes dada la inercia y rutina de

Sirve para proteger a los inseguros, aquellos que no quieren comprometerse ni

Es un instrumento de los corruptos que se aprovechan de la complejidad y

Permite la manipulacin de quienes concentran el poder.

El anlisis de la imbricacin de la gestin educativa en el contexto de la administracin pblica

poltico-normativo. En funcin de este concepto se puede afirmar que la educacin, en cuanto

La administracin viene a ser un sistema, es decir, un conjunto de rganos, normas, procesos y

rgidos y arbitrarios. Se debe recoger datos para promover el desarrollo de la verdadera

Servicios al estudiante, que dependiendo de la capacidad instalada ce la entidad

Produccin del material educativo, en cuanto al diseo, insumos a utilizar, instalaciones,

- y para la comunidad educativa". El objetivo primordial de la Gestin Escolar es centrar, focalizar,

2. Jerarqua y Autoridad Claramente definidas. Permite garantizar la unidad de accin de la

desarrolla simtricamente en una armona de objetivos con las circunstancia ; rganos y

reas que comprende los procesos de gestin

Armonizacin de metas. Todo directivo debe procurar integrar las demandas de

Fuente: K. Lewin: escala continua de comportamiento de liderazgo.

Proporcionar al personal los insumos necesarios para el trabajo.

En lo que respecta a su propia persona, ser relativamente organizado. Necesita energa

Cualidades del docente

necesario que el profesor cuide contnuamente su cultura general mediante la lectura de

Las estrategias usadas por el profesor en su bsqueda de calidad tienen el propsito de

Relacionarse con las organizaciones comunales y locales a fin de

xito. En segundo lugar, recordemos, que la planeacin estratgica es un proceso de aprendizaje

(d) Para quines trabajamos?

SELECCIN DE SOLUCIONES. Para seleccionar soluciones ms pertinentes pueden seguirse distintas

rigurosamente controlado por mecanismos de regulacin interdependiente. Un sistema homeosttico

PLAN ANUAL DE TRABAJO. (PAT)

De alguna manera, en el campo de la educacin estamos mucho ms familiarizados con

Organizacin del centro educativo

Sin embargo, y aunque parezca contradictorio, en algunas unidades descentralizadas

Establecer lneas recprocas de comunicacin en todos los niveles a fin de mantener

ESQUEMA DE REGLAMENTO INTERNO DEL C. E. (Referencial)

Principios, Visin y Misin

El verdadero carcter de la MG anual aparece cuando se considera que:

Recojo y anlisis de datos.

CONTENIDOS DE LA MEMORIA DE GESTIN

Una dotacin suficiente y permanente actualizada de material bibliogrfico

educativa y la cultura profesional del profesorado. Su propsito es alterar la realidad vigente,

todos, y la investigacin es un modo de canalizarla. Para vivir necesitamos comprender las

cuenta de un proceso para resolverlo.

La innovacin se remite a un programa, un proyecto de acciones, que comprenden tanto su

La innovacin se realiza en funcin a un problema, una tensin de la realidad que se busca

La innovacin se desenvuelve a travs de ideas divergentes que contribuyen a abordar los

en que se basa este proceso de colaboracin se basa en la perspectiva de que el

LA INVESTIGACIN ACCIN ES UN MEDIO AFICAZ PARA MEJORAR LA

Los (las) docentes pueden asumir su formacin permanente como parte de su

INVESTIGACIN ACCIN Y FORMACIN PERMANENTE DE LOS (LAS)

A travs de la IA los (las) docentes pueden asumir su formacin permanente como

N. Proceso metodolgico de proyecto de mejoramiento educativo

b) La aplicacin del instrumento. Una vez planeado y concretado el tipo de

Despus de haber indagado sobre una situacin concreta es necesario formular

Un enunciado diagnstico. Es la sntesis de la investigacin efectuada

Para descubrir el potencial de transferencia de una experiencia a otra, es

Una praxis: una manera de

Asumir su formacin permanente como

PROYECTO DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO

ANLISIS DE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO.