CMMI® para Servicios, Version 1.2 - Rocio Balbin Lazo

CMMI® para Servicios,
Version 1.2
CMMI-SVC, V1.2
CMMI Product Team
Improving processes for better services.
February 2009
TECHNICAL REPORT
CMU/SEI-2009-TR-001
ESC-TR-2009-001
Distribución ilimitada sujeto a Derechos Reservados.
48
Prefacio
CMMI ® (Capability Maturity Model Integration) los modelos son

colecciones de buenas prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar
sus procesos. El modelo CMMI fue desarrollado por un equipo de
producción de la industria, el gobierno, y el Instituto de Ingeniería de
Software (SEI) para la aplicación de la mejora de procesos en el desarrollo
de productos y servicios que abarcan el ciclo completo, desde la
conceptualización a través del mantenimiento y finalización. Tras el éxito
de los modelos CMMI para el desarrollo de las organizaciones, se identificó
la necesidad de un Modelo CMMI para analizar el entorno de adquisición.
General Motors, en colaboración con el SEI y con la aprobación de los

Patrocinadores CMMI y del Grupo Directivo, desarrolló el proyecto inicial de
la constelación de Adquisición como el informe especial, adaptando el
CMMI para Adquisición de las Organizaciones: un informe preliminar
[Dodson 2006]. 1 CMMI Para la adquisición, Versión 1.2 (CMMI-ACQ, V1.2)
refleja el refinamiento de este proyecto inicial. El equipo de desarrollo de
CMMI-ACQ, que consiste en los miembros del gobierno, la industria y el SEI,
reunieron los aportes de quienes pilotearon y examinaron el informe
preliminar y han creado CMMI-ACQ, V1.2. Este modelo está incluido en la
suite de productos CMMI.
Propósito
El modelo CMMI-ACQ V1.2 es una colección de buenas prácticas que están

generadas a partir de la Arquitectura y el Marco CMMI V1.2. Esta colección
incluye buenas prácticas de adquisición del gobierno y de de la industria.
CMMI-ACQ se basa en la Fundación del Modelo CMMI o CMF (es decir, los
componentes comunes para todos los modelos CMMI y constelaciones), el
módulo de CMMI para adquisición [Bernard 2005], y la Adquisición de
Software del Modelo de Madurez y Capacidad (SA-CMM) [SEI, 2002]. CMMI-
ACQ también incorpora el trabajo de varias adquisiciones de
organizaciones para adaptarlas al desarrollo de las versiones y para que
puedan ser usadas en una adquisición de la organización.
_________________________
1 Una constelación es una colección de componentes utilizados en la construcción de modelos, materiales de
capacitación, y materiales de evaluación en un área de interés (por ejemplo, la adquisición y desarrollo).
49
El modelo CMMI-ACQ proporciona orientación para la aplicación de buenas
prácticas del CMMI por parte del adquirente. Las buenas prácticas en el
modelo se centran en las actividades para iniciar y gestionar la adquisición
de productos y de servicios que satisfagan las necesidades del cliente.
Aunque los proveedores pueden proporcionar artefactos útiles para los
procesos tratados en CMMI-ACQ, el foco del modelo está en los procesos de
la empresa adquirente. CMMI-ACQ integra los cuerpos de conocimiento que
son esenciales para el comprador.
Mediante la integración de estos cuerpos de conocimiento, CMMI-ACQ

proporciona un amplio conjunto de buenas prácticas para la adquisición de
productos y servicios. CMMI para el Desarrollo (CMMI-DEV) puede ser
tratada como una referencia para el soporte a la ejecución de las
actividades de ingeniería de sistemas, desarrollo de software, y el trabajo
de diseño de hardware en una adquisición iniciativa [SEI 2006a]. En los
casos en que el adquirente tiene también un papel como desarrollador de
un producto o un servicios (por ejemplo, asumir la responsabilidad para las
primeras pocas capas de desarrollo e integración de productos), CMMI-DEV
(en particular, el Desarrollo de Requisitos, solución técnica, y el áreas de
proceso de integración de productos) también deberían utilizarse para
mejorar los productos del adquiriente o los procesos de desarrollo de
servicios.
Agradecimientos
Muchas personas talentosas han participado en el desarrollo de la Suite de

Productos CMMI v1.2. Tres grupos principales involucrados en este
desarrollo fueron el Grupo Directivo, Equipo de Producción y el Consejo de
Control de la Configuración.
El Grupo Directivo guió y aprobó los planes del Equipo de Producción,

facilitó las consultas para las cuestiones importantes del proyecto CMMI, y
aseguró la participación de una variedad de comunidades interesadas.
El Grupo Directivo inició el desarrollo de la constelación de adquisición,

reconociendo la importancia de proporcionar las buenas prácticas para los
adquirentes. El Grupo Directivo ha dado orientaciones para el desarrollo del
modelo CMMI-ACQ y los materiales de capacitación correspondientes.
El equipo de producto escribió, revisó, discutió y acordó sobre la estructura

y el contenido técnico de la suite de productos CMMI, incluyendo el marco,
los modelos, la capacitación, y materiales de evaluación. Desarrolló las
actividades que se basan en múltiples entradas. Estas entradas incluyeron
una especificación y una guía específica para cada versión proporcionada
por el Grupo Directivo, modelos fuente, las solicitudes de cambio recibidas
de la comunidad de usuarios, y las aportaciones recibidas de los pilotos y
otros interesados.
50
El Consejo de Control de la Configuración (CCB) del CMMI es el mecanismo
oficial para controlar los cambios en los modelos CMMI y la Introducción al
entrenamiento CMMI. Como tal, este grupo asegura la integridad durante la
vida de la suite de productos mediante la revisión de todos los cambios
propuestos a la línea de base y aprobando sólo los cambios que satisfagan
a identificar los problemas y cumplir los criterios del próximo lanzamiento.
El Consejo Consultivo de Adquisición actuó como el consejo de control de la

configuración de la constelación de adquisición, aprobando todos los
cambios de la Constelación de Adquisición. Formado por expertos en el
campo de la adquisición, este grupo garantiza la integridad de la
constelación utilizando el mismo proceso de revisión como el BCC CMMI.
Los miembros de los grupos implicados en el desarrollo de CMMI-ACQ, V1.2

son enumeradas en el Apéndice C.
Audiencia
La audiencia de CMMI-ACQ es cualquier persona interesada en el proceso

de mejora en un entorno de adquisición. Ya sea que usted está
familiarizado con el concepto de Modelos de Madurez de Capacidades o
buscan información para empezar a trabajar en sus esfuerzos de mejora,
CMMI-ACQ puede ser útil para usted. Este modelo también está destinado a
las organizaciones que quiere utilizar un modelo de referencia para una
evaluación de los procesos referidos a la adquisición 2 .
Organización del Documento
Este documento está organizado en tres partes principales:
• Primera Parte -- Acerca de CMMI para adquisición

• Segunda Parte -- Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas, y las
Áreas de Procesos
• Tercera Parte -- Los Apéndices y Glosario
La primera parte, "Acerca de CMMI para adquisición," consta de cinco

capítulos:
• Capítulo 1, "Introducción", ofrece una amplia visión de CMMI y la

Constelación de Adquisición, los conceptos de mejora de procesos, la
la historia de los modelos utilizados para la mejora de procesos, y los

diferentes enfoques de mejora de procesos.
• Capítulo 2, " Componentes del Área de Procesos", describe todos los
componentes de las áreas de proceso CMMI-ACQ.
51
_________________________
2 La evaluación es un examen de uno o más procesos por un equipo entrenado de profesionales con un modelo
de referencia
(por ejemplo, CMMI-ACQ) como base para determinar las fortalezas y debilidades.
• Capítulo 3, "Agrupar todo junto", se ensambla los componentes del

modelo
y se explica los conceptos de los niveles de madurez y de capacidad.
• Capítulo 4, "Las relaciones entre las áreas de proceso," proporciona
una visión en el significado e interacciones de las áreas de proceso
CMMI-ACQ.
• Capítulo 5, "Usando los modelos CMMI", describe rutas de acceso a
la adopción y el uso de CMMI-ACQ para la mejora de procesos y las
prácticas de benchmarking en una organización de adquisición.
La segunda parte, " Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas, y las

Áreas de Procesos", contiene todos los componentes requeridos y
esperados de éste modelo CMMI. También contiene las relaciones de los
componentes informáticos, entre ellos subprácticas, notas, ejemplos, y
los productos entregables típicos.
La segunda parte contiene 23 secciones. La primera sección contiene

los objetivos genéricos y prácticas. Los restantes 22 secciones, cada
una representa una de las áreas de proceso de CMMI-ACQ. 3
Para hacer éstas áreas de proceso fáciles de encontrar, están

organizadas
alfabéticamente por el acrónimo de área de proceso. Cada sección
contiene
descripciones de los objetivos, buenas prácticas y ejemplos.
La tercera parte, "Los Apéndices y Glosario", consta de cuatro

secciones:
• Apéndice A, "Referencias", contiene referencias que usted puede

utilizar para localizar las fuentes de información documentada, como
los informes, los modelos de mejora de proceso, estándares de la
industria, y los libros relacionados con CMMI-ACQ.
• El Apéndice B, "Acrónimos", define los acrónimos utilizadas en el
modelo.
• Apéndice C, " Participantes en el proyecto CMMI para adquisición",
contiene listas de los miembros del equipo y sus organizaciones,
quienes participaron en el desarrollo de CMMI-ACQ, Versión 1.2.
• Apéndice D, "Glosario", define muchos de los términos utilizados en
CMMIACQ.
52
_________________________
3 Un área de proceso es un conjunto de buenas prácticas relacionadas en un área, que cuando se aplica en
conjunto, cumple un conjunto de metas consideradas importantes para lograr una mejora significativa en esa
área. Este concepto se incluye en detalle en el capítulo 2.
Cómo usar este documento
Si usted es nuevo en la mejora de procesos, nuevo en CMMI, o ya está

familiarizado con CMMI, la primera parte puede ayudarle a entender por
qué CMMI-ACQ es la guía usada para la mejora de sus procesos de
adquisición.
Los nuevos lectores para la mejora de procesos
Si usted es nuevo en la mejora de procesos o nuevo en el concepto de

modelo de madurez y capacidad (CMM ®), en primer lugar, le sugerimos
que lea el capítulo 1, "Introducción". El capítulo 1 contiene una visión
general de mejora de procesos que explica todo acerca del CMMI.
A continuación, la segunda parte, incluye los objetivos y prácticas

genéricas y los objetivos específicos y prácticas, para tener una idea del
alcance de las buenas prácticas contenidas en el modelo. Preste mucha
atención a la finalidad y las notas introductorias al comienzo de cada área
de proceso.
En la tercera parte, mirar las referencias en el Apéndice A y seleccione las

fuentes adicionales que cree que sería beneficioso para leer antes de
adentrarse con el uso de CMMI-ACQ. Leer los acrónimos y el glosario para
familiarizarse con el lenguaje CMMI. Luego, vuelva y lea los detalles de la
segunda parte.
Los lectores experimentados con la mejora de procesos
Si usted es nuevo en CMMI, pero tienen experiencia con otros modelos de

mejora de procesos, tales como el CMM de Adquisición de Software, usted
53
reconocerá inmediatamente muchas similitudes en su estructura y
contenido.
Le recomendamos que lea la primera parte para entender cómo CMMI es

diferente de otros modelos de mejora de procesos. Si usted tiene
la experiencia con otros modelos, puede seleccionar las secciones a leer
primero. Leer la segunda parte rápidamente para reconocer las buenas
prácticas de los modelos que ya se ha utilizado. Mediante la identificación
de materia familiar, va adquiriendo la comprensión de lo nuevo y lo que ha
sido prorrogado, o es familiar a los modelos que ya conoce.
A continuación, revisar el glosario para entender cómo algunos términos

pueden
diferir del utilizado de los modelos de mejora de procesos que ya conoce.
Muchos conceptos son repetidos, pero pueden llamarse de forma diferente.
Los lectores familiarizados con CMMI
Si usted ha revisado o utilizado un modelo CMMI antes, usted reconocerá

rápidamente los conceptos CMMI tratados y las buenas prácticas
presentadas.
Información adicional y retroalimentación
Hay muchas fuentes de información sobre CMMI, como la antecedentes y la

historia de los modelos CMMI, así como los beneficios de usar los modelos
CMMI. Muchas de estas fuentes se enumeran en el Apéndice A y también
se publican en el sitio Web de CMMI - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
Sus sugerencias para la mejora de CMMI son bienvenidas. Para obtener

información sobre cómo proporcionar información, consulte el sitio Web en
CMMI http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/change-requests.html. Si usted
tiene preguntas sobre CMMI, envíelo a la dirección cmmi-
comments@sei.cmu.edu.
54
SEGUNDA PARTE:
Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas,
Y las Áreas de Proceso
55
56
OBJETIVOS GENÉRICOS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS
Descripción general
Esta sección describe en detalle todos los objetivos genéricos y prácticas

genéricas de los componentes del modelo CMMI que abordan directamente
la institucionalización del proceso. Elaboraciones de prácticas genéricas
aparecen después de las prácticas genéricas para mostrar cómo estas
únicamente deben aplicarse a diferentes áreas de proceso.
Institucionalización del Proceso
La institucionalización es un concepto importante en la mejora de

procesos. Cuando se menciona en la descripción de los objetivos genéricos
y prácticas genéricas, institucionalización implica que el proceso está
arraigado en la forma en que el trabajo se realiza y existe el compromiso y
la coherencia para realizar el proceso.
Un proceso institucionalizado es más probable que se mantenga durante

los momentos de tensión. Cuando los requisitos y objetivos para el proceso
cambian, la implementación del proceso también puede tener que cambiar
para garantizar que siga siendo eficaz. Las prácticas genéricas describen
actividades que abordan estos aspectos de la institucionalización.
El grado de institucionalización está expresado en los objetivos genéricos y

en los nombres de los procesos asociados a cada meta como se indica en
la Tabla 6.1.
Tabla 6.1 Objetivos Genéricos y Nombres de los Procesos
Objetivo Progresión de los procesos

Genérico
OG 1 Proceso realizado
OG 2 Proceso gestionado
OG 3 Proceso definido
OG 4 Proceso gestionado
cuantitativamente
OG 5 Proceso optimizado
La progresión de la institucionalización del proceso está caracterizada en la

siguiente descripción de cada proceso.
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Proceso realizado
Un proceso realizado es un proceso que lleva a cabo el trabajo necesario

para producir productos entregables. Los objetivos específicos del área del
proceso están satisfechos.
Proceso gestionado
Un proceso gestionado es un proceso realizado que es planificado y

ejecutado conforme a las políticas; emplea a personas expertas que tienen
los recursos adecuados para producir salidas controladas; implica a los
interesados relevantes; es supervisado, controlado, y repasado; y es
evaluado para la adhesión a su descripción de proceso. El proceso puede
ser instancia do por un proyecto, el grupo, o función organizacional. La
gestión del proceso se preocupa por la institucionalización y el logro de
otros objetivos específicos establecidos para el proceso, como el coste, el
tiempo, y los objetivos de calidad. El control proporcionado por la gestión
del proceso ayuda a asegurar que el proceso permanezca estable durante
los momentos de tensión.
Los requisitos y los objetivos del proceso son establecidos por la

organización. El estado de los productos entregables y la entrega de los
servicios son visibles para la gestión en puntos definidos (por ejemplo, en
las principales etapas, al término de las tareas más importantes). Los
compromisos son establecidos entre los que realizan el trabajo y los
interesados relevantes, y son revisados según sea necesario. Los productos
entregables son examinados con los interesados y son controlados. Los
productos entregables y servicios satisfacen sus requisitos especificados.
Una distinción fundamental entre un proceso realizado y un proceso

gestionado
es el grado en que el proceso es gestionado, Un proceso gestionado es
planeado (el plan puede ser parte de un plan más global) y la realización
del proceso es gestionado contra el plan. Acciones correctivas son tomadas
cuando los resultados reales y el funcionamiento se desvían
considerablemente del plan. Un proceso gestionado alcanza los objetivos
del plan y es institucionalizado para el funcionamiento constante.
Proceso definido
Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapte al conjunto de

procesos estándar de la organización, de acuerdo con las directrices de
adaptación de la organización; tiene una descripción del proceso de
mantenimiento; y contribuye productos entregables, medidas, y otra
58
información de mejora de procesos a los activos de proceso
organizacional.
Activos de proceso organizacional son los artefactos que se refieren a la

descripción, implementación, y mejora de procesos. Estos artefactos son
activos debido a que son desarrollados o adquiridos para atender los
objetivos de negocio de la organización, y representan las inversiones de la
organización que esperan proporcionar el valor del negocio actual y futuro.
El conjunto de procesos estándar de la organización, los cuales son la base

de la definición del proceso, son establecidos y mejorados con el tiempo.
Los procesos estándar describen los fundamentales elementos del proceso
que se consideran en la definición del proceso. Los procesos estándar
también describen las relaciones (por ejemplo, el orden, las interfaces)
entre estos elementos del proceso. La infraestructura de nivel de
organización para apoyar el uso actual y futuro del conjunto de proceso
estándar de la organización es establecida y mejorada con el tiempo.
(Véase la definición de "proceso estándar "en el glosario.)
El proceso de definición de un proyecto, constituye una base para la

planificación, realización, y mejora de las actividades y tareas del proyecto.
Un proyecto puede tener más de un proceso definido (por ejemplo, uno
para el desarrollo del producto y otro para probar el producto).
Un proceso define claramente lo siguiente:
• Objetivo
• Entradas
• Criterios de entrada
• Actividades
• Roles
• Medidas
• Pasos de verificación
• Salidas
• Criterios de salida
Una distinción fundamental entre un proceso gestionado y un proceso

definido
es el ámbito de aplicación de las descripciones de procesos, estándares, y
procedimientos. Para un proceso gestionado, las descripciones de
procesos,
estándares y procedimientos son aplicables a un proyecto concreto, un
grupo,
o función organizacional. Como resultado, los procesos gestionados por dos
proyectos en una organización pueden ser diferentes.
Otra distinción fundamental es que un proceso definido se describe con

más
detalle y se realiza con más rigor que un proceso gestionado. Esta
59
distinción significa que la información mejorada es más fácil de entender,
analizar y utilizar. Por último, gestionar la definición del proceso se basa en
la idea adicional proporcionada por la comprensión de las interrelaciones
de las actividades del proceso, sus medidas detalladas, sus productos
entregables, y sus servicios.
Proceso gestionado cuantitativamente
Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido que es

controlado utilizando estadísticas y otras técnicas cuantitativas. La calidad
del producto, calidad del servicio, y los atributos de funcionamiento del
proceso son medidos y controlados durante todo el proyecto.
Los objetivos cuantitativos se han establecido sobre la base de la

capacidad del conjunto de procesos estándar de la organización; los
objetivos de negocio de la organización; y las necesidades de los clientes,
los usuarios finales, la organización y los ejecutores de proceso, con
sujeción a la disponibilidad de recursos. Las personas que realizan el
proceso participan directamente en la gestión cuantitativa del proceso.
La gestión cuantitativa se realiza sobre el conjunto global de los procesos

que producen un producto. Los subprocesos que son importantes
contribuyentes al funcionamiento global del proceso son estadísticamente
administrados. Para estos subprocesos seleccionados, las medidas
detalladas del funcionamiento del proceso son recogidas y analizadas
estadísticamente. Causas especiales de la variación del proceso se
identifican y, en su caso, la fuente de la causa especial es dirigida a
prevenir su repetición.
La calidad y medidas del funcionamiento del proceso son incorporadas en

el repositorio de medidas de la organización para apoyar hechos futuros
basados en la toma de decisiones.
Las actividades para la gestión cuantitativa del funcionamiento de un

proceso incluyen lo siguiente:
• La identificación de los subprocesos que deben ser traídos bajo la

gestión estadística.
• Identificación y medición de productos y atributos de procesos, que
son importantes para la calidad y el funcionamiento del proceso.
• Identificar y abordar las causas especiales de las variaciones de los
subprocesos (basada en el producto seleccionado, los atributos del
proceso y subprocesos seleccionados para la gestión estadística).
• Gestión de cada uno de los subprocesos seleccionados, con el
objetivo de llevar su funcionamiento dentro de los límites naturales
(es decir, haciendo el funcionamiento del subproceso
60
estadísticamente estable y fiable basado en el producto
seleccionado y los atributos del proceso).
• Predicción de la capacidad del proceso para satisfacer la calidad
cuantitativa establecida y los objetivos de funcionamiento del
proceso.
• La toma de acciones correctivas apropiadas cuando se determine
que la calidad cuantitativa establecida y los objetivos de
funcionamiento del proceso no estarán satisfechos.
Estas acciones correctivas incluyen el cambio de los objetivos o

garantizar que los interesados relevantes tengan un conocimiento
cuantitativo y están de acuerdo con el déficit del funcionamiento.
Una distinción fundamental entre un proceso definido y un proceso

gestionado cuantitativamente es la previsibilidad del funcionamiento del
proceso. El término "gestionado cuantitativamente" implica la utilización
de estadísticas adecuadas y otras de técnicas cuantitativas para gestionar
el funcionamiento de uno o más subprocesos críticos para que el
funcionamiento del proceso pueda ser previsto. Un proceso definido sólo
proporciona previsibilidad cualitativa.
Proceso optimizado
Un proceso optimizado es un proceso gestionado cuantitativamente que es

cambiado y adaptado para responder a los actuales y futuros objetivos de
negocios. La optimización del proceso se centra en la mejora continua del
funcionamiento de los procesos a través de incrementales e innovadoras
mejoras tecnológicas. Las mejoras de los procesos que se ocupan de las
causas comunes de la variación del proceso, las causas de los defectos, y
otros problemas; y aquellas que mesurablemente mejoran los procesos de
la organización son identificadas, evaluadas, y desplegadas como
apropiadas. Estas mejoras son seleccionadas, en base a la comprensión
cuantitativa de su contribución para el logro de los objetivos de mejora de
los procesos de la organización, frente a los costos e impacto para la
organización.
La mejora tecnológica, incremental e innovadora, de los procesos es

sistemáticamente manejada y desplegada. Los efectos de la mejora de los
procesos utilizados son medidos y evaluados frente a los objetivos de
mejora cuantitativa del proceso.
En un proceso que se ha optimizado, las causas comunes de la variación

de procesos son dirigidas a cambiar el proceso de una manera que se
modificará la media o disminución de la variación que está dando
inestabilidad al proceso. Estos cambios son destinados a mejorar el
61
funcionamiento del proceso y lograr los objetivos establecidos de mejora
del proceso de la organización.
Una distinción fundamental entre un proceso gestionado cuantitativamente

y un proceso optimizado es que éste último, es continuamente mejor
abordando las causas comunes de la variación del proceso. Un proceso
gestionado cuantitativamente se ocupa de hacer frente a causas
especiales de la variación del proceso y provee previsibilidad estadística de
los resultados. Aunque el proceso puede producir resultados previsibles,
los resultados pueden ser insuficientes para alcanzar los objetivos de
mejora del proceso de la organización.
Relaciones entre Procesos
Los objetivos genéricos evolucionan, así cada objetivo proporciona una

base para el siguiente. Por lo tanto, pueden hacerse las siguientes
conclusiones:
• Un proceso gestionado es un proceso realizado.

• Un proceso definido es un proceso gestionado.
• Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido.
• Un proceso optimizado es un proceso gestionado cuantitativamente.
Por lo tanto, aplicados de forma secuencial y en orden, los objetivos

genéricos describen un proceso que es cada vez más institucionalizado de
un proceso realizado a un proceso optimizado.
Logrando el OG 1 para un área de proceso es equivalente a decir que se

logró los objetivos específicos del área de proceso.
Logrando el OG 2 para un área de proceso es equivalente a decir que se

logró la gestión del funcionamiento de los procesos relacionados con el
área de proceso. Hay una política que indica que usted lo realizará. Hay un
plan para
su realización. Existen recursos previstos, responsabilidades asignadas,
formación sobre cómo realizarlas, los productos entregables seleccionados
de la realización del proceso son controlados, y así sucesivamente. En
otras palabras, el proceso está planificado y supervisado al igual que
cualquier proyecto o actividad de apoyo.
Logrando el OG 3 para un área de proceso se supone que existe un

proceso estándar organizacional que puede ser adaptado para originar el
proceso que
usted utilizará. La adaptación podría significar no hacer cambios a los
procesos estándar. En otras palabras, el proceso utilizado y el proceso
estándar
pueden ser idénticos. Usando el proceso estándar "como es" es la
adaptación, porque la elección que se hizo no requiere ninguna
modificación.
62
Cada área de proceso describe múltiples actividades, algunas de las cuales
son
realizadas repetidamente. Puede que tenga que adaptar la forma en que
una de estas actividades se lleva a cabo para dar cuenta de nuevas
capacidades o circunstancias. Por ejemplo, usted puede tener un estándar
para el desarrollo o la obtención del entrenamiento organizacional
que no tiene en cuenta el entrenamiento basado en Web. Cuando nos
preparemos para desarrollar u obtener un curso basado en Web, puede
que necesite adaptar el proceso estándar para dar cuenta de los desafíos y
beneficios de la formación basada en Web.
El logro del OG 4 u OG 5 para un área de proceso es conceptualmente

posible, pero no puede ser barato, excepto tal vez, en situaciones en que el
dominio del producto se ha convertido en estable durante un período
prolongado, o en situaciones en las que el área de proceso o dominio es un
controlador de negocio crítico.
Esta sección describe todos los objetivos genéricos y prácticas

genéricas, así como también sus subpracticas asociadas, notas,
ejemplos, referencias, y elaboraciones de prácticas genéricas. Los
objetivos genéricos se organizan en orden numérico, GG 1 a GG 5.
Las prácticas genéricas son también organizadas en orden
numérico bajo el objetivo genérico que apoyan.
Las elaboraciones de prácticas genéricas están listadas después de cada

práctica genérica para algunas áreas de proceso. No todas las áreas de
proceso están representadas puesto que la aplicación de prácticas
genéricas para las áreas de procesos a veces no necesita de explicación y
otras veces requiere más de lo que un simple párrafo puede ofrecer.
GG 1 Alcanzar Objetivos Específicos
El proceso apoya y permite el logro de los objetivos

específicos de
el área de proceso mediante la transformación de productos
de trabajo de entrada identificables a productos de trabajo de
salida identificables.
GP 1.1 Realizar prácticas específicas

Realizar las prácticas específicas del área de proceso para desarrollar
productos de trabajo y brindar servicios para alcanzar los objetivos
específicos del área de proceso.
El objetivo de esta práctica genérica es producir los productos de trabajo y

entregar los servicios que se esperan para realizar el proceso. Estas
prácticas pueden hacerse de manera informal sin seguir un proceso de
descripción documentada o plan. El rigor con que estos prácticas se llevan a
63
cabo dependen de la gestión individual y la realización del trabajo y puede
variar considerablemente.
GG 2 Institucionalizar un proceso gestionado
El proceso es institucionalizado como un proceso gestionado.
GP 2.1 Establecer una política organizacional

Establecer y mantener una política organizacional para la planificación y
realización del proceso
El objetivo de esta práctica genérica es definir las expectativas

organizacionales para el proceso y hacer estas expectativas visibles a
aquellas en la organización que se ven afectados. En general, la
administración superior es responsable de establecer y comunicar
principios base, la dirección, y las expectativas de la organización.
No todas las direcciones de la administración superior llevarán la etiqueta de
"política".
La existencia de la adecuada dirección institucional es la expectativa de de
esta práctica genérico, independientemente de lo como se llame ni cómo es
impartida
64
Elaboración de Análisis de Causalidad y Resolución
Esta política establece las expectativas de la organización para identificar y

Sistemáticamente referenciar las causas de los defectos y otros problemas.
Elaboración de Gestión de Configuración
Esta política establece las expectativas de la organización para el

establecimiento y mantenimiento líneas base, el seguimiento y el control de
cambios para productos de trabajo (bajo administración de la configuración),
y el establecimiento y el mantenimiento de la integridad de las líneas base.
Esta política debe abordar la autorización y la aplicación de los cambios de
emergencia.
Elaboración de Análisis de Decisiones y Resolución
Esta política establece las expectativas de organización para selectivamente

analizar posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que
evalúa las alternativas identificadas con criterios establecidos. La política
también debería proporcionar orientación sobre las decisiones que requieren
un proceso formal de evaluación.
Elaboración de Gestión de Proyecto Integrado

establecimiento y el mantenimiento los procesos definidos del proyecto
desde el inicio del proyecto a través de la vida del proyecto, utilizando
procesos definidos del proyecto en la gestión del proyecto, y coordinando y
colaborando con los interesados.
Elaboración IRP
Esta política establece las expectativas de la organización para establecer

un enfoque de la resolución de incidentes y la prevención, la identificación,
control, y hacer frente a incidentes, y para los incidentes seleccionados,
determinar soluciones o abordar las causas subyacentes.
Elaboración Medición y Análisis
Esta política establece las expectativas de la organización para proporcionar

resultados de la medición y para la alineación de objetivos de medición y
actividades con necesidades de información identificadas y objetivas.
Elaboración de Innovación Organizacional y Despliegue
Esta política establece las expectativas de la organización para identificar y

implementación de procesos y mejoras tecnológicas que contribuyan a la de
calidad del proceso y los objetivos de rendimiento.
65
Elaboración de Definición del Proceso Organizacional
Esta política establece las expectativas de la organización para establecer y

mantener un conjunto de procesos estándar para uso por la organización,
haciendo los activos del proceso de la organización disponible en toda la
organización, y establecer normas y directrices para los equipos integrados.
Elaboración de Enfoque del Proceso Organizacional
Esta política establece las expectativas de la organización para la

determinación de oportunidades de mejora de procesos para los procesos
utilizados y para la planificación, implementación y despliegue de mejoras
de proceso en toda la organización.
Elaboración de Rendimiento del Proceso Organizacional
Esta política establece las expectativas de la organización para establecer y

mantener las líneas base del rendimiento del proceso para el grupo de
procesos estándares de la organización.
Elaboración de Capacitación Organizacional
Esta política establece las expectativas de la organización para identificar

las necesidades de entrenamiento estratégico de la organización proveer
dicho entrenamiento.
Elaboración de Monitoreo y Control de Proyectos
Esta política establece las expectativas de la organización para monitorear

el desempeño contra el plan del proyecto y la gestión de medidas
correctivas para el cierre cuando el rendimiento o resultados reales se
apartan significativamente del plan.
Elaboración de Planificación de Proyectos

estimación de parámetros de planificación, haciendo compromisos internos
y externos, y desarrollar del plan de gestión del proyecto.
Elaboración de Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos
Esta política establece las expectativas de organización para objetivamente

evaluar si los procesos y los productos de trabajo asociados se adhieren a
descripciones de procesos aplicables, estándares, y procedimientos y de
garantizar que el incumplimiento es dirigido.
Esta política también establece las expectativas de la organización para
proceso y aseguramiento de la calidad del producto estando presente para
todos los proyectos. Tanto procesos y aseguramiento de la calidad del
producto debe poseer la suficiente independencia de la gestión de proyectos
para proporcionar objetividad en la identificación y presentación de informes
de cuestiones de incumplimiento.
66
Elaboración de Gestión de Proyectos Cuantitativos
Esta política establece las expectativas de organización para

cuantitativamente gestionar el proyecto mediante la calidad y los objetivos
de rendimiento del proceso y estadísticamente gestionar los subprocesos
seleccionados dentro del proceso definido del proyecto.
Elaboración de Gestión de Requisitos
Esta política establece las expectativas de la organización para la gestión de

los requisitos y la identificación de las incoherencias entre los
requerimientos y los planes de proyecto y los productos y de trabajo.
Elaboración de Gestión de Riesgos
Esta política establece las expectativas de la organización para definir una

estrategia de gestión de riesgo e identificar, analizar y mitigar los riesgos.
Elaboración SAM

establecimiento, mantenimiento, y la satisfacción de los acuerdos de
proveedor.
Elaboración SCON
Esta política establece las expectativas de la organización para establecer

un plan de continuidad de servicio que permite la reanudación de los
servicios clave siguiendo una interrupción significativa en la prestación de
servicios, proporcionando capacitación en la ejecución del plan, y la
verificación y validación del plan.
Elaboración SD
Esta política establece las expectativas de la organización para definir un

Adición a SD
enfoque de prestación de servicios, establecimiento de acuerdos de
servicios, el procesamiento solicitudes de servicio, y prestación de servicios.
Elaboración SSD
Esta política establece las expectativas de organización para lo

siguiente:
• Recopilación de necesidades de los Interesadoss, la

formulación de servicio y el servicio de requerimientos de los
componentes del sistema, y analizar y validar
esos requerimientos.
• Realizar el ciclo iterativo en el que las soluciones de sistemas

de servicio son seleccionados, el sistema de servicio y el
diseño de componentes del sistema se desarrollan, la
compatibilidad de interfaz es gestionado, el sistema de
servicio de los diseños se aplican, y los componentes del
sistema de servicios son integrado.
• Establecer y mantener la verificación y la validación de

67
Elaboración SST

planificación, implementación y gestión de la transición de los componentes
del servicio del en el medio de entrega.
Elaboración STSM

establecimiento y el mantenimiento de un conjunto de servicios estándar
para uso por la organización y hacer descripciones de los servicios estándar
disponibles en toda la organización.
GP 2.2 Plan del Proceso
Establecer y mantener el plan para llevar a cabo el proceso.
El objetivo genérico de esta práctica es determinar qué se necesita para

realizar el proceso y alcanzar los objetivos establecidos, a preparar un plan
para realizar el proceso, para preparar una descripción del proceso, y llegar
a un acuerdo sobre el plan de los interesados.
Las implicaciones prácticas de la aplicación de una práctica genérica varían
para cada área de proceso. Por ejemplo, la planificación descrita para esta
práctica genérica aplicada a la supervisión del proyecto y área de proceso
de control de podrán llevarse a cabo en su totalidad por los procesos
asociados con el Área de planificación de Proyecto. Sin embargo, esta
práctica genérica, cuando se aplica a el área de proceso de planificación
del proyecto, establece la expectativa de que el proceso de proyecto se
planifica. Por lo tanto, esta práctica genérica puede o bien reforzar las
expectativas establecidas en otros lugares de CMMI o establecer nuevas
expectativas que deben ser abordados.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener más
información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.
68
Establecer un plan incluye la documentación del plan y un proceso de
descripción. Mantener el plan incluye la actualización para reflejar acciones
correctivas o cambios en los requisitos u objetivos.
El plan para realizar el proceso normalmente incluye lo siguiente:
• Descripción del proceso

• Normas y requisitos para los productos de trabajo y servicios del
proceso
• Los objetivos específicos para el desempeño del proceso (por
ejemplo, la calidad, la escala de tiempo, el tiempo de ciclo, el uso de
los recursos)
• Dependencias entre las actividades, productos de trabajo, y
servicios del proceso
• Recursos (por ejemplo, el presupuesto, las personas, herramientas)
necesarios para realizar el proceso.
• Asignación de responsabilidad y autoridad.
• La formación necesaria para realizar y apoyar el proceso.
• Los productos de trabajo para ser controlado y el nivel de control
que deben aplicarse.
• Requerimientos de medición para proporcionar detalles sobre el
rendimiento del proceso, sus productos de trabajo, y sus servicios.
• Participación de los Interesados identificados.
• Actividades para el seguimiento y control del proceso.
• Las actividades de evaluación objetiva del proceso.
• Las actividades de supervisión de la gestión del proceso y los
productos de trabajo.
Subpracticas
1. Definir y documentar el plan para llevar a cabo el proceso.
Este plan puede ser un documento independiente, incrustado en un

documento más amplio, o distribuidos a través de varios
documentos. En el caso del plan que es distribuido a través de varios
documentos, asegúrese de que una imagen coherente de lo que
hace se conserva. Los documentos pueden ser impresa o en copia
software.
2. Definir y documentar la descripción del proceso.
La descripción del proceso, que incluye las normas y procedimientos

pertinentes, puede ser incluida como parte del plan para llevar a
cabo el proceso o puede ser incluido en el plan de referencia.
3. Revise el plan con las partes interesadas pertinentes y

obtenga su aceptación.
Esta revisión del plan incluye la revisión de que el proceso previsto

satisface las políticas aplicables, los planes, los requerimientos y
estándares para proporcionar garantías a los interesados.
4. Revise el plan cuando sea necesario.
69
Elaboración CAM
Este plan para realizar la gestion de capacidad y la disponibilidad del

proceso puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es
descrito en el área de Planificacion de Procesos.
Elaboración de Análisis de Causalidad y Resolución
Este plan para llevar a cabo el análisis causal y el proceso de resolución

puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe
en el área de proceso de planificación. Este plan difiere de las acciones
propuestas y puntos de acción asociados descritos en varios procedimientos
de prácticas en esta área de proceso. El plan denominado en la presente
práctica de las direcciones de análisis causal del proyecto global y la
resolución de de proceso (tal vez a medida de un proceso estándar
mantenido por el organización). En contraste, el proceso de propuestas de
acción y los puntos de acción asociados aborda las actividades para eliminar
una raíz causal especifica bajo estudio.
Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de configuración puede

ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el
área de Planificación de Procesos.
Este plan para llevar a cabo el análisis de decisiones y el proceso de

resolución pueden ser incluidos (o referenciados) en el plan del proyecto,
que es descrito en el área de Planificacion de Procesos.
Este plan para llevar a cabo el proceso integrado de gestión de proyectos

une a la planificación de la planificación de proyectos y los procesos de
seguimiento y control. La planificación para la realización de la planificación
relacionada con las practicas en la Gestión Integrada de Proyectos es
abordado como parte del planeamiento del proceso de planeacion de
proyectos. Este plan para llevar a cabo las practicas relacionadas con
monitoreo y control en la Gestión Integrada de Proyectos puede ser incluido
(o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área de
Planificacion de Procesos.
Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para más

información sobre la relación entre la práctica de genéricos 2,2 y los
procesos de planificación del proyecto.
70
Elaboración IRP
Este plan para llevar a cabo la resolución de incidentes y el proceso de

prevención puede ser incluido (o referencido) en el plan del proyecto, que
es descrito en el área de proceso de planificación de Proyecto. Este plan es
típicamente basado en una estimación del volumen y tipo de incidencias del
servicio.
Elaboración de Medición y Análisis
Este plan para llevar a cabo la medición y el proceso de análisis puede ser
incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito en el área
de proceso de planificación de Proyecto.
Este plan para la realización de la innovación organizativa y el proceso de

despliegue difiere de la implementación de los planes descritos en un una
práctica especifica en este área de proceso. El plan llamado en esta
practica generica aborda la planificacion comprensiva de de todas las
prácticas específicas en esta área de proceso, de la coleccion y análisis de
propuestas de mejora mediante la medicion de los efectos de mejora. En
contraste, los planes de implementación llamados en estas practicas
especificas de esta area de proceso abordan a planificación necesaria para
el despliegue de procesos individuales y las mejoras tecnológicas.
Este plan para llevar a cabo el proceso de definición del proceso de

organización puede ser parte (o referenciado) en el proceso del plan de
mejora de la organización.
Este plan para llevar a cabo el proceso de concentración en el proceso de

organización, que es a menudo llamado "el plan de mejora de procesos",
difiere de los planes de acción de proceso descrito en las prácticas
específicas en esta área de proceso. El plan llmado en esta práctica genérica
se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en
esta área de proceso, desde el establecimiento de procesos de organización
hasta la incorporación de experiencias relacionadas con procesos dentro de
los activos en el proceso de la organización

Este plan para llevar a cabo el proceso de rendimiento de los procesos de
organización pueden ser incluido (o referenciado) en el plan de mejora de
proceso de la organización, que se describe en el área de proceso del
proceso de enfoque de la organización. O puede ser documentada en un
plan por separado que sólo describe el plan para el proceso de rendimiento
del proceso de la organización.
Elaboración de Capacitación Organizacional

71
Este plan para llevar a cabo el proceso de formación de organización difiere
del plan táctico
para la formación de organización que se describe en una práctica

específica en este área de proceso. El plan se pide en esta práctica genérica
se refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en
esta área de proceso, de establecer las necesidades estratégicas de
formación a través de la evaluación de la eficacia de la formación de la
organización. En contraste, el plan táctico de la formación de organización
se pide en la práctica específica de este área de proceso direcciones.

Este plan para llevar a cabo el seguimiento de los proyectos y el proceso de
control puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se
describe en el area del proceso de planificacion de proyecto.

información sobre la relación entre la práctica generica 2,2 y el area del
proceso de planificacion de proyecto.

Ejemplos de los recursos proporcionados incluyen las siguientes
herramientas:
• Herramientas de evaluación
• Herramientas de seguimiento de incumplimineto

Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión cuantitativa de proyectos
puede ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que es descrito
en el área de proceso de planificación del proyecto

Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de requerimientos pueden
ser
parte (o referenciado) en el plan del proyecto como se describe en el l área
de proceso de planificación del proyecto

Este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de riesgos pueden ser
incluidos en (o referencia) el plan del proyecto, que se describe en el área
del proceso de planificación. El plan se pide en esta práctica genérica se
refiere a la planificación integral de todas las prácticas específicas en esta
área de proceso. En particular, este plan prevé el enfoque global para la
mitigación de riesgo, pero es distinta de los planes de mitigación
(incluyendo los planes de contingencia) para riesgos específicos.
En contraste, la reducción del riesgo de los planes de llamada en las
prácticas específicas de esta área de proceso de las direcciones más
centrado elementos tales como los niveles de riesgo que desencadenan las
actividades de manipulación.
72
Elaboración SAM
Algunas partes de este plan para llevar a cabo el proceso de gestión de

acuerdo con el proveedor puede ser parte (o referenciado) en el plan del
proyecto tal como se describe en el área del proceso de planificación de
Proyectos. A menudo, sin embargo, una parte del plan reside fuera del
proyecto con un grupo como la gestión de contratos.
Elaboración SCON
Este plan para llevar a cabo el proceso de continuidad de servicio puede ser
incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área
del proceso de planificación de Proyecto. Como alternativa, este plan puede
ser incluido como parte de un amplio plan de continuidad de negocio
mantenido en el nivel de organización.
En cualquier caso, el plan para llevar a cabo el proceso de continuidad de
servicio difiere de los planes de continuidad de los servicios descritos en una
práctica específica en esta área de proceso. El plan mencionado para esta
práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas
específicas en esta área de proceso, desde la identificación y priorización de
las funciones esenciales a través de análisis de los resultados de la
verificación y validación. En contraste, los planes de continuidad de servicio
llamados para una de las prácticas específicas de esta área de proceso
mencionan como restaurar servicios clave siguiendo una significativa
interrupción en la entrega del servicio.
Elaboración SD
Este plan para llevar a cabo el proceso de prestación de servicios puede ser
incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el área
del proceso de planificación del Proyecto.
Adicion SSD
Elaboración SSD
Este plan para llevar a cabo el proceso de desarrollo del sistema de
servicio puede ser parte (o referenciado) en el plan del proyecto tal
como se describe en el área del proceso de planificación del Proyecto.
Elaboración SST
La planificación general para la transición de servicio del sistema que
pueden ser incluidos en (o referencia) el plan del proyecto, que se describe
en el área del proceso de planificación. Además, la planificación asociados
con la transición de un sistema de servicio en particular suelen abordar en
un servicio de plan de transición del sistema.
Este plan para llevar a cabo el servicio de proceso del sistema de transición
difiere de los planes para la transición de servicio del sistema se describe en
una práctica específica en este área de proceso. El plan se pide en esta
práctica genérica se refiere a la planificación integral de todas las prácticas
específicas en esta área de proceso, desde el análisis de las necesidades de
transición del sistema de servicios a través de la evaluación y control de los
impactos de la transición. En cambio, la transición del sistema de planes de
servicio, se pide en la práctica concreta de este proceso de planificación del
área de dirección de las transiciones específicas del sistema de servicio
73
Elaboración SST
La planificación general para la transición de servicio del sistema que puede
ser incluido (o referenciado) en el plan del proyecto, que se describe en el
área del proceso de planificación del Proyecto. Además, la planificación
asociada con la transición de un sistema de servicio en particular suele ser
referenciado en un plan de transición de servicio de sistema.
Este plan para llevar a cabo el proceso de transición del servicio del sistema
en este área de proceso difiere de los planes para la transición de servicio
del sistema se descritos en una práctica genérica especifica en esta área de
proceso.
El plan llamado en esta práctica genérica referencia la planificación integral
de todas las prácticas específicas en esta área de proceso, desde el análisis
de las necesidades de transición del sistema de servicios hasta la
evaluación y control de los impactos de la transición. En contraste, los
planes de transición de servicio de sistema llamados para esta práctica
específica de esta área de proceso mencionan el planeamiento para una
transición especifica del servicio del sistema.
Elaboración STSM
Este plan estratégico para llevar a cabo el proceso de gestión de servicios
difiere de los planes para servicios estándares descritos en las prácticas
específicas de esta área de proceso. El plan llamado para esta práctica
genérica referencia la planificación integral de todas las prácticas
específicas en el área de proceso.
GP2.3 Proporcionar recursos

Proporcionar recursos adecuados para realizar el proceso, el
desarrollo de los productos del trabajo, y la prestación de los
servicios del proceso
El objetivo de esta práctica genérica es garantizar que los recursos

necesarios para llevar a cabo el proceso definido por el plan están
disponibles cuando se necesiten. Los recursos incluyen la financiación
adecuada, instalaciones físicas apropiadas, personas con conocimientos y
herramientas adecuadas.
La interpretación del término "adecuado" depende de muchos factores y
puede cambiar con el tiempo. La insuficiencia de recursos puede ser
eliminada por el aumento de los recursos o por la eliminación de los
requisitos, restricciones y compromisos.
Elaboración CAM
Ejemplos de los recursos previstos son los siguientes:
• Herramientas de análisis a distancia
• Herramientas de monitoreo.
Ejemplos de los recursos brindados son los siguientes:

Elaboración
• Losde Análisisde
sistemas debase
Causalidad y Resolución
de datos
• Herramientas de modelado de procesos
• Paquetes de análisis estadístico
• Métodos y técnicas de análisis (por ejemplo, Ishikawa o
diagramas espina de pescado, Análisis de Pareto,
histogramas, estudios de capacidad de proceso, los gráficos
de control) 74
Ejemplos de los recursos brindados son los siguientes:

• Herramientas de administración de la configuración
• Herramientas de gestión de datos
• Herramientas de archivamiento y de reproducccion
• Los programas de base de datos

• Simuladores y herramientas de modelado
• Herramientas de prototipos
• Herramientas para la realización de encuestas
75
• Seguimiento de problemas y paquetes de notificacion

• Groupware
• Videoconferencia
• bases de datos de decisiones integradas
• Los entornos de apoyo al producto integrados
Elaboración IRP
• Herramientas de ayuda
• Herramientas de análisis a distancia
• Herramientas de control automatizado
• Sistemas de gestión de incidentes
Elaboración de Medición y Análisis
El personal de medición puede ser empleado a tiempo completo oa tiempo

parcial. Un grupo de medición puede o no existir para apoyar las actividades
de medicion en varios proyectos.
• Paquetes estadísticos
• Paquetes que soportan la recoleccion de datos a través de
redes

• Los paquetes de simulación
• Paquetes estadísticos
• Los sistemas de modelado dinámico
• Suscripciones a bases de datos de tecnología y
publicaciones
Un grupo de proceso típicamente gestiona las actividades de definición de

procesos de la organización. Este grupo está formado normalmente por un
núcleo de profesionales cuya principal responsabilidad es la coordinación de
la mejora del proceso de organización. Este grupo es apoyado por los
dueños del proceso y las personas con conocimientos especializados en
diversas disciplinas tales como las siguientes:
• Gestión de proyectos
• Las disciplinas de ingeniería adecuadas
• Gestión de Configuración
• Aseguramiento de la calidad
76
• Sistemas de gestión de bases de datos
• Constructores de las páginas web y navegadores

• Herramientas de mejora de procesos
• Constructores de las páginas web y navegadores
• Groupware
• Herramientas de mejora de la Calidad (por ejemplo, diagramas de
causa y efecto, diagramas de afinidad, Diagramas de Pareto)

Conocimientos especiales en materia de estadísticas y control estadístico de
proceso pueden ser necesarios para establecer líneas base de
establecimiento de procesos para el grupo de procesos estándares de la
organización.

• los modelos de dinámica de sistemas
• de Paquetes
Elaboración de seguimiento
Capacitación de problemas
Organizacional

• Expertos en la materia
• Los diseñadores de currículo
• Los diseñadores de instrucción
• Instructores
• Los administradores de Entrenamiento
Instalaciones especiales puede ser necesario para el entrenamiento. Cuando

sea necesario, las facilidades requeridas para las actividades en el área del
proceso de formación de organización se han desarrollado o adquirido

• Instrumentos para el análisis de las necesidades de
formación
• Estaciones de trabajo que se utilizará para la
formación
• Herramientas de diseño instruccional
• Paquetes para el desarrollo de materiales de
77
• Sistemas de Seguimiento de costos
• Sistemas de reporte de Esfuerzo
• Sistemas de seguimiento de acciones de ítems
• Gestión de proyectos y los programas de programación
de calendarios
Conocimientos especiales, equipos, y facilidades en la planificación de

proyectos pueden ser requeridos. Experiencia especial en la planificación de
proyectos pueden incluir los siguientes:
• Estimadores con experiencia
• Programadores de Calendario
• Los expertos técnicos en las áreas de aplicación (por ejemplo, el
dominio del producto, tecnología)

• programas de hoja de cálculo
• Modelos de estimación
• La planificación de proyectos y paquetes de programación
de calendario

• Herramientas de evaluación
• Herramientas de seguimiento de Incumplimiento
Conocimientos especiales en materia de estadística y procesos de control

estadístico puede ser necesario para definir las técnicas para la gestión
estadística de los subprocesos seleccionados, pero el personal usará las
herramientas y técnicas para realizar la gestión estadística. Experiencia
especial en las estadísticas también pueden ser necesarios para el análisis
y la interpretación de las medidas derivadas de la gestión estadística.
• Los modelos de dinámica de sistemas
• Prueba de cobertura de los analizadores automáticos
• Proceso de Estadística y los paquetes de control de

calidad

78
• Requisitos de herramientas de seguimiento de
• Herramientas de trazabilidad

• Bases de datos de gestión de riesgos
• Herramientas de mitigación de riesgos
•Herramientas de modelado y simulación
Elaboración SAM

• Listas de proveedores recomendados
• Programas de seguimiento de requerimientos
• Programas de gestión de proyecto y de generación de
calendarios
Elaboración SCON
La continuidad del servicio se basa en la obtención de especial, así como
adecuados recursos.
Ubicaciones remotas, redes seguras, instalaciones y equipos deben ser
identificados, procurados, y se preparó con anticipación para garantizar
la continuidad de las operaciones del servicio de sistema en caso de una
interrupción significativa. Centros especiales de capacitación y los
recursos relacionados puede ser necesario para preparar a los
responsables de la aplicación del plan de continuidad de servicio. Por
último, las instalaciones de pruebas especiales, equipo, herramientas
pueden ser necesarias de desarrollar o comprar para su uso en la
verificación y validación de los preparativos de continuidad de servicio.
• Copia de seguridad de los mecanismos de comunicación y las
redes
• Copia de seguridad de archivos y servicios de restauración
• Estaciones de trabajo que se utilizará para la formación
• Herramientas de modelamiento y simulación
• Herramientas de gestión de pruebas
Elaboracion SD
La prestación de servicios exige el funcionamiento de un sistema de

servicio adecuado, que incluye un personal capacitado, infraestructura,
herramientas, procesos, bienes fungibles, y otros recursos. Además, el
funcionamiento del sistema de servicios impone una necesidad continua de
recursos adecuados. Por ejemplo, en con el tiempo los componentes del
servicios de sistema puede ser necesario actualizarlos, reemplazarlos, o
retirarlos, y el personal de prestación de servicios puede ser necesario
79
recapacitar, aumentar, rotar, o reducir, y los consumibles puede ser
necesario reponer para garantizar que el servicio es entregado en
conformidad con los acuerdos de servicio.
Algunos de los componentes del sistema de servicios pueden necesitar ser

desarrollado o adquirido, y esta restricción puede requerir la obtención de
recursos como se describe en el Sistema de Desarrollo de Proveedores de
Servicio y Acuerdo de áreas de proceso de gestión.
• Sistemas de Gestión de peticiones
• Herramientas de control automatizado
80
Adicional SSD
Elaboración SSD
Los ejemplos de recursos proporcionados incluyen lo siguiente:
• Especificación de Exigencias de los Instrumentos
• Simulación y moldeamiento de instrumentos
• Prototipeando instrumentos
• Definición de Argumento(Guión) e instrumentos de rastreo
• Instrumentos de especificación de Diseño
• Fabricación de instrumentos de asamblea
• Instrumentos de dirección de prueba
• Instrumentos de generación de caso De prueba
• Supervisión de instrumentos
• Instalaciones De prueba y ambientes
Elaboración SST
• La Transición soporta el personal
• La instalación y los instrumentos de despliegue
• Mecanismos para se puedan echar para atrás y restaurarse
Elaboración STSM
Los dirigentes de alto rango, planificadores estratégicos, gerentes de

producto, gerentes de cadena de producción, o gerentes de cartera
típicamente manejan prácticas de dirección de servicio estratégicas.
81
• Las Fuentes de datos sobre necesidades estratégicas y capacidades
• Dirección de Documento o instrumentos de dirección de configuración
• Técnicas de dirección de Producto
GP 2.4 Asignación de Responsabilidad
Asigne la responsabilidad y la autoridad para realizar el proceso,

desarrollando los productos de trabajo, y proporcionando los servicios del
proceso.
82
El objetivo de esta práctica genérica es de asegurar que haya
responsabilidad para realizar el proceso y alcanzar los resultados
especificados en todas partes de la vida del proceso. La gente asignada
debe tener la autoridad apropiada para realizar las responsabilidades
asignadas.
La responsabilidad puede ser asignada usando descripciones de trabajo

detalladas o en documentos vivos, como el plan para realizar el proceso. La
asignación dinámica de responsabilidad es otro modo legítimo de realizar
esta práctica genérica, mientras la asignación y la aceptación de
responsabilidad son aseguradas en todas partes de la vida del proceso.
Subpracticas
1. Asigne la responsabilidad total y la autoridad para realizar el proceso.
2. Asignar la responsabilidad y la autoridad para realizar las tareas

específicas del proceso.
3. Confirmar que la gente asignada a las responsabilidades y autoridades

los entiende y acepta.
Elaboración IRP
La responsabilidad es asignada para ambos manejo de incidente de

servicio de la primera hilera (ejemplo una aplicación de escritorio) y un
segundo servicio de hilera (ejemplo por grupos de apoyo organizados por
servicio, plataforma, función, o tecnología)
Elaboración Aseguramiento de Calidad de Procesos y Productos
La responsabilidad se asigna a aquellos que pueden realizar el proceso y la

calidad de las evaluaciones de productos de seguros con la suficiente
independencia y de la objetividad para protegerse de la subjetividad o
parcialidad.
Elaboración SCON
La responsabilidad se asigna a un equipo de gestión de copia de seguridad

de a
organización (o proyecto) para asumir las responsabilidades de gestión en
83
el
caso de una interrupción significativa.
Elaboración SD
La responsabilidad se asigna para el establecimiento de acuerdos de

servicio, de aceptar solicitudes de servicio, la comunicación de información
de estado (por ejemplo, por un servicio de asistencia), operación y
mantenimiento del sistema de servicios, el procesamiento de solicitudes
de servicio, y resolver las incidencias del servicio (por ejemplo, por el
apoyo de grupos organizados por el servicio, la plataforma, la función, o la
tecnología).
Elaboración SST
La responsabilidad es atribuida a la planificación, implementación y gestión

de la transición. Además, las actividades de notificación de los interesados
son expresamente asignadas para garantizar una comunicación abierta y
buy-in. Los procesos de retroceso y respaldo llevan a cabo tareas se hacen
en el caso de que la transición no es éxito.
GP 2.5 Capacitación de Personas

Capacitar a las personas que ejecutan o apoyan el proceso es
necesario.
El objetivo de esta práctica genérica es garantizar que las personas tienen

habilidades y conocimientos necesarios para realizar o apoyar el proceso. La
formación adecuada a los asegurados a los que se realiza la trabajo. De
formación general se proporciona a la gente de Oriente que interactúan con los
que realizan el trabajo.
Ejemplos de métodos para proporcionar capacitación incluyen el estudio sí

mismo; autodirigido de formación; su propio ritmo, la enseñanza programada,
formalizado en la formación en el empleo, asesoramiento, y formal y formación
en el aula.
Formación apoya la ejecución con éxito del proceso por establecer un

entendimiento común el proceso y de impartir las habilidades y conocimientos
necesarios para realizar el proceso.
Consulte el área de proceso de formación de organización para más información

sobre desarrollo de capacidades y conocimientos de las personas para que
puedan realizar sus funciones de manera eficaz y eficiente.
84
Elaboración CAM
Ejemplos de temas de capacitación son los siguientes:
• Las funciones, responsabilidades y autoridad de la capacidad y la

disponibilidad de la gestión de personal.
• Capacidad y disponibilidad de las normas de gestión, procedimientos y
métodos.
Elaboración Análisis de Causalidad y Resolución
• Los métodos de gestión de calidad (por ejemplo, análisis de causa raíz)
Elaboración Gestión de Configuración

• Las funciones, responsabilidades y autoridad del personal de gestión de
la configuración
• Normas de gestión de configuraciones, procedimientos y métodos de
configuración del sistema de bibliotecas
Elaboración Análisis de Decisiones y Resolución
• Análisis de las decisiones formales
• Métodos de evaluación de soluciones alternativas a los criterios
Elaboración Gestión de Proyecto Integrado
• Adaptación de conjunto de la organización de los procesos estándar para

satisfacer las necesidades de la proyecto
• Procedimientos para la gestión del proyecto basada en el proceso

definido del proyecto
• Uso de la medición de la organización del repositorio
• Uso de activos de proceso de organización
• Gestión de la Integración
85
• La coordinación del Intergrupo
• Resolver problemas en grupo
Elaboración IRP
• Los criterios de incidente de Servicio
• Interacción con los que informar sobre los incidentes de servicio
• Sistema de gestión de incidentes
• Técnicas de análisis (por ejemplo, Ishikawa o diagramas espina de

pescado, análisis de Pareto, histogramas)
MA Elaboración
• Las técnicas estadísticas
• Recopilación, análisis y presentación de informes
• Desarrollo de metas relacionadas con las mediciones (por ejemplo, el

Objetivo de
preguntas en metros)
Elaboración Innovación Organizacional y Despliegue

• Planificación, diseño y realización de los pilotos de
• Análisis de costo-beneficio
• La transición de la tecnología
• Gestión del cambio
Elaboración Definición del Proceso Organizacional

• CMMI y otros procesos y la mejora de los modelos de procesos de
referencia
• Planificación, gestión y procesos de supervisión
• El modelado de procesos y definición de
• Desarrollo de un proceso estándar tolerable
• Normas de medio ambiente para desarrollar el trabajo
• Ergonomía
86
Elaboración Enfoque del Proceso Organizacional

• CMMI y otros modelos de procesos de mejora de referencia
• Planificación y mejora de procesos de gestión
• Herramientas, métodos y técnicas de análisis de
• El modelado de procesos
• Técnicas de Facilitación de
• Gestión del cambio
Elaboración Rendimiento del Proceso Organizacional

• modelado de procesos y mejora de procesos
• métodos cuantitativos y estadísticos (por ejemplo, la estimación de
modelos, análisis
de Pareto, los gráficos de control)
Elaboración Capacitación Organizacional

Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para
más la información sobre la relación entre la práctica y el 2,5 genéricos De
organización área de proceso de formación.

• Conocimientos y habilidades de análisis de necesidades
• Diseño instruccional
• Técnicas de instrucción (por ejemplo, formación de formadores)
• entrenamiento de refresco en la materia
Elaboración Monitoreo y Control de Proyectos

• Monitoreo y control de proyectos

• Gestión de riesgos
• Gestión de datos
Elaboración Planificación de Proyectos

• Estimación de
• Presupuesto
• Negociación
• Identificación de riesgos y análisis de
• Gestión de datos
87
• Planificación
• Programación

• Dominio de aplicación
* Relaciones con los clientes
• Descripción de procesos, normas, procedimientos y métodos para el
proyecto de
• Los objetivos de garantía de calidad, descripciones de procesos, normas,
procedimientos, métodos y herramientas

• El modelado de procesos y análisis de

• Proceso de datos de medición de selección, definición, y la recogida de
data
Elaboración deGestión de Requisitos

• Definición de requisitos, análisis, revisión y gestión de
• Herramientas de gestión de requisitos
• Gestión de Configuración de
• Negociación y resolución de conflictos
Elaboración Gestión de Riesgos

• Conceptos de gestión de riesgos y actividades (por ejemplo, la
identificación de riesgos, la evaluación, monitoreo, mitigación)
• Medida de selección para la mitigación de riesgo
88
SAM Elaboración
• Reglamentos y prácticas comerciales relacionadas con la negociación y el

trabajo con
proveedores
• Adquisición de planificación y preparación de
• Commercial Off-The-adquisición de productos plataforma
• La evaluación y selección de proveedores
• Negociación y resolución de conflictos
• Gestión de proveedores
• Pruebas y transición de los productos adquiridos
• Recibir, almacenar, utilizar y mantener los productos adquiridos
Elaboración SCON
• Sistema de Servicio y de sus componentes

• Las funciones de negocios y los recursos utilizados para apoyar la
operación del servicio de sistema (y por lo tanto la prestación de servicios)
• Contenido del plan de continuidad de servicio
• estado de referencia a nivel local, federal y actividades de preparación
para los desastres
SD Elaboración
• Las funciones, responsabilidades y autoridad del personal de la

prestación de servicios
• Acuerdo de servicios, solicitudes de servicio, y las normas de prestación
de servicios, procedimientos, y los métodos.
• Sistema de Gestión de peticiones
• Otros componentes del sistema de servicio.
89
SSD adjunta
Elaboración SSD
• El conocimiento especializado en un determinado servicio de dominio
• Definición de requisitos, análisis, la obtención, la especificación, el modelado y

seguimiento
• Los métodos de diseño
• Sistema común de servicios de componentes y los patrones de diseño de la

interfaz
• Normas (por ejemplo, el producto, la seguridad, factores humanos, la

seguridad, la entrega, medio ambiente)
• Métodos de integración, herramientas e instalaciones
• Verificación y validación de los principios, normas, métodos, herramientas e

instalaciones de
preparación de la revisión inter pares y los procedimientos de la facilitación de la
reunión
Elaboración SST
• Transición de planificación y supervisión de Estrategias de comunicación

• Transición
• Retroceso y copia de enfoques
• Post-proceso de revisión de la implementación
Elaboración STSM
• técnicas de planificación estratégica, tales como la planificación de

escenarios, análisis SWOT, y las necesidades de análisis
• Técnicas de investigación de mercado
• Planificación y gestión de productos
• Gestión de carteras
• Comunicación de Marketing
GP 2.6 Administrar Configuraciones
Los productos de lugar de trabajo designado del proceso en los

niveles adecuados de control.
El objetivo de esta práctica genérico es de establecer y mantener la

la integridad de los productos de trabajo designada por el proceso (o de sus
90
descripciones) a lo largo de su vida útil.
Los productos de trabajo designados específicamente identificados en el plan de
realizar el proceso, junto con una especificación del adecuado nivel de control.
Diferentes niveles de control son apropiados para los productos de diferentes
trabajos y
para los distintos puntos en el tiempo. Para algunos productos de trabajo, puede
ser suficiente para mantener el control de versiones (es decir, la versión del
producto de trabajo en el uso de en un momento dado, pasado o presente, es
conocido, y los cambios se incorporarse de forma controlada). De control de
versiones es generalmente bajo
el control exclusivo del dueño del producto de trabajo (que puede ser un
individuo,
grupo o equipo).
A veces, puede ser fundamental que los productos de trabajo se coloquen bajo
formalidades o la gestión de la configuración de base. Este tipo de control incluye
definir y establecer líneas de base en puntos predeterminados. Estos

las líneas de base son formalmente revisado y aprobado, y servir de base
para el desarrollo ulterior de los productos de trabajo designado.
Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más
información acerca de establecer y mantener una configuración de
de gestión y un sistema de gestión de cambios para controlar el trabajo de
productos.
Los niveles adicionales de control entre el control de versiones y formal

gestión de configuración son posibles. Un producto de trabajos identificados
pueden
bajo diferentes niveles de control en diferentes puntos en el tiempo.
Elaboración CAM
Consulte la Tabla 6.2 en objetivos genéricos y prácticas genéricas para

más la información sobre la relación entre la práctica y el 2,6 genéricos
Configuración del proceso de administración de la zona.
Niveles de control debe ser suficiente para satisfacer las necesidades
empresariales, mitigar el riesgo de fracaso, y la dirección de la criticidad
del servicio.
Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes:

• Listas de acceso
• Los informes de estado de Cambio
• Solicitud de cambio de base de datos de copias
• Actas de la Junta de control de configuración de la reunión
• Líneas de base Archivado
Elaboración Análisis de Causalidad y Resolución

Ejemplos de productos de trabajo bajo el control son las siguientes
91
• Directrices para el momento de aplicar un proceso de evaluación formal
de
• Evaluación de los informes que contienen las soluciones recomendadas
Elaboración Gestión de Proyecto Integrado

• Proceso definido del proyecto
•Proyecto de planes de otros planes que afectan al proyecto planes
integrados de
• Proceso real y las mediciones de productos recogidos en el proyecto
Elaboración IRP

• Los registros de la gestión de incidentes
• La resolución de incidentes y la prevención de los informes de
Propuestas de acción
• Descripción de la solución provisional y las instrucciones de copias de
bases de datos de incidentes
Elaboración Medición y Análisis

• Especificaciones de la base y derivados de medidas

• Base y conjuntos de datos derivados de medición
• Análisis de los resultados de los proyectos de informes y de
• Herramientas de análisis de datos
Elaboración Innovación Organizacional y Despliegue

• Lecciones aprendidas de los pilotos documentados

• proceso de revisión y la tecnología, las medidas de mejora, objetivos,
prioridades, y los planes de despliegue
• Material de capacitación actualizada
92
Elaboración Definición del Proceso Organizacional
• Organización conjunto de procesos estándar de

• Descripciones de los modelos de ciclo de vida
• Adaptación de las directrices para el grupo de la organización de los
procesos estándar
• Definiciones de la base común de productos y procesos, medidas
• Organización de medición de datos
Elaboración Enfoque del Proceso Organizacional
• Propuestas de mejora de procesos

• Organización de la acción a los planes de procesos acabados
• Los materiales de capacitación utilizados para el despliegue de los
activos de proceso de organización
• Directrices para el despliegue conjunto de la organización de los procesos
estándar en las nuevas proyectos
• Planes para evaluaciones de proceso de la organización
Elaboración Rendimiento del Proceso Organizacional
• Organización de la calidad y el proceso de rendimiento de los objetivos.

• Definiciones de las medidas seleccionadas del proceso de ejecución
• Los datos de referencia sobre el proceso de organización de rendimiento
93
Elaboración Capacitación Organizacional
• plan de formación de organización táctica

• Los registros de capacitación
• Los materiales de capacitación y apoyo a los artefactos
• formularios de evaluación del instructor
Elaboración Monitoreo y Control de Proyectos
• Horarios de proyecto con el estado

• Los datos de medición y análisis de proyectos
• Earned Value informes
Elaboración Planificación de Proyectos

• Estructura de desglose de trabajo

• Plan del proyecto
• Plan de gestión de datos
• Plan de Intervención de los interesados

• Los informes de incumplimiento

• Evaluación de los registros e informes
94
• subprocesos que se incluirán en el proceso de definir el proyecto

• Las definiciones operativas de las medidas, los puntos de recogida en los
subprocesos,
y cómo la integridad de las medidas será determinada
• Las medidas recolectadas
Elaboración Gestión de Requisitos
• Requisitos
• Matriz de trazabilidad de Requerimientos
Elaboración Gestión de Riesgos
• estrategia de gestión de riesgos

• elementos de riesgo identificados
• Los planes de mitigación de riesgo
SAM Elaboración
• Declaraciones de trabajo de
• Los acuerdos con proveedores
• Memorandos de Acuerdo
• Subcontratos
• listas de proveedores recomendados
Elaboración SCON
95
• Plan de continuidad del servicio
• Material utilizado para la capacitación del personal en el plan de
continuidad de servicio
• Los registros de capacitación
• Procedimientos de verificación y de validación y los criterios de
• Verificación y validación de los informes de
SD Elaboración
• Servicio de acuerdos
• La prestación de servicios y los informes de gestión de solicitudes
• Solicitud de gestión de base de datos
96
SSD adjunta
Elaboración SSD
• Necesidades de los interesados
• La arquitectura de sistema de servicio
• Servicio de servicio del sistema, componente del sistema de servicio, y la
interfaz de
requisitos
• Sistema de Servicio, componente del sistema de servicios, y la interfaz de
diseños
• Criterios para el diseño y sistema de reutilización de componentes de servicio
• Especificaciones de habilidades y soluciones de dotación de personal
• Aplicado diseños (por ejemplo, procedimientos de funcionamiento, fabricación
de consumibles componentes)
• El sistema de evaluaciones de servicio integrado de componentes
• El componente de secuencias de sistema de servicios de integración
• Integración de los procedimientos y criterios
• Procedimientos de verificación y de validación y los criterios
• Verificación y validación de los informes
• La formación de pares de revisión de materiales
• Los datos de revisión por pares
• El usuario, instalación, entrega, gestión de incidentes, y el mantenimiento de
documentación
Elaboración SST

• Plan de transición
• Los informes de análisis de servicio del sistema
• Los informes de implementación y los registros
• Evaluaciones de transición y posteriores a informes de revisión de la
implementación
97
Elaboración STSM

• Organización de las descripciones de servicios estándar
• Descripciones de los niveles de servicio
• Adaptación de las directrices para el grupo de la organización de los
servicios estándar
GP 2.7 Identificar e implicar a las partes interesadas

relevantes
Identificar e implicar a las partes interesadas del proceso como previsto.
El objetivo de esta práctica genérico es de establecer y mantener la espera la

participación de los interesados durante la ejecución del proceso.
Involucrar a los interesados pertinentes como se describe en un plan adecuado
para
participación de los interesados. Involucrar a los interesados de forma adecuada
en las actividades de tales como las siguientes:
• Planificación
• Las decisiones
• Compromisos
• Comunicaciones
• Coordinación
• Comentarios
• Tasaciones
• Las definiciones de Requisitos
• Resolución de problemas / temas

información acerca de la planificación de la participación de los interesados.
El objetivo de la planificación de la participación de los interesados es garantizar
que las interacciones necesarias para el proceso se llevan a cabo, aunque no se
permitiendo que un número excesivo de grupos afectados y las personas a
impedir la ejecución del proceso.
Subpracticas
1. Identificar los interesados pertinentes a este proceso y su adecuado

participación.
Las partes interesadas se identifican entre los proveedores de insumos, los
usuarios de los resultados de, y los artistas intérpretes o ejecutantes de
las actividades dentro del proceso.
98
Una vez que los interesados pertinentes son identificados, el nivel
apropiado de su participación en actividades de proceso es planeado.
2. Comparta estas identificaciones con planificadores de proyecto o con otros

planificadores adecuados.
3. Implique a interesados pertinentes como planeados.
Elaboración CAM
Ejemplos de actividades para la participación de interesados incluyen lo

siguiente:
• Revisar la capacidad e informes de gestión de disponibilidad y resolver los

asuntos.
• Trabajando de cerca con interesados cuando no es posible influir directamente

la demanda para el uso de recursos.
Elaboración CAR
Ejemplos de actividades para la participación de stakehlders incluyen lo

siguiente:
• Realizando el análisis causal
• Valorar y mostrar las propuestas de acción.
Elaboración CM
Ejemplos de actividades para la participación de stakehgolders incluyen lo

siguiente:
• Estableciendo la reglas básicas.
• Revisando informes del sistema de gestión de configuración y resolver asuntos.
• Valorar y mostrar el impacto de cambios para elementos de configuración.
• Realizar auditorías de configuración.
• Revisar resultados de evaluaciones administrativas de configuración.
Elaboración DAR
Ejemplos de actividades para la participación de interesados incluyen lo

siguiente:
• Establecer pautas para asuntos que son tema para un formal proceso de
evaluación.
• Establecer los criterios de evaluación.
• Identificar y evaluar alternativas.
• Seleccionar los métodos de evaluación.
99
• Seleccionar soluciones.
Elaboración IPM
Refiriéndonos a la tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para

más información sobre la relación entre la práctica genérica 2,7 y la Gestión de
Participación de Interesados en la práctica específica en esta área de proceso.
Ejemplos de actividades para la participación de tenedor de apuestas incluyen lo

siguiente:
• Resolver asuntos acerca del hacer de la medida de ventajas organizativas de

proceso.
• Resolver asuntos entre el plan de proyecto y otros planes que afectan el

proyecto.
• Revisar desempeño de proyecto para alinear con las actuales necesidades

proyectadas, con los objetivos, y con los requisitos.
Elaboración IRP

siguiente:
• Establecer un enfoque relacionada a la solución y la prevención.
• Identificar eventos de servicio y registrar información sobre ellos.
• Analizar eventos de servicio para determinar la mejor línea de acción.
• Revisar el resultado de acciones para resolver eventos de servicio.
Elaboración MA

siguiente:
• Establecer objetivos de medida y procedimientos.
• Valorando los datos de medida
• Proporcionando reacción significativa a los responsable de proporcionar los

datos sin procesar en el análisis y resultados dependientes.
Elaboración OID

Siguiente:
100
• Revisar proceso- tecnología- mejora de propuestas que pueden tener impactos
mayores en el desempeño de proceso o en la satisfacción de cliente y usuario
final.
• Proporcionando feedback a la organización del estado y resultados de los

procesos- la tecnología y el despliegue del desarrollo de actividades.
La reacción implica típicamente lo siguiente:
• Informar los procesos realizados- la tecnología- y la mejora de propuestas

acerca de la disposición de sus propuestas.
• Informar regularmente a los interesados pertinentes acerca de los planes y el

estado para seleccionar y desarrollo de procesos y mejoras de tecnología
• Preparar y distribuir un sumario de los procesos- y la tecnología- mejoramiento

de selección y el desarrollo de actividades.
Elaboración OPD

siguiente:
• Revisar el set de la organización de los estándares de los procesos.
• Revisar modelos del ciclo vital de la organización.
• Resolver asuntos en la guía de reglas.
• Mostrar definiciones del conjunto común de medidas de procesos y productos.
• Revisar estándares de ámbito laboral.
Elaboración OPF

siguiente:
• Coordinar y colaborar en actividades de mejoramientos de procesos con

propietarios de los procesos, los que son o estarán realizando los procesos, y
organizaciones de apoyo (por ejemplo, entrenando el personal, representantes de
certeza de calidad).
• Establecer las necesidades organizativas del proceso y objetivos.
• Evaluando en alta calidad los procesos de la organización
• Aplicar procesos de planes de acción.
• Coordinar y colaborar en la ejecución de pilotos para probar mejoras
seleccionadas.
• Desplegar ventajas organizativas de proceso y cambios a ventajas
organizativas de proceso.
101
• Comunicar los planes, el estatus, las actividades, y los resultados relacionados
a la planificación, implementación, y a desplegamiento en mejoras de procesos.
Elaboración OPP

siguiente:
• Establecer la calidad de la organización y objetivos del proceso-desempeño y

sus prioridades.
• Revisar y resolver asuntos en el proceso de la organización- y el desempeño de

las líneas base.
• Revisar y resolver asuntos en modelos del proceso-desempeño de la

organización.
Elaboración OT

siguiente:
• Establecer un ambiente cooperativo para la discusión de la instrucción de las

necesidades y la instrucción de la eficacia para asegurar que las necesidades de
la instrucción de la organización sean conseguidas.
• Identificar las necesidades de la instrucción.
• Revisar el plan táctico de la instrucción organizativa.
• Valorar la eficacia de la instrucción.
Elaboración PMC
Refiriéndonos a la Tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para

más información sobre de la relación entre la práctica genérica 2,7 y el
Interesado de Monitor Participación la práctica específica en el Proyecto
Monitoring y el área de proceso de Control.

siguiente:
• Valorar el proyecto contrastando el plan.
• Revisar compromisos y asuntos que se resuelven
102
• Revisar riesgos de proyecto.
• Revisar actividades de gestión de datos.
• Revisar el progreso de proyecto.
• Manejar acciones correctivas al cierre.
Elaboración PP
Refiriéndonos a la Tabla 6,2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para

más información sobre la relación entre la práctica genérica 2,7 y el Interesado
de Plan Participación la práctica específica en el área de proceso de Planificación
de Proyecto.

siguiente:
• Establecer estimaciones.
• Revisar y resolver asuntos en la totalidad y la exactitud de riesgos de proyecto.
• Revisar planes de gestión de datos.
• Establecer planes de proyecto.
• Revisar planes de proyecto y resolver deberes en asuntos de trabajo y recurso.
Elaboración PPQA

siguiente:
• Establecer los criterios para las evaluaciones objetivas de productos de
procesos y trabajo.
• Evaluar productos de procesos y trabajo.
• Resolver asuntos de incumplimiento.
• Rastrear asuntos de incumplimiento al cierre.
Elaboración QPM

siguiente:
• Establecer objetivos de proyecto.
• Resolver asuntos entre la calidad del proyecto y objetivos de proceso-
desempeño.
• Evaluar en alta calidad el desempeño del subprocesos seleccionados.
• Identificar y manejar los riesgos para lograr la calidad del proyecto y objetivos
del rendimiento de los procesos.
• Identificar qué acción correctiva debe ser tomada.
103
Elaboración REQM
Seleccione a interesados pertinentes de los clientes, de los usuarios finales, de

los desarrolladores, de los productores, de los testeadores, de los
suministradores, de los expendedores, de mantenedores, del personal de
disposición, y de otros que pueden ser afectados por, o pueden afectar, el
producto así como el proceso.
siguiente:
• Resolver asuntos en la comprensión de requisitos.
• Valorar el impacto del cambio de requisitos.
• Comunicar bidireccionalmente la habilidad de rastreo.
• Identificar contradicciones entre planes de proyecto, productos de trabajo, y los
requisitos.
Elaboración RSKM

Siguiente:
• Establecer un ambiente cooperativo para la discusión libre y abierta de riesgo.
• Revisar la estrategia de gestión de riesgos y planes de mitigación de riesgo.
• Tomar parte en la identificación de riesgo, el análisis, y actividades de

mitigación.
• Comunicar y reportar el estatus de gestión de riesgos.
Elaboración SAM

siguiente:
• Establecer los criterios para la evaluación de suministradores potenciales.
• Revisar los potenciales de suministradores.
• Establecer acuerdos de suministradores.
• Resolver asuntos con suministradores.
• Revisar el desempeño de suministradores.
Elaboración SCON

siguiente:
• Identificar funciones y recursos esenciales que apoyan entrega de servicio.
104
• Revisar el plan de continuidad de servicio.
• Revisar materias de instrucción.
• Comprobación y validación de actividades.
Elaboración SD

siguiente:
• Establecer acuerdos de servicio.
• Someter el servicio peticiones.
• Revisar informes de gestión de petición de servicio y resolver asuntos.
• Revisar el resultado de acciones para resolver peticiones de servicio.
Adicionales SSD
SSD Elaboración
siguiente:
• Revisar y mostrar la adecuación de requisitos a satisfacer necesidades, a las
expectativas, a las limitaciones, y a las interfaces.
• Establecer conceptos y guiones operacionales.
• Establecer el servicio y requisitos de sistema de servicio.
• Valorar, mostrar el costo, planificación, las necesidades destinadas de recurso,
y el riesgo.
• Desarrollar soluciones alternativas y criterios de selección.
• Obtener aprobación en especificaciones externas de interfaz y descripciones de
diseño.
• Desarrollarla arquitectura de sistema de servicio.
• Valorar, mostrar el desarrollo, compra, o el reuso de alternativas para el
sistema del servicio de componentes.
• Aplicar el diseño.
• Revisar descripciones de interfaz para lo completo.
• Establecer los procedimientos de integración del sistema de servicio, los
criterios, y las sucesiones
• Integrando y componentes de sistema de servicio que reúnen
• Seleccionando los componentes de sistema de servicio para ser verificados y
para ser validados.
105
• Establecer los métodos de comprobación y validación, los procedimientos, y los
criterios.
• Revisar los resultados de comprobación de componente de sistema de servicio
y validación.
• Resolver asuntos con clientes o usuarios finales identificados durante la
comprobación y validación.
Elaboración SST

siguiente:
• Planear y monitorear la transición de sistema de servicio
• Notificar a interesados acerca de estatus de transición y asuntos
• Post-Despliegue de sumario y revisión.
STSM Elaboración

siguiente:
• Confirmación de objetivos de negocio.
• Revisión de la conjunto de reglas organizacionales de estándares de servicio.
• Revisar las descripciones de servicios estándar.
• Revisar niveles del servicio de la organización.
• Resolver asuntos a hacer a la medida de las líneas de la guía.
GP 2,8 Monitoreo y Control de los Procesos
El monitoreo y control de los procesos contra el plan para realizar

el proceso y la toma de la acción correctiva apropiada.
El propósito de esta práctica genérica es de realizar la vigilancia y el control

diarios directos del proceso. La visibilidad apropiada en el proceso es
mantenibilidad para que apropie la acción correctiva que puede ser tomada
cuándo sea necesario. La vigilancia y el control de que el proceso implica
medición atributos apropiados de los productos de proceso o trabajo producidos
por el proceso.
106
Relativo a la medida y el área de análisis de procesos para más información
sobre el desarrollo y sostenimiento de una capacidad de medida usada para
apoyar las necesidades de información de gestión.
Relativo al Proyecto de Monitoreo y el área de proceso de Control para más

información sobre proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para
que apropie acciones correctivas que puedan ser tomadas cuando el desempeño
del proyecto se desvía apreciablemente del plan.
Sub-Prácticas
1. Mida el desempeño verdadero contra el plan para realizar el proceso. Las

medidas son del proceso, de sus productos del trabajo, y de sus servicios.
2. Revise logros y resultados del proceso contra el plan para realizar el proceso.
3. Revisión de las actividades, el estatus, y los resultados del proceso con el nivel
inmediato de gestión responsable del proceso e identificación de asuntos.
Las revisiones son pensadas para proporcionar el nivel inmediato de gestión con
la visibilidad apropiada en el proceso. Las revisiones pueden ser ambos tanto
periódico y el acontecimiento manejado.
4. Identificar y evaluar los efectos de las desviaciones significativas del plan para
realizar el proceso.
5. Identificar los problemas en el plan para realizar el proceso y en la ejecución

del proceso.
6. Tomar la acción correctiva cuando los requisitos y objetivos no son satisfechos,

cuándo los asuntos son identificados, o cuando el progreso varía apreciablemente
del plan para realizar el proceso.
Hay riesgos inherentes que debe de ser considerados antes que la acción
correctiva sea tomada. La acción correctiva puede incluir lo siguiente:
• Tomar la acción correctiva para reparar productos defectuosos de trabajo o

servicios.
• Cambiar el plan para realizar el proceso.
• Ajustar recursos, inclusive personas, los instrumentos, y otros recursos.
• Negociar cambios a los compromisos establecidos.
• Asegurar cambio a los requisitos y objetivos que deben ser satisfechos.
• Terminar el esfuerzo.
7. Rastree la acción correctiva al cierre.
Elaboración CAM
107
Ejemplos de productos de medidas y trabajo utilizados en la vigilancia y el control
incluyen lo Siguiente:
• El número total de horas de cliente perdidos por mes hacia las interrupciones
del servicio normal de causas asociadas con gestión de capacidad y
disponibilidad
• El número de horas perdidas por cliente por mes hacia las interrupciones del
servicio normal de causas asociadas con gestión de capacidad y disponibilidad.
• El por porcentaje de requisitos de tiempo de respuesta de servicio que no se
encontró debido a causas asociadas con gestión de capacidad y disponibilidad.
• Certeza de pronósticos de tendencias en el uso de recursos.
Elaboración CAR

incluyen lo siguiente:
• El número de causas primordiales quitadas.
• Cambio en la calidad o el desempeño del proceso por caso del análisis causal y
la resolución de procesos.
• Horario de actividades para la implementación de la acción de la propuesta
seleccionada.
Elaboración CM

• El número de cambios a artículos de configuración.
• El número de auditorías de configuración realizados.
• Horario de la tabla de control de configuración o actividades de auditoría.
Elaboración DAR

• Proporción de Costo a beneficio de utilizar procesos formales de evaluación.
• Horario para la ejecución de un estudio de comercio.
Elaboración IMP

• El número de cambios al proceso definido del proyecto.
• Horario y esfuerzo para hacer a la medida de acuerdo al conjunto de estándares

de procesos de la organización.
108
• Tendencias de asunto de coordinación de Interfaz (es decir, el número
identificado y el número cerrados)
• Horario para actividades de hacer a la medida del proyecto.
Elaboración IRP

• La capacidad, el desempeño, y los datos de la disponibilidad que señalan
incidentes potenciales de servicio.
• El número de incidentes de servicio recibidos.
• Plazo de espera para resolver incidentes de servicio comparado a los tiempos
de espera principales definidos en el servicio acuerdo plano.
• El número de transferencias entre grupos de apoyo antes que un incidente del
servicio sea resuelto.
• Horario para aplicar una propuesta de acción para prevenir una clase de
incidentes de servicio de reoccurring.
Elaboración MA

• Porcentajes de proyectos usando progreso y medidas de rendimiento.
• Porcentaje de mediciones de objetivos alcanzados.
• Horario para la colección y revisión de la data medida.
Elaboración OPD

• Porcentajes de proyectos usando la arquitectura de procesos y elementos de

procesos del conjunto de estándares de procesos de la organización.
• Deserte la densidad de cada elemento de proceso de el conjunto de estándares

de procesos de la organización.
• Número de las compensaciones de los trabajadores quienes claman due to

problemas ergonómicos.
• Horario para el desarrollo de procesos o cambio en los procesos.
Elaboración OPF
• Número de propósitos de mejoramiento de procesos que han sido realizados,

aceptados o implementados.
• CMMI nivel de madurez o nivel de aprendizaje alzanzado.
• Horario para el despliegue de ventajas organizativa de procesos.
109
• Porcentaje de proyectos usando el actual conjunto de estándares de procesos
de la organización. (or tailored version of the current set))
• Las tendencias del asunto se asociaron con la implementación del conjuntos de
estándares de procesos de la organización (es decir, el número de asuntos
identificado y número cerrados)
Elaboración OPP
• Las tendencias en el desempeño del proceso de la organización con respecto a

cambios en productos de trabajo y atributos de tareas (por ejemplo, el
crecimiento de tamaño, el esfuerzo, el horario, la calidad).
• Horario para la colección y revisión de mediciones para ser usado para el

establecimiento de una línea base de rendimiento de procesos.
Elaboración OT
• El número de la instrucción los cursos entregados (por ejemplo, planeado

contra verdadero)
• Las calificaciones de la evaluación Post-Instruccionamiento de la clasificación.
• Programa de entrenamiento de las calificaciones de inspección de calidad.
• Horario para la entrega de la instrucción.
• Horario para el desarrollo de un curso.
Elaboración PMC
Refiriéndonos a la tabla 6.2 en Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas para

más información acerca de la relación entre la práctica genérica 2,8 y el Proyecto
de Monitoreo y Control del área de proceso.
Los ejemplos de medidas y de productos del trabajo usados en la supervisión y

controlamiento incluyen el siguiente:
• Número de acciones correctivas abiertas y cerradas.
• Horario con el estado para la colección de datos financieros, el análisis, y la

información mensuales.
• Número y tipos de revsiones realizadas.
• Horario de la revisión (previsto contra las fechas fijadas reales y deslizadas).
• Horario para la colección y el análisis de los datos de supervisión.
Elaboración PP

controlar incluyen el siguiente:
110
• Número de revisiones al plan.
• Coste, horario, y variación de esfuerzo por la revisión del plan.
• Horario para el desarrollo y el mantenimiento de los planes de programa.
Elaboración PPQA

• La variación de evaluaciones de proceso objetivos planeados y realizados.
• La variación de las evaluaciones de producto objetivas del trabajo planeado y
realizado.
• Horario para las evaluaciones objetivas.
Elaboración QPM

• Perfil de los subprocesos bajo gerencia estadística (e.g., el número previsto

para estar bajo gerencia estadística, número actual que está siendo
estadísticamente manejado, número que son estadísticamente estable).
• Número de causas especiales de la variación identificadas.
• Horario de la colección de datos, del análisis, y reportes de las actividades de la

información en un ciclo de la medida y del análisis como se relaciona con las
actividades cuantitativas de la gerencia.
Elaboración REQM

• Volatilidad de los requisitos (porcentaje de los requisitos cambiados).
• Horario para la coordinación de requisitos.
• Horario para el análisis de un cambio propuesto de los requisitos.
Elaboración RSKM

• Número de riesgos identificados, manejados, seguidos, y controlados.
• Riesgo en la exposición y cambios a la exposición del riesgo para cada riesgo

determinado, y como porcentaje sumario de la reserva de la gerencia.
• Cambio la actividad para los planes de la mitigación del riesgo (e.g., procesos,
el horario, financiando).
111
• Ocurrencia de riesgos inesperados.
• Volatilidad de la clasificación del riesgo.
• Comparación de estimado contra esfuerzo e impacto reales de la mitigación del

riesgo. • Horario para las actividades del análisis de riesgo.
• Horario de las acciones para una mitigación específica.
Elaboración SAM

• Número de cambios realizados a los requisitos para el surtidor.
• Variación del coste y del horario por el acuerdo del surtidor.
• Número de evaluaciones de producto del trabajo del surtidor terminadas

(planeado contra real).
• Número de evaluaciones de proceso del surtidor terminadas (planeado contra

real).
• Horario para seleccionar a un surtidor y establecer un acuerdo.
Elaboración SCON

• Número de cambios realizados a la lista de funciones y de recursos

identificados como esencial para el suministro de servicios.
• Coste, horario, y esfuerzo expendido para asegurar continuidad del servicio.
• El porcentaje de ésos entrenados en el plan de la continuidad del servicio que

deberán ser entrenados otra vez.
• Mantenga el estado del informe del problema de la verificación y de la

validación del plan de la continuidad (es decir, cuánto tiempo cada informe del
problema ha estado abierto)
Elaboración SD

• Tiempo llevado para preparar el acuerdo de servicio.
• El número de peticiones del servicio recibidos.
112
• El tiempo llevado las peticiones del servicio de la resolución comparado a los
tiempos definidos en el acuerdo del porcentaje de disponibilidad.
• El número de transferencias entre los grupos de ayuda antes de una petición

del pedido de servicio es resuelto.
SSD Adicionales
SSD Elaboración
• El coste, el horario, y esfuerzo expendidos para la reanudación.
• Reducir la densidad del defecto de las especificaciones de requisitos.
• Horario para que actividades desarrollen un sistema de requisitos.
• Porcentaje de los requisitos tratados en el diseño del componente del sistema
de servicio o de sistema del servicio.
• Tamaño y complejidad del sistema de servicio, de los componentes de sistema
del servicio, de los interfaces, y de la documentación.
• La densidad del defecto del diseño y la integración productos trabajados.
• Tendencias del informe del problema de la evaluación de la integración (e.g., el
número escrito, numera cerrado).
• Envejecimiento del informe del problema de la evaluación de la integración (es
decir, cuánto tiempo cada informe del problema ha estado abierto).
• Perfiles de la verificación y de la validación (e.g., el número de verificaciones y
de validaciones previstas y realizadas, el número de defectos encontrados).
• Número de defectos detectados por categoría del defecto.
• Tendencias del informe del problema de la verificación y de la validación (e.g.,
el número escrito, numera cerrado).
• Estado del informe del problema de la verificación y de la validación (es decir,
cuánto tiempo cada informe del problema ha estado abierto).
• Horario para la conducta de requisitos específicos, diseño, integración,
verificación, y actividades de la validación.
Elaboración SST

• Planeado contra tiempo de transición real.
• El número de incidentes transición-relacionados del servicio recibidos.
113
• Número de casos inesperados del back-out y de la restauración no actualizada,
incluyendo la magnitud de interrupción a la entrega del sistema de servicio
delivery.
• Resultados de las encuestas sobre la revisión y el interesado del poste-

despliegue.
Elaboración STSM

• Porcentaje de contratos que están usando el sistema de la organización de

servicios estándar.
• El número de cliente pide que la abertura definiera porcentajes de

disponibilidad.
• Frecuencia del uso de servicios particulares.
• Horario para el desarrollo de un cambio de la descripción del servicio.
El GP 2.9 evalúa objetivo adherencia

Objetivamente evalúe la adherencia del proceso contra su descripción de
proceso, estándares, y procedimientos, e incumplimiento de la dirección.
El propósito de esta práctica genérica es ofrecer garantía creíble que el proceso

está ejecutado tal y como previsto y se adhiere a su descripción de proceso,
estándares, y procedimientos. Esta práctica genérica es implementada, en parte,
por los productos de evaluación del trabajo seleccionado del proceso. (Véase la
definición de “objetivo evaluar” en el glosario).
Refiera al área de proceso y del aseguramiento de la calidad del producto para

más información sobre procesos y trabajo objetivo de evaluación productos.
La gente no directamente responsable de manejar o de realizar las actividades

del proceso evalúa típicamente adherencia. En muchos casos, la adherencia es
evaluada por la gente dentro de la organización, pero el externalmente el
proceso o proyecto, o por external de la gente a la organización. Como resultado,
el aseguramiento creíble de la adherencia se puede proporcionar incluso durante
épocas en que el proceso está bajo tensión (e.g., cuando el esfuerzo está tarde,
cuando el esfuerzo está sobre presupuesto).
Elaboración CAR
Los ejemplos de las actividades repasadas incluyen el siguiente:
• Determinación de causas de defectos.
• Dirección de causas de defectos.
Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen el siguiente:
114
• Ofertas de la acción seleccionadas para la puesta en práctica.
• Expedientes causales del análisis y de la resolución.
Elaboración CM
• Establecimiento de líneas de fondo.
• Seguimiento y control de los cambios.
• Estableciendo y manteniendo la integridad de líneas de fondo.
• Archivos de líneas de fondo.
• Cambie de la petición de la base de datos.
Elaboración DAR
• Alternativas de evaluación usando criterios y métodos establecidos.
• Pautas o líneas base para que cuándo aplicar un proceso de evaluación formal.
• Informes de evaluación que contienen soluciones recomendadas.
Elaboración IPM
• Estableciendo, manteniendo, y usando el proceso definido del proyecto.
• Coordinación y colaboración con los interesados relevantes.
• El proceso definido del proyecto.
• Planes del proyecto.
• Otros planes que afectan al proyecto.
• Estándares del ambiente del trabajo.
115
Elaboración de IRP
Los ejemplos de las actividades revisadas incluyen lo siguiente:
• Establecimientos un enfoque para la resolución y prevención de incidentes.

• Identificación las incidencias del servicio y registrar la información de ellos.
• Comunicación el estado de los incidentes de servicio.
Los ejemplos de los productos del trabajo revisados incluyen lo siguiente:
• Base de datos de incidentes de servicio.

• Soluciones.
• Propuestas de acción.
• Registro de incidentes de servicio.
Elaboración de MA
• Alineación de la medida y de las actividades de análisis.

• Proporcionar resultados de la medición
Los ejemplos de los productos del trabajo repasados incluyen lo siguiente:
• Especificaciones de la base y las medidas derivadas.

• Recolección de datos y almacenamiento de los procedimientos.
• Análisis de los resultados y de los proyectos de informes.
Elaboración de OID
• Selección de mejoras.
• Implementación de mejoras.
Los ejemplos de los productos del trabajo revisados incluyen lo siguiente:
• Implementación de planes.
• Proceso de revisión - la tecnología - las medidas de mejora, objetivos,
prioridades, y los planes de despliegue.
• Material actualizado de capacitación.
OPD Elaboración
116
• Establecimiento de los procesos activos de la organización.

• El establecimiento de normas y directrices para la estructuración y la
formación de equipos integrados.
Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:
• Conjunto de procesos estándar de la organización.

• Descripciones de los modelos de ciclo de vida
• Adaptación de las directrices para el grupo de procesos estándar de la
organización.
• Medición de datos de la organización.
Elaboración de OPF
• Determinación de oportunidades de mejora del proceso.

• Planificación y coordinación de actividades de mejora del proceso.
• Implementación del conjunto de procesos estándar en el inicio de los
proyectos de la organización.
• Planes de mejora de procesos

• Planes de acción del proceso
• Los planes de despliegue de procesos
• Planes para la evaluación de procesos de la organización
Elaboración de OPP
• Establecer líneas de base y modelos de rendimiento de procesos.
• Planes de rendimiento de procesos.

• Calidad y objetivo de los procesos de rendimiento de la organización.
• Definiciones de las medidas seleccionadas del proceso de ejecución
Elaboración de OT
117
• Identificación de las necesidades de formación y realización de formación
disponible.
• Proporcionar la formación necesaria
• Plan táctico de formación organizacional.

• Los materiales de capacitación y artefactos de apoyo.
• Formularios de evaluación del instructor
Elaboración de PMC
Los ejemplos de las actividades de revisión incluyen lo siguiente:
• Seguimiento del desempeño de proyectos contra el plan del proyecto

• Gestión de las acciones correctivas para el cierre.
• Registros del desempeño del proyecto

• Resultados de la revisión del proyecto
Elaboración de PP
• Establecer estimaciones
• Desarrollar el plan de proyecto
• La obtención de compromisos para el plan de proyecto.
• Estructura de desglose de trabajo

• Plan del proyecto
• Plan de gestión de datos
• Plan de Intervención de los Skateholder.
Elaboración de PPQA
118
• Los procesos de evaluar objetivamente los productos de trabajo.
• Seguimiento y cuestiones de incumplimiento de la comunicación
Los ejemplos de productos de trabajo revisado incluyen lo siguiente:
• Los informes de incumplimiento

• Evaluación de los registros e informes
Elaboración de QPM
Los ejemplos de las actividades de revisión incluyen lo siguiente:
• Gestionar cuantitativamente el proyecto mediante la calidad y el proceso

de rendimiento de objetivos
• Gestionar estadísticamente los subprocesos seleccionados dentro del
proceso definido del proyecto
• Subprocesos que se incluirán en el proceso definido del proyecto

• Las definiciones operativas de las medidas.
• Las medidas recogidas.
Elaboración REQM
Los ejemplos de las actividades revisadas se incluyen lo siguiente:

• Gestión de requisitos.
• Identificación de las inconsistencias entre los planes del proyecto,
productos de trabajo, y los requisitos

• Requisitos
Elaboración de RSKM
• Establecer y mantener una estrategia de gestión de riesgos

• Identificación y análisis de riesgos
• Mitigación de riesgos
• Estrategia de gestión de riesgos.

• Los planes de mitigación de riesgo.
Elaboración de SAM
• Establecer y mantener acuerdos con proveedores.
119
• Satisfacción de acuerdos con proveedores.
• Plan para la gestión acuerdos con proveedores.

• Los acuerdos con proveedores.
Elaboración de SCON
• Establecer el plan de continuidad de servicio.

• Realización de la formación en el plan de continuidad de servicio
• Verificación y validación del plan de continuidad de servicio
• Plan de continuidad del servicio

• Materiales de capacitación
• Verificación y validación de métodos, procedimientos y criterios.
Elaboración de SD
• Establecimiento de acuerdos de servicios.

• Solicitud de servicio de procesamiento
• Mantener el sistema de servicio
Los ejemplos de productos de trabajo revisados son los siguientes:
• Acuerdos de servicios.
• El enfoque de prestación de servicios.
Adición de SSD
Elaboración de SSD
120
• Recopilación de necesidades de los Interesado
• Formulación y análisis de servicio, sistema de servicios, y el componente
de
requisitos
• Selección de soluciones de sistemas de servicio
• El sistema de servicio de desarrollo y los componentes de diseño del
sistema de servicio.
• Garantizar la compatibilidad de interfaz
• Aplicación de diseños de sistemas de servicio
• Integración y montaje de los componentes del sistema de servicio
• Verificación y validación de sistemas de servicio.
• Realización de revisiones por pares
• Los ejemplos de productos de trabajo revisados incluyen lo siguiente:
• Servicios, sistema de servicios, y requerimientos de componente
• Requerimientos de la interfaz
• La arquitectura de sistema de servicio
• Sistema de Servicio, componente del sistema de servicios, y la interfaz de
diseños
• Criterios para el diseño y reutilización de componentes del sistema de
servicio
• Especificaciones de habilidades y soluciones de dotación de personal
• Diseños aplicados (por ejemplo, procedimientos de funcionamiento,
fabricación de componentes consumibles)
• El sistema de evaluaciones de servicio integrado de componentes
• Secuencias del componente de integración del sistema de servicio.
• Integración de los procedimientos y criterios.
• Verificación y validación de procedimientos y criterios
• Verificación y validación de los informes
• Material de formación de pares de revisión
• Los datos de pares revisados.
• El usuario, instalación, entrega, gestión de incidentes, y el mantenimiento
de documentación
Elaboración de SST
• Planificación de la transición
• Transición de la formación
• Actividades de implementación, incluyendo la validación y la evaluación
• Plan de transición del sistema de servicio.

• Instalación de los registros
• Post-implementación del reporte de revisión.
121
Elaboración de STSM
El establecimiento de los servicios estándar de organización es un ejemplo de

una actividad a ser revisada.
• Conjunto de servicios estándar de la Organización.

• Descripciones de los servicios estándar
• Descripciones de los niveles de servicio
• Adaptación de las directrices de los servicios estándar para el grupo de la
organización.
GP 2,10 Revisión del Estado con la Gestión de nivel superior.
Revisar las actividades, el estado, y resultado del proceso con la gestión

de nivel superior y resolución de asuntos.
El objetivo de esta práctica genérica es proporcionar alto nivel de gestión

con la visibilidad adecuada en el proceso.
La gestión de nivel superior incluye los niveles de gestión en la
organización por encima del nivel inmediato de la gestión responsable del
proceso. En particular, la gestión de nivel superior incluye a la gestión
mayor. Estas revisiones son para los gerentes que proporcionan la política
y la orientación general para el proceso, y no para aquellos que realizan el
seguimiento directo y control del proceso del día-a-día.
Los diferentes gerentes tienen necesidades de información sobre los
procesos. Estos revisiones ayudan a garantizar que las decisiones
informadas sobre la planificación y ejecución del proceso puedan ser
hechos. Por lo tanto, estas revisiones son esperadas para ambos y
orientadas a eventos.
Elaboración de IRP
La gestión de nivel superior se mantiene informada de la situación de incidencias

del servicio significativas, incluidos los resultados de las soluciones y la
prevención de actividades.
Elaboración de OPF
Estas revisiones están típicamente en la forma de un informe presentado al

comité directivo de gestión por el grupo de proceso y los equipos de acción del
proceso.
Los ejemplos de temas de presentación incluyen lo siguiente:
• Estado de mejoras está siendo desarrollado por los equipos de acción del
proceso
• Resultado de pilotos
• Resultado de despliegues
122
• Calendario de estado para el logro de hitos significativos (por ejemplo, la
preparación de una evaluación, el progreso hacia la consecución de nivel
de madurez de un objetivo de la organización o perfil de nivel de
capacidad)
Elaboración de REQM
Los cambios propuestos en los compromisos que se hicieron externos a la

organización son revisados con la gestión de nivel superior para garantizar que
todos los compromisos se pueden lograr.
Las revisiones del estado de riesgos de los proyectos son realizadas de manera
periódica y orientada a eventos base con niveles adecuados de gestión para
proporcionar visibilidad en el potencial de exposición de proyectos de riesgo y
medidas correctivas apropiadas.
Normalmente, estas revisiones incluyen un resumen de los riesgos más

importantes,
parámetros de riesgo (como la probabilidad y la consecuencia de los riesgos),
y el estado de los esfuerzos de mitigación de riesgos.
Estas revisiones están típicamente en la forma de un informe presentado a la

gestión de nivel superior.
123
Los ejemplos de temas de presentación incluyen lo siguiente:
• Identificación de cambios significativos en las funciones de negocio y de

los recursos esenciales para la prestación de servicios
• Estado de los preparativos para la continuidad de servicio, incluyendo las
actividades de formación
• Cuestiones de verificación y validación de resultados
Elaboración de SST
La gestión de nivel superior se mantiene informada de la situación de las
transiciones, incluidos los intentos exitosos y no exitosos de transición y de
resultados de la implementación.
GG 3 Institucionalizar un proceso definido

El proceso se ha institucionalizado como un proceso definido.
GP 3.1 Establecer un proceso definido
Establecer y mantener la descripción de un proceso definido.
El objetivo de esta práctica genérica es establecer y mantener una

descripción del proceso que se adapta del conjunto de la organización de
los procesos estándar para atender las necesidades de una creación de
instancias específicas. La organización debe tener procesos estándar que
cubren el proceso por zona, así como disponer de directrices para adaptar
estos procesos estándar para satisfacer las necesidades de un proyecto o
de la función de organización. Con un definido proceso, cómo la
variabilidad en los procesos se realiza a través de la organización se
reduce y los activos de proceso de datos, y el aprendizaje puede ser
efectivamente comunes.
Consulte al área proceso de Proyecto Manejo Integrado para obtener más

información sobre el establecimiento y mantenimiento del proceso definido
del proyecto.
Consulte el área de proceso de Definición del Proceso Organizacional para

obtener más información sobre los procesos estándar y la adaptación de
criterios y directrices.
Las descripciones de los procesos definidos proporcionan la base para

planificación, ejecución y gestión de las actividades, productos de trabajo,
y servicios asociados con el proceso.
Subprácticas
1. Seleccionar del conjunto de los procesos estándar de la organización los
procesos que cubran el área de procesos y satisfagan mejor las
necesidades del proyecto o la función organizacional.
2. Establecer el proceso definido por la adaptación de los procesos
seleccionados
según las directrices de la adaptación de la organización.
124
3. Asegúrese de que los objetivos del proceso de la organización están
adecuadamente abordadas en el proceso definido.
4. Documentar el proceso definido y el registro de la adaptación.
5. Revisar la descripción del proceso definido como sea necesario.
Elaboración de MIP

información sobre la relación entre la práctica genérica 3,1 y el área de proceso
de Gestión de Proyecto Integrado.
GP 3.2 Mejora de la Información Recogida
Recoger los productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y mejora

de la información derivada de la planificación y realizar el proceso para apoyar el
uso futuro y la mejora de los procesos de la organización y el proceso de activos.
El objetivo de esta práctica genérica es para recopilar información y artefactos

derivados de la planificación y ejecución del proceso. Esta práctica genérica es
realizada para que la información y los artefactos pueden ser incluidos en el
proceso activo organizacional y puesta a disposición a aquellos que están (o
estarán) planificando o realizando los mismos o similares procesos. La
información y los artefactos están almacenados en el repositorio de la
organización y la biblioteca de procesos activos de la organización.
Ejemplos de información pertinente incluir el esfuerzo realizado por las distintas

actividades, defectos inyectados o retirados de una determinada actividad, y las
lecciones aprendidas.
Consultar área de proceso de Manejo de Proyecto Integrado para obtener más

información acerca de los productos de contribución de trabajo, medidas, y
experiencias documentadas a los procesos activos de la organización.
Consulte el área de proceso de Definición de Proceso Organizacional para obtener
más información sobre el establecimiento de los procesos activos de la
organización.
Subprácticas
1. Proceso de almacenamiento y las medidas de producto en el depósito de

medición de la organización.
El proceso y las medidas del producto son básicamente las que se definen en el
conjunto común de medidas para el grupo de los procesos estándar de la
organización.
2. Presentar la documentación para su inclusión en la biblioteca de procesos
activos de la organización.
3. Documentar las lecciones aprendidas en el proceso de inclusión en la

biblioteca de procesos activos de la organización.
4. Proponer mejoras a los procesos activos de la organización.
Elaboración de CAR
125
Los ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la
mejora de información incluyen lo siguiente:
• Propuestas de acción
• Número de propuestas de acción que están abiertas y por cuánto tiempo
• Los informes de estado de Acción propuesta
Elaboración de CM

mejora de información son los siguientes:
• Tendencias en el estado de la configuración de elementos

• Los resultados de la auditoría de configuración
• Cambiar los informes de envejecimiento de peticiones.
Elaboración de DAR

• Número de alternativas consideradas

• Resultados de la evaluación
• Soluciones recomendadas para abordar las cuestiones importantes
Elaboración de IPM

información sobre la relación entre la práctica genérica 3.2 y el área de procesos
del Gestor de Proyectos Integrados.

• Proceso definido del proyecto

• Número de opciones de adaptación ejercidas por el proyecto para crear su
proceso definido
• La cuestión de tendencias de coordinación de interfaz (es decir, número
identificado y número cerrado)
• Número de veces que la biblioteca del proceso activo es accedido por
activos relacionados con el proyecto de planificación por parte de personal
de proyectos
• Los registros de los gastos relacionados con la celebración cara a cara
frente a la celebración las reuniones con equipos de colaboración, como las
teleconferencias y videoconferencia
Elaboración de IRP
126
• Tendencias en el tiempo requerido para resolver las incidencias del

servicio
• Número de veces que el sistema de gestión de incidentes es accedido y
para que propósito (por ejemplo, la solución para identificar los incidentes
conocidos)
• Los resultados de la aplicación de soluciones y la aplicación de propuestas
de acción
Elaboración de OID

• Lecciones aprendidas capturadas de las partes interesadas pertinentes que
identifiquen los obstáculos del despliegue de la tecnología de las
inserciones anteriores
• Las medidas documentadas de los costos y beneficios resultantes de la
implementación de innovaciones
• Informe de la comparación de los procesos de desarrollo similares para
identificar el potencial de mejorar la eficiencia
Elaboración de OPD

• Presentación de las lecciones aprendidas a la biblioteca de procesos

activos de la organización
• Presentación de la medición de datos para la medición del repositorio de la
organización
• Situación de las solicitudes de cambios presentadas para modificar el
proceso estándar de la organización
• Registro de peticiones de adaptación no estándar
Elaboración de OPF

• Los criterios utilizados para priorizar las mejoras procesos candidatos

• Evaluación de resultados de las fuerzas y debilidades de la dirección de los
procesos de la organización
• Situación de las actividades de mejora con el calendario
• Registros de la adaptación del conjunto de procesos estándar de la
organización y la aplicación de ellos en proyectos identificados
Elaboración de OPP
127
• Procesos de rendimiento de las líneas de base

• Porcentaje de los datos de medición que se rechazan por inconsistencias
con las definiciones de medición de los procesos de rendimiento
Elaboración de OT

• Resultados de las encuestas de efectividad de la capacitación

• Rendimiento de evaluación de los resultados del programa de formación
• Evaluaciones de los cursos
• Los requisitos de capacitación de un grupo asesor
Elaboración de PMC

mejora de información son los siguientes:
• Registros de desviaciones significativas

• Criterios para lo que constituye una desviación
• Resultado de la acción correctiva
Elaboración de PP

• Estructura de la biblioteca de datos del proyecto

• Estimaciones del atributo del proyecto
• Riesgo de impacto y probabilidad de ocurrencia
Elaboración de PPQA

• Evaluación de los registros

• Tendencias de la Calidad
• Informe de incumplimiento
• Los informes de estado de las medidas correctivas
• Costo de los informes de calidad para el proyecto
Elaboración de QPM
128
• Registro de datos estadísticos y de gestión de la calidad del proyecto,

incluyendo resultados de la revisión periódica del funcionamiento real de
los subprocesos estadísticos manejados contra los objetivos provisionales
establecidos del proyecto
• Informe de control de calidad de procesos y productos que identifican
inconsistencias pero implementaciones compatibles de subprocesos siendo
considerados para la gestión estadística.
Elaboración de REQM


• Número de cambios en los requerimientos sin financiación después de los
parámetros de referencia
• Las lecciones aprendidas en la solución de los requerimientos ambiguos

• Los parámetros de riesgo
• Categorías de riesgo
• Los informes de situación de riesgo
Elaboración de SAM

• Los resultados de los exámenes del proveedor
• Comercio de los estudios utilizados para seleccionar a los proveedores
• Historial de acuerdos con proveedores
• Los informes de desempeño de los proveedores
• Resultados del producto de trabajo del proveedor y evaluaciones del
proceso

• Historial de la lista de amenazas y vulnerabilidades que podrían
significativamente
interrumpir la prestación de servicios de
• Riesgo de exposición a las perturbaciones importantes de servicio
• Cambios en el riesgo de exposición
129
• Los costos asociados con las actividades de continuidad de servicio
• Verificación y validación de los informes de análisis de
Elaboración de SD

• Número de cuestiones planteadas sobre los términos en el acuerdo de
servicio (tras su aplicación)
• La medida del componente del sistema de servicio, disponibilidad y
rendimiento
• Tendencias en el tiempo para responder a las peticiones de servicio
• Las revisiones de los resultados de las respuestas de solicitud del servicio
130
Adición del SSD
Elaboración del SSD

• Lista de requisitos para un servicio o sistema de servicios que son
ambiguos
• Número de requisitos establecidos en cada fase del ciclo de vida del
proyecto
• Lecciones aprendidas del proceso de asignación de los requisitos
• Resultados de la crear, comprar o reutilizar el análisis
• Densidad de defectos de diseño
• Los resultados de aplicar nuevos métodos y herramientas
• Los registros de la recepción de los componentes del sistema de servicio,
informes de excepción, la confirmación de estado de la configuración, y los
resultados de control de la disposición
• Porcentaje de esfuerzo de desarrollo total gastado en la integración de
servicios del sistema (real hasta la fecha más estimación completa)
• Defectos en el sistema de servicios y entorno de prueba durante el servicio
de integración de sistemas, verificación y validación
• Registros de revisión por pares que incluye el tiempo de la conducta y el
tiempo de preparación promedio
Elaboración SST

• Evaluación de implementación de artefactos

• Los resultados de la revisión posterior de despliegue y lecciones
aprendidas
Elaboración STSM
Ejemplos de productos de trabajo, medidas, resultados de la medición, y la

• El cliente solicita para los nuevos servicios
• Preguntas de los clientes para aclarar las descripciones de servicios
• Estado de las solicitudes de cambio presentadas para modificar norma de
la organización servicios
• Registro de peticiones de adaptación no-estándar
131
GG 4 Institucionalizar un proceso administrado cuantitativamente
El proceso se ha institucionalizado como un proceso gestionado
cuantitativamente.
GP 4.1 Establecer objetivos cuantitativos para el proceso

Establecer y mantener objetivos cuantitativos para el proceso, que se
refieren a la calidad y el rendimiento del proceso, basado en necesidades
del cliente y los objetivos de negocio.
El objetivo de esta práctica genérica es determinar y obtener el acuerdo de

las partes interesadas pertinentes sobre objetivos cuantitativos específicos
para el proceso. Estos objetivos cuantitativos pueden ser expresados en
términos de calidad del producto, calidad del servicio, y el proceso de
rendimiento.
Se refieren al área de proceso de Gestor de Proyecto Cuantitativos para

obtener más información sobre la selección de los subprocesos a ser
gestionados estadísticamente tan bien como la selección de medidas y
técnicas analíticas.
Los objetivos cuantitativos pueden ser específicos para el proceso o

pueden ser definidas para un alcance más amplio (por ejemplo, para un
conjunto de procesos). En el este último caso, estos objetivos cuantitativos
se pueden asignar a algunos de los procesos incluidos.
Estos objetivos cuantitativos son los criterios utilizados para juzgar si los
productos, servicios, y el rendimiento del proceso satisfarán los clientes,
los usuarios finales, la gestión de la organización, y ejecutores de procesos.
Estos objetivos cuantitativos van más allá del final tradicional de productos
objetivos. También cubren los objetivos intermedios que se utilizan para
gestionar la consecución de los objetivos en el tiempo. Reflejan, en parte,
el rendimiento demostrado del conjunto de procesos estándar de la
organización. Estos objetivos cuantitativos se deben establecer en valores
que es probable que se alcancen cuando los procesos involucrados estén
estables y dentro de sus límites naturales.
Subprácticas
1. Establecer los objetivos cuantitativos que se refieren al proceso.
2. Asignar los objetivos cuantitativos para el proceso o su subprocesos.
GP 4,2 Estabilizar subprocesos de rendimiento

Estabilizar el rendimiento de uno o varios subprocesos para determinar la
capacidad del proceso para lograr lo establecido de objetivos de calidad
cuantitativa y procesos de rendimiento.
El objetivo de esta práctica genérica es estabilizar el rendimiento de uno o

más subprocesos del proceso definido, que son críticos contribuyentes al
rendimiento general, utilizando estadísticas adecuadas y otras técnicas
cuantitativas. La estabilización de los subprocesos seleccionados apoya la
predicción de la capacidad del proceso para lograr lo establecido de
calidad cuantitativa y procesos objetivos de rendimiento.
Se refieren al área de proceso de Gestión de Proyecto Cuantitativos para
obtener más la información sobre la selección de los subprocesos de la
gestión estadística y gestión estadísticamente los resultados de
132
subprocesos.
Un subproceso estable no muestra ningún indicio significativo de causas

especiales de la variación del proceso. Los subprocesos estables son
previsibles dentro de los límites de lo establecido por los límites naturales
del subproceso. Las variaciones en los subprocesos estables son debido a
un sistema permanente de causas fortuitas, y la magnitud de las
variaciones pueden ser grandes o pequeñas.
La predicción de la capacidad del proceso para lograr los objetivos

cuantitativos establecidos requiere de una comprensión cuantitativa de los
las contribuciones de los subprocesos que son fundamentales para el logro
de estos objetivos y establecer y gestionar contra objetivos cuantitativos
provisionales en el tiempo.
Procesos seleccionados y las medidas del producto son incorporados a la

medición de repositorios de la organización para apoyar el proceso de
rendimiento del análisis y el futuro basado en la toma de decisiones.
Subprácticas
1. Gestionar estadísticamente el rendimiento de uno o varios subprocesos
que son críticos contribuyentes para el rendimiento global de la proceso.
2. Predecir la capacidad del proceso para lograr sus objetivos cuantitativos
establecidos considerando el desempeño de los subprocesos estadísticos
gestionados.
3. Proceso de incorporar una selección de las mediciones de rendimiento
en los procesos de la organización de las bases de referencia de
rendimiento.
GG 5 Institucionalizar un Proceso de Optimización

El proceso se ha institucionalizado como un proceso de optimización.
GP 5.1 Garantizar la mejora de procesos
Garantizar la mejora continua del proceso en el cumplimiento de los

objetivos de negocio relevantes de la organización.
El objetivo de esta práctica genérica es seleccionar y sistemática

implementar procesos y mejoras tecnológicas que contribuyan a encontrar
la calidad establecida y el objetivo de rendimiento del proceso.
Se refieren a la innovación organizativa y el área de proceso de
implementación.
Para obtener más información sobre la selección y el despliegue gradual y
mejoras innovadoras que mensurable mejorar la organización procesos y
tecnologías.
La optimización de los procesos que son ágiles e innovadores depende de
la participación de una mano de obra alineada con el negocio de valores y
objetivos de la organización. La capacidad de la organización para
responder rápidamente a los cambios y las oportunidades se ve reforzada
por la búsqueda de la forma de acelerar el aprendizaje y la acción. La
mejora de los procesos es parte inherente de la función de todo el mundo,
resultando en un ciclo continuo de mejora.
Subprácticas
1. Establecer y mantener el objetivo de la mejora de procesos cuantitativos
que apoyan los objetivos de negocio de la organización.
133
Los objetivos de mejora cuantitativa proceso puede ser específica para el
individuo proceso o pueden ser definidas para un alcance más amplio (es
decir, un conjunto de procesos) con los procesos individuales que
contribuyen a la consecución de estos objetivos.
Los objetivos que son específicos para el proceso individual son asignados
de los objetivos cuantitativos establecidos para un alcance más amplio.
Estos objetivos del proceso de mejora se basan principalmente en la los

objetivos de negocio y organización de una comprensión detallada de
capacidad del proceso. Estos objetivos son los criterios utilizados para
juzgar si el rendimiento del proceso es mejorar cuantitativamente la
capacidad de la organización para cumplir con sus objetivos de negocio.
Estos objetivos del
proceso de mejora se han establecido en más allá de los valores de
rendimiento de los procesos actuales, y en un incremento paulatino e
innovador de las mejoras tecnológicas que pueden ser necesarias para
lograr estos objetivos. Estos objetivos también podrán ser revisados con
frecuencia para seguir impulsando la mejora del proceso (es decir, cuando
se alcanza un objetivo, puede ser fijado a un valor nuevo que es de nuevo
más allá del rendimiento de los nuevos procesos).
Estos objetivos del proceso de mejora puede ser el mismo, o una mejora
de, los objetivos establecidos en el "Establish Quantitive Objective for the
Process" práctica genérica, siempre que puede servir como conductores y
criterios para la mejora de procesos exitosos.
2. Identificar mejoras en el proceso que daría como resultado mensurables

mejoras en el rendimiento del proceso.
Mejoras de los procesos incluyen tanto los cambios progresivos e

innovadores mejoras tecnológicas. Las mejoras tecnológicas innovadoras
son que suelen perseguir los esfuerzos que están por separado la
planificación, realización y gestión.
De pilotaje se realiza a menudo. Estos esfuerzos tratan a menudo de las
áreas específicas de la los procesos que están determinados por el análisis
de rendimiento de los procesos y la identificación de oportunidades
concretas para la mejora cuantificable significativo.
3. Definir estrategias y administrar la implementación del proceso de

mejoras seleccionado basado en los beneficios esperados cuantificados, la
estimación de costos y los impactos, y el cambio medido para el
rendimiento del proceso.
134
135
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138
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140
141
CAPACIDAD Y DISPONIBILIDAD DE GESTIÓN
Un proyecto de gestión de procesos Área al Vencimiento de nivel 3
Propósito
El propósito de la capacidad y disponibilidad de Gestión (CAM) es

garantizar la eficacia de funcionamiento del sistema de servicio y
garantizar que los recursos se prestan se utilizan efectivamente para
apoyar los requisitos de servicio.
Notas introductorias
La capacidad y disponibilidad del área de proceso de gestión implica

el establecimiento y mantenimiento de la capacidad y disponibilidad
a un justificable costo y con un uso eficiente de los recursos. Se
puede realizar en los diferentes niveles de la organización, incluso a
través de los diferentes servicios.
La capacidad y disponibilidad del área de proceso de gestión implica

las siguientes actividades:
• Establecer y mantener una capacidad y disponibilidad de la gestión

estratégica
• Proporcionar y asignar recursos adecuadamente
• Seguimiento, análisis, comprensión y presentación de informes
sobre las actuales y futuras demandas de servicios, el uso de los
recursos, el servicio de rendimiento del sistema, y la disponibilidad
de este.
• Determinación de acciones correctivas para asegurar la capacidad
adecuada y la disponibilidad, mientras que los costes de
compensación contra los recursos necesarios y la oferta con la
demanda.
La "Capacidad" es el grado en que una cosa puede apoyar,

mantener, procesar, o producir otra cosa. En el contexto de los
servicios, la capacidad puede referirse al importe máximo de la
prestación de servicios o el número máximo de solicitudes de
servicio que un sistema de servicio puede manejar con éxito dentro
de un período fijo de tiempo. La definición y la medición de la
142
capacidad pueden diferir para diferentes tipos de servicios y
sistemas de servicio y puede ser definido en el acuerdo de servicio.
Además, las definiciones de la capacidad y las medidas pueden ser
derivadas de los acuerdos de servicios, en lugar se refleja allí. Si el
acuerdo de servicio no tiene la capacidad explícita de las
necesidades, aún puede implicar requisitos de capacidad derivada
del servicio o sistema de servicio. Para algunos servicios, la
capacidad puede ser el tamaño máximo, el volumen o el rendimiento
de los componentes del sistema de servicios.
Ejemplos de la capacidad son las siguientes:
• Número de vehículos que requieren de mantenimiento que se

pueden recibir en el local de mantenimiento dentro de un período de
24 horas
• Número de impresos de una solicitud de préstamo que puede ser
procesado dentro de un periodo de 8 horas
• Tamaño o volumen de una unidad de disco
• Pies cuadrados de espacio de piso que se puede limpiar por hora
• Número de llamadas por día que puede ser manejado por un
centro de llamadas
• Número de evaluaciones que se pueden realizar por año
Como parte del establecimiento de la capacidad y la disponibilidad

de la gestión estratégica, se determina lo siguiente:
• Recursos adecuados para gestionar

• Aspectos del sistema de servicios que afectan a la disponibilidad
de servicios y se debe medir, controlar, analizar y gestionar
Ejemplos de recursos incluyen: el personal, el hardware, el

poder, y el espacio disponible.
"Disponibilidad" es el grado en que algo es accesible y utilizable

cuando sea necesario. En el contexto de los servicios, la
disponibilidad puede referirse al conjunto de tiempos, lugares y otras
circunstancias en que los servicios son entregados, las solicitudes de
servicio deben ser honrados, u otros aspectos de un acuerdo de
servicio van a ser válidos. Los diferentes proyectos pueden tener
diferentes definiciones y mediciones de la disponibilidad de los
diferentes tipos de servicios y sistemas de servicios y de diversos
puntos de vista de la disponibilidad (por ejemplo, la perspectiva de
negocios, perspectiva del usuario final, perspectiva del cliente, la
perspectiva de proveedor de servicios). La definición de la
disponibilidad requiere una comprensión de cómo el sistema de
apoyo a los componentes de servicio, requisitos de servicio
disponibles, pueden ser definidos en el acuerdo de servicio. Además,
143
los requisitos de disponibilidad y las medidas, pueden ambos
depender y afectar a otros requisitos estrechamente relacionadas,
tales como el mantenimiento, la fiabilidad, la sostenibilidad y la
seguridad.
144
Algunos ejemplos de los componentes del sistema de servicio para el
que la disponibilidad puede ser una preocupación incluyen los
siguientes:
• Equipos de anestesia
• personal de la cafetería
• Suministros de conservación
• Los componentes de transporte (por ejemplo, los taxis, autobuses,
camiones)
• El personal del centro de llamadas
La disponibilidad es uno de los indicadores más visibles de la calidad

del servicio en los ojos del usuario final y del cliente. Para algunos
servicios, la comprensión, las relaciones entre la fiabilidad,
mantenibilidad son importantes para la gestión de la disponibilidad.
La disponibilidad de servicios puede depender de lo siguiente:
• La disponibilidad de los componentes del sistema de servicio

• Resistencia del sistema de servicio al fracaso
• Calidad del mantenimiento realizado en el sistema de servicio
• La calidad del apoyo proporcionado al sistema de servicio de
• Eficacia de los procesos de servicio
• Prácticas de seguridad
La "Capacidad de gestión" se centra en la mejor forma de

proporcionar recursos para satisfacer las necesidades de servicios.
"La gestión de disponibilidad" se centra en la entrega de un nivel
sostenido de disponibilidad para satisfacer las necesidades de
servicio.
Sin embargo, en un alto nivel, muchas de las mejores prácticas para
la capacidad de gestión y administración de disponibilidad son lo
suficientemente similares como para ser combinados, y se
convierten estrechamente acopladas. La capacidad de gestión la
proporcionan los medios para lograr la disponibilidad contínua para
satisfacer el servicio de los requisitos (Para algunos servicios, que
proporcionan la capacidad disponible y capacidad de recuperación).
La producción y el consumo simultáneo de los servicios es una de las
características únicas de los servicios. Esta característica presenta
algunos
desafíos para la gestión de la capacidad y disponibilidad de los
servicios. Si la capacidad y disponibilidad para prestar el servicio no
están presentes cuando la demanda se produce, el cliente debe
esperar, resultando en costos de un tipo u otro (por ejemplo, una
menor satisfacción del cliente, pérdida de negocios como de los
clientes, renunciar a la espera, sanciones financieras). Los costos
también pueden ser asociados con el exceso de capacidad cuando la
demanda estimada no se produce (por ejemplo, el costo de los
145
empleados en la nómina de estar inactivo, la compra de los costes
de exceso de capacidad).
Ejemplos de problemas de gestión de capacidad incluyen las

siguientes:
• Proporcionar suficiente y el tipo adecuado de habitaciones de

hotel para satisfacer la demanda sin doble reserva o terminar
con habitaciones vacías.
• Proporcionar los manipuladores de equipaje suficiente para el

volumen de viajeros en un aeropuerto sin necesidad de
controladores de exceso de equipaje o de inactividad.
Ejemplos de problemas de gestión de la disponibilidad son los

siguientes:
• Asegurar que los servicios de jardinería se entregan, el equipo

de jardinería se mantiene, y el personal de jardinería es capaz
de tomar días de descanso (por ejemplo, las vacaciones anuales)
tal como se definen en los acuerdos pertinentes.
• Control de la fiabilidad de los equipos de jardinería y de

personal (por ejemplo, la tasa de ausentismo entre el personal
de jardinería)
• Determinación de medidas correctivas cuando cae por debajo

de los niveles de la disponibilidad del servicio en el acuerdo de
servicio.
La capacidad y gestión de la disponibilidad incluye el

establecimiento de servicios de las representaciones del sistema y el
uso de estas representaciones para realizar lo siguiente:
• Apoyar la negociación de acuerdos de servicios adecuados
• Planificación
• Toma de decisiones
• Tener en cuenta las acciones correctivas
• Proporcionar y la asignación de recursos para satisfacer los
requisitos de servicio actuales y futuros
"Las representaciones del sistema de servicio", tales como modelos,

simulaciones, diagramas, mapas, y prototipos, dan una idea de cómo
un servicio de sistema se comportará dado los volúmenes de
trabajos específicos y las variedades. Estas representaciones pueden
ser construidos con hojas de cálculo, Commercial Off-theshelf (COTS)
herramientas (por ejemplo, los paquetes de simulación), o
herramientas desarrolladas en casa.
Para algunos servicios, la representación puede ser conocido como
las líneas de base histórica, análisis de tendencias, los modelos
analíticos, el análisis de los tiempos de espera en las colas, los
modelos de simulación, los modelos estadísticos (por ejemplo,
modelos de regresión o de modelos de series de tiempo), los
modelos causales (por ejemplo, redes probabilísticas), o tamaño de
aplicación.
146
El alcance de la capacidad y la gestión de la disponibilidad pueden
ser un servicio de sistema o sistemas de servicios múltiples. Si el
proveedor de servicios está en funcionamiento los sistemas de
servicios múltiples, la capacidad y la gestión de la disponibilidad de
los procesos se pueden realizar de forma independiente en cada
servicio discreto del sistema, pero la organización puede darse
cuenta del valor reducido.
Áreas Relacionadas al Proceso
Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de

prevención para más información sobre la identificación, control, y
hacer frente a los incidentes.
Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para obtener
más información acerca de los planes de establecimiento y
mantenimiento para garantizar la continuidad de los servicios
durante y después de cualquier interrupción significativa de las
operaciones normales.
Consulte el proceso de entrega de las áreas de servicios para
obtener más información acerca del mantenimiento del sistema de
servicio.
Consulte el área de Servicio de Gestión de Estrategia para más
información sobre el proceso de establecimiento de las necesidades
estratégicas y los planes para el estándar de servicios.
Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para
más
información sobre cómo especificar las medidas.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para
obtener más información acerca de lo que constituye la estrategia
del proyecto y el desarrollo de un plan de proyecto.
La Meta específica y Resumen de la práctica

SG 1 Prepare para el Fortalecimiento y Gestión de la Disponibilidad
SP 1.1 Establecer una capacidad y disponibilidad de Gestión de Estrategia

SP 1.2 Medidas Seleccionar y Analítica
SP 1.3 Establecer Sistema de Servicios de Representaciones
SG 2 supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad
SP 2.1 Monitorear y analizar la capacidad

SP 2,2 supervisar y analizar la disponibilidad
SP 2.3 Informe de la capacidad y disponibilidad de Gestión de Datos
Prácticas específicas por meta
SG 1 Preparación para el Fortalecimiento y Gestión de la

Disponibilidad
147
Preparación de la capacidad y la gestión de la disponibilidad
se lleva a cabo.
Preparación de la capacidad y la gestión de la disponibilidad incluye

• Establecer y mantener una estrategia de gestión de la capacidad y

disponibilidad para satisfacer las necesidades de servicio
• Selección de las medidas y técnicas analíticas para apoyar la
disponibilidad de los objetivos de la capacidad de gestión
• Establecer y mantener las representaciones del sistema de
servicios
entender la capacidad actual, la disponibilidad y el sistema de
servicio
rendimiento (es decir, describir la capacidad normal, la
disponibilidad, y los niveles de servicio)
Los umbrales se establecen y mantienen para definir una

excepción
de las condiciones en el sistema de servicios, reconocer los
incumplimientos o las infracciones de requisitos de servicio, e
identificar las incidencias del servicio. Además de la comprensión de
la capacidad y disponibilidad de los servicios actuales del sistema, la
capacidad, disponibilidad y niveles de servicio se calcula sobre la
base de tendencias en el uso de servicios de recursos, el
rendimiento del sistema de servicios, y los requisitos de servicio
esperado.
SP 1.1 Establecer una capacidad y disponibilidad de Gestión

Estratégica
Establecer y mantener una estrategia para mejorar la

capacidad y disponibilidad gestión.
Una estrategia para la creación y la gestión de la disponibilidad se

basa en el servicio de los requisitos, la falta de análisis y solicitar
cambio de tendencia, el actual uso de recursos y el rendimiento del
sistema de servicios. El Sistema de Servicio de representaciones
puede ayudar a desarrollar una estrategia para la capacidad y la
administración de la disponibilidad. Una estrategia puede abordar el
mínimo, máximo, y el uso de medios de los servicios (es decir, los
recursos de los servicios) más el corto, mediano y largo plazo, según
corresponda a la duración del servicio.
Puede ser apropiado para algunos servicios para identificar,
planificar y
gestionar la capacidad de la disponibilidad de reacción o de "reach-
back" a los recursos y responder a los repentinos aumentos
inesperados de la demanda. Para algunos servicios los tipos, la
gestión de la obsolescencia de ciertos recursos y servicios de
148
factores en la estrategia de la capacidad y la disponibilidad de
gestión.
El Servicio de diseño de un sistema de documentación puede ayudar

a determinar los recursos y a medir los aspectos del sistema de
servicios, controlar, analizar y gestionar. Sin embargo, los
documentos de diseño no pueden ser disponibles o no pueden
reflejar con precisión y de forma global todos los aspectos del medio
ambiente del servicio directo que afectan a la capacidad y la
disponibilidad.
Por ello es importante vigilar y analizar la disponibilidad de datos de

la capacidad real.
Las Estrategias de servicio, información día a día de servicio de

ejecución y supervisión, y los requisitos de servicio de acuerdos del
servicio actual pueden ayudar con estas determinaciones.
Consulte el proceso de entrega del área de servicios para obtener
más información acerca del establecimiento de los acuerdos del
servicio.
Consulte el proceso de servicio del sistema de zona de transición
para más
información sobre cómo prepararse para la transición de servicio del
sistema.
Consulte el área de Servicio de Gestión Estratégica para el proceso

de más
información sobre el establecimiento de servicios estándar.
La estrategia para la creación y la gestión de la disponibilidad puede
reflejar
factores tales como limitaciones debido a la financiación de clientes
limitados y la aceptación de los clientes de ciertos riesgos
relacionados con la capacidad de disponibilidad.
El proveedor de servicios puede no ser capaz de influir o controlar la
demanda y los ajustes de los recursos, pero sigue estando obligado
a formular una estrategia que mejor se adapte a los requisitos del
servicio. Si el proveedor de servicios puede influir o controlar la
demanda y los ajustes de los recursos, las estrategias pueden ser
más complejos en situaciones en las que el servicio del proveedor
no puede ejercer dicha influencia o control.
Productos típicos de Trabajo

1. De la capacidad y la disponibilidad de estrategia de gestión
Subpractices
1. Documento de recursos y utilización de los servicios, rendimiento

y disponibilidad.
2. Estimación de los recursos futuros y la capacidad de servicio y
disponibilidad de requisitos.
3. Desarrollar una estrategia que cumpla con los requisitos de
capacidad de servicio, satisface la demanda de recursos y servicios,
y se ocupa de cómo
se proporcionan los recursos, utilizados y asignados.
149
4. Desarrollar una estrategia de disponibilidad que cumple con los
requisitos de servicio y las direcciones de entrega de un nivel
sostenido de la disponibilidad.
Puede ser apropiado para algunos servicios para incluir en la

estrategia de una disponibilidad mediante un calendario de las
pruebas, un servicio de la estrategia de mantenimiento del sistema.
Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para más

información acerca de la preparación para la continuidad del
servicio.
Consulte el proceso de entrega del área de servicios para más
información
sobre el mantenimiento del sistema de servicio.
Consulte el proceso de servicio del sistema de la zona de transición
para más información sobre cómo prepararse para la transición de
servicio del sistema.
5. Documento de costos monetarios y los beneficios de la estrategia
y los
supuestos.
6. Revisar periódicamente la estrategia.
También puede ser necesario revisar la estrategia sobre la base de

un evento impulsado.
SP 1.2 Seleccionar medidas y técnicas analíticas
Seleccionar las medidas y técnicas analíticas para ser

utilizado en
la gestión de la capacidad y disponibilidad del sistema de
servicio.
Las medidas previstas para la gestión de la capacidad y

disponibilidad requieren la recopilación de datos comerciales, datos
financieros, datos de servicio, datos técnicos, uso de recursos de
servicios de datos, datos de rendimiento, y otros datos acerca de la
capacidad y disponibilidad del sistema de servicio.
Objetivos de la medición y la selección de medidas y técnicas de
análisis para la creación y la gestión de la disponibilidad son en gran
medida influenciado por el acuerdo de servicio y las propiedades
específicas del sistema de servicio.
Consideraciones para la selección de las medidas también incluyen
que las actividades están siendo apoyadas, requisitos de
información, y cómo la información se utilizará. Los acuerdos con
proveedores deben reflejar o apoyar a los seleccionados con las
medidas y técnicas analíticas, según proceda.
Consulte el proceso de entrega de área de servicios para obtener
más información acerca de cómo se establece el acuerdo de
servicio.
150
más
información sobre la alineación de las actividades de medición y
análisis.
Refiérase a la zona del Acuerdo proceso de Gestión de proveedores
para obtener más información sobre el establecimiento de acuerdos
con proveedores.
Ejemplos de medidas de la disponibilidad son las siguientes:

• Porcentaje disponible en cuestión de horas acordadas (esta puede
ser la disponibilidad del servicio en general o la disponibilidad de
componentes de servicio)
• Porcentaje disponible en cuestión de horas acordadas (esta falta
de disponibilidad puede ser total o falta de disponibilidad de servicio
de componentes de servicio)
• Duración del tiempo de inactividad debido a un fallo (típicamente
minutos, horas, horas por semana)
• Falta de frecuencia
• Alcance de impacto (por ejemplo, el número de usuarios que se
vieron afectados, el número de minutos que los usuarios tienen en la
pérdida de productividad, número de transacciones o funciones de
negocios no vitales procesados o llevado a cabo, el número de
servicios de aplicación impedido)
• Tiempo de respuesta del sistema de servicio a los incidentes de
servicio, la respuesta de transacción , y los tiempos de respuesta de
servicio (este tiempo de respuesta puede ser una medida de
capacidad medida de la disponibilidad)
• Fiabilidad (por ejemplo, el número de interrupciones del servicio,
tiempo medio entre fallos, tiempo medio entre los incidentes de
servicio)
151
Ejemplos de medidas de capacidad son los siguientes:
• Uso de recursos de los servicios que están limitados
• Uso de componentes del servicio
• Los recursos no utilizados se limitan en servicio
• Componentes de los servicios no utilizados
• Producción (por ejemplo, el número de usuarios simultáneos, el
número de transacciones que son realizadas)
• Longitud de la cola (máximo y promedio)
• Número de un tipo particular de recursos o de uno o más recursos
específicos en utilizar un número determinado de veces (este uso
puede ser monitoreado por el tiempo de calendario)

1. Las definiciones operativas de la capacidad y la disponibilidad de
medidas
2. Trazabilidad de las medidas de capacidad y disponibilidad para el
servicio de requisitos
3. Herramientas de apoyo y análisis de la capacidad y la
disponibilidad de datos
4. Medidas del Objetivo o rangos que deben cumplirse para
determinadas medidas
Subpractices
1. Identificar las medidas de los activos de proceso de organización
que el apoyo de la capacidad y la disponibilidad de los objetivos de
gestión.
2. Identificar y especificar las medidas adicionales que pueden ser
necesarios para lograr la obtención de los objetivos de gestión y
disponibilidad para el servicio.
3. Analizar la relación entre las medidas identificadas y necesidades
del servicio, y obtener los objetivos específicos del estado de
medidas o escalas que deben cumplirse para cada atributo medido.
Este análisis puede aportar su contribución a las

descripciones de los estándares de servicios y niveles de
servicio.
Consulte el área de Servicio de Gestión Estratégica para más

información del proceso de establecimiento de servicios estándar.
SP 1.3 Establecer Sistema de Servicios de Representaciones
Establecer y mantener las representaciones del sistema de

servicios
la capacidad de apoyo y gestión de la disponibilidad.
152
Las representaciones del sistema de servicio proporcionan datos
sobre cómo el servicio del sistema se comportará dado los
volúmenes de trabajo específicos y las variedades. Estas ideas se
utilizan para apoyar la toma de decisiones sobre la asignación de
recursos, los cambios en el sistema de servicios, acuerdos de
servicios, y otros aspectos de la gestión de servicio y entrega.
Para muchos servicios, la demanda fluctúa mucho. Gestión de los
servicios frente a las fuertes fluctuaciones de la demanda es uno de
los retos únicos y características de los servicios. Dependiendo de
los patrones de fluctuación, las representaciones pueden centrarse
en pequeños o medianos intervalos (por ejemplo, por horas del día
para programar, el trabajo por turnos, días de la semana, o
intervalos de tiempo más largo del año (por ejemplo, las estaciones
del año, dos veces al año).
El crecimiento estimado de la utilización de los recursos de servicios
se formula mediante la recolección de la capacidad y disponibilidad
de datos, los requisitos de servicio estimado y las representaciones
del sistema de servicios.
Los objetivos de la medición y las propiedades específicas del
sistema de servicio son determinar la naturaleza y el alcance de una
representación del sistema de servicio. (El acuerdo de servicio tiene
una gran influencia en la medición de objetivos)
La experiencia, datos históricos, modelar la experiencia, y el actual

uso de los recursos también puede influir en la naturaleza de la
representación de un sistema de servicio.

tener más información sobre el establecimiento de objetivos de
medición y especificación de los procedimientos de análisis.
Las representaciones se pueden utilizar para analizar el impacto de
los pedidos de cambios que puedan afectar a la disponibilidad y la
capacidad. Estas representaciones también pueden utilizarse para
caracterizar la gama de la demanda futura que puede ser reunida y
el impacto de los niveles de servicio requeridos en el sistema de
servicio.
Antes de las representaciones de la conducta futura o del servicio
del sistema de rendimiento pueda ser establecida, la descripción de
la utilización normal de los recursos de servicios y el rendimiento del
sistema de servicio debe ser establecidos previamente.
plos de las representaciones del sistema de servicios de la

capacidad de apoyo y disponibilidad de la gestión son los
siguientes:
• Las representaciones gráficas que muestran una mezcla de dos

tipos de proveedor de atención médica de los recursos en un
hospital con limitaciones específicas y los parámetros que indican lo
que podría ser la mejor asignación de los dos recursos
• Análisis de las líneas de espera para los cajeros del banco
• Los programas de planificación de vehículo
• Los modelos de simulación de las tasas de llegada de transacción
contra una configuración específica de los recursos (por ejemplo, los
cajeros de banco de servidores de red)
• Análisis de las tendencias de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad
153
de mantenimiento del servicio del sistema de componentes
• Análisis del impacto del sistema de fallas de componentes de
servicio
• Pruebas de carga para generar la demanda esperada en un recurso
del sistema de servicios y garantizar que los componentes del
sistema de servicio puede realizar de acuerdo con el servicio
acordado.
• Análisis de árbol de fallas y un único punto de análisis de fallas
Las representaciones del sistema de servicios, podrán establecerse a

contribuir al apoyar el desarrollo del acuerdo de servicio y las
descripciones de servicios de calidad y niveles de servicio.
más información acerca de cómo se establece el acuerdo de
servicio.
Consulte el área de Servicio de Gestión de Estrategia para el proceso
de
información sobre el establecimiento de servicios estándar.
Las representaciones del sistema de servicios, podrán establecerse
durante el diseño del sistema de servicio. Sin embargo, incluso si se
tiene gran cuidado durante el diseño y desarrollo del sistema de
servicios para garantizar que pueda cumplir con los requisitos de
servicio en una amplia gama de condiciones de funcionamiento, la
gestión y prestación de servicios deben mantener los niveles
requeridos del rendimiento del sistema de servicio y de calidad
durante la transición y la operación.
SSD adjunta
Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de
procesos para obtener más información sobre el desarrollo de
sistemas de servicios.
Las representaciones de los sistemas de servicio se mantendrán

durante todo el servicio del ciclo de vida.
Las representaciones del sistema de servicio no suelen ser los
mismos que las líneas base de rendimiento de los procesos y los
modelos establecidos en
Rendimiento de los procesos de organización (OPP) en los niveles 4 y
5.
154
Varias cosas distinguen las representaciones de líneas base de
rendimiento de los procesos y los modelos:
• Los modelos de proceso de actuación OPP exige que las líneas

base
de técnicas estadísticas que se utilizarán, causa una variación
especial al
identificar y abordar que los procesos sean estables y predecibles
(es decir, también son administrados estadísticamente). Las
representaciones de los Sistemas de Servicios de
no están obligados a tener estos mismos atributos.
• Representaciones establecidas en la CAM no están obligados a
basarse
en los datos obtenidos mediante conjunto de la organización de la
norma
procesos.
• El enfoque de la OPP está en proceso de las bases de referencia de
rendimiento y modelos. Además de los datos del proceso, la atención
del servicio de la CAM las representaciones del sistema no incluye
los datos del proceso, las personas, y de otras partes del sistema de
servicios como la infraestructura y los sistemas automatizados.
• Las representaciones del sistema de servicios se han establecido
para apoyar la disponibilidad de la capacidad de análisis en
particular. Este alcance es más limitado que el ámbito de aplicación
de las prácticas de las OPP.
Véase la definición de " proceso estadísticamente manejado" en el
glosario.
Consulte el área de proceso de organización para
más información sobre el desempeño y establecer líneas base de
modelos.
Aunque no se requiere de capacidad y la gestión de disponibilidad,
representaciones de proporcionar oportunidades de utilizar técnicas
de estadística tales como el control estadístico de procesos. Estas
técnicas pueden usarse para cuantificar la gestión del rendimiento
del sistema y la calidad de servicio para mejorar la capacidad de
Se refieren al área del proyecto de los procesos cuantitativos de
gestión para obtener más información sobre la aplicación de
métodos estadísticos para comprender las variaciones en el tiempo.

1. Las representaciones de los recursos y servicios de uso
2. Las representaciones de los niveles de servicio
3. Los datos sobre el uso de los recursos y servicios
4. Los datos sobre niveles de servicio actuales entregados
5. Límites que definen las condiciones de excepción y las
infracciones
Subpractices
1. Recoger las mediciones sobre el uso de los recursos y servicios de
los niveles actuales de servicio entregado.
2. Establecer y mantener las descripciones de las condiciones

normales de uso del servicio de los recursos y el rendimiento del
155
sistema de servicios. Para algunos servicios, puede ser aconsejable
para establecer los sistemas generales de diagramas de flujo para
identificar el sistema de servicios y sus procesos antes de
determinar el servicio de la capacidad actual del sistema, que puede
requerir la determinación de la capacidad de servicio de
componentes del sistema.
3. Establecer y mantener una representación de medidas recogidas

del sistema de servicios y de análisis.
Para algunos servicios, puede ser aconsejable para estimar la
capacidad de los sistemas de servicios en el volumen de trabajo
máximo.
4. Revisión y llegar a un acuerdo con las partes interesadas acerca
de las descripciones de las condiciones normales de utilización de
los recursos de servicios, sistema de servicio de rendimiento, y las
representaciones del sistema de servicios.
5. Poner a disposición las descripciones del uso normal del servicio
de los recursos, el rendimiento del sistema de servicio, y
representaciones del sistema de servicio.
6. Establecer y mantener los umbrales asociados con la demanda,

uso de la carga de trabajo, los recursos de servicios, y el sistema de
rendimiento del servicio para definir las condiciones de excepción y
la infracción o las necesidades de servicio.
Los umbrales normalmente se establecen por debajo del nivel en el

que una condición de excepción o de incumplimiento de obligación
de servicio se produce para permitir una acción correctiva para
evitar el incumplimiento de los requisitos de servicio, el uso excesivo
de los recursos, o el sistema de servicio de los rendimientos pobres.
SG 2 Supervisar y analizar la capacidad y disponibilidad
Capacidad y disponibilidad son supervisados y analizados

para gestionar los recursos y la demanda.
La contribución de cada componente del sistema de servicio a la

reunión de los requisitos se analiza para gestionar con éxito la
capacidad y la
disponibilidad de servicios. El uso eficiente de los recursos es
administrado
de acuerdo a la capacidad y estrategia de gestión de disponibilidad,
que
se ha desarrollado para satisfacer las necesidades de servicio. Puede
que no sea posible para una organización de servicios influir en la
demanda de servicios y la obligación de hacerlo no está implícito en
la frase "gestión de los recursos y la demanda", el uso eficiente de
los recursos pueden incluir tanto reactivas y respuestas pro activas.
Las respuestas pro activas son posibles en situaciones en las que el
156
proveedor de servicios puede influir en la demanda.
La capacidad real y la disponibilidad de datos se controlan
regularmente. Estos datos reales también se comparan
periódicamente con los umbrales, las descripciones de lo normal y el
uso previsto de los objetivos del negocio. Estas comparaciones
identifican las condiciones de excepción en el sistema de servicio,
infracción de requisitos de servicio, y los cambios en los patrones de
uso del servicio de los recursos del sistema que pueden indicar
tendencias. Por ejemplo, el seguimiento regular de la utilización real
de servicios de recursos contra el servicio estima uso de los recursos
podría revelar una infracción a la espera de los requisitos del
servicio.
SP 2.1 Monitorear y analizar la capacidad
Supervisar y analizar la capacidad en contra de los umbrales.
El uso de cada recurso de servicio está documentado, así como el

uso de
cada uno de los recursos por cada servicio (es decir, el alcance o
grado de uso de cada servicio de un recurso de determinado
servicio). El impacto del componente de servicio de los fallos en los
recursos es analizado.
Puede ser apropiado para algunos servicios, para controlar el uso de
picos de tensión de la capacidad o "reach-back" de los recursos y
determinar si las
acciones correctivas son necesarias, tales como los ajustes a los
recursos previstos, ajustes de los umbrales, o ajustes a las
descripciones del normal
uso de los recursos de servicios y el rendimiento del sistema de
servicios.
La necesidad de medidas correctoras pueden ser identificadas como
resultado del seguimiento y análisis de la capacidad y la
disponibilidad o en respuesta a las incidencias del servicio,
solicitudes de cambio, los cambios en los requisitos de servicio
(actuales y futuros) ,para mejorar el rendimiento del sistema de
servicios o prevenir las violaciones del acuerdo de servicio.
Corresponden a la medición y al área de proceso de análisis para

más
información sobre cómo especificar la recopilación de datos y
procedimientos de almacenamiento.

1. Servicio de datos sobre el uso de recursos
2. Análisis del crecimiento de servicios de uso
3. Lista de los recursos no utilizados según lo calculado
157
Subpractices
1. Supervisión de la utilización de los recursos de servicios frente a
los umbrales, descripciones de uso normal, y el rendimiento del
sistema de servicios.
Consulte el Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control
para más
de información sobre el monitoreo de los parámetros de planificación
del proyecto.
2. Monitor de tiempo de respuesta de servicio.
3. Detectar infracciones de umbrales y condiciones de excepción.
Violación de los límites y las condiciones de excepción puede
constituir o indicar un incidente.
158
Referencia a la resolución de incidentes y el área de proceso de
prevención para más información acerca de la identificación, control,
y abordar
incidentes.
Consulte el proceso de entrega de área de servicios para más

información
sobre el funcionamiento del sistema de servicio.
4. Determinar las medidas correctoras que deban adoptarse.
Las acciones correctivas incluyen ajustes a los recursos y servicios

para prevenir los problemas de rendimiento o mejorar el rendimiento
del servicio. Los ajustes pueden ser automatizados, en forma
manual, o ambos.
Ejemplos de medidas correctoras son las siguientes:
• Reequilibrar la carga de trabajo entre los recursos

• La mejora del sistema de servicio de los procesos para permitir una
mayor productividad, la eficiencia y la eficacia
• Mejora de servicio de diseño del sistema, como la utilización de las
nuevas tecnologías para permitir una mayor productividad, eficiencia
o eficacia
• Adición de la capacidad del sistema de servicios tales como la
adición de las enfermeras, servidores, o líneas de teléfono
• Tuning para optimizar y mejorar la capacidad o el rendimiento del
sistema de servicio
• Ajuste de los requisitos de servicio
• Mejorar el uso de los recursos de servicios a través de la gestión de
la técnicas de la demanda
SSD adjunta
procesos para obtener más información sobre el desarrollo
de sistemas de servicios.

para más
la información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.
5. Cambios en las estimaciones futuras (ya sea crecimiento o

reducción) en el uso de recursos y servicios.
159
Métodos y herramientas para estimar el comportamiento del sistema
de servicios incluyen análisis de tendencias, modelos analíticos,
modelos de simulación, modelos de referencia, y el tamaño de
aplicación. Las estimaciones de crecimiento en el uso de los recursos
pueden basarse en la capacidad de recolección y la disponibilidad de
datos, los requisitos de servicio estimado, y las representaciones del
6. Capacidad de almacenamiento y disponibilidad de datos,

especificaciones, análisis de resultados y los datos de seguimiento.
160
SP 2.2 Supervisar y analizar la disponibilidad
Supervisar y analizar la disponibilidad de los objetivos.
Para evitar el fracaso de los componentes del sistema de servicios y

apoyo a la disponibilidad del sistema, el sistema de servicio debe ser
monitoreado. En un mínimo, se controla la disponibilidad. Otros
“Ilities” pueden ser un monitor apropiado en función del tipo de
servicio prestado. La fiabilidad y la mantenibilidad son otros "ilities"
que pueden ser apropiados para vigilar muchos tipos de sistemas de
servicios. Capacidad de recuperación del sistema de servicios de
fallo de un componente de servicios también puede ser controlado y
los impactos de fracasos específicos sobre la disponibilidad de
servicio del sistema puede ser identificado.

1. Datos de alarma
2. Disponibilidad de datos
3. Fiabilidad de los datos
4. Mantenibilidad de Datos
Subpractices
1. Monitor de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad de

mantenimiento en contra de sus requisitos.
2. Analizar las tendencias de disponibilidad, fiabilidad y

mantenibilidad.
Para algunos servicios, puede ser aconsejable para realizar análisis
de tendencias, así como el fracaso.
3. Identificar las violaciones de disponibilidad, fiabilidad y facilidad

de mantenimiento de los requisitos.
Referencia a la resolución de incidentes y el área de proceso de
prevención para más información acerca de la identificación, control,
y hacer frente a los incidentes.
4. Determinar las acciones correctivas que deban adoptarse.

Consulte el proceso de entrega de área de servicios para más
información
sobre el mantenimiento del sistema de servicio.
para más
información sobre la gestión de medidas correctivas para el cierre.
161
SP 2.3 Informe de la capacidad y disponibilidad de Gestión de Datos
Informe de la capacidad y disponibilidad para la gestión de

datos interesados pertinentes
Los informes se proporcionan a las partes interesadas que se

resumen
en información acerca de la capacidad y la disponibilidad. Estos
informes de vigilancia de apoyo contra el acuerdo y comentarios de
servicio.
¿Cómo se informó que los datos influyen fuertemente en cuánto

beneficio se deriva de la capacidad y disponibilidad de la gestión?.
para más
información sobre el seguimiento del proyecto contra el plan.
Acuerdos de servicios y acuerdos de proveedor puede definir la
información que se facilitará, a quien deben ser entregados (por
ejemplo, el formato, detalle, la distribución, medios de
comunicación). La información
debe ser adecuada a la audiencia, lo que significa que debe ser
comprensible (por ejemplo, no excesivamente técnica) y que pueda
necesitar para hacer frente a múltiples perspectivas. Estas
perspectivas pueden ser de negocios, usuario final, cliente o
proveedor de servicios de perspectivas.
La capacidad y la disponibilidad de los informes puede ser regular o
ad hoc, en función sobre lo que está en el acuerdo de servicio. Para
algunos servicios, la presentación de informes puede ser simplificada
en gran medida por el uso de bases de datos automatizadas que
ofrece
características de presentación de informes. Las normas de
presentación de informes de organización deben ser seguidas; las
herramientas estándar y las técnicas deben utilizarse cuando existen
para apoyar a la integración y consolidación de la información en los
informes.
más información acerca del establecimiento de acuerdos de servicio.
Consulte el área de proceso de organización para el proceso de

definición para más información sobre el establecimiento de
procesos estándar.
Refiérase a la zona del Acuerdo proceso de Gestión de proveedores
para obtener más información sobre el establecimiento de acuerdos
con proveedores.
La disponibilidad es a menudo como un porcentaje. Además de la
presentación de informes de la disponibilidad, algunos proveedores
de servicios también realizan informes sobre la fiabilidad (por
ejemplo,
la fiabilidad del servicio, la fiabilidad de los componentes del sistema
de servicio) porque es requerido en el acuerdo de servicio. El
acuerdo de servicio también puede solicitar informes sobre
mantenimiento y otros "ilities".
162
1. Informes sobre la ejecución del servicio del sistema
2. Informes de uso del servicio de recursos
3. Las proyecciones de uso del servicio de recursos
4. Informes de disponibilidad de servicios
Subpractices
1. Informe sobre el rendimiento y la utilización de los recursos y
servicios.
2. Informe sobre las condiciones de excepción en el sistema de

servicios y de las infracciones de los requerimientos de servicios.
3. Datos del informe de control respecto a las estimaciones de

crecimiento en los recursos y el uso de servicios.
4. Informe de la disponibilidad, fiabilidad y facilidad de

mantenimiento de los recursos y servicios.
163
EL ANÁLISIS CAUSAL Y RESOLUCIÓN
Un Área de Proceso de Apoyo a la Madurez Nivel 5
Propósito
El propósito de Análisis Causal y Resolución (CAR) es identificar

causas de defectos y problemas y acción de la toma para impedirles
ocurrir en el futuro.
El Análisis Causal y el área de proceso de Resolución involucran las

siguientes actividades:
• Identificar y analizar causas de defectos y problemas
• Tomar las acciones para quitar las causas y prevenir la

ocurrencia de esos tipos de defectos y problemas en el futuro
El análisis causal y la resolución mejoran la calidad y productividad

previniendo la introducción de defectos y ocurrencia de problemas.
La confianza en los detectores de defectos y problemas después de

que ellos se han introducido no se siempre es eficaz. Es más eficaz
prevenir defectos y problemas integrando análisis causal y
actividades de la resolución en cada fase del proyecto.
Subsecuentemente se pueden haber encontrado defectos similares y

problemas previamente en otros proyectos o en fases más
tempranas o tareas del proyecto actual, el análisis causal y
resolución de actividades son un mecanismo por comunicar
lecciones aprendidas entre los proyectos.
Se analizan los tipos de defectos y problemas encontrados para

identificar las tendencias. Basado en una comprensión del proceso
definido y cómo se lleva a cabo, las causas de la raíz de defectos y
problemas e implicaciones del futuro de ellos son determinadas.
El análisis causal puede realizarse en problemas con defectos no

relacionados.
164
Por ejemplo, el análisis causal puede usarse para mejorar
coordinación y tiempo del ciclo con un proveedor o los proveedores
múltiples.
Cuando es impráctico realizar el análisis causal en todos los defectos

y problemas, los blancos son seleccionados por los intercambios en
las inversiones estimadas y estimaron ingresos de calidad,
productividad, y tiempo del ciclo.
165
Un proceso de la medida ya debe estar en el lugar. Pueden usarse
las medidas ya definidas, aunque en algunos casos pueden
necesitarse las nuevas medidas y analizar los efectos del cambio del
proceso.
Refiérase a la Medida y área de proceso de Análisis para más

información sobre encuadrar medida y actividades del análisis y
resultados de la medida proporcionando.
El Análisis causal y actividades de la Resolución mantienen un

mecanismo de los proyectos para evaluar sus procesos al nivel local
y buscar mejoras que pueden llevarse a cabo. Cuando se juzgan las
mejoras para ser eficaces, la información se extiende al nivel
orgánico.
Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue,

para más información sobre seleccionar y desplegar mejoras
incrementales e innovadoras que mensurablemente mejoran los
procesos de la organización y tecnologías.
El material informativo en este área del proceso es el asumiendo

escrito que las prácticas específicas se aplican a un proceso
cuantitativamente manejado. Las prácticas específicas de este área
del proceso pueden ser aplicables, pero con el valor reducido, si esta
asunción no se reúne.
Vea las definiciones de “el proceso estable” y “la causa común de

variación del proceso” en el glosario.
Las Áreas del Proceso relacionadas
Refiérase a la Medida y área de proceso de Análisis para más

información sobre encuadrar medida y actividades del análisis y
resultados de la medida proporcionando.
Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue

para más información sobre seleccionar y desplegar mejoras
incrementales e innovadoras que mensurablemente mejoran los
procesos de la organización y tecnologías.
Refiérase al Proyecto Dirección proceso área Cuantitativa para más

información sobre aplicar los métodos estadísticos para entender la
variación y supervisar actuación del subproceso seleccionado.
La Meta específica y Resumen de la Práctica

SG 1 Determinan Causas de Defectos y Problemas
SP 1.1 Defectos Selectos y Problemas
SP 1.2 Analizan las Causas
SG 2 Causas de Dirección de Defectos y Problemas
SP 2.1 Propuestas de Acción de Instrumento
166
SP 2.2 Evaluar el Efecto de Cambios
SP 2.3 Datos del Registro
Prácticas específicas por Meta
SG 1 Determinar Causas de Defectos y Problemas

Las causas de la raíz de defectos y problemas son sistemáticamente
determinadas.
Una causa de la raíz es una fuente de un defecto o problema tal que si está
alejado el defecto o el problema se disminuye o se quita.
SP 1.1 Defectos Selectos y Problemas
Los defectos selectos y problemas para el análisis.
Los Productos de Trabajo típicos
1. El defecto y datos del problema seleccionaron para el análisis

extenso
Sub practicas
1. El frunce, el defecto pertinente y datos del problema.
Los ejemplos de datos del defecto pertinentes incluyen a lo

siguiente:
• Defectos informados por el cliente.
• Defectos informados por los equipos de servicio.
• Los Defectos encontrados en la comprobación de servicio.
167
Los ejemplos de datos del problema pertinentes incluyen a lo
siguiente:
• El problema de dirección del proyecto informan el requerir la

acción correctiva.
• Procesos los problemas de capacidad.
• Las medidas de duración del proceso.
• El Recurso throughput, utilización, o medidas de tiempo de

contestación.
• Ayuda que el escritorio necesita, por tiempo y la categoría

incidente.
• La disponibilidad inadecuada del sistema de servicio.

información sobre la dirección estadística.
2. Determine los defectos y problemas ser analizado más allá.
Al determinar qué defectos y problemas para analizar más allá,

considere su impacto, su frecuencia de ocurrencia, las similitudes
entre ellos, el costo de análisis, el tiempo y recursos necesitaron,
consideraciones de seguridad, etc.
168
Los ejemplos de métodos para seleccionar defectos y problemas
• El análisis de Pareto.
• Los histogramas.
• La causa y análisis de efectos (por ejemplo, el modo de fracaso de

plan y análisis de efectos para el sistema de servicio a desarrollarse,
el modo de fracaso de proceso y el análisis de efectos para el
desarrollo del sistema de servicio o entrega del servicio).
SP 1.2 Analizar las Causas
Realizar análisis causal de problemas y defectos seleccionados

además proponer a dirigir las acciones.
El propósito de este análisis es desarrollar las soluciones a los defectos

identificados y problemas analizando datos pertinentes y las propuestas de
acción productores para la aplicación.
1. La propuesta de acción.
2. El análisis causal de la raíz.
Sub Prácticas
1. La conducta del análisis causal con esos responsables de realizar la

tarea.
El análisis causal ha realizado, típicamente en las reuniones, con

aquéllos que entienden el defecto seleccionado o problema bajo el
estudio. Aquéllos que tienen el entendimiento mejor del defecto
seleccionado o problema son típicamente esos los responsables de
realizar la tarea.
Los ejemplos de cuándo realizar el análisis causal incluye lo

siguiente:
• Cuando un proceso del subalterno estable no se encuentra

su calidad especificada y objetivos de actuación de proceso.
169
• Durante la tarea, si y cuando los problemas garantizan una
reunión del análisis causal.
• Cuando un producto de trabajo exhibe una desviación

inesperada de sus requisitos.

información sobre supervisar actuación de subproceso seleccionado.
2. Analice defectos seleccionados y problemas para determinar sus

causas de la raíz.
Dependiendo del tipo y número de defectos y problemas, puede

tener el sentido para agruparlos primero antes de identificar sus
causas de la raíz.
170
Los ejemplos de métodos para determinar las causas de la raíz
incluyen a lo siguiente:
• El causa-y-efecto (la espina) los diagramas.
• Las hojas del cheque.
3. El grupo seleccionó los defectos y problemas basados en sus causas

de la raíz.
Los ejemplos de grupos de la causa o categorías incluyen a lo

siguiente:
• El entrenamiento inadecuado.
• La avería de comunicación.
• No respondiendo de todo los detalles de una tarea.
• Los errores haciendo procedimientos manuales (por ejemplo,

tecleando).
• Procese la deficiencia.
4. Propone y documente acciones ser tomado para prevenir la

ocurrencia futura de defectos similares y problemas.
Los ejemplos de acciones propuestas incluyen los cambios a lo

siguiente:
• El proceso en cuestión
• Entrenando
• Las herramientas
• Los métodos
• La comunicación
• Los productos de trabajo
Los ejemplos de acciones incluyen a lo siguiente:
• El entrenamiento proporcionando en los problemas comunes

y técnicas por prevenirlos.
171
• Cambiando un proceso para que los pasos error-pronos no
ocurran.
• Automatizando todos o parte de un proceso.
• Las actividades del proceso pidiendo de nuevo.
• Agregando el proceso camina para prevenir defectos y

problemas, como las reuniones de inicio de
tarea para repasar defectos comúnes y problemas así como las
acciones para prevenirlos.
172
Una propuesta de acción normalmente documenta a lo siguiente:
• El creador de la propuesta de acción.
• La descripción del defecto o problema.
• La descripción de la causa del defecto o problema.
• Defecto o categoría de causa de problema.
• La fase cuando el defecto o problema fueron introducidos.
• La fase cuando el defecto o problema fueron identificados.
• La descripción de la propuesta de acción.
• La categoría de propuesta de acción.
SG 2 Causas de Dirección de Defectos y Problemas.
Se dirigen causas de la raíz de defectos y problemas sistemáticamente para

prevenir su ocurrencia futura.
Proyectos que operan sistemáticamente según un proceso bien-definido

analizan donde en los problemas del funcionamiento todavía ocurra y lleve a
cabo los cambios del proceso para eliminar causas de la raíz de problemas
seleccionados.
SP 2.1 Propuestas de Acción de Instrumento.
El instrumento seleccionó propuestas de acción desarrolladas en el

análisis causal.
Las propuestas de acción describen las tareas necesario quitar causas de la

raíz de defectos analizados y problemas y evitar su reoccurrence. Sólo
cambios que demuestran ser de valor deben ser considerados para la
aplicación ancha.
1. Las propuestas de acción seleccionaron para la aplicación.
2. Las propuestas de mejora.
173
Sub prácticas
1. Analice las propuestas de acción y determine sus prioridades.
El criterio por priorizar las propuestas de acción incluye a lo

siguiente:
• Las implicaciones de no dirigirse el defecto o problema.
• Cueste para llevar a cabo las mejoras del proceso para

prevenir el defecto o problema.
• El impacto esperado en la calidad.
2. Las propuestas de acción selectas ser llevado a cabo.
3. Cree los artículos de acción por llevar a cabo las propuestas de acción.
174
Los ejemplos de información proporcionados en un artículo de acción
incluyen a lo siguiente:
• La persona responsable por llevarlo a cabo.
• La descripción de las áreas afectada por él.
• Las personas que serán guardadas informado de su estado.
• Luego feche que se repasarán los estados.
• La razón para las decisiones importantes.
• La descripción de actionsl de aplicación
• Tiempo y costo exigieron identificar el defecto o problema y

corregirlo.
• El costo estimado de no arreglar el problema.
Para llevar a cabo las propuestas de acción, las tareas siguientes

deben realizarse:
• Haga las asignaciones
• Coordine a las personas que hacen el trabajo
• Repase los resultados
• Rastree los artículos de acción al cierre
Pueden dirigirse los experimentos para los cambios particularmente

complejos.
Los ejemplos de experimentos incluyen a lo siguiente:
• Usando un proceso temporalmente modificado.
• Usando una nueva herramienta.
Pueden asignarse los artículos de acción a los miembros del análisis

causal unza, miembros del equipo del proyecto, u otros miembros de
la organización.
4. identifique y quite los defectos similares y problemas que pueden existir

en otros procesos y productos de trabajo.
175
5. identifique y documente las propuestas de mejora para el juego de la
organización de procesos normales.
Refiérase a la Innovación Orgánica y área de proceso de Despliegue para

más información sobre coleccionar y analizar las propuestas de mejora.
SP 2.2 Evaluar el Efecto de Cambios
Evalúe el efecto de cambios en la actuación del proceso.

información sobre seleccionar medidas y las técnicas analíticas.
Una vez el proceso cambiado se despliega por el proyecto, debe evaluarse

el efecto de cambios para recoger la evidencia que el cambio del proceso
corrigió el problema y mejoró la actuación.
1. Las medidas de actuación y cambio de la actuación.
Sub prácticas
1. Mida el cambio en la actuación del proceso definido del proyecto
Este sub practica determina si el cambio seleccionado ha influido en

la actuación del proceso positivamente y por cuánto.
Un ejemplo de un cambio en la actuación de un servicio sería el

cambio en el costo de entregar el servicio después de un cambio en
el sub proceso por integrar los componentes de sistema de servicio
revisados. Este cambio en la actuación se determinaría a través de
supervisar el servicio entregado antes y después de que la mejora
ha sido hecha y comparando estas diferencias estadísticamente (por
ejemplo, a través de una prueba de la hipótesis). En un mapa de
mando de proceso estadístico, este cambio en la actuación se
representaría por un cambio en la media.
2. Mida la capacidad del proceso definido del proyecto
Este sub práctica determina si el cambio seleccionado ha influido en

la habilidad del proceso de encontrarse su calidad y objetivos del
proceso-actuación como determinada por el interesados pertinente
positivamente.
Un ejemplo de un cambio en la capacidad de un servicio sería un

cambio en la habilidad de entregar el servicio para que el servicio
resultante se quede dentro de sus límites del costo. Este cambio
puede medirse estadísticamente calculando el rango en el costo de
entregar el servicio a través de supervisar antes y después de que la
mejora ha sido hecho. En un mapa de mando de proceso estadístico
este cambio en el costo se representaría por los límites del mando
estrechados.
176
SP 2.3 Salvar los Datos
El registro el análisis causal y datos de la resolución para el uso por

el proyecto y organización.
Se graban los datos para que otros proyectos y organizaciones puedan

hacer los cambios del proceso apropiado y pueden lograr los resultados
similares.
Grabe a lo siguiente:
• Los datos en los defectos y problemas que se analizaron
• La razón para las decisiones
• Las propuestas de acción de las reuniones de los análisis causales
• Artículos de acción que son el resultado de las propuestas de acción
• El costo de análisis y actividades de la resolución
• Las medidas de cambios a la actuación del proceso definido que es

el resultado de las resoluciones
177
1. El análisis causal y archivos de la resolución.
178
LA DIRECCIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Un Área de Proceso de Apoyo a la Madurez Nivel 2
Propósito
El propósito de Dirección de la Configuración (CM) es establecer y

mantener la integridad de productos de trabajo que usan
identificación de la configuración, mando de la configuración,
contabilidad de estado de configuración, y auditorías de la
configuración.
Las Notas introductorias
La Configuración Dirección proceso área involucra las actividades

siguientes:
• Identificando la configuración de productos de trabajo

seleccionados que componen las líneas de fondo a tiempo a
los puntos dados.
• Los cambios controlando a los artículos de la configuración.
• Construyendo o proporcionando las especificaciones para

construir los productos de trabajo del sistema de dirección de
configuración.
• Manteniendo la integridad de líneas de fondo.
• El estado exacto proporcionando y los datos de la

configuración actuales a diseñadores, usuarios finales, y
cliente.
Los productos de trabajo puestos bajo la dirección de la

configuración incluyen los productos que se entregan al cliente, los
productos de trabajo interiores designados, productos adquiridos,
herramientas, y otros artículos usados creando y describiendo éstos
trabajan los productos. (Vea la definición de “la dirección de la
configuración” en el glosario.)
179
Los ejemplos de productos de trabajo que pueden ponerse bajo la
dirección de la configuración incluyen a lo siguiente:
• Los planes.
• Procese las descripciones.
• Los requisitos.
• Diseñe los datos.
• Los dibujos.
• Las especificaciones del producto.
• El software.
• Los recopiladores.
• Los archivos de datos de producto.
• El producto las publicaciones técnicas.
• Los acuerdos de servicio.
• Las versiones autorizadas de software controlado e

información autorizando asociada y documentación.
• Los almacenes de información del recurso
Los productos adquiridos pueden necesitar ser puestos bajo la

dirección de la configuración por el proveedor y el adquiriente.
Deben establecerse acuerdos para dirigir la dirección de la
configuración en los acuerdos del proveedor. Los métodos para
asegurar esos datos están completos y el consecuente debe
establecerse y debe mantenerse.
Refiérase al Proveedor Acuerdo Dirección proceso área para más

información sobre establecer los acuerdos del proveedor.
La dirección de la configuración de productos de trabajo puede

realizarse a varios niveles de granulidad. Pueden descomponerse los
artículos de la configuración en los componentes de la configuración
y unidades de la configuración. Sólo el término “el artículo de la
configuración” se usa Por consiguiente en esta área del proceso, en
estas prácticas, “el artículo de la configuración” puede interpretarse
como “el componente de la configuración” o “la unidad de la
configuración” como apropiado. (Vea la definición de “el artículo de
la configuración” en el glosario.)
180
Las líneas de fondo mantienen una base estable de la evolución
continuada de los artículos de la configuración. Se agregan las
líneas de fondo al sistema de dirección de configuración como ellos
se desarrolla. Se controlan cambios a las líneas de fondo y el
descargo de productos de trabajo construidos del sistema de
dirección de configuración sistemáticamente además supervisa el
mando de la configuración, dirección de cambio, y configuración que
intervienen funciones de dirección de la configuración.
181
Esta área del proceso no sólo aplica a la dirección de la
configuración en los proyectos sino también a la dirección de la
configuración de productos de trabajo orgánicos como las normas,
procedimientos, y re usar las bibliotecas.
La dirección de la configuración se enfoca en el mando riguroso de

los aspectos directivos y técnicos de productos de trabajo, incluso el
producto entregado o servicio.
Esta área del proceso cubre las prácticas por realizar la función de
dirección de configuración y es aplicable a todos los productos de
trabajo que se ponen bajo la dirección de la configuración.
Refiérase al Proyecto que Supervisa y Controle el área del proceso

para más información sobre supervisar el proyecto contra el plan y
la acción correctivo gerente al cierre.
Refiérase al Proyecto Planificación proceso área para más

información sobre los planes en vías de desarrollo y estructuras de
avería de trabajo que pueden ser útil para determinar los artículos
de la configuración.

SG 1 Establezca las Líneas de fondo
SP 1.1 Identifique los Artículos de la Configuración
SP 1.2 Establezca un Sistema de Dirección de Configuración
SP 1.3 Cree o Suelte las Líneas de fondo
SG 2 El tema y Cambios del Mando
SP 2.1 Las Demandas de Cambio de tema
SP 2.2 Controle los Artículos de la Configuración
SG 3 Establezca la Integridad
SP 3.1 Establezca los Archivos de Dirección de Configuración
SP 3.2 Realice las Auditorías de la Configuración
Las Prácticas específicas por la Meta
SG 1 Establecer las Líneas de fondo
Se establecen líneas de fondo de productos de trabajo

identificados.
Las prácticas específicas para establecer las líneas de fondo

son cubiertas por esta meta específica. Las prácticas
específicas bajo el Tema y el Mando Cambia la meta específica
sirve mantener las líneas de fondo. Las prácticas específicas
182
del Establezca la Integridad el documento de la meta
específico e intervenga la integridad de las líneas de fondo.
SP 1.1 Identifique los Artículos de la Configuración
Identifique los artículos de la configuración, componentes, y

los productos de trabajo relacionados ser puesto bajo la
dirección de la configuración.
La identificación de la configuración es la selección, creación,

y especificación de lo siguiente:
• Los productos entregaron al cliente.
• Los productos de trabajo interiores designados.
• Los productos adquiridos.
• Las herramientas y otros recursos importantes del

ambiente de trabajo del proyecto.
• Otros artículos usados creando y describiendo éstos

trabajan los Artículos de los productos bajo. la dirección
de la configuración incluye especificaciones de
requisitos y documentos de la interfaz.
Los artículos bajo la dirección de la configuración incluyen

especificaciones de requisitos y documentos de la interfaz.
También pueden ser incluidos otros documentos que sirven
identificar la configuración del producto o reparar, como los
resultados de la prueba.
Un “el artículo de la configuración” es una entidad designada

para dirección de la configuración que puede consistir en
productos de trabajo relacionados múltiples que forman una
línea de fondo. Esta agrupación lógica proporciona facilidad de
identificación y controló el acceso. La selección de productos
de trabajo para la dirección de la configuración debe ser
basada en criterio establecido durante planear.
1. Los artículos de la configuración identificados.
Sub prácticas
1. Los artículos de la configuración selectos y productos

de trabajo que los componen basado en el criterio
documentado.
183
El criterio del ejemplo por seleccionar los artículos de la
configuración al trabajo-producto apropiado nivela
incluya a lo siguiente:
 Productos de trabajo que pueden usarse por dos

o más grupos.
 Productos de trabajo que se espera que cambie

con el tiempo o debido a errores o cambios en los
requisitos.
 Productos de trabajo que son dependiente en

nosotros (es decir, un cambio en uno asigna un
cambio en los otros).
 Los productos de trabajo crítico para proyectar el

éxito.
184
Los ejemplos de productos de trabajo que pueden ser
parte de un artículo de la configuración incluyen a lo
siguiente:
• Procese las descripciones.
• Los requisitos.
• El plan.
• Los planes de la prueba y procedimientos.
• Los resultados de la prueba.
• Las descripciones de la interfaz.
• Los dibujos.
• El código de la fuente.
• Las herramientas (por ejemplo, recopiladores).
2. Asigne los únicos identificadores a los artículos de la

configuración.
3. Especifique las características importantes de cada

artículo de la configuración.
Las características del ejemplo de artículos de la

configuración incluyen autor, documento o tipo del
archivo, mientras programando el idioma para los
archivos de código de software, y el propósito los
saques de artículo de configuración.
4. Especifica cuando cada artículo de la configuración se

pone bajo la dirección de la configuración.
El criterio del ejemplo por determinar cuándo poner los

productos de trabajo bajo la dirección de la
configuración incluye a lo siguiente:
• La fase del ciclo de vida del proyecto.
• Cuando el producto de trabajo está listo para la

prueba.
• El grado de mando deseó en el producto de trabajo.
• El costo y limitaciones del horario.
• Los requisitos del Interesado.
5. Identifique al dueño responsable para cada artículo de

la configuración.
6. Especifique las relaciones entre los artículos de la

configuración.
185
Incorporando los tipos de relaciones (por ejemplo,
padre-niño, dependencia) eso existe entre los artículos
de la configuración en la estructura de dirección de
configuración (por ejemplo, base de datos de dirección
de configuración) ayuda manejando los efectos e
impactos de cambios.
SP 1.2 Establezca un Sistema de Dirección de Configuración
Establezca y mantenga una dirección de la configuración y

sistema de dirección de cambio para controlar los productos
de trabajo.
Un sistema de dirección de configuración incluye los medios

de comunicación del almacenamiento, procedimientos, y
herramientas por acceder el sistema. Un sistema de dirección
de configuración puede consistir en subsistemas múltiples con
aplicaciones diferentes que son apropiados para cada
ambiente de dirección de configuración.
En algunos dominios de servicio, CM se enfoca en las

versiones del documento y mando de cambio.
Un sistema de dirección de cambio incluye los medios de

comunicación del almacenamiento, procedimientos, y
herramientas por grabar y acceder las demandas de cambio.
1. El sistema de dirección de configuración con los

2. Los configuración dirección sistema acceso mando

procedimientos.
3. La base de datos de demanda de cambio.
Sub prácticas
1. Establezca un mecanismo para manejar niveles múltiples

de mando.
El nivel de mando se selecciona basado típicamente en los

objetivos del proyecto, riesgo, y recursos. Estos pueden
variar el ciclo de vida, el tipo de sistema bajo el desarrollo,
y los requisitos específicos.
El ejemplo nivela de mando incluya a lo siguiente:
• Desenfrenado: Cualquiera puede hacer los cambios.
• El trabajo-en-progreso: Los autores controlan los

cambios.
186
• Lanzado: Una autoridad designada autoriza y
controla que se notifican cambios y los interesados
pertinentes cuando los cambios son hecho.
Los niveles de mando pueden ir de mando informal que

simplemente rastrea los cambios hechos cuando están
desarrollándose los artículos de la configuración a mando,
que usa líneas de fondo, que sólo pueden cambiarse parte
de un proceso de dirección de configuración formal.
2. Proporcione el mando de acceso para asegurar el

acceso autorizado al sistema de dirección de configuración.
3. La tienda y recupera los artículos de la configuración en un

sistema de dirección de configuración.
4. La porción y transfiere los artículos de la configuración

entre los niveles del mando en el sistema de dirección de
configuración.
5. Recupera versiones archivadas de artículos de la

configuración.
6. Guarde, ponga al día, y recupere los archivos de

configuración.
187
7. Cree que la dirección de la configuración informa del
sistema de dirección de configuración.
8. Conserve los volúmenes del sistema de dirección de

configuración.
Los ejemplos de funciones de la preservación del sistema

de dirección de configuración incluyen a lo siguiente:
• El apoyo y restauración de archivos de dirección de

configuración
• El archivo de archivos de dirección de configuración
• La recuperación de los errores de dirección de

configuración
9. Revise la estructura de dirección de configuración como

necesario.
SP 1.3 Cree o Suelte las Líneas de fondo
Cree o suelte las líneas de fondo para el uso interior y para

la entrega al cliente.
Una línea de fondo es un juego de productos de trabajo que se

han repasado formalmente y se han aprobado, que después
de esto sirve como la base para desarrollo extenso o entrega,
y eso sólo puede cambiarse a través de los procedimientos de
mando de cambio. Una línea de fondo representa la
asignación de un identificador a un artículo de la configuración
o una colección de artículos de la configuración y las
entidades asociadas.
Como un producto o el servicio evoluciona, pueden usarse las

líneas de fondo múltiples para controlar el desarrollo y
probando.
Los ejemplos de tipos de líneas de fondo incluyen a lo

siguiente:
• Los requisitos del interesado
• Los riesgos identificados
• El servicio actual nivela y uso del recurso
• El plan operacional
• Los horarios
1. Las líneas de fondo
2. La descripción de líneas de fondo
Sub prácticas
188
1. Obtenga la autorización de la tabla de mando de
configuración (CCB) antes de crear o soltar líneas de
fondo de artículos de la configuración.
2. Cree o sólo suelte las líneas de fondo de los artículos de

la configuración en el sistema de dirección de
configuración.
189
3. Documente el juego de artículos de la configuración que
se contienen en una línea de fondo.
4. Haga el juego actual de líneas de fondo prontamente

disponible.
SG 2 Tema y Cambios del Mando
Se rastrean cambios a los productos de trabajo bajo la

dirección de la configuración y se controlan.
Las prácticas específicas bajo esta meta específica sirven

mantener las líneas de fondo después de que ellos se
establecen por las prácticas específicas bajo el Establezca las
Líneas de fondo la meta específica.
SP 2.1 Las Demandas de Cambio de tema
Las demandas de cambio de tema para los artículos de la

configuración.
Las demandas de cambio no sólo se dirigen nuevo o

cambiaron los requisitos pero también los fracasos y defectos
en los productos de trabajo.
Se analizan las demandas de cambio para determinar el

impacto que el cambio llevará puesto el producto de trabajo,
productos de trabajo relacionados, el presupuesto, y el
horario.
1. Las demandas de cambio
Sub prácticas
1. Iniciado y demandas de cambio de registro en la base de

datos de demanda de cambio.
2. Analice el impacto de cambios y apuros propuesto en las

demandas de cambio.
Se evalúan los cambios a través de actividades que

aseguran que ellos son consistentes con todo técnico y
requisitos del proyecto.
Se evalúan los cambios para su impacto más allá de

proyecto inmediato o requisitos del contrato. Los cambios
a un artículo usado en los productos múltiples pueden
resolverse un problema inmediato mientras causando un
problema en otras aplicaciones.
Se evalúan los cambios para su impacto en los planes del

descargo.
3. Categorice y priorice las demandas de cambio.
Se identifican las demandas de la emergencia y se

refirieron a una autoridad de la emergencia si apropiado.
190
Se asignan los cambios a las líneas de fondo futuras.
191
4. El cambio de la revisión pide ser dirigida en la próxima
línea de fondo con el interesado pertinente y conseguir su
acuerdo.
Dirija la revisión de demanda de cambio con los

participantes apropiados. Grabe la disposición de cada
demanda de cambio y la razón por la decisión, incluso el
criterio de éxito, un plan de acción breve si apropiado, y
las necesidades se encontraron o unmet por el cambio.
Realice las acciones requeridas en la disposición y
resultados del informe a los interesados pertinentes.
5. Rastree el estado de demandas de cambio al cierre.
Deben ocuparse de demandas de cambio traídas en el

sistema de una manera eficaz y oportuna. Una vez una
demanda de cambio se ha procesado, es crítico cerrar la
demanda con la acción aceptado apropiada en cuanto sea
práctico. Las acciones dejaron el resultado abierto en más
grande que el estado necesario lista que a su vez resulta
en los costos agregados y confusión.
SP 2.2 Controle los Artículos de la Configuración
Los cambios del mando a los artículos de la

configuración.
El mando se mantiene encima de la configuración de la línea

de fondo de producto de trabajo. Este mando incluye
rastreando la configuración de cada artículo de la
configuración, mientras aprobando una nueva configuración si
necesario, y poniendo al día la línea de fondo.
1. La historia de la revisión de artículos de la configuración
2. Los archivos de líneas de fondo
Sub prácticas
1. Los cambios del mando a los artículos de la configuración

a lo largo de la vida del producto o servicio.
2. Obtenga la autorización apropiada antes de los artículos

de la configuración cambiados se entra en el sistema de
dirección de configuración.
Por ejemplo, la autorización puede venir del CCB, el

gerente del proyecto, o el cliente.
3. Regístrese y compruebe los artículos de la configuración

en el sistema de dirección de configuración para la
incorporación de cambios de una manera que mantiene la
exactitud e integridad de artículos de la configuración.
Los ejemplos de registro y pasos de la caja incluyen a lo

siguiente:
192
• Confirmando que las revisiones son autorizadas
• Poniendo al día los artículos de la configuración
• Archivando la línea de fondo reemplazada y

recuperando la nueva línea de fondo.
193
4. Realice las revisiones para asegurar que los cambios no
han causado los efectos imprevistos en las líneas de fondo
(por ejemplo, asegure ese cambio no ha compuesto la
seguridad o seguridad del sistema).
5. Los cambios del registro a los artículos de la configuración

y razones para los cambios apropiados.
Si un cambio propuesto al producto de trabajo se acepta,

un horario se identifica por incorporar el cambio en el
producto de trabajo y otras áreas afectado.
Pueden entallarse los mecanismos de mando de

configuración a las categorías de cambios. Por ejemplo, las
consideraciones de la aprobación podrían ser menos
severas para cambios del componente que no afectan
otros componentes.
Se sueltan los artículos de la configuración cambiados

después de la revisión y aprobación de cambios de la
configuración. Los cambios no son oficiales hasta que ellos
se suelten.
SG 3 Establecer la Integridad
La integridad de líneas de fondo se establece y se

mantiene.
La integridad de líneas de fondo, estableció por procesos

asociados con el Establezca las Líneas de fondo la meta
específica, y mantuvo por procesos asociados con el Tema y el
Mando Cambia la meta específica, se dirige por las prácticas
específicas bajo esta meta específica.
SP 3.1 Establezca los Archivos de Dirección de Configuración
Establezca y mantenga archivos que describen los

artículos de la configuración.
1. La historia de la revisión de artículos de la configuración
2. El log de cambio
3. Los archivos de demanda de cambio
4. El estado de artículos de la configuración
5. Las diferencias entre las líneas de fondo
Sub practicas
1. Grabe las acciones de dirección de configuración en el

detalle suficiente que para que el volumen y estado de
cada artículo de la configuración se puedan recuperar con
las versiones conocidas y anteriores.
194
2. Asegure esos interesados pertinentes tienen el acceso y
conocimiento del estado de la configuración de artículos
de la configuración.
195
Los ejemplos de actividades por comunicar el estado de la
configuración incluyen a lo siguiente:
• Los permisos de acceso proporcionando a los

usuarios finales autorizados.
• Las copias básicas haciendo prontamente disponible

a los usuarios finales autorizados.
3. Especifique la última versión de líneas de fondo.
4. Identifique la versión de artículos de la configuración que

constituyen una línea de fondo particular.
5. Describa las diferencias entre las líneas de fondo

sucesivas.
6. Revise el estado e historia (es decir, cambios y otras

acciones) de cada artículo de la configuración como
necesario.
SP 3.2 Realizar las Auditorías de la Configuración
Realice que la configuración interviene para mantener

la integridad de líneas de fondo de la configuración.
Las auditorías de la configuración confirman que las líneas de

fondo resultantes y documentación conforman a una norma
especificada o requisito.
El artículo de la configuración relacionó que los archivos

pueden existir en bases de datos múltiples o sistemas de
dirección de configuración. Las auditorías de la configuración
deben extenderse a estas otras bases de datos como
apropiado asegurar la exactitud, consistencia, e integridad de
información de artículo de configuración en los tales casos.
(Vea la definición de “la auditoría de la configuración” en el
glosario.)
Los ejemplos de tipos de la auditoría incluyen a lo siguiente:
• La configuración funcional interviene (FCA): las

Auditorías dirigieron para verificar que el cuando las
características funcionales de un artículo de la
configuración han logrado los requisitos especificados en
su documentación básica funcional y que el operacional y
la documentación de apoyo está completa y satisfactoria.
• La configuración física interviene (PCA): las Auditorías

dirigieron para verificar que el artículo de la configuración
como-construido conforma a la documentación técnica que
lo define.
• Las auditorías de dirección de configuración: Auditorías

dirigidas para confirmar archivos de dirección, de
configuración y artículos que esten completas,
consistentes, y exactas.

196
1. Los resultados de auditoría de configuración
2. Los artículos de acción
Sub practicas
1. Evalúe la integridad de líneas de fondo.
2. Confirme esa dirección de la configuración graba

correctamente identifique los artículos de la configuración.
3. Repase la estructura e integridad de artículos en el sistema

de dirección de configuración.
4. Confirme la integridad y exactitud de artículos en el

sistema de dirección de configuración. La integridad y
exactitud del volumen del sistema de dirección de
configuración son basado en los requisitos como fueron
declarado en el plan y la disposición de demandas de
cambio aceptado.
5. Confirme la complacencia con las normas de dirección de

configuración aplicables y procedimientos.
6. Rastree los artículos de acción de la auditoría al cierre.
197
ANÁLISIS DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN
Un área del proceso de Apoyo en el nivel de madurez 3
Propósito
El propósito de Análisis de Decisiones y Resolución (DAR) es analizar la

posibles decisiones usando un proceso de evaluación formal que evalúa
las alternativas identificadas en contra de los criterios establecidos.
Notas introductorias.
El proceso de análisis de decisiones y resolución implica el

establecimiento de directrices para determinar qué asuntos deberían ser
sujetos a un proceso de evaluación formal y su aplicación a estos asuntos.
Un proceso de evaluación formal es un enfoque estructurado a la

evaluación de soluciones alternativas contra criterios establecidos para
determinar una solución recomendada.
Un proceso de evaluación formal implica las siguientes acciones:
• Establecer los criterios para evaluar las alternativas.
• Identificación de soluciones alternativas.
• Selección de métodos para evaluar las alternativas.
• Evaluación de soluciones alternativas utilizando los criterios y los

métodos establecidos.
• Seleccionar soluciones recomendadas de alternativas basadas en

criterios de evaluación.
En lugar de utilizar cada vez la frase "soluciones alternativas para abordar
los asuntos", en esta área de proceso, una de las dos frases más cortas
que se utilizan son: “Soluciones alternativas" o "alternativas".
198
Un proceso de evaluación formal reduce la naturaleza subjetiva de una
decisión y proporciona una probabilidad más alta de seleccionar una
solución que satisfaga múltiples demandas de interesados relevantes.
Mientras la aplicación principal de esta área de proceso es la técnica de
intereses, los procesos de evaluación formal pueden ser aplicados a
muchos temas no técnicos, sobre todo cuando un proyecto se está
planificando.
Cuestiones que tienen soluciones alternativas múltiples y criterios de
evaluación se prestan a un proceso de evaluación formal.
Los ejemplos típicos de los procesos formales de evaluación son

los siguientes:
• Estudios comerciales de los equipos o software.
• Comparaciones
Durante de las
la planificación, loscapacidades de servicio
asuntos específicos potencial un
que requieren para
proceso
de evaluación formal son identificados. Entre los problemas típicos se
incluyen la selección entre lo arquitectónico o las alternativas de diseño,
el empleo de lo reutilizable o componentes comerciales disponible
(COTS), la selección de proveedor, entornos de apoyo de ingeniería o de
herramientas asociadas, los entornos de prueba, las alternativas de
suministro y logística y la producción. Un proceso de evaluación formal
también puede ser usado para dirigir una decisión de hacer o comprar, el
desarrollo de la fabricación de los procesos, la selección de los lugares de
distribución, y otras decisiones.
Las directrices se crean para decidir cuándo utilizar los procesos de
evaluación formal para dirigir problemas imprevistos. A menudo sugieren
el uso de los procesos formales de evaluación cuando los problemas
están relacionados con el medio de los riesgos de alto impacto, o cuando
afectan a la capacidad de alcanzar los objetivos del proyecto.
Los procesos de evaluación formal pueden variar en formalidad, el tipo de
criterios, y métodos empleados. Las decisiones menos formales pueden
ser analizadas en unas pocas horas, emplear pocos criterios (por ejemplo,
la eficacia, coste de la implementación), y el resultado del informe
abarcará una o dos páginas. Las decisiones más formales podrán exigir
planes separados, meses de esfuerzo, reuniones para elaborar y aprobar
criterios, simulaciones, prototipos, pruebas piloto, y una extensa
documentación.
Tanto los criterios numéricos como los no numéricos pueden ser usados
en un proceso de evaluación formal. Los criterios numéricos usan pesos
para reflejar la importancia relativa de los criterios. Los criterios no
numéricos usan una escala de clasificación subjetiva (por ejemplo, alto,
medio, bajo). Las decisiones más formales pueden requerir un completo
estudio de negociación.
Un proceso de evaluación formal identifica y evalúa soluciones
alternativas. La selección eventual de una solución puede implicar las
actividades iterativas de identificación y evaluación. Algunas partes de las
alternativas identificadas pueden ser combinadas, las nuevas tecnologías
pueden cambiar las alternativas, y la situación comercial de los
proveedores pueden cambiar durante la el período de evaluación.
Una alternativa recomendada es acompañada por la documentación de
métodos seleccionados, criterios, alternativas, y la justificación de la
recomendación. La documentación es distribuida a los interesados
199
relevantes; esto proporciona un registro del proceso de evaluación formal
y la exposición razonada, que es útil a otros proyectos que encuentran un
problema similar.
Si bien algunas de las decisiones tomadas durante la vida útil del
proyecto implican el empleo de un proceso de evaluación formal, las otras
no hacen. Como se mencionó antes, las directrices deberían ser
establecidas para determinar qué problemas deben ser objeto de un
proceso de evaluación formal.
ÁREAS RELACIONADAS AL PROCESO
Consulte al Área del proceso de Gestión de proyecto Integrado para

obtener más información sobre el establecimiento del proceso definido
del proyecto. El proceso definido del proyecto incluye un proceso formal
de evaluación para cada tema seleccionado, e incorpora el empleo de
directrices para aplicar un proceso de evaluación formal a temas
imprevistos.
Consulte el Área del proceso de Gestión de riesgos para obtener más

información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.
El Objetivo Específico y el Resumen de Práctica
SG 1. Evaluar las alternativas.

SP 1.1. Establecer directrices para el Análisis de Decisiones
SP 1.2. Establecer los criterios de evaluación
SP 1.3. Identificar soluciones alternativas
SP 1.4. Seleccionar los métodos de evaluación
SP 1.5. Evaluar las alternativas
SP 1.6. Seleccionar soluciones
PRÁCTICAS ESPECÍFICAS POR OBJETIVO
SG 1. Evaluar las alternativas.
Las decisiones están basadas en una evaluación de

alternativas que usan criterios establecidos.
Los asuntos que requieren un proceso de evaluación formal pueden ser
identificados en cualquier momento. El objetivo debe ser identificar los
problemas tan pronto como sea posible para maximizar el tiempo
disponible para resolverlos.
200
SP 1.1. Establecer directrices para el Análisis de
Decisiones
Establezca y mantenga directrices para determinar qué temas

están sujetos a un proceso de evaluación formal.
No toda decisión es bastante significativa como para requerir un
proceso de evaluación formal. La elección entre lo trivial y lo
verdaderamente importante es confusa sin una orientación explícita. Si
una decisión es significativa o no depende del proyecto y las
circunstancias y es determinada por directrices establecidas.
Las directrices típicas para determinar cuándo se requiere un

proceso formal de evaluación incluyen lo siguiente:
• La decisión está directamente relacionada con los temas
que son de mediano o alto riesgo de impacto.
• La decisión está relacionada a la evolución de los productos

de trabajo en gestión de configuración.
• La decisión podría causar retrasos en el programa durante

un determinado porcentaje o cantidad de tiempo.
• La decisión afecta a la capacidad del proyecto para alcanzar

sus objetivos.
Consulte el área de proceso de Gestión de riesgos para obtener más

información acerca de evaluar, clasificar y priorizar los riesgos.
Los ejemplos de cuándo utilizar un proceso de evaluación formal

son los siguientes:
• Selección de los elementos a incluir en las descripciones de
• Selección, terminación, o la renovación de los proveedores
de Selección de capacitación para el personal de proyectos.
• Selección de un enfoque para el apoyo en curso (por
ejemplo, la recuperación de desastres, los niveles de servicio)
Productos de Trabajo Típicos
1. Directrices para el momento de aplicar un proceso de
evaluación formal.
Subprácticas
1. Establecer las directrices para cuando se utilice un proceso de
evaluación formal.
2. Incorporar el uso de directrices en el proceso definido como
apropiado.
201
Consulte al Área del proceso de Gestión de proyecto Integrado para
obtener más información acerca del establecimiento del proceso
definido del proyecto.
SP 1.2. Establecer los criterios de evaluación
Establecer y mantener los criterios para la evaluación de

alternativas, y
la clasificación relativa de estos criterios.
Los criterios de evaluación sirven de base para la evaluación de
soluciones alternativas.
Los criterios son clasificados de modo que los criterios clasificados más
altos ejerzan la mayor parte de influencia sobre la evaluación.
Esta área de proceso se hace referencia a muchas otras áreas de
proceso en el modelo, y hay muchos contextos en los que un proceso
de evaluación formal puede ser utilizado. Por lo tanto, en algunas
situaciones es posible que los criterios ya hayan sido definidos como
parte de otro proceso. Esta práctica específica no sugiere que se lleve
a cabo un segundo desarrollo de criterios.
Documente los criterios de evaluación para minimizar la posibilidad
que las decisiones serán adivinadas segundas o que la razón de tomar
la decisión será olvidada. Las decisiones basadas en los criterios que
son explícitamente definidos y establecidos en eliminar los obstáculos
de cada compra de los interesados.
1. Criterios de evaluación documentados.
2. Clasificación de los criterios de importancia.
Subprácticas
1. Definir los criterios para la evaluación de soluciones
alternativas.
Los criterios deben ser trazables a los requisitos, los escenarios, los
supuestos casos de negocio, los objetivos de negocio, o de otras
fuentes documentadas.
Los tipos de criterios a considerar son los siguientes:

• Limitaciones de la tecnología.
• El impacto ambiental.
• Riesgos.
• Total de la propiedad y los costes del ciclo de vida.
2. Definir el alcance y la escala para la clasificación de los criterios de
evaluación.
Las escalas de importancia relativa de los criterios de evaluación se
pueden establecer con valores no numéricos o con fórmulas que
relacionan el parámetro de evaluación a un peso numérico.
3. Clasificación de los criterios.
202
Los criterios se clasifican según el rango definido y la escala para
reflejar las necesidades, objetivos y prioridades de los interesados.
4. Evaluar los criterios y su importancia relativa.
5. Evolucionar los criterios de evaluación para mejorar su validez.
6. El documento de la justificación de la elección y el rechazo de la
evaluación de criterios.
La documentación de los criterios de selección y su razón de ser
pueden ser necesarias para justificar las soluciones o para las
futuras referencias y uso.
SP 1.3. Identificar soluciones alternativas
Identificar las soluciones alternativas para abordar los

problemas.
Una gama más amplia de alternativas pueden aflorar mediante la
solicitud de muchos interesados como sea posible para la entrada. La
entrada de los interesados con diversas habilidades y formación
pueden ayudar a los equipos a identificar y abordar supuestos,
limitaciones y prejuicios. Las sesiones de lluvia de ideas pueden
fomentar alternativas innovadoras a través de la interacción rápida y la
retroalimentación.
Las soluciones de candidato suficientes no pueden ser proporcionadas

para el análisis. Como los beneficios de análisis, otras alternativas
deberían ser añadidas a la lista de soluciones de candidato potenciales.
La generación y la consideración de múltiples alternativas tempranas
en un análisis de decisión y el proceso de resolución aumentan la
probabilidad de que será tomada una decisión aceptable y de que las
consecuencias de la decisión serán entendidas.

1. Identificar las alternativas.
Subprácticas
1. Realizar una búsqueda de la literatura.
Una búsqueda de la literatura puede descubrir lo que otros han

hecho, tanto dentro como fuera de la organización. Esta búsqueda
puede proporcionar una comprensión más profunda del problema,
las alternativas a considerar, los obstáculos a la aplicación,
estudios del comercio de existencia, y las lecciones aprendidas de
las decisiones similares.
2. Identificar alternativas para su consideración, además de las

que pueden contar con el tema.
Los criterios de evaluación son un punto de partida eficaz para

identificar alternativas.
203
Los criterios de evaluación identifican las prioridades de los
interesados y la importancia de los problemas técnico, logístico, u
otros desafíos.
La combinación de los atributos claves de las alternativas

existentes puede generar alternativas adicionales y a veces más
fuertes.
Solicitar las alternativas de los interesados. Las sesiones de

reflexión, entrevistas, y grupos de trabajo pueden ser utilizados con
eficacia para decubrir alternativas.
3. Documentar las alternativas propuestas.
SP 1.4. Seleccionar los métodos de evaluación
Seleccionar los métodos de evaluación.

Los métodos de evaluación de soluciones alternativas a los criterios
establecidos pueden variar a partir de simulaciones con el empleo de
modelos probabilísticos y la teoría de la decisión. Estos métodos deben
ser cuidadosamente seleccionados. El nivel de detalle de un método
debería ser proporcional con el coste, el programa, resultados, e
impactos de riesgo.
Mientras que muchos problemas pueden requerir sólo un método de
evaluación, algunos problemas pueden requerir múltiples métodos. Por
ejemplo, las simulaciones pueden aumentar un estudio comercial para
determinar alternativas de diseño que mejor se ajuste a un criterio
determinado.
1. Seleccionar los métodos de evaluación.
Subprácticas
1. Seleccione métodos basados en el propósito para analizar una
decisión y la disponibilidad de la información utilizada para apoyar el
método.
Por ejemplo, los métodos utilizados para evaluar una
solución cuando los requisitos están débilmente definidos
pueden ser diferentes de los métodos utilizados cuando los
requisitos están bien definidos.
Los métodos típicos de evaluación incluyen lo siguiente:
• Modelado y simulación.
• Estudios de la Ingeniería.
• Estudios de la fabricación.
• Estudios de costos.
• Estudios de oportunidad de negocios.
• Encuestas.
• Las extrapolaciones basadas en la experiencia de campo y
prototipos.
• Revisión de usuario y el comentario.
204
• Pruebas.
• El juicio proporcionado por un experto o grupo de expertos (por
ejemplo, Método Delphi).
2. Seleccionar métodos de evaluación basados en su capacidad de
enfocarse en las cuestiones que están al alcance de la mano sin ser
excesivamente influenciados por cuestiones secundarias.
Los resultados de las simulaciones pueden estar sesgados por
actividades arbitrarias en la solución que no están directamente
relacionadas con las cuestiones al alcance de la mano.
3. Determinar las medidas necesarias para apoyar el método de
evaluación.
Considerar el impacto sobre el coste, el programa (calendario), los
resultados y riesgos.
SP 1.5. Evaluar las alternativas
Evaluar las soluciones alternativas que usan criterios y

métodos establecidos.
La evaluación de soluciones alternativas implica el análisis, la
discusión, y la revisión. Los ciclos iterativos de análisis son a veces
necesarios.
El apoyo a los análisis, experimentación, creación de prototipos,
pruebas piloto, o simulaciones pueden ser necesarias para justificar la
puntuación y las conclusiones.
A menudo, la importancia relativa de los criterios es imprecisa y el
efecto total sobre una solución no es evidente hasta que el análisis sea
realizado. En casos donde las puntuaciones resultantes se diferencian
por cantidades relativamente pequeñas, la mejor selección entre las
soluciones alternativas no puede ser clara. Los desafíos a los criterios e
hipótesis deben ser alentadas.
1. Resultados de la evaluación.
Subprácticas
1. Evaluar las propuestas de soluciones alternativas que usan los
criterios de evaluación establecidos y métodos seleccionados.
2. Evaluar los supuestos relacionados con los criterios de evaluación y
las pruebas que apoyan las hipótesis.
3. Evaluar si la incertidumbre en los valores para soluciones
alternativas afecta a la evaluación y la dirección de estas
incertidumbres, como apropiado.
Por ejemplo, si la puntuación puede variar entre dos valores, ¿La
diferencia es bastante significativa como para hacer una diferencia
en el conjunto de la solución final? ¿Representa la variación en la
puntuación un riesgo de impacto alto? Para dirigir estas
205
preocupaciones, las simulaciones pueden ser controladas, otros
estudios se pueden realizar, o los criterios de evaluación pueden
ser modificados, entre otras cosas.
4. Realizar simulaciones, modelos, prototipos, y pilotos en caso de ser
necesario para ejercer los criterios de evaluación, métodos, y
Los criterios no probados, su importancia relativa, y los datos de
apoyo o funciones pueden causar a la validez de soluciones para
ser interrogadas. Los criterios y sus prioridades relativas y escalas
se pueden probar con el juicio contra un conjunto de alternativas.
Estos ensayos de juicio de un grupo escogido de criterios tienen la
evaluación del impacto acumulativo de criterios en una solución. Si
los ensayos revelan problemas, los diferentes criterios o
alternativas podrían considerarse para evitar tendencias.
5. Considerar nuevas soluciones alternativas, criterios, o métodos si
las alternativas propuestas no se prueban bien; repetir las
evaluaciones hasta que las alternativas realmente prueben bien.
6. Documentar los resultados de la evaluación.
Documente la justificación para la adición de nuevas alternativas o
métodos y los cambios en los criterios, así como los resultados de
las evaluaciones intermedias.
SP 1.6. Seleccionar soluciones
Seleccione las soluciones alternativas basadas en criterios de

evaluación.
El seleccionar soluciones implica sopesar los resultados de la
evaluación de alternativas. Los riesgos asociados con la
implementación de soluciones deben ser evaluados.
1. Las soluciones recomendadas para abordar los asuntos
importantes.
Subprácticas
1. Evaluar los riesgos asociados con la realización de la solución
recomendada.
Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para obtener
más información sobre identificar, analizar y mitigar los riesgos.
Las decisiones a menudo deben ser tomadas con información
incompleta. Puede haber riesgo sustancial asociado con la decisión
debido a que tienen la información incompleta.
Cuando se deben tomar decisiones según un programa
(cronograma) específico, el tiempo y los recursos pueden no estar
disponibles para reunir información completa. Por consiguiente, las
decisiones arriesgadas tomadas con la información incompleta
pueden requerir un nuevo análisis más tarde.
Los riesgos identificados deberían ser supervisados.
206
2. Documentar los resultados y la justificación de la solución
recomendada.
Es importante registrar tanto por qué una solución es seleccionada
como por qué otra solución fue rechazada.
GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS

Un área del proceso de Gestión de proyecto en Nivel de Madurez 3
Propósito
El propósito de la Gestión Integrada de proyecto (IPM, en inglés

Integrated Project Management) es de establecer y gestionar el proyecto
y la participación de los interesados de acuerdo con un proceso integrado
y definido que es adaptado a un conjunto de la organización de procesos
estándar.
Notas introductorias.
El término " proyecto" se refiere a un grupo de personas y los recursos

comprometidos a la planificación, la supervisión, y la ejecución de
procesos definidos en un esfuerzo compartido para alcanzar un conjunto
de objetivos derivados de las metas del negocio (actual o futuro) y
clientes. Obteniendo el valor para el negocio de las prácticas en esto y en
las áreas de procesos relacionados requieren, en parte, la correcta
identificación de los esfuerzos que son "proyectos".
207
Ver las notas introductorias del área del proceso de Planificación del
Proyecto para obtener más información sobre el uso del término
"proyecto" y la aplicabilidad de las prácticas específicas que emplea este
término.
La Gestión Integrada de Proyectos incluye las actividades siguientes:
• Establecer el proceso definido del proyecto en el inicio del proyecto,

adaptando un conjunto de la organización de los procesos estándar.
• Gestión del proyecto utilizando el proceso definido del proyecto.
• Establecer el ambiente de trabajo para el proyecto basado en las

normas del ambiente de trabajo de la organización.
• El establecimiento de los equipos integrados que tienen la tarea de
lograr los objetivos del proyecto.
• Utilizar y contribuir al proceso de la organización de activos.

• El permiso de las preocupaciones de los interesados relevantes para
ser identificado, considerado, y, cuando proceda, dirigirlo durante el
proyecto.
• Garantizar que los interesados relevantes realizan sus tareas de

manera coordinada y oportuna (1) para hacer frente a los requisitos
del proyecto, planes, objetivos, problemas y riesgos, (2) para cumplir
con sus compromisos, y (3) para identificar, rastrear y resolver los
problemas de coordinación.
El proceso integrado y definido que se adapta del conjunto de la
organización de los procesos estándar se denomina proceso definido
del proyecto.
La gestión del esfuerzo del proyecto, el coste, plazos, la dotación de
personal, los riesgos y otros factores vinculados a las tareas del
proceso definido del proyecto. La aplicación y gestión del proceso
definido del proyecto son normalmente descritas en el plan del
proyecto. Ciertas actividades pueden ser cubiertas en otros planes
que afectan al proyecto, tales como el plan de garantía de la calidad,
la estrategia de gestión de riesgos, y el plan de gestión de la
configuración.
Dado que el proceso definido para cada proyecto es adaptado a un
conjunto de la organización de los procesos estándar, la variabilidad
entre los proyectos normalmente se reduce y los proyectos pueden
compartir fácilmente los activos de proceso, datos, y lecciones
aprendidas.
Esta área del proceso también se ocupa de la coordinación de
todas las actividades relacionadas con el proyecto, tales como los
siguientes:
• Las actividades de desarrollo (por ejemplo, las necesidades de

desarrollo, diseño, verificación).
• Las actividades de servicios (por ejemplo, entrega, servicio de

ayuda, operaciones, contacto con el cliente).
• Las actividades de adquisición (por ejemplo, solicitud,
supervisión de acuerdo, la transición a operaciones).
• Las actividades de apoyo (por ejemplo, gestión de

208
Las interfaces de trabajo y de las interacciones entre los interesados
internos y externos al proyecto se planifican y gestionan para
asegurar la calidad y la integridad del esfuerzo general. Los
interesados participan como apropiado en la definición de proceso
definido del proyecto y el plan de proyecto. Las revisiones y los
intercambios son regularmente conducidos con interesados para
asegurar que las cuestiones de coordinación reciben la atención
apropiada y cada uno de los involucrados con el proyecto tiene un
adecuado conocimiento de la situación, planes, y actividades. (Véase
la definición de " interesados relevantes " en el glosario.) En la
definición del proceso definido del proyecto, las interfaces formales
son creadas como sean necesarios para asegurar que se produce la
coordinación apropiada y la colaboración.
Esta área de proceso se aplica en cualquier estructura de
organización o de enfoque, incluyendo los proyectos que son
estructurados como organizaciones de línea, organizaciones de la
matriz o equipos integrados. La terminología debe ser interpretada
adecuadamente para la estructura de la organización en el lugar.
ÁREAS RELACIONADAS AL PROCESO
SSD Adicional
Consulte el área del proceso de Desarrollo de Sistema de Servicio

para obtener más información sobre cómo realizar revisiones
paritarias.
Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para obtener más
información cómo especificar las medidas y procedimientos de
análisis.
Consulte el área de proceso de Definición del Procesos
Organizacionales para obtener más información sobre el activo de
proceso de organización y normas del ambiente de trabajo.
Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para
obtener más información sobre la supervisión del proyecto contra el
plan.
Consulte el área de proceso Planificación de Proyecto para obtener
más información sobre el desarrollo de un plan de proyecto y la
planificación de la participación de interesados.
El Objetivo Específico y el Resumen de Práctica
SG 1. Usar el Proceso Definido del Proyecto.

SP 1.1. Establecer el proceso definido del Proyecto.
209
SP 1.2. Usar el activo de proceso de organización para planificar actividades
de proyecto.
SP 1.3. Establecer el Ambiente de Trabajo del Proyecto.
SP 1.4. Integrar planes.
SP 1.5. Administrar el proyecto mediante planes integrados.
SP 1.6. Establecer los equipos integrados.
SP 1.7. Contribuir al activo de proceso de organización.
SG 2. Coordinar y colaborar con los interesados.
SP 2.1. Administrar la participación de los interesados.
SP 2.2. Administrar dependencias.
SP 2.3. Resolver Problemas de Coordinación.
PRÁCTICAS ESPECÍFICAS POR OBJETIVO
SG 1. Usar el Proceso Definido del Proyecto.
El proyecto se realiza mediante un proceso definido adaptado

del conjunto de la organización de los procesos estándar.
El proceso definido del proyecto debe incluir aquellos procesos del
conjunto de la organización de los procesos estándar que dirigen
todos los procesos necesarios para adquirir, desarrollar, mantener, o
entregar el producto.
SP 1.1. Establecer el proceso definido del Proyecto.
Establezca y mantenga el proceso definido del proyecto desde

el inicio del proyecto a través de la vida del proyecto.
El seleccionar soluciones implica sopesar los resultados de la
evaluación de alternativas. Los riesgos asociados con la
implementación de soluciones deben ser evaluados.
Consulte el área de proceso de Definición de Proceso
organizacionales para obtener más información sobre el activo de
proceso de organización.
Consulte el área de proceso de Enfoque del Proceso Organizacional
para obtener más información sobre el despliegue del activo de
proceso de organización y el despliegue de procesos estándar.
El proceso definido del proyecto consiste en definir los procesos que
forman un sistema integrado, coherente para el ciclo de vida del
proyecto.
El proceso definido del proyecto debe satisfacer los requisitos
contractuales del proyecto, las necesidades operativas, las
210
oportunidades y limitaciones. Es diseñado para proporcionar un mejor
ajuste para las necesidades del proyecto.
El proceso definido de un proyecto está basado en los siguientes
factores:
• Los requerimientos de los interesados.

• Compromisos.
• Las necesidades y objetivos del proceso de organización.
• Ajuste de la organización de los procesos estándar y la
adaptación directrices.
• El entorno operativo.
• El entorno empresarial.
• El entorno de la prestación de servicios.
Además, la descripción del proceso definido del proyecto debe estar
basado en los servicios que el proyecto entregará, incluyendo tanto los
servicios estándar que han sido adaptados para el proyecto como los
servicios que son únicos al proyecto.
El establecimiento del proceso definido del proyecto en su inicio ayuda
a garantizar que el personal de proyecto y los interesados implementen
una serie de actividades que de manera eficiente establezcan un
primer conjunto de requisitos y planes para el proyecto Dado que el
proyecto avanza, la descripción del proceso definido del proyecto es
elaborado y revisado para satisfacer mejor las necesidades del
proyecto y las necesidades de proceso de la organización y los
objetivos.
Además, tal como se establece la organización de los procesos de
cambios estándar, el proceso definido del proyecto puede necesitar ser
revisado.
1. El proceso definido del proyecto.
Subprácticas
1. Seleccione un modelo de ciclo de vida de aquellos activos
disponibles de proceso de organización.
Ejemplos de las características del proyecto que podrían afectar a

la selección de los modelos del ciclo de vida son los siguientes:
• Tamaño del proyecto.
• Estrategia del proyecto.
• La experiencia y la familiaridad del personal con la
aplicación del proceso.
• Limitaciones como el nivel de servicio y tiempo de ciclo.
2. Seleccionar los procesos estándar de conjunto de la
organización de los procesos estándar que mejor se adapten a las
necesidades del proyecto.
211
Las organizaciones que definen los servicios estándar que
normalmente se disponen de sistemas de servicios estándar que
permiten la prestación de esos servicios. Cualquier proceso que son
componentes del sistema(s) de referencia de una organización de
servicio estándar son buenos candidatos a considerar al seleccionar
los procesos estándar para un proyecto que prestará servicios.
3. Adaptar un conjunto de la organización de procesos estándar
y otros activos de proceso de organización de acuerdo a la
adaptación de las directrices para producir el proceso definido del
proyecto.
A veces los modelos disponibles del ciclo de vida y los procesos
estándar son inadecuados para satisfacer las necesidades del
proyecto. En tales circunstancias, el proyecto debe obtener la
aprobación de desviarse de lo que la organización requiere. La
renuncia es para este propósito.
4. Usar otros artefactos de la biblioteca de los activos de proceso
de la organización como apropiado.
Otros artefactos pueden incluir los siguientes:

• Lecciones aprendidas de documentos.
• Plantillas.
• Ejemplo de documentos.
• Estimación de modelos.
5. Documentar el proceso definido del proyecto.

El proceso definido del proyecto abarca todo el establecimiento de
servicio y actividades de entrega para el proyecto y sus interfaces
a los interesados relevantes.
Los ejemplos de las actividades del proyecto son los siguientes:

• Planificación de proyectos.
• Seguimiento de los proyectos.
• Gestión de Requerimientos.
• Gestión de proveedores.
• Gestión de incidentes.
• Garantía de calidad.
• Gestión de riesgos.
• El análisis y la resolución de decisiones.
• El desarrollo de sistemas de servicios y apoyo.
6. Realización de revisiones por pares del proceso definido del
proyecto.
SSD Adicional
Consulte el área del proceso de Desarrollo de Sistema de Servicio

para obtener más información sobre cómo realizar revisiones
paritarias.
7. Revisar el proceso definido del proyecto, de ser necesario.
212
SP 1.2 Uso de activos de procesos organizacionales
para planear actividades de proyecto
Use activos de los procesos organizacionales y los

depósitos de medición para la estimación y planificación
de las actividades del proyecto.
Consulte el área de proceso de Definición de Procesos
Organizacionales para mayor información sobre el establecimiento de
activos de procesos organizacionales.
Productos típicos de trabajo
1. Estimaciones del proyecto
2. Planes del proyecto
Subprácticas
1. Utilice las tareas y productos de trabajo de los procesos del proyecto
definido como una base para el cálculo y la planificación de las
actividades del proyecto.
La comprensión de las relaciones entre las tareas y productos de

trabajo de los procesos del proyecto definido y de las funciones a
realizar por los interesados es una base para desarrollar un plan
realista.
2. Usar repositorio de medición de la organización en la estimación de los
parámetros de planificación del proyecto
Esta estimación incluye normalmente lo siguiente:
• Datos históricos adecuados de este proyecto o proyecto

similares.
• Similitudes y diferencias entre el proyecto actual y los proyectos
cuyos datos históricos se utilizarán.
• Datos históricos validados independientemente.

• Razonamiento, hipótesis, y razón usados para seleccionar los
datos históricos.
Ejemplos de parámetros que son considerados para similitudes

y diferencias incluyen lo siguiente:
• Producto de trabajo y atributos de tarea.
• Dominio de aplicación.
• Servicios del sistema y componentes de servicio de
sistemas.
• Ambiente operacional o de envío.
213
Ejemplos de los datos contenidos en el repositorio de medición
de la organización incluyen lo siguiente:
• Tamaño de los productos de trabajo u otros atributos.
• Esfuerzo.
• Costo.
• Calendario (Programa/ horario/ cronograma…etc.).
• Dotación de personal.
• Calidad.
• Tiempo de respuesta.
• Capacidad de servicio.
• Desempeño de los proveedores.
SP 1.3 Establecer el ambiente de trabajo del

proyecto
Establecer y mantener el ambiente de trabajo del proyecto

basado sobre las normas (estándar) del ambiente de trabajo de
la organización.
Un ambiente de trabajo adecuado para un proyecto comprende una
infraestructura de facilidades (instalaciones), herramientas y equipos
que la gente necesita para realizar su trabajo de manera efectiva en
apoyo a los objetivos de las empresas y de los proyectos. El ambiente
de trabajo y sus componentes son mantenidos a un nivel de
rendimiento y fiabilidad indicado por los ambientes estándar de trabajo
organizacionales. Cuando sea necesario, el ambiente de trabajo del
proyecto o algunos de sus componentes pueden ser desarrollados
internamente o adquiridos de fuentes externas.
El ambiente de trabajo del proyecto debe abarcar todos los espacios de

trabajo donde opera el Proyecto. Este entorno de trabajo incluye el
espacio de trabajo que no están bajo el control directo o de propiedad
de la organización (por ejemplo, la entrega de un producto o servicio a
un cliente).
SSD adicional
La verificación y validación del servicio del sistema puede

incluir una evaluación inicial y subsiguiente del ambiente de
trabajo en donde funciona dicho servicio.
SSD adicional
Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistemas de

Servicio para mayor información acerca de la preparación de
verificación y validación.
214
Consulte prácticas de estándares específicos de ambientes de trabajo
establecidos en el área de proceso de Definición de Procesos
Organizacionales para mayor información sobre estándares de
ambientes de trabajo.
1. Equipos y herramientas para el proyecto.
2. Instalación, operación y mantenimiento del ambiente de
trabajo para el proyecto.
3. Encuestas a los usuarios y los resultados.
4. Uso, rendimiento y mantenimiento de registros.
5. Servicios de apoyo para el ambiente de trabajo del proyecto.
Subprácticas
1. Planificar, diseñar e instalar un ambiente de trabajo para el proyecto
Los aspectos críticos del ambiente de trabajo del proyecto son,
como en cualquier otro producto, manejar los requerimientos. La
funcionalidad del ambiente de trabajo y las operaciones son
estudiadas con el mismo rigor como se hace para cualquier otro
proyecto de desarrollo de productos.
Puede ser necesario hacer concesiones entre rendimiento,

costes y riesgos. Lo siguiente son ejemplos de cada uno:
• Consideraciones sobre el rendimiento puede incluir la
comunicación oportuna, la seguridad y facilidad de
mantenimiento.
• Los costos pueden incluir los gastos de capital,
formación, una estructura de apoyo, el desmontaje y la
eliminación de los entornos existentes; y la operación y
mantenimiento del ambiente.
• Los riesgos pueden incluir los flujos de trabajo y las
interrupciones del proyecto.
Ejemplos de equipos y herramientas incluyen lo siguiente:

• Software de oficina.
• Software de apoyo a las decisiones.
• Herramientas de gestión de proyectos.
• Herramientas de gestión de requisitos.
• Incidentes y herramientas de gestión de solicitudes.
• Prueba y evaluación del equipo.
2. Proporcionar mantenimiento continuo y apoyo operacional para el
ambiente de trabajo del proyecto.
ElEjemplos
mantenimiento y apoyo dely entorno
de mantenimiento de trabajo
los enfoques puede
de apoyo sonser
losllevado
asiguientes:
cabo con capacidades que se encuentran dentro de la
organización o fuera de estade
• La contratación (contrataciones).
personas para realizar el
mantenimiento y soporte.
• Forma de realizar el mantenimiento y soporte.
• Contratación de mantenimiento y soporte.
215
3. Mantener la calificación de los componentes del entorno de trabajo
del proyecto
Los componentes incluyen lo necesario para apoyar la prestación de

servicios, software, bases de datos, hardware, herramientas,
equipos de prueba, y la documentación adecuada.
La validación de un entorno de prestación de servicios incluye las

auditorías del ambiente y sus componentes para el cumplimiento de
los requisitos de seguridad y los reglamentos.
La calificación del software incluye las certificaciones adecuadas. La

calificación de Hardware y prueba de equipos incluye los registros
de calibración y ajuste y la trazabilidad a estándares de calibración.
4. Periódicamente revisar que tan bien el ambiente de trabajo está

conociendo las
necesidades del proyecto y apoyar la colaboración, y tomar las medidas

como apropiadas.
Ejemplos de acciones que podrían tomarse son los siguientes:

• Incorporación de nuevas herramientas.
• La adquisición de redes, equipo, capacitación y apoyo
adicionales.
SP 1.4 Planes integrados
Integrar el plan de proyecto y otros planes que afectan

al proyecto para describir el proceso definido del
proyecto.
Consulte el área de proceso de Planificación de Proyectos para mayor
información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.
El plan del proyecto debe incluir planes para el desarrollo del servicio
del sistema y la prestación de servicios, según corresponda.
Consulte el área de proceso de Gestión de Capacidad y Disponibilidad

para mayor información sobre la preparación para la gestión de la
capacidad y disponibilidad.
216
Consulte el área de proceso de Prevención y Resolución de Incidentes
para mayor información sobre cómo prepararse para la prevención y
resolución de incidentes.
Consulte el área de proceso de Continuidad del Servicio para obtener

más información acerca del establecimiento de planes de continuidad
de servicio.
Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para mayor

información sobre cómo alinear las actividades de medición y análisis.

Organizacionales para mayor información sobre los procesos activos
de la organización y, en particular, el repositorio de medición de la
organización.
Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para mayor

información acerca de identificación y análisis de riesgos.
Esta práctica específica se extiende a las prácticas específicas para el

establecimiento y mantenimiento de un plan de proyecto para
abordar la planificación de actividades adicionales, tales como la
incorporación de procesos definidos del proyecto, en coordinación con
los interesados pertinentes, utilizar los procesos activos de la
organización, la incorporación de las revisiones por pares de los planes,
y el establecimiento de objetivos de entrada y los criterios de salida
para las tareas.
El desarrollo del plan del proyecto debe representar para las actuales
necesidades, objetivos y requisitos de la organización, clientes,
proveedores y usuarios finales, según corresponda.

1. Equipos y herramientas para el proyecto.
Subprácticas
1. Integrar otros planes que afectan el proyecto con el plan del proyecto.
Otros planes que afectan al plan de proyecto pueden incluir los
siguientes:
• Los planes de garantía de calidad.
• Estrategia de gestión de riesgos.
• Planes de comunicación.
• Capacidad y estrategia de la gerencia de administración.
• Plan de continuidad del servicio.
• Enfoque de gestión de incidentes.
2. Incorporar en el plan de proyecto las definiciones de las
medidas y las actividades de medición para la gestión del proyecto.
Ejemplos de medidas que serían incorporados son los

siguientes:
• Conjunto común de medidas de la organización.
• Medidas adicionales de un proyecto específico. 217
3. Identificar y analizar los productos y riesgos de la interfaz del
proyecto.
Ejemplos de los productos y los riesgos de la internaza del

proyecto son los siguientes:
• Descripción incompleta de interfaz.
• Falta de disponibilidad de las herramientas o equipos de
prueba.
• Falta de disponibilidad de componentes COTS.
• Inadecuad o ineficaz conjunto de interfaces.
• Plan de continuidad del servicio.
• Insuficiente producto y servicio de interfaces.
4. Programar tareas en una secuencia que represente el
desarrollo crítico, los factores de entrega y los riesgos del proyecto.
Algunos ejemplos de los factores considerados en la

programación son los siguientes:
• Tamaño y complejidad de las tareas.
• Necesidades de los clientes y usuarios finales.
• La disponibilidad de recursos críticos.
• La disponibilidad del personal clave.
5. Incorporar los planes para la realización de exámenes sobre

los productos de trabajo de los procesos definido del proyecto.
SSD adicional
Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistemas de

Servicio para mayor información sobre cómo realizar
revisiones paritarias.
6. Incorporar la formación necesaria para realizar el proceso de
definición del proyecto en los planes de formación del proyecto.
Esta tarea suele incluir la negociación con el grupo de capacitación

en la organización que proporcionará el apoyo.
7. Establecer criterios objetivos y de entrada salida para

autorizar la apertura y la finalización de las tareas descritas en la
estructura de desglose de trabajo (WBS).
Consulte el área de proceso Planificación de Proyectos para mayor

información sobre cómo establecer una estructura de alto nivel de
desglose de trabajo (WBS).
8. Asegúrese de que el plan del proyecto es suficientemente

compatible con la los planes de los interesados relevantes.
218
Normalmente, el plan y los cambios en el plan serán revisados para
la compatibilidad.
9. Identificar cómo se resolverán los conflictos que surgen entre

los interesados relevantes.
SP 1.5 Gestionar el proyecto mediante planes

integrados
Gestionar el proyecto usando el plan de proyecto, otros
planes que afectan al proyecto, y define los procesos
del proyecto.

Organizacionales para mayor información sobre los activos de
procesos de la organización.

para mayor información sobre el establecimiento de las necesidades
del proceso organizacional, despliegue de activos del proceso
organizacional, y la implementación de los procesos estándar.
Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos

para mayor información sobre el seguimiento del proyecto contra el
plan.
Consulte el área de proceso de Gestión de Riesgos para mayor

información sobre cómo identificar, analizar y mitigar los riesgos.

1. Productos de trabajo creado mediante la realización del proceso
definido del proyecto .
2. Medidas Collected (es decir, reales) y los registros de estado o los
informes.
3. Revisiones de requerimientos, planes y compromisos.
4. Planes integrados
Subprácticas
1. Aplicar el proceso definido del proyecto, utilizando la biblioteca de
activos de la organización.
Esta tarea suele incluir las siguientes actividades:

• La incorporación de los artefactos de la colección de los
activos de la organización en el proceso del proyecto en su
caso.
• Uso de las lecciones aprendidas de la colección de
activos de la organización del proceso para gestionar el
219
2. Supervisar y controlar las actividades del proyecto y los
productos de trabajo usando proceso definido del proyecto, el
plan de proyecto, y otros planes que afectan el proyecto.
3.
Esta tarea suele incluir las siguientes actividades:
• Utilización de los criterios definidos y la salida de
autorizar la iniciación y determinar la realización de las
tareas.
• Seguimiento de actividades que podrían afectar
significativamente a los valores reales de los parámetros
de planeamiento del proyecto.
• Seguimiento de los parámetros de planeamiento del
proyecto utilizando los umbrales mensurables que
desencadena investigaciones y acciones apropiadas.
• Seguimiento de los riesgos de interfaz del proyecto.
• Gestión de los compromisos externos e internos sobre la
base de los planes de tareas y productos de trabajo del
La comprensión de las relaciones entre las tareas y productos de
trabajo de los procesos definidos del proyecto y de las funciones a
realizar por los interesados, junto con los mecanismos de control
bien definidos (por ejemplo, evaluaciones entre pares), consigue
una mejor visibilidad sobre el desempeño del proyecto y un mejor
control del proyecto.
3. Obtener y analizar medidas seleccionadas para gestionar el

proyecto y apoyar las necesidades de la organización.
Consulte el área de proceso de Análisis y Medición para mayor

información sobre la obtención y análisis de datos de medición.
4. Revisar periódicamente y ajustar el rendimiento del proyecto las

necesidades actuales y previstas, objetivos y requisitos de la
organización, clientes y usuarios finales, según corresponda.
Esta revisión incluye la alineación con las necesidades y objetivos

del proceso de organización.
Ejemplos de acciones que permitan alcanzar la alineación son

los siguientes:
• Acelerar el programa con los ajustes pertinentes a la
planificación de otros parámetros y riesgos del proyecto.
• Cambio de requisitos en respuesta a un cambio en las
oportunidades del mercado o del cliente y necesidades del
usuario final.
SP 1.6 Establecer equipos integrados
Establecer y mantener equipos integrados.
220
El proyecto se gestiona mediante equipos integrados que reflejan las
normas de organización y directrices para el equipo de la
estructuración y la formación.
Visión compartida del proyecto se establece antes de establecer la
estructura del equipo, que puede basarse en la WBS. Para las
organizaciones pequeñas, toda la organización y los interesados
externos pertinentes pueden ser tratados como un equipo integrado.
Consulte prácticas específicas de Establecer Normas y Directrices para

los equipos integrados en el área de proceso de la Definición de
Procesos Organizacionales para mayor información acerca del
establecimiento y el mantenimiento de las normas y directrices de la
organización para la estructura, la formación y operación de equipos
integrados.
Una de las mejores maneras de asegurar la coordinación y

colaboración con los interesados es incluirlas en un equipo integrado.
Un proyecto puede consistir en equipos integrados (por ejemplo, un

proyecto que sólo tiene un individuo, en cuyo caso ese individuo,
posiblemente, puede ser un miembro de un mayor nivel de los equipos
integrados), un equipo integrado (es decir, la totalidad del equipo del
proyecto es el equipo integrado), o muchos equipos integrados. Estas
prácticas específicas se aplican, posiblemente, en los dos primeros
casos y, ciertamente, en última instancia. El establecimiento de un
equipo integrado es una buena práctica cuando los miembros del
equipo tienen habilidades complementarias o de diferentes culturas o
fondos deben trabajar juntos de manera eficaz para lograr un objetivo
compartido. Es importante determinar a nivel de organización el
trabajo del proyecto que se realizará en equipos integrados.
Cuando un proyecto es un proveedor de servicios, puede haber un

equipo integrado responsable del desarrollo global de servicio y
mantenimiento y otro equipo responsable de la prestación de servicios.
En el caso de múltiples servicios críticos para cada uno hay un conjunto
de habilidades diferentes, el personal asociado con cada servicio puede
formar su propio equipo integrado con el objetivo de asegurar la
entrega exitosa y continua de dicho servicio (o puntual respuesta a una
solicitud ad-hoc o de resolución de incidentes, según proceda).
En un entorno de cliente que requiere la coordinación entre los

múltiples
desarrollos de productos o de prestación de servicios de las
organizaciones, es importante establecer un equipo integrado con
representación de todas las partes de sucesos de impacto global. Esta
221
representación ayuda a garantizar la eficacia, la colaboración entre
estas organizaciones, incluyendo la oportuna resolución de las
cuestiones de coordinación.

1. Documentación de la visión compartida.
2. Lista de los miembros del equipo asignado a cada equipo integrado.
3. Cartas de equipo integrado.
4. Los informes periódicos del estado del equipo integrado.
Subprácticas
1. Establecer y mantener una visión compartida del proyecto.
Crear una visión compartida, es fundamental para entender las

interfaces entre el proyecto y los interesados externos al proyecto.
La visión debe ser compartida entre los interesados pertinentes
para obtener su acuerdo y compromiso.
2. Establecer y mantener la estructura del equipo de proyecto.
Costos, plazos, riesgos del proyecto, los recursos, las interfaces, el

proyecto de proceso definido, y directrices de organización son
evaluados para establecer la base para la definición de los equipos
integrados y de sus responsabilidades, autoridades e
interrelaciones.
3. Establecer y mantener cada equipo integrado.
El establecimiento y mantenimiento de equipos integrados incluye

la elección del líder del equipo y miembros del equipo y el
establecimiento de cartas de equipo para cada equipo. También
consiste en la provisión de recursos necesarios para cumplir las
tareas asignadas al equipo.
4. Evaluar periódicamente la estructura y composición de los equipos

integrados.
Los equipos integrados deben ser monitoreados para detectar la

desalineación de trabajo a través de los diferentes equipos, mala
gestión de las interfaces, y los desajustes de las tareas al equipo de
miembros. Tomar medidas correctivas cuando el rendimiento no
cumple las expectativas.
SP 1.7 Contribuir a la organización de procesos

activos
Contribuir productos de trabajo, medidas y experiencias
documentadas a los activos de proceso de organización.
222
Organizacionales para mayor información sobre los activos procesos de
organización, depósito de medición, y de la biblioteca de activos de
proceso de la organización.

para mayor información acerca de la incorporación de experiencias en
proceso de organización activos.
Esta práctica determina direcciones de los procesos de recolección de

información en el proceso de definir el proyecto.
1 Las mejoras propuestas al proceso de organización de activos.
2 Procesos y medidas reales de productos recogidos en el proyecto.
3 Documentación (por ejemplo, descripciones de proceso ejemplar,

planes,
módulos de formación, listas de comprobación, las lecciones
aprendidas).
4 Proceso de artefactos relacionados con la adaptación y aplicación del

grupo de la organización de los procesos estándar en el proyecto.
Subprácticas
1 Proponer mejoras a los activos de procesos de organización.
2 Proceso de almacenamiento y las medidas de producto en la
organización de depósito de medición.
para mayor información sobre el monitoreo de los parámetros de
planificación del proyecto.
Consulte el área de proceso de Planificación de Proyectos para
mayor información sobre la planificación de la gestión de datos.
Estas medidas de proceso y producto típicamente incluyen los

siguientes:
• Datos de planificación.
• Datos de re-planificación.
Ejemplos de los datos registrados por el proyecto son las

siguientes:
• Descripciones de las tareas.
• Supuestos.
• Estimaciones.
• Estimaciones revisadas.
• Las definiciones de los datos registrados y de las
medidas.
• Medidas
• La información de contexto que se refiere a las medidas
de las actividades realizadas y de productos de trabajo
223
Ejemplos de la documentación son los siguientes:
• Descripciones ejemplares del proyecto.
• Módulos de capacitación.
• Terminar el proyecto.
• Planes ejemplares.
• Listas de comprobación.
3 Presentar la documentación para su posible inclusión en la

biblioteca de activos de proceso de la organización.
4 Documentar las lecciones aprendidas del proyecto para su
inclusión en la biblioteca de activos de proceso de la organización.
5 Proporcionar artefactos de proceso relacionado con la
confección y ejecución establecidos en la organización de los
procesos estándar en apoyo de las actividades de supervisión de los
Consulte prácticas específicas de proceso de Supervisión de la
Aplicación en el área de proceso de Enfoque del Proceso
Organizacional para mayor información acerca de las actividades de
la organización para comprender el alcance del despliegue de los
procesos estándar en proyectos nuevos y existentes.
SG 2. Coordinar y colaborar con las partes

interesadas.
Coordinación y colaboración entre el proyecto y las partes interesadas

se llevan a cabo.
SP 2.1 Manejar la participación de los interesados
Gestionar la participación de los interesados en el

proyecto.
Participación de los interesados se gestiona de acuerdo con el proyecto

integrado y proceso definido.
El acuerdo de proveedor proporciona la base para la gestión de la

participación de proveedores en el proyecto. Los acuerdos con
224
proveedores (por ejemplo, entre agencias, y los acuerdos entre
empresas, memorandos de entendimiento, memorandos de acuerdo)
que el proyecto se hace con las organizaciones interesadas, que
pueden ser de producto o de los prestadores de servicios o de los
destinatarios, proporciona la base para su participación. Estos acuerdos
son especialmente importantes cuando los servicios de entrega del
proyecto debe ser integrado en un contexto más amplio de prestación
de servicios.
Consulte el área de proceso Planificación de proyectos para mayor

información acerca de la planificación de los interesados y obtener el
compromiso del plan.
1. Agendas y calendarios de actividades de colaboración
2. Problemas documentados (por ejemplo, los problemas con las

partes interesadas y los requisitos del sistema de servicios,
arquitectura, diseño)
3. Recomendaciones para resolver los problemas de los

interesados pertinentes.
Subprácticas
1. Coordinar los actores relevantes que deben participar en las
actividades del proyecto.
2. Asegurar que los productos de trabajo que se producen para

satisfacer los compromisos deben cumplir con los requisitos de los
beneficiarios.
SSD adicional
Consulte el área de proceso Desarrollo de Sistemas de

servicio para mayor información sobre la verificación y
validación de sistemas de servicio.
Los productos de trabajo producidos para satisfacer los
compromisos pueden ser de servicios.
Esta tarea suele incluir lo siguiente:

• Revisar, lo que demuestra, o pruebas, en su caso, cada
obra de productos producida por los interesados
pertinentes.
• Revisar, lo que demuestra, o pruebas, en su caso, cada
producto del trabajo producido por el proyecto para otros
proyectos con los representantes de los proyectos de
recibir el producto de trabajo.
• Resolver problemas relacionados con la aceptación de
3. Elaborar recomendaciones y coordinar acciones para resolver
los malos entendidos y problemas con los requisitos.
225
SP 2.2 Dependencias de administración
Participar con las partes interesadas para identificar,

negociar, y rastrear dependencias críticas.
1. Defectos, problemas y puntos de acción resultantes de los

exámenes con los interesados pertinentes.
2. Dependencias críticas.
3. Compromisos para hacer frente a las dependencias críticas.
4. Situación de las dependencias críticas.
Subprácticas
1. Realizar exámenes con los interesados pertinentes.
2. Identificar cada dependencia crítica.
3. Establecer las fechas de necesidad y el plan de fechas para cada

dependencia crítica basado en la programación del proyecto.
4. Revisar y llegar a un acuerdo sobre los compromisos para abordar

cada dependencia crítica con los responsables de proporcionar o
recibir el producto de trabajo o realizar o recibir el servicio.
Documentación de los compromisos generalmente incluye lo

siguiente:
• Describir el compromiso.
• Identificación de los que hicieron el compromiso.
• Identificar quién es el responsable de cumplir el
compromiso.
• Especificar cuándo el compromiso se cumple.
5. Documentos de dependencias críticas y compromisos.
6. Seguir las dependencias críticas y compromisos y tomar

acciones correctivas, según corresponda.

para mayor información acerca de los compromisos de seguimiento.
Las dependencias de seguimiento crítico normalmente incluye

lo siguiente:
• Evaluación de los efectos de los fines y principios de
terminación de los efectos sobre las futuras actividades y
los hitos.
• Resolver los problemas reales potenciales con las partes
responsables cuando sea posible.
226
SP 2.3 Resolver problemas de coordinación
Resolver los problemas con los interesados pertinentes.
Ejemplos de problemas de coordinación son las siguientes:

• Dependencias críticas y compromisos de última hora.
• Requisitos del sistema de servicios y los defectos de
diseño.
• Problemas de nivel de los productos.
• Falta de disponibilidad de recursos críticos o de
1. Las cuestiones de coordinación con los interesados pertinentes.

2. Situación de las cuestiones de coordinación con los interesados
pertinentes.
Subprácticas
1. Identificar y documentar problemas.
2. Comunicar los problemas a los interesados pertinentes.
3. Resolver los problemas con los interesados pertinentes.
4. Extender a los gerentes adecuados esos problemas que no se

puede resolver con los interesados pertinentes.
5. Rastrear problemas para el cierre.
6. Comunicarse con los interesados pertinentes sobre la situación y

resolución de problemas.
227
PREVENCIÓN Y RESOLUCION DE INCIDENTES
Propósito
El propósito de la Prevención y Resolución de Incidentes (IRP) es garantizar

la resolución oportuna y eficaz de las incidencias del servicio y la
prevención de las incidencias del servicio, según corresponda.
Notas Introductorias
La resolución de incidentes y el área de proceso de prevención implican las

228
• Identificar y analizar las incidencias del servicio.
• Poner en marcha acciones específicas para abordar los

incidentes.
• Controlar la situación de los incidentes, siguiendo los

progresos de la condición del incidente, y cada vez que sea
necesario.
• Identificar y analizar las causas subyacentes de los

incidentes.
• La identificación de soluciones que permiten a los servicios

para continuar.
• Poner en marcha acciones específicas para abordar tanto las

causas subyacentes de los incidentes o para ofrecer soluciones.
• Comunicar la situación de los incidentes a los stakeholders.
• Validar la completa resolución con los stakeholders.
El término "incidente" se usa para identificar a "incidente de servicios" en

este área de proceso y en otras áreas del modelo en el contexto clarifica el
significado. El término “incidente de servicio" se utiliza en el glosario y en
otras partes del modelo para diferenciar claramente este término se define
especialmente por el uso cotidiano de la palabra "incidente". (Véase la
definición de "incidente de servicios" en el glosario).
Los incidentes son eventos que, de no corregirse, puede llegar a provocar

en la organización de proveedores de servicios a abrir sus compromisos de
servicio. Por lo tanto, la organización de proveedores de servicios deben
tratar los incidentes de manera oportuna y eficaz de acuerdo con los
términos del acuerdo de servicio.
Hacer frente a un incidente puede incluir las siguientes actividades:
• Removiendo una causa o causas subyacentes.
• Minimizando el impacto de un incidente y la Prevención y

Resolución de Incidentes (IRP) 209.
• Monitoreando la condición o serie de acontecimientos que

provocan el incidente.
• Proporcionando una solución.
Los incidentes pueden ser causar o dar indicios de interrupciones o

posibles interrupciones a los servicios
Ejemplos de interrupciones en el servicio puede ser una aplicación de

software que se ha reducido durante las horas normales de
229
funcionamiento, un ascensor que se ha quedado atascado, una habitación
de hotel que es el doble de la reserva, y el equipaje que se pierde en un
aeropuerto.
Ejemplos de potenciales interrupciones de un servicio puede ser un

componente dañado en el equipo resistente, una línea en el mostrador de
un supermercado con más de tres personas en él, y un centro de llamadas
personal.
Las quejas del cliente son un tipo especial de interrupción potencial. Las
denuncias indican que el cliente percibe que un servicio no cumple con sus
expectativas, incluso si el
cliente está en el error acerca de la queja. Por lo tanto, las quejas deben
ser tratadas como incidentes y estar dentro del ámbito de aplicación de la
resolución de incidentes y en el área del proceso de prevención.
Todos los incidentes tienen una o más causas, independientemente de que

si el proveedor de servicios tiene conocimiento de la causa o no. Por
ejemplo, cada interrupción del sistema tiene una causa subyacente, si se
trata de una pérdida de memoria, una base de datos corruptas, o un error
del operador.
Una causa subyacente de un incidente es una condición o evento que

contribuye a la aparición de uno o más incidentes. No todas las causas
subyacentes de los incidentes resultan en incidentes de inmediato. Por
ejemplo, un defecto en una parte de uso poco frecuente de un sistema no
puede dar lugar a un incidente ocurrido durante un largo tiempo.
Las causas subyacentes pueden ser cualquiera de los siguientes:
• Las profundas causas que están dentro del control del

proveedor de servicios y puede y debe ser eliminado.
• Condiciones positivas o negativas de un servicio que puede

ser o no eliminado.
• Condiciones que el proveedor de servicios no puede cambiar

(por ejemplo, las condiciones climáticas).
Las causas subyacentes y las causas de raíz (como se describe en el

análisis causal y el área de proceso de resolución) no son sinónimos. Una
causa de la raíz es un tipo de causa subyacente que se consideran
fundamentales en algún sentido. Normalmente no se busca la causa de
una causa principal; normalmente se espera lograr la mayor reducción en
la ocurrencia de incidentes cuando nos dirigimos a una de las causas.
A veces, somos incapaces de abordar las causas principales por razones

prácticas o presupuestarias, y así en lugar de eso puede centrarse en otras
causas subyacentes. No siempre tiene sentido en el negocio eliminar todas
las causas subyacentes. Bajo algunas circunstancias, hacer frente a
230
incidentes con soluciones o, simplemente resolviendo incidentes caso por
caso puede ser más efectivo.
Prácticas eficaces para iniciar la resolución de incidentes con el desarrollo

de un proceso para abordar los incidentes con los clientes, usuarios finales
y otros stakeholders, quienes informan de los incidentes. Las
organizaciones pueden tener tanto una colección de incidentes conocidos,
las causas subyacentes de los incidentes y soluciones, así como
actividades separadas, pero relacionadas diseñado para crear las acciones
para hacer frente a incidentes seleccionados y las causas
subyacentes. Procesando todos los incidentes y analizando los incidentes
seleccionados y de sus causas subyacentes para definir enfoques para
abordar los incidentes son dos actividades de refuerzo que se pueden
realizar en paralelo o en secuencia.
Así, la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención tienen

tres objetivos específicos. El prepararse para la resolución de incidentes y
el objetivo de la prevención contribuye a garantizar un enfoque que está
establecido para la resolución oportuna de los incidentes y la prevención
eficaz de los incidentes cuando sea posible.
Áreas Relacionadas Proceso
Consultar al Área del Proceso de Administración de la Capacidad y

Disponibilidad para obtener más información acerca de la supervisión y el
análisis de la capacidad y disponibilidad.
Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener más

información acerca del establecimiento y el mantenimiento de acuerdos de
servicios.
Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para obtener

más información acerca de cómo determinar las causas de los defectos y
problemas.
Consultar al Área del Proceso de Gestión de Configuración para obtener

más información sobre el seguimiento y el control de cambios.
Consultar al Área del Proceso de control y Monitoreo del Proyecto para

obtener más información sobre cómo proporcionar una comprensión de los
avances del proyecto a fin de que las medidas correctivas apropiadas
puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto se desvíe
significativamente del plan.
Consultar al Área del Proceso de Gestión de Riesgos para obtener más

231
Resumen de las Prácticas y Objetivos Específicos
OE 1 Prepararse para la Prevención y Resolución de Incidentes
PE 1.1 Establecer un enfoque de solución y prevención de incidentes
PE 1.2 Establecer un Sistema de Gestión de Incidentes
OE 2 Identificar, controlar y tratar los incidentes
PE 2.1 Identificar y registrar los incidentes
PE 2.2 Analizar los datos de incidentes
PE 2.3 Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados
PE 2.4 Abordar las causas subyacentes de los incidentes seleccionados
PE 2.5 Monitorear el estado de clausura de los incidentes
PE 2.6 Comunicar el estado de los incidentes
OE 3 Definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados
PE 3.1 Analizar los datos seleccionados de incidentes
PE 3.2 Plan de acciones para abordar las causas subyacentes de los

incidentes seleccionados
PE 3.3 Establecer Soluciones provisionales para los incidentes

seleccionados
Prácticas específicas por objetivo
OE 1 Prepararse para la Prevención y Resolución de Incidentes
Preparación para llevar a cabo la prevención y resolución de

incidentes
Establecer y mantener un enfoque para asegurar la resolución oportuna y eficaz y

prevenir de incidentes para garantizar que los términos del acuerdo de servicios
se cumplan
232
PE 1.1 Establecer un enfoque de solución y prevención de
incidentes
Establecer y mantener un enfoque de prevención y

resolución de incidentes
El enfoque de la resolución de incidentes y la prevención describen las

funciones orgánicas que participan en la prevención y resolución de
incidentes, los procedimientos empleados, las herramientas de soporte
utilizado, y la asignación de responsabilidad durante el ciclo de vida de los
incidentes. Este enfoque suele ser documentado.
A menudo, la cantidad de tiempo necesario para abordar plenamente un

incidente se define antes del inicio de la prestación de servicios y
documentados en un acuerdo de servicio.
En muchos dominios de servicios, el enfoque de la prevención y resolución

de incidentes implica una función llamada "ayuda de escritorio", "servicio
de escritorio", o uno de los muchos otros nombres. Esta función es
típicamente el que se comunica con el cliente, acepta los incidentes, se
aplica soluciones, y las direcciones de los incidentes. Sin embargo, esta
función no está presente en todos los ámbitos de servicio. Además, otros
grupos funcionales se incluyen habitualmente para tratar los incidentes,
según proceda.
Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener más

información acerca del establecimiento y el mantenimiento de acuerdos de
servicios.
1. Enfoque de gestión de incidentes.

2. Criterios de incidentes.
Subprácticas
1. Definir los criterios para determinar lo que es un incidente.
Para ser capaz de identificar los incidentes válidos, los criterios

deben ser definidos, que permiten a los proveedores de servicios
para determinar qué es y qué no es un incidente. Normalmente, se
definen también los criterios para diferenciar la gravedad y la
prioridad de cada incidente.
2. Definir las categorías de los incidentes y los criterios para

determinar a qué categorías pertenece un incidente.
La resolución de los incidentes se facilita al tener un conjunto

establecido de las categorías, los niveles de gravedad, y otros
criterios para la asignación de tipos de incidentes. Estos criterios
predeterminados pueden permitir el establecimiento de prioridades,
asignación y acciones de la escalada rápida y eficiente.
233
Las Categorías apropiadas de los incidentes varían según el servicio.
Como un ejemplo, las categorías de incidentes relacionados con la
seguridad podrían incluir lo siguiente:
• Sondas o exploraciones de los sistemas internos o

externos (por ejemplo, redes, aplicaciones web, servidores de
correo).
• Administración privilegiada (es decir, la raíz) el acceso a
las cuentas, aplicaciones, servidores de redes, etc.
• Ataques distribuidos de denegación de ataques de
servicio, alteración de sitios web, código malicioso (por
ejemplo, virus), etc.
• Ejecutivos ataques o de uso indebido de los recursos
(por ejemplo, compartir la contraseña).
• Pérdida de la información personal identificable.
No debe haber criterios que permitan al personal de servicio

identificar rápida y fácilmente los principales incidentes.
Ejemplos de enfoques a nivel incidente de gravedad son los
siguientes:
• Crítico, alto, medio, bajo.

• Escalas numéricas (por ejemplo, 1-5, siendo 1 la más
alta).
3. Describir cómo la responsabilidad para el procesamiento de

los incidentes son asignados y transferidos.
La descripción puede incluir los siguientes:
• Quién es responsable de abordar las causas

subyacentes de los incidentes.
• Quién es responsable de la supervisión y el seguimiento
de la situación de los incidentes.
• Quién es responsable de rastrear el progreso de las
acciones relacionadas con los incidentes.
• Procedimientos de escalamiento.
• Cómo la responsabilidad de todos estos elementos se le
asigna y transfiere.
234
4. Identificar a uno o más mecanismos que los clientes y
usuarios finales pueden utilizar para informar de los incidentes.
Estos mecanismos deben dar cuenta de cómo los grupos y los

individuos pueden reportar los incidentes.
5. Definir los métodos y herramientas de seguridad a utilizar

para la gestión de incidentes.
6. Describir la forma de notificar a todos los clientes interesados

y usuarios finales que pueden verse afectados por un incidente
reportado.
Cómo comunicarse con los clientes y usuarios finales normalmente

documentado en el acuerdo de servicio.
7. Definir los criterios para determinar la gravedad y los niveles

de prioridad y las categorías de acciones y respuestas que han de
adoptarse sobre la base de la gravedad y los niveles de prioridad.
Ejemplos de las respuestas según la gravedad y los niveles de

prioridad inmediata incluyen medidas a corto plazo, el reciclaje o
actualizaciones de la documentación, y las respuestas de aplazar
hasta más tarde.
8. Identificar los requisitos de la cantidad de tiempo definido

para la resolución de incidentes en el acuerdo de servicio.
A menudo, los importes mínimos y máximos de tiempo necesarios

para resolver un incidente son definidos y documentados en el
acuerdo de servicio antes del inicio de la entrega del servicio.
Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener

más información acerca del establecimiento y el mantenimiento de
acuerdos de servicios.
9. Documentar los criterios que definen cuando un incidente

debe ser cerrado.
No todas las causas subyacentes de los incidentes se abordan todos

los incidentes y no tienen soluciones tampoco. Incidentes no debe
cerrarse hasta que se cumplan los criterios documentados.
A menudo, los códigos de cierre se usan para clasificar cada

incidente. Estos códigos son útiles cuando se analizan estos datos
adicionales.
PE 1.2 Establecer un Sistema de Gestión de Incidentes
235
Establecer y mantener un sistema de gestión de incidentes
para el tratamiento y el seguimiento de información de
incidentes.
Un sistema de gestión de incidentes incluye los medios de

almacenamiento, procedimientos y herramientas para acceder al sistema
de gestión de incidentes.
Estos medios de almacenamiento, procedimientos y herramientas pueden

ser automatizados, pero no están obligados a serlo. Por ejemplo, los
medios de almacenamiento puede ser un sistema de archivo donde se
guardan los documentos. Los procedimientos pueden ser documentados en
papel y las herramientas pueden ser herramientas de mano o instrumentos
para realizar el trabajo sin la ayuda automatizada.
Una colección de datos históricos que abarquen los incidentes, las causas
subyacentes de los incidentes, los enfoques conocidos para abordar los
incidentes y las soluciones deben estar disponibles para apoyar la gestión
de incidentes.
1. Un sistema de gestión de incidentes con un producto de

trabajo controlado.
2. Los procedimientos de control de acceso para el sistema de

gestión de incidentes.
Subprácticas
1. Asegúrese de que el sistema de gestión de incidentes permite

la escalada y la transferencia de los incidentes entre los grupos.
Puede ser necesario transferir o escalar incidentes entre los

diferentes grupos, porque el grupo que entró en el incidente no
puede ser más adecuado para la adopción de medidas para hacerle
frente.
2. Asegúrese de que el sistema de gestión de incidentes permite

el almacenamiento, actualización, recuperación y presentación de
información de incidentes que es útil para la resolución y prevención
de incidentes.
Ejemplos de sistemas de gestión de incidentes son los siguientes:
• Archivos físicos de quejas de los clientes y las resoluciones.

• Fallo o seguimiento de problemas de software.
• El software de ayuda de escritorio.
3. Mantener la integridad del sistema de gestión de incidentes y

de su contenido.
236
Ejemplos de mantener la integridad del sistema de gestión de
incidentes son los siguientes:
• Teniendo copias de seguridad y restaurando los archivos de

incidentes.
• Archivando los documentos de incidentes.
• Recuperando de errores de incidente
• Manteniendo la seguridad que impide el acceso no autorizado.
4. Mantener el sistema de gestión de incidentes como sea

necesario.
OE 2 Identificar, controlar y tratar los incidentes
Los incidentes son identificados, controlados y dirigidos.
Las prácticas que componen este objetivo incluyen la interacción con los que se
informa acerca de incidentes y los que son afectados por ellas. El tratamiento y el
seguimiento de los datos de incidentes ocurren entre estas prácticas hasta que el
incidente es dirigido y cerrado.
En el tratamiento de los incidentes se incluyen la recopilación y análisis de datos

en busca de posibles incidentes o simplemente esperando a que los incidentes
sean reportados por los usuarios finales o clientes.
Las prácticas específicas de este objetivo también pueden depender de las

prácticas en el objetivo de definir los enfoques para abordar los incidentes
seleccionados. A menudo es el caso de que las prácticas en ese objetivo se
utilizan para definir los métodos utilizados para tratar los incidentes de
seleccionados como se pide en el objetivo de identificar, controlar, y direccionar
los incidentes.
A menudo, los incidentes se refieren a productos de trabajo que están bajo

administración de la configuración.
Consultar al Área del Proceso de Gestión de Configuración para obtener más

información sobre el seguimiento y el control de cambios.
PE 2.1 Identificar y registrar los incidentes
Identificar los incidentes y registrar la información sobre

ellos.
La capacidad, rendimiento o problemas de disponibilidad de frecuencia de

la señal son posibles incidentes.
237
Consultar al Área del Proceso de Administración de la Capacidad y
Disponibilidad para obtener más información acerca de la supervisión y el
análisis de la capacidad y disponibilidad.
1. Registro de gestión de incidentes
Subprácticas
1. Identificar los incidentes que estén al alcance.
Ejemplos de cómo los incidentes pueden ser identificados son los

siguientes:
• Incidentes reportados por el cliente por un servicio de

asistencia por teléfono.
• Incidentes reportados por el usuario final en un
formulario web.
• Incidentes detectados por los sistemas de detección
automática.
• Incidentes derivados del análisis de las anomalías en los
datos recopilados.
• Seguimiento y análisis de las fuentes externas de
información (por ejemplo, servicios de noticias, sitios web).
2. Registrar la información sobre el incidente.
Cuando se esté registrando la información sobre un incidente,

registrar la información suficiente para apoyar adecuadamente las
actividades de análisis y resolución.
Ejemplos de información al registro sobre el incidente son los

siguientes:
• Nombre e información de contacto de la persona que informó

del incidente
• Descripción del incidente
• Categorías del incidente pertenece.
• Fecha y hora de ocurrencia y la fecha y hora del incidente se
informó.
• Los elementos de configuración implicadas en el incidente.
• Código de cierre y la información.
• Las características relevantes de la situación en la que ocurrió
el incidente.
3. Clasificar el incidente.
Uso de las categorías establecidas en el enfoque de la resolución de

incidentes y de prevención, asignar las categorías relevantes al
incidente en el sistema de gestión de incidentes. La comunicación
238
con los que reportaron el incidente sobre su estado permite que el
proveedor de servicios para confirmar la información sobre el
incidente inicial.
PE 2.2 Analizar los datos de incidentes
Analizar los datos de incidentes para determinar el mejor

curso de acción.
El mejor curso de acción puede ser no hacer nada, los incidentes de

dirección en un caso por caso, ofrecer soluciones para los incidentes,
eliminar las causas subyacentes de los incidentes, educar a los usuarios
finales, seguimiento de indicadores de interferencia con el servicio, o crear
planes de contingencia.
1. Informe de incidente mayor

2. Informe de asignación de incidentes
Subprácticas
1. Analizar los datos de incidentes.
Para los sucesos conocidos, el análisis se puede hacer con sólo

seleccionar el tipo de incidente. Para mayores incidentes, un equipo
independiente de resolución de incidentes pueda reunirse para
analizar el incidente.
2. Determinar qué grupo es el más adecuado para tomar

medidas para abordar el incidente.
Qué grupo es el más adecuado para tomar medidas para solucionar

el incidente, puede depender de una serie de factores diferentes,
incluyendo el tipo de incidente, los lugares involucrados, y la
gravedad.
3. Determinar las acciones que se deben tomar para abordar el

incidente.
Ejemplos de acciones incluyen las siguientes:
• Sustitución de un componente roto.

• Formación de los clientes, el usuario final, o el personal
de prestación de servicios.
• Liberación de un anuncio (por ejemplo, relaciones
públicas, prensa, medios de comunicación de respuesta,
boletín, aviso a los clientes u otras partes interesadas).
4. Tomarse plan de las acciones que deban.
239
PE 2.3 Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados
Aplicar soluciones a los incidentes seleccionados.
La aplicación de soluciones puede reducir el impacto de los incidentes.

Soluciones se pueden aplicar en lugar de abordar las causas subyacentes
del incidente.
O bien, la solución puede ser utilizada temporalmente hasta que las causas
subyacentes del incidente puede ser abordado.
Es esencial disponer de un repositorio único establecido que contiene todas

las conocidas soluciones. Este repositorio puede ser usado para determinar
rápidamente la solución que se utilizará para los incidentes relacionados.
1. Registro actualizado de gestión de incidentes
Subprácticas
1. Direccionar el incidente usando la solución.

2. Gestionar las acciones hasta que el impacto del incidente se
encuentre en un nivel aceptable.
3. Registrar las acciones y resultados.
PE 2.4 Abordar las causas subyacentes de los incidentes

seleccionados
Abordar las causas subyacentes de los incidentes

seleccionados.
Después de las causas subyacentes de los incidentes son identificadas y

analizadas, y las propuestas de acción son creadas con las prácticas
específicas de la meta de definir los enfoques para abordar los incidentes
seleccionados, las causas subyacentes deben ser atendidas.
Es esencial disponer de un repositorio único establecido que contiene todos

los incidentes conocidos, sus causas subyacentes, y enfoques para abordar
estas causas subyacentes. Este repositorio puede ser usado para
determinar rápidamente la causa de los incidentes relacionados.
1. Registro actualizado de gestión de incidentes
Subprácticas
240
1. Dirección de la causa subyacente utilizando la propuesta de
acción que resultó del análisis de las causas subyacentes de los
incidentes.
SSD adjunta
Consultar al Área del Proceso de Servicio de Entrega para obtener

más información acerca del establecimiento y el mantenimiento de
acuerdos de servicios.
2. Gestionar las acciones hasta que la causa subyacente es

requerido.
Gestión de las acciones pueden incluir los incidentes, según

proceda.
Ejemplos de criterios de escalamiento son los siguientes:
• Cuando el impacto del incidente en la organización o el

cliente es grande.
• Cuando al abordar la causa subyacente de un incidente
se tomara un considerable tiempo o esfuerzo.
3. Registrar las acciones y resultados.
Las medidas utilizadas para abordar el incidente o la causa

subyacente y los resultados de esos enfoques se registran en el
sistema de gestión de incidentes para apoyar la resolución de
incidentes similares en el futuro.
PE 2.5 Monitorear el estado de clausura de los incidentes
Monitorear el estado de clausura de los incidentes y escalar

si es necesario.
A lo largo de la vida del incidente, la situación de que el incidente debe ser

registrado, seguido, escalado en caso sea necesario, y clausurado.
Consultar al Área del Proceso de control y Monitoreo del Proyecto para

obtener más información sobre cómo proporcionar una comprensión de los
avances del proyecto a fin de que las medidas correctivas apropiadas
puedan ser tomadas cuando el rendimiento del proyecto se desvíe
1. Registro de la gestión de incidentes clausurados
Subprácticas
241
1. Acciones en el documento y la supervisión y el seguimiento de
los incidentes hasta que cumplan con los términos del acuerdo de
servicio y satisfacer el remitente incidente, según proceda.
El incidente debe ser seguido durante toda su vida, según sea

necesario, para garantizar su resolución. Supervisar las respuestas a
los informes del incidente y cómo se abordó el incidente hasta que
se resuelva al cliente o la satisfacción de la organización.
2. Revisión de la resolución y confirmar los resultados con las

partes interesadas pertinentes.
Confirmando que las causas subyacentes se abordaron con éxito

puede suponer la confirmación con la persona que denunció el
incidente y otros involucrados en el análisis de los hechos que las
medidas adoptadas, de hecho, como resultado del incidente ya no
ocurra. Parte del resultado de abordar el incidente puede ser el nivel
de satisfacción del cliente.
Ahora que el incidente se ha tratado, debe ser confirmado que el

servicio vuelva a cumplir los términos del acuerdo de servicio.
3. Cerrar los incidentes que cumplen los criterios para el cierre.
PE 2.6 Comunicar el estado de los incidentes
Comunicar el estado de los incidentes.
La comunicación es un factor crítico en la prestación de servicios,

especialmente cuando ocurren incidentes. La comunicación con la persona
que informó del incidente y, posiblemente, los afectados por ella deben ser
considerados en la vida de los registro de incidentes en el sistema de
gestión de incidentes. Bien informados a los usuarios finales y los clientes
son más comprensivos e incluso puede ser útil en el tratamiento del
incidente con éxito.
Normalmente, los resultados de las acciones son revisados con la persona

que informó del incidente a verificar que las acciones de hecho resuelto el
incidente, a satisfacción del remitente.
1. Actas de la comunicación con los clientes y usuarios finales
OE 3 Definir los enfoques para abordar los incidentes seleccionados
Los enfoques para abordar los incidentes seleccionados se definen

para prevenir la ocurrencia futura de los incidentes o mitigar su
impacto.
242
Todos los incidentes tienen una o más causas que desencadenan su aparición.
Abordar la causa subyacente de algunos incidentes puede reducir la probabilidad
o el impacto de la interferencia del servicio, reducir la carga de trabajo del
proveedor de servicios, o mejorar el nivel de servicio. Las prácticas en este
objetivo de cubrir el análisis de los incidentes para definir la forma de abordarlas.
Los resultados de este análisis se presentan a los que el control y la dirección de
los incidentes.
Las causas subyacentes pueden ser identificadas por los incidentes y posibles
incidentes futuros.
Los ejemplos incluyen el análisis de la causa de un error de entrega o de

interrupción del sistema y monitoreo del uso de la memoria de software para
detectar pérdidas de memoria tan pronto como sea posible.
La causa raíz de un incidente es a menudo diferente de la causa subyacente de

inmediato. Por ejemplo, un incidente puede ser causado por un componente del
sistema defectuoso (la causa subyacente), mientras que la causa raíz del
incidente es un óptimo proceso de selección de proveedores. Esta área de
proceso utiliza el término "causa" de manera flexible, que van desde las causas
inmediatas o condiciones a causas más profundas, para permitir una gama de
respuestas posibles a partir de soluciones para la prevención de una clase de
incidentes.
Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para obtener más
información acerca de cómo determinar las causas de los defectos y problemas.
PE 3.1 Analizar los datos seleccionados de incidentes
Seleccionar y analizar las causas subyacentes de los

incidentes.
El propósito de llevar a cabo un análisis causal de los incidentes es

determinar el mejor curso de acción para abordar los incidentes de modo
que no vuelvan a ocurrir. Posibles cursos de acción no incluye abordar la
causa subyacente y permanente para hacer frente a los incidentes que se
producen o la prestación de una solución.
A menudo, el análisis de los incidentes se refiere a productos de trabajo

que están bajo administración de la configuración.
Consultar al Área del Proceso de Gestión de Configuración para obtener

más información sobre el seguimiento y el control de cambios.
1. Informe de las causas subyacentes de los incidentes.

2. Actividades de análisis causal documentado
Subprácticas
243
1. Identificar las causas subyacentes de los incidentes.
Los ejemplos de enfoques para identificar las causas subyacentes de

los incidentes son los siguientes:
• Analizar los incidentes reportados por los clientes a un

servicio de asistencia.
• Monitorear el sistema de servicio para identificar a
posibles incidentes.
• Analizar las tendencias en el uso de los recursos.
• Analizar las fortalezas y debilidades del sistema de
servicio.
• Analizar los tiempos medios entre fallos del sistema de
servicio y disponibilidad.
• Analizar las fuentes externas de información, tales
como alertas, noticias, y sitios web.
Consultar al Área del Proceso de Gestión de Riesgos para obtener

más información acerca de identificar, analizar y mitigar los riesgos.
2. Registrar la información sobre las causas subyacentes de un

incidente o de un grupo de incidentes.
Cuando se registre la información sobre las causas subyacentes de

un incidente, registrar la información suficiente para sustentar
adecuadamente el análisis causal y la resolución.
Ejemplos de la información del registro son los siguientes:
• Incidentes afectadas o potencialmente afectadas por la

causa subyacente.
• Los elementos de configuración implicados.
• Las características relevantes de la situación en la que
los incidentes se produjeron o pudieron ocurrir.
3. Realizar un análisis de causalidad con las personas que son

responsables de realizar las tareas relacionadas.
Para las causas subyacentes de los incidentes importantes, el

análisis puede implicar montaje de un equipo independiente para
analizar la causa subyacente.
Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para

obtener más información acerca de cómo determinar las causas de
los defectos y problemas.
244
PE 3.2 Plan de acciones para abordar las causas subyacentes de
los incidentes seleccionados
Identificar las causas subyacentes de los incidentes

seleccionados y crear una propuesta de acción para hacer
frente a estas causas.
Tras el análisis se ha determinado las causas subyacentes de los

incidentes, las medidas que deben adoptarse, en su caso, se han previsto.
La planificación incluye en la determinación de cuándo y cómo actuará.
Toda esta información está documentada en una propuesta de acción. La
propuesta de acción es utilizada por aquellos que toman medidas para
abordar las causas subyacentes de los incidentes.
1. Propuesta de acción
2. Contribución a la recogida de los enfoques conocidos por
abordar las causas subyacentes de los incidentes
Subprácticas
1. Determinar qué grupo es el más adecuado para abordar la

causa subyacente.
Qué grupo es el más adecuado para abordar la causa subyacente

puede depender del tipo de causa, elementos de configuración
implicados, y la gravedad de los incidentes pertinentes.
Algunos ejemplos de grupos y departamentos que se ocupan de los

diferentes tipos de causas subyacentes son las siguientes:
• Un grupo de apoyo de la red se ocupa de temas de la

red.
• Un apoyo ofertas de servidor UNIX equipo con
problemas de configuración del servidor.
• Recursos Humanos controles de personal y cuestiones
de privacidad.
• El departamento de controles legales de las cuestiones
relativas a la propiedad intelectual, la divulgación de
información, pérdida de datos, etc.
• Relaciones Públicas es responsable de las cuestiones
relativas a la reputación de la organización.
2. Determinar las acciones a tomar para enfrentar la causa

subyacente.
Al analizar los incidentes estándar, las acciones para hacer frente a

ese incidente norma pueden ser documentadas como un plan de
acción estándar. Si el incidente no es estándar, una colección
245
histórica de los incidentes de abordar y de los errores conocidos
debe ser buscada para ver si el incidente está relacionado con otros.
Estos datos deben mantenerse para permitir que este tipo de
análisis, ahorrando así tiempo y aprovechando el esfuerzo.
Ejemplos de las medidas adoptadas para abordar las causas

subyacentes son las siguientes:
• Sustitución de un componente dañado.

• Formación a los usuarios finales o el personal de
prestación de servicios.
• La fijación de un defecto de software.
• No abordar la causa subyacente porque es más barato o
de menor riesgo para hacer frente a los incidentes de abordar
la causa subyacente.
Consultar al Área del Proceso de Resolución y Análisis Causal para

obtener más información acerca de cómo determinar las causas de
los defectos y problemas.
3. Documento de las acciones que deben adoptarse en una

propuesta de acción.
4. Verificar y validar la propuesta de medidas para garantizar
que se ocupe efectivamente el incidente.
5. Comunicar la propuesta de acción a las partes interesadas
pertinentes.
PE 3.3 Establecer Soluciones provisionales para los incidentes

seleccionados
Establecer y mantener soluciones para los incidentes

seleccionados.
Las soluciones son importantes mecanismos que permiten que el servicio

pueda continuar a pesar de la ocurrencia del incidente. Por lo tanto, es
importante que la solución sea documentada y confirmada en su eficacia
antes de que se utilice para tratar los incidentes con los clientes y usuarios
finales.
1. Descripción e instrucciones de la solución.

2. Contribución a la colección de soluciones para los incidentes.
Subprácticas
1. Determinar qué grupo es el más adecuado para establecer y

mantener una solución.
246
Determinar qué grupo es el más adecuado para definir la solución,
describir los pasos necesarios, y comunicar esta información de
manera correcta.
2. El Plan y el documento de la solución.

3. Verificar y validar la solución para garantizar que se ocupe
efectivamente el incidente.
4. Comunicar la solución a las partes interesadas pertinentes.
247
MEDICIÓN Y ANÁLISIS
El Área de Soporte al Proceso de Madurez de nivel 2
Propósito
El objetivo de la medición y análisis (MA) es desarrollar y

mantener una capacidad de medición utilizada para apoyar la
gestión de necesidades de información.
La medición y el área de proceso de análisis comprenden las

• Especificar los objetivos de medición y análisis los que son alineados con
las necesidades de información y objetivos identificados
• Especificar las medidas, técnicas de análisis, y los mecanismos de la

recopilación de datos, almacenamiento de datos, informes y comentarios.
• La implementación de la recogida, almacenamiento, análisis y

presentación de datos.
• Proporcionar resultados objetivos que pueden ser utilizados en la toma de

información, decisiones y adoptar medidas correctivas apropiadas.
La integración de la medición y análisis de las actividades en

los procesos del proyecto apoya lo siguiente:
• Objetivo de planificación y estimación.
• Seguimiento del rendimiento real con los planes establecidos y objetivos.
• Proporcionar una base para incorporar en la medición adicionales los

procesos en el futuro
El personal necesario para poner en práctica una capacidad de

medición puede o no ser empleado en una organización.
La capacidad de medición puede ser integrada en proyectos

individuales u otras funciones de organización (por ejemplo, la
garantía de calidad).
El enfoque inicial para las actividades de medición es a nivel

de proyecto. Sin embargo, una capacidad de medición puede
ser útil para abordar la organización. Para apoyar este de
capacidad, las actividades de medición deben apoyar las
necesidades de información en múltiples niveles, incluyendo
248
el negocio, unidad de organización, y el proyecto para
minimizar el re-trabajo como la organización madura.
Los proyectos pueden almacenar datos específicos del

proyecto y los resultados en un proyecto específico de
repositorio, pero cuando los datos se utilizan ampliamente o
debe ser analizado en apoyo de la determinación de
tendencias de los datos o puntos de referencia, los datos
pueden residir en repositorio de medición de la organización.
Medición y análisis de los componentes del producto

proporcionado por los proveedores es esencial para una
gestión eficaz de la calidad y los costes del proyecto.
Resumen de las prácticas y objetivos específicos
OE 1 Alinear Medición y Análisis de Actividades
PE 1.1 Establecer los objetivos de medición
PE 1.2 Especificar medidas
PE 1.3 Especificar datos de recogido y almacenamiento de procedimientos
PE 1.4 Especificar procedimientos de análisis
OE 2 Proporcionar resultados de medición
PE 2.1 Obtener datos de medición
PE 2.2 Analizar los datos de medición
PE 2.3 Almacén de datos y resultados
PE 2.4 Comunicar los resultados
249
OE 1 Alinear Medición y Análisis de Actividades
Objetivos de medición y las actividades están alineados con las

necesidades de información y objetivos identificados.
Las prácticas específicas con este objetivo específico pueden ser abordadas al
mismo tiempo o en cualquier orden:
• Al establecer los objetivos de medición, los expertos suelen pensar de

antelación sobre los criterios necesarios para especificar las medidas y los
procedimientos de análisis. Ellos también piensan al mismo tiempo sobre
la las limitaciones impuestas por la recogida de datos y procedimientos de
almacenamiento.
• A menudo, es importante especificar el análisis esencial para ser llevado a

cabo antes de asistir a los detalles de la especificación de medición,
recopilación de datos, o el almacenamiento.
PE 1.1 Establecer objetivos de medición
Objetivos de medición, indica los fines para los que medición y análisis se
llevan a cabo y especificar el tipo de acciones que puedan adoptarse sobre
la base de los resultados de los análisis de datos.
Objetivos de medición, también puede identificar el cambio en el

comportamiento deseado como resultado de la aplicación de una medida y
la actividad de análisis.
Fuentes de los objetivos de medición, incluyen la gestión, técnica,

proyecto, producto, proceso y aplicación de las necesidades. Objetivos de
medición, puede ser limitado por los procesos existentes, de los recursos
disponibles, o consideraciones de otra medida.
Fuentes de las necesidades de información y los objetivos pueden incluir

los siguientes:
250
• Planes de Proyecto
• Supervisión de la ejecución del proyecto
• Entrevistas con los directores y otras personas que tienen

necesidades de información
• Los objetivos de gestión establecidos
• Planes estratégicos
• Los planes de negocio
• Requisitos formales o de las obligaciones contractuales
• Gestión de problemáticas recurrentes o problemas técnicos o de

otros
• Experiencias de otros proyectos o entidades de organización
• Referencias del sector exterior
• Planes de mejora de procesos
• Incidentes problemáticos recurrentes u otras.
Objetivos de medición de ejemplo se incluyen los siguientes:
• Reducir el tiempo de la entrega
• Reducir los costes de ciclo de vida total
• Entregar la funcionalidad especificada por completo
• Mejorar los niveles de antes de la calidad
• Mejorar las calificaciones de los clientes antes de la satisfacción
• Mantener y mejorar las relaciones entre el adquirente y el proveedor
• Mejorar el nivel de participación de los interesados.
PE 1.2 Especificar medidas
Especificar las medidas para abordar los objetivos de medición.
251
Objetivos de medición, se han refinado en acciones concretas,
cuantificables, medidas.
Las medidas pueden ser "base" o "derivado". La base de datos para las
medidas se obtiene por medición directa. Los datos derivados de las
medidas vienen partir de otros datos, por lo general mediante la
combinación de dos o más medidas de base.
Ejemplos de medidas de base de uso común son los siguientes:
• Las estimaciones y las medidas reales del tamaño de trabajo del

producto (por ejemplo, número de páginas)
• Las estimaciones y las medidas reales de esfuerzo y los costes (por

ejemplo, el número de horas / persona)
• Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de defectos por

gravedad del caso)
Ejemplos de medidas de uso común derivados incluyen los siguientes:
• Índice de rendimiento de la Lista
• La cobertura de revisión por pares
• Prueba de cobertura o de verificación
• Las medidas de fiabilidad (por ejemplo, tiempo medio entre fallos)
• Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de defectos por

gravedad del caso y el número total de defectos)
PE 1.3 Especificar datos de recogido y almacenamiento de

procedimientos
Especificar cómo los datos de medición se obtienen y se almacenan.

Especificación explícita de métodos de recolección que ayudan a garantizar
que el derecho de los datos se recoja correctamente.
Adecuada atención a los procedimientos de almacenamiento y

recuperación de ayuda a asegurar que los datos estén disponibles y
accesibles para su uso futuro.
1. La recopilación de datos y almacenamiento de los procedimientos.
2. Instrumentos de recolección de datos
Subprácticas
252
1. Identificar las fuentes existentes de datos que se generan de los
actuales productos de trabajo, procesos, o transacciones.
Fuentes de datos existentes puede haber sido identificados al

especificar las medidas. De mecanismos adecuados de recogida puede
existir o no los datos pertinentes se han ya han sido recogidos.
2. Identificar medidas para que los datos son necesarios pero

actualmente no están disponible.
3. Especifica cómo recoger y almacenar los datos requeridos para cada

medida. Especificaciones explícitas son hechos de cómo, dónde y
cuándo los datos serán recogidos.
Procedimientos de recogida de datos válidos se especifican. Los datos

se almacenan en un formato accesible forma para su análisis. Este
análisis ayuda a determinar si los datos se guardarán de re-análisis o
posibles efectos de documentación.
4. Crear mecanismos de recolección de datos y el proceso de orientación.

La recopilación de datos y mecanismos de almacenamiento están bien
integrados con otros normales procesos de trabajo. Mecanismos de
recopilación de datos pueden incluir manual o automatizados
formularios y plantillas. Clara, concisa orientación sobre los
procedimientos que se dispone a los responsables de hacer el trabajo.
Se le da capacitación necesaria para aclarar los procesos necesarios
para la recogida de datos completos y exactos y que minimice la carga
sobre lo que debe proporcionar y registrar los datos.
5. Soporte de recogida automática de datos cuando sea pertinente y

factible.
Automatizados de apoyo puede ayudar en la recopilación de datos más

completa y precisa.
Algunos datos no se pueden recoger sin intervención humana (por

ejemplo, la satisfacción del cliente, otros juicios humanos) y la creación
necesaria de la infraestructura para la automatización de otros puede
ser costosa.
6. Priorizar, revisar y actualizar los datos de recogida y almacenamiento

de procedimientos. Los procedimientos propuestos son revisados para
su adecuación y viabilidad con aquellos que son responsables de
proveer, recopilar y almacenar datos.
También pueden tener información útil acerca de cómo mejorar los

procesos existentes o puede ser capaz para sugerir otras medidas
útiles o análisis.
7. Actualización de las medidas y la medición de los objetivos como sea

necesario. Las prioridades pueden ser necesarias restablecerlas
basadas en lo siguiente:
253
• La importancia de las medidas
• La cantidad de esfuerzo requerido para obtener los datos
Las consideraciones incluyen si las nuevas formas, herramientas, o el

entrenamiento serán necesarios para obtener los datos.
PE 1.4 Especificar Procedimientos de Análisis
Especificar como los datos de medición son analizados y

comunicados.
Especificando los procedimientos de análisis de antemano se asegura que

los análisis apropiados serán conducidos y reportados para abordar los
objetivos de medición documentados (y por tanto las necesidades de
información y los objetivos en los que se basan).
Este enfoque también permite comprobar que los datos necesarios, de

hecho, son recogidos. Los procedimientos de análisis deberían responder a
la calidad (p.ej. la edad, la fiabilidad) de todos los datos que ingresan al
análisis (ya sea del proyecto, el repositorio de medición de la organización,
o de otra fuente). La calidad de los datos deben ser considerados para
ayudar a seleccionar el procedimiento de análisis adecuado y evaluar los
resultados del análisis.
Productos Típicos del Trabajo.
1. Especificación y procedimientos de análisis.
2. Herramientas de análisis de datos
Subprácticas
1. Especificar y priorizar el análisis a ser conducido y los reportes

preparados.
Desde el principio, prestar atención al análisis a ser conducidos y a la

manera en que estos resultados serán reportados. Estos análisis y
reportes deben cumplir los siguientes criterios:
• Los análisis explícitamente direccionan a los objetivos de

medida documentados.
• La presentación de los resultados es claramente entendible

por la audiencia a quienes los resultados están dirigidos.
Las prioridades pueden estar establecidas dentro de los recursos

disponibles.
254
2. Seleccionar los métodos y herramientas apropiadas para el análisis
de datos.
Las cuestiones que se consideran, típicamente incluye lo siguiente:
• Opción de demostración visual y otras técnicas de

presentación (p.ej. gráficos circulares, diagramas de barras,
histogramas, radar traza, gráficos de línea, ploteos, tablas).
• Opción de la apropiada descripción estadística (p.ej., la media

aritmética, la mediana, el modo).
• Decisiones sobre criterios de muestreo estadísticos cuando es

imposible o innecesario para examinar cada elemento de datos.
• Decisiones sobre cómo manejar el análisis en presencia de

elementos de datos faltantes.
• Selección de herramientas apropiadas de análisis.
La estadística descriptiva es usada típicamente en el análisis de los

datos para hacer lo siguiente:
• Examinar las distribuciones de las medidas especificadas (p.ej.

la tendencia central, la amplitud de la variación, los puntos de
datos que exponen la variación inusual).
• Examinar las interrelaciones entre las medidas específicas

(p.ej. la comparación de los defectos de la fase del ciclo de vida
del producto, la comparación de los defectos por componente de
producto).
• Cambios de demostración en el tiempo.
Consultar a las Medidas Escogidas y Técnicas Analíticas y aplicación de

métodos estadísticos para entender la variación en el proceso del área
de gestión de proyecto cuantitativo, para obtener más información
acerca del apropiado uso de las técnicas de análisis estadístico y
variación de la comprensión
3. Especificar los procedimientos administrativos para el análisis de

datos y comunicación de los resultados.
Las cuestiones que se consideran, típicamente incluye lo siguiente:
• Identificar a las personas y grupos responsables o encargados

del análisis de los datos y presentación de los resultados.
• Determinar la línea de tiempo para el análisis de los datos y

presentación de los resultados.
255
• Determinar los lugares para la comunicación de los resultados
(p.ej. informes de progreso, notas de envío, informes escritos,
reuniones de personal)
4. Revisar y actualizar el contenido propuesto y el formato de los

análisis específicos y de los informes.
Todo el contenido propuesto y el formato están sujetos a examen y

revisión incluyendo las herramientas y métodos analíticos,
procedimientos administrativos, y prioridades. Los relevantes
stakeholders consultados deberían incluir a los usuarios finales, los
patrocinadores, los analistas de datos, y proveedores de datos.
5. Actualizar las medidas y la medición de los objetivos como sea

necesario.
Así como las necesidades de medición de datos de la unidad de análisis,

la aclaración de los criterios de análisis puede afectar la medición. Las
especificaciones para algunas medidas pueden ser refinadas aún más
sobre la base de las especificaciones establecidas para los
procedimientos de análisis de datos. Otras medidas pueden resultar
innecesarias o una necesidad para medidas adicionales puede ser
reconocida.
Especificando cómo las medidas serán analizadas y reportadas se

puede también sugerir la necesidad de refinarse así mismo los objetivos
de medición.
6. Especificar los criterios para evaluar la utilidad de los resultados del

análisis y la conducción de las actividades de medición y análisis.
Criterios para evaluar la utilidad de los análisis podrían dirigir el grado al

cual lo siguiente se aplica:
• Los resultados son proporcionados en forma oportuna,

comprensibles, y utilizados para la toma de decisiones
• No cuesta más llevar a cabo el trabajo que el justificarlo por

los beneficios que éste proporcione.
Criterios para evaluar la conducta de la medición y el análisis podrían

incluir el grado al cual lo siguiente se aplica:
• La cantidad de datos faltantes o el número de inconsistencias

pabellón está más allá de determinados límites.
• Existe un sesgo de selección en el muestreo (p.ej., sólo los

usuarios finales satisfechos son inspeccionados para evaluar la
256
satisfacción de usuario final, sólo proyectos que han fracasado
son evaluados para determinar la productividad total).
• Los datos de medición son repetibles (p.ej., los estadísticamente

confiables)
• Supuestos de Estadística se han cumplido (p.ej., acerca de la

distribución de datos, acerca de las escalas de medición
adecuada).
OE 2. Proporcionar los resultados de medición
Resultados de la medición, los cuales tratan de identificar las

necesidades de información y objetivos, son proporcionados.
La razón principal para llevar a cabo la medición y análisis es de dirigir la

identificación de las necesidades de información y objetivos. Resultados de la
medición basada en la evidencia objetiva puede ayudar a monitorear el
desempeño, cumplimiento de obligaciones documentadas en un acuerdo de
proveedor, tomar decisiones de gestión y técnica, y permitir las acciones
correctivas que deben adoptarse.
PE 2.1. Obtener datos de medición
Obtener los datos de medición especificada.
Los datos necesarios para el análisis son obtenidos y verificados para su

entereza e integridad
1. Base y conjuntos de datos derivados de medición
2. Resultados de las pruebas de integridad de datos
Subprácticas
1. Obtener datos para las medidas de base.
Los datos son recogidos tanto como sea necesario para medidas
previamente usadas y medidas de base recientemente especificadas.
Notar que los datos que fueron recogidos anteriormente no podrán

estar disponibles para su reutilización en bases de datos existentes,
registros de papel o repositorios oficiales.
2. Generar datos para las medidas derivadas.
Los valores son recientemente calculados para todas las medidas

derivadas.
257
3. Realizar comprobaciones de integridad de datos lo más cerca de la
fuente de datos como sea posible.
Todas las medidas están sujetas a error en la especificación o la

grabación de datos. Siempre es mejor identificar estos errores y las
fuentes de datos faltantes al principio del ciclo de medición y análisis.
Las verificaciones pueden incluir exploraciones de los datos que falten,

los valores de datos fuera de límites, y los inusuales patrones y
correlaciones a través de las medidas. Es especialmente importante
hacer lo siguiente:
• Probar y corregir la inconsistencia de las clasificaciones

hechas por el juicio humano (es decir, para determinar con qué
frecuencia las personas hacen diferentes decisiones de
clasificación basados en la misma información, también conocida
como “fiabilidad entre el codificador”.
• Empíricamente examinar las relaciones entre las medidas que

se utilizan para calcular las medidas adicionales derivados. Si lo
hace, puede asegurarse de que las distinciones importantes no
serán pasadas por alto y que las medidas derivadas transportan
sus significados intencionados (también conocido como "la
validez de criterio").
PE 2.2. Analizar los datos de medición
Analiza e interpreta los datos de medición.
Los datos de medición son analizados según lo planeado, análisis

adicionales son realizados según sea necesario, los resultados son
revisados con los stakeholders relevantes, y las revisiones necesarias para
futuros análisis son observados.
1. Resultado de análisis e informes de borrador.
Subprácticas
1. Realizar un análisis inicial, interpretar los resultados, y extraer

conclusiones preliminares.
Los resultados de los análisis de datos rara vez son evidentes. Los
criterios para la interpretación de los resultados y sacar conclusiones
deben constar de forma expresa.
2. Realizar la medición y análisis adicionales cuando sea necesario y

preparar los resultados para su presentación.
258
El resultado de los análisis planeados pueden sugerir (o requerir)
análisis adicionales e imprevistos. Además, estos análisis pueden
determinar las necesidades para refinar las medidas existentes, calcular
las medidas derivadas adicionales, o incluso recoger datos de base para
las medidas adicionales y completar adecuadamente el análisis
planificado. Del mismo modo, la preparación de los resultados iniciales
para la presentación puede identificar la necesidad de análisis
adicionales e imprevistos.
3. Revisar los resultados iniciales con los stakeholders relevantes.
Esto puede ser adecuado para revisar la interpretación inicial de los

resultados y la forma en que los resultados se presentan antes de su
amplia difusión y comunicación.
Revisando los resultados iniciales antes de su presentación se puede

evitar malentendidos innecesarios y conducir a mejoras en el análisis de
datos y presentación.
Los stakeholders relevantes con quienes las revisiones pueden ser

realizados incluyendo a usuarios finales intencionados, patrocinadores,
analistas de datos, y proveedores de datos.
4. Filtrar los criterios para futuros análisis.
Las lecciones que pueden mejorar futuros esfuerzos a menudo son

aprendidas de la realización de análisis de datos y los resultados de la
preparación. Del mismo modo, las formas de mejorar las
especificaciones de medición y procedimientos de recolección de datos
puede ponerse de manifiesto así como las ideas pueden identificar las
necesidades para refinar los objetivos y la información.
PE 2.3. Almacén de datos y resultados
Gestión y almacenamiento de datos de medición,

especificaciones de medición, y análisis de resultados.
Almacenando la información relacionada con la medición permite su uso

rentable y oportuno de datos y resultados históricos. La información
también es necesaria para proporcionar suficiente contexto en la
interpretación de los datos, criterios de medición, y análisis de resultados
La información almacenada típicamente incluye los siguientes puntos:
• Medición de los planes
• Especificaciones de las medidas

259
• Conjuntos de datos que fueron recolectados
• Análisis de informes y presentaciones
La información almacenada contiene o se refiere a otra información

necesaria para comprender e interpretar las medidas y proceder a evaluar
su razonabilidad y aplicabilidad (p.ej., las especificaciones de medición
utilizadas en diferentes proyectos cuando se comparan a través de otros
proyectos).
Normalmente, los conjuntos de datos derivados de las medidas pueden ser

re-calculados y no necesita ser almacenada. Sin embargo, esto puede ser
apropiado para almacenar resúmenes basados en las medidas derivadas
(p.ej., gráficos, tablas de resultados, informes).
Los resultados del análisis provisional no necesitan ser almacenados por

separado, si pueden ser reconstruidos de manera eficiente.
Consultar al área del proceso de gestión de configuración para obtener

más información sobre el establecimiento de un sistema de gestión de
configuración.
Consultar a le establecimiento del repositorio de medición de la

organización en el área de procesos de la Definición del Procesos
Organizacional para obtener más información sobre el establecimiento del
repositorio de medición de la organización.
1. Inventario de datos almacenados
Subprácticas
1. Revisar los datos para garantizar su entereza, integridad, exactitud,

y la moneda
2. Almacenar los datos de acuerdo a los procedimientos de

almacenamiento de datos.
3. Hacer el almacenamiento de contenidos disponibles para su uso sólo

a los grupos apropiados y de personal.
4. Prevenir que la información almacenada sea usada

inapropiadamente.
Ejemplos de formas de prevenir el uso inapropiado de datos e

información relacionada incluyendo el control de acceso a los datos y
educando a la gente sobre el uso adecuado de los datos.
Ejemplos de uso inadecuado de los datos son los siguientes:
• Divulgación de la información proporcionada en confianza.
260
• Interpretaciones erróneas basadas en informaciones
incompletas, fuera de contexto, o de información engañosa.
• Medidas utilizadas para evaluar inapropiadamente el

desempeño de las personas o para clasificar los proyectos.
• impugnar la integridad de las personas.
PE 2.4. Comunicar los resultados
Comunicar los resultados de la medición y análisis de

actividades para todos los stakeholders relevantes.
Los resultados de la medición y proceso de análisis se comunican a los

interesados en forma oportuna y útil para apoyar la toma de decisiones y
ayudar en la adopción de medidas correctivas.
Los stakeholders relevantes incluyen los usuarios previstos, los

patrocinadores, los analistas de datos, y proveedores de datos.
1. Informes presentados y relación de análisis de resultados.
2. Información contextual o de orientación para ayudar a interpretar los

resultados de análisis
Subprácticas
1. Mantener a los stakeholders pertinentes informados sobre los

resultados de información en forma oportuna
Los resultados de medición son comunicados en tiempo para ser usados

por sus fines propuestos. Los informes son poco probable que se utilicen
si son distribuidos con poco esfuerzo para dar seguimiento a aquellos
que necesiten conocer los resultados.
En la medida de lo posible y como parte de la manera normal de hacer

negocios, los usuarios de los resultados de medición se mantienen
involucrados personalmente en el establecimiento de objetivos y
decidiendo en los planes de acción para la medición y análisis. Los
usuarios son mantenidos informados regularmente de los progresos y
resultados provisionales.
Consultar al Proyecto de Monitoreo del área de proceso de control para

obtener más información acerca de la realización de estudios de
progreso.
2. Ayudar a los stakeholders relevantes en la compresión de los

resultados.
261
Los resultados son comunicados de manera apropiada, clara y concisa a
los stakeholders relevantes. Los resultados son comprensibles,
fácilmente interpretables y claramente vinculados a las necesidades
identificadas de información y objetivos
Los datos analizados a menudo no son evidentes a los profesionales que

no son expertos en la medición. La comunicación de los resultados debe
ser claro acerca de lo siguiente:
• Cómo y por qué bases y medidas derivadas fueron

especificados.
• Cómo se obtuvieron los datos.
• Cómo interpretar resultados basados en los métodos de

análisis de datos utilizados.
• Cómo los resultados dirigen las necesidades de información.
Ejemplos de acciones adoptadas para ayudar a otros a entender los

resultados, son los siguientes:
• Discutiendo los resultados con los stakeholders pertinentes.
• Proporcionando antecedentes y explicaciones en una

memoria.
• Presentando informes a los usuarios sobre los resultados.
Proporcionando entrenamiento sobre el uso adecuado y la comprensión de

los resultados de la medición.
262
263
INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Y DESPLIEGUE
Proceso de dirección del proceso al área en el nivel 5 de conocimiento
Propósito
El propósito de la innovación organizativa y el despliegue (OID) es
seleccionar y desplegar las mejoras incrementales e innovadoras
que mejoran los procesos y las tecnologías de la organización
perceptiblemente. Estas mejoras respaldan los objetivos de
calidad y del proceso de la empresa en el rendimiento de la
organización como derivado de los objetivos.
Notas de introducción
La innovación organizativa y el área de proceso de despliegue
permiten que la selección y el despliegue de las mejoras, que
pueden aumentar la habilidad de la organización cubra sus
objetivos de calidad y de proceso - rendimiento. (Vea la definición
de "Objetivos de calidad y proceso - rendimiento" en el glosario.)
El término "Mejora", usado en esta área de proceso, se refiere a

todas las ideas (demostrado y sin probar) que podrían cambiar los
procesos de la organización y las tecnologías para mejorar la
calidad y los objetivos de proceso – rendimiento de la
organización.
Los procesos y tecnologías, cuando son aplicados a un sistema del

servicio, refiere a que elección se toma para satisfacer los
requisitos del servicio e impartir el servicio con éxito. Por lo tanto,
como describimos en esta área, los procesos y las tecnologías
forman parte de los componentes de un sistema del servicio.
264
Los objetivos de calidad y proceso en el rendimiento de esta área
de proceso podrían abordar lo siguiente:
• Mejorar la calidad del producto (por ej. la funcionalidad, el

rendimiento)
• Incrementar la productividad
• Reducir el tiempo del ciclo
• Mayores clientes y usuario final satisfecho.
• Desarrollo o tiempo de producción para cambiar la
funcionalidad lo más breve, añade nuevas características, o
adaptar a nuevas tecnologías
• Reducir tiempo de entrega
• Reducir el tiempo de adaptarse a nuevas tecnologías y a
necesidad de la empresa
Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página | 240
265
El logro de estos objetivos depende del próspero establecimiento
de una infraestructura que permite y apoya a todas las personas a
proponer las mejoras potenciales en la organización para los
procesos y las tecnologías de la organización. El logro de estos
objetivos también depende de ser capaz de valorar y desplegar
las mejoras propuestas para los procesos y las tecnologías de la
organización eficazmente. Todos los miembros de la organización
pueden participar en las actividades de mejora del proceso y
tecnología de la organización. Sus propuestas son recogidas
sistemáticamente y dirigidas.
Los experimentos son dirigidos para valorar los cambios

importantes que involucran las mejoras sin probar y de alto
riesgo, o cambios innovadores antes de que sean desplegados en
general.
Las mejoras de procesos y tecnología que se desplegaran en toda

la organización son seleccionadas de las propuestas de mejora de
proceso y tecnología sobre la base de los siguientes de criterios:
• Una cuantitativa comprensión de la calidad actual y el

rendimiento de proceso de la organización
• Los objetivos de calidad y proceso para el rendimiento de la
organización
• Cálculos aproximados de la mejora, en la calidad y el
rendimiento de proceso que resulta de desplegar las mejoras
del proceso y tecnología
• Gastos calculados de desplegar las mejoras del proceso y
tecnología, recursos y financiación disponible para tal
despliegue
Los beneficios esperados añadidos para las mejoras del proceso y

tecnología son pesados contra el coste y el impacto a la
organización. El cambio y la estabilidad deben ser equilibrados
cuidadosamente. El cambio que es demasiado grande o
demasiado rápido puede agobiar la organización, destruyendo su
inversión en aprendizaje organizativo representado por los
elementos activos de proceso organizativos. La estabilidad rígida
puede resultar en el estancamiento, permitiendo que el ambiente
de negocios cambiante perjudique el puesto de la empresa en la
organización.
Las mejoras son desplegadas propiamente a los nuevos proyectos

en curso.
En esta área de proceso, el término "Mejoras de proceso y

tecnología" se refiere a las mejoras incrementales e innovadoras
para procesos o a tecnologías de producto (incluyendo proyecto
ambientes de trabajo).
El material informativo en esta área es escrito suponiendo que las

prácticas específicas son aplicadas en una organización que tiene
un cuantificable entendimiento de sus procesos estándar, su
calidad esperada y el rendimiento en las situación predecibles.
266
Las prácticas específicas de esta área de proceso pueden ser
aplicables, pero si esta suposición no es cubierta con el valor
reducido.
Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página|241
Las prácticas específicas en esta área complementan y extienden

ésos encontrados en el área de proceso de enfoque de proceso
organizativa. El enfoque de esta área de proceso es la mejora del
proceso sobre la base de un cuantificable entendimiento del
conjunto de procesos estándar de la organización y tecnologías,
su calidad esperada y el rendimiento en la situación predecibles.
En el enfoque del proceso organizativo de esta área, ninguna
suposición es hecha sobre la mejora de una base cuantitativa.
Áreas de proceso relacionadas

Consulte el Análisis de Decisiones y Resolución para obtener más
información sobre el análisis de las posibles decisiones usando un
proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas
identificadas en contra de los criterios establecidos.
Consulte al área de Medición y Análisis para más información

sobre alinear la medición y las actividades de análisis que provea
los resultados de medición.
Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizativo para más

información sobre planear, ponga en funcionamiento, y
despliegue las mejoras de proceso organizativas sobre la base de
un minucioso entendimiento de los puntos fuertes y débiles actual
de los procesos y las posesiones de proceso de la organización.
Consulte al área de Rendimiento del Proceso Organizativo para

más información sobre establecer los objetivos de calidad y
proceso - rendimiento, establezca puntos de partida de proceso -
rendimiento, y establezca modelos de proceso - rendimiento.
Consulte al área de Capacitación Organizacional para más

información sobre proveer la capacitación necesaria.
Objetivo específico y resumen de práctica
SG 1 Mejoras selectas
SP1.1 Coleccione y analice propuestas de mejoramiento
SP1.2 Identifique y analice innovaciones
SP1.3 Experimento mejoras
SP1.4 Seleccione las mejoras para el despliegue
SG 2 Desplegar las mejoras
SP2.1 Planee el despliegue
SP2.2 Lleve el despliegue
SP2.3 Mida efectos de mejora
267
Prácticas específicas por el objetivo
SG 1 Seleccione las mejoras

Seleccionar mejoras de proceso y tecnología, que contribuyen a
la reunión de los objetivos de la calidad y proceso - rendimiento.
SP1.1 Coleccione y analice propuestas de mejoramiento

Coleccione y analice, las propuestas de mejoras
tecnológicas y de proceso
Cada propuesta de mejora del proceso y tecnología debe ser

analizada.
Los procesos simples y mejoras de tecnología con beneficios bien

comprendidos, los efectos generalmente no pasarán por
evaluaciones detalladas.
Los ejemplos de un proceso simple y las mejoras de tecnología

• Añada un atributo a una lista de verificación de revisión por
parte del grupo.
• Combine la evaluación técnica y la evaluación de dirección
para proveedores en un solo estudio.
Típicos Productos de trabajo
1. Analizó las propuestas de mejora del proceso – tecnología.
Sub Prácticas
1. Coleccione propuestas de mejora del proceso - tecnología.
Una propuesta de mejora del proceso y la tecnología,

documenta las mejoras incrementales e innovadoras
propuestas para procesos y tecnologías. Los Directores y
personal de la organización así como clientes, usuarios finales,
y proveedores pueden presentar propuestas de mejora del
proceso y tecnología. Las mejoras de proceso y tecnología
pueden ser implementadas en el nivel local antes de ser
propuesto para la organización.
268
269
Ejemplos para la propuesta de mejoras del proceso y tecnología
son los siguientes:
• Conclusiones y recomendaciones de evaluaciones de
proceso
• Los objetivos de calidad y proceso - rendimiento de la
organización
• Análisis de los datos del cliente, problemas del usuario final
así como cliente y satisfacción del usuario final.
• El análisis de los datos sobre el rendimiento del proyecto
comparando con la calidad y objetivos de productividad
• Análisis de sistema del servicio y medidas de rendimiento
de entrega del servicio
• Resultados del proceso y esfuerzos de benchmarking del
producto
• Análisis de los datos sobre una aceptable calidad
• Medida de la eficacia de las actividades de proceso
• Medida de la eficacia del proyecto en ambientes de trabajo
• Ejemplos de propuestas de mejora del proceso y tecnología
que fueron adoptadas en otra parte con éxito.
• Realimentación de las mejora de tecnología y proceso con
Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizacional para
más información incluyendo las experiencias en posesiones de
proceso organizativas y llevando propuestas de mejora de
proceso.
2. Analice los gastos y los beneficios de las propuestas

apropiadas de las mejora de proceso y tecnología.
Las propuestas de mejora del proceso y tecnología que tienen

una proporción grande de costo – beneficio, son rechazadas.
Los criterios para valorar los gastos y beneficios incluyen lo

siguiente:
• Contribución hacia los logros de calidad de la organización

y los objetivos de rendimiento del proceso.
• Efecto sobre mitigar proyectos identificados los riesgos del
proyecto y la organización.
• Capacidad de responder rápidamente a los cambios en los
requisitos del proyecto, situación del mercado, y el
ambiente de negocios
• Efecto sobre procesos relacionados y activos asociados
• Coste de definir y recopilar los datos que soportan la
medición y análisis del proceso y de la propuesta de
mejora tecnológica.
• Esperanza de vida de la propuesta
Las propuestas de mejora del proceso tecnología que no

podrán mejorar los procesos de la organización, son
rechazadas.
270
Los modelos de proceso proporcionan información sobre el
efecto de los cambios en el proceso, sobre la capacidad de
proceso y el rendimiento.
Para más información sobre establecer modelos de proceso –

rendimiento, consulte al área de Rendimiento del Proceso
organizativo.
3. Identifique las propuestas de mejora del proceso y tecnología

que son innovadoras.
Las mejoras innovadoras también son identificadas y

analizadas en una consulta específica.
Mientras que esta práctica específica analiza las propuestas

que han estado pasivamente serenas, el propósito de
identificar e innovar consultas específicas de análisis es
buscar y ubicar las mejoras innovadoras activamente. La
búsqueda supone mirar fuera de la organización
principalmente.
Las mejoras innovadoras son identificadas típicamente

examinando o investigando las propuestas de mejora del
proceso y tecnología, monitorear las innovaciones que están
en uso en otras organizaciones o son documentadas en
literatura de investigación activamente. La innovación puede
ser motivada por objetivos de mejora internos o por el
ambiente de la empresa externo.
Las mejoras innovadoras son típicamente cambios muy

importantes para el proceso que representan una ruptura de
la vieja manera de hacer las cosas (por ej. cambiar el modelo
del ciclo de vida). Las mejoras innovadoras también podrían
incluir los cambios en productos que respaldan, aumentan, o
automatizan el proceso (por ej. El uso de qué productos
disponibles soporten el proceso).
Los ejemplos de las mejoras innovadoras incluyen

adiciones o actualizaciones muy importantes como los
siguientes:
• Herramientas de soporte
• Procesos o modelos del ciclo de vida
• Padrones de interfaz
• Componentes reutilizables
• Técnica de dirección y metodologías
• Técnica de mejora de calidad y metodologías
271
4. Identifique obstáculos potenciales y riesgos para la
implementación de cada propuesta de mejora del proceso y
de tecnología.
Cap. La
innovación Ejemplos de obstáculos para la implementación de procesos con
mejoras de tecnología incluyen lo siguiente:
• Perspectivas de cómo vigilar y provincianas
• Es poco clara o débil la razón fundamental de la empresa
• La falta de beneficios a corto plazo y éxitos visibles
• Imagen poco clara de lo que se esperado del todo
• Demasiados cambios al mismo tiempo
• Falta de participación y soporte pertinente de las partes
interesadas organizacional y despliegue (OID): Página|245
Ejemplos de los factores de riesgo que afectan el despliegue de

proceso y mejoras de la tecnología incluyen lo siguiente:
• La compatibilidad de la mejora con procesos existentes,
los valores, y habilidades de usuarios finales potenciales
• Complejidad de la mejora
• La dificultad de implementar la mejora
• Capacidad de demostrar el valor de la mejora antes de la
implementación generalizada.
• Justificación por adelantado en áreas como herramientas
y entrenamiento
• para inversiones grandes
• La incapacidad de superar "Arrastre de tecnología" donde
la aplicación actual es utilizada con éxito por una gran base
instalada y maduro de usuarios finales
5. Calcular que costos, esfuerzos y programas se requirieron
para desplegar cada propuesta de mejora del proceso y de
tecnología.
6. Seleccione que las propuestas de mejora del proceso y

tecnología para ponerlo a prueba antes de la implementación
a gran escala.
272
Por definición, debido a que las innovaciones representan
generalmente un cambio muy importante, la mayoría de las
mejoras innovadoras serán probadas.
7. Documente los resultados de la evaluación de cada

propuesta de mejora del proceso de tecnología.
8. Monitoree el estado de cada propuesta de mejora del

proceso y tecnología.
SP1.2 Identifique y analice innovaciones

Identifique y analice las mejoras innovadoras que podían
Incrementar la calidad de la organización y el rendimiento del
proceso.
La práctica específica, recopila y analiza propuestas de mejora, se

analizan las propuestas que se recogen de manera pasiva. El
propósito de esta práctica específica es buscar, localizar y analizar
las mejoras innovadoras activamente. Esta búsqueda se considera
principalmente fuera de la organización.
Típicos productos de trabajo

1. Mejoras innovadoras del candidato
2. Análisis de las mejoras innovadoras
Sub Prácticas
1. Analice el conjunto de procesos estándar de la
organización para determinar las áreas en donde las mejoras
innovadoras serían de gran ayuda.
Estos análisis son llevados a cabo para determinar qué sub
procesos son críticos y cuáles son buenos candidatos para ser
mejorados en pos de conseguir los objetivos de calidad y del
rendimiento del proceso de la organización.
2. Investigue las mejoras innovadoras que pueden mejorar el

conjunto de procesos estándar de la organización.
Investigar las mejoras innovadoras involucradas incluye las

• Mantener sistemáticamente el conocimiento relevante
principal del trabajo técnico y las tendencias de
tecnología.
• Periódicamente buscar las mejoras innovadoras
comercialmente disponibles
• Reunir las propuestas para las mejoras innovadoras de
proyectos y la organización
• Examinar procesos, tecnologías usadas sistemáticamente
en el exterior y compararlos con aquellos usados en la
organización
273
• Identificar las áreas en las que las mejoras innovadoras
han sido usadas con éxito, examinar los datos y la
documentación de la experiencia que usa estas mejoras
• Identificar las mejoras que integran la nueva tecnología en
productos y proyectan ambientes de trabajo
3. Analice las potenciales mejoras innovadoras para

comprender sus efectos sobre elementos de proceso y
pronostique su influencia sobre tal.
Los modelos de rendimiento de procesos pueden proporcionar

una base para analizar los posibles efectos de los cambios en
los elementos de proceso.
Para más información, consulte al área de Rendimiento del

Proceso Organizacional sobre establecer modelos de
4. Analice los gastos y los beneficios de las potenciales

mejoras innovadoras.
Las mejoras innovadoras que tienen una proporción grande de
costo - beneficio son rechazadas.
5. Cree propuestas de mejora de proceso y tecnología, para

aquellas que podrían resultar mejoras innovadoras.
Cap. La innovación organizacional y Despliegue (OID): Página|247
6. Seleccione que mejoras innovadoras serán probado antes

del despliegue a gran escala.
Por definición, debido a que las innovaciones representen

generalmente un cambio muy importante, la mayoría de las
mejoras innovadoras serán probadas.
7. Documente los resultados de las evaluaciones de las

mejoras innovadoras.
SP1.3 Mejoras experimentales

Mejoras experimentales del proceso y de la tecnología para
seleccionar cuales aplicar
Los experimentos son llevados a cabo para tasar los nuevos

cambios muy importantes sin probar antes de que sean
desplegados ampliamente según proceda.
La aplicación de esta práctica específica podría coincidir en parte

con la aplicación de las propuestas de acción, implementación de
la práctica especifica del análisis causal y la área de proceso de
resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son
implementado a nivel organizativo o en proyectos múltiples).

274
1. Informes de evaluación del experimento
2. Documentar las lecciones eruditas de los experimentos
Sub Prácticas
1. Planear las pruebas.
Al planear los programas de prueba, definir los criterios

cuantitativos que serán usados para evaluar los resultados
experimentales.
2. Examine y consiga el acuerdo de las partes pertinentes

interesadas sobre los planes para las puestas experimentales.
3. Consulte y ayude a aquellos que llevan a cabo a los

experimentos.
4. Represente cada programa experimental en un ambiente

característico del ambiente presente en un despliegue a gran
escala.
5. Experimentos contra sus planes.
6. Examine y documente los resultados de los experimentos.
Los ejemplos de donde pueden ser desplegados las

mejoras de proceso y tecnología incluyen lo siguiente:
• Elementos activos de proceso organizativos
• Ambientes de trabajo proyecto –específicos o
comunes
• Las líneas del servicio de la organización
• Las capacidad de la organización
Los• resultados
Los proyectos de la
de los organización se evalúan, usando los
experimentos
• Grupos
criterios de organización
cuantitativos definidos durante la planificación del
experimento. La revisión y documentación de los resultados del
experimento por lo general involucran las siguientes actividades:
• Determinar si rescindir, re planificar, y continuar el programa
de experimento, o proceder con desplegar la mejora del
proceso y de tecnología
• Poner al tanto la disposición de las propuestas de mejora de
proceso y tecnología – que se relacionó con el experimento
• Identificar y documentar las propuestas apropiadas de
nuevas mejoras de proceso y tecnología.
• Identificar y documentar las lecciones aprendidas y
problemas hallados durante el experimento
275
SP1.4 Seleccione las mejoras para el despliegue
Seleccione las mejoras de proceso y de tecnología para el
despliegue a través de la organización.
Seleccionar las mejoras de proceso y de tecnología para el

despliegue a través la organización se basa en los criterios
cuantificables derivados de los objetivos de calidad y rendimiento
de los proceso de la organización.

1. Seleccionar las mejoras de proceso y tecnología para el
despliegue
Sub Prácticas
1. Priorice las mejoras del proceso candidato y de tecnología
para el despliegue.
La prioridad está basada en una evaluación de la proporción

aproximada del costo - beneficio con respecto a los objetivos
de calidad y rendimiento del proceso.
Para más información consulte al área de Rendimiento del

Proceso Organizacional sobre cómo establecer los objetivos
de calidad y proceso - rendimiento.
2. Seleccione que mejoras de proceso y de tecnología serán

desplegados. La selección de las mejoras de proceso está
basada en sus prioridades y recursos disponibles.
3. Determine cómo serán desplegados cada mejora de

proceso y tecnología.
4. Documente los resultados del proceso de selección.
Los resultados del proceso de selección incluyen

generalmente lo siguiente:
• Los criterios de selección de candidatos para las
mejoras
• La disposición de cada propuesta de mejora
• El análisis razonado para la disposición de cada
mejora de propuesta
• Los elementos que se cambiaran por cada mejora
SG 2 Despliegue las mejoras

Las mejoras medibles para los procesos de la organización y las
tecnologías son continuamente y sistemáticamente desplegadas.
SP2.1 Planee el despliegue

Establezca y mantenga los planes de proceso seleccionados para
despliegue y mejoras tecnológicas.
276
Los planes para desplegar las mejoras del proceso y de tecnología
seleccionados pueden ser incluidos en el plan para innovación
organizativa y despliegue de la organización o pueden ser
documentados por separado.
La aplicación de esta práctica específica complementa la práctica

específica de los activos del proceso de la organización en la área
Enfoque Organizativo y añade el uso de los datos cuantitativos
para controlar el despliegue y determinar el valor de las mejoras
con respecto a los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
Para más información consulte al área de Enfoque de Proceso

Organizacional sobre cómo desplegar los elementos activos de
proceso organizativos.
Estas prácticas específicas planean el despliegue de las mejoras

de proceso y tecnología que fueron seleccionadas. El Plan de
dirección de la práctica de procesos genéricos de planificación
integral que cubre las prácticas específicas en esta área de
proceso.
Cap. La innovación organizacional y despliegue (OID): Página | 250

1. Planes de despliegue de proceso seleccionados y mejoras
tecnológicas.
Sub Prácticas
1. Determine cómo deben ser ajustados cada mejora de proceso
y tecnología según el despliegue organización.
Las propuestas en un contexto limitado de las mejoras de
proceso y tecnologías (por ej. para un proyecto solo) podrían
necesitar ser modificados para funcionar a través de la
organización.
2. Determine los cambios que necesitaran desplegar cada

mejora de proceso y tecnología.
277
Se tiene como ejemplo lo siguiente:
• Las descripciones de proceso, padrones y
procedimientos
• Ambientes de trabajo
• Educación y entrenamiento
• Destreza
• Compromisos existentes
• Actividades existentes
• El soporte continuado para ésos que llevan a cabo o
reciben el servicio
• Cultura y características organizativas
3. Identifique las estrategias que abordan obstáculos potenciales
para desplegar cada mejora de proceso y tecnología.
4. Establezca medidas y objetivos para determinar el valor de

cada mejora de proceso y tecnología con respecto a los
objetivos de calidad y el rendimiento del proceso de la
organización.
Ejemplos de las medidas para determinar el valor de un
proceso y de una mejora tecnológica, incluyen lo siguiente:
• Rendimiento de la inversión
• El tiempo de recuperar el costo del proceso o la mejora de
tecnología
• Mejora mesurada en el rendimiento de procesos de un
proyecto o de la organización
• Números, tipos de proyecto y riesgos organizativos
atenuados por la mejora del proceso o de la tecnología
• Tiempo medio requerido para responder a los cambios en
requisitos del proyecto, las situaciones del mercado, y el
Para más información consulte al área de Medición y Análisis

sobre actividades de medida que alinean y analizan, provea
los resultados de medición.
5. Documente los planes para desplegar las mejoras de proceso

y tecnología seleccionadas.
6. Evalué y consiga el acuerdo con las partes interesadas sobre

los planes para el proceso de selección del despliegue y las
mejoras de tecnología.
7. Revise los planes que sean necesarios para desplegar las

mejoras seleccionadas del proceso y tecnología.
SP2.2 Maneje el despliegue
278
Maneje el despliegue de mejoras seleccionados de proceso y
tecnología.

con la puesta en la práctica específica de las propuestas de acción
del instrumento de análisis causal y el área de proceso de
resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son
implementado organizativamente o en proyectos múltiples). La
diferencia principal del análisis causal y el área de proceso de
resolución, es que la planificación es hecha para dirigir el retiro de
las causas centrales del proceso definido de defectos o problemas
del proyecto. En la innovación organizativa y el área de proceso
de despliegue, la planificación es hecha para dirigir el despliegue
de las mejoras para los procesos y las tecnologías de la
organización que pueden ser cuantificadas contra los objetivos de
la empresa de la organización.

1. Actualización de materiales de entrenamiento (reflejar
proceso desplegado y mejoras de tecnología)
2. Documentar los resultados de las actividades de despliegue
de mejoras de proceso y tecnología
3. Proceso de revisión de las medidas de mejoras del proceso y
tecnología, objetivos, prioridades, y los planes de despliegue
Sub Prácticas
1. Seguimiento del despliegue de las mejoras del proceso y de la
tecnología que usan los planes de despliegue.
2. Coordine el despliegue de las mejoras del proceso y la

tecnología a través de la organización.
Coordinar el despliegue incluye las siguientes actividades:
• Las actividades de coordinación de proyectos, grupos de
apoyo, y grupos organizativos para cada proceso y mejora
de tecnología
• Coordinar las actividades para las mejoras relacionadas al
desplegar el proceso y tecnología.
3. Despliegue rápidamente las mejoras de proceso y tecnología

tan apropiadamente en una manera controlada y disciplinada.
Cap. La innovación
organizacional y Ejemplos de los métodos para desplegar rápidamente las mejoras
despliegue (OID): de proceso y tecnología incluye lo siguiente:
Página | 252 • Resaltar correcciones, los avisos de cambio de proceso, u otra
documentación de proceso controlado como las descripciones
de proceso provisionales.
• Desplegar mejoras de proceso y tecnología con lentitud en vez
de cómo un solo despliegue
• Proporcionar la consulta exhaustiva a los adoptadores
tempranos del proceso y de la mejora de tecnología en lugar
4. Incluya mejoras de proceso y de tecnología apropiados en

activos de proceso organizativos.
279
Para más información sobre los elementos activos de proceso
organizativos, consulte al área de Definición del Proceso
Organizacional.
5. Coordine las mejoras del despliegue apropiados de proceso y

de tecnología en los procesos definidos de los proyectos.
Para más información sobre desplegar posesiones de proceso

organizativas, consulte al área Enfoque del Proceso
Organizacional e incluya las experiencias.
6. Provea la consulta apropiada al despliegue de soporte de las

mejoras del proceso y tecnología.
7. Suministre materiales de entrenamiento actualizados para

reflejar las mejoras de los elementos activos de proceso
organizativos.
Para más información sobre materiales de entrenamiento,

consulte al área de Capacitación Organizacional.
8. Confirme que el despliegue de todas las mejoras de proceso y

tecnología estén terminados.
9. Determine si la capacidad del proceso definido cubrirá los

objetivos de calidad y del rendimiento del proceso, si es
afectado por el proceso y tecnología, tomar acciones
correctivas cuanto sea necesario.
Para más información sobre dirigir el proceso definido del

proyecto cuantitativamente, conseguir la calidad establecida y
los objetivos de rendimiento del proceso del proyecto.
Consulte al área de proceso Gestión Proyectos Cuantitativos.
10. Documente y examine los resultados del despliegue de mejora

del proceso y tecnología.
Documentar y examinar los resultados incluye lo siguiente:

• Identificar y documentar las lecciones aprendidas.
• Identificar y documentar las nuevas propuestas de mejora

de proceso y tecnología
• Revisar medidas de mejora del proceso y tecnología,
objetivos, prioridades y planes de despliegue.
SP2.3 Mida efectos de mejora

Mida los efectos de mejora desplegado de proceso y tecnología.
280
Para más información sobre alinear la medición y las actividades
de análisis, para proveer los resultados de medición, consulte al
área de Medición y Análisis.

con la aplicación de la evaluación del efecto de la práctica
específica de los cambios en el área de proceso causal del análisis
y de la resolución (por ej. cuando análisis causal y decisión son
implementados organizativamente o a través de proyectos
múltiples).

1. Documentación de las medidas de los efectos que
resultaban del proceso desplegado y las mejoras de tecnología
Sub Prácticas
1. Mida el costo real, el esfuerzo, y programe para el
despliegue de cada proceso y mejora de tecnología.
2. Mida el valor de cada proceso y mejora de tecnología.
3. Mida el progreso hacia conseguir los objetivos de calidad y

proceso en el rendimiento de la organización.
4. Analice el progreso hacia conseguir los objetivos de

calidad y rendimiento del proceso de la organización y tome la
acción correctiva como necesitar.
Consulte al área Rendimiento del Proceso Organizacional para

más información sobre establecer los objetivos de calidad y
proceso - rendimiento, establezca puntos de partida de
proceso - rendimiento, y establezca modelos de proceso -
rendimiento.
5. Guarde las medidas en el repositorio de medición de la

organización.
Cap. La innovación organizativa y el despliegue (OID): Página | 254
DEFINICIÓN DEL PROCESO ORGANIZATIVO

Un área de proceso de la gestión del proceso en el nivel 3 de
conocimiento
281
Propósito
El propósito de definir el proceso organizativo (OPD) es
determinar y mantener un conjunto utilizable de los elementos
activos de los procesos organizativos y padrones de ambiente de
trabajo.
Los activos de proceso de la organización permiten el
funcionamiento de procesos constantes a través de la
organización y proporcionan una base para las ventajas
acumulativas, de largo plazo a la organización. (Vea la definición
de los "Elementos activos de proceso organizativos" en el
glosario.)
El "Biblioteca de activo de proceso" de la organización es una

colección de ítems mantenido por la organización para que lo
utilicen las personas y los proyectos de la organización. Esta
colección de ítems incluye las descripciones de procesos y
elementos de proceso, descripciones de los modelos del ciclo
vital, el proceso que adapta guías de consulta, la documentación
proceso-relacionada y datos. La biblioteca de activo de proceso de
la organización soporta la mejora de aprendizaje y el proceso
organizativo admitiendo el compartimiento de la mejor práctica y
lecciones aprendidas a través de la organización.
El "Conjunto de procesos estándar" de la organización es

adaptado por proyectos para crear sus procesos definidos. Los
otros elementos activos de proceso organizativos son usados para
respaldar la adaptación e implementar definiciones de procesos.
Padrones de ambiente de trabajo son usados para controlar la
creación de proyecto en ambientes de trabajo.
Un "Proceso de nivel" está compuesto de otros procesos (i.e., sub

procesos) o elementos de proceso. Un "Elemento de proceso" es
la parte fundamental (i.e., atómico) unidad de la definición de
proceso que describe las actividades y las tareas para llevar a
cabo el trabajo constantemente. La arquitectura de proceso
provee reglas para conectar los elementos de proceso, de un
proceso estándar. El conjunto de procesos estándar de la
organización podría incluir las arquitecturas de procesos
múltiples.
(Vea las definiciones de "Proceso de nivel", "Arquitectura de

proceso", "Sub procesos", y "Elemento de proceso" en el glosario.)
Cap. La definición de proceso organizativa (OPD): Página | 255
282
Los elementos activos del proceso organizativo pueden ser organizados
en muchos sentidos, dependiendo de la aplicación del área de proceso
de definición de proceso organizativo. Los ejemplos incluyen lo
siguiente:
• Las descripciones de los modelos del ciclo de vida podrían ser parte
del conjunto del nivel de la organización de los procesos o pueden
ser documentados por separado.
• El conjunto de procesos estándar de la organización puede ser
guardado en la biblioteca de activo de proceso o pueden ser
guardado por separado.
Consulte al área de Dirección del Servicio Estratégico para más
información sobre establecer y mantener servicios estándar en
contraste con las necesidades estratégicas y los planes.
Consulte al área de Enfoque del Proceso Organizacional para más

información sobre desplegar los ítems activos del proceso
organizativo.
Objetivo específico y resumen de práctica
SG 1 Establece los ítem activos de proceso organizativos

SP1.1 Establezca procesos estándar
SP1.2 Establezca las descripciones de modelo del ciclo vital
SP1.3 Establezca los criterios de adaptación y las directrices
SP1.4 Establecer el repositorio de medición de la organización
SP1.5 Establecer la biblioteca de proceso activos de la organización
SP1.6 Establezca padrones de ambiente de trabajo
SP1.7 Establezca normas y directrices para equipos integrados
Prácticas específicas por el objetivo
SG 1 Establezca los ítem activos de proceso

organizativos
Un conjunto de los ítems activos de proceso organizativos se ha
determinado y mantenido.
SP1.1 Establezca procesos estándar

Determine y mantenga el conjunto del nivel de la organización
procesos.
Los procesos estándar pueden ser definidos en niveles múltiples

en una empresa y podrían estar emparentados jerárquicamente.
Por ejemplo, una empresa podría tener un conjunto de procesos
estándar que es adaptado por organizaciones individuales (por ej.
una división, un sitio) en la iniciativa de determinar su conjunto de
procesos estándar. El conjunto de procesos estándar también
puede ser adaptado para cada uno de las áreas de la empresa o
líneas de productos de la organización. Por lo tanto, el conjunto de
procesos estándar de la organización puede hacer referencia a los
procesos estándar establecidos en la organización horizontal y
estándar
283
Los procesos pueden ser establecidos en niveles inferior, aunque

algunas organizaciones podrían tener solamente un nivel de
procesos estándar. (Vea las definiciones de "Proceso de nivel" y
"El conjunto de procesos estándar de la organización" en el
glosario.)
Los procesos múltiples estándar pueden ser necesitados para

direccionar las necesidades de dominios de aplicación diferentes,
modelos del ciclo de vida, las metodologías, y las herramientas. El
conjunto de procesos estándar de la organización contiene activos
de proceso (por ej. un tamaño de producto para trabajo de
estimación de los elementos) que pueden ser interconectados de
acuerdo con una o más arquitecturas de proceso que describen
las relaciones entre elementos de proceso.
El conjunto de procesos estándar de la organización incluye falta

técnica, dirección, administrativo, soporte, y procesos
organizativos típicamente.
El conjunto de procesos estándar de la organización debe cubrir

todos los procesos necesitados por la organización y los
proyectos, incluyendo los abordados por las áreas de proceso en
el nivel de conocimiento 2.

1. El conjunto de procesos estándar de la organización
Sub Prácticas
1. Descomponga cada proceso estándar en elementos de
proceso de componente al detalle que se necesite comprender
y describa el proceso.
Cada elemento de proceso cubre un conjunto limitado y

atentamente emparentado de las actividades. Las
descripciones de elementos de proceso podrían ser plantillas
para ser llenado, fragmentos para ser completado,
abstracciones para ser refinado, o descripciones completas
para ser adaptados o utilizados sin modificar. Estos elementos
se describen en detalle tal que el proceso, cuando está
completamente definido, pueden ser desempeñadas por la
formación adecuada y personal calificados
Los ejemplos de elementos del proceso incluyen lo siguiente:

• Proceso de resolución de incidente entallable
• Plantilla para crear contratos del servicio
• Plantilla para generar los cálculos aproximados de tamaño
de producto de trabajo
• Descripción de la metodología de diseño de producto de
trabajo
• Metodología de revisión por parte del grupo entallable
• Plantilla para dirigir evaluaciones de dirección
284
2. Especifique los atributos críticos de cada elemento de
proceso.
Los ejemplos de los atributos críticos incluyen lo siguiente:

• Papeles de proceso
• Padrones aplicables
• Procedimientos aplicables, los métodos, los
herramientas, y los recursos
• Objetivos de proceso – rendimiento
• Criterios de entrada
• Contribuciones
• Producto y medidas de proceso
• Puntos de verificación (por ej. las revisiones por parte del
grupo)
• Productos
• Interfaces
• Criterios
Cap.de
La salida
definición de proceso organizativa (OPD): Página | 257
3. Especifique las relaciones entre elementos de proceso
Los ejemplos de las relaciones incluyen lo siguiente:

• Orden de los elementos de proceso
• Interfaces entre elementos de proceso
• Se comunica con procesos externos
• Interdependencia entre elementos de proceso
Las reglas para describir las relaciones entre los elementos del
proceso se conocen como "Arquitectura de Procesos". La
arquitectura de proceso cubre los principales requisitos y
285
directrices. Las especificaciones detalladas de estas relaciones
están cubiertas en las descripciones de procesos definidos que
son adaptados del conjunto de procesos estándar de la
organización.
4. Asegure que el conjunto de procesos estándar de la

organización se adhiere a políticas aplicables, a padrones, y a
modelos.
La adhesión para los padrones de proceso aplicables y los

modelos es demostrada típicamente desarrollando un
levantamiento de planos del conjunto de procesos estándar de
la organización a padrones de proceso relevantes y a
modelos. Este levantamiento de planos es uno input útil a
futuras evaluaciones.
5. Asegure que el conjunto de procesos estándar de la

organización satisface la necesidad del proceso y objetivos de
la organización.
Consulte al área Enfoque del Proceso Organizacional para más

información sobre establecer las necesidades de proceso
organizativas.
6. Asegure que hay integración apropiada entre procesos

que son incluidos en el conjunto de procesos estándar de la
organización.
7. Documente el conjunto de procesos estándar de la

organización.
8. Dirija las revisiones por parte del grupo sobre el conjunto

de procesos estándar de la organización.
Adición de SSD
Consulte al área de Desarrollo del Sistema de Servicio para
mayor cantidad información sobre llevar a cabo las revisiones
por parte del grupo.
9. Cambie el conjunto de procesos estándar de la

organización tanto sea necesarios.
SP1.2 Establezca las descripciones de modelo del ciclo vital

Establezca y mantenga las descripciones de modelos del ciclo de
vida aprobado para el uso en la organización.
286
Los modelos de Ciclo vital pueden ser desarrollados para una gran
variedad de clientes o una gran variedad de situaciones, ya que
un modelo de ciclo de vida puede no ser apropiado para todas
estas. Los modelos de ciclo de vida a menudo se utilizan para
definir las fases del proyecto. Además, la organización podrá
definir modelos de ciclo de vida diferente para cada tipo de
producto y servicio que ofrece.

1. Descripciones de modelos del ciclo de vida
Sub Prácticas
1. Seleccione modelos del ciclo de vida sobre la base de las
necesidades de los proyectos y la organización.
La selección de un modelo del ciclo de vida del servicio

depende de las características de los servicios y el ambiente.
Algunos proveedores de servicio definen las fases del ciclo de
vida sobre la base de sus definiciones del servicio estándar.
Ejemplos de conjuntos de las fases que pueden comprender

una inclusión del ciclo de vida del servicio el siguiente:
• Planear, definir, permitir, y medir
• La definición de alcance, la planificación, la ejecución, y la
terminación
• La estrategia, el diseño, la transición, la operación, y la
A menudo, los dominios del servicio individuales tienen ciclo

de vida implícita relacionada entre ellos que involucran puntos
de la comunicación, la evaluación, y la decisión. Las
descripciones de estos puntos pueden ser incluidas en el
conjunto de las descripciones de modelos del ciclo de vida
aprobados para el uso en la organización.
Los modelos del ciclo de vida de proyecto que son usados

para desarrollar un sistema del servicio son lo siguiente:
• Cascada
• Espiral
• Evolutivo
• Incremental
• Iterativo
2. Documente las descripciones de modelos del ciclo de vida.
287
Los modelos del ciclo de vida pueden ser documentados como
parte de las descripciones de proceso estándar de la
organización o pueden ser documentados por separado.
3. Realice revisiones por pares en los modelos del ciclo de vida.

Adición de SSD
Consulte al área Desarrollo del Sistema de Servicio para
mayor cantidad para más información sobre llevar a cabo las
revisiones por parte de los grupos.
4. Cambie las descripciones de modelos del ciclo de vida como
sea necesario.
SP1.3 Establezca los criterios y directrices de adaptación

Establecer y mantener los criterios y directrices de adaptación
para el conjunto de procesos estándar de la organización.
Los criterios de adaptación y las directrices describen lo siguiente:
• Cómo establecer la organización de los procesos estándar y

los activos de proceso organizativo, son usados para crear
procesos definidos de la organización
• Requisitos que deben ser satisfecho por procesos definidos
(por ejemplo, el subconjunto de los elementos activos de
proceso organizativos que son esencial para ninguno definió el
proceso)
• Opciones que pueden ser ejercitadas y los criterios para
seleccionar entre opciones
• Los procedimientos que deben ser seguidos en la ejecución y
en la documentación de los procesos adaptados.
Las razones para la adaptación son lo siguiente:

• Adaptar el proceso a un nuevo servicio o el tipo de cliente
• Personalizar el proceso para una aplicación o clase de
aplicaciones similares
• Elaboración de la descripción del proceso para que el proceso
definido resultante puede ser realizado
La flexibilidad en la adaptación y los procesos de definición es

equilibrada con una adecuada coherencia de los procesos en toda
la organización. La flexibilidad es necesaria para hacer frente a las
variables contextuales, como el dominio y la naturaleza del
cliente, costos, plazos, calidad y soluciones de compromiso, la
dificultad técnica del trabajo y la experiencia de las personas la
realización del proceso. Coherencia en toda la organización es
necesaria para que las normas de organización, objetivos y las
estrategias se resuelven adecuadamente, y los datos del proceso
y las lecciones aprendidas pueden ser compartidos.
288
Los criterios y las directrices de adaptación pueden tener en
cuenta usar un proceso estándar "Tal como está ", sin adaptación.

1. Directrices de adaptación para el conjunto de procesos
estándar de la organización
Sub Prácticas
1. Especifique los criterios de selección y los procedimientos
para adaptar el conjunto de procesos estándar de la
organización.
Los ejemplos de los criterios y los procedimientos incluyen lo

siguiente:
• Los criterios para seleccionar modelos del ciclo de vida
deben ser aprobados por la organización
• Criterios para seleccionar elementos de proceso del
conjunto de la organización de procesos estándar
• Procedimientos para adaptar modelos seleccionados del
ciclo de vida y elementos de proceso para acomodar
características y necesidades de proceso
Ejemplos de adaptación incluyen lo siguiente:
• Modificar un modelo del ciclo de vida
• Combinar elementos de modelos del ciclo de vida
diferentes
• Modificar elementos de proceso
• Reemplazar elementos de proceso
• Volver a pedir elementos de proceso
2. Especifique los padrones usados para documentar
procesos definidos.
3. Especifique los procedimientos utilizados para presentar y

obtener la aprobación de exenciones del conjunto de la
organización de los procesos estándar.
4. Documento que adapta las guías de consulta para el

conjunto de la organización de procesos estándar.
5. Revisiones grupales de la conducta en las guías de

consulta de adaptación.
Cap. La
definición Adición de SSD
de proceso Refiera al área de Desarrollo del Sistema de Servicio para
más información sobre la ejecución de revisiones grupales
organizativa (OPD): Página | 261
6. Cambie las directrices de adaptación tanto como sea

necesarias.
SP1.4 Establecer el repositorio de medición de la

organización
289
Establezca y mantenga la medida del repositorio de la
organización.
Consulte la utilización de procesos de organización de activos

para las Actividades de Planificación de Proyecto en la práctica
específica en el área del Proyecto Manejo Integrado proceso para
obtener más información sobre el uso del repositorio de medición
de la organización en la planificación de actividades del proyecto.
El repositorio contiene el conjunto de procesos estándar tanto del

producto como medidas de proceso relacionadas con la
organización. También contiene o refiere a la información
necesaria para entender y para interpretar medidas y para
evaluarlas para el carácter razonable y la aplicabilidad. Por
ejemplo, las definiciones de las medidas son use comparar las
medidas similares de procesos diferentes.

1. Definición del conjunto común del producto y medidas de
proceso para el conjunto de procesos estándar de la
organización
2. Diseño del repositorio de la medida de la organización
3. El repositorio de la medida de la organización (i.e., la

estructura de repositorio y el ambiente de soporte)
4. Los datos de medición de la organización
Sub Prácticas
1. Determine las necesidades para guardar, recuperar, y analizar
las mediciones de la organización.
2. Defina un conjunto común de proceso y medidas de producto

para el conjunto de procesos estándar de la organización.
Medidas en el conjunto común son seleccionados basados en

el conjunto de la organización de los procesos estándar. Son
seleccionados por su capacidad para proporcionar mayor
visibilidad sobre el rendimiento del proceso y para apoyar los
objetivos de negocio esperados. El conjunto de medidas
pueden variar para los diferentes procesos estándar.
Las definiciones operacionales para las medidas especifican

los procedimientos para recoger los datos válidos y la punta
en el proceso donde los datos serán recogidos.
290
Las clases de medidas comúnmente usadas incluyen lo
siguiente:
• Los cálculos aproximados del tamaño de producto de
trabajo (por ej. páginas)
• Los cálculos aproximados del esfuerzo y el costo (por ej.
horas de persona)
• Las medidas reales del tamaño, el esfuerzo, y el costo
• Las medidas de calidad (por ejemplo, el número de los
incidentes que presentó un informe)
• Cobertura de revisión por parte del grupo
• Cobertura de prueba
• Medidas de confiabilidad (por ej. el tiempo de media para
3. Diseñe y ejecute el repositorio de medición.
4. Especifique los procedimientos para guardar, actualizar, y

recuperar medidas.

sobre especificar procedimientos de la colección y del
almacenaje de datos.
5. Conduzca las revisiones paritarias en definiciones del

conjunto común de medidas y de procedimientos para salvar,
actualizar y extraer medidas.
Adición de SSD
Consulte al área de Desarrollo del Sistema del Servicio para
mayor cantidad información sobre llevar a cabo las revisiones
grupales.
6. Entre en medidas especificadas en el repositorio.

sobre especificar las medidas.
7. Haga el contenido del repositorio de medición disponible

para el uso por la organización y los proyectos según proceda.
8. Revisar el repositorio de medición, el conjunto común de

medidas y procedimientos a medida que cambian las
necesidades de la organización.
Los ejemplos de cuando el conjunto común de medidas puede

necesitar ser revisado incluyen lo siguiente:
• Los nuevos procesos son añadidos
• Los procesos son cambiados y las nuevas medidas son
necesitadas
• La granulación más fina de los datos es requerido
• La visibilidad más grande respecto a el proceso es
requerido
291
SP1.5 Establecer la biblioteca de proceso del activo de la
organización
Establecer y mantenga la biblioteca del activo del proceso de la
organización.
Ejemplos de ítems de ser guardado en la inclusión de la biblioteca

de activo de proceso de la organización son los siguientes:
• Políticas organizativas
• Descripciones de proceso
• Los procedimientos (por ej. el procedimiento calculando)
• Planes de desarrollo
• Planes de adquisición
• Planes de garantía de la calidad
• Materiales de entrenamiento
• Las ayudas de proceso (por ej. listas de verificación)
• Informes lecciones - aprender

1. Diseño de la biblioteca de proceso del activo de la
organización
2. La biblioteca de proceso del activo de la organización
3. Seleccionar que a ítems fueron incluidos en la biblioteca

de procesos de activo de la organización
4. El catálogo de ítems en la biblioteca de proceso de activo

de la organización
Sub Prácticas
1. Diseñe e implemente la biblioteca de de proceso activo de
la organización, incluyendo la estructura de biblioteca y el
ambiente de soporte.
2. Especifique los criterios para incluir ítems en la biblioteca.
Los ítems son seleccionados basados principalmente sobre su

relación para el conjunto de procesos estándar de la
organización.
3. Especifique los procedimientos para guardar, actualizar, y

recuperar ítems.
4. Introduzca los elementos seleccionados en la biblioteca y

el catálogo de ellos para facilitar la consulta y recuperación.
5. Poner a disposición de elementos para uso de los

proyectos.
6. Periódicamente examine el uso de cada ítem.
7. Revisar los activos de la organización proceso de la

biblioteca según sea necesario.
292
Los ejemplos de cuándo puede necesitar ser cambiado la

biblioteca incluyen lo siguiente:
• Los nuevos ítems son añadidos
• Se cancelan los ítems
• Las versiones actuales de ítems son cambiadas
SP1.6 Establezca padrones de ambiente de trabajo

Establezca y mantenga padrones de ambiente de trabajo.
Los padrones de ambiente de trabajo permiten que la

organización y los proyectos se beneficien de herramientas
comunes, el entrenamiento, y el mantenimiento tanto como
costear ahorros de las compras de volumen. Padrones de
ambiente de trabajo abordan las necesidades de todos los
interesados y consideran la productividad, el coste, la
disponibilidad, la seguridad, y salud de lugar de trabajo, la
inocuidad, y factores ergonómico. Los padrones de ambiente de
trabajo pueden incluir las directrices para la adaptación y el uso
de las excepciones que permiten cubrir las necesidades de
adaptación del ambiente de trabajo del proyecto.
Los ejemplos de padrones de ambiente de trabajo incluyen lo

siguiente:
• Los procedimientos para la operación, inocuidad, y seguridad
del ambiente de trabajo
• Equipos físico y lógico de estación estándar
• Software de aplicación estándar y directrices de adaptación
• Producción estándar y equipo de calibración
• Proceso para pedir y aprobar la adaptación o las exenciones
• Los procedimientos para la operación, inocuidad, y seguridad
del trabajo del cliente el ambiente en el que el proveedor de
1. Padrones de ambiente de trabajo
Sub Prácticas
1. Evaluar el ambiente de trabajo disponible en las normas de
apropiado para la organización.
2. Adoptar las normas de medio ambiente de trabajo existentes

y desarrollar otros nuevos para llenar las brechas sobre la
base de las necesidades del proceso de la organización y los
objetivos.
SP1.7 Establezca reglas y directrices para equipos de

Integración
Establecer y mantener reglas organizativas y directrices para la
estructura, formación, y operación de equipos integrados.
293
uando se establecen normas y directrices para los equipos

integrados, asegurar que se cumplan todas las regulaciones
locales y nacionales, o leyes que pueden afectar el uso integrado
de trabajo en equipo.
Las reglas operativas y directrices para equipos integrados

definen y controlan cómo son creados los equipos y cómo
interactúan para lograr los objetivos. Los miembros de equipo
integrados deben comprender los padrones para el trabajo y
participar de acuerdo con esos padrones.
Estructurar equipos integrados supone definir el número de

equipos, el tipo de cada equipo, y cómo cada equipo se relaciona
con los otros en la estructura. Constituir equipos integrados
supone establecer los estatutos de cada equipo, asignar a
miembros de equipo y jefes de equipo, y proveer recursos a cada
equipo para lograr el trabajo.

1. Reglas y directrices para estructurar y formar equipos
integrados
Sub Prácticas
1. Establecer y mantener mecanismos que permitan el
empoderamiento de una toma oportuna de decisiones.
En un entorno de trabajo en equipo con éxito, canales claros

de responsabilidad y autoridad deben ser establecidos.
Problemas que pueden surgir en cualquier nivel de la
organización cuando los equipos integrados asumir demasiada
o muy poca autoridad y cuando no está claro quién es
responsable de la toma de decisiones. La documentación y el
despliegue de las directrices de organización que defina
claramente la potenciación de los equipos integrados pueden
prevenir estos problemas.
2. Establezca reglas y directrices para estructurar y forme

equipos integrados.
Los activos de proceso organizativos pueden ayudar al

proyecto para estructurar e implementar equipos
integrados. Tales activos podrían incluir lo siguiente:
• El equipo estructura las directrices
• Directrices de formación de equipo
• Autoridad de equipo y directrices de responsabilidad
• Las directrices para fundar líneas de la comunicación,
autoridad, y escalada
• Criterios de selección de equipo del Jefe
294
3. Defina las expectativas, las reglas, y directrices que guían
cómo trabajan colectivamente los equipos integrados.
Estas normas y directrices prácticas de la organización para

establecer la coherencia entre los equipos integrados y
pueden incluir los siguientes:
• Cómo las interfaces entre equipos integrados son
establecidas y se mantienen actualizado
• Cómo las tareas son aceptadas y trasladadas
• Cómo los recursos e inputs son accedidos
• Cómo establecer el hacer del trabajo
• Quién verifica, repasa, y aprueba el trabajo
• Cómo el trabajo está aprobado
• Cómo el trabajo es repartido y comunicado
• Quién informar a quién
• Cuáles son los requisitos de información (e.g., costo,
estado del programa, rendimiento), las medidas, y los
métodos
4. Mantenga las reglas y las directrices para estructurar,
forme equipos integrados.
5. Establezca y mantenga las guías de consulta de

organización para ayudar a miembros de equipo a balancear
su equipo y responsabilidades caseras de la organización.
Una “organización casera” es la parte de la organización a la

cual asignan los miembros de equipo cuando no están en un
equipo integrado. Una “organización casera” se puede llamar
una “organización funcional,” “la base de origen,” “Ministerio
del Interior,” o “organización directa.”
295
EL ENFOQUE DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Un Proceso de Dirección del Área de Procesos en el Nivel de Madurez 3
Propósito
El objetivo del Enfoque de Proceso Organizacional (DOSSIERS

PERSONALES) debe planificar, poner en práctica, y desplegar
mejoras de proceso de organización basadas en un entendimiento
cuidadoso de las fortalezas actuales y debilidades de los procesos
de la organización y el activo del proceso.
Los procesos de la organización incluyen todos los procesos

usados por la organización y sus proyectos. Las mejoras de
candidato en los procesos de la organización y el activo del
proceso son obtenidas de varias fuentes, incluyendo la medida de
procesos, lecciones cultas en la realización de procesos, resultados
de apreciaciones de proceso, resultados de producto y atienden
actividades de evaluación, resultados de la evaluación de
satisfacción del cliente, resultados de prueba de referencia contra
los procesos de otras organizaciones, y recomendaciones de otras
iniciativas de mejora en la organización.
La mejora de proceso ocurre en el contexto de las necesidades

de la organización y es usada para dirigir los objetivos de la
organización. La organización anima la participación en actividades
de mejora de proceso por los que requieren mejorar su
rendimiento de proceso. La responsabilidad de facilitar y manejar
las actividades de mejora de proceso de la organización,
incluyendo la coordinación de la participación de otros,
típicamente es asignada a un grupo de proceso. La organización
proporciona el compromiso a largo plazo y recursos requeridos
para patrocinar este grupo y asegurar el despliegue eficaz y
oportuno de mejoras.
Requieren que la planificación cuidadosa asegure los esfuerzos

de mejora de proceso a través de la organización que son
manejados adecuadamente y puestos en práctica.
Los resultados de la planificación de mejora de proceso de la

organización son documentados en un plan de mejora de proceso.
296
La “planificación de la mejora del proceso de de la organización
“permite la planificación de evaluación, la planificación de acción
de proceso, la planificación piloto, y la planificación de despliegue.
Los proyectos de evaluación describen el horario de evaluación y la
lista (el programa), el alcance de la evaluación, recursos
requeridos para realizar la evaluación, el modelo de referencia
contra el cual la evaluación será realizada, y la logística para la
evaluación.
El proceso del plan de acción usualmente resulta de la evaluación

y de la documentación de cómo las mejoras en la orientación de
las debilidades al descubierto de una evaluación que se llevará a
cabo. A veces, el progreso, en el plan de acción del proceso debe
ser probado en un pequeño grupo antes de implementarlo a través
de la organización.En estos casos, se genera un plan piloto.
Cuando el mejoramiento se va a implementar, un plan de
implementación se crea.
Este plan describe cuándo y cómo la mejora se desplegará en

toda la organización. Los activos de procesos de la organización
se utilizan para describir, implementar, y de mejorar los
procesos de la organización. (Véase la definición de "Activos de
procesos de la organización" en el glosario.)

Refiérase al área de formación de procesos organizacionales
para más información acerca del establecimiento de los
activos del proceso organizacional.
SG 1 Determinar las oportunidades de la mejora de procesos.
SP 1.1 Establecer las necesidades del proceso organizacional.
SP 1.2 Evaluación de los procesos de la Organización
SP 1.3 Identificar las mejoras de procesos de la Organización
SG 2 Plan de Implementación de procesos y acciones
SP 2.1 Establecer Plan de Acción de Procesos
SP 2.2 Implementación del Plan de Acción de Procesos
SG 3 Despliegue de organización de procesos activos e incorporar las experiencias
SP 3.1 Implementar la organización de procesos activos
SP 3.2 Implementar procesos estándar
SP 3.3 Supervisión de la Aplicación
SP 3.4 incorporar las experiencias en activos del proceso organizacional.
297
SG 1 Determinar las oportunidades de la mejora de

procesos.
Fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora para la los
procesos de la organización son identificados periódicamente y
según sea necesario.
Fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora puede ser

determinada con relación a un proceso estándar o modelo como un
modelo CMMI o estándar ISO. Las mejoras de los procesos deben ser
seleccionados para atender las necesidades de la organización.
SP 1.1 Establecer las necesidades del proceso

organizacional
Establecer y mantener la descripción de las necesidades de
proceso y de objetivo de la organización.
Los Procesos de la organización operan en un contexto de

negocios que debe ser entendido. Los objetivos de negocio de la
organización, las necesidades y las limitaciones de determinar las
necesidades y objetivos de los procesos de organización. Típicamente,
los problemas relacionados con la satisfacción del cliente, finanzas,
tecnología, calidad, recursos humanos, y marketing son importantes
consideraciones del proceso.
Las necesidades del proceso de la organización y los objetivos de

cubrir los aspectos que la incluyen son los siguientes:
• Características de los procesos.
• Objetivos de rendimiento de los procesos, tales como el tiempo de
salida al mercado y una excelente calidad de entrega.
• Eficacia del proceso.

1. Las necesidades del proceso de la organización y los objetivos
Sub prácticas
1. Determinar políticas, normas y objetivos de negocio que se aplican
a los procesos de la organización.
2. Examinar las normas pertinentes del proceso y los modelos

para mejores prácticas.
3. Determinar los objetivos de rendimiento de procesos de la

organización.
298
Los objetivos de rendimiento de proceso pueden ser
expresados en términos cuantitativos o cualitativos.
Correspondiente a la medición y el área de proceso de análisis para
más información sobre el establecimiento de objetivos de medición.
Ejemplos de qué objetivos de rendimiento de procesos se pueden

escribir a la dirección.
Incluyendo los siguientes:
Índices de satisfacción del cliente.
• Tiempo de ciclo.
• Las tasas de incidentes.
• Productividad.
4. Definir las características esenciales de los procesos de la

organización.
Características esenciales de los procesos de la organización se

determinará en función del texto siguiente:
• Los procesos que actualmente se utilizan en la organización
• Estándares impuestas por la organización
• Estándares comunes impuestas por los clientes de la organización.
Ejemplos de las características del proceso son las siguientes:

• Nivel de detalle.
• Notación de proceso.
• Granularidad.
5. Documento de las necesidades de procesos de organización las

necesidades y los objetivos.
6. Revisar la organización de las necesidades del proceso y los objetivos,
necesario.
SP 1.2 Evaluación de los procesos de la

Organización
Evaluación de los procesos de organización periódicamente y así
como se necesita mantener la comprensión de sus fortalezas y
debilidades.
Las evaluaciones de proceso se puede realizar por las siguientes razones:
• Identificar los procesos para mejorar.

• Confirmar el progreso y hacer los beneficios de la mejora de procesos
visibles.
• Satisfacer las necesidades de una relación cliente-proveedor.
• Motivar y facilitar el buy-in.
299
El buy-in adquirida durante un proceso de evaluación puede ser
erosionado de manera significativa si no es seguida por una evaluación
basada en el plan de acción.
1. Los planes para evaluaciones de proceso de la organización
2. Resultados de la evaluación que tratan las fortalezas y las

debilidades de los procesos de la organización
3. Recomendaciones para la mejora de los procesos de la

organización
Sub practicas
1. Obtener el patrocinio de la evaluación del proceso de alto nivel

gestión.
El patrocinio de la administración superior incluye la

comisión para tener los encargados y el personal de la organización
participando en la evaluación de procesos y de proporcionar recursos y la
financiación para analizar y para comunicar los resultados de la
evaluación.
2. Definir el alcance de la evaluación del proceso.
Las evaluaciones de procesos se pueden realizar en toda la

organización o puede ser realizada en una pequeña parte de una
organización como un único proyecto o área de negocios.
El alcance de la dirección de evaluación del proceso son las siguientes:
• Definición de la organización (por ejemplo, los sitios, áreas del negocio)

para ser cubierta por la evaluación
• Identificación del proyecto y las funciones de apoyo que representan la
organización en la evaluación.
• Procesos a ser evaluados.
3. Determinar el método y los criterios que se utilizarán para el proceso

de evaluación.
La evaluación del proceso puede ocurrir en muchas formas. Se debe

atender a las necesidades y los objetivos de la organización, que pueden
cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la evaluación puede basarse en un
modelo de proceso, como un modelo de CMMI, o en un norma nacional o
internacional, tales como ISO 9001 [ISO 2000]. La evaluación puede
también estar basada en una comparación de referencia con otras
organizaciones en la que las prácticas pueden contribuir para mejorar el
300
desempeño que son identificados. Las características del método de
evaluación pueden variar, incluyendo el tiempo y esfuerzo, la
composición del equipo de evaluación, y el método y la profundidad de la
investigación.
4. Planificar, programar y preparar la evaluación del proceso.
5. Realizar la evaluación del proceso.
6. Documentar y entregar la evaluación de las actividades y

conclusiones.
SP 1.3 Identificar las mejoras de los procesos de

la Organización
Identificar las mejoras a los procesos de la organización y los
activos del proceso.

1. Análisis de los candidatos de las mejoras del proceso.
2. Identificación de las mejoras de los procesos de la organización
Sub prácticas
1. Determinar mejoras en el proceso candidato.
Mejoras en el proceso, normalmente, los candidatos están

haciendo lo siguiente:
• Medición de los procesos y el análisis de los resultados de la
medición
• Revisión de procesos para la eficacia y la idoneidad
• Evaluación de la satisfacción del cliente
• Revisión de las lecciones aprendidas de adaptación
establecido por la organización de los procesos estándar.
• Revisión de las lecciones aprendidas de la implementación
de procesos
• Propuestas de mejora de proceso de revisión presentado por
los administradores, personal, y otras partes interesadas de la
organización.
• Solicitar los insumos en mejora de los procesos de
administración superior y otros
líderes de la organización
• Los resultados del examen de las evaluaciones de proceso y
otros procesos relacionados con comentarios
• Revisar los resultados de otras iniciativas de mejora
institucional
2. Dar prioridad a las mejoras del proceso candidato.

301
Los criterios para el establecimiento de prioridades
son las siguientes:
• Considere el costo estimado y el esfuerzo para implementar
la mejora de procesos.
• Evaluación de la mejora esperada para la mejora de los
objetivos y prioridades de la organización
• Determinar los posibles obstáculos en la mejora de los
procesos y desarrollar las estrategias para superar estas
barreras.
Ejemplos de técnicas para ayudar a determinar y priorizar las

posibles mejoras de
llevarse a cabo son las siguientes:
• Un análisis de costo-beneficio que compara el costo
estimado y el esfuerzo de aplicar la mejora de procesos y sus
beneficios asociados.
• Un análisis de las deficiencias que compara las condiciones
actuales de la organización con condiciones óptimas.
• Fuerza de campo en el análisis de las posibles mejoras para
identificar las barreras potenciales y estrategias para superar
esas barreras
• Causa y efecto de análisis para proporcionar información
sobre los posibles efectos de mejoras, que luego pueden ser
comparados.
SG 2 Plan de Implementación de procesos y acciones

Las acciones del Proceso conducen a las mejoras de los
procesos activos de proceso de la organización son planificados
e implementados.
La exitosa implementación de mejoras exige la participación en

del plan de acción de procesos y la aplicación por los dueños del proceso,
aquellos que realizan el proceso, y organizaciones de apoyo.
SP 2.1 Establecer Planes de Acción de Procesos

Establecer y mantener el plan de acción de procesos que dirige las
mejoras en los procesos de la organización y el proceso de
activos.
302
Establecimiento y mantenimiento de los planes de acción del
proceso generalmente incluye las siguientes funciones:
• Los comités de dirección de gestión establecen las estrategias y las
actividades de mejora de procesos supervisados.
• Los grupos de procesos para facilitar y gestionar las actividades de
mejora de procesos
• Los equipos de acción en el proceso que define y ejecuta las acciones
del proceso.
• Los dueños del proceso que administran la implementación
• Los profesionales que realizan el proceso.
Esta participación del interesado ayuda para contar con la

aceptación en el proceso de mejora y aumentar la probabilidad de un
despliegue eficaz.
Los planes de acción en los procesos se detallan en los planes de
implementación. Estos planes difieren de plan de mejora de la
organización, concentrándose en mejorar el proceso que se han definido
para resolver las deficiencias y que por lo general descubierta por las
evaluaciones.

1. Planes acción de procesos aprobado de la organización.
Subprácticas
1. Identificar estrategias, enfoques y acciones para solucionar las

mejoras en el proceso.
Nuevos cambios, no probados, y los principales son piloteados antes

de que se incorporen en uso normal.
2. Establecer equipos de acción de procesos de implementación de

las acciones.
Los equipos y personas que realizan las acciones de mejora de

procesos se les llama "Equipos de acción del proceso." Equipos de acción
de procesos típicamente incluyen los propietarios del proceso y los que
realizan el proceso.
3. Documentar el Plan de acción de procesos.
Plan de acción de procesos normalmente cubren los siguientes puntos:

• La infraestructura de la mejora de procesos.
• Los objetivos de mejora de procesos.
• Mejora de procesos que se abordarán
• Los procedimientos para la planificación y el seguimiento de las acciones
del Proceso
• Estrategias para la ejecución de acciones piloto y de proceso.
• La responsabilidad y la autoridad de aplicación de las acciones del
Proceso
• Los recursos, horarios, y las asignaciones para la aplicación de las
303
acciones del Proceso
• Métodos para determinar la eficacia de las acciones del Proceso
• Los riesgos asociados con los planes de acción en el proceso
4. Revisar y negociar los planes de acción del proceso con los interesados.
5. Revisar el Plan de Acción de Procesos según sea necesario.
SP 2.2 Proceso de Implementación de planes de acción

Implementar el plan de acción de procesos.
1. Los compromisos entre los equipos de acción en el proceso.

2. Situación y resultados de la aplicación del plan de acción de procesos.
3. Planes pilotos
Subprácticas
1. Hacer planes de acción de procesos fácilmente a disposición de los

interesados.
2. Negociar y documentar los compromisos entre el equipo de

acción de procesos y revisión de sus planes de acción de procesos según
sea necesario.
3. Seguimiento de los progresos y los compromisos de los planes

de acción de procesos.
4. Realizar exámenes conjuntos de los equipos de acción de

procesos e interesados pertinentes para supervisar los avances y
resultados de la acción de procesos.
5. Plan piloto necesario para probar las mejoras de procesos

seleccionados.
6. Revisar las actividades y productos de trabajo de los equipos de

acción de procesos.
7. Identificar, documentar y realizar un seguimiento a los

problemas que urgen cuando el cierre de aplicación del plan de acción de
procesos.
8. Garantizar que los resultados de la aplicación del plan de acción

de procesos satisfagan los objetivos de mejora de procesos en la
organización.
SG 3 Despliegue procesos activos organizacionales

e incorporar las experiencias
304
Los activos de procesos organizacionales se han
desplegado en toda la organización y el proceso de experiencias
relacionadas son incorporados en el proceso de activos de la
organización.
Las prácticas específicas bajo este objetivo específico describen el curso de

actividades. Nuevas oportunidades para beneficiarse de los activos de
procesos organizacionales y los cambios que les puedan surgir durante la
vida de cada proyecto. El despliegue de los procesos estándar y otros
activos del proceso organizacional deben ser apoyados de forma continua
en la organización, especialmente para los nuevos proyectos a su inicio.
SP 3.1 Despliegue de activos de procesos

organizacionales
Desplegar activos de procesos organizacionales a través de
la organización.
El despliegue de los activos de procesos organizacionales o cambios

en ellos se deberían realizar en forma ordenada. Algunos activos de
procesos organizacionales o cambios en ellos pueden no ser apropiados
para su uso en algunas partes de la organización (por ejemplo, debido a
necesidades de los interesados o la fase del ciclo de vida actual siendo
implementado). Por ello es importante que los que son o serán procesos en
ejecución, así como otras funciones organizacionales (por ejemplo, la
formación, la garantía de calidad), se involucren en el despliegue cuando
sea necesario.
Consulte el área de formación de de procesos organizacionales

para más información acerca del despliegue de los activos de procesos
organizacionales, incluido el apoyo de la biblioteca de activos de procesos
organizacionales.
1. Los planes para el despliegue de los activos de procesos

organizacionales y cambio de las mismas en toda la organización.
2. Materiales de capacitación para el despliegue de los activos de

procesos organizacionales y de cambio de las mismas.
3. Documentación de los cambios en los activos de procesos

organizacionales.
4. Los materiales de apoyo para el despliegue de los activos de procesos

organizacionales y de cambio de las mismas
Sub prácticas
1. Desplegar activos de procesos organizacionales a través de la

organización.
305
Las actividades típicas se realizan como parte del despliegue de los
activos de proceso, son las siguientes:
• Identificación de los activos de procesos organizacional que deben ser
adoptadas por aquellos que realizan el proceso.
• Determinar cómo los activos de procesos organizacionales se ponen a
disposición (por ejemplo, a través de un sitio web)
• Identificar cómo se comunican los cambios en los activos de procesos
organizacionales.
• Identificar los recursos (por ejemplo, los métodos, herramientas)
necesarios para apoyar el uso de los activos de procesos
organizacionales.
• La planificación del despliegue
• Ayudar a los que utilizan los activos de procesos organizacionales.
• Asegurar que la formación está disponible para aquellos que utilizan los
activos de procesos de la organización
Refiérase al área de formación de de procesos organizacionales para más

información acerca de establecer una capacidad de formación de la
organización.
2. Documentar los cambios a los activos de procesos de la organización.

Documentar los cambios a los activos de procesos de la organización
tiene dos propósitos principales:
• Permitir la comunicación de los cambios.
• Entender la relación de los cambios en los activos de procesos
organizacionales a cambios en el rendimiento de los procesos y los
resultados.
3. Implementar los cambios que se realizaron en proceso de activos

organizacionales en
toda la organización.
Las actividades típicas se realiza como parte de los cambios en el

despliegue, son los siguientes:
• Determinar cuales son los cambios adecuados para aquellos que
realizan procesos.
• La planificación del despliegue
• Disponer el apoyo necesario para el éxito de la transición de los
cambios
4. Proporcionar orientación y consulta sobre el uso de los activos de

procesos organizacionales.
SP 3.2 Desplegar procesos estándar

Desplegar el conjunto de procesos estándar de la
organización para proyectos de puesta en marcha e
306
implementar cambios en ellos, según proceda durante toda la
vida de cada proyecto.
Es importante que los nuevos proyectos utilicen procesos probados y

eficaces para llevar a cabo las primeras actividades críticas (por ejemplo,
la planificación de proyectos, recepción de requerimientos, obtención de
recursos).
Los proyectos también deben actualizar periódicamente sus procesos

definidos para incorporar los últimos cambios realizados para establecer
los procesos estándar de la organización cuando se beneficien. Esta
actualización periódica ayuda a garantizar que todas las actividades de
los proyectos obtengan el beneficio completo de lo que se ha aprendido
de otros proyectos.
Consulte el área de formación de de procesos organizacionales para más

información acerca de los procesos estándar y las directrices de
sastrería.
1. La lista de proyectos de la organización y el estado del proceso de

implementación en cada uno de los proyectos (es decir, existentes y
previstas)
2. Directrices para el despliegue conjunto de los procesos estándar de la
organización en nuevos proyectos
3. Actas de la confección y la implementación de conjunto de procesos
estándar en la organización.
Sub prácticas
1. Identificar los proyectos de la organización que están empezando.
2. Identificar los proyectos activos que se beneficiarían de la aplicación

del conjunto actual de procesos estándar de la organización.
3. Establecer planes para aplicar conjunto actual de procesos estándar de

la organización en los proyectos identificados.
4. Ayudar en la adaptación de los proyectos del conjunto de procesos

estándar establecidos de la organización para satisfacer sus necesidades.
Refiérase el área de formación de de procesos organizacionales para más

información acerca del establecimiento de procesos definidos en el
proyecto.
5. Mantener registros de la confección e implementación de procesos en

la los proyectos identificados.
6. Asegúrese de que los procesos definidos como resultado del proceso

de adaptación se han incorporado en los planes para las auditorías en el
307
cumplimiento de los procesos.
Las auditorías para el cumplimiento de los procesos son las
evaluaciones objetivas de las actividades del proyecto contra el proceso
7. Tal como los procesos estándar establecidos de la organización son

actualizados, identificados por los proyectos que deben implementar los
cambios.
SP 3.3 Supervisión de la Implementación
Supervisar la implementación del conjunto de procesos estándar

establecidos de la organización y el uso de los activos de
procesos en todos los proyectos.
Al supervisar la implementación, la organización asegura que

el conjunto de procesos estándar de la organización y otros activos del
proceso están debidamente implementados en todos los proyectos. La
supervisión de la implementación también ayuda a la organización a
desarrollar una comprensión de los activos de procesos organizacionales
siendo usados en la organización. La supervisión también ayuda a
establecer un contexto más amplio para la interpretación y el uso de
procesos y las medidas sobre productos, lecciones aprendidas, y la
mejora de la información obtenida de los proyectos.
1. Resultados del seguimiento de los procesos implementados en los

proyectos.
2. Situación y los resultados de las auditorías para el cumplimiento de los
procesos.
3. Resultados de la revisión de artefactos del proceso seleccionado
creado como parte del proceso de adaptación y aplicación.
Sub prácticas
1. Supervisión de proyectos usados en los activos de procesos de la

organización y cambios en ellos.
2. Revisión de la selección de los artefactos creados durante el proceso

de la vida de cada proyecto.
La revisión de artefactos del proceso seleccionado creado durante la

vida de un proyecto asegura que todos los proyectos están haciendo un
uso adecuado del conjunto de los procesos estándar de la organización.
3. Revise los resultados de las auditorías para el cumplimiento de los

procesos para determinar qué tan bien se ha implementado los procesos
estándar establecidos de la organización.
308
Refiérase al proceso y el aseguramiento de la calidad de los productos en
la zona para obtener más información acerca de evaluar objetivamente
los procesos.
4. Identificar, documentar y realizar un seguimiento a las cuestiones

relacionadas con el cierre de la implementación de los procesos estándar
en la organización.
SP 3.4 Incorporar las experiencias en activos de

los procesos organizacionales.
Incorporar los procesos de trabajo relacionados con los
productos, las medidas, y mejora de la información derivada de
la planificación y la de realizar el proceso en los activos de los
procesos de organización.
1. Propuestas de mejora de procesos

2. Las lecciones aprendidas del proceso
3. Las mediciones de los activos de los procesos de organización
4. Recomendaciones para la mejora de los activos de los procesos de
organización. 5. Los registros de actividades de mejora de los
6. Información sobre los activos de los procesos de la organización y

mejoras a ellos.
Sub prácticas
1. Realizar exámenes periódicos de la eficacia y adecuación del conjunto

de los procesos estándar de la organización y activos relacionados con
los procesos de la organización en relación con los objetivos del negocio
de la organización.
2. De obtener información sobre el uso de los activos de proceso de

organización.
3. De extraer lecciones aprendidas de la definición, puesta a prueba,

implementación y despliegue de los activos de proceso de organización.
4. Hacer las lecciones aprendidas a disposición de las personas en la

organización como apropiado.
Las acciones pueden ser necesarias para asegurar que las lecciones
aprendidas se utilizan adecuadamente.
Algunos ejemplos del uso inadecuado de las lecciones aprendidas

incluyen las siguientes:
• Evaluar el desempeño de las personas
• Juzgar el rendimiento del proceso o los resultados.
309
Ejemplos de maneras de prevenir el uso inadecuado de las lecciones
aprendidas incluyen los siguientes puntos:
• Controlar el acceso a las lecciones aprendidas
• Educar sobre el uso adecuado de las lecciones aprendidas
5. Analizar los datos de medición obtenidos a partir de la utilización del

conjunto común de medidas de organización.
Refiérase a la medición y el área de proceso de análisis para más de
información sobre el análisis de datos de medición.
Refiérase al área de los procesos de organización en la zona para más

información acerca del establecimiento del depósito de medición de la
organización.
6. Evaluación de los procesos, métodos y herramientas en uso en la

organización y formular recomendaciones para la mejora de los activos de
proceso de organización.
Esta evaluación incluye normalmente los siguientes puntos:

• Determinación de que los procesos, métodos y herramientas de uso
potencial en otras partes de la organización
• Valoración de la calidad y la eficacia de los activos de los procesos de
organización
• Identificación de los mejores candidatos de activos de los procesos
organizacionales.
• Determinar el cumplimiento con el conjunto de procesos estándar y

adaptación de las directrices de la organización.
7. Hacer el mejor de los procesos de la organización, métodos y

herramientas disponibles para personas de la organización, según
proceda.
8. Gestionar las propuestas de mejora de procesos.

Las propuestas de mejora de procesos pueden abordar tanto el proceso
y las mejoras tecnológicas.
Las actividades de gestión de las propuestas de mejora de procesos

suelen incluir loa
siguientes puntos:
• Propuestas de mejora de procesos solicitantes.
• Recoger las propuestas de mejora de procesos.
• Propuestas de mejora de proceso de revisión.
• Selección de propuestas de mejora de procesos que deberán realizarse.
• Seguimiento de la implementación de las propuestas de mejora de

procesos.
310
Propuestas de mejora de procesos se documentan como las solicitudes
de cambio de proceso o los informes de problemas, según corresponda.
Algunas propuestas de mejora de procesos pueden ser incorporados en

los planes de acción de los procesos de la organización.
9. Establecer y mantener registros de las actividades de mejora de

RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS

ORGANIZACIONALES
Un proceso de gestión de la madurez del Área de de procesos al Nivel 4
Propósito
El objetivo del Rendimiento de los Procesos organizacionales (OPP) es la

de establecer y mantener una interpretación cuantitativa de los
resultados del conjunto de procesos estándar de la organización en
apoyo del logro de la calidad y el objetivo de rendimiento de procesos y
proporcionar datos del rendimiento de procesos, parámetros de
referencia y modelos para la gestión cuantitativa de proyectos de la
organización.
El rendimiento del proceso es una medida de los resultados

reales logrados siguiendo un proceso. El rendimiento del proceso se
caracteriza por las medidas del proceso (por ejemplo, el esfuerzo, el
tiempo de ciclo, la eficacia de la eliminación de defectos), y las medidas
del producto (por ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos, la
capacidad, tiempo de respuesta, costes).
311
Las medidas comunes para la organización consisten en procesos y
medidas de producto que pueden ser utilizados para caracterizar el
actual rendimiento de los procesos en los distintos proyectos de la
organización. Mediante el análisis de las mediciones resultantes, o una
distribución amplia de los resultados se puede establecer que
caracterizan el desempeño esperado del proceso cuando se utiliza en
cualquier proyecto individual.
En esta área de proceso, la frase "la calidad y los objetivos del

rendimiento del proceso" incluye los objetivos y requisitos de calidad del
producto, calidad del servicio y el rendimiento del proceso. Como se
indicó anteriormente, el rendimiento del término "proceso" incluye la
calidad, sin embargo, hacer hincapié en la importancia de la calidad, la
frase "la calidad y los objetivos del rendimiento del proceso" se utiliza en
lugar de sólo "objetivos del rendimiento del proceso".
El rendimiento del proceso esperado puede ser utilizado para

establecer la calidad del proyecto y los objetivos del rendimiento del
proceso y pueden ser utilizados como referencia para evaluar el
rendimiento real del proyecto que se pueden comparar. Esta información
se utiliza para la gestión cuantitativa del proyecto. Cada proyecto
cuantitativamente gestionado, a su vez, proporciona los resultados de
rendimiento reales de que una parte de los datos de referencia para los
activos de los procesos de organización.
Los modelos de rendimiento del proceso se utilizan para representar el

rendimiento de los procesos pasados y actuales y predecir los futuros
resultados del proceso. Por ejemplo, los defectos latentes en el producto
entregado se pueden predecir mediante la medición de los defectos
detectados durante las actividades de verificación del producto.
Cuando la organización cuenta con medidas, datos y técnicas de análisis

para los procesos críticos, producto y las características del servicio, es
capaz de hacer lo siguiente:
• Determinar si los procesos se están comportando de manera

sistemática o tienden a ser estables (es decir, son predecibles).
• Identificar los procesos en los que el rendimiento está dentro de los

límites naturales que son coherentes entre los equipos de la
implementación de procesos.
• Establecer los criterios para determinar si un proceso o subproceso

debe ser estadísticamente de gestión y determinar las medidas
pertinentes y las técnicas de análisis que se utilizarán en la gestión de
tales.
312
• Identificar los procesos que muestran un inusual comportamiento (por
ejemplo, esporádicas, impredecibles)
• Identificar los aspectos de los procesos que pueden ser mejorados en

los procesos estándar de la organización.
• Identificar la implementación de un proceso que funciona mejor.
Refiérase a la capacidad y disponibilidad del área del proceso de gestión para

obtener más información sobre la selección de las medidas y técnicas analíticas
que se utilizarán en la gestión de la capacidad y disponibilidad del sistema de
servicios.
Refiérase al área de Servicio de Gestión Estratégica para procesar para más

información acerca de la recolección y análisis de datos sobre las capacidades
de la organización y las necesidades de sus clientes.
Refiérase a la medición y el área de procesos de análisis para más la información

sobre la especificación de medidas, la obtención de datos de medición, y el
análisis de los datos de medición.
Refiérase al área del proyecto Cuantitativos de Gestión de procesos para

obtener más de información cuantitativa sobre la gestión del proyecto, utilizando
modelos de rendimientote procesos, y el establecimiento de los límites naturales
de prueba para los subprocesos.
SG 1 Establecer líneas de base del rendimiento y Modelos.
SP 1.1 Selección de procesos
SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de procesos.
SP 1.3 Establecer la calidad y los Objetivos de rendimiento de los procesos.
SP 1.4 Establecer las bases de referencia de rendimiento del proceso
SP 1.5 Establecer procesos de Modelos de rendimiento
SG 1 Establecer líneas de base del rendimiento y

Modelos
Las líneas de base y los modelos, que caracterizan el
proceso que se espera el rendimiento del conjunto de
procesos estándar de la organización, están establecidos y
mantenidos.
313
Antes de establecer líneas de base del rendimiento de procesos y
modelos, es necesario determinar qué procesos son los adecuados para
medir (la práctica de seleccionar procesos específicos), qué medidas son
útiles para determinar el rendimiento del proceso (el establecimiento de
medidas del rendimiento de procesos de prácticas específicas), y la
calidad y el proceso de los objetivos de rendimiento para los procesos (el
proceso de establecer la calidad y rendimiento práctico de objetivos
específicos).
Estas prácticas específicas a menudo están interrelacionados y puede ser

necesario ejecutarse simultáneamente, para seleccionar los procesos
adecuados, medidas, y la calidad y los objetivos de rendimiento de los
proceso. A menudo, la selección de un proceso, medida u objetivo limita
la selección de los demás.
Por ejemplo, si se selecciona un determinado proceso, las medidas y
objetivos de dicho proceso puede ser limitado por el proceso mismo.
SP 1.1 Selección de procesos

Seleccionar los procesos o subprocesos en el conjunto de la
organización de los procesos estándar que se incluirán en la
organización proceso de análisis de rendimiento.
Refiérase el área de definición de procesos organizacionales para

obtener más información acerca del establecimiento de los activos de
El conjunto de procesos estándar de la organización consiste en un

conjunto de procesos estándar que, a su vez, se componen de
subprocesos.
Normalmente, no será posible, útil, o económicamente justificable para
aplicar técnicas de gestión de estadísticas para todos los procesos o
subprocesos al conjunto de los procesos estándar de la organización. La
selección de los procesos o subprocesos se basa en las necesidades y
objetivos de la organización como para sus proyectos.
Ejemplos de criterios que pueden ser utilizados para la

selección de un proceso o subproceso para procesos, análisis de
rendimiento de la organización son las siguientes:
• La relación de objetivos del subproceso clave del negocio
• La disponibilidad actual de datos históricos válidos relevantes para el
subproceso.
• Grado actual de la variabilidad de los datos
• La estabilidad del rendimiento de subprocesos (por ejemplo, estable en
casos comparables)
314
• La disponibilidad de información empresarial o comercial que puede ser
usado para construir modelos de predicción
La existencia de datos del proyecto que indican el proceso o

subproceso que ha sido o puede ser estabilizada son un criterio útil que
pueden ser utilizados para la selección de un proceso o subproceso.

1. Lista de los procesos o subprocesos identificados para los análisis de
rendimientos de procesos.
SP 1.2 Establecer medidas de rendimiento de

procesos.
Establecer y mantener las definiciones de las medidas
que deben incluirse los análisis de rendimiento de procesos de la
organización.
Refiérase el área de análisis de de procesos organizacionales para más

información acerca cómo especificar las medidas.
1. Definiciones de las medidas selección de rendimiento de procesos.
Sub prácticas
1. 1. Determinar cuáles de los objetivos de negocio de la organización

deben ser tratadas por medidas para la calidad y el rendimiento del
proceso.
2. Seleccione las medidas que proporcionan un conocimiento adecuado

en la calidad y desempeño del proceso de la organización
El paradigma de la métrica de la pregunta Meta es un enfoque que puede

ser utilizado para seleccionar las medidas que permiten conocer los
objetivos de negocio de la organización.
Ejemplos de criterios utilizados para seleccionar las medidas

incluyen los siguientes puntos:
• Relación de las medidas para los negocios de la organización, los
objetivos
• Cobertura de las medidas que proporcionan más de la vida del producto
o servicio.
• Visibilidad de que las medidas prevén en el rendimiento del proceso
315
• La disponibilidad de medidas.
• Alcance de las medidas que son objetivos
• Frecuencia con que las observaciones de la medida pueden ser
recogidos
• Alcance en que las medidas son controlables por los cambios en el
proceso o subproceso
• Alcance en que las medidas representan la visión de los usuarios de
rendimiento de los procesos eficaces
3. Incorporar una selección de las medidas establecidas en las acciones

comunes de la organización.
Refiérase el área de definición de procesos organizacionales para

obtener más información acerca del establecimiento de los activos de
4. Revisar el conjunto de medidas que sea necesario.
SP 1.3 Establecer la calidad y los Objetivos de

rendimiento de los procesos.
Establecer y mantener los objetivos cuantitativos de
calidad y rendimiento del proceso de la organización.
La calidad y los objetivos de rendimiento del proceso de la organización

deben tener los siguientes atributos:
• Con base en los objetivos de negocio de la organización
• Con base en los resultados anteriores de los proyectos
• Medidores de rendimiento de los procesos en áreas como la calidad del
producto, el tiempo de ciclo de la productividad, o el tiempo de respuesta
• Cuentas de la variabilidad inherente o los límites naturales del proceso

seleccionado o subproceso
1. La calidad y los objetivos de rendimiento del proceso de la

organización
Sub prácticas
316
1. Examen los objetivos de negocio de la organización relacionadas con la
calidad y el rendimiento del proceso.
Ejemplos de objetivos de negocio son los siguientes:

• Lograr un ciclo de desarrollo de una duración determinada para una
versión determinada de un producto.
• Lograr un tiempo de respuesta promedio de menos de una duración
determinada para una versión determinada de un servicio.
• Entregar la funcionalidad del producto para el objetivo de un porcentaje
del costo estimado
• Reducir el costo de mantenimiento de un porcentaje determinado
• Aumentar la disponibilidad de un componente del sistema de servicio
de un porcentaje determinado
2. Definir los objetivos cuantitativos de la organización para la calidad y

el rendimiento del proceso.
Los objetivos pueden ser establecidas para el proceso o subproceso

mediciones (por ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, la eficacia de la
eliminación de defectos), así como para las mediciones del producto (por
ejemplo, la fiabilidad, la densidad de defectos) y servicio de mediciones
(por ejemplo, la capacidad, los tiempos de respuesta), según
corresponda.
Ejemplos de calidad y objetivos de rendimiento de procesos

son las siguientes:
• Lograr una productividad específica.
• Entregar productos de trabajo de no más de un determinado número de
defectos latentes
• Reduzca el tiempo de la entrega a un porcentaje determinado del
proceso de rendimiento de referencia
• Reducir el costo total de ciclo de vida de los productos nuevos y
existentes en un porcentaje
• Entregar un porcentaje de la funcionalidad de los productos
mencionados
• Lograr una disponibilidad específica de un sistema de servicio de
componentes
• Reducir el tiempo de respuesta de un porcentaje determinado
• Mejorar el nivel de rendimiento de los servicios de acuerdo a un
porcentaje determinado
317
3. Definir las prioridades de los objetivos de la organización para la
calidad y el rendimiento del proceso.
4. Revisar, negociar y obtener el compromiso de la calidad y los objetivos

de rendimiento del proceso de la organización y las prioridades de los
5. Revisar los objetivos cuantitativos de la organización para la calidad y

el rendimiento del proceso en caso necesario.
Ejemplos de objetivos cuantitativos en la organización para la calidad y el

rendimiento del proceso que puede necesitar ser revisado son los
siguientes:
• Cuando los objetivos de la organización empresarial cambian
• Cuando los procesos de la organización cambian
• Cuando la calidad real y el rendimiento del proceso difiere
significativamente de la objetivos
SP 1.4 Establecer las bases de referencia de

rendimiento del proceso
Establecer y mantener el proceso de organización de
rendimiento líneas de base.
El establecimiento de las bases de referencia de rendimiento del proceso

son una medida de de rendimiento para el grupo de los procesos
estándar de la organización en varios niveles de detalle, según proceda.
Los procesos incluyen los siguientes puntos
• Secuencia de los procesos relacionados
• Los procesos que abarcan toda la vida del proyecto
• Procesos para el desarrollo de productos de trabajo individual
Puede haber varias líneas de base proceso de rendimiento para
caracterizar
el rendimiento de los subgrupos de la organización.
Ejemplos de criterios utilizados para clasificar los subgrupos

son los siguientes:
• Línea de productos
• Línea de negocio
• Complejidad
• Tamaño del equipo
• Tamaño del producto del trabajo
• Los elementos del conjunto de procesos estándar de la organización.
318
Adaptación del conjunto de procesos estándar de la
organización pueden afectar significativamente la comparabilidad de los
datos para su inclusión en el rendimiento de procesos para líneas de
base. Los efectos de la adaptación deberían considerarse en
establecimiento de líneas de base. Dependiendo de la adaptación de las
medidas permitidas por separado de las líneas de base de rendimiento
que pueden existir para cada tipo de medida
Refiérase al área del proyecto de Gestión Cuantitativa de

procesos, para obtener más la información cuantitativa sobre la gestión
del proyecto, utilizando los modelos de process-performance, y el
establecimiento de los límites naturales para la subprocesos.
1. Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del proceso de

organización
Sub prácticas
1. Recoger las mediciones de los proyectos de la organización.

El proceso o subproceso en uso cuando se realizó la medición se registra
para permitir más tarde el uso adecuado.
Refiérase a la medición y el área de análisis de procesos para

más información sobre cómo especificar datos de medición que se
obtienen y se almacenan.
2. Establecer y mantener las líneas de base del rendimiento del proceso

de organización a partir de mediciones recogidas y análisis.
Refiérase a la medición y el área de análisis de procesos para más

información sobre la alineación de la medición y análisis de actividades y
de proporcionar resultados de la medición.
Proceso de rendimiento de las bases de referencia se obtienen

mediante el análisis de las medidas recogidas en establecer una
distribución o rango de resultados que caracterizan a la espera del
rendimiento de los procesos seleccionados o subprocesos cuando se
utilizan en un proyecto de la organización.
Las mediciones de los subprocesos establecidos en los proyectos debe

ser utilizada cuando sea posible, otros datos pueden no ser confiables.
319
3. Revisar y llegar a un acuerdo con las partes interesadas acerca del
proceso de la organización de las bases de referencia de rendimiento.
4. Realiza el proceso de organización de la información de las líneas de

base de referencia sobre el rendimiento del proceso de organización
Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del

proceso de organización son utilizadas por los proyectos de estimación
de los límites naturales para el rendimiento del proceso.
Refiérase el área de definición de procesos de organización para más

información acerca del establecimiento del repositorio de medición de la
organización.
5. Comparar el proceso de organización de las bases de referencia de

rendimiento para los objetivos asociados.
6. Revisar Las líneas de base de referencia sobre el rendimiento del

proceso de organización cuando sea necesario.
Ejemplos de las líneas de base de referencia sobre el

rendimiento del proceso de la organización pueden necesitar ser
revisados son los siguientes:
• Cuando los procesos cambian
• Cuando los resultados de la organización cambian
• Cuando las necesidades de la organización cambian
• Cuando los procesos de los proveedores cambian
• Cuando los proveedores cambian
SP 1.5 Establecer procesos de Modelos de

rendimiento
Establecer y mantener procesos, modelos

de actuación párale conjunto de procesos estándar
de la organización
Los modelos de rendimiento de
procesos se utilizan para calcular o predecir el valor de de un proceso de
medida de rendimiento de los valores de otro proceso, producto, y
mediciones de servicio. Estos procesos de rendimiento suelen utilizar
modelos de procesos y mediciones de producto recogido durante toda la
320
vida del proyecto para estimar el progreso hacia el logro de objetivos que
no se pueden medir hasta más tarde en la vida del proyecto.
El rendimiento de los procesos se utilizan como sigue:

• La organización lo utiliza para calcular, analizar y predecir el
rendimiento de los procesos asociados con los procesos y los cambios
para establecer los procesos estándar de la organización.
• La organización utiliza para evaluar el (posible) retorno de la de
inversión para las actividades de mejora de procesos.
• Los proyectos utilizan para calcular, analizar y predecir el rendimiento
de los procesos definidos.
• Los proyectos utilizan para la selección de procesos y subprocesos para
su uso.
Estas medidas y modelos se definen para proporcionar información sobre
y para proporcionar la capacidad para predecir el proceso crítico y las
características del producto que son relevantes para el valor del negocio.
Ejemplos de áreas de interés para los proyectos en los que los

modelos pueden ser útiles incluyen los siguientes puntos:
• Programa y costo
• Fiabilidad
• La identificación de defectos y las tasas de extracción
• Eficacia para la eliminación de defectos
• La estimación del defecto latente
• Tiempo de respuesta
• El progreso del proyecto
• Las combinaciones de áreas
• La disponibilidad del sistema de servicios
Ejemplos de modelos de rendimiento de procesos son las

siguientes:
• Los modelos dinámicos de sistemas
• Modelos de crecimiento de la fiabilidad
• Modelos de Complejidad
Refiérase al área del proceso de Gestión Cuantitativa del proyecto para

obtener más información sobre la gestión cuantitativa del proyecto,
utilizando los modelos de rendimiento de procesos, y el establecimiento
de los límites naturales para la subprocesos.
1. Modelos de rendimiento de procesos.
Subprácticas
321
1. Establecer modelos de rendimiento de procesos basados en el
conjunto de procesos estándar de la organización y las líneas de base de
referencia sobre el rendimiento del proceso de organización
2. Calibrar los modelos de rendimiento de procesos de la organización
basados en los resultados del pasado y las necesidades actuales.
3. Revisar el modelo de rendimiento de procesos y llegar a un acuerdo

con las partes interesadas pertinentes.
4. Apoyar el uso de los proyectos rendimiento de procesos de la
organización.
5. Revisión de los modelos de rendimiento de procesos en caso
necesario.
Los ejemplos de cuando los modelos de rendimiento de

procesos pueden necesitar ser revisados incluyen lo siguiente:
• Cuando los procesos cambian
• Cuando los resultados de la organización cambian
• Cuando las necesidades de la organización cambian
322
CAPACITACION ORGANIZACIONAL
Un área de administración de procesos al nivel 5 de madurez
Propósito
El propósito de Formación Organizativa (OT) es para desarrollar

habilidades y conocimiento de personas así que pueden actuar sus funciones
eficaz y eficientemente
La formación organizativa incluye la formación para el apoyo a los

objetivos estratégicos empresariales de la organización y para conocer las
necesidades de la formación táctica que son comunes en proyectos de cruce
y grupos de apoyo. Las necesidades de formación identificados por los
distintos proyectos y grupos de apoyo se manejan en el proyecto y el nivel
de los grupos de apoyo y están fuera del alcance del área de proceso de
formación organizacional. Los Proyectos y grupos de apoyo son los
responsables de identificar y abordar sus necesidades de formación.

información acerca de la planificación de los conocimientos necesarios y
habilidades.
Un programa de capacitación organizacional implica las siguientes

actividades:
• La identificación de la formación necesaria por la organización.

• Obtener y proporcionar la capacitación para hacer frente a esas
necesidades.
• Establecer y mantener una capacidad de formación.
• Establecer y mantener registros de entrenamiento
• Evaluar la eficacia de la formación.
La capacitación efectiva requiere la evaluación de necesidades,

planificación, diseño de la instrucción, y los medios de formación adecuada
(por ejemplo, libros de trabajo, programas de computadora), así como un
repositorio de datos de proceso de formación. Ya que de un proceso de
organización, los principales componentes de la formación incluyen un
programa de gestión del desarrollo de la formación, planes documentados,
el personal con el dominio adecuado de las disciplinas y de otras áreas del
conocimiento, y los mecanismos para medir la eficacia del programa de
formación.
323
El proceso de identificación de las necesidades de formación se basa
principalmente en las habilidades necesarias para realizar conjunto de la
organización de los procesos estándar.
Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición

más información sobre los procesos estándar.
Ciertas habilidades pueden ser impartidas de manera eficaz y eficiente

a través de otros vehículos como en las experiencias de las clases de
formación (por ejemplo, información de tutoría). Otras habilidades exigen
vehículos de capacitación más formales, como en un salón de clases,
mediante la formación basada en Web, a través de un auto estudio guiado, o
formalizado a través de un control sobre el programa de capacitación
laboral. Los vehículos formales o informales de entrenamiento de los
trabajadores para cada situación deben basarse en una evaluación de la
necesidad de formación y la brecha de rendimiento a donde se dirige. El
término "capacitación", utilizada en todo este proceso es utilizado
ampliamente para incluir todas estas opciones de aprendizaje.
El éxito en la formación puede ser medida por la disponibilidad de

oportunidades para adquirir las habilidades y conocimientos necesarios para
llevar a cabo nuevas y en curso las actividades de la empresa.
Las Habilidades y conocimientos pueden ser técnicas, organizativas o

de contexto. Los conocimientos técnicos se refieren a la capacidad de
utilizar los equipos, herramientas, materiales, datos, y los procesos
requeridos por un proyecto o proceso. Las habilidades organizacionales se
refieren a la conducta dentro y de acuerdo con el empleado estructura de la
organización, funciones y responsabilidades, y generales de funcionamiento
principios y métodos. Las habilidades contextuales son las de auto-gestión,
comunicación y habilidades interpersonales necesarias para éxito llevar a
cabo en el contexto organizacional y social del proyecto y grupos de apoyo.
La frase "los proyectos y grupos de apoyo" se usa frecuentemente en la

descripción del área de proceso para indicar una perspectiva a nivel de la
organización.
Áreas de procesos relacionadas
Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución para más

de información sobre el análisis de las posibles decisiones con un oficial
proceso de evaluación que evalúa las alternativas identificadas en contra de
los criterios establecidos.
Consulte el área de proceso de organización para el proceso de definición

para más información sobre los activos proceso de organización.

información acerca de la planificación de los conocimientos necesarios y
habilidades.
Objetivos específicos y sumario de prácticas

SG 1 Establecer una capacidad de formación de organización
324
SP 1.1 Establecer las necesidades estratégicas de formación
SP 1,2 determinar qué necesidades de formación son la responsabilidad de la

Organización
SP 1.3 Establecer un plan de organización de entrenamiento táctico
SP 1.4 Establecer una capacidad de formación
SG 2 Proporcionar formación necesaria
SP 2,1 impartir formación
SP 2.2 Establecer Registros de entrenamiento
SP 2.3 Evaluar la eficacia de Formación
Practicas específicas por meta
SG 1 Establecer una capacidad de formación de organización
Una capacidad de formación, que apoya la gestión de la

organización y funciones técnicas, se ha establecido y mantenido.
La organización identifica la formación necesaria para desarrollar las

habilidades y los conocimientos necesarios para realizar las actividades de la
empresa. Una vez que las necesidades se identifican, se desarrolla un
programa de formación que respondan a esas necesidades.
SP 1.1 Establecer las necesidades estratégicas de formación
Establecer y mantener la formación de las necesidades

estratégicas de la organización.
Las necesidades estratégicas de formación y dirección de objetivos a

largo plazo para construir una la capacidad deben llenar las lagunas de
conocimiento significativo, introduciendo nuevas tecnologías, o aplicando
importantes cambios en el comportamiento. El planeamiento estratégico
típicamente se ve dos a cinco años en el futuro.
Ejemplos de fuentes de las necesidades estratégicas de formación son las

siguientes:
• Los procesos estándar de la organización
• Plan de negocios estratégicos de la organización
• La mejora de la organización del proceso del plan
• Iniciativas a escala de empresa .
• Evaluaciones de habilidades
1. Las necesidades de formación.
2. Análisis de la evaluación.
325
Subprácticas
1. Analizar la organización y los objetivos estratégicos del negocio y el plan

de mejora de procesos para identificar las necesidades de formación
potencial.
2. Documento de la formación de las necesidades estratégicas de la

organización.
Ejemplos de categorías de necesidades de capacitación incluyen (pero no

están limitadas a las siguientes:
• Análisis de procesos y la documentación
• Ingeniería (por ejemplo, análisis de requerimientos, diseño, pruebas,

configuración de gestión, control de calidad)
• La prestación de servicios
• Selección y gestión de proveedores
3. Determinar las funciones y las competencias necesarias para llevar a cabo

la organización conjunto de procesos estándar.
4. Documento de la formación necesaria para desempeñar funciones en la

organización conjunto de procesos estándar.
5. Documento de la formación necesaria para mantener el seguro, seguro, y

continuación del funcionamiento de la empresa.
6. Revisar la organización de las necesidades estratégicas y la formación

necesaria como necesario.
SP 1.2 Determinar qué necesidades de formación son la

responsabilidad de la Organización
Determinar qué necesidades de formación son responsabilidad de la

organización y que se dejan para el proyecto individual o grupo de
apoyo.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener

más información acerca de la planificación de los conocimientos necesarios
y habilidades.
Además de las necesidades estratégicas de formación y las direcciones

de formación de organización, los requisitos de formación son comunes
verlos en proyectos y grupos de apoyo. Los proyectos y grupos de apoyo
tienen la responsabilidad primordial de identificar y abordar sus necesidades
326
de formación. El personal de entrenamiento de la organización es
responsable de abordar sólo cruce-proyecto común y el grupo de apoyo a las
necesidades de formación (por ejemplo, la formación en entornos de trabajo
comunes a varios proyectos). En algunos casos, sin embargo, el personal de
formación de la organización puede abordar las necesidades de formación
adicional proyectos y grupos de apoyo, tal como se negoció con ellos, en el
contexto de la capacitación de los recursos disponibles y las prioridades de
formación de la organización.
1. Proyecto común y apoyar las necesidades de formación en grupo
2. Formación de compromisos
Subprácticas
1. Analizar las necesidades de formación identificadas por los proyectos y el

apoyo grupos.
El Análisis de proyecto y grupo de apoyo necesitan la identificar las

necesidades comunes de formación que pueden ser más eficazmente
dirigidas al ancho de la organización. Este análisis de necesidades de las
actividades se utiliza para prever las necesidades futuras de formación que
son primeramente visibles en el proyecto y el nivel de grupo de apoyo.
2. Negociar con los proyectos y grupos de apoyo acerca de cómo su

formación y necesidades serán satisfechas.
El apoyo prestado por la formación del personal de la organización

depende de la formación de los recursos disponibles y las prioridades de
formación de la organización.
Ejemplos de la formación apropiadamente adecuada por el proyecto

o grupo de apoyo incluyen los siguientes:
• Capacitación en la solicitud o de dominio servicio del proyecto
• Formación en las herramientas únicas y los métodos utilizados por

el proyecto o grupo de apoyo .
• Capacitación en seguridad, protección, y los factores humanos

3. Documento de compromisos de proporcionar apoyo a los proyectos de
formación y grupos de apoyo.
SP 1.3 Establecer un plan de organización de entrenamiento

táctico
Establecer y mantener un plan de formación de organización

táctica.
El plan de formación de organización táctica es el plan de impartir la

formación que es responsabilidad de la organización y es necesario para
327
individuos que desempeñan sus funciones con eficacia. Este plan se refiere a
la ejecución a corto plazo de la capacitación y se ajusta periódicamente en
respuesta a los cambios (por ejemplo, en las necesidades, en los recursos) y
de evaluaciones de eficacia.
1. Plan de organización de entrenamiento táctico
Subprácticas
1. Establecer el contenido del plan.
Los planes de la formación táctica en la organización por

lo general contienen lo siguiente:
• Las necesidades de formación
• Temas de formación
• Horarios basados en actividades de formación y sus

dependencias
• Los métodos utilizados para la formación
2. Establecer compromisos con el plan. Los compromisos

documentados por los responsables de la ejecución y el mantenimiento del
plan son esenciales para que el plan sea eficaz.
3. Revisar el plan y los compromisos que sea necesario.
SP 1.4 Establecer una capacidad de formación
Establecer y mantener una capacidad de formación para hacer frente a

las necesidades de formación de la organización.
Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución para

más información sobre el análisis de las posibles decisiones con un proceso
oficial de evaluación que evalúa las alternativas identificadas en contra de
los criterios establecidos.
328
1. Materiales de capacitación y el apoyo a los artefactos
Subprácticas
1. Seleccione los enfoques apropiados para satisfacer a la formación de

organización necesidades.
Muchos factores pueden afectar la selección de los enfoques de

formación, incluidos conocimientos audiencia-específicos, los costos, horario,
y el medio ambiente de trabajo. Selección de un enfoque requiere la
consideración de los medios para proporcionar habilidades y conocimientos
en la manera más eficaz posible, dadas las limitaciones.
Ejemplos de enfoques de capacitación son los siguientes:
• Formación en el aula
• Instrucción asistida por computadora
• Estudio de autoguiado
• Aprendizaje formal y programas de mentores
• Videos facilitados
• Conversaciones amigables .
• Jornadas de almuerzo “Maleta marrón”
• Estructurados sobre el trabajo de formación.
2. Determinar si el desarrollo de materiales de formación interna o para

adquirirlos en el exterior.
Determinar los costos y beneficios del desarrollo de la formación interna

y de la adquisición de la formación en el exterior.
Ejemplos de criterios que pueden ser utilizados para determinar el modo más
eficaz de adquisición de conocimiento o de habilidades son las siguientes:
• Objetivos de rendimiento
• El tiempo disponible para preparar la ejecución del proyecto
• Los objetivos de negocios
• Disponibilidad
Ejemplos de laexternas
de fuentes experiencia interna son los siguientes:
de formación
Disponibilidad
• Atención de la formación de fuentes externas.
al cliente
• La formación proporcionada
• Cursos de formación disponibles comercialmente
• Los programas académicos

329
3. Desarrollar o adquirir materiales de formación.
El entrenamiento puede ser proveído por el proyecto, grupos de apoyo,

la organización, o una organización externa. El personal de formación de la
organización coordina la adquisición y entrega de la formación,
independientemente de su origen.
Ejemplos de materiales de capacitación incluyen los

siguientes:
• Cursos
• Instrucción asistida por computadora
• Videos.
4. Desarrollar u obtener instructores calificados.
Para garantizar que los instructores de formación interna tienen el

conocimiento necesario y formación profesional, los criterios pueden ser
definidos para identificar, desarrollar, y clasificarlos. En el caso de la
formación externa, el personal de formación de la organización puede
investigar cómo el proveedor de entrenamiento determina los instructores a
impartir la formación. Esta selección de instructores calificados también
puede ser un factor en la selección o continuidad de utilizar un proveedor de
entrenamiento.
5. Describir la formación en el currículo de formación de la

organización.
Ejemplos de la información proporcionada en las descripciones de

capacitación para cada curso incluyen los siguientes:
• Los temas cubiertos en la formación
• Público receptor
• Requisitos y preparación para la participación
• Objetivos del curso
6. Revisar los materiales de capacitación y apoyo a los artefactos como

sea necesario.
Ejemplos de situaciones en las que los materiales de capacitación y
artefactos de apoyo pueden deben ser revisadas son las siguientes:
• Las necesidades de cambio de formación (por ejemplo, cuando la

nueva tecnología asociada con la tema de formación está disponible)
• Una evaluación de la formación identifica la necesidad de cambio

(por ejemplo, las evaluaciones de las encuestas de efectividad de la
capacitación, el programa de evaluaciones de la formación de
330
SG 2 Proporcionar formación necesaria
Formación necesaria para los individuos para desempeñar sus

funciones con eficacia es siempre.
En la selección de las personas a ser capacitadas, se deberá considerar:
• Antecedentes de la población objetivo de los participantes en la

formación
• Fondo de Pre-requisitos para recibir la formación
• Destrezas y habilidades que necesitan las personas para desempeñar

sus funciones
• Necesidad de una formación técnica de manejo de disciplina para

todas las disciplinas, incluyendo la gestión de proyectos.
• Necesidad de que los administradores tengan una formación

adecuada en la organización de los procesos.
• Necesidad de capacitación en los principios básicos de todas las

disciplinas apropiadas o servicios de apoyo al personal en la gestión de
la calidad, la configuración de de gestión, y otras funciones de apoyo
relacionadas.
• Necesidad de facilitar el desarrollo de competencias funcionales para

las áreas criticas.
• Necesidad de mantener las competencias y las cualificaciones del

personal para operar y mantener entornos de trabajo comunes a varios
proyectos.
SP 2.1 Impartir formación
Proporcionar formación a raíz de la formación del plan táctico de la

organización.
1. Curso de formación impartida
Subprácticas
1. Seleccione aquellos que recibirán la formación necesaria para llevar a

cabo sus funciones de manera eficaz.
331
La formación se destina a la adquisición de conocimientos y habilidades
a personas que realizan diferentes funciones en la organización. Algunas
personas ya disponen de los conocimientos y habilidades necesarios para un
buen desempeño en sus funciones designadas. La formación puede ser
obligatoria para estas personas, pero se debe tener cuidado de que los
privilegios de formación no son objeto para abusos.
2. Calendario de la formación, incluidos los recursos, en caso necesario

(por ejemplo, las instalaciones, instructores).
La formación debe ser planificada y programada. La formación es a

condición de que tenga un efecto directo que influye en las expectativas de
rendimiento en el trabajo. Por lo tanto, la formación óptima se produce de
manera oportuna con respecto a las inminentes expectativas trabajo-
rendimiento.
Estas expectativas de desempeño a menudo incluyen los siguientes:
• Capacitación en el uso de herramientas especializadas
• Capacitación en los procedimientos que son nuevos para la persona

que los llevará a cabo.
3. Conducta de la formación.
Instructores experimentados deben llevar a cabo la formación. Cuando

sea posible, la formación se lleva a cabo en lugares que poseen condiciones
que asemejan a las reales de rendimiento e incluye actividades para simular
situaciones reales de trabajo. Este enfoque incluye integración de las
herramientas, métodos y procedimientos para el desarrollo de
competencias. La formación está vinculada a las responsabilidades de
manera que el trabajo de las actividades sobre-el-trabajo u otras
experiencias fuera de alcance reforzaran el entrenamiento en un plazo
razonable después de la formación fue llevada a cabo.
4. Seguimiento de la entrega de la formación contra el plan.
SP 2.2 Establecer Registros de entrenamiento
Establecer y mantener registros de la formación de la organización.
Esta práctica se aplica a la formación realizada a nivel organizacional.

Establecimiento y mantenimiento de registros de entrenamiento para el
proyecto o grupo de apoyo para la formación patrocinada es la
responsabilidad de cada individuo de proyecto o grupo de apoyo.
1. Registros de entrenamiento
2. Formación cambios en el repositorio de organización
Subprácticas
332
1. Mantener registros de todos los estudiantes que completen con éxito cada
uno curso de formación o de otras actividades de formación aprobados,
así como los que no tienen éxito.
2. Mantenga registros de todos los funcionarios que están exentos de la

formación.
La justificación para la concesión de una exención debe ser documentada, y

tanto el gerente de responsable y el gerente de la persona debe aprobar la
excepción de renuncia.
3. Mantenga registros de todos los estudiantes que

completen con éxito su la formación requerida.
4. Realizar registros de formación a las personas adecuadas para

consideración en las asignaciones.
Los registros de capacitación pueden ser parte de una matriz de habilidades

desarrolladas por el entrenamiento de la organización para proporcionar un
resumen de la experiencia y la educación de las personas, como así como la
formación patrocinada por la organización.
SP 2.3 Evaluar la eficacia de Formación
Evaluar la eficacia de la formación de la organización

programa.
Un proceso debe existir para determinar la eficacia de la formación (es decir,

lo bien que la formación es satisfacer las necesidades de la organización).
Ejemplos de métodos utilizados para evaluar la eficacia de la formación

son los siguientes:
• Pruebas en el contexto de la formación
• Publicar estudios de formación de alumnos de formación
• Encuestas de satisfacción del director con los efectos posteriores a la

formación.
• Los mecanismos de evaluación integrada en cursos.
Es posible tomar medidas para evaluar los beneficios de la formación en

contra de los objetivos del proyecto y de la organización. Debe prestarse
especial atención a la necesidad de diversos métodos de entrenamiento,
tales como equipos de formación como unidades de trabajo integral. Cuando
se utilizan, los objetivos de desempeño deben ser compartidos con los
participantes del curso, sin ambigüedades, observables y verificables. Los
resultados de la eficacia de la formación deben se usados para revisar los
materiales de capacitación como se describe en el Establecimiento de una
practica especifica de capacidad de entrenamiento.
1. Formación eficacia en las encuestas
333
2. Evaluaciones de desempeño de los programas de
formación
3. Formas de evaluación del instructor
4. Exámenes de capacitación
Subprácticas
1. Evaluar el curso o los proyectos terminados para determinar si el

conocimiento del personal es el adecuado para realizar las tareas del
proyecto.
2. Proporcionar un mecanismo para evaluar la eficacia de cada uno de curso

de capacitación con respecto a los establecidos de organización, proyecto, o
el aprendizaje individual (o rendimiento) objetivos.
3. Obtener evaluaciones de los estudiantes de lo bien que las actividades de

formación alcanzado sus necesidades.
PROYECTO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Un proyecto de gestión de procesos del Área de madurez Nivel 2
Propósito
El objetivo de la vigilancia y control de proyectos (PMC) es proporcionar

una comprensión de los avances del proyecto a fin de que las acciones
correctivas apropiadas puedan ser tomadas cuando el rendimiento del
proyecto se desvía significativamente del plan.
El plan documentado de un proyecto es la base para las actividades de

vigilancia, comunicar el estado, y la adopción de medidas correctivas. El
progreso es principalmente determinado por la comparación de productos
de trabajo real y la tarea de atributos, el esfuerzo, costo y calendario del
plan previsto en los hitos o niveles de control en el calendario del proyecto o
EDT. El Proceder a la visibilidad del progreso permite a las medidas
334
correctoras oportunas que deben tomarse cuando desempeño se desvía
significativamente del plan. Una desviación es significativa si, cuando se
deja sin resolver, se opone al proyecto de la reunión sus objetivos.
El término "plan de proyecto" se utiliza en estas prácticas para referirse

al plan general para el control del proyecto.
Cuando la situación real se desvía significativamente de los valores

esperados, se toman medidas correctoras cuando se requiera. Estas
acciones pueden requerir replanificación, que puede incluir la revisión del
plan original, el establecimiento de nuevos acuerdos, o la inclusión de
actividades de mitigación adicionales en el plan actual.
Áreas de procesos relacionadas
Se refieren a la capacidad y disponibilidad área de proceso de gestión

de la más información sobre el seguimiento y el análisis de la capacidad y
disponibilidad.
Corresponden a la medición y el área de proceso de análisis para más

proporcionar información acerca de los resultados de la medición.

más información acerca del desarrollo de un plan de proyecto.
Metas especificas y resumen de prácticas

SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan
SP 1.1 Supervisión de parámetros del planeamiento del Proyecto
SP 1,2 Supervisar Compromisos
SP 1,3 vigilar los riesgos del proyecto
SP 1.4 Supervisar la Gestión de Datos
SP 1.5 Supervisar de participación de los interesados
SP 1,6 realizar exámenes de Progreso
SP 1,7 realizar exámenes de hitos
SG 2 gestión de acciones Correctiva al cierre
SP 2,1 Analizar términos
SP 2,2 Tomar Acciones Correctivas
SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas
Practicas específicas por meta
335
SG 1 Supervisar el proyecto contra el plan
El rendimiento real y el progreso del proyecto se monitorean contra

el plan de proyecto.
SP 1.1 Supervisión de los parámetros de planificación de

proyecto
Supervisar los valores reales de los parámetros de la planificación de

proyectos contra el plan del proyecto.
Los parámetros de la planificación del proyecto constituyen indicadores

típicos del progreso y el rendimiento del proyecto e incluyen los atributos de
los productos de trabajo y de las tareas, los costes, el esfuerzo, y el
calendario. Los atributos de los productos de trabajo y de tareas que
incluyen el tamaño, complejidad, nivel de servicio, disponibilidad, peso,
forma, ajuste y función.
Los parámetros a considerar deben incluir la frecuencia del

seguimiento. Consideraciones frecuentes pueden incluir la posible necesidad
de seguimiento de cada solicitud de servicio o incidente, y posiblemente
incluso la supervisión continua para la continua entrega de servicios.
La supervisión o monitoreo normalmente consiste en medir los valores

reales de los parámetros de la planificación del proyecto, comparando los
valores reales de las estimaciones en el plan, y la identificación de las
desviaciones significativas. Grabando los valores actuales de los parámetros
de la planificación del proyecto incluye la grabación de la información
asociada contextual para ayudar a entender las medidas. Un análisis del
impacto de esas desviaciones significativas determina las medidas
correctoras a adoptar, se maneja en la meta específica #2 y sus prácticas
específicas en esta área de procesos.
1. Los registros de los resultados del proyecto

2. Los Registros de desviaciones significativas
Subprácticas
1. Controlar el progreso contra el calendario.
La supervisión del progreso general, incluye lo siguiente:
• Periódicamente, la medición de la finalización efectiva de

las actividades y los hitos
• Comparación de finalización efectiva de las actividades y

El esfuerzo y el coste de supervisión general, incluye lo
logros en contra del proyecto de cronograma del plan
siguiente:
• Periódicamente medir el esfuerzo
Identificar las desviaciones y costes del
significativas reales gastados
presupuesto
y elplan
de personal asignado. estimaciones.
y un calendario
2. Supervisar los costes
• El esfuerzo delcomparación,
real proyecto y el los
esfuerzo realizado.
costos, de dotación de
personal, y la formación para el plan del proyecto de
presupuesto y las estimaciones
• Identificar las desviaciones significativas del presupuesto336

3. Monitor de los atributos de los productos de trabajo y tareas.
Consulte la medición y el área de proceso de análisis para más

información acerca del desarrollo y el mantenimiento de una medida de
la capacidad de utilizarse para apoyar las necesidades de información
de gestión.
Consulte área de proceso del Proyecto de Planificación para obtener

más información sobre el establecimiento de las estimaciones del
producto de trabajo y los atributos de tareas.
Los atributos de control de los productos de trabajo y las
tareas típicamente incluyen lo siguiente:
• La validación periódica de los atributos reales de los

productos de trabajo y tareas, como el tamaño,
complejidad o niveles de servicio (y los cambios en estos
atributos)
• Comparación de los atributos actuales de los productos

de trabajo y tareas (y los cambios en estos atributos) al
proyecto de plan de estimaciones
• Identificar las desviaciones significativas del proyecto de
4. Supervisión de de
plan los estimaciones
recursos previstos y utilizados.
Consulte la capacidad y disponibilidad proceso de gestión de las áreas

para obtener más información sobre el seguimiento y el análisis de la
capacidad.

más información sobre la planificación de los recursos del proyecto.
Ejemplos de recursos son las siguientes:

• Instalaciones físicas.
• Computadoras, periféricos y programas informáticos

utilizados en el diseño, fabricación, pruebas, y el
funcionamiento
• Redes
• Entorno de seguridad
5. Monitor de los conocimientos y habilidades del personal del proyecto.

información acerca de los conocimientos necesarios de planificación y
habilidades.
337
Seguimiento de los conocimientos y habilidades del personal del
proyecto general incluye lo siguiente:
• Periódicamente, la medición de la adquisición de conocimientos

y habilidades es realizada por el personal del proyecto
• Comparación de la formación real obtenida y la que se
documenta en el plan de proyecto
• Identificar las desviaciones significativas respecto de las

estimaciones en el plan de proyecto
6. Documento desviaciones significativas en los parámetros de

planificación del proyecto.
SP 1,2 Supervisar los compromisos
Supervisar los compromisos en contra de las personas identificadas

en el plan del proyecto.
1. Un registro de los compromisos
Subprácticas
1. Revisar periódicamente los compromisos (tanto externa como interna).

2. Identificar los compromisos que no se han cumplido o están en de riesgo
significativo de no ser satisfecho.
3. Documento de los resultados de los exámenes de compromiso.
SP 1.3 Vigilar los riesgos del proyecto
Supervisión de riesgos contra las personas identificadas

en el plan del proyecto.

más información acerca de la identificación de los riesgos del proyecto.
Consulte el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más

información acerca de identificar problemas potenciales antes de que
ocurran de modo que el riesgo de manipulación de actividades pueden ser
planificadas y utilizar según las necesidades a través de la vida de la
producto o proyecto para mitigar los impactos adversos en la consecución
de los objetivos.
1. Los registros de seguimiento de los proyectos de riesgo
Subprácticas
Un ejemplo de riesgo, cuya situación podría cambiar es una
amenaza para la continuidad de las operaciones, o un cambio en la
1. Revisar periódicamente la documentación de los riesgos en el contexto
mezcla promedio de los tipos de solicitud de servicio procedentes
del estado actual del proyecto y las circunstancias.
de los usuarios finales. Si el riesgo se ha vuelto más probable o el
posible impacto más severo, a continuación las medidas correctivas
338
2. Revisar la documentación de los riesgos como información adicional esté
disponible.
Como los proyectos de progreso (especialmente los de larga duración o

de funcionamiento continuo), surgen nuevos riesgos y es importante para
identificar, analizar y planear la adecuada la respuesta (o de mitigación)
para estos nuevos riesgos. Por ejemplo, software, equipos, el personal y las
herramientas en uso puede volverse obsoleto, o clave puede perder
gradualmente habilidades en áreas de importancia particular a largo plazo
con el proyecto y la organización. Es importante para identificar, analizar y
abordar estos nuevos riesgos.
3. Comunicar la situación de riesgo a las partes interesadas pertinentes.
Ejemplos de estado de riesgo incluyen los siguientes:
• Un cambio en la probabilidad de que el riesgo se

produce
• Un cambio en la prioridad de riesgos
SP 1.4 Monitoreo de la Gestión de Datos
Supervisar la gestión de los datos del proyecto contra el

proyecto de plan.
Consulte la práctica planes de gestión de datos específicos en el

proyecto de Área de proceso de planificación para obtener más información
sobre la identificación de los tipos de de datos a gestionar y cómo planificar
para su gestión.
Las actividades de gestión de datos deben ser monitoreados para

asegurar que los datos de los requisitos de gestión están siendo satisfechos.
Dependiendo de la los resultados del seguimiento y los cambios en los
requisitos del proyecto, situación, o de estado, puede ser necesario volver a
la gestión de actividades del plan de datos del proyecto.
1. Actas de la gestión de datos
Subprácticas
1. Revisar periódicamente los datos en contra de sus actividades de gestión

de descripción en el plan del proyecto.
2. Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos.

Un ejemplo de un problema importante es cuando los
interesados no tienen el acceso a los datos de los
proyectos que necesitan para cumplir su papel como
339
3. Documento de los resultados de examen de los datos de actividad de
gestión.
SP 1.5 Supervisión de participación de los interesados
Supervisión de la participación de los interesados frente al

plan del proyecto.
Consulte la práctica específica del plan de participación de los

interesados en el Planeamiento de procesos del proyecto para obtener más
información acerca de la identificación de las partes interesadas pertinentes
y la planificación de una adecuada participación con ellos.
La participación de los interesados se debe controlar para garantizar

que las interacciones adecuadas ocurran. Dependiendo de los resultados de
la supervisión y los cambios en los requisitos del proyecto, situación o
condición, puede ser necesario volver a planear la participación de los
interesados
1. Los registros de participación de los interesados
Subprácticas
1. Revisar periódicamente la situación de la participación de los interesados.

2. Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos.
3. Documento de los resultados de revisiones del estado de la participación
de los interesados.
SP 1.6 Realizar revisiones sobre el Progreso
Revisar periódicamente los avances del proyecto, el rendimiento, y

términos.
El "progreso del proyecto" es el estado del proyecto tal como se ve en

un determinado momento en que las actividades del proyecto realizadas
hasta ahora, sus resultados y los impactos son revisados con las partes
interesadas (sobre todo proyecto con representantes y gestión de
proyectos) para determinar si hay cuestiones importantes o déficit de
rendimiento que deben ser atendidas.
Las revisiones del progreso son revisiones del proyecto para mantener
las partes interesadas informadas. Estas revisiones del proyecto pueden ser
informales y pueden no ser especificadas de manera explícita en los planes
del proyecto.
1. Análisis documentado de los resultados del proyecto
Subprácticas
340
1. Comunicar periódicamente sobre el estado de las actividades asignadas y
el trabajo productos a las partes interesadas. Usuarios finales,
administradores, miembros del personal, clientes, proveedores y las partes
de otras organizaciones están incluidos en los exámenes, según proceda.
2. Revise los resultados de la recogida y el análisis de las medidas del

control del proyecto.
Las medidas revisadas incluyen lo obtenido para las medidas de los

parámetros de servicios identificadas en la planificación del proyecto (por
ejemplo, la disponibilidad, el número de usuarios) y pueden incluir los
obtenidos para las medidas de satisfacción del cliente.

información sobre la alineación de la medición y análisis de actividades y de
proporcionar resultados de la medición.
3. Identificar y documentar los problemas y desviaciones del plan.

4. Las solicitudes de cambio de documentos y los problemas identificados en
el trabajo productos y procesos.

5. Documento de los resultados de los exámenes.
6. Las solicitudes de cambio de pista y los informes de problemas para el

cierre.
SP 1.7 Realizar exámenes de los hitos
Examinar el proyecto de los logros y resultados en determinados

hitos del proyecto.

información acerca de los resultados de la medición.

más información acerca de la identificación de los principales hitos.
Los hitos son los eventos previos al proyecto o el tiempo en que un

examen a fondo del estado del mismo se lleva a cabo para entender cómo y
si las necesidades de los interesados se están cumpliendo. (Si el proyecto
incluye un hito de desarrollo, a continuación, el control se realiza para
garantizar que las suposiciones y requisitos asociados con ese hito se están
cumpliendo). Los hitos pueden estar asociados con la totalidad del proyecto
o de un tipo de servicio particular o ejemplo. Hitos pueden ser o basados en
el calendario o en eventos.
Las revisiones de los hitos están previstas durante la planificación del

proyecto y son típicamente revisiones formales. Las revisiones del progreso
y las revisiones de los hitos no necesariamente están separadas. Una
revisión solo puede satisfacer la intención de ambos. Por ejemplo, una
341
revisión pre-planificada puede evaluar los avances, problemas y un
rendimiento de hasta un período de tiempo previsto (o etapa) frente al plan
de expectativas.
1. Resultados de la revisión documentada hito
Subprácticas
1. La revisión de conducta de los hitos con las partes interesadas en puntos

significativos en el calendario del proyecto, tales como la realización de las
etapas seleccionadas. Usuarios finales, administradores, miembros del
personal, clientes, proveedores y otras organizaciones las partes estén
incluidos en las revisiones de los hitos, según corresponda.
2. Revisión de los compromisos, el plan, el estado, y los riesgos del proyecto.
El cuestionario de evaluación puede incluir un análisis de las

mediciones recogidas para la satisfacción del cliente.
3.Identificar y documentar las cuestiones importantes y sus impactos.

4. Documentar los resultados de la revisión, los elementos de acción, y las
decisiones.
5. Los puntos de acción por vía férrea hacia el cierre.
SG 2 Gestionar Acciones Correctiva al cierre
Las medidas correctivas son gestionadas al cierre, cuando el

rendimiento del proyecto o los resultados se desvían
SP 2.1 Analizar las cuestiones
Recolectar y analizar los problemas y determinar las acciones correctivas

necesarias para hacerles frente.
Este análisis se realiza para un propósito diferente y en general en

distintas cuestiones que el análisis realizado como parte de un análisis de
incidentes, el análisis de problemas, o el análisis de solicitud de cambio. Sin
embargo, el mismo mecanismo o uno similar puede usarse para analizar
cada uno de estos tipos de cuestiones y administrar a su cierre. La mejor
manera de implementar una solución común para el análisis y la gestión de
su cierre depende del riesgo
de no manejar adecuadamente cada uno y los costos de efectuados

por soluciones altern
ativas.
342
1. Lista de cuestiones que requieren acciones correctivas
Subprácticas
1. Reunir las cuestiones para el análisis.
Las Cuestiones se recogen de los exámenes y la ejecución de otros

procesos.
Algunos ejemplos de cuestiones que se incluyen son los

siguientes:
• Problemas detectados al realizar la verificación y validación de

las actividades.
• Las desviaciones significativas en los parámetros de

planificación del proyecto de las estimaciones del plan de
proyecto
• Compromisos (ya sea interno o externo) que no han sido
satisfechos
• Cambios significativos en la situación de riesgo
• Acceso a los datos, la recolección, la privacidad, o cuestiones
de seguridad
• Representación de los actores o temas de participación
2. Analizar los problemas para determinar la necesidad de medidas correctivas.

información sobre los criterios de la acción correctiva.
Se requieren medidas correctivas cuando el problema, de no resolverse,

puede impedir al proyecto lograr sus objetivos.
SP 2.2 Tomar Acción Correctiva
Tomar medidas correctivas sobre las cuestiones señaladas.
1. Planes de acción correctiva
Subprácticas
343
1. Determinar y documentar las medidas adecuadas y necesarias para
abordar los problemas identificados.

más información sobre el desarrollo de un plan de proyecto.
Ejemplos de acciones posibles son las siguientes:
• Modificación de la declaración de trabajo
• Modificación de los requisitos
• Revisión de las estimaciones y los planes
• Renegociación de los compromisos
2. Revisión y llegar• aAdición de recursos

un acuerdo con las partes interesadas sobre las
acciones que deban tomarse.
3. Negociar cambios a los compromisos internos y externos.
SP 2.3 Gestionar Acciones Correctivas
Gestionar acciones correctivas para el cierre.
1. Resultados de la acción correctiva
Subprácticas
1. Supervisar las medidas correctivas para su finalización.
Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de prevención

para más información sobre el monitoreo de la situación de los incidentes a
los cierre.
2. Analizar los resultados de las acciones correctivas para determinar la

eficacia de las acciones correctivas.
3. Determinar y documentar las acciones apropiadas para corregir las

desviaciones de los resultados previstos de la realización de acciones
correctivas.
Las lecciones aprendidas como resultado de la adopción de medidas

correctivas pueden ser insumos para la planificación de y los procesos de
gestión de riesgos.
PLANEAMIENTO DE PROYECTOS
Un Área del Proceso de Administración de Proyectos con un nivel 2 de madurez.
Propósito
344
El propósito del Planeamiento de Proyectos (PP) es establecer y
mantener planes que definan las actividades de los proyectos.
En CMMI, al término “proyecto” se le atribuye una amplia definición

para que las prácticas que usan ese término (e.g., en las áreas de
procesos de Administración de Proyectos) tengan una adecuada y
amplia aplicabilidad. El término “proyecto” se refiere a un grupo de
personas y recursos comprometidos al planeamiento, monitoreo, y
ejecución de procesos definidos en un esfuerzo compartido por
lograr un serie de objetivos. Estos objetivos incluyen (o pueden ser
derivados de) las metas del negocio pero también incluirán metas
asociadas con clientes, aunque puede que todavía no existan
clientes identificados (o acuerdos de servicios establecidos) cuando
se inicia el proyecto.
La definición dicha de proyecto incluye aquellos esfuerzos que tienen

una terminación prevista (e.g., desarrollar un producto, entregar
servicios bajo un acuerdo de servicios con una fecha final
especificada) así como aquellos que una organización no tiene
intención de terminar (e.g. proveer asistencia médica, proveer
servicios de seguridad contra incendios en una comunidad). Algunas
personas no están acostumbradas a esta amplia interpretación del
término “proyecto”, y habitualmente restringe su uso a sólo aquellos
tipos de esfuerzos con un final determinado. Sin embargo, las áreas
de procesos, las metas y las prácticas en CMMI para esfuerzos
continuos solapan completamente con aquellos necesarios para
proyectos tradicionales. Por lo tanto, los modelos de CMMI usan el
término “proyecto” para abarcar ambos tipos de esfuerzos como una
forma de evitar distinciones y duplicación innecesarias entre los
componentes del modelo.
Un proyecto puede estar compuesto de múltiples proyectos, en cuyo

caso las prácticas relacionadas al proyecto en CMMI aplican a los
proyectos de estos niveles más bajos también, aunque ellos puedan
ser implementados menos formalmente mientas el nivel de sus
aplicaciones se mueve a un equipo individual y mientras el riesgo de
fracaso disminuye.
El término “organización” se refiere a un nivel más alto de

administración que provee políticas, recursos, procesos estándar, y
soporte a muchos proyectos. Obtener valor de negocio de las
prácticas en esta y otras áreas de procesos relacionadas requiere,
en parte, identificar correctamente cuáles esfuerzos son proyectos.
(Ver las definiciones de “proyecto” y “organización” en el glosario.)
Una de las claves para administrar efectivamente un proyecto es el

planeamiento de proyectos. El área del proceso de planeamiento de
Proyectos involucra las siguientes actividades:
• Desarrollar el plan de proyectos

345
• Interactuar apropiadamente con los interesados.
• Comprometerse con el plan.
• Mantener el plan.
Planificar incluye estimar los atributos de los productos de trabajo y

las tareas, determinar los recursos necesarios, negociar
compromisos, producir un cronograma e identificar y analizar riesgos
de proyecto. Puede ser necesario iterar a través de estas actividades
para establecer el plan de proyecto. El plan de proyecto provee las
bases para desempeñar y controlar las actividades del proyecto que
dirigen compromisos con el cliente del proyecto.
El plan de proyecto usualmente es revisado mientras el proyecto

progresa para dirigir cambios en requerimientos y compromisos,
estimaciones imprecisas, acciones correctivas y cambios en el
proceso. En esta área del proceso ambas, la planificación y
replanificación, son descritas en prácticas especificadas.
El término “plan de proyecto” es usado a través del área del proceso

para referirse al plan general para controlar el proyecto.
Los proyectos que responden a requerimientos de servicios

generados en el tiempo por usuarios finales requieren todo un nivel
de planes detallados y revisados frecuentemente para asignaciones
de “recurso a tarea” y administración de colas de tareas (e.g., la
asignación de trabajos de reparación en una tienda de
mantenimiento). Estos planes de operación de bajo nivel pueden ser
considerados como una extensión detallada del plan de proyecto
general.
Áreas de Procesos Relacionadas
Refiérase al área de Administración de procesos de Capacidad y

Disponibilidad para más información sobre el aseguramiento de un
rendimiento efectivo de sistemas de servicio y el aseguramiento de
que hay recursos y que éstos son usados efectivamente para
mantener los requerimientos de servicio.
Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para más

información sobre la preparación para las operaciones de sistemas
de servicio.
Adicional DSS
Refiérase al área de procesos de Desarrollo de Sistemas de
Servicios para más información sobre el desarrollo y
análisis de los requerimientos de interesados y el
desarrollo de sistemas de servicios.
Refiérase al área de procesos de Administración de Servicios

Estratégicos para más información sobre la recolección y análisis de
data de las necesidades estratégicas y capacidades de la
organización.
346
Refiérase al área de procesos de Medición y Análisis para más
información sobre la especificación de medidas.
Refiérase al área de procesos de Administración de Requerimientos

para más información sobre el manejo de cambios en los
requerimientos mientras evolucionan durante el proyecto.
Refiérase al área de procesos de Administración de Riesgos para

más información sobre la identificación, análisis y mitigación de
riesgos.
Resumen de Metas y Prácticas Específicas

ME 1 Establecer Estimaciones
PE 1.1 Establecer la Estrategia del Proyecto
PE 1.2 Estimar el Alcance del Proyecto
PE 1.3 Establecer Estimaciones de Productos de Trabajo y Atributos de Tareas
PE 1.4 Definir las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto
PE 1.5 Estimar el Esfuerzo y el Costo
ME 2 Desarrollar un Plan de Proyecto
PE 2.1 Establecer el Presupuesto y el Cronograma
PE 2.2 Identificar los Riesgos del Proyecto
PE 2.3 Planificar la Administración de Datos
PE 2.4 Planear los Recursos del Proyecto
PE 2.5 Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios
PE 2.6 Planear la Participación de los Interesados
PE 2.7 Establecer el Plan de Proyecto
ME 3 Obtener el Compromiso con el Plan
PE 3.1 Revisar los Planes que Afectan el Proyecto
PE 3.2 Conciliar los Niveles de Trabajo y Recursos
PE 3.3 Obtener el Plan de Compromiso
Prácticas Específicas por Meta
ME 1 Establecer Estimaciones
Las estimaciones de los parámetros del planeamiento de proyectos

son establecidas y mantenidas.
Los parámetros del planeamiento de proyectos incluyen toda la información

necesaria por el proyecto para desempeñar el planeamiento, organización,
contratación de personal, dirección, coordinación, reporte y presupuesto
necesarios.
Las estimaciones de los parámetros de planeamiento deben ser sólidas

para infundir confianza en que los planes basados en éstas son capaces de
mantener los objetivos del proyecto.
Los factores a considerar cuando se estiman estos

parámetros son los siguientes:
• La estrategia del proyecto
• Los requerimientos del proyecto, los cuales incluye los
requerimientos del producto, los requerimientos impuestos por
347
la organización, los requerimientos impuestos por el cliente, y
otros requerimientos que impactan en el proyecto.
• El alcance del proyecto
• Tareas y productos de trabajo identificados
• Servicios y niveles de servicios identificados
• Cómo los incidentes y los pedidos deben ser manejados
• El modelo seleccionado de ciclo de vida del proyecto (e.g.,
cascada, incremental, espiral)
• Atributos de productos de trabajo y tareas (e.g., tamaño,
complejidad)
• El cronograma
• Modelos o datos históricos usados para convertir atributos de
productos de trabajo y tareas en horas de trabajo y costos
• La metodología (e.g., modelos, datos, algoritmos) usada para

determinar el material, habilidades, horas de trabajo y el costo
necesarios
La documentación de la base de las estimaciones y el soporte de los datos

es necesaria para la revisión y compromiso con el plan por parte de los
interesados y para el mantenimiento del plan mientras el proyecto
progresa.
PE 1.1 Establecer la Estrategia del Proyecto
Establecer y mantener la estrategia del proyecto.
La estrategia del proyecto provee el marco de negocio para el

planeamiento y administración del proyecto. La estrategia incluye
consideraciones de los siguientes factores en un nivel apropiado de
abstracción:
• Los objetivos y las restricciones del proyecto
• Posibles enfoques para alcanzar esos objetivos y restricciones
• Los recursos (e.g., habilidades, entorno, herramientas, nuevas

tecnologías) que serán necesarios
• Los riesgos asociados con estos factores y cómo son dirigidos
Típicamente la estrategia del proyecto toma una visión a largo plazo

del proyecto, refleja su alcancel total, considera riesgos a largo plazo
y dirige los roles a ser interpretados por múltiples interesados,
incluyendo proveedores, el cliente, y otros proyectos.
La estrategia del proyecto puede jugar varios roles, pero típica e

inicialmente, sirve como base para que la alta dirección apruebe un
proyecto y comprometa los recursos a él. Mientras que procede el
planeamiento del proyecto, y la solución, procesos, recursos y riesgos
348
son explorados y desarrollados, la estrategia del proyecto puede
necesitar ser revisada.
Para un proyecto de corta duración, la estrategia del proyecto puede

no ser desarrollada o es desarrollada una sola vez, en cuyo caso es
reemplazado por el plan de proyecto mientras el proyecto progresa y
se hace posible un planeamiento más detallado.
Para un proyecto de larga duración, la estrategia juega un rol continuo

ayudando a mantener una visión a largo plazo del proyecto y su base,
mencionando varios elementos del plan de proyecto pero en un nivel
más alto de abstracción; mientras que el plan de proyecto reflejará
típicamente un nivel mucho más bajo de detalle sobre un horizonte de
tiempo más corto.
Inicialmente, una estrategia de proyecto puede ser creada por la

organización o por el posible personal del proyecto tal vez en
colaboración con los clientes y proveedores potenciales, o alguna otra
combinación de partes con una visión estratégica del negocio sobre
las posibilidades del proyecto.
La estrategia del proyecto puede incluir una descripción de alto nivel

de los servicios a ser provistos, el enfoque para desarrollar el sistema
de servicio y el enfoque para la apropiada entrega del servicio.
1. Estrategia del Proyecto
Subprácticas
1. Identificar los objetivos del proyecto y las capacidades que

intenta proveer.
La organización puede mantener una estrategia de negocio

general en la cual el proyecto juega un rol estableciendo las
capacidades necesarias para la empresa. Los objetivos
relacionados con el proyecto y las capacidades descritas en esta
subpráctica pueden derivar de tales consideraciones para el
negocio general, pero va a tender a tener un grupo de objetivos y
capacidades específico o de corto plazo.

Estratégicos para más información sobre el establecimiento y
mantenimiento de servicios estándar en concierto con planes y
necesidades estratégicos.
2. Identificar el enfoque usado para lograr los objetivos o

proporcionar las capacidades.
349
A menudo habrá un enfoque para desarrollar la infraestructura
necesaria para entregar servicios (es decir, soporte técnico) y un
enfoque en la entrega que da cuentas sobre satisfacción del
cliente, niveles de habilidades necesarias, niveles de habilidades
disponibles, costos y riesgos.
Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para mayor

información sobre el establecimiento del enfoque de entrega de
servicios.
3. Consideraciones de negocio sobre documentos
Las consideraciones de negocio incluyen costos y beneficios

potenciales, propiedad intelectual, clima competitivo, crecimiento
de la industria e impacto de necesidades a largo plazo, y
márgenes de ganancia, competencias esenciales de la
organización a ser alcanzadas, competencias esenciales de otras
partes y futuras tendencias en la sociedad, intercambio y
tecnología.
4. Identificar las mayores necesidades de recursos
Una revisión del enfoque del proyecto ayuda a identificar

categorías de recursos necesarias para el proyecto y los
proveedores de estos recursos (e.g., otros grupos de negocio en
la organización, grupos funcionales específicos, recursos
humanos, expertos en propiedad intelectual, el departamento
legal, el departamento de marketing, socios de negocio,
proveedores externos).
Refiérase al área de procesos de Administración de Capacidades

y Disponibilidad para mayor información sobre el aseguramiento
del rendimiento de sistemas de servicios efectivos y el
aseguramiento de que los recursos son proporcionados y usados
efectivamente para dar soporte a los requerimientos de servicio.
5. Identificar interesados que interpretarán los principales roles en el

proyecto.
La práctica específica del Plan de Participación de los Interesados

proporciona una más detallada, aunque tal vez más corta,
consideración sobre cuáles interesados deben involucrarse en el
proyecto y de qué manera.
350
El enfoque del proyecto puede ser capaz de apalancar
interesados externos (e.g., clientes y socios de negocio existentes
y potenciales) para proporcionar algunos de los recursos
necesarios.
6. Identificar los tipos de acuerdo a ser usados
Para ser exitoso, el proyecto debe establecer acuerdos con sus

principales interesados. La naturaleza de estos acuerdos es
determinada, en parte, considerando las necesidades,
expectativas, restricciones y riesgos de cada parte. Los tipos de
acuerdos seleccionados deben formar parte de consideraciones
de negocio y por lo tanto ayudar a responder cómo las partes
compartirán los riesgos, costos y beneficios del proyecto.
7. Identificar los riesgos y cómo aquellos riesgos pueden ser

asignados a varios interesados
La práctica específica de la Identificación de Riesgos del Proyecto

en esta área de procesos proporciona una más detallada, aunque
tal véz más corta, consideración sobre los riesgos que el proyecto
puede encontrar.
8. Identificar el enfoque usado para mantener la protección y

seguridad en el proyecto
La atención a la protección y seguridad debe estar presente en

todas las principales actividades de planeamiento (e.g., aquellas
relacionadas con objetivos, recursos, riesgos y interesados del
proyecto) pero esta subpráctica sugiere tomar una visión holística
y centrarse en temas de protección, seguridad y riesgos, y las
actividades que el proyecto pueda tomar para lograrlos.
9. Revisar la estrategia del proyecto con la alta dirección y obtener

su aprobación
Revisar la estrategia del proyecto desde las siguientes

perspectivas claves de negocio:
351
• ¿Estos objetivos son los correctos?
• ¿El enfoque es factible?
• ¿La estrategia es una asignación apropiada de los recursos de

las organizaciones para un periodo prolongado de tiempo?
• ¿Cuál es el retorno de la inversión?
• ¿Qué oportunidades se abren como resultado de esta

estrategia?
• ¿La organización será sujeto de riesgos excesivos?
• ¿Qué roles pueden jugar algunos interesados principales no

identificados aún en el éxito del proyecto?
• ¿Cómo pueden reaccionar clientes, proveedores y

competidores?
10. Modificar la estrategia del proyecto como sea necesario
Dependiendo de la duración del proyecto, puede ser necesario

refinar la estrategia del proyecto para reflejar los cambios en las
objetivos, enfoque, disponibilidad de recursos, condiciones del
mercado, necesidades de los clientes, tecnologías de los procesos
y productos, etc.
PE 1.2 Estimar el Alcance del Proyecto
Establecer una estructura de desglose de trabajo (EDT) de

alto nivel para estimar el alcance del proyecto.
La EDT evoluciona con el proyecto. Inicialmente una EDT de alto nivel

puede servir para la estimación de la estructura inicial. El desarrollo
de una EDT divide el proyecto general en una serie interconectada de
componentes manejables.
Típicamente, la EDT es un producto, un producto de trabajo o una

estructura orientada a las tareas que proporciona un esquema para
identificar y organizar las unidades lógicas de trabajo a ser
manejadas, las cuales son llamadas “paquetes de trabajo”. La EDT
proporciona una referencia y un mecanismo organizacional para
asignar esfuerzos, cronogramas y responsabilidades y es usada como
el marco subyacente para planear, organizar y controlar el trabajo
hecho en el proyecto.
Las actividades en una EDT pueden ser organizadas de diferentes

formas pero son típicamente enfocadas al tiempo o duración y
dirigidos a ambos, desarrollo y mantenimiento de sistemas de servicio
así como entrega de servicio. Algunos de los servicios identificados
352
puede ser entregado continuamente; otros pueden ser en respuesta
de pedidos ad-hoc. Ambos son especificados en un (posiblemente
futuro) acuerdo de servicio.
Las actividades pueden ser organizadas más adelante en una o más

dimensiones. Por ejemplo, en el caso de mantenimiento de productos,
podemos distinguir actividades según aquellas que persisten a través
del final de la vida del producto (desde la entrega del producto hasta
su disposición), actividades relacionadas con el manejo y ejecución
del acuerdo de servicio, y actividades relacionadas a un incidente
individual o pedido de servicio.
1. Descripciones de tareas
2. Descripciones de paquetes de trabajo
3. EDT
Subprácticas
1. Desarrollar una EDT basado en la estrategia del proyecto.
La EDT proporciona un esquema para la organización de trabajos

de proyectos. La EDT debe permitir la identificación de los
siguientes ítems:
• Riesgos y sus tareas de mitigación
• Tareas para actividades de entrega y soporte
• Tareas para la adquisición de habilidades y conocimiento
• Tareas para el desarrollo de planes de soporte necesarios,

tales como administración de configuración, calidad
asegurada y planes de verificación
• Tareas para la integración y administración de ítems no

desarrollables.
2. Definir los paquetes de trabajo en suficiente detalle para que las

estimaciones de tareas de proyecto, responsabilidades y
cronograma puedan ser especificado.
353
La EDT de alto nivel intenta ayudar a evaluar el esfuerzo de
trabajo del proyecto para tareas y roles y responsabilidades
organizacionales. La cantidad de detalle en la EDT en este nivel
ayuda en el desarrollo de cronogramas realistas, de ese modo
minimizando la necesidad de reserva de administración.
3. Identificar productos y componentes de productos que deban ser

adquiridos externamente.
Refiérase al área de procesos de Administración de Acuerdos con

Proveedores para más información sobre la administración de
adquisiciones de productos y servicios de proveedores.
4. Identificar productos de trabajo a ser reusados.
PE 1.3 Establecer Estimaciones de Productos de Trabajo y Atributos

de Tareas
Establecer y mantener estimaciones de productos de trabajo y

atributos de tareas.
La estimación del tamaño es la entrada principal para muchos

modelos usados para estimar esfuerzos, costos y cronogramas. Los
modelos también pueden basarse en otros atributos tales como nivel
de servicios, conectividad, complejidad, disponibilidad y estructura.
Ejemplos de tareas para las cuales sus mediciones

de tamaño incluyen:
• Desarrollo de sistemas de servicio y entrega
• Monitoreo de sistemas de servicio
• Mantenimiento preventivo o reparaciones
• Entrenamiento en operaciones
• Administración de incidentes y resoluciones
• Monitoreo para controlar obsolencia
• Actualización de equipos y suministros usados por los
equipos de servicio
• Soporte logístico
• Mantenimiento de instalaciones
• Disposición de sistemas
354
Ejemplos mediciones de tamaño:
• Número de requerimientos
• Número y complejidad de interfaces
• Número de ítems de riesgo
• Volumen de datos
• Número de niveles de servicio
• Disponibilidad de servicios, por nivel de servicios (e.g.,
giros de tiempo, ratio de disponibilidad operacional, el
número de llamadas que el área de ayuda debe ser
capaz de manejar por hora)
• Número de interesados afectados por el nivel de

servicio
Las estimaciones deben ser consistentes con los requerimientos del

proyecto para determinar los esfuerzos, costos y cronogramas de
éste. Un nivel relativo de dificultad o complejidad debe ser asignado
por cada atributo de tamaño.
1. Tamaño y complejidad de tareas y productos de trabajo
2. Estimación de modelos
3. Estimación de atributos
Subprácticas
1. Usar métodos apropiados para determinar los atributos de los

productos de trabajo y tareas a ser usados en la estimación de
requerimientos de recursos.
Los métodos para la determinación de tamaño y complejidad

deben estar basados en modelos validados o datos históricos.
Los métodos para determinar los atributos evolucionan a medida

que el entendimiento de la relación entre el desarrollo del servicio
y las características de la entrega, y los atributos aumenta.
2. Estimar los atributos de productos de trabajo y tareas.
PE 1.4 Definir las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto
355
Definir las fases del ciclo de vida del proyecto sobre las cuales
enfocar los esfuerzos de planeación.
La determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto

proporciona periodos planeados de evaluación y toma de decisiones.
Estos periodos son normalmente definidos para dar soporte a puntos
de decisiones lógicas en los cuales la oportunidad de confianza
continua en el plan y estrategia del proyecto es determinado y
compromisos significativos se vuelven recursos importantes. Tales
puntos proporcionan eventos planeados en los que las correcciones
del curso del proyecto y las determinaciones del alcance y costos
futuros pueden ser hechas.
Entender el ciclo de vida de un proyecto es crucial para determinar el

alcance del esfuerzo del planeamiento y los tiempos del planeamiento
inicial, así como los tiempos y criterios (hitos críticos) para la
replanificación.
La selección de un ciclo de vida para el desarrollo y entrega de los

servicios dependerá de las características de los servicios y su
entorno. Algunos proveedores de servicios definirán fases basadas en
sus definiciones de servicios estándares.

Estratégicos para más información sobre el establecimiento de
servicios estándares.
Usualmente, los servicios individuales tienen ciclos de vida implícitos

asociados con ellos que involucran puntos de comunicación,
evaluación y decisión, y deben ser considerados cuando se estima lo
que es requerido para dar soporte a la entrega de dichos servicios.
1. Fases de ciclo de vida del proyecto
PE 1.5 Estimar el Esfuerzo y el Costo
Estimar los esfuerzos y costos de productos de trabajo y

tareas de un proyecto basados en razones de estimación.
Las estimaciones de esfuerzos y costos son generalmente basadas en

resultados de análisis usando modelos o datos históricos aplicados al
tamaño, a las actividades o a otros parámetros de planeamiento. La
confianza en estas estimaciones se basa en razones del modelo
seleccionado y en la naturaleza de los datos. Puede haber muchas
ocasiones cuando los datos históricos disponibles no aplican, como
cuando los esfuerzos no tienen precedentes o cuando el tipo de tarea
no se ajusta a los modelos disponibles. Un esfuerzo no tiene
precedentes si la organización no tiene experiencia con un tipo de
producto.
1. Razones de estimación
356
2. Estimación de esfuerzos del proyecto
3. Estimación de costos del proyecto
Subprácticas
1. Reunir modelos o datos históricos a ser usados para transformar

los atributos de los productos de trabajo y las tareas en
estimaciones de horas de trabajo y costos.
Muchos modelos paramétricos han sido desarrollados para ayudar

a estimar costos y cronogramas. El uso de estos modelos como el
único recurso de estimación no es recomendado porque estos
modelos están basados en datos históricos de otros proyectos
que pueden o no ser pertinentes para el proyecto. Múltiples
modelos y métodos pueden ser usados para asegurar un alto
nivel de confianza en las estimaciones.
Los datos históricos deben incluir costos, esfuerzos y datos de

cronogramas de proyectos ejecutados anteriormente, y datos
escalados de manera apropiada para que tengan valor en
diferentes tamaños y complejidad.
2. Incluir necesidades de infraestructura de soporte cuando se

estiman esfuerzos y costos.
La infraestructura de soporte incluye recursos necesarios desde

una perspectiva de desarrollo y sustento del producto.
Se debe considerar las necesidades de recursos de infraestructura

en el entorno de desarrollo, el entorno de pruebas, el entorno de
producción, el entorno objetivo o cualquier combinación
apropiada de estos entornos cuando se estiman esfuerzos y
costos.
Ejemplos de recursos de infraestructura:

• Recursos de computadora críticos
• Herramientas con las cuales los equipos serán
equipados
• Instalaciones, maquinaria y equipos
3. Estimar esfuerzos y costos usando modelos y datos históricos.
357
Entradas de esfuerzos y costos usadas típicamente
para la estimación:
• Estimaciones proporcionadas por un experto o grupo
de expertos (e.g., Método Delphi)
• Riesgos, incluyendo la posibilidad de que el esfuerzo
puede no tener precedentes
• Requerimientos de servicios y sistemas de servicios
• Requerimientos de productos y componentes de
productos
• Estrategia del proyecto
• EDT
• Estimaciones de tamaño de productos de trabajo,
tareas y cambios anticipados
• Costo de productos adquiridos externamente
• Modelo de ciclo de vida del proyecto y procesos
elegidos
• Estimaciones de costos del ciclo de vida
• Capacidad de las herramientas proporcionadas
• Niveles necesarios de las habilidades de los
administradores y el staff para desempeñar el trabajo
• Conocimiento, habilidades y necesidades de
entrenamiento
• Instalaciones necesarias (e.g., para desarrollar y
mantener el sistema de servicios y para la entrega de
servicios)
• Viajes
• Nivel de seguridad requerido para las tareas,
productos de trabajo, personal, y el entorno de trabajo
• Acuerdos de servicio para call centers y trabajos de
garantía
• Trabajo directo y gastos generales
ME 2 Desarrollar un Plan de Proyecto
Un plan de proyecto es establecido y mantenido como la base para

la administración del proyecto.
Un plan de proyecto es un documento formal y aprobado usado para

administrar y controlar la ejecución del proyecto. Está basado en los
requerimientos y estimaciones establecidas del proyecto.
El plan de proyecto debe considerar todas las fases del ciclo de vida del
proyecto. El planeamiento del proyecto debe asegurar que todos los planes
que afectan al proyecto son consistentes con el plan de proyecto general.
PE 2.1 Establecer el Presupuesto y el Cronograma
358
Establecer y mantener el presupuesto y cronograma del
proyecto.
El presupuesto y cronograma del proyecto están basados en

estimaciones desarrolladas y asegura que la asignación del
presupuesto, la complejidad de las tareas, y las dependencias de las
tareas están siendo debidamente tratadas.
Los cronogramas conducidos por eventos y limitados por recursos han

probado ser efectivos al tratar con riesgos del proyecto. Identificar los
logros a alcanzarse antes del inicio de un evento proporciona algo de
flexibilidad en los tiempos del evento, un entendimiento común de lo
que se espera, una mejor visión del estado del proyecto, y un estado
más preciso de las tareas del proyecto.
Las subprácticas y productos de trabajo típicos de esta práctica

específica deben ser interpretados a un nivel general del proyecto y
dentro de cada tipo de servicio según sea apropiado. Esto es, los
pedidos individuales de servicio (e.g., reparar una pieza del equipo de
una instalación remota, transportar un paquete a un destino) pueden
tener hitos individuales, dependencias de tareas, asignaciones de
recursos y restricciones de cronograma que deben ser considerados
juntos y en coordinación con las principales actividades de
presupuesto y cronograma.
1. Cronogramas del proyecto
2. Dependencias de los cronogramas
3. Presupuesto del proyecto
Subprácticas
1. Identificar los hitos principales.
Los hitos son eventos pre-planeados o puntos en el tiempo en los

que una revisión general del estado es conducido para entender
qué tan bien los requerimientos de los interesados están siendo
resueltos. (Si el proyecto incluyera un hito de desarrollo, entonces
la revisión es conducida para asegurar que las asunciones y
requerimientos asociados con el hito están siendo resueltos). Los
hitos pueden ser asociados con el proyecto general o con tipos o
instancias de un servicio en particular. Los hitos pueden,
entonces, ser basados en eventos o basados en calendario. Si
está basado en calendario, una vez acordadas, las fechas de los
hitos son difíciles de cambiar.
2. Identificar asunciones en los cronogramas.
359
Cuando los cronogramas son desarrollados inicialmente, es
común hacer asunciones sobre la duración de ciertas actividades.
Estas asunciones son hechas frecuentemente en ítems donde hay
pocos o ningún dato disponible. Identificar estas asunciones
proporciona entendimiento sobre el nivel de confianza
(incertidumbre) en el cronograma general.
3. Identificar restricciones.
Los factores que limitan la flexibilidad de las opciones de la

administración deben ser identificadas tan pronto como sea
posible. La inspección de los atributos de los productos de trabajo
y tareas usualmente traen problemas a la superficie. Tales
atributos pueden incluir duración de tareas, recursos, entradas y
respuestas.
4. Identificar dependencias de tareas.
Frecuentemente, las tareas de un proyecto o servicio pueden ser

logradas en alguna secuencia ordenada que minimice la duración.
Esta secuencia involucra la identificación de las tareas
predecesoras y sucesoras para determinar el orden óptimo.
Ejemplos de herramientas que pueden ayudar a

determinar el orden óptimo de las actividades de
tarea:
• Método del Camino Crítico (CPM)
• Técnica de Evaluación y Revisión del Programa (PERT)
• Programación con recursos limitados
5. Definir el presupuesto y el cronograma.
Establecer y mantener el presupuesto y cronograma

del proyecto típicamente incluye:
• Definir la disponibilidad asignada o esperada de los
recursos y las instalaciones
• Determinar las fases de tiempo de las actividades
360
• Determinar el brote de cronogramas subordinados
• Definir dependencias entre las actividades (relaciones
con predecesores o sucesores)
• Definir cronogramas de actividades e hitos para dar
soporte al monitoreo y control del proyecto
• Identificar hitos para la entrega de los productos al
cliente
• Definir actividades de duración apropiada
• Definir hitos con una separación de tiempo apropiada
entre ellos
• Definir una reserva de administración basada en el nivel
de confianza para lograr el cronograma y el presupuesto
• Usar datos históricos apropiados para verificar el
cronograma
• Definir requerimientos incrementales de financiación
• Documentar las asunciones y bases del proyecto
6. Establecer criterios de acción correctivos.
Los criterios son establecidos para determinar lo que constituye

una desviación significante del plan de proyecto. Es necesaria una
base para evaluar los temas y problemas y así determinar cuándo
se debe tomar una acción correctiva. Las acciones correctivas
pueden requerir replanificación, lo cual puede incluir revisar el
plan original, establecer nuevos acuerdos, o incluir actividades de
mitigación en el plan actual.
Los criterios de las acciones correctivas se basan en los objetivos

del proyecto identificados en la estrategia del proyecto y son
típicamente establecidos en términos de medidas de nivel de
servicios, productos y procesos. Los criterios rastrean las
necesidades específicas de los interesados y los valores de
umbral para el éxito del proyecto. El plan de proyecto define
cuándo (e.g., bajo qué circunstancias, con qué frecuencia) los
criterios serán aplicados y por quién.
PE 2.2 Identificar los Riesgos del Proyecto
Identificar y analizar los riesgos del proyecto.
Refiérase a la práctica específica de Monitorear Riesgos del

Proyecto en el área de procesos de Monitoreo y Control del
Proyecto para más información sobre actividades de monitoreo
de riesgos.
Refiérase al área de procesos de Administración de Riesgos para

más información sobre la identificación de problemas potenciales
antes de que éstos ocurran para que así las actividades que
manejan riesgos pueden ser planeadas e invocadas como sea
361
necesario a través de la vida del producto o proyecto para mitigar
los impactos adversos cuando se intentan alcanzar los objetivos.
Los riesgos son identificados o descubiertos y analizados para dar

soporte al planeamiento del proyecto. Esta práctica específica
debe ser extendida a todos los planes que afecten el proyecto
para asegurar que se está dando una interacción apropiada entre
los interesados relevantes y los riesgos identificados.
La identificación y análisis de los riesgos del

planeamiento del proyecto, típicamente incluye:
• Identificar riesgos
• Analizar riesgos para determinar el impacto, la
probabilidad de ocurrencia, y el marco de tiempo en el
cual los problemas son más probables de ocurrir
• Priorizar riesgos
1. Identificar riesgos
2. Impactos de riesgo y probabilidad de ocurrencia
3. Prioridades de riesgo
Subprácticas
1. Identificar riesgos.
La identificación de riesgos involucra la identificación de

problemas potenciales, azar, amenazas, vulnerabilidades, y otros
que pueden afectar negativamente los esfuerzos y planes de
trabajo. Los riesgos deben ser identificados y descritos de una
manera entendible antes de que puedan ser analizados. Cuando
se identifican riesgos, es una buena idea usar un método
estándar para la definición de éstos. Las herramientas de
identificación y análisis de riesgos pueden ser usados para ayudar
a identificar posibles problemas.
Ejemplos de herramientas de identificación y

análisis de riesgos:
• Taxonomías de riesgos
• Asesorías de riesgos
• Listas
• Entrevistas estructuradas
• Lluvia de ideas
• Modelos de desempeño
• Modelos de costo
• Análisis de redes
• Análisis de factores de calidad
362
Ejemplos de riesgos:
• Cambios en la misión
• Cambio del cliente o usuario final
• Cambio en la estrategia del proyecto
• Cambio en la disponibilidad de una instalación
necesaria
• Obsolescencia de equipos, herramientas y partes
• Defectos
• Habilidades perdidas
• Fallas de suplementos
• Interrupciones en el servicio
2. Riesgos en documentos.
3. Revisar y obtener acuerdos con interesados relevantes para

completar y realizar correciones en los riesgos documentados.
4. Revisar riesgos de manera apropiada.
Ejemplos de cuando riesgos identificados puedan

necesitar ser revisados:
• Cuando nuevos riesgos son identificados
• Cuando los riesgos se convierten en problemas
• Cuando los riesgos son retirados
• Cuando las circunstancias del proyecto cambian
significativamente
PE 2.3 Planificar la Administración de Datos
Planificar la administración de los datos del proyecto.
Los datos son formas de documentación requeridas para dar soporte

a un proyecto en todas sus áreas (e.g., administración, ingeniería,
administración de configuración, finanzas, logística, calidad,
protección, manufactura, abastecimiento). Los datos pueden tomar
cualquier forma (e.g., reportes, manuales, cuadernos, cuadros,
dibujos, especificaciones, archivos, correspondencia). Los datos
pueden existir en cualquier medio (e.g., impresos o dibujados en
varios materiales, fotografías, electrónica o multimedia).
Los datos pueden ser entregables (e.g., ítems identificados por un

contrato de requerimiento de datos del proyecto) o pueden ser no
entregables (e.g., datos informales, estudios de intercambio, análisis,
minutos de reuniones internas, documentación de revisión interna del
diseño, lecciones aprendidas o ítems de acción). La distribución puede
tomar muchas formas, incluyendo transmisión electrónica.
363
Los requerimientos de datos para el proyecto deben ser establecidos
por ambos, ítems de datos a ser creados y su contenido y forma,
basados en una serie común y estándar de requerimientos de datos.
Los requerimientos de contenido y formato uniformes para los ítems
de datos facilitan el entendimiento del contenido de los datos y ayuda
con la administración consistente de recursos de datos.
La razón para reunir cada documento debe ser clara. Esta tarea
incluye el análisis y verificación de los entregables y no entregables
del proyecto, requerimientos de datos, y datos proporcionados por el
cliente. Usualmente, los datos son recolectados sin un claro
entendimiento de cómo serán usados. Los datos son costosos y deben
ser reunidos sólo cuando son necesarios.
1. Plan de administración de datos
2. Lista maestra de datos manejados
3. Descripción de contenido y formato de datos
4. Listas de requerimientos de datos para los compradores y

proveedores
5. Requerimientos de privacidad
6. Requerimientos de seguridad
7. Procedimientos de seguridad
8. Mecanismos para la recuperación, reproducción y distribución de

datos
9. Cronograma para la recolección de datos para el proyecto
10. Lista de datos del proyecto para reunir
Subprácticas
1. Establecer los requerimientos y procedimientos para asegurar la

privacidad y seguridad de los datos.
No todos tendrán la necesidad o la autorización necesaria para

acceder a los datos del proyecto. Los procedimientos deben ser
establecidos para identificar quien tiene acceso a qué datos así
como cuando tienen acceso a qué datos.
Los requerimientos y procedimientos pueden cubrir staffs de

servicios que tendrá la responsabilidad de la seguridad de los
datos bajos los términos de un acuerdo de servicios.
2. Establecer un mecanismo para archivar datos y para acceder a

datos archivados.
364
La información accesada debe estar en una forma entendible
(e.g., salidas electrónicas o de computadora de una base de
datos) o representada como fue generada originalmente.
3. Determinar los datos del proyecto a identificar, reunir y distribuir.
4. Determinar los requerimientos para proporcionar acceso a los

datos y para proporcionar distribución de los datos a los
interesados.
Una revisión de los otros elementos del plan de proyecto pueden

ayudar a determinar a quien requiera acceso a los datos o reciba
los datos del proyecto, así como con qué datos está involucrado.
5. Decidir qué planes y datos del proyecto requieren control de

versiones o niveles más estrictos de control de configuraciones y
establecer mecanismos para asegurar que los datos del proyecto
están controlados.
PE 2.4 Planear los Recursos del Proyecto
Planificar los recursos necesarios para desarrollar el proyecto.
Definir los recursos del proyecto (e.g., trabajo, equipos, materiales,

métodos) y las cantidades necesarias para desarrollar las actividades
del proyecto permiten crear estimaciones iniciales y proporciona
información adicional que puede ser aplicada a la expansión de EDT
usada para administrar el proyecto.
Las EDT de alto nivel desarrolladas anteriormente como un

mecanismo de estimación son típicamente expandidas por la
descomposición de estos altos niveles en paquetes de trabajo que
representan unidades simples de trabajo que pueden ser asignadas,
desempeñadas y seguidas de manera separada. Esta subdivisión sirve
para distribuir responsabilidades de administración y para
proporcionar mejores controles de administración.
Cada paquete de trabajo en la EDT debe ser asignado a un

identificador único (e.g., número) para permitir su seguimiento. Una
EDT puede basarse en requerimientos, actividades, productos de
trabajo, servicios o una combinación de estos ítems. Un diccionario
que describe el trabajo de cada paquete de trabajo en la EDT debe
acompañar la estructura de desglose de trabajo.
1. Paquetes de trabajo
365
2. Diccionario de tareas de EDT
3. Requerimientos basados en el tamaño y alcance del proyecto
4. Lista de equipos e instalaciones críticos
5. Definiciones y diagramas de procesos y flujos de trabajo
6. Lista de requerimientos de administración del proyecto
7. Plantilla de reportes de estados
Subprácticas
1. Determinar los requerimientos de procesos.
Los procesos usados para administrar un proyecto deben ser

identificados, definidos y coordinados con todos los interesados
relevantes para asegurar operaciones eficientes durante la
ejecución del proyecto.
2. Determinar requerimientos para mecanismos de comunicación.
Estos requerimientos se refieren a los tipos de mecanismos

usados para la comunicación con los clientes, usuarios finales,
personal proveedor de servicios, y otros interesados durante la
entrega del servicio. Dichos requerimientos son derivados, en
parte, de los requerimientos de procesos, acuerdos de servicio y
la estrategia del proyecto.
Los mecanismos de comunicación pueden ser creados durante el

desarrollo de sistemas de servicios y deben ser revisados
regularmente, adaptados y posiblemente complementados para
alcanzar las necesidades de entrega de servicios.
Adicional DSS
Refiérase al área de procesos de Desarrollo de Sistemas de
Servicios para más información sobre el desarrollo de
sistemas de servicios.
3. Determinar los requerimientos de staff.
El conseguir staff para un proyecto depende de la descomposición

de los requerimientos del proyecto en tareas, roles y
responsabilidades para lograr los requerimientos del proyecto
como está dispuesto en los paquetes de trabajo en la EDT.
Los requerimientos de staff deben considerar los conocimientos y

habilidades requeridos para cada posición identificado como está
366
definido en la práctica específica de Plan de Conocimientos y
Habilidades Necesarios.
Refiérase al área de procesos de Administración de Capacidad y

Disponibilidad para más información sobre el aseguramiento del
desempeño efectivo de sistemas de servicios y el aseguramiento
de que los recursos son proporcionados y usados efectivamente
para dar soporte a los requerimientos de servicio.
4. Determinar requerimientos de instalaciones, equipos y

componentes.
La mayoría de los proyectos son únicos en alguna forma y

requieren una serie de recursos únicos para lograr sus objetivos
de proyecto. La determinación y adquisición de estos recursos
son, en un momento oportuno, cruciales para el éxito del
proyecto.
Es mejor identificar oportunamente ítems guiados por tiempos

para determinar cómo ellos serán tratados. Aún cuando los
recursos necesarios no son únicos, reunir una lista de todas las
instalaciones, equipos y partes (e.g., número de computadores
para el personal trabajador en el proyecto, aplicaciones de
software, espacio de oficina) proporciona una visión de los
aspectos del alcance de esfuerzos que son usualmente pasados
por alto.
5. Determinar otros requerimientos de recursos contínuos.
Más allá de determinar procesos, plantillas de reportes, staff,

instalaciones y equipos, puede haber una necesidad continua por
otros tipos de recursos para manejar las actividades del proyecto
efectivamente:
• Consumibles (e.g., electricidad, suministros de oficina)
• Acceso a propiedad intelectual
• Acceso a transporte (para personas y equipos)
Los requerimientos de tales recursos se derivan de los

requerimientos hallados en acuerdos (existentes y futuros) (e.g.,
acuerdos con clientes, acuerdos de servicios, acuerdos de
proveedores), el enfoque de la estrategia del proyecto y la
367
necesidad de manejar y mantener las operaciones del proyecto
por un periodo de tiempo.
PE 2.5 Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios
Planificar los conocimientos y habilidades necesarios para el

desarrollo del proyecto.
Refiérase al área de procesos de Entrenamiento Organizacional para

más información sobre el desarrollo de habilidades y conocimientos de
personas para que éstas desempeñen sus roles efectiva y
eficientemente.
La entrega de conocimiento a proyectos implica el personal entrenado

en el proyecto y la adquisición de conocimientos de fuentes externas.
Los requerimientos de staff dependen de los conocimientos y

habilidades disponibles para dar soporte a la ejecución del proyecto.
La planeación del entrenamiento apunta al conocimiento y las

habilidades requeridas por los miembros del proyecto y da soporte al
personal para desempeñar sus tareas. Las necesidades de
conocimiento y habilidades pueden derivarse de los riesgos del
proyecto.
Por ejemplo, si el proyecto está proporcionando un

servicio cuya entrega exitosa requiere una familiaridad
detallada con una pieza de un equipo complicado,
planear el entrenamiento asegura que el personal
asignado al proyecto tenga una experiencia apropiada
con dicho equipo y proporciona entrenamiento para el
equipo del proyecto en aquellas áreas.
El entrenamiento puede también incluir la orientación en los procesos

del proyecto y el conocimiento de dominio requerido para ejecutar las
tareas del proyecto. El proyecto puede también identificar y planear
los conocimientos y las habilidades necesarias por sus proveedores. El
planeamiento incluye asegurar que los costos y las fuentes de
financiamiento a pagar por el entrenamiento estén disponibles y que
los tiempos sean suficientes para obtener financiamiento y
entrenamiento.
Para proyectos de larga duración y de operaciones continuas, el

conocimiento y las habilidades necesarias evolucionarán mientras
ocurra lo siguiente:
• El personal del proyecto rota fuera y hacia el proyecto (o de más

de un tipo de servicio a otro)
• La tecnología usada en los sistemas de servicio o un servicio

individual cambian
• Los procesos y tecnología usados en el desarrollo o el entorno del

cliente cambia
368
Por ejemplo, un cambio en el personal del proyecto
crea la necesidad de determinar el conocimiento y las
habilidades necesarias para los nuevos miembros del
proyecto. Nuevos conocimientos y habilidades son
necesarios durante las diferentes fases del proyecto (o
mientras nuevos servicios o niveles de servicios son
adicionados). El planeamiento de los conocimientos y
las habilidades necesarios deben tratar estas fuentes
de cambio.
Refiérase al área de procesos de Transición de Sistemas de Servicios

para más información sobre la preparación para la transición de
sistemas de servicios y para preparar a los interesados para el
cambio.
1. Inventario de habilidades necesarias
2. Planes de staff y nuevas contrataciones
3. Bases de datos (e.g., habilidades, entrenamientos)
4. Planes de entrenamiento
Subprácticas
1. Identificar el conocimiento y habilidades necesarias para el

desarrollo del proyecto.
2. Asesorar el conocimiento y habilidades disponibles.
3. Seleccionar mecanismos para proporcionar el conocimiento y

habilidades necesarias.
Ejemplos de mecanismos:
• Entrenamiento interno (organizacional y del proyecto)
• Entrenamiento externo
• Staff y nuevas contrataciones
• Adquisición de habilidades externas
La elección entre entrenamiento interno o externo de los

conocimientos y las habilidades necesarias es determinada por la
369
disponibilidad de la experiencia en entrenamiento, el cronograma
del proyecto y los objetivos de negocio.
4. Incorporar mecanismos seleccionados en el plan de proyecto.
PE 2.6 Planear la Participación de los Interesados
Planear la participación de los interesados identificados.
Los interesados son identificados en todos las fases del ciclo de vida
del proyecto, por medio de la identificación de personas y funciones
que deben ser representados en el proyecto y por la descripción de su
relevancia y grado de interacción para las actividades del proyecto.
Una matriz de dos dimensiones con interesados en un eje y las
actividades del proyecto en el otro eje es un formato conveniente
para lograr esta identificación. La relevancia de los interesados en la
actividad de una fase particular de un proyecto y la cantidad de
interacción esperada deberían ser mostradas en la intersección del
eje de la actividad de la fase del proyecto y del eje del interesado.
Los requerimientos de staff dependen de los conocimientos y

habilidades disponibles para dar soporte a la ejecución del proyecto.
Para que los aportes de los interesados sean útiles, es necesaria una
cuidadosa selección de interesados relevantes. Para cada actividad
principal, es necesario identificar interesados que sean afectados por
la actividad y aquellos que tienen experiencia para conducir la
actividad. Esta lista de interesados relevantes probablemente
cambiará mientras el proyecto avance por las fases del ciclo de vida
del proyecto. Es importante, sin embargo, asegurar que los
interesados relevantes en las últimas fases del ciclo de vida tengan un
aporte temprano de los requerimientos y decisiones de diseño que los
afecten.
Ejemplos de interesados relevantes pueden incluir

miembros del proyecto, administradores,
proveedores, clientes, usuarios finales, el equipo
de productos de línea de la organización y otros
proveedores de productos y servicios relaciones
con lo que el proyecto debe coordinar.
Refiérase al área de procesos de Entrega de Servicios para más

información sobre el establecimiento y acuerdos de servicios.
Ejemplos de tipos de materiales que deben ser

incluidos en el plan de la interacción con el
interesado:
• Lista de los interesados relevantes
370
• Bases para la participación de los interesados
• Roles y responsabilidades de los interesados
relevantes con respecto al provecto según las fases
del ciclo de vida del proyecto
• Relaciones entre los interesados
• Importancia relativa del interesado para el éxito del
proyecto según las fases del ciclo de vida del proyecto
• Recursos (e.g., entrenamiento, materiales, tiempo,
financiamiento) necesarios para asegurar la
interacción con los interesados
• Cronograma para las fases de la interacción con el
interesado
Implementar esta práctica específica se basa en información

compartida o intercambiada con la anterior práctica específica de
Planear los Conocimientos y las Habilidades Necesarios.
1. Plan de participación de los interesados
PE 2.7 Establecer el Plan de Proyecto
Establecer y mantener el plan de proyecto general.
Un plan documentado que trata todos los ítems de planeamiento

relevantes es necesario para lograr el entendimiento mutuo,
compromiso y desempeño de individuos, grupos y organizaciones que
deben ejecutar o soportar los planes.
El plan generado para el proyecto define todos los aspectos de los

esfuerzos, uniendo de manera lógica lo siguiente:
• Consideraciones del ciclo de vida del proyecto
• Tareas del proyecto
• Presupuestos y cronogramas
• Hitos
• Administración de datos
• Identificación de riesgos
• Requerimientos de recursos y habilidades
• Identificación e interacción de interesados
Las descripciones de infraestructura incluyen relaciones de

responsabilidad y autoridad para el staff del proyecto, administración
y organizaciones de soporte.
371
1. Plan de proyecto general
Subprácticas
1. Documentar el plan de proyecto.
Los proyectos pueden consistir de otros proyectos de menor nivel.

Un proyecto puede consistir de un proyecto de desarrollo de
sistemas de servicios y un proyecto de entrega de servicios. Un
proyecto de entrega de servicios puede consistir de muchos
servicios que pueden beneficiarse de planeamientos y prácticas
separadas de esta área de procesos. Vea las notas introductorias
para comentarios adicionales sobre la aplicabilidad de las
prácticas específicas de esta área de procesos en los proyectos.
Cuando los proyectos consisten de otros proyectos, el plan de
proyecto general debe incluir o hacer referencia a los planes de
proyecto de los proyectos de menor nivel y todos los planes
relacionados deben ser compatibles y darse soporte entre ellos.
2. Incluir, hacer referencia y reconciliar los resultados de las

actividades de planeamiento de manera apropiada.
Para ganar el soporte de los interesados relevantes, el plan de

proyecto debe documentar un enfoque realista y sensato para
encontrar sus necesidades, expectativas y restricciones. Un plan
así requiere varios elementos de planeamiento para ser
razonablemente completo y consistente (al menos hasta la
próxima revisión del plan, que puede suceder en semanas o
meses).
Si es implementado apropiadamente, las prácticas específicas de

esta área de procesos tratan de lograr la práctica genérica de
Planear el Proceso como aplicada a otras áreas de procesos
relacionadas con otros proyectos dentro del alcance de los
esfuerzos de mejoras de procesos, pero por otra parte los
resultados de implementar esa práctica genérica deben también
ser considerados en esta subpráctica.
3. Revisar el plan de proyecto con los interesados relevantes y

obtener su aprobación.
372
Las prácticas específicas de la siguiente meta específica, Obtener
el Compromiso con el Plan, describen actividades para ayudar a
asegurar que el plan de proyecto describe un enfoque realista
para tratar las necesidades, expectativas y restricciones de los
interesados relevantes y para ayudar a asegurar que esos
interesados relevantes interpretarán sus roles como fueron
descritos en plan de proyecto, incluyendo el suministro de
recursos y otras formas de dar soporte durante la ejecución del
proyecto.
4. Revisar el plan de proyecto según sea necesario
En general, cuando se revisa el plan de proyecto, puede ser

necesario repetir muchas de las actividades de planeamiento
descritas en esta área de procesos para ayudar a asegurar que
los compromisos con el proyecto por parte de los interesados
relevantes se mantengan.
ME 3 Obtener el Compromiso con el Plan
Los compromisos con el plan de proyecto son establecidos y

mantenidos.
Para ser efectivos, los planes requieren compromisos de aquellos

responsables por implementar y soportar el plan.
PE 3.1 Revisar los Planes que Afectan el Proyecto
Revisar todos los planes que afectan el proyecto para

entender los compromisos del proyecto.
Los planes desarrollados en otras áreas de procesos, típicamente

contienen información similar a la que se encuentra en el plan de
proyecto general. Estos planes pueden proporcionar guías detalladas
adicionales y deben ser compatibles y dar soporte al plan de proyecto
general para indicar quién tiene la autoridad, responsabilidad y
control. Todos los planes que afectan el proyecto deben ser revisados
para asegurar que contienen un entendimiento común del enfoque,
objetivos, roles y relaciones que son requeridos para que el proyecto
sea exitoso. Muchos de esos planes son descritos por la práctica
general de Planear el Proceso.
1. Registro de las revisiones de los planes que afectan el proyecto
PE 3.2 Conciliar los Niveles de Trabajo y Recursos
373
Ajustar el plan de proyecto para conciliar los recursos
disponibles y estimados.
Para establecer un proyecto factible, se debe obtener compromisos de

los interesados relevantes y conciliar las diferencias entre los recursos
disponibles y estimados. Usualmente, la conciliación es lograda
modificando o aplazando los requerimientos, negociando más
recursos, encontrando maneras de incrementar la productividad,
usando productos o servicios externos, ajustando la mezcla de
habilidades del staff o revisando todos los planes que afectan al
proyecto o sus cronogramas.
1. Métodos revisados y parámetros estimados (e.g., mejores

herramientas, el uso de componentes “listos para usar”)
2. Presupuestos renegociados
3. Cronogramas revisados
4. Lista de requerimientos revisada
5. Acuerdos con interesados renegociadas
PE 3.3 Obtener el Plan de Compromiso
Obtener compromiso de los interesados relevantes

responsables del desempeño y soporte de la ejecución del
plan.
Obtener compromiso implica interacción entre todos los interesados

relevantes internos y externos al proyecto. El individuo o grupo que
hace el compromiso debe tener la confianza que el trabajo puede ser
desempeñado con restricciones de costos, cronogramas y
desempeño. Usualmente, un compromiso provisional es adecuado
para permitir que los esfuerzos comiencen y que la investigación se
desempeñe para incrementar la confianza al nivel apropiado y
necesario para obtener un compromiso total.
1. Documentos requeridos para los compromisos
2. Compromisos documentados
Subprácticas
1. Identificar el soporte necesario y negociar compromisos con los

interesados relevantes.
La EDT puede ser usada como una lista para asegurar que se han
obtenido lo compromisos para todas las tareas.
374
El plan de la interacción con los interesados debe identificar todas
las partes de las cuales los compromisos deben ser obtenidos.
2. Documentar todos los compromisos organizacionales, totales y

provisionales, asegurando el nivel apropiado de signatarios
Los compromisos deben ser documentados para asegurar un

entendimiento mutuo consistente y para el seguimiento y
mantenimiento del proyecto. Los compromisos provisionales
deben ser acompañados por una descripción de los riesgos
asociados con la relación.
3. Revisar los compromisos internos con la alta dirección, como es

apropiado.
4. Revisar los compromisos externos con la alta dirección, como es

apropiado.
La administración puede tener una visión necesaria y la

autoridad para reducir los riesgos asociados con los
compromisos externos.
5. Identificar los compromisos correspondientes a las interacciones

entre los elementos del proyecto y otros proyectos y unidades
organizaciones para que esos compromisos puedan ser
monitoreados.
Especificaciones de interacciones bien hechas forman la base de
los compromisos.
375
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL PROCESO Y PRODUCTO
Un Área de Apoyo al Proceso de Madurez de nivel 2
Propósito
El propósito del Aseguramiento de Calidad de Proceso y Productos

(PPQA) es proporcionar personal y gestión con una visión objetiva de los
procesos y productos de trabajo asociado.
El área de proceso del aseguramiento de calidad del proceso y producto

involucra las siguientes actividades:
• Evaluar objetivamente los procesos realizados y de los productos de

trabajo en contra de descripciones de procesos aplicables, normas y
procedimientos.
• Identificar y documentar las cuestiones de incumplimiento.
• Proporcionar retroalimentación al personal y los gestores del

proyecto sobre los resultados de las actividades de aseguramiento de la
calidad.
• Velar por que se aborden las cuestiones de incumplimiento.
El área de proceso del aseguramiento de calidad del proceso y producto

apoya la entrega de productos de alta calidad, proporcionando al
personal y directivos del proyecto en todos los niveles, con una
visibilidad adecuada, y comentarios de retroalimentación sobre los
procesos y productos de trabajo asociado durante toda la vida del
proyecto.
Las prácticas en el área de proceso del aseguramiento de calidad del

proceso y producto garantizan la ejecución de los procesos previstos,
mientras que las prácticas en el área de proceso de Desarrollo de
Sistema de Servicios garantizan que se cumplan los requisitos
especificados. Estas dos áreas de proceso en ocasiones, pueden
abordar el mismo trabajo del producto, pero desde diferentes
perspectivas. Los proyectos deben aprovechar la superposición de
minimizar la duplicación de esfuerzos, teniendo cuidado de mantener
perspectivas distintas.
La objetividad en las evaluaciones del aseguramiento de calidad del

proceso y producto es esencial para el éxito del proyecto. (Véase la
definición de "evaluar objetivamente" en el glosario.) La objetividad se
logra por tanto la independencia como la utilización de criterios. Una
combinación de los métodos de proporcionar evaluaciones contrario a
los criterios que no producen el producto del trabajo son usados con
frecuencia. Métodos menos formales pueden ser usados para
proporcionar cobertura plena día a día. Métodos más formales pueden
376
ser utilizados periódicamente para asegurar la objetividad.
Ejemplos de formas de realizar las evaluaciones objetivas
son las siguientes:
• Auditorías formales para las organizaciones de

aseguramiento de la calidad organizacional separada.
• Las revisiones por pares, que pueden ser realizados en

distintos niveles de formalidad.
• En la revisión a fondo del trabajo en el lugar que se

Tradicionalmente, un grupo de aseguramiento de calidad que es
independiente del proyecto proporciona la objetividad. Sin embargo,
otro enfoque puede ser apropiado en algunas organizaciones para
implementar el rol de aseguramiento de calidad del proceso y de
producto sin ese tipo de independencia.
Por ejemplo, en una organización con una amplia cultura

orientada a la calidad, el papel de la garantía de la calidad de
proceso y de producto, puede realizarse total o parcialmente
por los compañeros y la función de garantía de calidad puede
estar incorporada en el proceso. Para organizaciones
pequeñas, este enfoque integrado podría ser el enfoque más
Si el aseguramiento de calidad está incorporado en el proceso, varias
cuestiones deben abordarse para garantizar la objetividad. Todo aquel
que realiza actividades de aseguramiento de calidad debe ser
entrenado. Estas actividades de aseguramiento de calidad para realizar
un producto de trabajo deben estar separadas de los directamente
involucrados en el desarrollo o el mantenimiento del producto de
trabajo. Un canal de información independiente para el nivel adecuado
de gestión de la organización debe estar disponible para que las
cuestiones de incumplimiento puedan ser aumentado en caso
necesario.
Por ejemplo, cuando se implementan revisiones por pares

como un método de evaluación objetivo, los siguientes
temas deben ser abordados:
• Los miembros son capacitados y los roles son asignados

a las personas que asistieron a la revisión por pares.
• Un miembro de la revisión por pares que no producen el

producto en el trabajo es asignado para llevar a cabo la
función de garantía de calidad.
• Las listas están disponibles para apoyar la actividad de

control de calidad.
El aseguramiento de calidad debe comenzar en las primeras fases de

un proyecto para establecer planes, procesos, estándares y
procedimientos que agregan valor al proyecto y cumplen los requisitos
del proyecto y las políticas de la organización. Ese desarrollo de
377
aseguramiento de calidad participa en el establecimiento de
planes,procesos, normas y
procedimientos para garantizar que se ajustan a las necesidades del

proyecto y que se podrá utilizar para la realización de evaluaciones de
aseguramiento de calidad. Además, los procesos y los productos de
trabajo asociado a ser evaluadas durante el proyecto son designados.
Esta designación puede estar basada en la toma de muestras o en
criterios objetivos que sean coherentes con las políticas de
organización, los requisitos del proyecto y necesidades del proyecto.
Cuando se identifican las cuestiones de incumplimiento, primero se

abordan en el proyecto y se resuelve si es posible. El incumplimiento de
las cuestiones que no pueden ser resueltos en el proyecto es escalado a
un nivel apropiado de la gestión para su resolución.
Esta área de proceso se aplica principalmente a las evaluaciones de las

actividades del proyecto y productos de trabajo, pero también se aplica
a otras actividades y productos de trabajo, tales como la formación de
grupos de apoyo de la organización. Para estas actividades y productos
de trabajo, el término "proyecto" debe ser adecuadamente
interpretado.
Áreas de Proceso Relacionadas
SSD adicional
Consultar al área de proceso de desarrollo de servicios del

sistema para obtener más información acerca de la
verificación de los componentes del sistema de servicio
Objetivos específicos y el resumen práctico
OE 1 Procesos y productos de trabajo evaluados objetivamente
PE 1.1 Procesos evaluados objetivamente
PE 1.2 Productos de trabajo evaluados objetivamente
OE 2 Proporcionar un entendimiento objetivo
PE 2.1 Comunicar y garantizar la resolución de los problemas incumplidos.
PE 2.2 Establecer registros
OE 1 Procesos y productos de trabajo evaluados

objetivamente
El cumplimiento del proceso realizado y los productos de

trabajo asociados a descripciones del proceso aplicables,
estándares y procedimientos es evaluado objetivamente.
PE 1.1 Procesos evaluados objetivamente

378
Evaluar objetivamente procesos realizados designados contra
descripciones de procesos aplicables, estándares y
procedimientos.
La objetividad en las evaluaciones de control de calidad es fundamental

para el éxito del proyecto. Una descripción de la cadena de información
del aseguramiento de la calidad y cómo se garantiza la objetividad
debe ser definida.
Productos de Trabajo típicos
1. Los informes de evaluación.
2. Informes de incumplimientos.
3. Las acciones correctivas.
Sub-prácticas
1. Promover un entorno (creado como parte de la gestión del proyecto)

que fomenta la participación de los trabajadores en la identificación y
reporte de problemas de calidad.
2. Establecer y mantener criterios claramente establecidos para las
evaluaciones.
La intención de este sub-práctica es proporcionar criterios, basados en
las necesidades del negocio, tales como las siguientes:
• Cuál será evaluado.
• Cuándo o con qué frecuencia un proceso será evaluados.
• Cómo la evaluación se llevará a cabo.
• Quién debe participar en la evaluación.
3. Utilizar los criterios establecidos para evaluar los procesos realizados
para la adhesión a las descripciones de procesos, normas y
procedimientos.
4. Identificar cada incumplimiento detectado durante la evaluación.
5. Identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar los procesos
para los productos futuros.
PE 1.2 Productos de trabajo evaluados objetivamente
Evaluar objetivamente los productos de trabajo designados en

contra de descripciones de procesos, normas y procedimientos.
2. Informes de incumplimientos.
3. Las acciones correctivas.
Sub-prácticas
379
1. Seleccionar productos de trabajo a ser evaluados basados en criterios
de muestreo documentado si es utilizado.
Productos de trabajo pueden incluir servicios producidos por un proceso si
el destinatario del servicio es interno o externo para el proyecto u
organización.
2. Establecer y mantener criterios claramente establecidos para la
evaluación de los productos de trabajos seleccionados.
La intención de este sub-práctica es proporcionar criterios, basados en las
necesidades empresariales, tales como las siguientes:
• Cuál será evaluada durante la evaluación de un producto de trabajo.
• Cuándo o con qué frecuencia un producto de trabajo será evaluado.
• Cómo la evaluación se llevará a cabo.
• Quién debe participar en la evaluación.
3. Utilizar los criterios establecidos en las evaluaciones de los productos
de trabajo seleccionados.
4. Evaluar los productos de trabajo seleccionados en los períodos
seleccionados en su tiempo de vida, según proceda, antes y durante la
entrega al cliente.
5. Realizar evaluaciones en curso o incrementales de los productos de
trabajo seleccionados en contra de descripciones de procesos, normas y
procedimientos.
Si un servicio a ser evaluado tiene una descripción del proceso, entonces,
PE 1.1 cubre la evaluación de dicho servicio en contra de su descripción
del proceso. Esta práctica específica debe entonces centrarse en el
servicio en sí mismo-de sus resultados, sus impactos, etc.
6. Identificar cada caso de incumplimiento descubiertos durante las
evaluaciones.
7. Identificar las lecciones aprendidas que puedan mejorar los procesos
para los productos futuros.
OE 2 Proporcionar un entendimiento objetivo
Los asuntos incumplidos son objetivamente seguidos e

informados, y la resolución está garantizada.
PE 2.1 Comunicar y garantizar la resolución de los problemas

incumplidos.
Comunicar los problemas de calidad y garantizar la resolución

de asuntos no cumplidos con el personal y los directivos.
Los asuntos incumplidos son problemas identificados en las

evaluaciones que reflejan una falta de cumplimiento de las normas
aplicables, descripciones de procesos o procedimientos. El estado de las
cuestiones de incumplimiento provee una indicación de las tendencias
380
de la calidad. Cuestiones de calidad incluyen las cuestiones de falta de
cumplimiento y resultados de análisis de tendencias.
Cuando los asuntos incumplidos no pueden ser resueltos en el proyecto,

el uso mecanismos de incremento establecido para garantizar que el
nivel adecuado de gestión puede resolver el problema. Cuestiones de
incumplimiento guían la resolución.
1. Los informes de acciones correctivas.
3. Las tendencias de calidad.
Sub-prácticas
1. Resolver cada incumplimiento con los miembros apropiados del

personal si es posible.
Ejemplos de Formas de resolver un incumplimiento en el proyecto son los

siguientes:
• La fijación de los incumplimientos
• Cambio de descripciones de procesos, normas o procedimientos

que fueron violaron
• La obtención de una excusa para cubrir la falta de cumplimiento

2. Documentar cuestiones de incumplimiento cuando no se pueden
resolver en el proyecto.
3. Elevar las cuestiones de incumplimiento que no se pueden resolver en
el proyecto al nivel adecuado de gestión designada para recibir y actuar
en las cuestiones de incumplimiento.
4. Analizar las cuestiones de incumplimiento, para ver si hay tendencias
de calidad que pueden ser identificadas y tratadas.
5. Asegurar que los interesados más importantes tengan conocimiento de
los resultados de las evaluaciones y las tendencias de la calidad en
forma oportuna.
6. Examinar periódicamente las cuestiones abiertas y las tendencias de
incumplimiento con el administrador designado para recibir y actuar
sobre las cuestiones de incumplimiento.
7. Cuestiones de incumplimiento guían la resolución.
PE 2.2 Establecer registros
Establecer y mantener registros de las actividades de

aseguramiento de calidad.

381
1. Evaluación de los registros (logs).
2. Los informes de control de calidad.
3. Los informes de estado de acciones correctivas.
4. Informes de las tendencias de la calidad.
Sub-prácticas
1. Registro de actividades calidad de aseguramiento de la calidad de

procesos y productos en detalle suficiente para que el estado y los
resultados sean conocidos.
2. Revisar el estado y la historia de las actividades de aseguramiento de la
calidad según sea necesario.
382
GESTIÓN DE PROYECTOS CUANTITATIVOS
Un Área de procesos de gestión de proyecto en madurez Nivel 4
Propósito
El objetivo de la Gestión de Proyectos Cuantitativos (QPM) es gestionar

cuantitativamente proceso definido en el proyecto para lograr la calidad
establecida del proyecto y los objetivos de rendimiento de los procesos.
El área de proceso de Gestión de Proyectos Cuantitativos incluye las

• El establecimiento y mantenimiento de la calidad del proyecto y los

objetivos de rendimiento de los procesos.
• La identificación de los subprocesos adecuados lo componen el proceso

definido en el proyecto histórico basado en la estabilidad y capacidad
de datos encontrados en las bases de referencia o los modelos de
rendimiento de los procesos.
• Seleccionar subprocesos dentro del proceso definidos en el proyecto a

ser estadísticamente gestionados.
• Seguimiento del proyecto para determinar si los objetivos del proyecto

para la calidad y rendimiento de los procesos están siendo satisfechas y
determinar las medidas correctivas adecuadas.
• Selección de las medidas y técnicas analíticas a ser utilizado en los

subprocesos seleccionados gestionados estadísticamente.
• Establecer y mantener una comprensión de la variación de los

subprocesos seleccionados mediante las medidas seleccionadas y las
técnicas analíticas.
• Control del rendimiento de los subprocesos seleccionados para

determinar si son capaces de satisfacer sus objetivos de calidad y
rendimiento de los procesos, y la identificación de medidas correctivas.
• Registro de datos estadísticos y de gestión de calidad en el repositorio

de la medida de la organización
Los objetivos de calidad y de rendimiento de los procesos, medidas y

líneas de base identificados aquí se desarrollan como se describe en el
área de proceso de rendimiento de los procesos organizacionales.
Posteriormente, los resultados de llevar a cabo los procesos
relacionados con el área de proceso de Gestión de Proyectos
Cuantitativos (por ejemplo, medidas, datos de medición) se convierten
en parte de los activos de proceso de organización mencionada en el
área de proceso del rendimiento del proceso organizacional.
Para abordar efectivamente las prácticas específicas en esta área de

proceso, la organización debe tener ya establecido un conjunto de
procesos estándar y activos relacionados con el proceso de
organización como depósito de medidas de la organización y la librería
383
de los activos de los procesos de la organización para uso de cada
proyecto para establecer su proceso definido.
El proceso definido del proyecto es un conjunto de subprocesos que

forman un marco integrado y coherente para las actividades del
proyecto. Se establece, en parte, a través de la selección y adaptación
de los procesos del conjunto de procesos estándar de la organización.
(Véase la definición de "proceso definido" en el glosario.)
El proyecto debe garantizar que el esfuerzo de proveedores y las

mediciones de los progresos se hacen disponibles. El establecimiento
de relaciones efectivas con los proveedores es también importante para
la implementación exitosa de prácticas específicas de este ámbito
proceso.
El rendimiento del proceso es una medida de los resultados del proceso

real logrado. El rendimiento del proceso se caracteriza por dos medidas
de proceso (por ejemplo, el esfuerzo, el tiempo de ciclo, eficacia de
eliminación de defectos) y medidas de producto (por ejemplo, la
fiabilidad, la densidad de defectos, el tiempo de respuesta).
Los subprocesos son componentes definidos de un proceso definido

más amplio. Por ejemplo, un típico proceso de desarrollo de sistema de
servicio de organización puede ser definido en términos de
subprocesos, como los requerimientos de desarrollo, diseño,
construcción, prueba y evaluación por pares. Los subprocesos se
pueden descomponer en caso necesario dentro de otros subprocesos y
elementos del proceso.
Un elemento esencial de la gestión cuantitativa es tener confianza en

las estimaciones (es decir, ser capaz de predecir el grado en que el
proyecto pueda cumplir con sus objetivos de calidad y rendimiento de
los procesos). Los subprocesos para ser estadísticamente administrados
son elegidos en base a las necesidades identificadas para un
rendimiento predecible. (Ver las definiciones de "proceso manejado
estadísticamente", "objetivos de calidad y de rendimiento del proceso",
y "proceso gestionado cuantitativamente" en el glosario.)
Otro elemento esencial de la gestión cuantitativa es entender la

naturaleza y el alcance de la variación experimentada en el rendimiento
del proceso y el reconocimiento de que el rendimiento real de un
proyecto puede no ser suficiente para lograr los objetivos de calidad y
de rendimiento del proceso del proyecto.
La gestión estadística implica el pensamiento estadístico y el uso

correcto de una variedad de técnicas estadísticas tales como los
gráficos de ejecución, gráficos de control, los intervalos de confianza,
intervalos de predicción, y las pruebas de hipótesis. La gestión
cuantitativa usa datos de la gestión estadística para ayudar a predecir
si el proyecto será capaz de lograr sus objetivos de calidad y de
rendimiento del proceso y determinar qué medidas correctivas se
deben tomar.
Esta área de proceso se aplica a la gestión de un proyecto, pero los

conceptos encontrados aquí también se aplican a la gestión de otros
grupos y funciones. Aplicando estos conceptos a la gestión de otros
grupos y funciones no necesariamente pueden contribuir al logro de los
384
objetivos de negocio de la organización, pero puede ayudar a estos
grupos y funciones controlar sus procesos.
Ejemplos de otros grupos y las funciones que podrían

beneficiarse del uso de esta área de proceso son las
siguientes:
• Garantía de calidad
• Definición y la mejora del proceso
• Reportar esfuerzo
• Manejo de quejas del cliente
• Seguimiento de problemas y presentación de reportes
Consultar al área de proceso gestión de la capacidad y disponibilidad

para obtener más información sobre el rendimiento del sistema para
asegurar la efectividad del servicio y garantizar que los recursos se
prestan y se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de
servicio.
Consultar el área de proceso de Servicio de Gestión Estratégica para

obtener más información sobre el establecimiento y mantenimiento de
los servicios estándar de acuerdo con las necesidades estratégicas y los
planes.
Consultar el área de proceso de análisis causal y de resolución para

obtener más información sobre la identificación de las causas de los
defectos y problemas y tomar medidas para evitar que ocurran en el
futuro.
Consultar el área de proceso de Gestión de Proyecto Integrado para

proceso definido del proyecto.
Consultar al área de proceso de medida y análisis para obtener más

información sobre la alineación de las actividades de medición y
análisis y proporcionar resultados de la medición.
Consultar al área de proceso de implementación e innovación

organizacional para obtener más información acerca de la selección y la
implementación de mejoras incrementales e innovadoras que mejore
las medidas de los procesos y las tecnologías de la organización.
Consultar el área de proceso de definición de proceso organizacional

para obtener más información sobre el establecimiento de los activos
de proceso de organización.
Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso organizacional

para obtener más información acerca de cómo establecer y mantener
una interpretación cuantitativa de los resultados del conjunto de los
385
procesos estándar de la organización en apoyo del logro de los
objetivos de calidad y de rendimiento del proceso, y proporcionar datos
de rendimiento de procesos, líneas de base, y modelos cuantitativos
para la gestión de proyectos de la organización.
Consultar el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para

obtener más información acerca de la supervisión y el control del
proyecto y tomar medidas correctivas.
Objetivos específicos y el resumen práctico

OE 1 Administrar cuantitativamente el proyecto
PE 1.1 Establecer los objetivos del Proyecto
PE 1.2 Redactar el proceso definido
PE 1.3 Seleccionar subprocesos a ser estadísticamente gestionado
PE 1.4 Administrar resultados de los proyectos
OE 2 Rendimiento de subprocesos administrados estadísticamente
PE 2.1 Seleccionar medidas y técnicas analítica.
PE 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender la variación
PE 2.3 Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
PE 2.4 Registro de datos estadísticos de gestión
OE 1 Administrar cuantitativamente el proyecto
El proyecto es gestionado cuantitativamente utilizando

objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
PE 1.1 Establecer los objetivos del Proyecto
Establecer y mantener objetivos de calidad y rendimiento de

proceso del proyecto.
Al establecer los objetivos de calidad y rendimiento de proceso del

proyecto, es a menudo útil pensar en el futuro sobre cuáles procesos
del conjunto de los procesos estándar de la organización serán incluidas
en el proceso de definir el proyecto y lo que los datos históricos indican
en cuanto a su rendimiento del proceso. Estas consideraciones
ayudarán a establecer objetivos realistas para el proyecto. Más tarde,
cuando el rendimiento real del proyecto sea conocido y más previsible,
los objetivos pueden necesitar ser revisados.
1. Los objetivos de calidad y rendimiento de proceso del proyecto
Sub-prácticas
386
1. Revisión de los objetivos de la organización para la calidad y
La intención de esta revisión es garantizar que el proyecto comprende
el contexto más amplio de negocio en el que el proyecto debe operar.
Los objetivos del proyecto de calidad y rendimiento de los procesos se
desarrollan en el contexto de los objetivos generales de la organización.
Consultar el área de proceso de rendimiento del proceso de
organización para obtener más información sobre el establecimiento de
objetivos de calidad y rendimiento de procesos.
2. Identificar las necesidades de calidad y rendimiento de procesos y las

prioridades de los clientes, proveedores, usuarios finales y otras partes
interesadas.
Ejemplos de los atributos de calidad y de rendimiento de proceso para

los cuales las necesidades y prioridades pueden ser identificadas
incluyen los siguientes:
• Duración.
• El tiempo de respuesta.
• Disponibilidad.
• La fiabilidad.
• Continuidad de servicio.
• La previsibilidad.
3.Identificar cómo la calidad y el rendimiento del proceso se va a medir.

Examinar si las medidas establecidas por la organización son
adecuadas para evaluar el progreso en el cumplimiento de las
necesidades y prioridades del cliente, usuario final, y otros interesados.
Puede ser necesario complementar estas medidas con otras
adicionales.
Ejemplos de atributos de calidad medibles son las siguientes:
• El tiempo medio entre fallos.
• El número y la gravedad de las quejas de los clientes.
• Disponibilidad.
• El tiempo de respuesta (de rendimiento de servicio).
387
Ejemplos de atributos de rendimiento de proceso medibles
• El tiempo de ciclo.
• Porcentaje de reproceso de tiempo.
• Cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio.
Corresponden al área de proceso de medición y de análisis para

obtener más información acerca de cómo especificar las medidas.
4. Definir y documentar objetivos de calidad y rendimiento de proceso

medibles para el proyecto.
Definición y documentación de los objetivos para el proyecto incluye lo
siguiente:
• La incorporación de los objetivos de calidad y rendimiento de proceso
de la organización.
• Escribir objetivos que reflejen las necesidades y prioridades de calidad y
rendimiento de proceso de los clientes, usuarios finales y otras partes
interesadas, y la forma en que estos objetivos deben medirse.
5. Deducir objetivos intermedios para cada fase del ciclo de vida según
proceda, para supervisar el progreso hacia el logro de los objetivos del
proyecto.
Un ejemplo de un método para predecir los resultados

futuros de un proceso es la utilización de modelos de
rendimiento de procesos para predecir los defectos ocultos
en el producto entregado utilizando las medidas
provisionales de defectos detectados durante las
actividades de verificación del producto (por ejemplo,
evaluaciones entre pares, las pruebas).
6. Resolver los conflictos entre los objetivos de calidad y rendimiento de

procesos del proyecto (por ejemplo, si un objetivo no puede alcanzarse
sin comprometer la otra).
La resolución de conflictos implica las siguientes actividades:
• El establecimiento de prioridades en relación a los objetivos.
• Teniendo en cuenta los objetivos de alternativas a la luz de las
estrategias de negocio a largo plazo, así como necesidades a corto
plazo.
• La participación de los clientes, los usuarios finales, la alta dirección,
gestión de proyectos, y otras partes interesadas en decisiones de
compromiso.
• La revisión de los objetivos como sea necesario para reflejar los
resultados de resolución de conflictos.
7. Establecer la trazabilidad de objetivos de calidad y rendimiento de

procesos del proyecto de sus fuentes.
388
Ejemplos de fuentes de los objetivos incluye los
siguientes:
• Requerimientos.
• Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del

proyecto.
• Los objetivos de calidad y rendimiento de procesos del

cliente.
• Objetivos de Negocios.
• Las discusiones con los clientes y clientes potenciales.
• Estudios de mercado.
Un ejemplo de un método para identificar y localizar a

estas necesidades y prioridades es Implementación de
función de calidad (QFD).
8. Definir y negociar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos

para los proveedores.
Refiérase al área de proceso del Acuerdo Gestión de proveedores

proceso para obtener más información sobre el establecimiento de
acuerdos con proveedores.
9. Revisar los objetivos de calidad y rendimiento de procesos como sea
necesario.
PE 1.2 Redactar el proceso definido
Seleccionar los subprocesos que componen el proceso definido

del proyecto basado en la estabilidad histórica y capacidad de
datos.
Consultar el área de proceso de la Gestión de Proyecto Integrado para

proceso definido del proyecto.

para obtener más información acerca de la biblioteca de activos del
proceso organizacional.
Consultar el área de proceso del rendimiento del proceso organizacional

para obtener más información sobre el establecimiento de líneas de
base y modelos de rendimiento.
Subprocesos son identificados a partir de los elementos del proceso en

el conjunto de los procesos estándar de la organización y artefactos de
proceso en la biblioteca de los activos del proceso organizacional.
389
1. Los criterios utilizados para identificar los subprocesos son
candidatos válidos para la inclusión en el proceso de definir el proyecto
2. Los subprocesos candidatos para su inclusión en el proceso de definir

el proyecto
3. Los subprocesos que se incluirán en el proceso de definir el proyecto
4. Los riesgos identificados cuando los subprocesos seleccionados

carecen de una historia de rendimiento de proceso.
Sub-prácticas
1. Establecer los criterios a utilizar en la identificación de los subprocesos

que son candidatos válidos para su uso.
La identificación puede basarse en lo siguiente:
• Los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso.
• La existencia de datos de rendimiento de proceso.
• Estándares de línea de productos.
• Modelos de ciclo de vida del proyecto.
• Necesidades de los interesados.
• Las leyes y reglamentos.
2. Determinar si los subprocesos que se van a gestionar estadísticamente

se obtuvieron de los activos de proceso de organización son adecuados
para el manejo estadístico.
Un subproceso puede ser más adecuado para la gestión estadística, si
se tiene una historia de lo siguientes:
• Rendimiento estable en anteriores casos similares
• Proceso de datos de rendimiento que satisfagan los objetivos de calidad
y de rendimiento de proceso
Los datos históricos se obtienen principalmente de las bases de

referencia del rendimiento de proceso de organización. Sin embargo,
estos datos pueden no estar disponibles para todos los subprocesos.
3. Analizar la interacción de los subprocesos para entender las relaciones

entre los subprocesos y los atributos medidos de los subprocesos.
Ejemplos de técnicas de análisis incluyen los modelos de dinámica de

sistemas y simulaciones.
4. Identificar el riesgo cuando no se dispone de subprocesos que se sabe

que es capaz de satisfacer los objetivos de calidad y de rendimiento de
proceso (es decir, subproceso sin capacidad están disponible o la
capacidad del subproceso no es conocida).
390
Incluso cuando un subproceso no ha sido seleccionado para ser
estadísticamente gestionado, los datos históricos y los modelos de
rendimiento de proceso pueden indicar que el subproceso no es capaz
de satisfacer los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso.
Consultar al área de proceso de gestión de riesgos para obtener más
información acerca de la identificación y análisis de riesgos.
PE 1.3 Seleccionar subprocesos a ser estadísticamente gestionados
Seleccionar los subprocesos de un proceso definido del

proyecto para ser estadísticamente administrado.
Seleccionar de los subprocesos para ser estadísticamente gestionados

suele ser un proceso iterativo y concurrente de la identificación de
proyectos de aplicación y objetivos de calidad y de rendimiento de
proceso de la organización, la selección de los subprocesos, y la
identificación de atributos procesos y del producto para medir y
controlar. A menudo, la selección de un proceso, objetivos de calidad y
de rendimiento de proceso de la organización, o atributo medible
limitará la selección de los otros dos. Por ejemplo, si se selecciona un
proceso particular, los atributos cuantificables y los objetivos de calidad
y de rendimiento de proceso de la organización pueden ser limitados
por ese proceso.
1. Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso que se

abordarán en la gestión estadística.
2. Los criterios utilizados para seleccionar los subprocesos que serán

administrados estadísticamente.
3. Los subprocesos a ser estadísticamente gestionados.
4. Los procesos identificados y atributos del producto de los

subprocesos seleccionado que deben ser medidos y controlados.
Sub-prácticas
1. Identificar cuáles de los objetivos de calidad y de rendimiento de

proceso del proyecto serán gestionados estadísticamente.
2. Identificar los criterios que se utilizarán en la selección de los

subprocesos que son los principales contribuyentes al logro de los
objetivos de calidad y de rendimiento de proceso identificados y para
los que el rendimiento previsible es importante.
391
Ejemplos de fuentes de los criterios utilizados en la
selección de los subprocesos son los siguientes:
• Los requerimientos de los interesados relacionados con

la calidad y el rendimiento de proceso.
• Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso

establecidos por el cliente.
• Los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso

establecidos por la organización.
• Las líneas de base y modelos de desempeño de la

organización.
• El rendimiento estable de los subprocesos en otros

proyectos.
• Las leyes y reglamentos.
3. Seleccione subprocesos para ser estadísticamente gestionados usando

criterios de selección.
No puede ser posible gestionar estadísticamente algunas subprocesos
(por ejemplo, cuando los nuevos subprocesos y tecnologías están a
prueba). En otros casos, puede que no sea económicamente justificable
aplicar técnicas estadísticas para subprocesos determinados.
4. Identificar los atributos de los productos y procesos de subprocesos

seleccionados para ser medidos y controlados.
Ejemplos de atributos de productos y procesos son las

siguientes:
• Porcentaje de cumplimiento del acuerdo de nivel de

servicio.
• El tiempo de respuesta.
PE 1.4 Administrar resultados de los proyectos
El seguimiento del proyecto para determinar si los objetivos del

proyecto para la calidad y el rendimiento del proceso quedará
satisfecho, y determinar las medidas correctivas, según
corresponda.
Corresponden al área de proceso de la medición y el análisis para

obtener más información acerca de cómo obtener y analizar datos de
medición.
Un requisito previo para la determinación de este tipo es que los

subprocesos seleccionados de los procesos definidos del proyecto son
administrados estadísticamente, y su capacidad de proceso es
entendible. En las prácticas específicas del objetivo específico 2 se
ofrecen detalles sobre los subprocesos seleccionados administrados
estadísticamente.
392
1. Las estimaciones (es decir, las predicciones) de la consecución de los

objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.
2. Documentación de los riesgos en el logro de los objetivos de calidad

y de rendimiento de proceso del proyecto.
3. Documentación de las acciones necesarias para corregir las

deficiencias en el logro de los objetivos del proyecto.
Sub-prácticas
1. Revisar periódicamente el rendimiento y la capacidad de cada

subproceso seleccionado para ser administrado estadísticamente para
evaluar los progresos hacia el logro de los objetivos de calidad y de
rendimiento de proceso del proyecto.
La capacidad de proceso de cada subproceso seleccionado se
determina con respecto a que el subproceso establece objetivos de
calidad y de rendimiento de proceso. Estos objetivos se derivan de los
objetivos de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto, que se
definen para el proyecto en su conjunto.
2. Revisar periódicamente los resultados reales obtenidos en relación con

los objetivos intermedios establecidos para cada fase del ciclo de vida
del proyecto para evaluar los progresos hacia el logro de los objetivos
de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.
3. El control del proveedor resulta en la consecución de sus objetivos de

calidad y rendimiento de proceso.
4. Uso de modelos de rendimiento de proceso calibrado con las medidas

obtenidas de los atributos fundamentales para determinar el progreso
hacia el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso
del proyecto.
Los modelos de rendimiento de proceso se utilizan para estimar el
progreso hacia el logro de objetivos que no se puede medir hasta una
futura fase del ciclo de vida del proyecto. Un ejemplo es el uso de
modelos de rendimiento de proceso para prever la frecuencia de tiempo
de inactividad mediante medidas provisionales de tiempo medio de
reparación.
para obtener más información sobre el establecimiento de modelos de
rendimiento de proceso.
La calibración de modelos de rendimiento de proceso se basa en los
resultados obtenidos de la realización de la sub-práctica anterior.
5. Identificar y gestionar los riesgos asociados con el logro de los objetivos

de calidad y de rendimiento de proceso del proyecto.
Consultar el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más
393
Ejemplo de fuentes de riesgos son los siguientes:
• La insuficiente estabilidad y capacidad de datos en el repositorio de

medición de la organización.
• Los subprocesos tener un desempeño o capacidad insuficiente.
• Los proveedores no alcanzan sus objetivos de calidad y de

rendimiento de procesos.
• La falta de visibilidad en la capacidad de proveedor.
• Las imprecisiones en los modelos de rendimiento de proceso de la

organización, para predecir el rendimiento futuro.
• Las deficiencias en el rendimiento del proceso previsto (progreso

estimado).
• Otros riesgos identificados en relación con las deficiencias

detectadas.
6. Determinar y documentar las acciones necesarias para corregir las

deficiencias en el logro de los objetivos de calidad y de rendimiento de
procesos del proyecto.
La intención de estas acciones es planificar e implementar el conjunto
adecuado de actividades, recursos, y el calendario para poner
nuevamente el proyecto en un camino hacia el logro de sus objetivos.
Ejemplos de acciones que pueden adoptarse para corregir las

deficiencias en el logro de los objetivos del proyecto son los
siguientes:
• Cambio de los objetivos de calidad y de rendimiento de proceso,

de modo que se encuentran dentro del rango esperado de proceso
• Mejora de la implementación del proceso definido del proyecto para reducir

su variabilidad normal (Reducción de la variabilidad puede ofrecer un
rendimiento del proyecto dentro de los objetivos sin tener que moverse de la
media).
• La adopción de nuevos subprocesos y tecnologías que tienen el

potencial para satisfacer los objetivos y los riesgos asociados a la
gestión.
• La identificación de los riesgos y las estrategias de mitigación de

riesgo para las deficiencias.
• Terminación del proyecto.
Consultar el área de proceso de monitoreo y control del proyecto para

obtener más información sobre la gestión de medidas correctivas para
el cierre.
394
OE 2 Rendimiento de subprocesos administrados
estadísticamente
El rendimiento de los subprocesos seleccionados dentro del

proceso definido del proyecto es estadísticamente
administrado.
Este objetivo específico describe una actividad fundamental para lograr

gestionar cuantitativamente el objetivo específico del proyecto de esta
área de proceso. Las prácticas específicas bajo este objetivo específico
describen cómo administrar estadísticamente subprocesos cuya
selección se ha descrito en las prácticas específicas en el Objetivo
específico 1. Cuando los subprocesos seleccionados son
estadísticamente gestionados, su capacidad para lograr sus objetivos
puede ser determinados. De esta manera, es posible predecir si el
proyecto será capaz de lograr sus objetivos, que es crucial para la
gestión cuantitativa del proyecto.
PE 2.1 Seleccionar medidas y técnicas analítica
Seleccionar las medidas y técnicas analíticas que se utilizarán

en los subprocesos gestionados estadísticamente. seleccionado
Consultar el área de proceso de la medición y de análisis para obtener

más información sobre la alineación de las actividades de medición y
1. Definiciones de medidas y técnicas analíticas que se utilizará para

gestionar estadísticamente subprocesos.
2. Las definiciones operativas de las medidas, los puntos de recogida en

los subprocesos, y cómo la integridad de las medidas será determinada.
3. La Trazabilidad de las medidas detrás de los objetivos de calidad y de

rendimiento de proceso del proyecto.
4. Entorno instrumentado de apoyo a la organización que apoya la

recogida automática de datos.
Sub-prácticas
1. Identificar las medidas comunes de los activos de proceso de

organización que apoyen la gestión estadística.
para obtener más información acerca de cómo definir un conjunto
común de medidas de procesos y de productos para el grupo de
procesos estándar de la organización.
para obtener más información acerca de las medidas comunes.
Las líneas de productos o de otros criterios de estratificación pueden
categorizar las acciones comunes.
395
2. Identificar las medidas adicionales que puedan ser necesarios para esta
instancia para cubrir los atributos críticos de proceso y producto de los
subprocesos seleccionados.
En algunos casos, las medidas pueden ser de investigación orientada.
Tales medidas deberían ser explícitamente identificadas.
3. Identificar las medidas que sean apropiadas para la gestión estadística.

Criterios críticos para la selección de medidas de gestión de estadísticas
son las siguientes:
• Controlables (por ejemplo, ¿pueden los valores de una medida ser
cambiado por cambiar cómo se ejecuta el subproceso?)
• Indicador de rendimiento adecuado (por ejemplo, ¿es la medida es un
buen indicador de lo bien que el subproceso se está desempeñando en
relación con los objetivos de interés?)
Ejemplos de medidas de subproceso incluyen los

siguientes:
• Requisitos de la volatilidad.
• Ratios de la estimación de los valores de medición de

parámetros de planificación (por ejemplo, el tamaño,
costo, horario).
• Eficacia de la formación (por ejemplo, el porcentaje del

entrenamiento planeado completado, resultados de
exámenes).
4. Especificar las definiciones operacionales de las medidas, los puntos de

recogida en los subprocesos, y cómo la integridad de las medidas será
determinada.
Las definiciones operacionales se expresan en términos precisos e
inequívocos. Se dirigen a dos criterios importantes:
• Comunicación: ¿Qué se ha medido, ¿cómo fue medido, ¿cuáles son las
unidades de medida, y lo que se ha incluido o excluido?
• Repetición: ¿Se puede repetir la medida, habida cuenta de la misma
definición, para obtener los mismos resultados?
5. Analizar la relación de las medidas señaladas a los objetivos de la

organización y sus proyectos, y obtener los objetivos que las medidas
de estado de destino o rangos que deben cumplirse para cada atributo
medido de cada subproceso seleccionado.
6. Instrumentar el entorno de apoyo al proyecto o de la organización para

soportar la recogida, obtención y análisis de las mediciones
estadísticas.
Esta instrumentación se basa en lo siguiente:
• Descripción del conjunto de los procesos estándar de la organización.
• Descripción del proceso definido del proyecto.
• Capacidades del entorno de apoyo al proyecto o la organización.
396
7. Identificar las técnicas adecuadas de análisis estadístico que se espera
que sean útiles en la gestión estadística de los subprocesos
seleccionados.
El concepto de talla única ataca a todos no se aplica a las técnicas de
análisis estadístico. Qué hace que una determinada técnica apropiada
no es sólo el tipo de medidas, pero, más importante, cómo las medidas
serán utilizadas y si la situación lo amerita la aplicación de la técnica.
La conveniencia de la selección puede necesitar ser revisada de vez en
cuando.
Ejemplos de técnicas de análisis estadístico se dan en la práctica
específica siguiente.
8. Revisar las medidas y técnicas de análisis estadístico que sea

necesario.
PE 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender la variación
Establecer y mantener una comprensión de la variación de los

subprocesos seleccionados mediante las medidas seleccionadas
y las técnicas analíticas.

más información sobre la alineación de las actividades la medición el
La variación de entendimiento se logra, en parte, mediante la

recopilación y el análisis de medidas de procesos y de producto de
manera que la causa especial de variación puede ser identificado y
tratado para lograr un rendimiento predecible.
Una causa especial de variación del proceso se caracteriza por un

cambio inesperado en el rendimiento del proceso. Causas especiales
también son conocidas como "causas asignables", ya que pueden ser
identificados, analizados, y dirigidas a prevenir la recurrencia.
La identificación de causas especiales de variación se basa en las

salidas del sistema de las causas comunes de variación. Estas salidas
se pueden identificar por la presencia de valores extremos u otros
patrones de identificación en los datos recogidos desde el subproceso o
de los productos de trabajo asociado. Por lo general, el conocimiento de
la variación y la comprensión acerca de las posibles fuentes de los
patrones anómalos son necesarios para detectar las causas especiales
de variación.
397
Fuentes de los patrones de variación anómala puede incluir
los siguientes:
• La falta de proceso de cumplimiento.
• Influencias indistintas de múltiples subprocesos

subyacentes en los datos.
• Pedido o calendario de actividades en el subproceso.
• Ingresos incontrolados a los subprocesos.
• Los cambios ambientales durante la ejecución del

subproceso
• Presión Calendario.
• Muestreo o de agrupación de datos inapropiado.
1. Mediciones recogidas.
2. Límites naturales de rendimiento de los procesos para cada atributo

medido de cada subproceso seleccionado.
3. Proceso de rendimiento en comparación con los límites naturales de

rendimiento de los procesos para cada atributo medido de cada
subproceso seleccionado.
Sub-prácticas
1. Establecer límites naturales de prueba para subprocesos con adecuados

datos de rendimiento.

para obtener más información acerca del establecimiento de las bases
de referencia de rendimiento de proceso.
Los límites naturales de un atributo son el intervalo en que la variación

se produce normalmente. Todos los procesos muestran algunas
variaciones en las medidas de proceso y del producto cada vez que se
ejecutan. La cuestión es si esta variación se debe a causas comunes de
la variación en el rendimiento normal del proceso o por alguna causa
especial que pueden y deben ser identificadas y eliminadas.
Cuando un subproceso es inicialmente ejecutado, los datos adecuados

para el establecimiento de prueba de los límites naturales son a veces
disponibles a partir de instancias prioritarias de los subprocesos o
subprocesos comparables, las bases de referencia de rendimiento del
proceso, o los modelos de rendimiento del proceso. Normalmente, estos
datos están contenidos en el repositorio de medición de la organización.
Como se ejecuta el subproceso, los datos específicos de esa instancia
se recogen y se utilizan para actualizar y reemplazar los límites
naturales de prueba.
398
Sin embargo, si el subproceso ha sido sustancialmente a medida o si las
condiciones son materialmente diferentes de aquellos en instancias
anteriores, los datos en el repositorio pueden no ser relevante y no
debe ser utilizado.
En algunos casos, puede no haber datos históricos comparables (por

ejemplo, al introducir un subproceso nuevo, al entrar a un nuevo
dominio de aplicación, cuando los cambios se han hecho importantes
para el subproceso). En tales casos, los límites naturales de prueba
tendrán que ser hechos a partir de los datos del proceso a principios de
este subproceso. Estos límites natural de prueba, entonces, debe ser
refinado y actualizado como la ejecución de subproceso continúa.
Ejemplos de criterios para determinar si los datos son

comparables son los siguientes:
• Servicios estándar líneas de servicios.
• Dominio de aplicación.
• Producto del trabajo y la tarea de los atributos.
• Atributos del sistema de servicios (por ejemplo, el

tamaño, la complejidad, el número de interesados) .
2. Recopilar datos, según la definición de las medidas seleccionadas,

como los subprocesos que ejecutan.
3. Calcular los límites naturales de rendimiento de los procesos para cada

atributo medido.
Ejemplos de técnicas estadísticas para el cálculo de los límites

naturales son las siguientes:
• Control de gráficos.
• Los intervalos de confianza (para los parámetros de las

distribuciones).
• Intervalos de predicción (para los resultados futuros).
4. Identificar las causas especiales de variación.
Un ejemplo de un criterio para la detección de una causa

especial de variación del proceso en un gráfico de control
es un punto de datos que queda fuera de los límites de
control 3-sigma.
Los criterios para la detección de causas especiales de variación se

basan en la teoría estadística y la experiencia y depende de la
justificación económica. Como se añaden criterios, las causas
especiales son más propensos a ser identificados si están presentes,
pero la probabilidad de falsas alarmas también se incrementa.
399
5. Analizar las causas especiales de variación del proceso para determinar
las razones por las que la anomalía ocurrió.
Ejemplos de técnicas para el análisis de las razones por

las causas especiales de variación son las siguientes:
• Los diagramas de Causa y efecto (es decir, de espina

de pescado).
• Experimentos diseñados.
• Los gráficos de control (aplicada a los subprocesos de

ingreso o subprocesos de nivel inferior).
• Subgrupos (es decir, analizar los mismos datos

segregados en grupos más pequeños sobre la base de una
comprensión de cómo se llevó a cabo el aislamiento del
subproceso facilita de causas especiales).
Algunas anomalías pueden ser simplemente los extremos de la

distribución subyacente en lugar de problemas. Las de aplicación de un
subproceso suelen ser las más capaces de analizar y comprender las
causas especiales de variación.
6. Determinar las medidas correctivas que deben adoptarse cuando se

identifiquen las causas especiales de variación.
Eliminación de una causa especial de variación del proceso no cambia

el subproceso subyacente. Se dirige a un error o una condición en la
ejecución del subproceso.
Consultar el área de proceso de Monitoreo y control de Proyecto para

el cierre.
7. Volver a calcular los límites naturales de cada atributo medido de los

subprocesos seleccionados como sea necesario.
Nuevo cálculo de (estadísticamente estimado) los límites naturales se

basa en los valores medidos que significa que el subproceso ha
cambiado. No se basa en las expectativas o decisiones arbitrarias.
400
Ejemplos de cuando sea necesario volver a calcular los
límites naturales son las siguientes:
• Se han producido mejoras incrementales a los

subproceso.
• Las nuevas herramientas se despliegan para el

subproceso.
• Un subproceso nuevo se despliega.
• Las medidas recogidas sugieren que la media

subproceso ha cambiado de forma permanente o la
variación subproceso ha cambiado de forma permanente.
PE 2.3 Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados
Supervisar el rendimiento de los subprocesos seleccionados

para determinar su capacidad para satisfacer sus objetivos de
calidad y rendimiento de proceso, y determinar las medidas
correctivas necesarias.
La intención de esta práctica específica es hacer lo siguiente:
• Determinar estadísticamente el proceso de determinar el

comportamiento esperado de los subprocesos.
• Evaluación de la probabilidad que el subproceso alcance sus objetivos

de calidad y rendimiento de procesos.
• Identificar las medidas correctivas que deben adoptarse sobre la base

de un análisis estadístico de datos de rendimiento de proceso.
Las acciones correctivas pueden incluir la renegociación de

los objetivos del proyecto afectado, la identificación y
ejecución de los subprocesos alternativos, o la identificación
y medición de los subprocesos de bajo nivel para lograr un
mayor detalle en los datos de rendimiento.
Estas acciones están destinadas a ayudar a que el proyecto use un

proceso más capaz. (Véase la definición de "proceso capaz" en el
glosario.)
Un requisito previo para comparar la capacidad de un subproceso

seleccionado en contra de los objetivos de su calidad y rendimiento de
proceso es que los atributos medidos del subproceso indican que su
rendimiento es estable y predecible.
La capacidad del proceso se analiza para los subprocesos y atributos

medidos para los cuales los objetivos (derivados) están establecidos. No
todos los subprocesos o atributos medidos que son estadísticamente
administrados son analizados en cuanto a la capacidad de proceso.
401
Los datos históricos pueden ser inadecuados para determinar
inicialmente si el subproceso es capaz. También es posible que los
límites naturales estimados para un rendimiento de subproceso puedan
alejarse de los objetivos de la calidad y rendimiento de proceso. En
cualquier caso, el control estadístico implica la capacidad de vigilancia,
así como la estabilidad.
1. Límites naturales de rendimiento de los procesos para cada

subproceso seleccionado en comparación con sus objetivos
establecidos (derivados).
2. La capacidad de proceso de cada subproceso.
3. Las acciones necesarias para corregir las deficiencias en la capacidad

de proceso de cada subproceso.
Sub-prácticas
1. Comparar los objetivos de calidad y el rendimiento de proceso de los

límites naturales del atributo medido.
Esta comparación provee una evaluación de la capacidad del proceso

para cada atributo medido de un subproceso. Estas comparaciones se
pueden desplegadas gráficamente en la forma que se relacionan los
límites naturales estimadas con los objetivos o los índices de capacidad
de proceso, que resumen la relación de los objetivos a los límites
naturales.
2. Monitorear los cambios en los objetivos de calidad y el rendimiento de

proceso y la capacidad del proceso del subproceso seleccionado.
3. Identificar y documentar las deficiencias en la capacidad de

subproceso.
4. Determinar y documentar las acciones necesarias para corregir las

deficiencias en la capacidad de subproceso.
402
Ejemplos de acciones que pueden tomarse cuando el
rendimiento de un subproceso seleccionado no cumple sus
objetivos son los siguientes:
• Re-formulación de los objetivos de calidad y el

rendimiento de proceso por cada subproceso seleccionado
de manera que puedan cumplirse debido al rendimiento
del subproceso seleccionado.
• Mejora de la implementación del subproceso existentes

para reducir su variabilidad normal (Reducción de la
variabilidad puede traer límites naturales dentro de los
objetivos sin tener que moverse de la media).
• La adopción de nuevos elementos del proceso, los

subprocesos, y las tecnologías que tienen el potencial para
satisfacer los objetivos y gestionar los riesgos asociados.
• La identificación de riesgos y estrategias de mitigación

de riesgo por cada deficiencia en la capacidad de
subproceso.
Consultar el área de proceso de Monitoreo y control del Proyecto para

el cierre.
SP 2.4 Registro de datos estadísticos de gestión
Registro de datos estadísticos y de gestión de la calidad en el

repositorio de medición de la organización.

más información sobre la alineación de la medición y el análisis de las
actividades y proporcionar resultados de la medición.

para obtener más información acerca de repositorio de medición de la
organización.
1. Datos estadísticos y de gestión de calidad registrados en el repositorio

de la medición de la organización.
GESTIÓN DE REQUISITOS
Un Área de procesos de gestión de proyectos al Vencimiento Nivel 2
Propósito
403
El propósito de Gestión de Requisitos (REQM) es la gestión de los
requisitos de los productos del proyecto y los componentes del
producto y de identificar las inconsistencias entre los requisitos y los
planes y productos de trabajo del proyecto
Los procesos de gestión de requisitos gestionan todos los requisitos

recibidos o generados por el proyecto, incluyendo los requisitos
técnicos y no técnicos, así como las necesidades percibidas en el
proyecto por la organización.
En particular, todos los requisitos que el cliente y el proveedor de

servicios han aprobado se abordan en el área de procesos de gestión
de requisitos.
A lo largo de las áreas de proceso, donde los términos "producto" y

"producto de componente "se utilizan, su significado pretende
abarcar también los servicios, sistemas de servicios, y sus
componentes.
El contrato escrito puede tomar la forma de un acuerdo de nivel de

servicio (SLA), la declaración de rendimiento en el trabajo (SPW), la
declaración de objetivos, (OSO), la declaración de trabajo (SOW), u
otro tipo de acuerdo. El acuerdo escrito puede ser parte de un
contrato, un memorando de acuerdo, un documento de los requisitos
aprobados, o alguna otra forma.
El contrato escrito puedo haber sido establecido mientras que el

servicio aprobado está en curso. La intención de requisitos de
gestión es repetir el proceso de contrato de servicios durante el
período de servicio de apoyo de la relación positiva entre el
prestador y el cliente mientras se satisfacen las necesidades de
ambos. Los procesos de gestión de Requisitos deben alentar la
comunicación abierta, sin retribución.
El cliente puede ser interno o externo a la organización del

proveedor de servicios.
Las fuentes y consideraciones para los requisitos de servicio incluyen

la misión de relacionar los objetivos de rendimiento y los objetivos
(que se encuentra en los planes estratégicos y en los planes de
desempeño de los empleados), capacidad de vigilancia, los actuales
niveles de rendimiento y los niveles de servicio, los obstáculos
detectados durante la selección de soluciones de diseño, y los
requisitos derivados del diseñamiento de el sistema de servicios (por
ejemplo, la fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, compatibilidad,
seguridad y salud, operaciones de la misión, el coste del ciclo de
vida, la obsolescencia de gestión).
404
Otras consideraciones que afectan a los requisitos de servicio puede
provenir de los acuerdos de los clientes con otros proveedores (por
ejemplo, sustentan los contratos del cliente, los acuerdos de nivel
operativo, los memorandos de acuerdo, subcontratos).
El proyecto toma las medidas adecuadas para garantizar que el

conjunto de los requisitos aprobados sean gestionados para apoyar
la planificación y ejecución de las necesidades del proyecto. Cuando
un proyecto recibe requerimientos de los requerimientos aprobados
de los proveedores, estos requisitos son revisados con los
requerimientos de los proveedores para resolver los problemas y
evitar los malentendidos antes de que los requisitos sean
incorporados en los planes del proyecto. Una vez que el los
requisitos del proveedor y los requisitos del receptor de llegar a un
acuerdo, el compromiso con los requisitos se obtiene a partir de lo
participantes del proyecto. El proyecto maneja los cambios de los
requisitos, ya que evolucionan y se identifican las inconsistencias
que se producen entre los planes de los productos de trabajo, y
requisitos.
Parte de la gestión de requisitos es la documentación de los cambios

de los requisitos y su razón de ser y el mantenimiento de la
trazabilidad bidireccional entre los requisitos de origen y todos los
productos y los requisitos de componentes de los productos. (Véase
la definición de "trazabilidad bidireccional" en la glosario.)
Todos los proyectos tienen requisitos. En el caso de las actividades

de mantenimiento, los cambios se basan en cambios en los
requisitos actuales, el diseño, o implementación. Los cambios de
requisitos, si los hay, pueden ser documentados en las solicitudes de
cambio de los clientes o usuarios, o podrían adoptar la forma de los
nuevos requisitos recibidos del proceso de desarrollo de requisitos.
Independientemente de su origen o su forma, de las actividades de
mantenimiento que son impulsadas por los cambios de los
requisitos, son gestionas en consecuencia.
SSD Adjunta

procesos para obtener más información acerca del desarrollo y
análisis de necesidades de los interesados.
Consulte el área de procesos de gestión de servicios estratégicos para

más información sobre el establecimiento y mantenimiento de los
servicios estándar de acuerdo con las necesidades estratégicas y los
planes.
405
información sobre el establecimiento de líneas base y de seguimiento
y control de cambios.
Consulte el área de procesos de control y supervisión de proyectos

para más información sobre la supervisión del proyecto contra el plan
y la gestión de medidas correctivas para el cierre.
Consulte el área de procesos de Planificación del Proyecto para

obtener más información acerca de establecer y mantener planes que
definen las actividades del proyecto.
Consulte el área de proceso de gestión de riesgos para obtener más

información acerca de la identificación y análisis de riesgos.
Objetivo específico y la práctica Resumen

SG 1 Administrar Requerimientos
SP 1,1 Entender los requisitos

SP 1.2 Para obtener el compromiso con los requisitos
SP 1.3 Administrar cambios en los requerimientos
SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitos
SP 1,5 identificar inconsistencias entre el proyecto de trabajo y necesidades.
SG 1 Determinan Administrar Requerimientos
Los requisitos que fueron gestionados y contradicciones con los

planes del proyecto y productos de trabajo se identifican.
El proyecto mantiene un actual y aprobado conjunto de requisitos

sobre la vida del proyecto de la siguiente manera:
• Gestión de todos los cambios a los requisitos.

• Mantener las relaciones entre las necesidades, planes de
proyecto, y productos de trabajo
• Identificación de las inconsistencias entre los requisitos,
planes de proyecto, y productos de trabajo
• Tomar medidas correctivas
Si la prestación de servicios, Gestión de Servicios Estratégicos, o

Resolución Incidente y de las áreas de proceso de prevención son
implementadas, sus procesos pueden generar las necesidades de los
interesados que también se gestiona por los procesos de gestión de
necesidades.
406
Consulte el área de procesos de control y supervisión de proyecto
para más información sobre la gestión de medidas correctivas para
el cierre.
SP 1.1 Entender los requisitos
Desarrollar un entendimiento con los requisitos de los

proveedores en
el sentido de los requisitos.
Dado que el proyecto madure y los requisitos se derivan, todas las

actividades o disciplinas recibirán requisitos. Para evitar el arrastre
de los requisitos, se establecen criterios para designar que canales
apropiados o fuentes autorizadas son para recibir los requisitos. Los
requisitos recibidos conducen al análisis de ellos con el proveedor
para asegurarse de que sea compatible, el entendimiento común es
alcanzado en el significado de requisitos. El resultado de estos
análisis y diálogo es un conjunto de requisitos aprobados.
1. Las listas de criterios para distinguir los requisitos apropiados de los proveedores
2. Criterios para la evaluación y la aceptación de los requisitos.
3. Los resultados del análisis de los criterios
4. Un conjunto de requisitos aprobados
Sub-practica
1. Establecer los criterios para distinguir los requisitos apropiados

de los proveedores.
2. Establecer criterios objetivos para la evaluación y aceptación de

los requisitos.
SSD Adjunta
Se refieren al área de procesos de desarrollo de sistemas de

servicio para obtener más información sobre el análisis y validación
de requisitos.
La falta de evaluación y criterios de aceptación a menudo

resulta en una verificación inadecuada, el costoso rediseño, o el
rechazo de los clientes.
407
Ejemplos de evaluación y criterios de aceptación son los
siguientes:
• Clara y adecuada estado

• Completa
• En consistencia con otros
• Una identificación única
• Adecuadas para aplicar
• Verificable (es decir, verificable)
• Trazabilidad
3. Analizar los requisitos para garantizar que se cumplen los

criterios establecidos.
4. Llegar a un entendimiento de las necesidades con los requisitos

de los proveedores para que los participantes del proyecto puedan
dedicarse a ellos.
SP 1.2 Obtener el compromiso para los requisitos
Obtener el compromiso para los requisitos de los

participantes del proyecto.
Consulte el área de proceso de control de la supervisión de

proyectos para más información acerca la supervisión de los
compromisos.
La práctica específica anterior trata de llegar a un entendimiento con

los requisitos de los proveedores. En este práctica específica oferta
con los acuerdos y los compromisos entre los que deben llevar a
cabo las actividades necesarias para implementar los requisitos. Los
requisitos evolucionan a lo largo del proyecto. Como las necesidades
de evolucionar, esta práctica específica asegura que participantes en
el proyecto se comprometan a las necesidades actuales y aprobadas
y los cambios en los planes de proyectos, actividades y productos de
trabajo.
1. Evaluaciones de impacto de los requisitos.

2. Compromisos documentados de las necesidades y los requisitos
cambios
Sub-practica
1. Evaluar el impacto de los requisitos de los compromisos
existentes.
El impacto sobre los participantes en el proyecto debe ser evaluados
cuando los requisitos cambian o en el inicio de un nuevo requisito.
2. Negociar y los compromisos sin precedentes.

Cambios en los compromisos existentes deben ser negociados antes
de participantes en del proyecto comprometan un nuevo requisito o
cambio de requisito.
408
SP 1.3 Administrar cambios en los requerimientos
Administrar los cambios a los requisitos a medida que

evolucionan durante el proyecto.

Que cambien los requisitos para una variedad de razones (por

ejemplo, las violaciones de niveles de servicio). Como cambio de
necesidades y como ofertas de trabajo, los cambios pueden tener
que hacerse a las necesidades existentes. Es esencial para gestionar
estas adiciones y cambios de manera eficiente y eficaz. Para analizar
eficazmente el impacto de los cambios, es necesario que la fuente
de cada uno de
requisito que se conoce y la razón para el cambio este
documentado.
El proyecto puede, sin embargo, querer seguir una supervisión de

las medidas apropiadas la volatilidad de los requisitos para juzgar si
los controles nuevos o revisados sean necesarios.
1. Requisitos de estado
2. Requisitos de base de datos
3. Requisitos de base de datos de decisión
Sub-practica
1. Documentar todos los requisitos y necesidades de cambios

que son dados o generados por el proyecto.
2. Mantener un historial de cambios de necesidades, incluyendo
la justificación de cambios. Mantener el historial de cambios
ayuda a seguir la volatilidad de los requisitos.
3. Evaluar el impacto de los cambios de requisitos desde la
perspectiva
4. de las partes interesadas pertinentes.
5. Hacer las necesidades y cambios de datos disponibles para el
proyecto.
SP 1.4 Mantener la trazabilidad bidireccional de los requisitos
Mantener la trazabilidad bidireccional entre los requisitos y

La intención de esta práctica específica es mantenerla trazabilidad

bidireccional de los requisitos. (Véase la definición de "trazabilidad
bidireccional "en el glosario.) Cuando las necesidades están bien
gestionadas, de trazabilidad puede ser establecida a partir de un
requisito origen de los requisitos de bajo nivel y estos requisitos de
nivel más bajo respaldan a sus requisitos origen. Tal trazabilidad
bidireccional ayuda a determinar si todos los requerimientos de la
fuente han sido tratados completamente y si todos los requisitos de
nivel inferior se pueden remontar a una fuente válida.
409
La trazabilidad de requisitos puede abarcar también las relaciones
con otras entidades tales como los productos de trabajo intermedio y
final, los cambios en el diseño de la documentación, y los planes de
prueba. La trazabilidad puede cubrir relaciones horizontales, como a
través de interfaces, así como relaciones verticales. La trazabilidad
es particularmente necesaria para evaluar elimpacto de los cambios
en los requisitos de las actividades del proyecto y de los productos
de trabajo.
En un entorno de servicio, usted debe ser capaz de rastrear los

requisitos de las partes interesadas para los elementos del servicio
prestado y el apoyo a sistema de servicio que se desarrolló a partir
de los requisitos o las otras exigencias derivadas de necesidades de
los interesados. Por el contrario, elementos del servicio entregado y
el apoyo del sistema de servicio debe permitir el desarrollo de estos
requisitos y otros requisitos de los interesados.
La trazabilidad bidireccional no siempre está automatizada. Se

puede hacer manualmente utilizando hojas de cálculo, bases de
datos y otras herramientas comunes.
Ejemplos de lo que los aspectos de la trazabilidad a considerar son

los siguientes:
• Ámbito de aplicación de la trazabilidad: Los límites dentro de los

cuales es necesaria la trazabilidad.
• Definición de la trazabilidad de los servicios: Los elementos de
servicio que necesitan relaciones lógicas.
• Tipo de trazabilidad: Cuando la trazabilidad horizontal y vertical
es necesaria
• Entorno de servicios integrados: el ámbito de aplicación de la
trazabilidad aplicado en una organización en la que los
productos, materiales o elementos de producto son elementos
1. Matriz de trazabilidad de requisitos
2. Sistema de seguimiento de requisitos.
Sub-practica
1. Mantener la trazabilidad de requisitos

para garantizar que los requisitos de la fuente de nivel inferior
(es decir, derivados) está documentado.
Mantener trazabilidad de los requisitos de la exigencia de sus

requisitos derivados y la asignación de funciones, las interfaces,
objetos, personas, procesos y productos de trabajo.
2. Generar una matriz de trazabilidad de

requisitos.
Una matriz de trazabilidad podría tener la lista de las

necesidades de los interesados y requisitos derivados sobre un
eje. El otro eje podría enumerar todos los componentes del
sistema de servicio, incluido las personas y bienes fungibles. Las
intersecciones de las filas y las columnas que indican cuando
una disposición particular se aplica a las partes del sistema de
servicio.
410
SP 1.5 Identificar inconsistencias entre el proyecto de trabajo
y necesidades
Identificar las inconsistencias entre el trabajo del proyecto y

los requisitos.
Consulte el área de procesos de control de supervisión de proyectos

para más información sobre la supervisión del proyecto contra el
plan.
Esta práctica específica encuentra incoherencias entre los requisitos
y planes de proyectos y productos de trabajo e inicia acciones
correctivas para resolverlos.
1. Documentación de las incoherencias

entre los requisitos y planes de proyectos y productos de
trabajo, incluidas las fuentes y las condiciones.
2. Las acciones correctivas
Sub-practica
1. Los planes de proyecto de

evaluación, actividades y productos de trabajo para la
consistencia con los requisitos y los cambios realizados a los
mismos.
2. Identificar la fuente de la
incompatibilidad.
3. Identificar los cambios que
deben hacerse a los planes y a los resultados de los productos
de trabajo de los cambios de la base de referencia de los
requisitos.
4. Iniciar acciones correctivas.
GESTIÓN DE RIESGOS
Un Área de procesos de gestión proyecto en el Vencimiento de nivel 3
411
Propósito
El propósito de Gestión de Riesgos (RSKM) es identificar el potencial

de los problemas antes de que ocurran, de modo que el manejo de
las actividades del riesgo pueda ser planificado y utilizado según las
necesidades a través de la vida del producto o proyecto para
mitigar los impactos adversos en la consecución de los objetivos.
La gestión de riesgos es un proceso continuo, con visión de futuro, el

cual es una importante parte de la gestión de proyectos. La gestión
de riesgos debe abordar temas que podrían poner en peligro la
consecución de los objetivos fundamentales. Un continuo enfoque de
la gestión de riesgos efectiva anticipa y mitiga los riesgos que
pueden tener un impacto crítico en un proyecto.
Una gestión de riesgo efectiva incluye un precoz y agresiva

identificación de riesgos a través de la colaboración y la
participación de todas las partes interesadas como se describe en el
plan de participación de los interesados dirigida por el área de
proceso de planificación. Un liderazgo firme a través de todas las
partes interesadas es necesario para establecer un entorno para la
divulgación libre y abierta, así como la discusión de los riesgos.
La gestión de riesgos debe tener en cuenta tanto las fuentes

internas y externas de costos, plazos, rendimiento, y otros riesgos.
La detección precoz y agresiva de los riesgos es importante porque
suele ser típicamente fácil, menos costoso, y menos perjudicial para
realizar cambios y esfuerzos de trabajo durante el antes, en lugar de
la tarde, las fases del proyecto.
Normas de la industria pueden ayudar a la hora de determinar la

manera de prevenir o mitigar los riesgos específicos que se
encuentran comúnmente en una industria en particular.
Los riesgos seguros pueden ser gestionados de forma proactiva o
mitigarse mediante la revisión de la industria las mejores prácticas y
lecciones aprendidas.
La gestión del riesgo se puede dividir en tres partes:
• Definir una estrategia de gestión de riesgos

• Identificación y análisis de riesgos
• Manejo de los riesgos identificados, incluyendo la
implementación de los planes de mitigación de riesgos, según
sea necesario
Representada en la planificación del proyecto, la supervisión del

proyecto y las áreas de proceso de control, las organizaciones
inicialmente pueden centrarse en el riesgo de la identificación de la
conciencia, y reaccionar a la realización de estos riesgos a medida
412
que ocurren. El área de proceso de gestión de riesgos describe la
evolución de estas prácticas específicas como un plan sistémico,
anticipar, y mitigar los riesgos de forma proactiva para minimizar su
impacto en el proyecto.
Aunque el énfasis principal del área del proceso de administración
de riesgos está en el proyecto, estos conceptos también se pueden
aplicar a la gestión los riesgos de la organización.
Consulte el área de proceso de continuidad de servicio para obtener

más información acerca de los planes de establecimiento y
mantenimiento, para garantizar la continuidad de los servicios de
durante y después de cualquier interrupción significativa de las
operaciones normales.
Consulte el área de análisis de decisiones y proceso de resolución por

más información sobre el análisis de las posibles decisiones usado
como un proceso oficial de evaluación, que evalúa las alternativas
Consulte el área de Monitoreo de Proyecto y del proceso de control

para más de información sobre el monitoreo de los riesgos del
proyecto.
Consulte el área de proceso de Planificación del Proyecto para

obtener más información acerca de la identificación de riesgos del
proyecto y planificación de los interesados.
Objetivo específico y resumen práctico
SG 1 Prepare la Gestión de Riesgos
SP 1.1 Determinar las fuentes de riesgo y las categorías

SP 1.2 Definir los parámetros de riesgo
SP 1.3 Establecer una estrategia de Gestión de Riesgos
SG 2 Identificar y analizar los riesgos
SP 2.1 Identificar los riesgos

SP 2.2 Evaluar, categorizar y priorizar los riesgos
SG 3 Mitigar Riesgos
SP 3.1 Desarrollar planes de mitigación de riesgos

SP 3.2 Implementar los planes de mitigación de riesgos

413
SG 1 Prepare la Gestión de Riesgos
Preparación para la gestión del riesgo se lleva a cabo.
Prepararse para la gestión del riesgo mediante el establecimiento y

el mantenimiento de una estrategia para identificar, analizar y
mitigar los riesgos. Normalmente, esta estrategia es documentada
en un plan de gestión de riesgos. La estrategia de gestión de riesgos
habla sobre las acciones específicas y el enfoque de gestión utilizado
para aplicar y controlar el programa de gestión de riesgos. La
estrategia general incluye la identificación de las fuentes de riesgo,
el sistema utilizado para categorizar los riesgos, y los parámetros
utilizados para evaluar, saltar, y controlar los riesgos para el manejo
efectivo.
SP 1.1 Determine las fuentes de riesgo y las categorías
Determinar las fuentes de riesgo y categorías.
La identificación de las fuentes de riesgo proporciona una base para

el examen sistemático de las situaciones cambiantes en el tiempo,
para descubrir las circunstancias que impactan en la capacidad del
proyecto para cumplir sus objetivos.
Las fuentes de riesgo son tanto internas y externas al proyecto. A

medida que el proyecto avance, fuentes de riesgo adicionales
pueden ser identificadas. El establecimiento de categorías de riesgos
proporciona un mecanismo para recopilar y organizar los riesgos, así
como la garantía de un control adecuado y la gestión de atención a
de los riesgos que puede tener graves consecuencias en el
conocimiento de los objetivos del proyecto.

1. Lista de fuentes de riesgo (externas e internas)
2. Lista de categorías de Riesgo
Sub-practica
1. Determinar las fuentes de riesgo.
Las fuentes de riesgo son principales factores que provocan

riesgos en un proyecto u organización.
Hay muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas a un
414
proyecto. Identificar las fuentes de Riesgo donde los riesgos
pueden tener su origen.
Las fuentes de riesgos internas y externas típicas son las

siguientes:
• Requisitos inciertos
• Los esfuerzos sin precedentes (es decir, las estimaciones no
disponibles)
• Diseño inviable
• Tecnología no disponible
• Las estimaciones poco realistas o calendario de asignación
• Insuficiente dotación de personal y habilidades
• Costos o cuestiones de financiación
• Incierta o inadecuada capacidad subcontratista
• Incierta o inadecuada capacidad del proveedor
• Una comunicación inadecuada con los clientes reales o
potenciales, o con sus representantes
• Las interrupciones de la continuidad de las operaciones
Muchas de estas fuentes de riesgo son aceptadas sin la

planificación adecuada para ellos. La identificación temprana de
las fuentes internas y externas de riesgo puede dar lugar a
principios de identificación de riesgos. Los planes de mitigación de
riesgos pueden implementarse tempranamente en el proyecto
para evitar repetición de los riesgos o reducir las consecuencias de
su ocurrencia.
2. Determinar las categorías de riesgo.
Las categorías de riesgo son "depósitos" utilizados para recopilar y

organizar los riesgos. La identificación de categorías de riesgos
ayuda a la futura consolidación de las actividades en los planes de
mitigación de riesgos.
Los siguientes factores pueden ser considerados para

determinar las categorías de riesgo:
• Fases del modelo de ciclo de vida

del proyecto
• Tipos de procesos utilizados
• Tipos de productos utilizados
• La gestión de riesgos de proyectos
(por ejemplo, los riesgos del contrato, los riesgos de
Una taxonomía de riesgo se puede utilizar para proporcionar un

marco para determinar las fuentes de riesgo y categorías.
SP 1.2 Definir los parámetros de riesgo
Definir los parámetros utilizados para analizar y categorizar

los riesgos y para controlar el esfuerzo de gestión de
415
riesgos.
Los parámetros para evaluar, clasificar y priorizar los riesgos

incluyen el texto siguiente:
• Probabilidad de riesgo (es decir, la probabilidad de un sucesos riesgoso).

• Consecuencia de riesgo (es decir, el impacto y la gravedad de un suceso riesgoso).
• Umbrales para activar la gestión de actividades.
La gestión de parámetros de riesgo se utiliza para establecer

criterios comunes y coherentes para comparar los riesgos que deben
gestionarse. Sin estos parámetros, es difícil medir la gravedad de un
cambio no deseado causado por un riesgo y para priorizar las
acciones necesarias para la planificación de reducción de riesgos.
Los proyectos deben documentar los parámetros utilizados para

analizar y clasificar los riesgos para que estén disponibles para la
referencia durante todo la vida del proyecto, porque las
circunstancias cambian con el tiempo. Usando estos parámetros, los
riesgos pueden ser fácilmente re-clasificados y analizados, cuando
se produzcan cambios.
El proyecto puede utilizar técnicas como el modo de fallo y efectos

de de análisis (FMEA) para examinar los riesgos de posibles fallas en
el sistema de servicios o en la selección de procesos de prestación
de servicios.
Estas técnicas pueden ayudar a proporcionar disciplina en el trabajo

con los parámetros de riesgo.
1. De evaluación de riesgos, la
categorización, y la priorización de los criterios.
2. Los requisitos de gestión de riesgos (por
ejemplo, el control y los niveles de aprobación, intervalos de
reevaluación)
Sub-practica
1. Definir criterios coherentes para

evaluar y cuantificar la posibilidad de riesgo y los niveles de
gravedad.
Utilizadas de manera consistente los criterios (por ejemplo, los

límites sobre la probabilidad o niveles de gravedad), permiten
los impactos de los diferentes riesgos que se entiende
comúnmente, para recibir un adecuado nivel de control, y para
obtener la justificación de la atención de la administración. En la
gestión de diferentes riesgos (por ejemplo, el personal de
seguridad versus la contaminación del medio ambiente), es
416
importante para garantizar la coherencia en el resultado final.
(Por ejemplo, un riesgo de alto impacto, de la contaminación del
medio ambiente es tan importante como un riesgo de alto
impacto para el personal de de seguridad.) Una manera de
proporcionar una base común para comparar los diferentes
riesgos es monetización de riesgo.
2. Definir los umbrales para cada

categoría de riesgo.
Para cada categoría de riesgo, los umbrales pueden establecerse

para determinar la aceptabilidad o inaceptabilidad de los
riesgos, la priorización de los riesgos, o factores
desencadenantes de la gestión de acción.
Ejemplos de umbrales son los siguientes:
• Proyecto de umbrales de ancho se

pudo establecer la participación de altos directivos cuando
los costos de los productos supera el 10 por ciento del
costo de destino o cuando el costo los índices de
rendimiento (IPC) caen por debajo de 0,95.
• Calendario de los umbrales se pudo
establecer la participación de altos directivos cuando los
índices de rendimiento de programación (SPI) caen por
debajo de 0,95.
• Los umbrales de rendimiento podría
establecer la participación de altos directivos cuando se
Para cada riesgo identificado, establecer puntos en los que el

control de riesgos agresivos sean empleados o para señalar la
implementación de los planes de mitigación de riesgos. Estos
puntos pueden ser redefinidos más adelante en el proyecto
3. Definir los límites de la medida

en que se aplican los umbrales de en contra o a favor de una
categoría.
Hay pocos límites a los que los riesgos pueden ser evaluados
ya,sea en la cantidad o de manera cualitativa.
Definición de los límites (o condiciones de contorno) puede ser

usado para ayudar a definir el alcance del esfuerzo de gestión de
riesgos y evitar excesivos gastos de recursos.
Los límites pueden incluir la exclusión de una fuente de riesgo de

una categoría.
Estos límites también pueden excluir a las condiciones que se
producen por debajo de una frecuencia dada.
417
SP 1.3 Establecer una estrategia de Gestión de Riesgos
Establecer y mantener la estrategia que se utilizará para el

riesgo de gestión.
Los parámetros para evaluar, clasificar y priorizar los riesgos

incluyen el texto siguiente:
Una estrategia integral de gestión del riesgo de las direcciones de

elementos tales como el texto siguiente:
• El alcance de los esfuerzos de gestión de riesgos

• Métodos y herramientas que se utilizarán para la
identificación de riesgos, análisis de riesgos, de mitigación de
riesgos, control de riesgos, y la comunicación.
• Proyecto de fuentes específicas de los riesgos.
• Como los riesgos se van a organizar, clasificar, comparar, y
consolidar
Los parámetros utilizados para tomar medidas sobre los riesgos
identificados, incluyendo probabilidad, consecuencias, y umbrales.
Técnicas de reducción del riesgo a ser utilizados, tales como

creación de prototipos, pruebas piloto, simulación, diseños
alternativos, o el desarrollo evolutivo.
La definición de medidas de riesgo usadas para monitorear el estado

de los riesgos.
Intervalos de tiempo para el control de riesgos o de revaluación.
La estrategia de gestión de riesgos debe estar guiada por una visión

común de éxito que describe el futuro deseado del proyecto de
futuro en términos del producto entregado, su costo, y su aptitud
para la tarea. La estrategia de gestión de riesgos suele ser
documentados en un plan de gestión de riesgos para la organización
o proyecto. Esta estrategia se revisa con las partes interesadas para
promover el compromiso y la comprensión.
Una estrategia de gestión del riesgo debe ser desarrollado en los

inicios del proyecto, para que los riesgos relevantes sean
identificados y manejados de manera proactiva. La temprana
identificación y evaluación de los riesgos críticos permite al proyecto
formular enfoques de manejo de riesgo y ajustar la definición del
proyecto y la asignación de recursos basados en los riesgos críticos.

1. Estrategias de gestión de riesgos de proyectos
418
SG 2 Identificar y analizar los riesgos
Los riesgos son identificados y analizados para determinar su

importancia relativa.
El grado de riesgo que afecta a los recursos asignados para manejar

el riesgo y la la fecha de cuando se requiere que la atención de la
dirección sea adecuada.
El análisis de riesgos implica la identificación de riesgos internos y

externas fuentes y la evaluación de cada riesgo identificado para
determinar su probabilidad y consecuencias. Categorización de
riesgo, basado en una evaluación en contra de las categorías de
riesgo establecidas y los criterios desarrollados para la estrategia de
gestión de riesgos, proporciona la información necesaria la
manipulación de riesgos. Los riesgos relacionados pueden ser
agrupados para permitir un manejo eficiente y uso eficaz de los
recursos de gestión de riesgos.
SP 2.1 Identificar los riesgos
Identificar y documentar riesgos.
La identificación de posibles problemas, riesgos, amenazas y

vulnerabilidades que podría afectar negativamente a los esfuerzos
de trabajo o planes es la base para el sonido y gestión de riesgos
con éxito. Los riesgos deben ser identificados y descritos
comprensiblemente, antes de que puedan ser analizados y
manejados adecuadamente. Los riesgos se documentan en una
declaración concisa que incluye el contexto, las condiciones y
consecuencias de la ocurrencia de riesgos.
Identificación de riesgos debería ser organizado, enfoque completo

para buscar a los riesgos probables o reales que puedan afectar el
logro de objetivos. Para ser eficaz, la identificación de riesgos no
debería tratar de abordar todos los eventos posibles,
independientemente de lo improbable que sea. El uso de categorías
y parámetros desarrollados en la estrategia de gestión de riesgos y
las fuentes identificadas de riesgo pueden proporcionar la disciplina
y la racionalización apropiada para la identificación de riesgos. Los
riesgos identificados forman una línea de base para la inicialización
de las actividades de gestión de riesgo. Los riesgos deben ser
revisados periódicamente para examinar de nuevo las posibles
fuentes de riesgo y el cambio de las condiciones para descubrir las
fuentes y los riesgos anteriormente pasados por alto o inexistente
cuando la estrategia de gestión de riesgos fue últimamente
actualizada.
La identificación de riesgos se centra en riesgos identificados, no en

la colocación de la culpa. Los resultados de las actividades de
identificación de riesgo nunca deben ser utilizados por de gestión
para evaluar el desempeño de los individuos.
419
Existen muchos métodos utilizados para la identificación de riesgos.
Los métodos de identificación típicos incluyen los siguientes:
Examine cada elemento de la estructura de la división del proyecto

de trabajo.
Realizar una evaluación de riesgo utilizando una taxonomía de

riesgo.
Entrevistar a expertos en la materia del objeto.
Los esfuerzos de gestión de evaluación de riesgos de productos

similares.
Examinar las lecciones aprendidas de documentos o bases de datos.
Examine las especificaciones de diseño y requisitos conformes.
1. Lista de los riesgos identificados, incluyendo el contexto, las

condiciones, y consecuencias de la ocurrencia de riesgos
Sub-practica
1. Identificar los riesgos asociados con el costo, horario, y el
rendimiento.
Los costos, plazos, y riesgos de rendimiento deben ser

examinados en la medida en que estos impactan en los objetivos
del proyecto. Los riesgos potenciales que se pueden descubrir
están fuera del ámbito de los objetivos del proyecto, pero son
vitales para los intereses del cliente. Por ejemplo, los riesgos en
los costos de desarrollo, los costos de adquisición del producto, los
costos de sustitución (o repuesto) de productos, y los costes de
disposición del producto (o eliminación) los tienen implicaciones
de diseño.
El cliente puede no haber considerado el costo total de apoyar un

envió de producto o de la utilización de un servicio prestado. El
cliente debe ser informado de tales riesgos, pero la gestión activa
de los riesgos no puede ser necesaria. Los mecanismos para la
toma de esas decisiones deben ser examinadas en el proyecto y
en los niveles de organización y ponerlos en un lugar conveniente,
especialmente para los riesgos que impactan en la capacidad de
los proyectos para verificar y validar el producto.
Además del riesgo de los costes mencionados anteriormente, los

riesgos de otros costos pueden incluir una asociación con los
niveles de financiación, la financiación de las estimaciones, y
presupuestos distribuidos. Los riesgos asociados con los acuerdos
de servicios, como la dependencia de los proveedores, procesos
de los clientes, niveles de servicio poco realistas también deben
ser considerados. La lista de riesgos puede incluir los riesgos
asociados con las actividades previstas, los principales
acontecimientos, e hitos.
420
Riesgos de rendimiento puede incluir los riesgos asociados con
el texto siguiente:
• Requisitos
• Interrupciones de servicio
• Los niveles de servicio de la
reunión
• Impactos de los procesos de los
clientes
• Análisis y diseño
• Aplicación de nuevas tecnologías
• El tamaño físico
• Forma
• Peso
• Producción y fabricación
• El rendimiento funcional y el
funcionamiento
Mantenimiento de atributos de rendimiento son las características

que permiten a un producto o servicio en uso proporcionar el
rendimiento requerido, tales como el mantenimiento de seguridad
y rendimiento de seguridad.
Existen otros riesgos que no entran en el coste, programa, o en

las categorías de rendimiento.
Ejemplos de estos riesgos incluyen los relacionados con el

texto siguiente:
• Huelgas
• La dependencia de los recursos
proporcionados por el cliente (por ejemplo, equipos,
instalaciones)
• Resistencia operacional
• Dependencias de los proveedores
• La disminución de las fuentes de
abastecimiento
2. Elementos de análisis medioambiental que puedan afectar el

proyecto.
Los riesgos para un proyecto que con frecuencia se pierden son

aquellos que supuestamente están fuera del ámbito de aplicación
del proyecto (es decir, el proyecto no tiene control sobre si
ocurren, pero puede mitigar su impacto). Estos riesgos incluyen el
clima o los desastres naturales, los cambios políticos, y los
fracasos de las telecomunicaciones.
3. Revise todos los elementos de la estructura de división del trabajo

como parte de la identificación de riesgos para ayudar a garantizar
que todos los aspectos del esfuerzo de trabajo han sido
consideradas.
421
4. Revise todos los elementos del plan del proyecto como parte de la
identificación de los riesgos para ayudar a asegurar que todos los
aspectos del proyecto han sido consideradas.
Consulte el área de proceso del Proyecto de Planificación para

obtener más información acerca de los riesgos del proyecto de
identificación.
5. Documentar el contexto, las condiciones y posibles consecuencias

de cada riesgo.
Las declaraciones de riesgos suelen ser documentados en un

formato estándar que contiene el contexto de riesgo, condiciones
y consecuencias de la ocurrencia.
El contexto de riesgo proporciona información adicional sobre el

riesgo, como el marco de tiempo relativo del riesgo, las
circunstancias o condiciones que rodean el riesgo que han llevado
a la preocupación, y cualquier duda o incertidumbre.
6. Identificar las partes interesadas pertinentes relacionados con

cada riesgo.
SP 2.2 Evaluar, categorizar y priorizar los riesgos
Evaluar y clasificar cada riesgo identificado mediante la

definición de las categorías de riesgo y parámetros, y
determinar su prioridad relativa.
La evaluación de los riesgos es necesaria para asignar una

importancia relativa a cada riesgo identificado y se utiliza para
determinar si la apropiada atención de la administración es
necesaria. A menudo es útil a los riesgos globales basada en sus
interrelaciones y en sus opciones de desarrollo en un nivel total.
Cuando un riesgo global está formado por un conjunto de riesgos de
nivel inferior, se debe tener cuidado para garantizar que los
importantes riesgos de nivel inferior no sean ignorados.
En conjunto, las actividades de evaluación de riesgos, la

categorización, y establecimiento de prioridades son a veces
llamados "la evaluación del riesgo" o " análisis de riesgo".

1. Lista de los riesgos y su prioridad asignada
Sub-practica
422
1. Evaluar los riesgos identificados a partir de parámetros de riesgo
definidos.
Cada riesgo es evaluado y los valores asignados de acuerdo a los

parámetros de riesgo definidos, que puede incluir la probabilidad,
la consecuencia (es decir, la gravedad o impacto), y umbrales. Los
valores de parámetros de riesgo asignados pueden ser integrados
para producir medidas adicionales, tales como la revelación del
riesgo, que pueden utilizarse para priorizar los riesgos para su
manipulación.
A menudo, una escala de tres a cinco valores se utiliza para
evaluar tanto la probabilidad y la consecuencia.
Probabilidad, por ejemplo, se pueden clasificar como remoto, poco
probable, probable, muy probable, o casi seguro.
Ejemplo de consecuencia categorías son las siguientes:
• Baja
• Medio
• Alta
• Insignificante
• Marginal
• Significativo
• Crítico
Los valores de probabilidad se utilizan frecuentemente para

cuantificar la probabilidad. Las consecuencias son generalmente
relacionadas con el costo, programa, impacto ambiental, o de
medidas humanas (por ejemplo, las horas de trabajo perdidas, la
gravedad de la lesión).
La evaluación de riesgos es a menudo una tarea difícil y laboriosa.
Conocimientos técnicos específicos o las técnicas de grupo pueden

ser necesarios para evaluar los riesgos y ganar confianza en el
establecimiento de prioridades. Además, las prioridades pueden
requerir una reevaluación como pasa el tiempo. Para proporcionar
una base para comparar el impacto de la realización de los riesgos
identificados, consecuencias de los riesgos que puede
cuantificarse económicamente.
2. Clasificar y agrupar los riesgos de acuerdo a las categorías de

riesgo definidos.
Los riesgos se clasifican en categorías de riesgo definidas,

proporcionando un medio para revisar de acuerdo a su origen,
taxonomía, o componente del proyecto.
Los riesgos relacionados o equivalentes podrán agruparse para el

manejo eficiente.
La causa y efecto Las relaciones entre los riesgos relacionados

están documentados.
3. Dar prioridad a los riesgos para la mitigación.
423
Una prioridad relativa se determinará para cada riesgo basado en
los parámetros de riesgo asignado. Deben establecerse criterios
claros para determinar la prioridad de riesgo. La priorización de
riesgo ayuda a determinar las áreas más eficaz en la que los
recursos hacen que la mitigación de riesgos pueda ser aplicado
con el mayor impacto positivo en el proyecto.
SG 3 Mitigar Riesgos
Los riesgos son manejados y mitigados como adecuados para reducir

los impactos adversos en el logro de objetivos.
Los pasos en el manejo de riesgos incluyen el desarrollo de opciones

de manejo de riesgos, los riesgos de seguimiento, y la realización de
actividades de manipulación de riesgo cuando los umbrales
definidos se superen. Los planes de mitigación de riesgo se
desarrollan e implementan para riesgos seleccionados para reducur
de forma proactiva el potencial de de impacto de la ocurrencia de
riesgos. La planificación de reducción del riesgo también puede
incluir los planes de contingencia para hacer frente al impacto de los
riesgos seleccionados que pueden ocurrir a pesar de los intentos de
mitigarlos. Los parámetros de riesgo utilizados para la activación de
manejo de las actividades de riesgo se definen por la estrategia de
gestión del riesgo.
SP 3.1 Desarrollar planes de mitigación de riesgos
Desarrollar un plan de mitigación de riesgo para los riesgos

más importantes para el proyecto tal como se define en la
estrategia de gestión de riesgos.
Un componente crítico de la planificación de reducción del riesgo es

el desarrollo de cursos de alternativos de acción, soluciones, y las
posiciones de reserva, y un curso de acción recomendado para cada
riesgo crítico. El plan de mitigación de riesgos para un determinado
riesgo incluye las técnicas y métodos utilizados para evitar, reducir y
controlar la probabilidad de ocurrencia de riesgos. Los riesgos son
monitoreados y cuando estos exceden los límites establecidos, los
planes de mitigación de riesgos son desplegados para devolver el
esfuerzo de impacto a un nivel de riesgo aceptable. Si el riesgo no
puede ser mitigado, un plan de contingencia puede ser invocado.
Tanto la mitigación de riesgo y los planes de contingencia a menudo
424
se generan sólo para los riesgos seleccionados ya que las
consecuencias de los riesgos son altos o inaceptables.
Otros riesgos puede ser aceptados y simplemente monitoreados.
Opciones para el manejo de los riesgos suelen incluir otras

alternativas como las siguientes:
• Evitar el riesgo: cambiar o reducir

los requisitos sin dejar de cubrir las necesidades del
usuario.
• Control de riesgos: tomando
medidas activas para minimizar los riesgos.
• Transferencia de riesgo: la
reasignación de los requisitos para reducir los riesgos.
• Seguimiento de riesgos: ver y
volver a evaluar periódicamente el riesgo para cambios
A menudo, especialmente para los riesgos de alto impacto, más de

un enfoque de manejo de riesgos debe ser generado.
Por ejemplo, en el caso de un evento que interrumpe la

continuidad de las operaciones, los enfoques de gestión de
riesgos pueden incluir el establecimiento de lo siguiente:
• Las reservas de recursos para

responder a los acontecimientos perturbadores.
• Listas de copias de seguridad de
equipos disponibles.
• Copias de seguridad del personal
clave.
En muchos casos, los riesgos son aceptados o vistos. La aceptación

de riesgos es generalmente hecha cuando el riesgo se considera
demasiado bajo para la mitigación formal o cuando no parece haber
ninguna manera viable para reducir el riesgo. Si un riesgo es
aceptado, las razones de esta decisión deben ser documentadas. Los
riesgos son vistos cuando estos son definidos objetivamente, son
verificables, y de umbral documentado del rendimiento, el tiempo, o
la exposición al riesgo (es decir, la combinación de la probabilidad y
consecuencias) que activarán la planificación de mitigación del
riesgo o invocar un plan de contingencia.
Consulte el área de análisis de decisiones y procesos de resolución

para tener más información acerca de la evaluación de alternativas
y selección de soluciones.
Una consideración adecuada debe darse pronto para las

demostraciones de tecnología, modelos, simulaciones, los pilotos y
prototipos como parte de la planificación de mitigación de riesgos.
425
1. Opciones de manejo documentados para cada riesgo identificado
2. Los planes de mitigación de riesgos
3. Planes de contingencia
4. Lista de los responsables para el seguimiento y tratamiento de

cada riesgo
Sub-practica
1. Determinar los niveles y los umbrales que definen cuándo un

riesgo se vuelve inaceptable y provoca la ejecución de un plan de
mitigación de un riesgo o plan de contingencia.
El nivel de riesgo (derivado mediante un modelo de riesgo) es una

medida que combina la incertidumbre para alcanzar un objetivo
con las consecuencias de no alcanzar el objetivo.
Los niveles de riesgo y los umbrales que limitan el rendimiento

previsto o aceptable deben quedar claros y definidos para
proporcionar un medio con el que el riesgo pueda ser entendido.
La categorización adecuada del riesgo es esencial para garantizar
una prioridad adecuada según la gravedad y la respuesta de la
administración.
Pueden ser múltiples umbrales utilizados para iniciar los diversos

niveles de la gestión de respuesta. Normalmente, los umbrales
para la ejecución de los planes de mitigación de riesgo se
establecen antes de realizar la ejecución de los planes de
contingencia.
2. Identifique a la persona o grupo responsable de hacer frente a

cada riesgo.
3. Determinar los costos y beneficios de la aplicación del plan de

mitigación de riesgos para cada riesgo.
Las actividades de mitigación de riesgos deben ser examinados

por los beneficios que ofrecen frente a los recursos que se gastan.
Al igual que cualquier actividad de diseño, los planes alternativos
posibles que tenga que ser desarrollado y los costos y beneficios
de cada alternativa evaluada. El plan más adecuado es
seleccionado para su aplicación.
4. Desarrollar un plan general de reducción del riesgo para el

proyecto para instrumentar la implementación de la mitigación de
riesgos individuales y de los planes de contingencia.
El conjunto completo de planes de mitigación de riesgo no puede

ser asequible. Un análisis equilibrado debe realizarse para dar
prioridad a los planes de mitigación de riesgo para su
426
implementación.
5. Elaborar planes de contingencia para determinados riesgos

críticos en el caso de que sus efectos se hagan realidad.
Los planes de mitigación de riesgos se desarrollan e implementan

según sea necesario para reducir de forma proactiva los riesgos
antes de que se conviertan en problemas. Pese a los esfuerzos,
algunos riesgos pueden ser inevitables y se convertirán en
problemas que impactaran el proyecto. Los planes contingencia
pueden ser desarrollados para riesgos críticos para describir las
acciones que un proyecto puede tomar para hacer frente a la
ocurrencia de este impacto. La intención es definir un plan
proactivo para el manejo del riesgo. O bien el riesgo se reduce
(mitigación) o son dirigidos (contingencia). En cualquier caso, se
gestiona el riesgo. Un poco de literatura de gestión de riesgos
puede considerar los planes de contingencia como un sinónimo o
subconjunto de planes de mitigación de riesgos. Estos planes
también pueden ser abordados conjuntamente, como manejo de
riesgos o planes de acción de riesgo.
SP 3.2 Poner en práctica planes de mitigación de riesgos
Monitorear el estado de cada riesgo periódicamente y aplicar

el plan de mitigación de riesgo, según proceda..
Para controlar eficazmente y gestionar los riesgos durante el

esfuerzo de trabajo, seguir un programa proactivo para regular y
vigilar los riesgos de la situación y los resultados de riesgo de
manipulación de acciones. La estrategia de gestión del riesgo se
define en intervalos en los que el estado de riesgo deben revisarse.
Esta actividad puede resultar en el descubrimiento de nuevos
riesgos o en nuevas opciones de manejo de riesgos que pueden
requierir replanificación y una nueva evaluación. En cualquier caso,
los umbrales de aceptación asociados con el riesgo deben
compararse con el estado del riesgo para determinar la necesidad
de implementar un plan de mitigación de riesgos.
1. Las listas actualizadas de la situación de riesgo
2. Evaluaciones actualizadas de la probabilidad del riesgo,

consecuencia, y umbrales
3. Lista actualizada de las opciones de manejo de riesgos
4. Lista actualizada de las medidas adoptadas para controlar los

riesgos
5. Los planes de mitigación de riesgos de las opciones de manejo de

riesgos
427
6. Lista actualizada de las medidas adoptadas para controlar los
riesgos
7. Los planes de mitigación de riesgos
Sub-practica
1. El estado de riesgo Monitor.
Después que un plan de mitigación de riesgos se ha iniciado, el

riesgo es todavía objeto de seguimiento. Los umbrales son
evaluados para comprobar la ejecución potencial de un plan de
contingencia. Un mecanismo de seguimiento debería ser
empleado.
2. Proporcionar un método para el seguimiento abierto de puntos de

acción en la manipulación de los riesgos para el cierre.
Consulte el área de seguimiento del proyecto del control de

procesos para más la información sobre la gestión de medidas
correctivas para el cierre.
3. Invocar las opciones del manejo de riesgo seleccionado, cuando

los riesgos seguidos son superiores a umbrales definidos.
A menudo, el manejo de riesgos sólo se realiza para los riesgos

que se consideran altos y medios. La estrategia de manipulación
de riesgos para un determinado riesgo puede incluir técnicas y
métodos para evitar, reducir y controlar la probabilidad de que el
riesgo o la magnitud de los daños efectuados. En este contexto, el
manejo de riesgos incluye tanto los planes de mitigación de
riesgos y planes de contingencia.
Las técnicas de manipulación de riesgos se desarrollan para

evitar, reducir y controlar los efectos adversos de impacto de los
objetivos del proyecto y para lograr resultados aceptables a la luz
de la los impactos probables. Acciones generadas para manejar un
riesgo requieren de recursos adecuados cargados y programados
en los planes y programas de referencia.
Esta replanificación debe estrechamente considerar los efectos

sobre las iniciativas de trabajo adyacentes o dependientes o
actividades.
4. Establecer un calendario o plazo de ejecución para cada actividad

de manejo de riesgos que incluye una fecha de inicio y prevista
fecha de finalización.
428
5. Proporcionar un compromiso continuo de recursos para cada plan
que permitan la ejecución exitosa de las actividades de
manipulación de los riesgos.
6. Recoge las medidas de rendimiento sobre las actividades de

manipulación de los riesgos.
GESTIÓN DEL ACUERDO CON PROVEEDORES

Un área de proceso para la gestión de proyectos a nivel 2 de madurez.
Propósito
El propósito de Gestión para Acuerdo de Proveedores es la de

manejar la adquisición de productos y servicios de los proveedores.
El alcance de esta área de proceso direcciona la adquisición de

productos, servicios y componentes de producto y servicio que
pueden ser entregados para el proyecto de un cliente o incluidos en
un sistema de servicio. Esta práctica del área de proceso puede
también ser usada para otros propósitos que benefician el proyecto.
(Por ejemplo, compra de consumibles).
A lo largo de todas las áreas de proceso, donde los términos

“producto” y “componente de producto” son usados, sus significados
también abarcan servicios, sistemas de servicio y sus componentes.
El área de proceso para la gestión de acuerdo de proveedores

involucra las siguientes actividades:
• Determinar el tipo de adquisición

• Seleccionar proveedores
• Establecer y mantener acuerdos de proveedores
• Ejecutar acuerdos de proveedores
• Monitorear procesos de proveedores seleccionados
• Evaluar la entra de productos adquiridos
• Asegurar una transición apropiada de productos adquiridos para
el proyecto.
Ejemplos de ambos, productos tangibles e intangibles que pueden

ser adquiridos por el proyecto para formar parte de un servicio
entregado para el cliente o para formar parte del sistema de servicio
incluye los siguientes:
• Mantenimiento de una pieza especializada de equipo a través de

un acuerdo de nivel de servicio con un proveedor externo como
parte de una facilidad de mantenimiento del servicio.
429
• Entrenamiento del usuario para un servicio, donde el
entrenamiento es realizado por un proveedor interno como parte
de un acuerdo de nivel operativo. (OLA)
• Servicios de enfermería en un hospital proveído a través de un
acuerdo de outsourcing.
• Comidas y refrescos en una conferencia proveídos por un
contrato de abastecimiento.
• Equipo de comunicaciones que es comprado y entregado por un
agente de compras en una orden de recepción
• Gasolina a ser comprada en la estación de gas
• Automóviles a ser entregados por un servicio de entrega como
orden.
• Máquinas de cajero automático en el banco
• Componentes de un motor de búsqueda basado en Web
• Aviones en un aeropuerto
• Automóviles en un puesto de renta de carros.
Típicamente, los productos a ser adquiridos por el proyecto son

determinados durante las etapas tempranas de planeamiento y
desarrollo del sistema de servicio.
Esta área de proceso no direcciona directamente acuerdos donde el

proveedor es integrado dentro de un equipo de proyecto y usa el
mismo proceso y reporta la misma gestión como los miembros del
equipo de proyecto (por ejemplo , equipos integrados). Típicamente,
esas situaciones son manejadas por otros procesos o funciones (por
ejemplo, procesos de gestión de proyectos, procesos o funciones
externas al proyecto) a través de prácticas específicas de esta área
de proceso puede ser útil en el manejo de acuerdos de proveedor.
Esta área de proceso típicamente no está implementada para

direccionar acuerdos donde el proveedor es también el cliente del
proyecto. Estas situaciones usualmente son manejadas por cualquier
acuerdo informal con el cliente o por especificación de los ítems del
cliente en todo el acuerdo de servicio que el proyecto tiene con el
cliente. En este último caso, algunas de las prácticas específicas de
esta área de proceso pueden ser útiles en el manejo del acuerdo de
servicio, aunque otros pueden no serlo, debido a las diferentes
relaciones fundamentalmente que existen con el cliente como
opuesto a un proveedor común.
Proveedores puede tomar muchas formas dependiendo de las

necesidades del negocio, incluyendo vendedores desde casa (por
ejemplo, vendedores que están en la misma organización pero son
externos al proyecto), departamentos de fabricación, y vendedores
comerciales. (Ver la definición de “proveedor” en el glosario).
Un acuerdo de proveedor es establecido para manejar la relación

entre la organización y el proveedor. Un acuerdo de proveedor es
cualquier acuerdo escrito entre la organización (representando al
430
proyecto) y el proveedor. Este acuerdo puede ser un contrato, una
licencia, acuerdo de nivel de servicio o un acuerdo de memorando. El
producto adquirido es entregado al proyecto desde el proveedor
según el acuerdo de proveedor. (Ver la definición de “acuerdo de
proveedor” en el glosario).
Más sobre SSD
Para mayor información acerca desarrollo y análisis de los

requerimientos del involucrado y desarrollo de sistemas de servicio,
referirse al área de proceso de desarrollo del sistema de servicio
Se refiere al monitoreo del proyecto y área de proceso de control

para mayor información acerca de monitorear el proyecto contra el
plan y manejando acciones correctivas para finalizar.
Revisar el área de proceso de gestión de requerimientos para mayor

información acerca mantenimiento bidireccional de trazabilidad de
requerimientos.
Objetivos Específicos y Resumen práctico

SG 1 Establecer Acuerdos de Proveedor
SP 1.1 Determinar tipo de adquisición
SP 1.2 Seleccionar proveedores
SP 1.3 Establecer acuerdos de proveedor
SG 2 Satisfacer Acuerdos de Proveedor
SP 2.1 Ejecutar el acuerdo de Proveedor
SP 2.2 Monitorear procesos seleccionados del proveedor
SP 2.3 Evaluar productos seleccionados del trabajo de proveedor.
SP 2.4 Aceptar el producto adquirido
SP 2.5 Asegurar la transición de productos
Prácticas Específicas por Objetivo
SG1 Establecer Acuerdos de Proveedor

Los Acuerdos con proveedores son establecidos y mantenidos.
SP 1.1 Determinar el tipo de adquisición

Determinar el tipo de adquisición por cada producto o componente
de producto a ser adquirido
431
Muchos tipos diferentes de adquisiciones pueden ser usados para
adquirir productos y componentes de productos que pueden ser
usados por el proyecto.
Ejemplos de tipos de adquisiciones incluyen las siguientes:
• Comprar productos COTS
• Obtener productos a través de acuerdos de proveedor.
• Obtener productos desde un vendedor dentro de la empresa
• Obtener servicios desde otra parte del negocio de la empresa.
• Obtener productos desde el cliente
• Combinar algunos de los mencionados arriba ( por ejemplo.

Contratos para una modificación a un producto COTS, teniendo
otra parte del negocio de la empresa desarrollando de forma
conjunta productos con un proveedor externo).
Si adquieres productos COTS, tener cuidado en evaluar y seleccionar

estos productos y el proveedor que puede ser crítico para el
proyecto. Aspectos a considerar en la selección de decisiones
incluyen temas de propiedad y la disponibilidad del producto.
1. Lista de los tipos de adquisición que serán usados para todos los
productos y componentes de productos a ser adquiridos.
SP 1.2 Seleccionar Proveedores

Seleccionar proveedores basándose en la evaluación de sus
habilidades para reunir los requerimientos específicos y criterios
establecidos.
Más acerca de SSD
Para mayor información acerca del desarrollo y análisis de

requerimientos de los involucrados, referirse al área de procesos de
desarrollo de sistemas de servicio.
Se refiere al análisis de decisión y al área de procesos de resolución

para más información acerca del análisis de decisiones posibles
usando un proceso de evaluación formal que evalúa alternativas
identificadas contra los criterios establecidos.
Los criterios deberían estar establecidos para direccionar factores

que son importantes para el proyecto.
432
Ejemplos de factores que pueden ser importantes para el proyecto
• Ubicación geográfica del proveedor
• Registros de rendimiento del proveedor en trabajos similares
• Capacidad ingenieril
• Personal y facilidades disponibles para realizar el trabajo
• Priorizar la experiencia en situaciones similares
• La satisfacción del cliente con productos similares entregados por

el proveedor.
1. Estudios de Mercado
2. Lista de proveedores candidatos
3. Lista de proveedores preferidos
4. Estudio comercial u otro registro de criterio de evaluación,

ventajas y desventajas de proveedores candidatos, y una basé
racional para la selección de proveedores.
5. Solicitud de materiales y requerimientos.
Sub prácticas
1. Establecer y documentar criterios para evaluar proveedores

potenciales.
2. Identificar proveedores potenciales y distribuirles solicitudes de

material y requerimientos
Un trato proactivo en la realización de esta actividad conducirá la

investigación del mercado a identificar fuentes potenciales de los
productos candidatos a ser adquiridos
3. Evaluar propuestas de acuerdo a los criterios de evaluación
4. Evaluar riesgos asociados con cada proveedor propuesto.
5. Evaluar la habilidad de los proveedores propuestos para realizar

el trabajo.
Ejemplos de métodos usados para evaluar la habilidad de los

proveedores propuestos para realizar el trabajo incluyen los
siguientes:
• Evaluación de priorizar la experiencia en aplicaciones similares
433
• Evaluación de la satisfacción del cliente con productos similares
proveídos.
• Evaluación de priorizar el rendimiento en trabajos similares
• Evaluación de gestionar capacidades
• Evaluaciones de la capacidad
• Evaluaciones del personal disponible para realizar el trabajo
• Evaluación de las facilidades y recursos disponibles
• Evaluación de la habilidad del proyecto para trabajar con los

proveedores propuestos.
• Evaluación del impacto de productos candidatos COTS en el plan

del proyecto y compromisos.
Cuando productos COTS están siendo evaluados, considerar lo

siguiente:
• Costo de los productos COTS
• Costo y esfuerzo para incorporar el producto COTS dentro del

proyecto
• Requerimientos de seguridad
• Beneficios e impactos que pueden resultar de futuras

lanzamientos de producto.
Futuros lanzamientos de productos COTS pueden proveer

características adicionales para el soporte de mejoras planeadas o
anticipadas para el proyecto, pero pueden resultar en la
discontinuidad del soporte al proveedor en su entrega actual.
6. Seleccionar el proveedor.
SP 1.3 Establecer acuerdos de proveedor

Establecer y mantener acuerdos de proveedor
Un acuerdo de proveedor es cualquier acuerdo escrito entre la

organización (representando el proyecto) y el proveedor. Este
acuerdo puede ser un contrato, licencia, acuerdo de nivel de
servicio, o un acuerdo de memorándum.
434
El contenido del acuerdo de proveedor debería especificar las
revisiones, monitoreo, evaluaciones, y test de aceptación para ser
realizado, si esas actividades son apropiadas para la adquisición o el
producto que es adquirido.
Un servicio de adquisición puede ser entregado directamente al

servicio del cliente del proveedor o usuario final. El contenido del
acuerdo con el proveedor por el servicio adquirido deberá/debe
también especificar si la aceptación del proceso debe ser realizada
antes, durante o después del envío del proveedor. Si el proveedor
entregará continuamente o repetidamente el servicio al cliente, el
contenido debería también especificar cuándo o con qué frecuencia
el proceso de aceptación será realizado (por ejemplo, cada vez que
el servicio es entregado, en tiempos específicos o aleatorios de un
subconjunto del servicio de entregas).
Los acuerdos con proveedores entre entidades legales

independientes son típicamente revisados por asesores legales o
contratados antes de su aprobación.
Los acuerdos con proveedores deberían direccionar el fin esperado

del servicio, fin de servicio anticipado, y la transición del servicio
como sea apropiado.
1. Declaraciones de trabajo
2. Contratos
3. Acuerdos de memorando
4. Acuerdos de licencia
Sub prácticas
1. Revisar los requerimientos (por ejemplo, requerimientos del

producto o nivel de servicio) a ser llenados por el proveedor para
generar negociaciones con el proveedor cuando sea necesario.
Más acerca de SSD
Para mayor información acerca de desarrollo y análisis de los

requerimientos de involucrados, referirse al área de proceso de
desarrollo del sistema de servicio.
Se refiere al servicio del área de procesos de desarrollo de

sistemas de servicio para más información acerca del manejo de
requerimientos.
435
2. Documentos que el proyecto proveerá al proveedor.
Incluyen los siguientes:
• Facilidades del proyecto a medida del cliente.
• Documentación
• Servicios
3. Documentos del acuerdo con el proveedor.
El acuerdo con el proveedor debería incluir una declaración del

trabajo, una especificación, términos y condiciones, una lista de
resultados, una programación, un presupuesto, y un proceso de
aceptación definidos.
Esta sub práctica típicamente incluye las siguientes tareas:
• Establecimiento de la declaración de trabajo,

especificación, términos y condiciones, lista de resultados,
programación , presupuesto, y proceso de aceptación
• Identificación quienes del proyecto y proveedor son

responsables y autorizados para hacer cambios al acuerdo
con el proveedor
• Identificación como cambian los requerimientos y como

estos cambios al acuerdo con el proveedor han de ser
determinados, comunicados y direccionados.
• Identificación de estándares y procedimientos que serán

seguidos
• Identificación de dependencias críticas entre el proyecto y

el proveedor.
• Identificación del tipo y profundidad de la supervisión del

proyecto del proveedor, incluyendo una selección de
procesos a ser monitoreados y productos de trabajo a ser
evaluados (y los procedimientos correspondientes y
criterios de evaluación a ser usados).
• Identificación de los tipos de revisiones que serán

conducidas con el proveedor
• Identificación de las responsabilidades para el

mantenimiento en curso y soporte de los productos
adquiridos.
436
• Identificación garantía, posesión, y derechos de uso de los
productos adquiridos
• Identificación de los criterios de aceptación
• Identificación de los requerimientos específicos, alcance,

nivel de servicio, y comunicación de procesos a ser
proveídos por el proveedor.
• Alineando acuerdos de nivel de servicios subcontratados

con acuerdos de nivel de servicios contratados.
• Asegurando que las responsabilidades del manejo del

riesgo son llevados al proveedor apropiadamente.
• Revisando los aspectos legales del acuerdo con

proveedores si es necesario para asegurar la confianza y la
ejecución.
En algunos casos, la selección de productos COTS puede

requerir un acuerdo con el proveedor en adición a los
acuerdos en la licencia de productos. Ejemplos de que podría
estar cubierto en el acuerdo con los proveedores COTS incluye
lo siguiente:
• Descuentos por grandes cantidades en compra
• Cobertura de los involucrados relevantes bajo el acuerdo

de la licencia, incluyendo proyectos de proveedores,
miembros de equipo, y el cliente del proyecto.
• Plan para futuras mejoras.
• Apoyo sobre el terreno, como respuestas a consultas y

reportes de problemas.
• Capacidades adicionales que no están incluidas en el

producto
• Soporte de mantenimiento, incluyendo soporte después de

que el producto es retirado de la disponibilidad general.
4. Periódicamente revisar el acuerdo de proveedor para asegurar

que esto refleja precisamente la relación del proyecto con el
proveedor y riesgos actuales y condiciones del mercado.
5. Asegurar que todas las partes del acuerdo con el proveedor

entienden y están de acuerdo con todos los requerimientos antes
de implementar el acuerdo o cualquier cambio.
437
6. Revisar el acuerdo con el proveedor como sea necesario para
reflejar estos cambios en los procesos del proveedor o productos
del trabajo.
7. Revisar el plan del proyecto y compromisos, incluyendo cambios

para los procesos del proyecto o productos del trabajo, como sea
necesario para reflejar el acuerdo con el proveedor.
Referirse a el monitoreo del proyecto y área del proceso de

control para más información acerca monitoreo de compromisos.
SG2 Satisfacer el acuerdo con el proveedor

Acuerdos con el proveedor son satisfechos por ambos, el proyecto y el
proveedor.
SP 2.1 Ejecutar el acuerdo con el proveedor

Realización de actividades con el proveedor como se especifica en el
acuerdo con el proveedor
Para más información acerca monitoreo del proyecto contra el plan y

manejo de acciones correctivas para finalizar, ver el Monitoreo de
Proyecto y Área de procesos de Control.
1. Reportes del progreso del proveedor y medidas de rendimiento
2. Revisión de materiales del proveedor y reportes
3. Seguimiento de los puntos de acción para cerrar
4. Entrega de Producto y documentación
Sub prácticas
1. Monitorear el progreso y rendimiento del proveedor (por ejemplo,

programación, esfuerzo, costo, rendimiento técnico) como está
definido en el acuerdo con el proveedor.
2. Revisión de conductas con el proveedor como se especifica en el

acuerdo con el proveedor.
Para más información acerca de Revisión del avance de

milestones y revisiones de progreso.
438
Las Revisiones cubren ambas, revisiones formales e informales,
los siguientes pasos:
• Prepararse para la revisión
• Asegurar la participación de los involucrados relevantes
• Conducir la revisión
• Identificar, documentar, y seguir los puntos de acción para

el cierre
• Preparar y distribuir a los involucrados relevantes un

reporte resumen de la revisión
3. Revisiones técnicas de conducta con el proveedor como está

Revisiones técnicas típicamente incluyen lo siguiente:
• Proveer al proveedor de visibilidad dentro de las

necesidades y deseos de los clientes del proyecto y
usuarios finales como sea apropiado.
• Revisión de las actividades técnicas del proveedor y

verificar que la interpretación e implementación de los
requerimientos del proveedor son consistentes con la
interpretación del proyecto.
• Asegurar que los compromisos técnicos está cumpliendo

los asuntos técnicos que son comunicados y resueltos de
manera oportuna.
• Obtener información técnica acerca de los productos del

servidor.
• Proveer información técnica apropiada y soporte al

proveedor
• Evaluar la entrega de servicios del proveedor contra los

objetivos en los acuerdos de servicio (por ejemplo
acuerdos de nivel de servicio, acuerdos de nivel operativo).
4. Revisión de la Gestión de la conducta con el proveedor como está

439
Revisiones de la gestión típicamente incluyen lo siguiente:
• Revisión de dependencias críticas
• Revisión de riesgos del proyecto que involucran al

proveedor
• Revisión de la programación y el presupuesto
• Revisión de la conformidad del proveedor con

requerimientos legales y regulatorios
Revisiones técnicas y de gestión pueden ser coordinadas y

mantenidos conjuntamente.
5. Uso de los resultados de las revisiones para mejorar el

rendimiento del proveedor y para establecer y nutrir a largo plazo
relaciones con proveedores preferidos.
Fuentes posibles de mejoras para el rendimiento del proveedor o

la relación proveedor-organización pueden venir desde el análisis
de resultados de las revisiones técnicas y de gestión tan bien
como una revisión comprensiva que asegura el alineamiento de
necesidades del negocio y las obligaciones contractuales. Una
revisión comprensiva del acuerdo con el proveedor es mantenida
periódicamente para asegurar el alineamiento de las necesidades
del negocio y las obligaciones contractuales. Mejoras
identificadas durante estas revisiones pueden ser registradas e
incluidas en un plan de mejoras.
6. Vigilar los riesgos de la participación del proveedor y tomar

acciones correctivas como sea necesario.
Para mayor información acerca de identificación y análisis de

riesgos, referirse al área de procesos de gestión de riesgos.
Ejemplos de fuentes de riesgos a vigilar incluyen las

siguientes:
• Habilidad del proveedor para continuar entregas efectivas
• Viabilidad del proveedor
• Puntos cubiertos por acuerdos no divulgados.
• Términos del contrato y condiciones
• Disponibilidad de proveedores alternativos
440
SP 2.2 Vigilar procesos seleccionados del proveedor
Seleccionar, vigilar, y analizar procesos usados por el proveedor.
Los Procesos del proveedor que son críticos para el éxito del
proyecto. (Por ejemplo por su complejidad, por su importancia)
deberían ser vigilados. La selección de procesos a vigilar debe
considerar el impacto de los procesos del proveedor en el proyecto.
En proyectos grandes con subcontratos significantes, se espera la

vigilancia de los procesos claves. Para más pequeñas, menos críticos
componentes, el proceso de selección puede determinar que esa
vigilancia no es apropiada. Entre estos extremos, el riesgo total
debería ser considerado en los procesos seleccionados para ser
monitoreados.
Los procesos seleccionados para su vigilancia debería incluir el

desarrollo del sistema del servicio, gestión del proyecto (incluyendo
gestión del riesgo y contratos), y el soporte para procesos críticos
para el rendimiento exitoso del proyecto.
Vigilancia, si no es realizada con un cuidado adecuado, puede a un

extremo ser invasivo y gravoso, o en el otro extremo puede ser des
informativo e inefectivo. La vigilancia debería ser suficientemente
rápido como para detectar estas cuestiones tan temprano como sea
posible ya que estas afectan la habilidad del proveedor para
satisfacer los requerimientos del acuerdo con el proveedor.
Una vez que la información es obtenida de la vigilancia de los

procesos seleccionados del proveedor, esta es analizada para
determinar si hay problemas serios.
Documentar los roles y relaciones entre el proyecto y sus

proveedores ayudará a asegurar que una vigilancia y gestión
efectiva puede ser alcanzada.
Productos de trabajo típico
1. Lista de procesos seleccionados para la vigilancia y justificación

para la no selección.
2. Reportes de actividad
3. Reportes de rendimiento
4. Curva de rendimiento
5. Reportes de discrepancia
Sub prácticas
1. Identificar los procesos del proveedor que son críticos para el

éxito del proyecto.
441
2. Vigilar los procesos seleccionados del proveedor para el
cumplimiento de los requerimientos del acuerdo con el
proveedor.
3. Analizar resultados del monitoreo de los procesos seleccionados

para detectar problemas tan temprano como sea posible, dado
que estos pueden afectar la habilidad para satisfacer los
requerimientos del acuerdo con el proveedor.
4. Determinar y documentar acciones necesarias para resolver

problemas detectados.
Para mayor información acerca de gestión de acciones

correctivas de cierre, referirse al área de procesos de control y
monitoreo del proyecto.
SP 2.3 Evaluar productos de trabajo seleccionados

del proveedores
Seleccionar y evaluar los productos del trabajo del proveedor.
El alcance de esta práctica específica está limitado a proveedores

del proyecto con riesgo debido a la complejidad y criticidad. El
intención de esta práctica específica es la de evaluar productos del
trabajo seleccionados producidos por el proveedor para ayudar en la
detección de problemas tan temprano como sea posible que puedan
afectar la habilidad del proveedor para satisfacer los requerimientos
del acuerdo con el proveedor.
Los productos del trabajo seleccionados para evaluación deberían

ser productos críticos, componentes del producto y productos del
trabajo que proveen visión en problemas de calidad tan temprano
como sea posible. En situaciones de bajo riesgo, esto puede no ser
necesario para seleccionar cualquier producto de trabajo para
evaluación.
1. Lista de productos de trabajo seleccionados para evaluación o

justificación de no selección.
2. Reportes de actividad
3. Reportes de discrepancia
Sub prácticas
1. Identificar los productos de trabajo que son evaluados para el

éxito del proyecto y que deberían ser evaluados para ayudar a
detectar problemas tempranamente.
442
Ejemplos de productos de trabajo de proveedor que pueden
ser críticos para el éxito del proyecto incluyen los siguientes:
• Requerimientos
• Análisis
• Arquitectura
• Documentación
• Plan de servicio de personal
• Procedimientos de servicio
2. Evaluar los productos de trabajo seleccionados
Productos de trabajo son evaluados para asegurar lo siguiente

según convenga:
• Requerimientos derivados son trazables a requerimientos

de más alto nivel.
• La arquitectura es factible y satisfará futuros crecimientos

de producto y la reutilización de necesidades.
• Documentación que será usada para operar y soportar el

producto o servicio es adecuado
• Productos de trabajo son consistentes unos con otros.
• Productos y componentes de producto (por ejemplo

productos personalizados, productos fuera de la
plataforma) pueden ser integrados.
• Los planes de dotación de personal son factibles
• Procedimientos de servicio son completos
3. Determinar y documentar acciones necesarias para destinar

deficiencias identificadas en las evaluaciones.
Para mayor información acerca de gestión de acciones

correctivas de cierre, referirse al área de procesos de control y
monitoreo de proyecto.
443
SP 2.4 Aceptar el producto adquirido
Asegurar que el acuerdo con el proveedor es satisfecho antes de
aceptar el producto adquirido.
Un proceso de aceptación involucrando actividades apropiadas, tales

como revisiones de aceptación, pruebas, y auditorias de
configuración, deberían ser completadas antes de la aceptación del
producto como este definido en el acuerdo del proveedor.
Cuando adquirimos un servicio que será entregado directamente al

servicio del cliente del proveedor o usuario final, esta práctica puede
ser implementada antes, durante o después de la entrega del
servicio al cliente o usuario final. Potencialmente tu puedes
implementar esta práctica específica más de una vez.
Productos típicos del trabajo
1. Procedimientos de aceptación
2. Revisión de aceptación o prueba de resultados
3. Reportes de discrepancia o planes de acciones correctivas
Sub prácticas
1. Definir los procedimientos de aceptación
2. Revisión y obtener acuerdo de los involucrados relevantes en los

procedimientos de aceptación antes de la revisión de aceptación
o pruebas.
3. Verificar que los productos adquiridos satisfacen sus

requerimientos.
Ejemplos de verificación de que un servicio adquirido satisface

sus requerimientos incluyen los siguientes:
• El pilotaje del servicio y comparación de resultados contra

su acuerdo de nivel de servicio o acuerdo de nivel
operativo
• Inspeccionar el sistema de servicio del proveedor para

verificar que este encuentra sus requerimientos
• Monitoreo de la entrega del proveedor ( o entregas) del

servicio al cliente contra los requerimientos en el acuerdo
del proveedor.
444
Más acerca de SSD
Para mayor información acerca de la verificación y validación

de sistema de servicio, referirse al área de proceso de
desarrollo de sistema de servicio.
4. Confirmar que los compromisos no técnicos asociados con el

producto adquirido están satisfechos
Esta información puede incluir la confirmación que la licencia

apropiada, garantía, propiedad, uso, y soporte o acuerdos de
mantenimiento están en su lugar y que todo los materiales de
soporte han sido recibidos.
5. Documentar los resultados de la revisión de aceptación o

pruebas.
Ejemplos de documentar resultados de una revisión de

aceptación de un servicio incluye lo siguiente:
• Un reporte evaluando los resultados del pilotaje del

servicio
• Un reporte evaluando los resultados de la inspeccionar el

sistema de servicio del proveedor.
• Una lista de verificación completa registrando los

resultados del monitoreo de la entrega (o entregas) del
proveedor del servicio al cliente.
6. Establecer un plan de acción y obtener un acuerdo con el

proveedor para tomar acciones para corregir productos
adquiridos que no pasan sus revisiones o pruebas de aceptación.
7. Artículos de seguimiento de acciones de cierre
Para más información acerca del seguimiento de acciones

correctivas de cierre, referirse al área de proceso de control y
monitoreo del proyecto.
SP 2.5 Asegurar la transición de productos
445
Asegurar la transición de productos adquiridos del proveedor al
proyecto según corresponda
Antes de que el producto adquirido sea transferido al proyecto,

cliente, o usuario final, planeamiento apropiado y evaluación debería
ocurrir para asegurar una transición fluida. El uso de “según
corresponda” en esta práctica específica se refiere al hecho de que
la transición de productos no es aplicable a esos productos
adquiridos que son servicios porque ellos no pueden ser
almacenados.
Por eso, en un contexto de servicios esta práctica se aplica solo a

productos que no son servicios.
Más acerca de SSD
Para mayor información acerca de integración de componentes de

sistemas de servicio, referirse al área de proceso de desarrollo de
sistemas de servicio.
Productos típicos del trabajo
1. Planes de transición
2. Reportes de entrenamiento
3. Reportes de soporte y mantenimiento
4. Descripción de cómo será satisfecho el soporte a obligaciones en

curso, tales como garantías y licencias.
Sub prácticas
1. Asegurar que hay facilidades para recibir, almacenar, integrar y

mantener los productos adquiridos, según corresponda.
2. Asegurar que un entrenamiento apropiado es proveído para los

involucrados en recepción, almacenamiento, integración y
mantenimiento de productos adquiridos.
3. Asegurar que productos adquiridos son almacenados, distribuidos

e integrados de acuerdo a los términos y condiciones
especificadas en el acuerdo con el proveedor o licencia.
446
CONTINUIDAD DEL SERVICIO
Un Área de Procesos de Gestión de Proyectos en Madurez Nivel 3
Propósito
El propósito de la Continuidad del Servicio (SCON) es establecer y

mantener planes para asegurar la continuidad de los servicios
durante y siguiendo en cualquier interrupción de las operaciones
normales.
La continuidad del servicio es el proceso de preparar la mitigación

para interrupciones significativas al servicio de envío para que ese
envío pueda continuar o reanudar, aunque tal vez de una manera
degradada. Estas prácticas describen como preparar los sistemas de
servicio y los recursos en los que dependen para ayudar a asegurar
que el nivel mínimo de servicio pueda continuar si un riesgo
significativo ocurre. Parte de la continuidad del servicio es identificar
que servicios no pueden ser interrumpidos o cuales pueden ser
interrumpidos y por cuánto tiempo.
El área de procesos de Continuidad del Servicio se basa en las

prácticas del área de procesos de Gestión de Riesgos. El área de
procesos de Gestión de Riesgos describe un enfoque sistemático
general para identificar y mitigar todos los riesgos para minimizar
proactivamente el impacto en el proyecto. Las prácticas de
continuidad del servicio son una especialización de la gestión de
riesgos que se enfoca en tratar con interrupciones significativas en
operaciones normales. Si la gestión de riesgo ha sido implementada,
algunas de las capacidades resultantes pueden ser usadas para
proveer más efectivamente la continuidad del servicio. De cualquier
manera, la gestión de riesgos genérica no garantiza que se consiga
la continuidad del servicio. Por lo tanto, las prácticas específicas del
área de procesos de Continuidad del Servicio son requeridas en
adición a las del área de procesos de Gestión de Riesgos.
La Continuidad del Servicio puede ser aplicada a ambas, el nivel de

organización y el nivel del proyecto. Por lo tanto, el uso del término
"organización" en esta área de procesos puede ser aplicada a
proyecto u organización como sea apropiado.
Comúnmente, la interrupción del servicio es una situación que

involucra un evento (o secuencia de eventos) que hacen para el
proveedor del servicio virtualmente imposible conducir el negocio
como de costumbre.
Ejemplos de tales eventos incluyen lo siguiente:
447
• Interrupciones en la infraestructura como el mal
funcionamiento significativo en los equipamentos o colapso
del establecimiento.
• Desastres naturales como huracanes, tornados, o terremotos.
• Eventos humanos como disturbios civiles y actos de

terrorismo.
Un proveedor de servicios puede solo tener un corto período de

tiempo en el cual pueda recuperar o reanudar los servicios que
provee.
El área de procesos de Continuidad de Servicios cubre el desarrollo,

prueba, y mantenimiento del plan de continuidad de servicio.
Primero, se debe identificar lo siguiente:
• Las funciones esenciales para el soporte de los servicios que la

organización acepta enviar.
• Los recursos que son requeridos para servicios de envío.
• Los peligros potenciales o amenazas a esos recursos.
• La susceptibilidad del proveedor del servicio para efectos de
cualquier peligro o amenaza.
• El potencial impacto de cada amenaza o continuidad del servicio.
Esta información es usada para desarrollar un plan de continuidad

del servicio que, en una interrupción eventual, permita a la
organización reanudar el servicio de envío. Creando el plan de
continuidad de servicio involucra normalmente las siguientes tres
actividades conducidas luego que la información listada a
continuación sera recolectada. Todas estas actividades, incluyendo
la recolección de información, son repetidas periódicamente para
mantener el plan vigente:
• Documentando el plan de continuidad del servicio basado en la

información previamente recolectada.
• Documentando las pruebas para validar el plan de continuidad de
servicio.
• Documentando los materiales de entrenamiento y métodos de
envío de entrenamiento para llevar a cabo el plan de continuidad
del servicio.
Finalmente, los planes de continuidad del servicio deben ser

validados. Por que es poco prudente esperar hasta que una
emergencia ocurra para ejecutar por primera vez un plan de
continuidad de servicio, el personal que puede realizar los
procedimientos en el plan de continuidad del servicio debe ser
entrenado en cómo realizar estos procedimientos. De manera
adicional, pruebas periódicas deben ser conducidas para determinar
448
dónde el plan de continuidad del servicio podría ser efectivo en una
actual emergencia o interrupción significativa y que cambios para el
plan son necesarios para permitir a la organización continuar con un
envío de servicio confiable.
Áreas de Procesos Relacionadas
Remitirse a el área de procesos de Envío de Servicios para más

información sobre el envío de servicios.
Remitirse a el área de procesos de Análisis y Resolución de

Decisiones para más información sobre evaluación de alternativas.
Remitirse a el área de procesos de Entrenamiento Organizacional

para más información sobre el entrenamiento de envío.
Remitirse a el área de procesos de Planeamiento de Proyectos para

más información sobre el desarrollo de un plan de proyectos.
Remitirse a el área de procesos de Gestión de Riesgos para más

información sobre identificar y analizar riesgos.
Meta Específica y Resumen de Prácticas

SG 1 Identificar Dependencias Esenciales del Servicio
SP 1.1 Identificar y Priorizar Funciones Esenciales
SP 1.2 Identificar y Priorizar Recursos Esenciales
SG 2 Prepararse para la Continuidad del Servicio
SP 2.1 Establecer Planes de Continuidad del Servicio
SP 2.2 Establecer Entrenamiento de Continuidad del Servicio
SP 2.3 Proveer y Evaluar el Entremamiento de Continuidad del Servicio
SG 3 Verificar y Validar el Plan de Continuidad del Servicio
SP 3.1 Prepararse para la Verificación y Validación del Plan de Continuidad de Servicio
SP 3.2 Verificar y Validar el Plan de Continuidad de Servicio
SP 3.3 Analizar Resultados de Verificación y Validación
Prácticas Específicas por Meta
SG 1 Identificar Dependencias Esenciales del Servicio
449
Las funciones y recursos esenciales en las cuales dependen los
servicios son identificados y documentados.
El primera paso en el planeamiento de continuidad del servicio es

identificar y priorizar los servicios esenciales para que el plan pueda
ser creado de tal manera que permita que estos servicios puedan
ser proveidos durante una emergencia.
El segundo paso es identificar y documentar las funciones y recursos

en las cuales depende este servicio. Funciones esenciales pueden
incluir procesos manuales, procesos automatizados, actividades de
usuario final, y actividades de envío de servicio mismas pre-
programadas o algún resultado de gestión de requerimiento del
servicio improvisado.
Identificar y priorisar qué servicios, funciones y recursos son

efectivamente los requerimientos para una continuidad del servicio
y pueden ser manejados como tales.
Remitirse a el área de procesos de Gestión de Requerimientos para

más información sobre gestión de requerimientos.
SP 1.1 Identificar y Priorizar Funciones Esenciales

Identificar y priorizar las funciones esenciales que pueden
ser realizadas para asegurar la continuidad del servicio.
Para identificar las funciones esenciales, se necesita un profundo

conocimiento de todas las operaciones del sistema de servicios.
Aunque algunas funciones son importantes, no toda actividad
realizada es una función esencial que debe ser mantenida durante
una emergencia o interrupción de los servicios.
Las prioridades de funciones esenciales deben reflejar cuales

servicios pueden ser interrumpidos y porque período de tiempo (ej.
interrupción corta versus larga). Entendiendo que servicios son
críticos los cuales sus funciones esenciales son requeridas para
proveer servicios críticos.
Estableciendo las prioridades correctas requiere involucar un amplio

rango de involucrados.
Remitirse al área de procesos de Gestión de Proyectos Integrado

para más información sobre coordinación y colaboración con
involucrados de importancia.
1. Un análisis de impacto en el negocio.
450
Subprácticas
1. Identificar y priorizar los servicios esenciales de la
organización.
2. Identificar las funciones esenciales en las cuales los servicios
confían.
3. Analizar la vitalidad de proveer esas funciones y el impacto a
los servicios si las funciones esenciales no pudiera ser realizadas.
Remitirse a el área de procesos de Análisis y Resolución de

Decisiones para más información sobre analizar posibles
decisiones usando un proceso formal de evaluación que evalúe
alternativas identificadas contra los criterios
establecidos.
4. Priorizar la lista de funciones esenciales que debe ser provista

sin importar una interrupción significativa.
SP 1.2 Identificar y Priorizar Recursos Esenciales

Identificar y priorizar los recursos esenciales requeridos
para asegurar la continuidad del servicio.
Los recursos esenciales son recursos necesarios para el

funcionamiento continuo o reconstitución de los servicios durante y
luego de la emergencia.
Estos recursos son normalmente únicos y difíciles de reemplazar.

Los recursos esenciales por esta razón incluyen personal clave tanto
como activos, datos y sistemas esenciales. Los recursos esenciales
pueden necesitar ser protegidos. Sustitutos apropiados pueden
necesitar ser provisionado mas adelante. En el caso de datos, copias
de seguridad y archivos se necesesitan ser establecidos.
Muchas organizaciones cometen el error de identificar sistemas,

personal, e infraestructura dentro de la organización mientras pasan
por alto los recursos fuera de la organización en la cual depende la
continuidad del servicio. Los recursos que son comúnmente pasados
por alto incluyen consumibles y registros vitales (ej. documentos
describiendo obligaciones legales o financieras).
Los recursos esenciales pueden ser identificados a través del análisis

de lo siguiente:
• Envío de los servicios
• Funciones esenciales para la continuidad del servicio
451
• Acuerdos dentro de los servicios, acuerdos con los proveedores,
definiciones estándar de servicio
• Dependencias entre los componentes de sistema de servicios,
involucrados importantes, entorno del envío
Las dependencias de recursos comunes incluyen informacion y

fuentes de datos de ambas dentro y fuera de la organización y el
personal clave quien toma decisiones segun el envío de servicio o
quienes son los contribuyentes significativos para realizar las tareas
de envío de servicios.
Remitirse a el área de procesos de Gestión de Proyectos Integrado

para más información sobre coordinación y colaboración con
Los recursos esenciales generalmente caen en una de las siguientes

categorías:
• Recursos operativos de emergencia (ej. personal clave,
equipamento, consumibles) necesarios para reanudar los
servicios interrumpidos.
• Recursos legales y financieros (ej. documentos transaccionales)
que son esenciales para proteger los derechos e intereses de la
organización e individuos directamente afectados por la
emergencia.
Remitirse a la práctica específica de Gestión de Datos de Planes

para más información sobre actividades de gestión de datos.
Productos Típicos de Trabajo

1. Ordenes de sucesión
2. Delegaciones de autoridades
3. Directorio de personal crítico con información del contacto
4. Datos y sistemas requeridos para soportar las funciones
esenciales de servicio identificadas
5. Registros de acuerdos de servicio y contratos
452
6. Registros de estatutos operativos legales (ej. artículos de
incorporación, autorización por local, estado, o agencias
nacionales del gobierno)
7. Balances de beneficios personales, planilla, y registros de
seguros
8. Lista de recursos internos y externos requeridos
9. Lista de dependencias e independencias de los recursos
Subprácticas
1. Identificar y documentar dependencias internas y externas.
2. Identificar y documentar personal clave y sus roles en relacion
al envío de servicios.
3. Identificar y documentar responsabilidades organizacionales e
importantes de los involucrados.
4. Identificar y documentar recursos requeridos por las funciones
esenciales para asegurar la continuidad.
5. Priorizar recursos basado en la evaluación del impacto desde
su pérdida o falta de acceso.
6. Asegurar que las provisiones son hechas por el personal,
tanto interno como externo, dentro del entorno de envío y
para funciones de soporte organizacional.
7. Asegurar que los registros y bases de datos estan protegidos,
accesibles, y usables en una emergencia.
SG 2 Prepararse para la Continuidad del Servicio
Las preparaciones son hechas para la continuidad del servicio
Prepararse para la continuidad del servicio involucra crear un plan, ganar

entrenamiento para ejecutar el plan, y poniendo los recursos en su lugar
como sitios de copias de seguridad o sistemas.
No todos los servicios deben ser reanudados inmediatamente después de

una interrupción. El plan de continuidad del servicio identifica a los
servicios que deben ser reanudados y la secuencia prioritaria para
recuperar esos servicios.
Además, el entrenamiento para ejecutar el plan de continuidad del servicio

debe ser desarrollado y enviado a quienes pueden implementar el plan.
Remitirse a el área de procesos de Gestión de Proyectos Integrado para

más información sobre integrar planes.
Remitirse a el área de procesos de Planeamiento de Proyectos para más

información sobre desarrollar un plan de proyecto.
453
SP 2.1 Establecer Planes de Continuidad del Servicio
Establecer y mantener planes de continuidad del servicio
que permitan a la organización el reanudar las funciones
esenciales en curso.
Un plan de continuidad del servicio provee una guía explícita a la

organización en el caso de una interrupción significativa para
operaciones normales. Una organización debe mantener multiples
planes cubriendo diferentes tipos de interrupciones o diferentes
tipos de servicios. En cambio, puede que exista la necesidad de sólo
un plan de continuidad del servicio.

1. Declaración formal de quien es la autoridad que dará inicio y
ejecutará el plan de continuidad del servicio
2. Lista de mecanismos de comunicación necesitados para iniciar la
ejecución del plan de continuidad del servicio
3. Lista de amenazas y vulnerabilidades que podrían impedir la
habilidad organizacional para enviar servicios
4. Lista de recursos alternativos y lugares que soportan las funciones
esenciales de la organización
5. Documentación de la secuecia de recuperación
6. Lista de los roles del personal clave y sus responsabilidades
7. Lista de involucrados y los métodos usados para comunicarse con
ellos
8. Documentar métodos para manejar el material relacionado a la
seguridad, de manera apropiada
Subprácticas
9. Identificar y documentar amenazas y vulnerabilidades para el
envío de servicio en curso.
La información sobre amenazas y vulnerabilidades es
normalmente desarrollada en otros procesos y actividades y
usada como entrada para el plan de continuidad del servicio.
En el plan de continuidad del servicio, los eventos, amenazas,
y vulnerabilidades mas comunes en representar al plan son
registrados. Diferentes acciones pueden ser planeadas por
categorías o eventos. La información de riesgos obtenida
sobre servicios individuales puede ser también una entrada
para esta parte del plan.
Remitirse a el área de procesos de Gestión de Riesgos para

más información sobre identificar, analizar, y mitigar riesgos.
10. Documentar el plan de continuidad del servicio.

11. Revisar el plan de continuidad del servicio con los
Adicional SSD
454
Remitirse a el área de procesos de Desarrollo de Sistemas
de Servicio para más información sobre realizar revisión de
puntos.
4. Asegurar que el almacenamiento seguro y métodos de acceso existan

para el plan de continuidad del servicio y la información crítica y
funciones necesitadas para implementar el plan.
5. Asegurar que los datos y sistemas vitales son adecuadamente

protegidos.
Dirigiendo la protección a los datos y sistemas vitales puede

incluir el desarrollo de componentes de sistemas de servicio
adicionales.
Adicional SSD
de Servicio para más información sobre desarrollar sistemas
de servicio.
6. Documentar el acuerdo de nivel de servicio aceptable por el

cliente para cuando un cambio entre el entorno del envío
normal y el entorno de recuperación (ej. sitio afectado por una
interrupción, sitio alternativo) sea necesario.
Documentar los niveles de servicio aceptables por los varios

escenarios posibles (ej. sitio, ciudad, país).
7. Planear el retorno a las condiciones de trabajo normal.
8. Desarrollar los procedimientos para implementar el plan de

continuidad del servicio.
9. Revisar el plan de continuidad del servicio como sea

necesario.
Ejemplos de cuando el plan de continuidad del servicio

necesite ser revisado incluyen:
• Hay cambios mayores en los servicios que se envían
• Las funciones o infraestructuras esenciales cambian
• Las dependencias clave en los recursos, tanto internos
como externos, cambian
• La retroalimentación de las órdenes de entrenamiento
cambia
• Prepararse para la verificación y validación del plan de
continuidad del servicio identifica los cambios que son
necesitados
455
• Resultados en la orden de verificación y validación
cambian
• El entorno de envío cambia
• Nuevas amenazas o vulnerabilidades significativas han
sido identificadas
SP 2.2 Establecer Entrenamiento de Continuidad

del Servicio
Establecer y mantener el entrenamiento para la continuidad
del servicio
Entrenar el personal que podría estar involucrado en la ejecución de

la continuidad del servicio incrementa la probabilidad de éxito en el
caso que el plan deba ser ejecutado. Puede ser apropiado incluir al
cliente y el usuario final en el entrenamiento de continuidad del
servicio.
Ejemplos de cuando los clientes y usuarios finales podrían

considerarse incluidos, a continuación:
• Situaciones en las cuales el cliente y el usuario final son co-

localisados con el proveedor del servicio y podrían ser afectados
por los mismos eventos causando que el proveedor del servicio
inicie el plan de continuidad del servicio.
• Situaciones en las cuales el cambio requerido para ejecutar el
plan de continuidad del servicio pueda afectar la forma en que el
cliente o el usuario final acciona.
Ejemplos de los tipos de personal a ser entrenado incluyen los

siguientes:
• Personal que responde a los requerimientos de servicio

• Personal que provee soporte a la infraestructura (ej.
tecnología de la información, utilidades)
• Usuarios finales
• Proveedores
• El proyecto seleccionado y los gerentes organizacionales y el
personal
Ejemplos de métodos de entrenamiento de continuidad del servicio

• Juego de roles
456
• Entrenamiento basado en escenarios
• Clases de instrucción
• Discusiones grupales

1. Material de entrenamiento en continuidad del servicio
Subprácticas
1. Desarrollar una estrategia para conducir el entrenamiento de
2. Desarrollar y documentar el entrenamiento de continuidad del
serivicio para cada categoría o amenaza y vulnerabilidad a el
envío del servicio.
3. Revisar el material de entrenamiento de continuidad del
servicio con los involucrados de importancia.
Adicional SSD
de Servicio para más información sobre realizar revisión de
puntos.
4. Revisar el material de entrenamiento como sea necesario

para reflejar los cambios en el plan de continuidad del servicio
y retroalimentar el efectividad del entrenamiento.
SP 2.3 Proveer y Evaluar el Entrenamiento de

Continuidad del Servicio
Proveer y evaluar el entrenamiento durante la ejecución del
plan de continuidad del servicio
El entrenamiento provee la instrucción a el personal que debe haber

participado en la ejecución del plan de continuidad del servicio en el
caso de una interrupción significativa. Además, el entrenamiento
provee un mecanismo de donde obtener retroalimentación en la cual
el plan de continuidad del servicio pueda ser actualizado o
clarificado.
Remitirse a el área de procesos de Entrenamiento Organizacional

para más información sobre proveer el entrenamiento necesario.

1. Registros de entrenamiento
2. Evaluaciones de eficiencia de entrenamiento por los estudiantes y
especialistas del entrenamiento
3. Mejoras sugeridas para el plan de continuidad del servicio
Sub prácticas
457
4. Cumplir con el entrenamiento que cubra la ejecución del plan
de continuidad del servicio al personal apropiado.
5. Mantener los registros de quienes completan el
entrenamiento de continuidad del servicio.
6. Solicitar retroalimentación en que tan bien el entrenamiento
de continuidad del servicio prepara a quienes van a ejecutar
el plan de continuidad del servicio.
7. Analizar la retroalimentación del entrenamiento y documentar
las mejoras sugeridas a el plan de continuidad del servicio y
entrenamiento de continuidad del servicio.
SG 3 Verificar y Validar el Plan de Continuidad del
Servicio
El plan de continuidad del servicio es verificado y validado
Verificando y validando el plan de continuidad del servicio ayuda a

asegurar estar preparados para varias amenazas y vulnerabilidades
antes de que ocurran interrupciones significativas. Esta práctica
permite que revisiones, pruebas, y demostraciones puedan ser
conducidas en un entorno relativamente benigno.
Ejemplos de métodos de verificación incluyen los siguientes:
• Inspecciones
• Revisiones de puntos
• Audiciones
• Verificación paso a paso
• Análisis
• Simulaciones
• Pruebas
• Demostraciones
Ejemplos de métodos de validación incluyen los siguientes:
• Discuciones con los usuarios finales, tal vez en el contexto de

una revisión formal
• Demostraciones prototipo
• Demostraciones funcionales (ej. probaran un sistema de
copias de seguridad, ejercitar una red de comunicación
alternativa para coordinar el envío de servicios, cambiar a el
manual de procesos)
• Materiales de entrenamiento pilotos
• Pruebas del sistema de servicio y sus componentes por los
usuarios finales y otros involucrados de importancia
458
Adicional SSD
El área de proceso de Desarrollo de Sistemas de Servicio contiene
prácticas que se enfocan en verificar y validar los componentes y
servicios de sistemas de servicio. La guía encontrada puede ser útil
cuando se implementa la verificación y validación de planes de
Adicional SSD
Remitirse a el área de procesos de Desarrollo de Sistemas de
Servicio para más información sobre verificar los componentes de
sistema de servicio seleccionados contra sus requerimientos
especificados.
SP 3.1 Prepararse para la Verificación y Validación

del Plan de Continuidad de Servicio
Prepararse para la verificación y validación del plan de
La verificación y validación debe ser conducida en una base

periódica y dirigida por eventos. Normalmente, la verificación y
validación del plan de continuidad del servicio es realizada
periódicamente (ej. anualmente). De cualquier manera, cuando hay
cambios mayores en el sistema de servicio o en el entorno de envío,
el plan de continuidad del servicio debe de ser revisado o probado
para confirmar que el plan de continuidad del servicio es aún
correcto y vigente.

1. Plan de verificación y validación para asegurar la
continuidad del servicio
2. Métodos de evaluación usados para la
verificación y validación
3. Descripción del entorno necesario para conducir
la verificación y validación
4. Verificación y validación de procedimientos
5. Criterio por el cual se constituye una verificación
y validación exitosa
Subprácticas
1. Desarrollar un plan para conducir la verificación de la
continuidad del servicio y su validación.
La estrategia para conducir los documentos de verificación y

validación de la continuidad del servicio que los requerimientos para
la verificación y validación y dirección de principios, actividades,
recursos, y entornos clave requieran para hacer efectiva la
verificación y validación del plan de continuidad del servicio.
459
La verificación y validación no son un evento de una sola vez. La
estrategia debe dirigir la frecuencia con que la verificación y la
validación deben ser realizadas.
El plan para conducir la verificación y validación del plan de

continuidad del servicio tipicamente incluyen lo siguiente:
• La estrategia usada para conducir la verificación y validación

• Las categorías de amenazas y vulnerabilidades a ser
evaluadas
• Las funciones esenciales y recursos a ser verificados y
validados por cada categoría
• Métodos para evaluar la adecuación para la preparación
• Entornos necesitados para soportar la verificación y validación
• Cronograma de actividades para conducir la verificación y
validación
• Recursos asignados
2. Revisar con los involucrados de importancia la verificación y
validación del plan, incluyendo los métodos de evaluación y
los entornos y otros recursos que podrían necesitarse.
Los involucrados deben entender y aceptar el plan de
verificación y validación, incluyendo los métodos de
evaluación y los entornos y otros recursos que se puedan
necesitar.
3. Determinar los procedimientos y criterios para la verificación

y validación del plan de continuidad del servicio.
Los procedimientos y criterios que son usados para asegurar
los elementos del plan de continuidad del servicio son los
correctos, efectivos, y actualmente afines a las categorías de
las amenazas y vulnerabilidades.
4. Identificar cambios a el plan de continuidad del servicio de la

preparación para la verificación y validación.
SP 3.2 Verificar y Validar el Plan de Continuidad

del Servicio
Verificar y validar el plan de continuidad del servicio
La verificación y validación es conducida de acuerdo a el plan,

métodos, y procedimientos definidos para confirmar que el plan de
continuidad del servicio es completo, razonable, y efectivo.

1. Lista de personal e involucrados en la verificación y
validación de continuidad de servicios.
2. Resultados de la verificación y validación del plan de
continuidad de servicios
460
Subprácticas
1. Preparar el entorno para conducir la verificación

y validación.
3. Conducir la verificación y validación del plan de
4. Registrar los resultados de la verificación y
validación de actividades.
SP 3.3 Analizar Resultados de Verificación y

Validación
Analizar los resultados de las actividades de validación y
verificación.
Los resultados de la verificación y validación del plan de continuidad

de servicios son analizados contra criterios definidos de verificación
y validación. Los reportes de análisis identifican los elementos a
mejorar en el plan de continuidad del servicio e identificar
problemas con los métodos, entornos, procedimientos, y criterios de

1. Análisis de reportes de verificación y validación
2. Recomendaciones para la mejora del plan de
continuidad del servicio
3. Verificación y validación de las recomendaciones
de mejoras
Subprácticas
1. Comparar los resultados actuales y los esperados de la
verificación y validación del plan de continuidad del servicio.
2. Evaluar si es que la restauración para conseguir los niveles de
servicio o algún otro estado planeado ha sido conseguida o
no.
3. Documentar las recomendaciones para mejorar el plan de
4. Documentar las mejoras recomendadas para la verificación y
validación del plan de continuidad del servicio.
5. Recolectar las propuestas de mejoras para los servicios o
componentes de sistema de servicios de manera apropiada
basadas en el análisis de resultados.
6. Proveer la información de cómo los defectos pueden ser
resueltos (incluyendo los métodos, criterios, y entornos de
verificación) y la acción correctiva inicial.
461
Remitirse a el área de procesos de Monitoreo y Control de
Proyectos para más información sobre gestionar una acción
correctiva para terminar.
ENTREGA DE SERVICIO
Un Área de Procesos para la entrega y establecimiento de servicios a
nivel de madurez.
Objetivo
El objetivo de la Entrega de Servicio (SD) es la entrega de servicios
en conformidad con los acuerdos de servicio.
El Área de Proceso de entrega de servicio se centra en lo siguiente:
• Establecer y mantener acuerdos de servicios.
• Preparar y mantener un enfoque de entrega de servicios.
• Preparación para la entrega de servicios.
• La entrega de servicios.
• Recibir y tramitar las solicitudes de servicio.
• El mantenimiento de los sistemas de servicio.
La entrega de servicios comprende el establecimiento y

mantenimiento de un acuerdo escrito con los clientes. Un "acuerdo
de servicio", describe el servicio que se entrega al cliente, los
objetivos de nivel de servicio, y las responsabilidades del proveedor
del servicio, el cliente y usuario final, según corresponda.
Un acuerdo de servicio podrá cubrir los servicios múltiples o clientes

múltiples.
Puede consistir en un acuerdo de nivel de servicio (SLA), la
declaración de rendimiento en el trabajo (SPW), la declaración de
objetivos (OSO), la declaración de trabajo (SOW), u otro tipo de
acuerdo. El acuerdo de servicio puede ser parte de un contrato, un
memorándum de acuerdo, un documento de requisitos aprobado, o
algún otro documento. Para los casos simples, puede ser nada más
que una lista impresa de los servicios y precios.
El Área de procesos de entrega de Servicios apoya una relación

positiva entre el proveedor de servicios y sus clientes y usuarios
finales, mientras que satisface las necesidades de los tres. Los
462
procesos de entrega de servicios debe alentar la comunicación
abierta sin la asignación de la culpa. El enfoque principal es la
satisfacción de las necesidades documentadas de los usuarios
finales.
Un "cliente" es una parte (es decir, persona, proyecto u

organización), responsable de la aceptación del servicio o
autorización de pago.
Los clientes identifican sus necesidades de servicios, comprando
servicios, definiendo y aprobando los objetivos del nivel de servicio.
Los clientes pueden ser internos o
externos a la organización del proveedor de servicios, y pueden o no

ser los mismos que los usuarios finales, que son los beneficiarios en
última instancia de la entrega de servicios.
Además de establecer acuerdos de servicio, el área de proceso de

entrega de servicios incluye las prácticas de preparación de la
entrega de servicios, así como el manejo, vigilancia y mantenimiento
del sistema de servicio.
La entrega de servicios se realiza a través del funcionamiento del
sistema de servicio en respuesta a las solicitudes de servicio, que
son los pedidos de los clientes o usuarios finales que identifican la
necesidad de entregar un servicio acordado. Estas peticiones se
hacen en el contexto de un acuerdo de servicio aceptado.
Hay dos tipos de solicitudes de servicio:
• Aquellas que son especificadas sobre una base continua o regular

según lo
determinado por los acuerdos de servicios.
• Aquellas que son identificadas con el tiempo por los clientes o
usuarios finales
como sus necesidades a desarrollar sobre una base ad hoc.
Ejemplos de las solicitudes ad-hoc son los siguientes:
• Solicitar una consulta a medida sobre una base de datos como
parte de un servicio de gestión de sistemas.
• Llamar para recoger un paquete como parte de un servicio de
entrega de paquetes.
• La identificación de un componente dañado de un sistema de
mantenimiento como parte de un servicio de mantenimiento.
• Solicitar una revisión médica como parte de un programa de salud.
Cualquiera que sea la naturaleza de una solicitud de servicio
específico, debe registrarse, seguirse, y resolverse a través de algún
tipo de sistema de gestión de solicitudes. Este enfoque contribuye a
garantizar que todas las solicitudes de servicio se realizan para
cumplir con los acuerdos de servicio. La respuesta a las solicitudes
de servicio también comprende la realización de cualquier falta de
463
planificación de bajo nivel como una extensión detallada de las
actividades de un proyecto más amplio de planificación.
SSD (Service System Development) adjunta.

Consulte el área de procesos de desarrollo de sistemas
de servicio para obtener más información acerca del
análisis, diseño, desarrollo, integración, verificación y
validación de los sistemas de servicios, incluidos los
componentes del sistema de servicios, para satisfacer
los acuerdos de servicios existentes o previstos.
Consulte el Área de proceso de transición de sistemas de
servicios para obtener más información acerca de cómo
implementar nuevos o significativos cambios en los
componentes del sistema de servicio. Mientras administra sus
efectos en curso de la entrega de servicio.
Consulte el Área de proceso de gestión de configuración para

obtener más información sobre el establecimiento de líneas
base, de seguimiento y control de cambios.
Consulte el Área de proceso de Monitoreo y Control de
Proyectos para obtener más información sobre el seguimiento
del proyecto contra el plan.
El Objetivo Específico y el Resumen de la práctica

SG 1 Establecer acuerdos de servicios
SP 1.1 Analizar datos de servicios y acuerdos existentes.
SP 1.2 Establecer el Acuerdo de Servicio.
SG 2 Preparar la entrega de Servicio.
SP 2.1 Establecer el enfoque de la entrega de servicios.
SP 2,2 Preparar operaciones para el sistema de servicio.
SP 2.3 Establecer un Sistema de Gestión de Solicitudes.
SG 3 Entrega de Servicios
SP 3,1 Recibir y procesar peticiones de servicio.
SP 3,2 Operar el Sistema de Servicio.
SP 3.3 Mantener el Sistema de Servicio.
Practicas específicas por Objetivo
SG1 Establecer acuerdos de Servicio

Los Acuerdos de servicio son establecidos y mantenidos.
El acuerdo de servicios entre un proveedor de servicios y un

cliente es establecido y mantenido. Un enfoque de
colaboración en curso con las actividades descritas en esta
área de proceso fomenta una cultura que apoya la mejora de
la calidad del servicio, en contraste con una cultura que se
centra en la culpa y la disputa de los detalles pequeños de los
acuerdos.
El acuerdo de servicio debe ser establecido antes del inicio de
la entrega de servicios. Con el tiempo, el acuerdo de servicio
464
podrá ser revisado sobre la base de los resultados de la
entrega de servicios (por ejemplo, para reflejar los cambios
necesarios en los servicios prestados, los objetivos de nivel de
servicio, o las responsabilidades del proveedor del servicio o el
cliente).
Para tener éxito en el mantenimiento de la colaboración entre
el proveedor de servicio y el cliente, es importante definir las
responsabilidades de ambas partes. También es importante
establecer expectativas realistas para los niveles de servicio,
lo que requiere mensurable definición, los niveles de servicio
posible.
Cuando las definiciones de servicio estándar y datos de
entrega de servicio de referencia están disponibles a nivel de
organizacional, el proveedor de servicios debe utilizar esa
información como base para establecer y adaptar los
acuerdos.
Consulte el área de proceso de Desarrollo de Sistema de

Servicio para obtener más información acerca del
desarrollo y análisis de requerimientos de los
Consulte el área de procesos de Gestión de Servicios

Estratégicos para obtener más información sobre el
establecimiento y mantenimiento de los servicios estándar de
acuerdo con las necesidades y planes estratégicos.
Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de
Proyectos para obtener más información acerca de los
compromisos de seguimiento.
SP 1.1 Analizar los servicios de datos y acuerdos existentes

Analizar los servicios de datos y acuerdos de servicios
existentes para prepararse para los nuevos acuerdos
esperados.
Esta práctica considera el contexto completo en el que los

requisitos están siendo estableciendo. Los objetivos del cliente,
las limitaciones de proveedor, preocupaciones del proveedor
de servicios, definiciones y datos de la entrega de servicios
actuales (por ejemplo, rendimiento de datos, los niveles de
servicio, líneas base, uso de recursos, las capacidades de
supervisión, catálogos de servicio, las líneas de servicio
estándar) se incluyen en este análisis.
El análisis de los datos de servicio y acuerdos existentes es una
actividad que es en varias ocasiones ejecutada durante la vida
del acuerdo de servicio. El acuerdo de servicio no es un
artefacto estático. Es dinámica y debe ser regulable, porque el
análisis continuo de datos de servicio y los acuerdos pueden
identificar los cambios con el tiempo.
465
1.- Descripciones de los planes del cliente, metas y
necesidades de
servicio.
2.- Resultados de los clientes y usuarios finales en las
encuestas de y los
cuestionarios de satisfacción.
3.- Resultados de las evaluaciones de la capacidad del
proveedor para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Subprácticas
1.- Revisar la información de necesidades de clientes y

usuarios
finales disponibles.
Es importante para obtener una comprensión de la percepción

de clientes y usuarios finales de servicio, antes de establecer
el acuerdo de servicio. Estas percepciones pueden incluir
objetivos de los clientes que no se expresan directamente
como los requisitos de servicio.
Ejemplos de fuentes necesarias de datos de cliente y usuario

final incluyen lo siguiente:
• Entrevista cara a cara o por teléfono.
• Los planes y objetivos suministrado por los clientes esbozan
su uso
esperado de los servicios.
• Declaraciones de trabajo y materiales de solicitud
correspondientes.
Consulte el área de Proceso de Gestión de Servicios

Estratégicos para el proceso de más información sobre la
recolección y análisis de los datos pertinentes.
2. Revisar los asuntos de la entrega de servicio y

personal de apoyo.
Antes de establecer el acuerdo de servicio, es importante
obtener una
comprensión de las perspectivas de la entrega de servicios y
personal de apoyo quienes trabajan con los clientes y
usuarios finales. Este personal es en última instancia
responsable de garantizar que la entrega de servicios cumple
con los requisitos. También tienen visión operativa única en
los impactos potenciales de los nuevos acuerdos.
466
Esto información puede ser recogida a través de la encuestas
o entrevistas, o de a través de otros métodos de recabar
sugerencias de los empleados (por ejemplo, reuniones de
personal, correo electrónico, encuestas, etc.).
3. Revisar los acuerdos de servicio existentes y acuerdos

de
proveedores.
Revisión de los acuerdos existentes incluye lo siguiente:
• Tener en cuenta el impacto de los acuerdos de proveedor

del cliente en
La realización del servicio solicitado.
• Revisar de los requisitos de servicio solicitado en contra
de las
definiciones de servicio estándar, si estos existen.
• Revisión de los acuerdos de nivel de servicio existentes y
los acuerdos de
4. Revisión de datos actuales de servicio y diseños de

Información de servicios existentes (por ejemplo, información

de rendimiento, los niveles de servicio, líneas base, historial
de incidentes, información de gestión de capacidad y
disponibilidad) y capacidades (por ejemplo, las capacidades
de supervisión) son revisados. Puntos de referencia de la
industria disponible u otra información publicados pueden ser
utilizados, especialmente en el caso de los requisitos de
servicio previamente no abordadas por el proveedor.
Consulte área de procesos de gestión de capacidad y

disponibilidad para obtener más información acerca de la
supervisión y el análisis de la capacidad y la disponibilidad.
Consulte el área de proceso de prevención y resolución de

incidentes para obtener más información acerca de la
identificación, control, y hacer frente a los incidentes.
SSD Adjunta
Consultar al área de procesos de desarrollo de sistemas de

servicio para obtener más información acerca de desarrollar el
diseño de sistema de servicio.
5. Analizar la capacidad de suministrar los servicios

solicitados.
Tenga en cuenta el planteamiento general de cómo la entrega

de servicios solicitados es ejecutada.
467
Las aproximaciones a la entrega de servicios incluyen el
seguimiento de enfoques de producción-compra-
reutilización:
• Mediante el uso de los recursos de un sistema de

servicio existentes.
• Mediante la modificación o la creación de un sistema de
servicios para
satisfacer las nuevas necesidades.
Consultar el área de procesos de gestión de capacidad y

disponibilida para obtener más información acerca de
garantizar el rendimiento de un sistema de servicio efectivo y
garantizar que los recursos se prestan y se utilizan
efectivamente para apoyar los requisitos de servicio.
Consultar el área de proceso de desarrollo de sistema de

servicio para obtener más información acerca de
Consultar el área de proceso de gestión de acuerdos del

proveedor para obtener más información sobre la gestión de
la adquisición de productos y servicios de los proveedores.
SP 1.2 Establecer el Acuerdo de servicio
Establecer y mantener el acuerdo de servicio.
Dependiendo del tipo de servicio, el mercado y la naturaleza

del modelo de negocio del proveedor de servicios, la forma
inicial de un contrato de servicio puede ser determinado tanto
por el cliente o el proveedor de servicios. Puede haber
diferentes tipos de contenido en el acuerdo que debe ser
establecido por una u otra parte, o debe ser negociado en
forma conjunta.
El acuerdo de servicio debe cubrir todos los términos,

condiciones y compromisos que sean necesarios para la
continuación exitosa de entrega de servicios, incluidos los
compromisos para que los clientes y usuarios finales sean
responsables cuando proceda.
468
Ejemplos de elementos incluidos en un acuerdo de
servicio son los siguientes:
• Tipos de servicio, niveles, y las medidas de

• La disponibilidad del servicio
• La aceptación de servicios y criterios de calidad
• Impacto aceptable en las actividades del cliente y el
usuario final.
• El riesgo e identificación de contingencia.
• Consideraciones de propiedad intelectual
• Roles y Responsabilidades del cliente y usuario final.
• Recursos proporcionados por el cliente.
• Costo esperado, pago y programas de financiación.
• Seguridad y consideraciones de seguridad.
Consulte el área de gestión de servicios estratégicos para

obtener más información acerca de cómo establecer las
propiedades de los servicios estándar y niveles de servicio.
1. Contrato de servicio.
Subprácticas
1. Definir la estructura y el formato del contrato de servicio.
Es importante definir una estructura para el acuerdo de

servicio que satisfaga las necesidades del cliente y el
proveedor de servicios. La estructura del contrato de
servicio complementa o refleja los atributos críticos, las
categorías, y la estructura o jerarquía de las definiciones de
servicio estándar si ellas existen.
Ejemplos de estructuras a considerar son los

siguientes:
• Servicio base: El acuerdo de servicio está
organizado en torno a
un servicio (por ejemplo, proporcionar correo
electrónico
corporativo) y puede abarcar varios clientes
diferentes.
• Atención al cliente basado en: El acuerdo de
En algunos contextos de servicios (por ejemplo, contratos
con el gobierno), los clientes proporcionan detalles
importantes sobre sus expectativas para la estructura y el
formato de un acuerdo de servicio. En esas situaciones,
esta subpráctica equivale a desarrollar y entender las
expectativas del cliente y el rango permitido de adaptación
de la estructura y formato del acuerdo.
2. Definir, negociar y obtener un acuerdo sobre un acuerdo

de servicio
preliminar.
469
3. Publicar el acuerdo de servicio y ponerlo a disposición de
los
proveedores de servicios, clientes y usuarios finales,
según
corresponda.
4. Examinar y revisar el acuerdo de servicio sobre una base
periódica y
secuencial, según proceda.
SG 2 Preparar la Entrega de Servicio.

Se lleva a cabo la preparación para la entrega de Servicio.
La preparación para la entrega de servicios implica el

desarrollo de un enfoque detallado para la recepción y
tramitación de las solicitudes de servicio y para la entrega de
servicios especificados en los contratos de servicio. El enfoque
incluye la identificación e integración de las actividades de
entrega de servicio requerido, asegurando que los sistemas de
servicios están listos para la entrega de servicios en los
entornos de entrega de servicios adecuados, y garantizar que
los bienes consumibles necesarios están en la mano.
SP 2.1 Establecer el enfoque de la entrega de servicios
Establecer y mantener el enfoque que se utilizará para la

entrega de servicios y operaciones del sistema de servicios.
El enfoque de la entrega de servicios identifica y describe los

recursos, procesos e interfaces que son esenciales para el
éxito de la entrega de servicios en el tiempo.
470
Un enfoque de entrega de servicios aborda la forma en
que las siguientes actividades deben llevarse a cabo:
• Entregar servicios de conformidad con un calendario

establecido.
• Preparar y actualizar la programación de las operaciones
diarias.
• Fabricación y transferencia de asignaciones para la
realización de las
operaciones de entrega de servicios.
• Comunicar la información adecuada al personal de
operaciones,
gestión, clientes y usuarios finales.
• Uso de métodos y herramientas para realizar
operaciones de entrega
de servicios.
• Asignar y transferir la responsabilidad para resolver las
solicitudes.
• Asignar y transferir la responsabilidad de vigilar el
estado de las
solicitudes y para el seguimiento de los avances de las
Un proyecto maduro o la organización tratan estos elementos
como componentes de un sistema de servicio definido y los
desarrolla durante un riguroso conjunto de prácticas de
Consultar el área de procesos de gestión de capacidad y

disponibilidad para obtener más información acerca de
asegurar el efectivo rendimiento del sistema de servicio y
garantizar que los recursos son entregados y se utilizan
SSD Adjunta
Consultar el área de procesos de desarrollo de sistemas de
servicio para obtener más información acerca de analizar,
diseñar, desarrollar, integrar, verificar y validar los sistemas
de servicios, incluidos los componentes del sistema de
servicios, para satisfacer los acuerdos de servicios existentes
o previstos.
Consulte el área de proceso de planificación de proyectos

para obtener más información acerca de cómo desarrollar un
plan de proyecto.

1. Enfoque de entrega de servicios (es decir, el enfoque para
solicitar
gestión y operaciones del sistema de servicio).
471
2. Listas y nominas de contactos.
3. Criterios de solicitud de servicio.

4. Plantillas de presentación de estado interno (por ejemplo,
tableros de
control).
5. Plantillas de presentación de estado externo (por ejemplo,
avisos de
terminación de solicitud de servicio).
Subprácticas.
1. Definir los criterios para la determinación de las solicitudes

de servicio.
Para poder identificar las solicitudes de servicio validas, los

criterios deben ser definidos, que permiten a los proveedores
de servicio determinar qué es y qué no es una solicitud de
servicio. Además, normalmente hay criterios para diferenciar
la prioridad de una solicitud de servicio y su impacto asociado.
2. Definir las categorías para las solicitudes de servicio y los

criterios para
clasificar las solicitudes de servicio.
El cumplimiento de las solicitudes de servicio es facilitado al

tener un conjunto establecido de las categorías. Estas
categorías predeterminadas pueden permitir la asignación
adecuada y eficiente de los recursos.
Ejemplos de categorías de solicitud de servicio son las
siguientes:
• Petición de servicios administrativos (por ejemplo, la

configuración de
un nuevo usuario, cambiar contraseñas, restaurar los
archivos de
copia de seguridad).
• Solicitud de software (por ejemplo, instalar un paquete
de software,
actualizar un paquete de software).
• Petición de laboratorio (por ejemplo, el análisis de
3. Describa cómo las responsabilidades de tramitar las
solicitudes de
servicio son asignadas y transferidas.
472
La descripción puede incluir los siguientes:
• ¿Quién es responsable de atender la petición?
• ¿Quién es responsable de la supervisión y
seguimiento
del estado de la petición?
• ¿Quién es responsable de seguir el progreso
de las
acciones relacionadas con la solicitud?
• ¿Cómo la responsabilidad de todas estas
4. Identificar a uno o más mecanismos que los clientes y

usuarios finales
usar para enviar solicitudes de servicio.
Estos mecanismos deben dar cuenta de cómo los grupos y los
individuos pueden presentar solicitudes, por ejemplo,
mediante asistencia telefónica, formularios en papel (por
correo o entregados personalmente), y en formato electrónico
enviados a través de páginas web.
5. Identificar los requisitos sobre la cantidad de tiempo

definido para el
cumplimiento de las solicitudes de servicio en el acuerdo de
servicio.
A menudo, el convenio acordado mínimo y máximo de tiempo

necesario para el cumplimiento de las solicitudes de servicio
es documentado en el acuerdo de servicio antes del inicio de
la entrega de servicios.
6. Determinar las necesidades de recursos para entregar los

servicios
Los recursos necesarios son generados por los acuerdos de

servicios, por la necesidad de responder a las peticiones y
sucesos de servicios previsibles, y por la necesidad de
mantener los sistemas de servicio para que la entrega de
servicios pueda continuar en el tiempo. Estos recursos pueden
incluir personal, consumibles, y cualesquiera otros recursos
que deben ser controlados para garantizar que el servicio es
entregado en conformidad con los acuerdos de servicio.
Consultar el área de procesos de Gestión de Capacidad y

Disponibilidad para obtener más información acerca de
asegurar el efectivo rendimiento del sistema de servicio y
garantizar que los recursos son entregados y se utilizan
7. Revisar, refinar o mejorar los mecanismos de comunicación

con los
interesados (por ejemplo, notificaciones, informes de
situación,
473
tableros de control) cuando sea necesario.
Métodos y herramientas para la comunicación con los clientes,

usuarios finales, el personal proveedor de servicios, y otras
partes interesadas en el curso de la entrega de servicios son
los componentes de un sistema de servicio completo. Estos
métodos y herramientas (por ejemplo, listas de contacto)
pueden ser creados durante el desarrollo del sistema de
servicio, pero deben revisarse periódicamente, medida, y
posiblemente complementado para satisfacer las necesidades
de entrega de servicio.
SSD adjunta.
Consultar el área de proceso de sistema de servicio para
obtener más información sobre el desarrollo de sistemas de
servicio.
8. Documentar el enfoque de entrega de servicios.
9. Revisión y llegar a un acuerdo con los interesados
relacionado en el
enfoque para la entrega de cada servicio identificable
separadamente.
La información presentada a los interesados sobre el enfoque
debe ser en términos que ellos puedan entender. La revisión
debe permitirles identificar los asuntos acerca del enfoque.
Revisar el enfoque para la entrega de servicios es
necesario.
SP 2.2 Prepararse para las operaciones del sistema de

servicio
Confirmar la disposición del sistema de servicio para permitir
la entrega de servicios.
Asegurar los componentes de un sistema de servicio
apropiado (por ejemplo, herramientas, consumibles, personas,
procesos, procedimientos) están listos para las operaciones de
sistema de servicio. Los sistemas de servicios podrán exigir
que se adquieran bienes consumibles para permitir una
entrega de servicios consistente. Se confirma que la
preparación en marcha para la entrega de servicios no es una
práctica de una vez. Estas actividades deben realizarse tantas
veces como sea necesario por el enfoque de entrega de
servicio global, incluso cuando el sistema de servicios no está
cambiando.
Consulte el área de proceso de transición de sistemas de
servicio para obtener más información acerca de cómo
desplegar nuevos o significativos cambios en los componentes
del sistema de servicio mientras gestiona sus efectos sobre la
entrega de servicio en curso.
Productos típicos de trabajo.

1. Herramienta de seguimiento para informe de validación
umbrales.
2. Procedimientos operativos de informe de validación.
3. Reportes de validación de consumo (por ejemplo, los
medios de papel,
474
soporte magnético).
4. Registros de uso y adquisición consumibles.
5. Recibos y registros de entrega de servicios.
6. Los resultados de la operación del sistema de servicio
demostrado.
Subprácticas.
1. Confirme que los componentes y herramientas del sistema
de servicios
apropiados están en funcionamiento.
Ejemplos de herramientas incluidas en el sistema de
servicio son las siguientes:
• Los instrumentos de seguimiento.

• Herramientas de gestión del sistema.
• Los sistemas de rastreo.
• Herramientas de Presentación.
• Los archivos de registro.
• Herramientas de análisis.
• Herramientas de gestión de conocimiento en
línea.
• Herramientas de escaneo de virus.
• Herramientas de gestión de bases de datos.
2. Evaluar los resultados de confirmar la disposición de los
componentes
del sistema de servicio y determinar qué medida correctiva
es necesaria.
Dependiendo de la situación, las deficiencias o problemas que
se descubran deben ser tratados como incidentes de servicio.
Consulte el área de procesos de prevención y resolución de
incidentes para obtener más información acerca de identificar,
controlar, y hacer frente a los incidentes.
3. Revisar los requisitos de nivel de servicio en los acuerdos

de servicio y
garantizar que los umbrales adecuados son establecidos en
los
instrumentos de supervisión del sistema de servicio.
4. Desarrollar, revisar o perfeccionar los procedimientos de la

entrega de
servicios.
Procesos detallados, procedimientos operativos estándar, o
instrucciones de trabajo pueden ser creados durante el
desarrollo del servicio del sistema, pero deben revisarse
periódicamente, ha medida, y posiblemente complementado
para satisfacer las necesidades de la entrega de servicio en
curso.
SSD adjunta.
475
servicio para obtener más información sobre el desarrollo de
5. Asegurar que los recursos necesarios están disponibles

para realizar
tareas y actividades de la entrega de servicio.
Las actividades y tareas de la entrega de servicios son las
siguientes: operar,
monitorear, y la reparación de los componentes del sistema

de servicios, el apoyo a los usuarios del sistema de servicios, y
la adquisición y sustitución de los componentes del sistema de
servicios.
6. Preparar y actualizar de la ejecución del trabajo detallada y

los horarios
de seguimiento para entregar los servicios solicitados.
7. Proporcionar orientación al personal de apoyo y a las
operaciones de
entrega de servicios en curso durante los cambios de
personal.
Siempre que hay un cambio de personal que está involucrado

en la entrega de servicios (por ejemplo, una rotación de
personal en un cambio de turno), al personal entrante se les
orienta sobre el estado actual de las operaciones para
garantizar que la entrega de servicios en curso no se
interrumpa.
8. Asegúrese de que cualquier material consumible necesario
esté
disponible para la entrega de servicios.
Los procedimientos son documentados para reponer los
materiales consumibles y la sustitución o mejora de los
componentes de la infraestructura. De ser necesario, adquirir
e inspeccionar el sistema de servicio de consumo de acuerdo
con procedimientos documentados.
SP 2.3 Establecer un Sistema de gestión de Solicitudes
Establecer y mantener un sistema de gestión de solicitud para

el tratamiento y seguimiento de la información solicitada.
Un sistema de gestión de solicitud incluye los medios de

almacenamiento, procedimientos y herramientas para acceder
al sistema de gestión de solicitud.
Estos medios de almacenamiento, procedimientos y
herramientas pueden ser automatizados, pero no están
obligados a serlo. Por ejemplo, los medios de almacenamiento
476
puede ser un sistema de archivo donde se guardan los
documentos. Los procedimientos pueden ser documentados
en papel, y las herramientas pueden ser herramientas de
mano o de los instrumentos para realizar el trabajo sin la
ayuda automatizada.
Las solicitudes de servicio son frecuentemente presentados a
través de una oficina de servicio o de una oficina de función
de ayuda.

1. Un sistema de gestión de solicitudes con los productos del
trabajo controlados.
2. Los procedimientos de control de acceso para el sistema de
gestión de solicitudes.
Subprácticas.
1. Asegúrese de que el sistema de gestión de solicitudes
permite la
reasignación y la transferencia de solicitudes entre grupos.
Las solicitudes pueden necesitar ser transferidos entre
distintos grupos, porque el grupo que tomó en la solicitud
puede no ser el más adecuado para tomar acciones para
hacerle frente.
2. Asegúrese que el sistema de gestión de solicitudes permite
el
almacenamiento, actualización y recuperación de
información de
gestión de solicitudes.
Ejemplos de sistemas de gestión de solicitudes son los
siguientes:
• Mesa de ayuda.
• Seguimiento de entradas.
• Libros de registro de servicio.
• Tablero de estado de las tareas.
3. Asegúrese de que el sistema de gestión de solicitudes
permite la
presentación de datos que es útil para el cumplimiento de
las
solicitudes.
4. Mantener la integridad del sistema de gestión de solicitudes
y su
contenido.
477
5
Ejemplos de mantenimiento de la integridad del sistema
de gestión de solicitudes son los siguientes:
• Copia de seguridad y restauración de los registros
de solicitudes.
• Archivar los registros de solicitudes.
• Mantener la seguridad que impide el acceso no
. Mantener el sistema de gestión de solicitud según sea
necesario.
SG 3 Entrega de Servicios
Los servicios son entregados en conformidad con los acuerdos de

servicios.
Los Servicios son entregados de forma continua y en
respuesta a las solicitudes de servicio, en conformidad con los
acuerdos de servicio. Esta entrega es realizada a través de la
operación del sistema de servicio, que deben mantenerse en
funcionamiento o ser devueltos a la operación, según sea
necesario, a pesar de la ocurrencia de incidentes de servicios.
El sistema de servicio también está sujeto a las diferentes
necesidades de mantenimiento.
Consulte con el área de procesos de prevención y resolución
de incidentes para obtener más información acerca de la
identificación, control, y hacer frente a los incidentes.
SP 3.1 Recibir y procesar peticiones de servicio
Recibir y tramitar las solicitudes de servicio, de conformidad

con los a cuerdos de servicio.
Las solicitudes de servicio podrán ser presentadas a través de
diversos mecanismos (por ejemplo, formularios web, llamadas
telefónicas). Algunas solicitudes también pueden ser
identificadas en los acuerdos de servicios, especialmente los
servicios regulares repetidos o continuos.
La recepción y tramitación de todas las solicitudes de servicios
deben ser coordinarse a través del sistema de gestión de
solicitudes establecido.
1. Registro de gestión de solicitud.
2. Propuesta de acción.
3. Datos de satisfacción del cliente.
4. Recibos de usuario final que confirme el cumplimiento
solicitud.
Subprácticas.
1. Recibir las solicitudes de servicio y asegurar que cada
solicitud se
encuentra dentro del ámbito de aplicación del acuerdo de
servicio.
478
Ejemplos de la recepción de solicitudes de servicio son las
siguientes:
• Las solicitudes de servicio presentadas por el cliente
o usuario final
mediante el uso de un formulario web.
En las organizaciones que utilizan una función de mesa de
ayuda, las solicitudes de servicio suelen ser sometidos a tal
función.
2. Registre la información sobre la solicitud de servicio.
Cuando registra información de solicitud de servicio, incluya
información suficiente para sustentar adecuadamente el
análisis y la resolución de la solicitud de servicio.
Ejemplos de información de petición de servicio para
registrar son los siguientes:
• Nombre e información de contacto de la persona
que presentó la
solicitud de servicio.
• Descripción de la solicitud de servicio.
• Categoría a la cual la solicitud de servicio pertenece.
• Fecha y hora que la solicitud de servicio se presentó.
• Los elementos de configuración que participan en la
petición.
3. Clasificar y analizar la solicitud de servicio.
Usar las categorías establecidas en el enfoque de entrega de
servicio, asignar las categorías correspondientes a la solicitud
de servicio en el sistema de gestión de solicitud. Para algunas
de las solicitudes de servicio, el análisis de la solicitud puede
ser completado con sólo seleccionar el tipo de solicitud de
servicio. Para otras solicitudes de servicios (por ejemplo, la
actualización del software del sistema operativo), puede ser
necesario reunir un equipo especial para analizar la petición.
Ejemplos de cuándo realizar el análisis de la solicitud son los
siguientes:
• Cuando el impacto de la solicitud en la organización o el
cliente es grande.
• Cuando la resolución de una solicitud de servicio se tomará
4. Determinar qué recursos son necesarios para resolver la
solicitud de
servicio.
Ver qué individuos, grupos y otros recursos son los más
adecuados puede depender del tipo de solicitud de servicio,
los sitios involucrados, y el impacto en la organización o
cliente.
5. Determinar las acciones que se deben tomar para
satisfacer la solicitud de servicio.
Usar de las categorías establecidas en el enfoque de entrega
de servicios, determinar las medidas apropiadas para llevarlas
a cabo. En algunos casos, las propias categorías pueden tener
acciones pre-determinadas asociadas con ellas.
479
Ejemplos de acciones son las siguientes:
• Respuesta a una consulta de un cliente.
• Reparación de artículos (como parte de un servicio de
mantenimiento).
• Formación de un usuario final.
• Proporcionar nuevos consumibles o herramientas.
6. Plan de acciones a fomentar, según procedan los hechos.
Realizar la programación adicional y otro planeamiento que se
requiera para orientar las acciones que han sido
seleccionadas. Al analizar las solicitudes de servicio estándar,
las acciones para resolver una solicitud de servicio estándar
pueden ser documentadas en un plan de acción estándar.
7. Monitorear el estado de las solicitudes de servicio según
corresponda,
hasta que se cumplan tal como se describe en el acuerdo
de servicio.
A lo largo de la vida de la solicitud de servicio, el estado de la
solicitud debe ser registrado, monitoreado, transferido cuando
sea necesario, y cerrado.
Consulte el área de procesos de Monitoreo y Control de
del proyecto contra el plan establecido.
8. Revisar el estado y resolución de la Solicitud de servicio, y
confirmar los
resultados con los interesados.
La comunicación es un factor crítico cuando se provee
servicios. La comunicación con la persona que solicitó el
servicio y posiblemente otros interesados afectados por ella
deben ser considerados en la vida del sistema de gestión de
solicitudes. Por lo general, el resultado de las acciones
pertinentes debe ser revisado con la persona que haya
presentado la solicitud de servicio para verificar que las
acciones cumplan la solicitud de servicio para la satisfacción
del remitente.
En las organizaciones que utilizan una función de mesa de
ayuda, el estado de las solicitudes de servicio se comunica a
los interesados por el servicio de ayuda.
9. Cerrar la solicitud de servicio y registrar las acciones
adoptadas y los
resultados.
Las acciones realizadas para cumplir con la solicitud de
servicio y el resultado de realizar las acciones son registradas
en el sistema de gestión de solicitud para dar soporte a
solicitudes de servicio similares en el futuro.
SP 3.2 Operar el Sistema de Servicio

Operar el sistema de servicios para entregar servicios en
conformidad con los acuerdos de servicios.
Esta práctica abarca la realización de las actividades
necesarias para el funcionamiento del sistema de servicio
para entregar servicios basados en el enfoque de entrega de
480
servicios acordado. Operación: la ejecución integral del
sistema de servicio y la utilización de sus procesos y de otros
recursos por parte del personal proveedor de servicios para
prestar servicios a los usuarios finales.

1. Lista de los servicios entregados.
2. Registros de Servicios.
3. Cuadros de mando e Informes de rendimiento.
4. Registro de acciones correctivas.
5. Datos de satisfacción del cliente.
6. Registro de bases de datos de gestión de solicitudes.
Subprácticas.
1. Manejar los componentes del sistema de servicio de
acuerdo a los
procedimientos de servicio del sistema.
Operar los componentes del sistema de servicio puede
abarcar iniciar o detenerlos, proporcionándoles entradas,
controlándolos, manejando salidas desde ellas, según
proceda.
2. Realizar actividades de soporte de operaciones (por

ejemplo, revisar los
umbrales).
3. Manejar las dependencias y caminos críticos de los horarios

de entrega
de servicios de acuerdo a los procedimientos de operación.
La gestión de algunas actividades de entrega de servicios
puede ser adecuadamente cubierta por la gestión de
proyectos, medición y análisis de actividades, especialmente
para las solicitudes de servicio identificadas directamente en
los acuerdos de servicio.
4. Gestionar y controlar la seguridad de la entrega de

servicios.
La seguridad puede incluir el seguimiento de las violaciones
de seguridad, asegurándose de que las vulnerabilidades sean
corregidas, y controlar el acceso a los servicios. Cuando se
entregan servicios, los sistemas de servicio deben garantizar
que sólo los servicios autorizados como se especifica en el
acuerdo de servicios son entregados al personal autorizado.
5. Realizar el seguimiento de bajo nivel de los componentes

del sistema de
servicios que utilizan seguimiento e instrumentos de
recopilación de
datos, según corresponda.
481
Algunos seguimientos de operación del servicio del sistema
pueden ser cubiertos adecuadamente por el proyecto de
vigilancia y control o de medición y análisis. Sin embargo,
algunos servicios pueden requerir la supervisión y recopilación
de datos a nivel de solicitudes de servicio individual o de
forma continua en el ámbito de una solicitud de servicio único.
Estos seguimientos de bajo nivel podrán requerir sus propias

herramientas para gestionar la recogida de datos, análisis y
presentación de informes adecuada. Estas herramientas
suelen ser automatizadas.
6. Según el caso, realizar las actividades necesarias para

cumplir con las
solicitudes de servicio o resolver las incidencias del servicio
de acuerdo
con el compromiso de servicio.
A lo largo de la vida de una solicitud de servicio o un incidente

de servicio, su estado debe ser registrado, monitoreado,
escalado en caso sea necesario, y cerrado. La resolución
adecuada de un incidente puede ser un procedimiento
operativo sencillo (por ejemplo, el reinicio de un componente
del sistema de servicio fallido) o puede involucrar un cierto
grado de mantenimiento del sistema.
Consulte el área de procesos de prevención y resolución de
incidentes para obtener más información acerca de identificar,
controlar, y hacer frente a los incidentes.
Consulte el área de procesos de Monitoreo y Control de
del proyecto contra el plan.
7. Comunicar el estado de las solicitudes de servicio hasta el

cierre.
8. Recopilar información sobre la satisfacción del cliente

inmediatamente
después de que los servicios son entregados o las
solicitudes de servicio
se cumplen.
SP 3.3 Mantener el Sistema de Servicio
Mantener el sistema de servicios para asegurar la

continuación de la entrega de servicios.
Los sistemas de servicios operacionales tienen que ser
mantenidos para asegurar una capacidad continua para
entregar servicios en conformidad con los acuerdos de
servicios en el tiempo. Esta práctica puede abarcar una
482
variedad de tipos de mantenimiento, incluyendo los
siguientes:
• Mantenimiento correctivo (es decir, corregir y reparar
los
componentes que degradan la capacidad operativa del
sistema de
servicio).
• Mantenimiento preventivo (es decir, la prevención de
incidentes
De servicio y los defectos se produzca a través de las
actividades
pre-establecidas).
• Mantenimiento de adaptación (es decir, adaptar el
sistema de
servicio al cambio o a un ambiente de entrega de
servicio
diferente).
• Mantenimiento perfectivo (es decir, el desarrollo o la
adquisición
de capacidad adicional o de mejora de funcionamiento
del
sistema de servicio).
El mantenimiento correctivo puede ser realizado para tratar

los incidentes de servicio o para resolver sus causas
subyacentes.
Dependiendo del tipo y el alcance de casos actuales de
mantenimiento del sistema, las áreas de proceso pueden
aportar prácticas que son pertinentes para el cumplimiento de
este esfuerzo, especialmente para cualquier tipo de
mantenimiento que tiene las siguientes características:
• Representa un cambio en los requisitos o el diseño del
sistema de
servicios (por ejemplo, mantenimiento perfectivo).
• Suponer riesgos significativos para aplicar los cambios
requeridos
por las actividades de mantenimiento.
El mantenimiento se puede realizar en cualquier parte de un

sistema de servicios, incluidos los consumibles, procesos y
personas. El mantenimiento de las personas como
componentes del sistema de servicios se consigue a menudo
mediante la formación, aunque otros métodos pueden ser
apropiados (por ejemplo, la transferencia de personal a las
funciones que mejor respondan a sus habilidades).
SSD adjunta.
servicios para obtener más información acerca del desarrollo y
análisis de necesidades de los interesados.
483
Consulte al área de procesos de transición de sistemas de
servicio para obtener más información sobre cómo prepararse
para la transición del sistema de servicio.
Consulte el área de procesos de gestión de configuración para
obtener más información sobre el seguimiento y el control de
cambios.

1. Las solicitudes de cambio de mantenimiento correctivas o
preventivas.
2. Notificaciones de mantenimiento.
3. Programas de mantenimiento preventivo.
Subprácticas.
1. Revisar las peticiones de mantenimiento y priorizar las
peticiones
basadas en los criterios identificados cuando establecemos
el enfoque
de entrega de servicios.
SSD adjunta.
Las actividades de mantenimiento importantes son las que
provocan cambios en los requisitos o el diseño del sistema o
benefician las prácticas de desarrollo de sistemas de servicio.
2. Analizar los impactos en los sistemas de servicios y la
entrega de
servicios.
3. Desarrollar un plan para realizar el mantenimiento.

Las solicitudes de mantenimiento no rutinario deben ser
programadas conforme a los espacios de tiempo libres para
garantizar que la disponibilidad de los servicios no se vea
afectada.
4. Emitir notificaciones de mantenimiento para los interesados

relacionados.
5. Actualización de la documentación del sistema de servicio

según sea
necesario.
6. Implementar y probar mantenimientos correctivos o

preventivos de
acuerdo con el plan y los procedimientos operativos.
Las pruebas deben realizarse fuera del entorno de la entrega
de servicios cuando sea apropiado.
Los cambios de mantenimiento significativos para un sistema
de servicios deben aplicar las prácticas de transición del
sistema de servicios también.
7. Presentar la documentación de mantenimiento y cambios

de
484
configuración en un repositorio de gestión de configuración.
ADICIÓN AL SSD
DESARROLLO DEL SERVICIO DEL SISTEMA
Un establecimiento de servicio y entrega al área de proceso en el nivel de

vencimiento 3.
Propósito
El propósito del desarrollo de servicio del sistema (SSD) es analizar,

diseñar, contraer, integrar, verificar, y validar servicios del sistema,
incluyendo componentes de servicio del sistema, satisfacer
contratos del servicio existentes o anticipados.
El área de proceso de desarrollo de servicio del sistema es aplicable

a todos aspectos de un servicio del sistema. Es aplicable a nuevos
485
servicio del sistema como también a cambiar servicios del sistema
existentes.
Un "servicio del sistema " es una combinación integrada e

interdependiente de componentes de servicio del sistema que
satisface requisitos de Stakeholder.
Un "Componente del servicio del sistema" es un proceso, producto

de trabajo, la persona, artículo de consumo, el cliente u otro recurso
requerido por el servicio del sistema para repartir valor.
Componentes de servicio del sistema podrían incluir componentes
propios del cliente o una tercera parte.
Un "Artículo de consumo de servicio del sistema" es algo utilizable

del proveedor de servicios que deja de estar disponible o se pone
permanentemente cambiando por su uso durante la entrega de un
servicio.
Las personas que son consideradas componentes del servicio del

sistema son aquellos que llevan a cabo las tareas como parte del
servicio del sistema , incluyendo personal del proveedor y usuarios
finales, permiten que al sistema funcione y así reparta servicios.
Vea las definiciones de "Servicio del sistema ", "Componente de

servicio del sistema ","Artículo de consumo de servicio del sistema
", y "Producto de trabajo" en el glosario.
Organizaciones que desean mejorar y valorar sus procesos de

desarrollo del producto deben depender del modelo de CMMI - DEV
completo, que se concentra en el desarrollo como un área de interés
específica. Organizaciones de proveedor de servicios también
pueden decidir usar el modelo de CMMI - DEV son las bases para
mejorar y valorar sus procesos de desarrollo de servicio del
sistema . Este uso del modelo de CMMI - DEV es preferido
486
para organizaciones que ya son experimentadas con CMMI - DEV y
para esas se debe desarrollar a gran escala complicados servicio del
sistema.
Sin embargo, el área de proceso de desarrollo de servicio del

sistema ofrece una alternativa de lograr fines algo similares,
cubriendo las necesidades de desarrollo, así como el desarrollo del
servicio del sistema s, integración, verificación y validación en un
área de proceso individual. Usar SSD puede ser preferido por
organizaciones de proveedor de servicios que son nuevas en CMMI,
especialmente aquellos que están desarrollando servicios simples
con pocos componentes e interfaces relativamente. Incluso
organizaciones que usan el modelo de CMMI - DEV para el SSD
pueden hacerlo. Haga referencia al área de proceso de desarrollo de
servicio del sistema para la orientación provechosa, aplicar las
prácticas de desarrollo a componentes de servicio del sistema
como las personas, procesos, y artículos de consumo.
Es especialmente importante recordar que los componentes de

algunos servicio del sistema pueden ser limitados a las personas y a
los procesos que llevan a cabo. En ésos contextos similares en que
los servicio del sistema son bastante simples, tenga cuidado al
interpretar las prácticas específicas de esta área de proceso, de
modo que el resultado de las implementaciones proporcionen el
valor del negocio a la organización de proveedores de servicios. El
servicio de proceso del sistema de desarrollo es impulsado por
necesidades de servicio y servicio del sistema s que se obtienen de
diversas fuentes, tales como acuerdos de servicios y defectos y
problemas identificados durante la prestación de servicios y
resolución de incidentes y la prevención de los procesos.
El área de proceso del desarrollo de servicio del sistema se centra en

• La recolección, coordinación, análisis, validación, y necesidades

de los Stakeholders para los servicio del sistemas
• Evaluación y selección del servicio del sistema alternativo de

soluciones
• El diseño y la construcción o la composición (según sea

necesario), la integración y la documentación de los servicio del
sistemas que cumplen los requisitos
• Verificación y validación de servicio del sistema para confirmar

que cumplen sus requisitos previstos y que satisfaga a los
clientes y las expectativas del usuario final durante la prestación
de servicios reales.
487
Haga referencia al área de proceso de entrega del servicio para más
información sobre mantener el sistema del servicio.
488
Haga referencia al área de proceso de transición de servicio del
sistema para obtener más información acerca de la implementación
de servicio del sistemas.
Haga referencia al área de proceso de dirección del servicio

estratégica para más información sobre fundar servicios estándar.
Consulte el área de proceso de análisis y resolución de decisión para

obtener más información sobre el análisis de las posibles decisiones
usando un proceso de evaluación formal que evalúa las alternativas
Haga referencia a la innovación organizativa y el área de proceso de

despliegue para obtener más información acerca de la selección y la
implementación de mejoras incrementales e innovadoras.
Haga referencia al área de proceso de dirección de Requerimientos

para obtener más información sobre la gestión de requisitos.
Objetivo Específicos y Resumen de práctica
SG 1 Desarrollar y analizar las necesidades de los Stakeholders.

SP 1.1 Desarrollar necesidades de los Stakeholders
SP 1.2 Desarrollar Requisitos del servicio del sistema
SP 1.3 Analizar y validar requisitos
SG 2 Desarrollo de Sistemas de Servicio
SP 2.1 Seleccione las soluciones del servicio del sistema
SP 2.2 Desarrollar el diseño
SP 2.3 Garantizar la compatibilidad de interfaz
SP 2.4 Aplicar el Diseño de Servicio del sistema
SP 2.5 Componentes del Sistema de Integración de Servicio
SG 3 Verificar y validar los servicio del sistema
SP 3.2 Lleve a cabo las revisiones por grupos
SP 3.3 Verificar los componentes del servicio del sistema seleccionados
SP 3.4 Validar el Servicio del sistema
Prácticas Específicas por objetivos
SG 1 Desarrollar y analizar las necesidades de los Stakeholders.
Las necesidades de Stakeholders, las expectativas, las restricciones, y

las interfaces son coleccionadas, analizadas, y se transforman en
requisitos del servicio del sistema validados.
Este objetivo cubre la transformación de las necesidades obtenidas

de los Stakeholders, las expectativas, y las restricciones en
requisitos que pueden ser utilizadas para desarrollar un servicio del
sistema que permite la prestación de servicios.
Las necesidades son obtenidas de fuentes que pueden incluir

contratos del servicio; estándar de servicios definidos, las políticas
de organización y de comunicación con los usuarios finales, clientes
y otras partes interesadas.
489
Las necesidades del servicio pueden definir las expectativas de los
Stakeholders de lo que se va a entregar, especificar niveles
especiales o notas del servicio, o identificar las restricciones sobre
cómo, cuándo, con que frecuencia, o a quién se vana entregar los
servicios. Estas necesidades, expectativas y limitaciones a su vez
deben ser analizadas y elaboradas para identificar los datos
necesarios de los servicios prestados no considerados por las
fuentes originales. El resultado es un conjunto de requisitos de
Stakeholders especificado en el lenguaje de los desarrolladores del
servicio del sistema , no en el lenguaje de aquellos que presentaron
los requisitos.
Por ejemplo, un cliente puede establecer un requisito de "mantener

los equipos mencionados en la Tabla 25 en funcionamiento" con los
detalles adicionales de las tasas de disponibilidad, tiempos de
reparación promedio, y otros niveles de servicio Sin embargo, este
requisito también puede implicar la necesidad de una serie de
subcomisiones especializadas para servicios, tales como diagnóstico,
apoyo sobre el terreno, y el mantenimiento preventivo cada uno con
sus propios requisitos sub.- servicios implícitos. Estos refinamientos
no pueden ser de interés o incluso visible a los actores originales,
pero su especificación completa es necesaria para determinar todo
lo que un servicio del sistema debe hacer para cumplir los requisitos
de prestación de servicios.
Cuando los requisitos del servicio son analizados y elaborados,

ceden requisitos del servicio del sistema obtenidos al final, que
definen y restringen lo que el servicio del sistema debe lograr para
asegurar que el servicio requerido sea prestado. Por ejemplo, si el
servicio tiene un requisito de tiempo de respuesta, el servicio del
sistema debe haber obtenido los requisitos que permitan el respaldo
de ese tiempo de respuesta. El proceso de elaboración y análisis de
necesidades puede implicar múltiples iteraciones que incluyen todas
las partes interesadas en la comunicación de necesidades y de sus
ramificaciones para que todos estén de acuerdo en un coherente
conjunto definido de requisitos para el servicio del sistema.
Los cambios pueden ser impulsados por los cambios de las

expectativas de los Stakeholders, o por las nuevas necesidades
descubiertas durante las consiguientes actividades de desarrollo de
los servicios del sistema, la transición del servicio del sistema, o de
servicios de entrega. Dado que las necesidades cambian a menudo
durante toda la vida del proyecto, el desarrollo y análisis de las
necesidades rara vez se debe considerar como un proceso de un
tiempo.
Como con todos los requisitos los pasos apropiados son tomados
para asegurar que el conjunto de requisitos del servicio del sistema
son llevados eficazmente para respaldar el desarrollo del servicio y
del servicio del sistema.
490
Consulte el área de proceso Gestión de Requisitos para obtener más
información sobre la gestión de los requisitos de los cambios.
491
SP1.1 Desarrollar necesidades de los Stakeholders.
Recoger y transformar las expectativas, limitaciones,

necesidades y las interfaces en los requisitos de los
Stakeholders.
Las necesidades de los Stakeholders pertinentes (por ejemplo,

clientes, usuarios finales, proveedores, constructores, probadores,
los fabricantes, el apoyo logístico de personal, el personal de
prestación de servicios) son la base para determinar las necesidades
de los Stakeholders. Las necesidades de los Stakeholders, las
expectativas, las restricciones, las interfaces, los conceptos de
operaciones, y los conceptos del servicio son analizados, puestos en
armonía, refinados, y aclarados para la traducción en un conjunto de
requisitos de los Stakeholders.
Los requisitos coleccionados de clientes y usuarios finales del

servicio que se entregarán se documentan en el acuerdo de servicio.
Estos requisitos también son utilizados para obtener los requisitos
para el servicio del sistema. Estos requisitos derivados se combinan
con otros los requisitos recogidos en el servicio del sistema s que
resulte en el conjunto completo de necesidades de los Stakeholders.
Haga referencia al área de proceso de entrega del servicio para

obtener más información sobre el análisis de los acuerdos existentes
y los datos de servicio.
Estos requisitos de Stakeholders deben figurar en el lenguaje de los

Stakeholders pueden comprender aún suficientemente preciso para
las necesidades de aquellos que desarrollan el servicio o el servicio
del sistema.
Los ejemplos de requisitos de grupo de presión incluyen lo siguiente:
• Requisitos de operaciones.
• Requisitos de entrega del cliente.
• Requisitos de observación.
• Requisitos de instrumentos.
• Requisitos de documentación.
• Requisitos de contrato de nivel operativos.
• Requisitos de contratos con otros interesados.
1. Requisitos del cliente
2. Requisitos de usuario final
492
3. Cliente y usuario final restricciones sobre la conducción de la
comprobación y la validación
4. Restricciones de nivel de dotación de personal
Subprácticas
1. Involucrar a las partes interesadas utilizando métodos para

extraer las necesidades, expectativas, limitaciones, y las interfaces
externas.
Conseguir que vaya más allá de recoger las necesidades por la identificación
proactiva de requisitos adicionales no previstos expresamente por los clientes a
través de encuestas, análisis de los datos de la satisfacción del cliente, prototipos,
simulaciones, etc.
2. Transformar las necesidades de los Stakeholders, las

expectativas, limitaciones y necesidades de los Stakeholders en las
interfaces.
Las diversas aportaciones de las partes interesadas deben ser consolidados, la

información faltante debe ser obtenido, y los conflictos deben ser resueltos en la
documentación de la reconoce un conjunto de requisitos de los Stakeholders.
3. Definir las restricciones para la verificación y validación.
SP1.2 Desarrollar Requisitos del servicio del sistema
Refine y aclare requisitos de Stakeholders para desarrollar

requisitos del sistema.
Necesidades de los Stakeholders se analizan en relación con el

desarrollo del concepto operativo para obtener conjuntos más
detallados y precisos de los requisitos exigidos "requisitos
derivados." Estos requisitos abordan todos los aspectos del servicio
del sistema relacionado con la entrega del servicio, incluyendo
productos de trabajo, servicios, procesos, artículos de consumo,
clientes y otros recursos.
Vea la definición del "Concepto de operaciones" en el glosario.
Plantean exigencias derivadas de las limitaciones, el examen de las

cuestiones implícitas, pero no explícitamente en la línea de base
necesidades de los Stakeholders, y los factores introducidos por el
servicio del sistema, selección de la arquitectura, el diseño, las
consideraciones de negocios específicos del desarrollador, y las
prioridades estratégicas, incluyendo las tendencias del mercado de
la industria. El alcance y la profundidad de los requisitos derivados
varían con la complejidad del servicio del sistema s necesarios para
satisfacer las necesidades de los Stakeholders.
Haga referencia al área de proceso de dirección del servicio

estratégica para obtener más información sobre el establecimiento
de servicios estándar.
493
En algunos contextos del servicio, los requisitos obtenidos podrían
ser tan simples como lo identificación y cuantificación de recursos
requeridos.
494
Para los servicios de sistemas complejos con muchas clases de
componentes e interfaces, los requisitos iniciales son reexaminados
a través de la refinación iterativa en conjuntos de menor nivel, de
requisitos más detallados, que en paralelo la arquitectura funcional
como la solución preferida son refinadas.
Típicos productos de trabajo.
1. Requisitos derivados de las relaciones y las prioridades
2. Requisitos del servicio
3. Requisitos del servicio del sistema
4. Repartos de requisitos
5. Restricciones de diseño
6. Requisitos de la interfaz
7. Requisitos de habilidad – nivel
SubPrácticas
1. Desarrollar las necesidades y expresarlas en los términos

necesarios para el servicio y el diseño del servicio del sistema.
2. Deducir los requisitos que resultan de la selección de

soluciones y decisiones de diseño.
3. Establecer y mantener relaciones entre los requisitos para su

examen durante la gestión del cambio y los requisitos de
asignación.
Las relaciones entre los requisitos pueden ayudar en el diseño y
en la evaluación del impacto de los cambios.
4. Asignar los requisitos para el servicio componentes del

sistema.
Las relaciones incluyen las dependencias en las que un cambio
en uno de los requisitos pueden afectar a otros requisitos.
5. Identificar las interfaces externas e internas al servicio del

sistema s.
6. Desarrollar los requisitos para las interfaces identificadas.
SP1.3 Analice y valide requisitos.
Analice y valide requisitos, y defina el requerimiento del

servicio Funcionalidad del sistema
Requisitos a los que los análisis son llevados a cabo determinan el

impacto que el ambiente de entrega del servicio previsto tendrá
495
sobre la habilidad de satisfacer las necesidad de los Stakeholders,
las expectativas, las restricciones, y las interfaces.
496
Dependiendo del contexto de la prestación de servicios, factores
como la viabilidad, las necesidades de la misión, las limitaciones de
costo, heterogeneidad del usuario final, el potencial de tamaño del
mercado, y la estrategia de contratación deben ser tenidos en
cuenta. Una definición de la funcionalidad requerida también es
establecida. Todos los métodos específicos de prestación de
servicios se consideran y un análisis de línea de tiempo es generado
por el tiempo de secuenciación de las funciones críticas.Los objetivos
de los análisis sirven para determinar los requisitos candidatos a
conceptos de servicio del sistema que satisfaga las necesidades de
los Stakeholders, expectativas y limitaciones, y luego traducir estos
conceptos en los requisitos del sistema integral de servicios. En
paralelo con esta actividad, los parámetros utilizados para evaluar la
eficacia de la prestación de servicios se determinan sobre la base de
clientes y al final de la entrada del usuario y el anteproyecto de
concepto de prestación de servicios. Los requisitos son validados por
el trabajo con las partes interesadas para aumentar la probabilidad
de que el servicio del sistema s resultante proporcionará los
servicios de la forma prevista en el entorno de entrega prevista.
1. Los conceptos de operaciones, los casos de uso, los diagramas de

actividad, y los guiones de objetivo
2. Servicio del sistema y sistema instalación componente del

servicio, el entrenamiento, de operaciones, el mantenimiento, los de
soporte, y los conceptos de traspaso
3. Nuevos requisitos
4. Arquitectura funcional
5. Informes de defectos de requisitos y cambios propuestos para la

resolución
6. Valoración de los riesgos relacionada con los requisitos
7. Registro de los métodos de análisis y los resultados
Subprácticas
1. Desarrollar conceptos operacionales y escenarios que incluyen

funcionalidad, rendimiento, mantenimiento, apoyo y disposición,
según corresponda.
Identificar y desarrollar escenarios compatibles con el nivel de detalle de los
Stakeholders las necesidades, expectativas y limitaciones en el que el servicio del
sistema propuesto se espera que opere. Concepto operacional y el desarrollo de
escenarios es un proceso iterativo. Opiniones de los conceptos operacionales y
escenarios deben llevarse a cabo periódicamente para asegurarse de que están de
acuerdo con los requisitos. El examen puede ser en forma de una tutoría.conceptos
operacionales y escenarios deben llevarse a cabo periódicamente para asegurarse
497
de que están de acuerdo con los requisitos. El examen puede ser en forma de una
tutoría.
498
2. Desarrollar un concepto operacional detallado que define la
interacción del servicio del sistema, usuarios finales, y el medio
ambiente, y que satisfaga operativos, de mantenimiento, apoyo y
necesidades de eliminación.
3. Establecer y mantener una definición de la funcionalidad

requerida.
La definición de la funcionalidad, también conocido como "análisis funcional", es la

descripción de lo que el servicio del sistema está diseñado para hacer. La definición
de la funcionalidad puede incluir acciones, secuencia, entradas, salidas, o
informacio de otros que se comunica la forma en que el servicio del sistema s va a
funcionar.
4. Analizar los requisitos para garantizar que sean necesarias,

sufficiente y necesidades de los Stakeholders el equilibrio y
limitaciones.
Como se definen los requisitos, su relación con los requisitos de un nivel más alto el
nivel superior se definen las funciones deben ser comprendidas. Una de las acciones
de otros es determinar los requisitos fundamentales que se utilizará para seguir los
progresos.
5. Validar los requisitos para garantizar el servicio del sistema s

resultante llevará a cabo según lo previsto en el entorno del usuario
SG 2 Desarrollo servicio del sistema
Los componentes del servicio del sistema son seleccionados,

diseñados, implementados e integrados
Un servicio del sistema puede abarcar productos de trabajo,

procesos, las personas, artículos de consumo, y cliente y otros
recursos.
Un componente importante y a menudo – pasa por alto en los

servicio del sistema es el aspecto humano. Las personas que llevan
a cabo las tareas como parte de un servicio del sistema permiten
que al sistema funcione, y tanto personal del proveedor como
usuarios finales pueden llenar este papel. Por ejemplo, un servicio
del sistema que procesa las llamadas entrantes para un servicio
debe tener personal entrenados disponibles que pueden recibir las
llamadas y procesarlos apropiadamente usando otros componentes
del servicio del sistema. En otro ejemplo, los usuarios finales de un
servicio de seguro pueden necesitar seguir un proceso de reclamos
prescrito de recibir beneficios del servicio del servicio del sistema.
Un artículo de consumo es algo utilizable por el proveedor de

servicios que deja de estar disponible o se convierte en permanente
cambio debido a su uso durante la entrega de un servicio. Un
ejemplo es la gasolina de un servicio del sistema de transporte que
utiliza vehículos a gasolina.
499
Incluso los servicio del sistema que está compuesto principalmente
de personas y procesos manuales que a menudo utilizan los
consumibles tales como suministros de oficina. El papel de los
consumibles en los servicio del sistema debe ser considerado
siempre.
500
Este objetivo se concentra en las siguientes actividades:
• Valorar y seleccionar las soluciones que satisfacen uno apropiado

conjunto de requisitos potencialmente.
• Desarrollar diseños detallados para las soluciones seleccionadas

(lo suficientemente detallados como para aplicar el diseño como
un servicio del sistema).
• La implementación de los diseños de los componentes del

servicio del sistema s, según sea necesario.
• Integrar el servicio del sistema para que sus funciones pueden

ser verificados y validados.
Normalmente, estas actividades se superponen, se repiten, y se

soportan. Cierto nivel de diseño, a veces bastante detalladas, puede
ser necesario para seleccionar las soluciones. Prototipos, pilotos, y
pruebas funcionales independientes pueden ser usados como unos
medios de adquirir conocimientos suficientes para desarrollar una
serie completa de requisitos o para seleccionar de entre las
alternativas disponibles. Desde la perspectiva de las personas, los
diseños pueden ser las especificaciones de nivel de habilidad y los
planes de dotación de personal, y los prototipos o los pilotos pueden
probar la dotación de personal diferente los planes para determinar
cuál funciona mejor en determinadas condiciones. Desde una
perspectiva de consumo, los diseños pueden ser necesarias las
especificaciones de las características de consumo y las cantidades.
Algunos de consumo, incluso es necesaria la aplicación. Por ejemplo,
específicas formularios en papel puede ser necesario el diseño e
impresión para ponerlos a prueba como parte del servicio del
sistema después.
Los procesos de desarrollo son implementados repetidamente sobre

un servicio del sistema según sea necesario para responder a los
cambios en los requisitos, o a los problemas revelados durante la
comprobación, la validación, la transición, o la entrega. Por ejemplo,
algunas preguntas que son planteadas por la verificación y procesos
de validación pueden ser resueltas por requisitos que el desarrollo
procesa. Recursión y repetición de estos procesos permiten que al
proyecto asegure la calidad en todos los componentes del servicio
del sistema antes de que empiece a repartir servicios a usuarios
finales.
SP2.1 Seleccionar las soluciones de sistema del servicio
Seleccione las soluciones del servicio del sistema de las

Las soluciones alternativas y sus respectivos méritos son

considerados con anticipación de seleccionar una solución.
501
Requisitos de tecla, los asuntos de diseño, y las restricciones son
establecidos para el uso en análisis de solución
502
alternativa. Las características arquitectónicas que suministran un
fundamento para la mejora del servicio del sistema y la evolución
son consideradas.
Consulte el análisis de decisiones y área de proceso de resolución

para obtener más información sobre el análisis de las posibles
decisiones mediante una evaluación formal proceso de evaluación
formal que evalúa las alternativas identificadas en contra de los
criterios establecidos.
Un enfoque potencialmente inútil para implementar esta práctica es

generar las soluciones que están basado en solamente la manera en
que los servicios han sido repartidas en el pasado. Es importante
considerar las alternativas que representan las maneras diferentes
de asignar y llevar a cabo las funciones necesarias (por ejemplo, el
manual frente a los procesos automatizados, contra el personal de
servicio de entrega de responsabilidades, frente a la prefijada en la
marcha de gestión de solicitud de servicio).
Los componentes del servicio del sistema, incluyendo la entrega del

servicio y las funciones de soporte, pueden ser asignados a
proveedores externos. Por consiguiente, los posibles contratos del
proveedor son investigados. El uso de componentes de suministro
externo se considera en relación con el costo, horario, rendimiento y
riesgo. Las alternativas externas proporcionadas pueden ser usadas
con o sin la modificación. A veces, estos artículos pueden requerir
modificaciones en aspectos tales como interfaces o una adaptación
de algunas de sus características para satisfacer mejor las
necesidades del servicio o del servicio del sistema.
Haga referencia al área de proceso de dirección de contrato del

proveedor para obtener más información sobre la gestión de la
adquisición de productos y servicios de los proveedores.
Típicos Productos de Trabajo
1. Criterios de selección de la solución alternativa.
2. Criterios de selección
3. Decisiones de los componentes del servicio del sistema selección

y justificación
4. Las relaciones documentadas entre las necesidades y los

componentes del servicio del sistema
5. Las soluciones documentadas, las evaluaciones, y la razón

fundamental
SubPrácticas
1 Establezca los criterios definidos para la selección.
503
2. Desarrolle las soluciones alternativas.
3. Seleccione las soluciones de servicio del sistema que

satisfacen los criterios mejor establecidos.
Selección de soluciones de servicio del sistema que mejor satisfagan los criterios es
la base para la asignación de requisitos a los diferentes aspectos del servicio del
sistema . Los requisitos de nivel inferior son generados a partir de la alternativa
seleccionada y utilizada para desarrollar el diseño de los componentes del servicio
del sistema s. Los requisitos de la interfaz entre los componentes del servicio del
sistema s son descritos (principalmente en la practica).
SP2.2 Desarrollar el diseño.
Desarrolle diseños para el servicio del sistema y

Componentes del servicio del sistema.
El término "diseño" en esta práctica se refiere a la definición de los

componentes del servicio del sistema y su intención de establecer
relaciones, estos componentes, en conjunto, interactúan en formas
destinadas a lograr la prestación de servicios reales.
Diseños de servicio del sistema deben facilitar el contenido

adecuado no sólo para la aplicación, sino también para otros
aspectos del ciclo de vida del servicio del sistema s como la
modificación, la transición y el despliegue, mantenimiento, logística,
y la prestación de servicios. La documentación de diseño
proporciona una referencia para apoyar la comprensión mutua en el
diseño de las partes interesadas y apoya a los futuros cambios en el
diseño tanto durante el desarrollo y en las fases posteriores del ciclo
de vida.
Una descripción completa del diseño está documentado en un

"paquete de diseño" que incluye una gama completa de
características y parámetros que incluye funciones, las interfaces,
los umbrales de operación, las características del proceso de
fabricación y servicios (por ejemplo, que las funciones se realiza de
forma manual automatizado frente), y otros parámetros. Normas de
diseño de plantilla (por ejemplo, listas de comprobación, plantillas,
marcos de proceso) forman la base para lograr un alto grado de
definición y la exhaustividad en la documentación de diseño.
Ejemplos de servicios de otros productos relacionados con el trabajo son las

siguientes:
• Descripciones de las funciones, responsabilidades, autoridades, responsabilidades,

y las competencias de las personas necesarias para prestar el servicio
• Casos de uso funcional que describe las funciones y actividades de los
participantes del servicio
• Diseños o plantillas para manuales, formularios de papel, materiales de

capacitación y guías de para los usuarios finales, los operadores y administradores
"Diseño de la gente" en este contexto significa que especifica los

conocimientos y habilidades necesarias para realizar las tareas
504
necesarias y pueden incluir los niveles de dotación de personal
adecuados, así como las necesidades de formación (si la formación
es necesarias para alcanzar los niveles de habilidad necesarios).
505
"Diseño de consumibles" en este contexto significa especificar las
propiedades de consumo y las características necesarias para
apoyar el servicio
de entrega, así como estimaciones de la utilización de recursos para
el funcionamiento del servicio del sistema.
1. Arquitectura de servicio del sistema
2. Componente de servicio del sistema y diseños de artículo de

consumo
3. Descripciones de destreza y detalles de la solución de dotación de

personal (por ejemplo, asignar de personal disponibles, contratado
como personal permanentes o temporales)
4. Especificaciones de diseño de interfaz y documentos de control
5. Criterios para el diseño y sistema uso repetido componente del

servicio
6.Resultados de análisis de marca - o - ganga
Subprácticas
1. Desarrolle un diseño para el servicio del sistema.
2. Asegure que el diseño se adhiera a requisitos asignados.
3. Documente el diseño.
4. Diseñe interfaces para los componentes de servicio del sistema

usar criterios establecidos.
Los criterios para interfaces reflejan los parámetros críticos que deben ser definidos,
o investigado por lo menos, para determinar su aplicabilidad frecuentemente. Estos
parámetros son a menudo característicos de un en particular tipo de servicio del
sistema y son relacionados a menudo con la inocuidad, la seguridad, la
durabilidad, y las características de misión -critica. Cuidadosamente determinar qué
procesos deben ser automatizados o parcialmente automatizados, y que procesos
se deben realizarse manualmente.
5. Valore si los componentes del servicio del sistema deben ser

desarrollados, comprado, o reutilizados sobre la base de los criterios
establecidos.
SP2.3 Asegurar la compatibilidad de interfaz
Administrar definiciones de las interfaces internas y

externas, los diseños, y los cambios de los servicio del
sistema.
Muchos problemas de integración surgen de los aspectos

desconocidos o incontrolados de interfaces tanto internas como
506
externas. La dirección eficaz de requisitos de interfaz, las
especificaciones, y los diseños ayudan a asegurar que las interfaces
implementadas sean completas y compatibles.
En el contexto de servicio del sistema, las interfaces pueden ser

caracterizadas en general de acuerdo a cuatro grupos muy
importantes:
• Persona a persona, son las que representan la comunicación

directa o indirecta entre dos o más personas, cualquiera de los
cuales podría ser el personal prestador de servicios o los usuarios
finales. Por ejemplo, una secuencia de comandos de llamada, que
define cómo un operador de mesa de ayuda debe interactuar con un
usuario final, define a una persona directamente a la interfaz
persona. Los libros de registro y señalización de instrucción son
ejemplos de la persona indirecta de interfaces persona.
• Persona a interfaces de los componentes son los que abarcan la

interacción entre una persona y uno o más componentes del servicio
del sistema s. Estas interfaces pueden incluir tanto las interfaces
gráficas de usuario para los componentes automatizados (por
ejemplo, aplicaciones de software), y los mecanismos de control del
operador para automatizados, parcialmente los componentes
automatizados y no (por ejemplo, equipos, vehículos).
• Componente de interfaces de componentes son los que no

incluyen la interacción humana directa. Las interfaces de muchas
interacciones entre los componentes automatizados de pertenecer a
este grupo, pero otros las posibilidades que existen, tales como las
especificaciones que limitan la unión física de dos componentes (por
ejemplo, un camión de reparto, un muelle de carga).
• Interfaces compuestas son los que se fusionan o capas de

interfaces juntas de más de uno de los otros tres grupos. Por
ejemplo, un sistema de ayuda en línea con el "en vivo" de Chat
puede tener el apoyo de una interfaz compuesto basado en una
combinación integrada de la persona - a-persona, persona-a-
componente, y el componente de interfaces de componentes.
Interfaces también pueden ser caracterizados como interfaces

externas o internas. Las "Interfaces externas" son las interacciones
entre componentes del servicio del sistema y cualquier otra
entidad externa al servicio del sistema, incluyendo las personas,
organizaciones, y sistemas. Las interfaces internas pueden incluir las
interacciones entre el personal, los equipos, y funciones de la
organización del servicio - proveedor. "Interfaces internas" también
pueden incluir la interacción entre el personal o usuarios finales y
componentes de servicio del sistema.
Los ejemplos de interfaz de usuario productos de trabajo incluyen lo siguiente:
507
• Scripts de interacción del cliente.
• Tipos de señalamiento y frecuencia.
• Interfaces de programa de aplicación.
1. Categorías de las interfaces con las listas de las interfaces por

categoría
2. Tabla o correspondencia de las relaciones de interfaz entre

componentes de servicio del sistema y el ambiente externo
3. La lista de interfaces aceptadas definidas para cada par de

componentes de sistema del servicio aplicable
4. Informes de las reuniones del grupo de trabajo de control de la

interfaz
5. Artículos de acción para actualizar interfaces
6. Actualizar la descripción de la interfaz o el contrato
Subprácticas
1. Examine las descripciones de interfaz para la cobertura y el

estado completo. Las descripciones de interfaz deben ser revisadas
con las partes interesadas pertinentes, para evitar interpretaciones
erróneas, reducir los retrasos, y prevenir el desarrollo de interfaces
que no funcionan correctamente.
2. Administrar definiciones de las interfaces internas y externas, los

diseños, y los cambios de los componentes del servicio del sistema
s.
SP 2.4 Implementar el diseño del servicio del sistema.
Implementar el diseño de servicio del sistema.
El término "ejecución" en esta práctica se refiere a la creación real

de los componentes diseñados del servicio del sistema en una
forma que posteriormente se pueden integrar, verificar y validar.
"Aplicar" no se refiere a poner el servicio del sistema en el lugar

del entorno de la entrega. Ese proceso de despliegue se produce
más tarde durante la transición de servicio del sistema.
508
En algunos casos de consumo y las personas (por ejemplo, el
personal del proveedor) puede ser "ejecutadas". Por ejemplo, los
formularios de papel especializado puede ser necesario para ser
impreso. La aplicación "de las personas puede implicar la
contratación de nuevo personal o la puesta en marcha de una nueva
organización o estructura de equipo para manejar nuevos tipos de
responsabilidades. Estas nuevas estructuras deben integrarse,
comprobación y validación antes del comienzo de la transición de
servicio.
Consulte el proceso de zona de transición del servicio del sistema s

para obtener más información acerca de la implementación del
servicio del sistema s. Los componentes del servicio del sistema s se
aplican a partir de diseños previamente establecidos y las interfaces.
La aplicación podrá incluir una prueba independiente de los
componentes del servicio del sistema y por lo general incluye el
desarrollo de los materiales de capacitación necesarios para el
personal y los usuarios finales generalmente.
Ejemplos de actividades durante la implementación son las siguientes:
• La compatibilidad de interfaz es confirmada.
• El software es codificado.
• Los materiales de entrenamiento son desarrollados.
• Las piezas eléctricas y mecánicas son fabricadas.
• Procedimientos que implementan diseños de proceso son escritos.
• Las instalaciones son construidas.
• Los contratos del proveedor son establecidos.
• El personal es contratado o trasladado.
• Organizativas y las estructuras de equipo son establecidas.
• Los artículos de consumo hecho de encargo son producidos (por Ej. materiales
de embalaje desechables).
1. Puso en funcionamiento componentes de servicio del sistema
2. Materiales de entrenamiento
3. Usuario, operador, y manuales de mantenimiento
4. Descripciones de procedimiento
5. Registros de nuevos empleados y traslados de personal

509
6. Registros de las comunicaciones sobre los cambios organizativos
Sub Prácticas
1. Use métodos eficaces para implementar el diseño del sistema

de servicio.
2. Cumpla con las normas y criterios aplicables.
3. Realizar revisiones por pares de componentes del sistema,

seleccione el servicio .
4. Realizar pruebas independientes de los componentes del

servicio del sistema s, según corresponda.
5. Revisar el servicio del sistema s según sea necesario.
SP 2.5 Integrar los componentes del servicio del sistema
Reúnase y integre el servicio del sistema implementando

componentes respecto a un servicio del sistema comprobable.
La integración del servicio del sistema debe seguir de acuerdo con

una secuencia de integración prevista y procedimientos disponibles.
Antes de la integración, cada componente del servicio del sistema
debe ser verificado para el cumplimiento de sus requisitos de la
interfaz... Componentes de servicio del sistema que son procesos
manuales deben ser llevados a cabo mientras hacen el uso
apropiado de cualquier otro componente del servicio del sistema
necesario para verificar el acatamiento de los requisitos.
Durante la integración los componentes subordinados son

combinados en las asambleas de servicio del sistema más
grandes, complicadas y las funciones de entrega del servicio más
completas son efectuadas. Estas asambleas de servicio del sistema
combinadas son examinadas en busca de la correcta
interoperabilidad. Este proceso continúa hasta que la integración de
servicio del sistema está completa. Durante este proceso, si los
problemas son identificados, los problemas son documentados y las
acciones correctivas son iniciadas.
Algunos servicio del sistema pueden requerir de la Asamblea con el

cliente o usuario final de los recursos para completar la plena
integración. Cuando estos recursos están disponibles bajo los
términos de un acuerdo de servicio, deben ser incorporados
adecuadamente en las actividades de integración. Cuando tales
recursos no están disponibles de los clientes y usuarios finales, un
sustituto de recursos equivalentes puede ser empleado
temporalmente para permitir la integración de servicio del sistema
completo.
510
1. Secuencia de integración de servicio del sistema con la razón

fundamental.
2. Documentó y verificó el ambiente para la integración de servicio

del sistema.
3. Procedimientos de integración de servicio del sistema y

criterios.
4. Informes sobre las excepciones.
5. Ensamble de componentes del servicio del sistema s.
6. Los informes de evaluación de la interfaz.
7. Informes de resumen sobre la integración del servicio del sistema

.
8. Los planes de dotación de personal que muestran la secuencia de

dónde y cuándo se proporcionan los miembros del personal.
Sub Prácticas
Garantizar la disponibilidad del entorno de integración.
1. Confirme que cada componente del servicio del sistema

necesario para la integración ha sido debidamente identificado,
las funciones de acuerdo con su descripción, y que todas las
interfaces cumplan con sus descripciones de la interfaz.
2. Evaluar el ensamble del servicio del sistema s para la

compatibilidad de interfaz, funcionalidad y rendimiento.
SG 3 Verificar y validar los servicio del sistema
Selección de los componentes del servicio del sistema s y los

servicios son verificados y validados para asegurar la
entrega de servicio correcto.
Algunos proveedores de servicios se refieren a todo lo de verificación

y validación como "pruebas". Sin embargo, en CMMI, "pruebas" se
considera un método específico usado para la verificación o
validación. Verificación y validación se describen por separado en
esta área del proceso para garantizar que ambos aspectos son
tratados adecuadamente.
511
Ejemplos de métodos de verificación incluyen los siguientes:
1. Inspecciones.
2. Las revisiones entre compañeros.
3. Auditorías.
4. Tutoriales.
5. Análisis.
6. Simulaciones.
7. Pruebas.
8. Demostraciones.
Las prácticas de verificación incluyen la preparación de verificación, la

realización de la verificación, y la identificación de medidas correctivas.
Incluye la prueba de verificación del servicio del sistema s y
componentes del servicio del sistema s seleccionados contra todos los
requisitos seleccionados, incluidos los acuerdos de servicios existentes,
los requisitos de servicio y los requisitos del servicio del sistema s.
Algunos ejemplos de los componentes del sistema de servicios que pueden ser
comprobados y validados son los siguientes:
1. Las personas.
2. Procesos.
3. Equipo.
4. Software.
5. Consumibles.
Validación demuestra que el servicio del sistema s, como desarrollo,

presta los servicios según lo previsto. Verificación de direcciones si el
servicio del sistema s refleja correctamente los requisitos especificados.
En otras palabras, la verificación asegura que "Se construyó bien".
Validación asegura que "Se construyó lo correcto."
Las actividades de validación utilizan enfoques similares a la

verificación (por ejemplo, pruebas, análisis, inspección, demostración,
512
simulación). Estas actividades se centran
en garantizar que el servicio del sistema s permite la prestación de
servicios según lo previsto en el entorno de parto. Los usuarios finales y
otras partes interesadas están a menudo involucrados en las
actividades de validación. Tanto la validación y verificación de
actividades a menudo se ejecutan simultáneamente y pueden utilizar
partes de un mismo entorno. Validación y verificación de las actividades
puede tener lugar en varias ocasiones en las múltiples fases del
proceso de desarrollo de servicio del sistema.

Establecer y mantener un enfoque y un entorno para la verificación y
validación.
La preparación es necesaria para garantizar que las disposiciones

de verificación están incluidos en el servicio y los requisitos del servicio
del sistema, diseños, planes de desarrollo, y horarios. Verificación
comprende la selección, inspección, ensayo, análisis, y la demostración
de todos los componentes del servicio del sistema, incluidos los
productos de trabajo, procesos y recursos de consumo.
Similares actividades de preparación son necesarias para que la

validación deba ser significativa y exitosa. Estas actividades incluyen la
selección de los servicios y los componentes del servicio del sistema s y
establecer y mantener el entorno de validación, los procedimientos y
criterios. Es particularmente importante involucrar a los usuarios finales y
al personal de servicio de primera línea de entrega en las actividades de
validación, porque sus perspectivas de éxito en la prestación de servicios
pueden variar considerablemente de unos a otros y de los
desarrolladores de servicio del sistema.
Típicos Productos de Trabajo
1. Lista de los componentes del servicio del sistema seleccionado para

la verificación y validación.
2. Verificación y validación de métodos para cada componente

seleccionado.
3. Verificación y validación del entorno.
4. Verificación y validación de los procedimientos.
5. Verificación y validación de los criterios.
Sub Prácticas
513
1. Seleccione los componentes a ser verificados y validados y los
métodos de verificación y validación que se utilizarán para cada
componente del sistema. Los componentes del servicio del sistema
son seleccionados en base a su contribución, a los objetivos del
proyecto, los requisitos y hacer frente a los riesgos del proyecto.
2. Establecer y mantener los entornos necesarios para apoyar la

3. Establecer y mantener los procedimientos y criterios de

verificación y validación para los componentes seleccionados del
SP 3.2 Realizar revisiones de compañeros

Realizar revisiones entre compañeros sobre los componentes
seleccionados del servicio del sistema.
Las revisiones entre compañeros implican un examen metódico de los

componentes del servicio del sistema por los compañeros de los
productores a identificar los defectos para retirar y recomendar
cambios.
Una revisión de compañeros es un método de verificación importante
y eficaz a través de inspecciones, visitas guiadas estructuradas, o un
número de otros métodos de examen colegiado.
1. Programa de revisión entre compañeros.
2. Lista de revisión por compañeros.
3. Criterios de entrada y salida de los componentes del servicio

del sistema s y productos de trabajo.
4. Criterios para exigir otra revisión por compañeros.
5. Material de entrenamiento para la revisión entre compañeros.
6. Los componentes del servicio del sistema s seleccionados para

la revisión por compañeros.
7. Resultados de la revisión entre compañeros, incluidas las

cuestiones y puntos de acción.
8. Datos de la revisión entre compañeros.
Sub prácticas
1. Determinar qué tipo de revisión entre compañeros se llevó a cabo.
Ejemplos de tipos de revisiones entre compañeros son las siguientes:
• Inspecciones.
• Las pláticas estructuradas.

514
• Revisiones activas.
2. Establecer y mantener procedimientos de revisión entre

compañeros y los criterios de selección de componentes del servicio
del sistema y productos de trabajo.
3. Definir los requisitos para la revisión por compañeros.
Las revisiones paritarias deberían abordar las siguientes directrices:
• La preparación debe ser suficiente.
• La conducta debe ser gestionada y controlada.
• Consistente y suficientes datos deben registrarse.
• Los temas de acción deben ser registradas.
Ejemplos de requisitos para los exámenes entre compañeros son los

siguientes:
• Recopilación de datos.
• Criterios de entrada y salida.
• Criterios para exigir otra revisión por compañeros.
4. Establecer y mantener listas de control para garantizar que los

componentes de servicio del sistema y los productos de trabajo se
revisan constantemente.
Ejemplos de temas tratados por las listas de comprobación son las

siguientes:
• Normas de construcción.
• Directrices de diseño.
• Integridad.
• Corrección.
• Mantenimiento.
• Tipos comunes de defectos.
Listas de verificación se modifican según sea necesario para hacer

frente al tipo específico de producto del trabajo y revisión por
compañeros. Compañeros de los desarrolladores de lista de
verificación y los usuarios potenciales revisan las listas de
verificación.
5. Desarrollar un detallado programa de revisión entre

compañeros, incluyendo las fechas para la capacitación de revisión
entre compañeros y para cuando los materiales para los exámenes
entre compañeros estarán disponibles.
6. Preparándose para la revisión entre compañeros.

Las actividades de preparación para las revisiones entre
515
compañeros suelen incluir los siguientes:
• Identificación de los funcionarios que serán invitados a participar
en la revisión entre compañeros de cada componente del servicio
del sistema o producto de trabajo.
• Identificación de los encuestados claves que deben participar en la
revisión entre compañeros.
• Preparación y actualización de los materiales que se utilizarán
durante las revisiones entre compañeros, tales como listas de
verificación y criterios de revisión.
7. Asegúrese que el componente del servicio del sistema o

producto de trabajo
cumple los criterios de entrada de revisión entre compañeros y
hacer que el componente o producto de trabajo estén disponibles
para su revisión por los participantes con suficiente antelación para
que puedan prepararse adecuadamente para la revisión entre
compañeros.
8. Asigne roles para la revisión entre compañeros según

corresponda.
Ejemplos de roles son las siguientes:
• Líder.
• Lector.
• Grabadora.
• Autor.
9. Conduzca la revisión entre compañeros sobre los

componentes seleccionados del servicio del sistema y productos de
trabajo, e identifique los problemas resultantes de la revisión entre
compañeros.
Uno de los propósitos de llevar a cabo una revisión entre

compañeros es encontrar y eliminar los defectos tempranamente.
Las revisiones entre compañeros se llevan a cabo de forma
incremental como componentes del servicio del sistema s y
productos de trabajo que están siendo desarrollados.
Las revisiones entre compañeros se pueden realizar en los productos
de trabajo claves de especificación, diseño, pruebas y actividades de
aplicación y productos de trabajo de planificación específica. Las
revisiones entre compañeros se pueden llevar a cabo sobre el
personal de los planes de dotación de personal, las descripciones de
la competencia, la estructura organizacional, y otras personas
orientadas hacia los aspectos de un servicio del sistema.
Sin embargo, deben ser utilizados para evaluar el rendimiento
individual y la competencia con precaución, y deben ser empleados
únicamente en coordinación con otros métodos de la evaluación
individual que la organización ya tiene en su lugar.
Cuando surgen problemas durante una revisión entre compañeros,
ellos deben ser comunicados al principal desarrollador o el gestor
del componente del servicio del sistema o producto del trabajo de
corrección.
516
10. Realizar una revisión entre compañeros adicionales si los
criterios definidos indican la necesidad.
11. Asegúrese de que se cumplan los criterios de salida para la

revisión entre compañeros.
12. Registro y almacenamiento de datos relacionados con la

preparación, realización y resultados de las revisiones entre
compañeros.
Datos típicos son componentes de un servicio del sistema o nombre

del producto de trabajo, la composición del equipo de revisión entre
compañeros, el tipo de revisión entre compañeros, el tiempo de
preparación por cada revisor, el tiempo de la reunión de revisión, el
número de defectos detectados, el tipo y origen del defecto, y así
sucesivamente.
Información adicional sobre el componente de servicio del sistema o
producto del trabajo objeto de revisión por compañeros puede ser
recogida.
Proteger los datos para asegurar que los datos de la revisión entre
compañeros no se utilizan inadecuadamente. El objetivo de la
revisión entre compañeros es el de verificar el desarrollo adecuado e
identificar los defectos para garantizar una mayor calidad, no a las
razones de disciplina personal o criticar públicamente el desempeño.
La falta de protección de datos de revisión entre compañeros bien
en última instancia, puede comprometer la eficacia de los exámenes
entre compañeros por los principales participantes a ser menos que
completamente sincero sobre sus evaluaciones.
13. Analizar los datos de revisión entre compañeros.

Ejemplos de datos de revisión entre compañeros que se pueden
analizar son los siguientes:
• El tiempo de preparación o la tasa real frente al tiempo o tasa

esperada.
• El número real de defectos en comparación con el número esperado

de defectos.
• Tipos de defectos detectados.
• Causas de los defectos.
• Impacto de resolución de defectos.
SP 3.3 Verifique los componentes seleccionados del servicio del

sistema s.
Compruebe los componentes seleccionados del servicio del sistema s en
contra de
los requisitos especificados.
La verificación de métodos, los procedimientos, criterios, y el

entorno se utilizan para verificar el servicio del sistema seleccionado
y cualquier tipo de mantenimiento asociado, la formación, y los
517
procesos de apoyo. Las actividades de verificación se deben realizar
en todo el ciclo de vida del servicio del sistema.
1. Resultados de la verificación y los registros.
2. Verificación de informes.
3. Informe de análisis (por ejemplo, las estadísticas sobre el

rendimiento, el análisis causal de la comparación de las no
conformidades de la conducta entre el servicio del sistema real y
modelos, tendencias)
4. Problemas técnicos
5. Las solicitudes de cambio de los métodos de verificación, los

criterios, y el entorno.
Sub Prácticas
1. Realizar la verificación de los componentes seleccionados del

servicio del sistema y productos de trabajo en contra de sus
necesidades.
2. Registro de los resultados de las actividades de verificación.
3. Identificar los elementos de acción resultantes de la

verificación de los componentes del servicio del sistema s y productos
de trabajo.
4. El documento de “como ejecutar" método de verificación y las

desviaciones de los métodos disponibles y los procedimientos
descubiertos durante su ejecución.
5. Analizar y registrar los resultados de todas las actividades de

verificación.
SP 3.4 Validar el Servicio del sistema

Validar el servicio del sistema s para garantizar que es apto
para su uso en el entorno de ejecución previsto y satisface las
expectativas de los interesados.
La validación de métodos, procedimientos y criterios se utilizan

para validar los servicios seleccionados, los componentes del servicio
del sistema y cualquier tipo de mantenimiento asociado, la
capacitación, y apoyo a los procesos mediante el entorno de la
validación adecuada. Las actividades de validación se realizan en todo
el ciclo de vida del servicio del sistema. Es particularmente importante
involucrar a los usuarios finales reales y personal de servicio de
primera línea de la entrega en las actividades de validación, porque
sus perspectivas de éxito en la prestación de servicios pueden variar
mucho de sí y de los desarrolladores de servicio del sistema.
518
Validación debe tener lugar en un entorno que ofrece similitudes
suficientes para el medio ambiente de entrega para asegurar que la
validación realmente ocurre. El entorno de entrega es el conjunto de
circunstancias y condiciones en que los servicios son efectivamente
entregados en conformidad con los acuerdos de servicios. A veces, la
validación puede ser realizada de manera eficaz en un entorno
simulado, pero en otros contextos, sólo se puede realizar en una parte
del entorno de la entrega. En esos últimos casos, se debe tener
cuidado para garantizar que las actividades de validación no
perturben las actividades de servicios en curso hasta el punto de
correr el riesgo de fallas en la prestación de servicios acordadas.
Véase la definición de "entorno de entrega" en el glosario.
1. Validación de reportes y resultados.
2. Validación de la matriz de referencia cruzada.
3. Validación sobre los informes de deficiencias y otras

cuestiones.
4. Las solicitudes de cambio para la validación de métodos,

criterios, y el entorno.
5. La aceptación del usuario para la validación de la prestación

de servicios.
6. Informes de los grupos de enfoque.
Sub Prácticas
1. Realizar las validaciones funcionales y no funcionales de los

componentes del servicio del sistema s seleccionados para garantizar
que son aptos para su uso en su entorno de entrega prevista.
Los métodos de validación, los procedimientos, criterios, y el entorno

se utilizan para validar los componentes seleccionados del servicio del
sistema y cualquier tipo de mantenimiento asociado, capacitación y
servicios de apoyo.
2. Analizar los resultados de las actividades de validación.

Los datos resultantes de las pruebas de validación, inspecciones,
manifestaciones, o las evaluaciones son analizados en contra de los
criterios de validación definidos. Análisis de los informes de indicaran
si se cumplen las necesidades. En el caso de deficiencias, estos
informes describen el grado de éxito o fracaso y clasificar la causa
probable del fracaso. La prueba de recogida, inspección o revisión de
los resultados se comparan con los criterios establecidos para
determinar si se procede o para satisfacer las necesidades o
cuestiones de diseño.
519
TRANSICIÓN DEL SISTEMA DE SERVICIO
Un centro del sistema y proceso de entrega en el Área de Nivel de
Madurez 3
Propósito
El objetivo de la transición del sistema de servicio (SST) es el

despliegue de nuevos o cambios de manera significativa en los
componentes del servicio del sistema mientras se gestionan sus
efectos sobre la prestación de servicios en curso.
520
El área del proceso de Transición de Servicios del Sistema aborda todos
los aspectos de la planificación, comunicación, gestión,
implementación, y confirmación que los componentes del servicio del
sistema s que preparan efectivamente la transición al medio de
entrega. El alcance de esta área de proceso abarca tanto los nuevos
componentes y cambios significativos en los componentes existentes.
"Significativo" se define como un cambio que introduce un riesgo

inaceptable mediante el cual el servicio del sistema s no alcanzará sus
objetivos. Aunque estas prácticas centrales de la transición de los
componentes del servicio del sistema s, la transición de un servicio del
sistema completo (es decir, una colección más interdependiente e
integrada de componentes), también pueden ser manejadas con estas
prácticas.
En esta área del proceso, el término "transición" se refiere al proceso

completo de preparación, ejecución, y la confirmación de un despliegue
de componentes del servicio del sistema a un estado plenamente
operativo mientras haya mantenimiento de la prestación de servicios.
El término "distribuir" o "despliegue" es más específico y se refiere a la
actividad de mover los componentes del servicio del sistema s dentro
del medio de entrega. En algunos ámbitos, es también un despliegue
llamado "desenrollador".
Las implementaciones generalmente se dividen en tres categorías:
1. Nueva instalación.
2. Sustitución.
3. Retiro.
La planificación de la transición se asegura que los interesados s

pertinentes estén debidamente informados de los cambios que se
avecinan. La preparación para la transición también incluye
compatibilidad de las evaluaciones al estar en el servicio del sistema
dentro del actual entorno de entrega siendo limitada por los acuerdos
de servicios existentes y las actividades de prestación de servicios en
curso. Los impactos en un servicio del sistema que será sustituido por
fases en fuera de tiempo, en un nuevo servicio del sistema son
considerados. Impactos en los servicio del sistemas donde serán
cambiados las interfaces o recursos con uno nuevo serán además

considerados, como lo son los impactos sobre la continuidad del
servicio.
Aspectos críticos de la transición de servicios del sistema son las

siguientes:
1. Control de la configuración de los componentes del servicio del

sistema.
2. Gestión de las interfaces internas y externas.
521
3. Despliegue de los componentes del servicio del sistema s en el
entorno de entrega.
4. La aceptación de los interesados s en los nuevos o revisados

componentes del servicio del sistema.
5. Gestión de los impactos de la transición.
Los cambios de emergencia para un servicio del sistema pueden

ser realizados cuando sea aprobado por una autoridad designada de
acuerdo a las políticas establecidas. Lo normal, el orden previsto de los
procesos de transición del servicio del sistema pueden ser modificados
para adaptarse a las necesidades únicas de una situación de
emergencia, pero todos los procesos pertinentes finalmente deben ser
completados una vez que la situación vuelva a la normalidad. Este
enfoque permite a los posibles impactos no previstos asociados con los
cambios de emergencia puedan ser identificadas y tratadas.

para obtener más información acerca de la Identificación, control, y
hacer frente a los incidentes.
Consulte al área del proceso de continuidad de servicios para obtener

más información acerca de Establecer y mantener planes para
garantizar la continuidad de los servicios durante y después de
cualquier interrupción significativa de las operaciones normales.
Consulte el área del proceso de entrega de servicios para obtener más

información acerca del Funcionamiento del servicio del sistema .
Adición al SSD
Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de procesos para
obtener más información acerca de análisis, diseño, desarrollo,
integración, verificación y validación de servicio del sistemas, incluyendo
los componentes del servicio del sistema s, para satisfacer los acuerdos
de servicios existentes o previstos.
Consulte el análisis causal y el área de proceso de resolución para

obtener más información acerca de Identificación de las causas de los
defectos y problemas y tomar medidas para evitar que ocurran en el
futuro.
Consulte al área del proceso de gestión de configuración para

obtener más información acerca de Seguimiento y el Control de
Cambios.
Objetivos específicos y Resumen Práctico.
522
SG 1 Preparación para los servicios de transición del sistema.
SP 1.1 Analizar las necesidades de transición del servicio del sistema s.
SP 1.2 Desarrollar planes de servicios de transición del sistema.
SP 1.3 Preparación de las partes interesadas para los cambios.
SG 2 Implementar el Servicio del sistema .
SP 2.1 Implementar los componentes del servicio del sistema s.
SP 2.2 Evaluar y controlar los impactos de la transición.
Prácticas específicas por objetivo.

SG 1 Prepare para los servicios de transición del sistema
Preparación para la transición de servicio del sistema se lleva a
cabo.
La planificación minuciosa permite una transición suave de los

componentes del servicio del sistema s dentro del entorno de entrega.
El análisis de compatibilidad es fundamental para esta preparación, y
se aborda dentro de este objetivo. Adicionalmente, planes de transición
de salida bien pensados, proactivos con la notificación de
acompañamiento y las estrategias de formación permiten clarificar la
transición, por lo tanto provoca buy-in en los interesados pertinentes.
Como parte de la preparación para la transición de servicio del sistema,

la revisión de los conceptos operacionales y escenarios para el servicio
del sistema s y adaptación según sea necesario para ayudar a asegurar
que la planificación es lo suficientemente completa. También revisar
los criterios de aceptación del servicio del sistema para asegurar que el
servicio del sistema se ajuste a esos criterios.
Las prácticas que se ocupan de este objetivo deben comenzar de una vez,
mientras los componentes nuevos o modificados del servicio del sistema
todavía están en desarrollo. De este modo, las necesidades y limitaciones
para la transición pueden ser consideradas durante el desarrollo del
componente.
SP 1.1 Analizar las necesidades de transición del servicio

del sistema s
Analizar la funcionalidad y la compatibilidad del servicio del
sistema actuales y futuras para minimizar el impacto en la
prestación de servicios.
El objetivo de esta práctica es identificar y mitigar los problemas

asociados con la transición. Esta identificación y la mitigación se llevará
a cabo en parte por el análisis (cómo esta actualmente del servicio del
sistema) que se verá afectado por los cambios previstos por la post-
transición (ser) el servicio del sistema.
La transición de los componentes nuevos o modificados del servicio del

sistema s afecta al medio de la prestación de servicios. Algunos de
estos efectos pueden haber sido previstos durante el desarrollo del
servicio del sistema .
523
Del mismo modo, las actividades de prestación de servicios en curso (si
los hubiera), las
solicitudes específicas de servicio, y las circunstancias ambientales

pueden conducir al fracaso si las limitaciones del despliegue que se
impone no es considerado.
En el despliegue efectivo de las capacidades de entrega de servicios

nuevos o modificados puede ser necesario escalonar en el tiempo
debido a estas restricciones. El diseño del servicio del sistema s puede
ser necesario ajustar para hacer la factible transición.
En consecuencia, esta práctica debe llevarse a cabo en paralelo con las
prácticas de desarrollo de los servicios del sistema y debe continuar
durante toda la transición para un estado operacional.
Consulte el área del proceso de entrega de servicios para obtener más

información acerca de Preparación para las operaciones del servicio
del sistema.
Adición al SSD
Se refieren al área de servicio del sistema de desarrollo de procesos
para obtener más información acerca del Desarrollo de servicio del
sistema, incluida la garantía de la compatibilidad de la interfaz.
1. Análisis de compatibilidad actual y post- transición de los servicio

del sistema.
2. Las cuestiones deben estar abordadas y los riesgos deben estar

mitigados asociados con la transición.
Sub Prácticas
1. Establecer una línea de base del servicio del sistema actual, si no se

ha hecho anteriormente.
Consulte al área del proceso de gestión de configuración para obtener

más información acerca del Establecimiento de líneas de base.
2. Analizar el servicio del sistema actual, como esto opera en el

entorno actual de entrega.
En algunos casos, la documentación y los conceptos operacionales

pueden existir para el servicio del sistema actual. Esta documentación
y conceptos operativos se pueden utilizar para comprender mejor las
operaciones en curso. Si el actual servicio del sistema es
indocumentado o no existe ninguna, obtener tanto como sea posible
entrada de los interesados s pertinentes en relación con las
operaciones actuales.
3. Analizar los componentes de servicio del sistema que se propone

para la transición (por ejemplo, la post transición o servicio del sistema
524
a ser) para la posible compatibilidad, la funcionalidad, o los problemas
de interfaz. Este análisis debería utilizar la documentación de desarrollo
para los componentes del sistema servicio propuesto. Esta
documentación puede incluir conceptos operacionales, los escenarios,
documentos de diseño y diagramas de flujo de trabajo. En caso de
necesidad, definir procedimientos para garantizar la compatibilidad del
servicio del sistema antes de la implementación real. Estos
procedimientos pueden reutilizar métodos de verificación y la
validación empleados durante el desarrollo del servicio del sistema ,
sino que también se deben representar más restricciones del mundo
real que están en vigor una vez que comienza la transición del servicio
del sistema s. Dependiendo de la complejidad del servicio del sistema
y los riesgos asociados con la transición, estos procedimientos pueden
ir desde un simple análisis y resolución de posibles problemas de
compatibilidad a una prueba oficial y régimen de evaluación.
4. Identificar y mitigar los problemas potenciales.
Consulte al área del proceso de gestión de riesgos para obtener más

información acerca de la Mitigación de los riesgos.
SP 1.2 Planes de Despliegue de la Transición del

Servicio del Sistema
Establecer y mantener planes de transiciones específicos del servicio del
sistema.
Para cada transición específica del servicio del sistema, es establecido

un plan que abarca todas las actividades de aceptación el servicio del
sistema los componentes para la resolución de los impactos sobre los
usuarios y el entorno de prestación. Un plan de transición debe identificar
todas las actividades y los recursos que son necesarios para una
transición específica.
Lo siguiente debería ser incluido en los planes de transición cuando

sea apropiado:
• Identificación de los componentes listos del servicio del sistema

para la transición.
• Tipo de implementación (Por ejemplo: Nuevo, sustitución, retiro).
• Métodos de adquisición.
• La instalación y la integración de los componentes del servicio del
sistema s dentro del entorno de entrega.
• Retiro de despliegue en el tiempo que satisfacen operaciones
dependientes entre los componentes del servicio del sistema.
• Aceptación de criterios de implementación.
• Las limitaciones y restricciones de recursos.
• Disponibilidad inicial de consumibles.
• Retroceso de procedimientos para "deshacer" la transición y
restaurar el entorno de entrega para esto primero establecer
operaciones.
• Formación de prestación de servicios y personal de apoyo.
525
• Comunicación del estado de transición y cambios relevantes del servicio
para los interesados.
La profundidad de un plan de transición debe ser apropiado

para el tipo de de transición y criticidad de los componentes de un
período de transición. Por ejemplo, la transición de los componentes
críticos del negocio requiere de planes detallados y horarios de
planes, evaluación de riesgos, la implementación de la copia de
procedimientos, y una revisión formal de la planificación de
materiales relevantes para los interesados en el sistema.
Transiciones menos importantes, como el retiro de un servicio

obsoleto, puede necesitar menor rigor en la planificación. Si hay
transiciones similares realizadas en el pasado, los resultados de su
post - despliegue deben tenerse en cuenta durante la planificación
de la transición.
Esta información puede acelerar el proceso de planificación y ayuda

a identificar, pues de otro modo podrían pasar inadvertidos.
Consulte el área de proceso de Planificación del Proyecto para
obtener más información acerca del desarrollo de un plan de
proyecto.
1. Planes para la transición del servicio del sistema.
Sub Prácticas:
1. Definir el enfoque de implementación para cada servicio del sistema

s de transición específica.
Considere el tipo de instalación (por ejemplo, Nueva instalación, sustitución,

retiro) a la hora de definir un enfoque, teniendo en cuenta que la transición puede
incluir una combinación de estos tipos de despliegues. Tenga en cuenta las
prioridades y limitaciones de los interesados s pertinentes. También define una
reversión o estrategia de echarse atrás en el caso de que el despliegue sea
exitoso y el servicio del sistema debe ser restaurado a su estado anterior. Incluir
criterios de lo que constituye un despliegue exitoso frente a los cambios hacia
atrás.
Si un servicio del sistema está siendo retirado, la notificación al usuario se da

por temas como: error de manipulación, los métodos de archivo, demolición y
reciclaje.
2. Determinar el costo, los recursos necesarios y el horario requerido

para la transición del servicio del sistema a un nuevo o modificado
estado operativo.
Los horarios de las actividades de transición están demás en saldos de trabajo y

los recursos disponibles en contra de los clientes y necesidades del usuario final,
incluyendo la necesidad de tener tiempo para preparar y realizar la transición. En
su caso, utilizar datos reales de transiciones similares para estimación de los
costos, recursos y programación.
526
3. Identificar las partes interesadas pertinentes para las actividades de
transición.
Al identificar a los interesados de la transición y definición de sus funciones y

responsabilidades, asegúrese de considerar los interesados s externos.
4. Desarrollar un plan de transición del servicio del sistema.
Basado en el planteamiento de despliegue y las estimaciones para una transición,

un documento para el plan de transición.
5. Obtener el compromiso de las partes interesadas en el plan.
Asegúrese que el plan de transición del servicio del sistema es revisado por los
interesados pertinentes para obtener aceptación. Responder para revisar
comentarios.
6. Establecer una línea base del plan de transición.
7. Si nuevos o significativamente modificados funciones significativamente

esenciales nuevas o modificadas son parte de una transición, garantiza
que el plan de continuidad de servicio se actualiza e incluye nueva
funcionalidad.
Consulte para más información al área de proceso de Continuidad de

Servicios sobre el establecimiento de planes de continuidad de servicio.
Consulte el Área de proceso de Administración de Integración de Proyecto

Manejo Integrado proceso para obtener más información sobre la
integración de los planes, la coordinación y la colaboración con los
SP 1.3 Las partes interesadas deben prepararse para los cambios
Preparar a los interesados pertinentes para los cambios en los servicios y

Esta práctica asegura que la transición del servicio del sistema no se

vea afectada a causa de falta de preparación de las partes interesadas de
todos los cambios causados por la introducción de componentes en los
servicio del sistemas nuevos o modificados.
Los interesados pertinentes deben incluir siempre los clientes,

usuarios finales, personal profesional, altos directivos, los proveedores
externos, y cualquier otra persona que tiene una necesidad de tomar
conciencia en los cambios de espera.
1. Estrategia de Notificación de transición.
2. Estrategia de capacitación de transición.
527
Sub Prácticas
1. Establecer y mantener una estrategia de notificación de transición.
2. Aplicar la estrategia de notificación para los interesados informados

sobre los cambios en los servicios regulares y servicios disponibles durante
la transición.
Asegúrese de que la estrategia de comunicación se ocupa de cómo revertir o ir

hacia atrás sea comunicado, en su caso.
3. Establecer y mantener una estrategia de formación de transición.
La estrategia de capacitación de transición puede abarcar una amplia gama de

orientación y actividades de formación que incluye a los clientes, usuarios finales,
la prestación de servicios y personal de apoyo , gerentes y personal directivo
superior, según corresponda. La estrategia de capacitación también debería incluir
las actividades que aseguren la eficacia de la formación después de haber sido
siempre, como prueba, pilotaje, o encuestas.
Ejemplos de información que debe incorporarse en la orientación y la formación incluyen lo

siguiente:
• Servicios nuevos o cambiados y cómo solicitarlos.
• Procedimientos y herramientas para el cliente y comentarios de usuarios finales.
• Procedimientos y herramientas para el mantenimiento, ajuste y soporte al usuario final.
• Uso de herramientas seleccionadas para la prestación de servicios
• Diseño del servicio del sistema.
• Entrada de utilización previstas
• Procedimientos y herramientas para la programación del servicio del sistema , la supervisión y

de gestión de recursos.
• Procedimientos para el manejo de incidentes en servicios que se producen durante la

transición.
4. Implementación de la estrategia de formación.
Consulte el área de proceso de Formación Organizacional para más

información acerca de Establecer un plan Táctico de Formación
Organizacional.
SP 2 Desplegando el Servicio del sistema

El servicio del sistema es desplegado en el entorno de la entrega.
Este objetivo se centra obteniendo los componentes del servicio del sistema s
(desde la autorización de la configuración de control cuando sea apropiado)
a su vez, instalando e integrando ellos dentro del entorno de la entrega. Este
proceso es llevado a cabo acordando la táctica del plan de transición del
528
servicio del sistema. El despliegue puede causar tanto efectos de planificación
y de no planificación sobre el funcionamiento del servicio del sistema. El
identificar, evaluar y controlar estos efectos son una de las partes esenciales
de lograr un despliegue exitoso.
SP 2.1 Despliegue de Componentes del Servicio del

sistema s
Sistemáticamente desplegar componentes del servicio del sistema en
el entorno de entrega basado en la planificación de la transición.
La preparación de la transición, incluyendo el plan táctico para la

transición del servicio del sistema , es usado en la guía de despliegue.
1. Los registros de instalación.

2. Artefactos de evaluación del despliegue.
Sub Prácticas
1. Confirme que los componentes del servicio del sistema s que se

desplegarán son
puestos bajo el control de la configuración según corresponda.
Consulte el área de proceso de gestión de configuración para más información
acerca de establecer líneas base.
2. Instale el servicio del sistema s dentro del entorno de entrega.

Esto subpráctica implica empaquetamiento, distribución, integración e
instalación de
los componentes del servicio del sistema s dentro del entorno de entrega. Los
detalles de la instalación y la integración deben ser incluidos en el plan táctico
para la transición del servicio del sistema.
3. Validez de los componentes del servicio del sistema s en el entorno

de la entrega.
Asegúrese que los componentes puestos desplegados estén en espera. Los
escenarios de operaciones y procedimientos puedan usarse para evaluar el
nuevo o modificado servicio del sistema . Los criterios de aceptación del
despliegue, cuales fueron definidos en la táctica del plan de transición,
pueden necesitar ser revisados como parte de esta evaluación.
Consulte el proceso de entrega de servicios área para más información
acerca en preparar operaciones del servicio del sistema .
Adición al SSD
Referido al proceso de Desarrollo del Servicio del sistema para

más información acerca de verificación y validación de servicio
del sistema.
4. En el caso del retiro de los componentes del servicio del sistema , los
archivos de los componentes del servicio del sistema s son
debidamente eliminados desde el entorno de entrega.
529
Asegúrese que las interfaces con el retiro de los componentes del servicio del
sistema estén adecuadamente manipuladas.
SP 2.2 Evaluar y controlar los impactos de la Transición

Evaluar los impactos de la transición en los interesados s y la
prestación de servicios, y tomar apropiadas medidas correctivas.
Las actividades de transición son extendidas en el pasado de la

instalación de componentes del nuevo servicio del sistema . El
prestador del servicio deberá garantizar que las operaciones de servicio
no se vean afectados por recientes cambios.
A menudo este período de evaluación puede extenderse a

través de varias iteraciones severas de la nueva funcionalidad para
ayudar a garantizar que los efectos no intencionales no se realizaron.
Por ejemplo, en el ámbito médico en una clínica pediátrica puede poner
en marcha servicios específicos para apoyar a los padres de niños con
necesidades especiales. Estos servicios pueden incluir un grupo dirigido
de padres, centralizado en sesiones de terapia y orientación educativa.
La evaluación de los impactos de estos cambios en el nuevo servicio del
sistema requiere recopilar las aportaciones de las familias con niños
de diferentes edades y diagnósticos. Puede tomar algún tiempo para
reunir estos datos y garantizar que los nuevos servicios están
positivamente afectando a los interesados pertinentes.
Además, esta práctica se asegura que el despliegue no degrada otros

aspectos del servicio del sistema s o la prestación de servicios en
general. Los impactos imprevistos se abordan de manera oportuna y
son detallados en el plan táctico de transición. Los planes de retroceso
pueden ser implementados según sea necesario, basados en impactos
adversos del sistema.
acerca para más
información en identificando, controlando, y abordando incidentes de
cierre.
1. Revisión del post despliegue.

2. Artefactos de Evaluación de Despliegue.
Sub Prácticas
1. Utilizar métodos de recolección de datos para obtener información de

referencia
las partes interesadas (interesados s) acerca del despliegue.
Ejemplos de métodos incluyen lo siguiente:

• Encuesta.
• Caja de Comentarios.
• Formulario de entradas basadas en Web.
530
2. Comunicar activamente información acerca de los impactos del
despliegue.
La comunicación debe ser manejado según lo determinado por el plan táctico

para la transición del servicio del sistema y debe, como mínimo, incluye la
confirmación con los interesados s pertinentes que la transición se ha
completado con éxito.
Los múltiples vehículos de comunicación pueden usarse r para

garantizar que interesados relevantes son conscientes de los
problemas del despliegue:
• Notificación por correo electrónico.

• Notificaciones del Sistema integrado.
• Documentación de las preguntas más frecuentes (FAQ).
• Señalización visible en el entorno de entrega.
• Reuniones.
3. Para impactos significativos, consulte el plan táctico para obtener

más información acerca de cómo y cuándo el backout o rollback del
despliegue, debe ser realizado.
4. Continuar la evaluación y control de impactos sobre problemas de

despliegue son resueltos.
Impactos que, potencial o realmente interfirieren con la prestación

de servicios son incidentes del servicio que deben ser manejadas a
través de incidencias del sistema de gestión de proyectos.
5. Llevar a cabo una revisión post-despliegue.
Esta revisión identifica, reúne, y aprende lecciones de documentos

desde el despliegue. Esta información puede ser útil tanto para el
funcionamiento del servicio del sistema actual y para transiciones futuras.
Los interesados s deberían incluirse para hacer frente a las preguntas
como las siguientes:
• ¿Está funcionando la nueva funcionalidad de manera eficaz?

• ¿Tienes otros aspectos del servicio del sistema s que te ha degradado?
• ¿Tienes interesados s que te han afectado negativamente?
• ¿Tiene la nueva funcionalidad del servicio del sistema s que ha evaluado
a fondo
a través del uso suficiente?
531
GESTIÓN DE ESTRATEGIA DE SERVICIOS
Un centro del sistema y proceso de entrega en el Área de Nivel de Madurez 3
Propósito
El propósito de la Gestión de Estrategia de Servicios (SSM), es

establecer
y mantener los servicios estándar de acuerdo con las necesidades
estratégicas y planes.
El área de proceso de Gestión de Estrategia de Servicios consiste en las

siguientes
actividades:
• Análisis de las capacidades y necesidades de servicios que abarcan
múltiples
los clientes y acuerdos.
• Establecer y mantener servicios de calidad, niveles de servicio, y
descripciones que reflejan estas capacidades y necesidades.
La gestión de estrategia de servicios es mejorar los procesos de

alineamiento entre el conjunto de servicios ofrecidos por una
organización proveedora de servicios y sus
objetivos estratégicos del negocio. Si la organización es pequeña o
tiene un
enfoque restringido, los servicios estándar pueden consistir en un único
servicio o
grupos reducidos relacionados con servicios. Las organizaciones más
grandes pueden tener un mayor conjunto complejo de servicios
estándar.
532
El análisis activo de datos de clientes y competidores, las
tendencias del mercado y oportunidades, y las características
organizacionales, tales como capacidades
y los puntos fuertes de información de rendimiento que la organización
usa para establecer servicios estándar. Los servicios estándar son un
habilitador consistente del rendimiento del servicio en toda la
organización. El objetivo de esta área de proceso no es para
administrar los servicios individuales, sino a obtener el información
necesaria para tomar decisiones estratégicas eficaces sobre el conjunto
de los servicios estándar que la organización mantiene.
Los servicios estándar proporcionan una base para hacer la mayor parte
de los servicios proveídos de las capacidades de organización para
cumplir con sus objetivos de negocio. Los servicios estándar también
pueden mejorar la calidad del servicio, la captura de negocios, y la
satisfacción de los clientes y usuarios finales, mientras reducen costos,
errores, y tiempo para desarrollar y prestar servicios. Los niveles de
servicio estándar son un componente clave de los servicios estándar.
Los niveles de servicio hacen expectativas y responsabilidades claras,
específicas y medibles entre la organización de servicio y el cliente.
En esta área de proceso, cuando se mencionan las necesidades del

cliente, las necesidades del usuario final también son implicadas. Las
necesidades del cliente y el usuario final pueden diferir. Ambos son
fundamentales en la obtención y análisis de datos para desarrollar
servicios de calidad y entender las necesidades y planes estratégicos.
Por servicios se describen típicamente en un catálogo de servicios

que es orientada a la información de la necesidad de los clientes.
Además, las descripciones de los servicios estándar orientados a las
necesidades del personal de la organización del proveedor de servicios
pueden ser mantenidos.
La atención para la satisfacción y el uso de servicios actuales permiten

que la
organización ajuste o corrija algunos de los servicios y puede contribuir

a la planificación de futuros servicios. La organización también puede
identificar requisitos para los nuevos servicio del sistemas o cambios en
los sistemas existentes. Estos sistemas pueden apoyar a individuales o
múltiples clientes.
Las prácticas específicas en este proceso estos se complementan en

la Definición del Proceso de Organización, Enfoque del Proceso
Organizacional, y el Rendimiento del Proceso Organizacional. En la
OPD, OPF y OPP, la organización define, mejora, cuantifica y entiende
sus procesos estándar. En contraste, el enfoque más amplio de STSM
está en los servicios y no sólo en los componentes del servicio del
sistema s que pueden ser procesos.
Consulte la resolución de incidentes y el área de proceso de

prevención para más
la información sobre el control de la situación de los incidentes.
533
Consulte el proceso de entrega de servicios área para obtener más
información acerca de la prestación de servicios.
Adición al SSD
Referido al área de proceso de Desarrollo del Servicio del sistema

para más información acerca de Desarrollar y analizar
requerimientos de los Interesados.
Consulte al área de proceso de Definición de Proceso Organizacional,

para más información acerca del Seguimiento del plan de
anteproyecto.
Consulte al área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos para

más información acerca de Monitorear, desarrollar y analizar
requerimientos de los Interesados s.
Consulte al área de proceso de Gestión de Requerimientos para más

información acerca de Desarrollar un entendimiento con los requisitos
de los proveedores en el significado de los requisitos.
Objetivo específicos y Resumen Prácticos.
SG 1 Establecer las necesidades estratégicas y planes para los servicios estándar.

SP 1,1 Recopilar y analizar datos relevantes.
SP 1.2 Establecer planes para los servicios estándar.
SG 2 Establecer Servicios estándar.
SP 2.1 Establecer Propiedades de Servicios estándares y Niveles de Servicio.
SP 2.2 Establecer descripciones de servicios estándar.
Prácticas Específicas por Objetivos

SG 1 Establecer las necesidades estratégicas y planes para
los servicios estándar.
Las necesidades estratégicas y los planes de servicios de calidad
son establecidos y mantenidos.
"Necesidades estratégicas" son las condiciones u objetivos de la

organización a menudo impulsados por factores en el medio ambiente.
Una organización puede necesitar aumentar los ingresos, la rentabilidad
o la cuota de mercado. Los clientes pueden necesitar un nuevo o
diferente conjunto de servicios, o esperar un cambio en una
organizaciones en la oferta de servicios sobre la base que los
competidores están ofreciendo o basadas en los cambios en sus propios
objetivos. La organización considera que la gama de necesidades a la
luz de sus posibilidades, toma decisiones acerca de qué objetivos a
seguir, y refleja las necesidades y objetivos en los planes para los
En muchas organizaciones, la información de planificación estratégica
534
puede ser
requisitos de información confidencial, sensible, y con sujeción a la no-
divulgación de otros controles. Cualquier persona que participe en la
elaboración de planes de servicios estándar debe actuar con diligencia
en el cumplimiento de los controles para proteger la sensible
información estratégica.
SP 1.1 Recopilar y Analizar Datos Relevantes.

Recopilar y analizar datos sobre las necesidades estratégicas y las
capacidades de la organización.
La organización reúne y analiza los datos que pueden ayudar con la

planificación de los servicios estándar que la organización va a
establecer y mantener.
Los datos adecuados pueden variar para los diferentes servicios,
segmentos de mercado, y las características organizacionales, tales
como el tamaño. Los datos se ofrecen ideas tanto en las capacidades
de la organización y las necesidades de sus mercados, incluidos los
clientes y usuarios finales.
Ejemplos de fuentes y técnicas para reunir y analizar datos relevantes

• Los planes de negocio.
• Investigación de mercado.
• Encuestas.
• Inteligencia de Negocios.
• Las revisiones de datos del servicio y gestión de cuentas.
• Las tendencias y los patrones de uso del servicio.
• Cumplimiento y queja de clientes.
• Incidentes del servicio y patrones de solicitud.
• Las infracciones de los niveles de servicio.
• Datos del Competidor.
• Estudios de Comercio.
• Planes.
• Técnicas de planificación estratégica, tales como las fortalezas,
debilidades, oportunidades, y amenazas (FODA).
• Análisis del núcleo de competencia.
• La planificación de escenarios.
1. Los datos analizados en las capacidades de la organización.
2. Los datos analizados en las necesidades estratégicas.
3. Las descripciones de las capacidades de la organización.
4. Las descripciones de las necesidades estratégicas.
Sub Prácticas
535
1. Recopilar y analizar datos sobre las capacidades de la organización.
2. Recopilar y analizar datos sobre las necesidades estratégicas de la

organización.
3. Describir las capacidades de la organización y necesidades

estratégicas.
4. Comunicar las descripciones a los interesados s pertinentes.
SP 1.2 Establecer planes para los servicios estándar

Establecer y mantener planes de los servicios estándar.
El balance de las capacidades de la organización, las necesidades

estratégicas, incluidas en las necesidades de los clientes y usuarios
finales, y las condiciones del mercado competitivo.
1. Las descripciones de los objetivos estratégicos del negocio.

2. Descripciones de los servicios prospectivos.
3. Análisis de necesidades del servicio del sistema.
4. Decisión o aprobación de los paquetes de servicios seleccionados.
5. Los planes para los servicios estándar.
Sub Prácticas
1. Confirmar los objetivos estratégicos.
Objetivos estratégicos de negocio para una organización de servicio

puede ser explícitos y disponibles. Si no lo son, los planificadores de la
ejecución de este documento de las actividades comprenden los
objetivos implícitos en el marco de su planificación. Esta comprensión
debe ser revisada y aprobada por la alta dirección.
2. Recomendar los requisitos para los servicios estándar basado en

objetivos estratégicos del negocio, las capacidades de la organización,
y necesidades estratégicas.
3. Determinar las medidas necesarias en los servicios estándar.
Las acciones necesarias pueden incluir el desarrollo de nuevos

servicios estándar, revisión o mejora de los actuales servicios estándar,
o la jubilación de los servicios estándar. Un modo de fallo conocido en
la gestión de los servicios es la falta de atención a la gestión de la
obsolescencia de los servicios. Los servicios estándar que ya no se
ajustan a las necesidades del cliente de la organización o las
capacidades actuales de la organización deben ser retirados o
536
modificados de alguna forma. La organización debe establecer
prioridades y decidir sobre las medidas de eliminación progresiva
según sea apropiado.
Se refieren a la Innovación Organizativa y el área de proceso de

despliegue, para obtener más información en selección de mejoras.
Consulte el área de proceso de Monitoreo y Control de Proyectos, para

más
la información acerca de la gestión de medidas correctivas de cierre.
Los nuevos o modificados servicios estándar pueden requerir servicios

del sistemas nuevos o modificados.
Estos servicios del sistema pueden apoyar a los clientes individuales o
múltiples y uno o múltiples servicios estándar.
4. Examen y obtención del acuerdo de las partes interesadas sobre los

servicios estándar para el establecimiento y mantenimiento.
SG 2 Establecer Servicios Estándar

Un conjunto de servicios estándar es establecido y mantenido.
SP 2.1 Establecer Propiedades de Servicios de la Norma y

Niveles de Servicio.
Establecer y mantener las propiedades del conjunto de la organización
de los
servicios estándar y niveles de servicio.
Los múltiples servicios estándar y niveles de servicio pueden verse

obligado a
atender las necesidades de distintos clientes, las unidades de la
organización,
los mercados, o dominios de aplicación. Además de establecer servicios
estándar, servicios que pueden agruparse dentro de líneas de servicio,
cuando el tamaño y la
la complejidad del conjunto de los servicios garantizan el orden en la
organización. La organización desarrolla procesos estándar para
ofrecer servicios estándar.
Consulte el área de proceso de organización para el proceso de

definición, para más información acerca de Estableciendo procesos
estándar.
1. Los atributos críticos de los servicios estándar.

2. Establecer la organización de los Niveles de servicio estándar.
3. Plantillas para los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA).
4. Criterios de Adaptación.
537
5. Partes comunes y variables de los servicios estándar.
6. Agrupación de los servicios Dentro de las líneas de servicio.
Sub Prácticas
1. Seleccione los servicios estándar.

Los servicios seleccionados deben adherir a las políticas de organización,
normas, y modelos.
2. Especifique los atributos críticos de cada servicio.
Ejemplos de atributos críticos son los siguientes:

• Características y beneficios.
• Los niveles de servicio y categorías disponibles.
• Costos.
• Los usuarios actuales.
• Los usuarios previstos.
• Componentes del servicio.
• El sistema de prestación de servicios.
• Servicios Relacionados.
3. Determinar las partes comunes y variables de los servicios estándar.
Partes variables de un servicio estándar se pueden asignar categorías y

parámetros.
Los niveles de servicio estándar pueden representar algunos de los grados de
variabilidad en los servicios estándar.
Algunos ejemplos de las variaciones admisibles son las

siguientes:
Precios.
• Proveedores de Sub Servicios.
• Criterios para el uso de componentes del cliente.
4. Organizar los servicios en las líneas de servicio, según sea necesario.
Esta organización de los servicios en las líneas de servicio puede incluir

garantizando una integración adecuada entre los servicios.
5. Definir niveles de servicio.

Los niveles de servicio definidos preparan los niveles de servicio que se
ofrecen específicos y medibles. Los niveles de servicio puede ayudar a
equilibrar los costos y la demanda de servicios, y preparar los roles y
responsabilidades entre el proveedor de servicios y claros usuarios.
538
Determinación de los niveles de servicio incluye los siguientes requisitos del
servicio:
• La duración máxima aceptable del período interrumpido de pérdidas de

servicio.
• El período de tiempo máximo aceptable de servicios degradados.
• Los niveles aceptable de servicios degradados durante el período de
recuperación de Servicios.
• Los requisitos redundantes.
Los niveles de servicio estándar se pueden reflejar en los SLA estándar

o plantillas para SLA.
Información de nivel de servicio incluye lo siguiente:

• Responsabilidades del proveedor y el usuario.
• Disponibilidad del servicio.
• Acordar horas de servicio y excepciones.
• Volumen de servicios previstos
• Tiempos de respuesta para incidentes y peticiones de servicio.
• Rendimiento o calidad de objetivos.
• Introduzca las medidas de control.
• Presentación de informes y procedimientos de escala.
• Consecuencias de la falta de alcanzar un nivel de servicio.
• Variaciones disponibles (por ejemplo, servicios de "oro").
6. Establecer criterios de adaptación, según sea apropiado.

La organización utiliza el conocimiento de la variabilidad en las
necesidades del cliente para desarrollar opciones de adaptación que limites
de riesgo y mejorar la satisfacción del cliente y el tiempo para preparar
mientras mantenemos la coherencia en toda la organización.
7. Los criterios de adaptación y directrices describen lo siguiente:

• ¿Cómo la organización de conjunto de servicios estándar se usa para guiar el
desarrollo de servicios individuales?

• Requisitos que deben ser satisfechas por los servicios definidos.
• Las opciones que pueden ser ejercidos y criterios para seleccionar entre las
opciones.
• Los procedimientos que deben seguirse en la realización y documentación de
la adaptación.
Ejemplos de adaptación de criterios y procedimientos incluye lo

siguiente:
• Criterios para la selección de servicios estándar debe ser

aprobados por la
organización.
• Criterios para la selección de componentes de servicio del
conjunto de servicios estándares de la organización.
• Procedimientos para la adaptación de los servicios
seleccionados y los componentes de servicio para satisfacer las
necesidades específicas.
Ejemplos de adaptación de las acciones son las siguientes:
539
• Modificación de un nivel de servicio.
• La combinación de los componentes de los distintos servicios.
• Modificación de los componentes de servicio.
• Reemplazo de componentes de servicio.
• Reordenación de componentes de servicio.
Ejemplos de razones para la adaptación incluye lo siguiente:

• Adaptación de los servicios para la necesidad de clientes
nuevos o entornos de trabajo.
• Personalización de los servicios para un uso específico o clase
de uso similares.
SP 2.2 Establecer Descripciones de Servicios Estándar.

Establecer y mantener descripciones de los servicios estándares
definidos de la organización.
Establecer las propiedades de los servicios estándar no es

suficiente. Estas
propiedades también deben ser empaquetadas en las descripciones
específicas. Además para un conjunto de descripciones utilizadas por el
prestador de servicios, una versión independiente normalmente es
necesaria para el uso de los clientes. A modo de fallo común con el uso
de los servicios estándar son definidos y descritos para cumplir las
necesidades de algunos miembros del personal de la organización
proveedora de servicios, pero no se describe de una manera que sea
eficaz y adecuada para todos los destinatarios de los servicios estándar.
Para el uso exitoso, los servicios estándar deben ser adecuadamente
descritos a para la gama completa de usuarios destinados de las
descripciones.
Productos Típicos de Trabajo:
1. Las descripciones de los servicios.

2. Menú o Catálogo de servicios.
3. Material adjunto como instrucciones para el personal de entrega,
instrucciones de fuerza de ventas, propuestas e información de precios
e información contraída.
Subprácticas:
1. Desarrollar las descripciones de servicios estándar para todos los

usuarios.
Los materiales adicionales relacionados con los servicios estándar también se
pueden desarrollar si es que no existen. Estos materiales pueden incluir
información para los servicios específicos desarrollados, el servicio de entrega
personal, o de las ventas y otro personal de negocio.
540
2. Realizar revisiones parciales en las descripciones con los interesados
s pertinentes.
Clientes y usuarios finales representativos puede ser incluidos en estas
revisiones parciales para garantizar que las descripciones, ellas satisfacen las
necesidades de información
3. Revisar las descripciones como sea necesario.
4. Las descripciones de la tienda en un lugar y medio donde os

usuarios proyectados tienen acceso.
Para ser eficaces, las descripciones de servicios estándar deben estar

disponibles y accesibles en una ubicación coherente que fomente su uso por
toda la gama de usuarios. La ubicación puede ser larga, un complejo sitio en
línea o en una sola hoja de papel, dependiendo de las características de los
servicios y la organización.
Si bien el catálogo o el menú de servicios es a menudo en formato electrónico,
muchos de organizaciones también producir una versión en papel. El material
adjunto se puede almacenar
junto con las descripciones, como la adaptación de las directrices o

instrucciones para la el personal de entrega, la fuerza de ventas, los autores
de propuestas, y los especialistas del contrato. Las variantes del catálogo de
servicios o menú puede ser requeridos por los clientes y el personal de la
organización de proveedores de servicios.
Ejemplos de locaciones para un estándar repositorio de servicio

• Gestión de configuración de la Base de datos.

• Páginas Web
• Biblioteca o cartera de documentos.
• Biblioteca de procesos activos.
541

CMMI® para Servicios, Version 1.2 - Rocio Balbin Lazo

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CMMI® para Servicios,

Improving processes for better services.

Distribución ilimitada sujeto a Derechos Reservados.

CMMI ® (Capability Maturity Model Integration) los modelos son

General Motors, en colaboración con el SEI y con la aprobación de los

El modelo CMMI-ACQ V1.2 es una colección de buenas prácticas que están

capacitación, y materiales de evaluación en un área de interés (por ejemplo, la adquisición y desarrollo).

Mediante la integración de estos cuerpos de conocimiento, CMMI-ACQ

Muchas personas talentosas han participado en el desarrollo de la Suite de

El Grupo Directivo guió y aprobó los planes del Equipo de Producción,

El Grupo Directivo inició el desarrollo de la constelación de adquisición,

El equipo de producto escribió, revisó, discutió y acordó sobre la estructura

El Consejo Consultivo de Adquisición actuó como el consejo de control de la

Los miembros de los grupos implicados en el desarrollo de CMMI-ACQ, V1.2

La audiencia de CMMI-ACQ es cualquier persona interesada en el proceso

Organización del Documento

Este documento está organizado en tres partes principales:

• Primera Parte -- Acerca de CMMI para adquisición

La primera parte, "Acerca de CMMI para adquisición," consta de cinco

• Capítulo 1, "Introducción", ofrece una amplia visión de CMMI y la

la historia de los modelos utilizados para la mejora de procesos, y los

• Capítulo 3, "Agrupar todo junto", se ensambla los componentes del

La segunda parte, " Objetivos Genéricos y Prácticas Genéricas, y las

La segunda parte contiene 23 secciones. La primera sección contiene

Para hacer éstas áreas de proceso fáciles de encontrar, están

La tercera parte, "Los Apéndices y Glosario", consta de cuatro

• Apéndice A, "Referencias", contiene referencias que usted puede

Cómo usar este documento

Si usted es nuevo en la mejora de procesos, nuevo en CMMI, o ya está

Los nuevos lectores para la mejora de procesos

Si usted es nuevo en la mejora de procesos o nuevo en el concepto de

A continuación, la segunda parte, incluye los objetivos y prácticas

En la tercera parte, mirar las referencias en el Apéndice A y seleccione las

Los lectores experimentados con la mejora de procesos

Si usted es nuevo en CMMI, pero tienen experiencia con otros modelos de

Le recomendamos que lea la primera parte para entender cómo CMMI es

A continuación, revisar el glosario para entender cómo algunos términos

Los lectores familiarizados con CMMI

Si usted ha revisado o utilizado un modelo CMMI antes, usted reconocerá

Información adicional y retroalimentación

Hay muchas fuentes de información sobre CMMI, como la antecedentes y la

Sus sugerencias para la mejora de CMMI son bienvenidas. Para obtener

Esta sección describe en detalle todos los objetivos genéricos y prácticas

Institucionalización del Proceso

La institucionalización es un concepto importante en la mejora de

Un proceso institucionalizado es más probable que se mantenga durante

El grado de institucionalización está expresado en los objetivos genéricos y

Tabla 6.1 Objetivos Genéricos y Nombres de los Procesos

Objetivo Progresión de los procesos

La progresión de la institucionalización del proceso está caracterizada en la

Un proceso realizado es un proceso que lleva a cabo el trabajo necesario

Un proceso gestionado es un proceso realizado que es planificado y

Los requisitos y los objetivos del proceso son establecidos por la

Una distinción fundamental entre un proceso realizado y un proceso

Un proceso definido es un proceso gestionado que se adapte al conjunto de

Activos de proceso organizacional son los artefactos que se refieren a la

El conjunto de procesos estándar de la organización, los cuales son la base

El proceso de definición de un proyecto, constituye una base para la

Un proceso define claramente lo siguiente:

Una distinción fundamental entre un proceso gestionado y un proceso

proyectos en una organización pueden ser diferentes.

Otra distinción fundamental es que un proceso definido se describe con

Proceso gestionado cuantitativamente