Proyecto:

Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez

Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y
Estomas
(CICHE)

Materia: Estrategia y Estructura en las Organizaciones

Equipo: Yevher Lorena Barrn Hernndez
Gerardo Luna Snchez
Jos Gustavo Balczar Vera
Julio 2015

UNIVERSIDAD POPULAR AUTNOMA DEL ESTADO DE PUEBLA

Materia: Estrategia y Estructura en las Organizaciones

Trabajo final Equipo 7

Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez
Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas
(CICHE)

Objetivo: Elaborar una propuesta de Estructura y Procesos organizacionales para la

empresa donde laboran (o bien alguna otra organizacin de su inters), fundamentada
en el contenido del curso, particularmente en la encuesta aplicada a su organizacin.

1) Breve introduccin de su organizacin. Giro, no. de empleados, antigedad.

La empresa a analizar, Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas

(CICHE), forma parte del Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez ( HGMGG) el
cual se encuentra localizado en el Distrito Federal en la delegacin Tlalpan, es parte de
la zona de hospitales, formada por instituciones de diferente ndole. Los servicios de
salud otorgados (giro) corresponden a un segundo nivel de atencin mdica, en donde
se prestan servicios relacionados a la atencin en Medicina Interna, Pediatra, GnecoObstetricia, Ciruga General y Psiquiatra, destinados a resolver hasta 95% de
problemas de salud de la poblacin (cfr. Vignolo, 2011:p 12).

El hospital tiene una antigedad de 63 aos, con aproximadamente 1988 empelados.

Como parte de la consulta externa se encuentra el Departamento de Dermatologa, con
una antigedad de 39 aos, un total de 25 empleados y 33 residentes, los cuales
otorgan atencin mdica a ms de 2000 pacientes al mes (cfr. GEA, 2015).

Qu es una CICHE?

Es un servicio encargado de coordinar a las diferentes disciplinas mdicas y

paramdicas que deben de intervenir en la atencin de un paciente con una herida o
estoma de difcil manejo para asegurar el mejor resultado posible centrado en el
paciente (cfr. GEA, 2015).

Cundo surge la CICHE?

La CICHE del Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez nace en el ao 2000 como
una respuesta a la necesidad imperante de manejar en forma eficiente y basada en
evidencia a todos los pacientes con pie diabtico, lceras por presin, lceras venosas,
lceras arteriales, linfedema, dehiscencias quirrgicas y estomas
frecuentes en nuestra poblacin

cada vez ms

por causa del aumento de esperanza de vida y

aumento en el nmero de diabticos. El nmero de empleados actual consiste en dos

mdicos adscritos, dos enfermeras, una secretaria y un residente (rotante). Atiende un
promedio de 400 pacientes al mes, provenientes de Distrito Federal as como del
interior de la repblica (cfr. GEA, 2014).

As mismo otorga atencin a pacientes de instituciones vecinas como Instituto Nacional

de Neurologa y Neurociruga, Instituto Nacional de Cardiologa Ignacio Chvez,
Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias, Hospital Psiquitrico Infantil Dr. Juan
N. Navarro y Hospital Psiquitrico Fray Bernardino lvarez.

2) Entorno; principales indicadores macroeconmicos que la afectan. (Complejidadvelocidad).

El Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez y, dentro de l, la Clnica
Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas (CICHE), continan siendo parte del
sistema de Hospitales Federales de Referencia que en conjunto forman parte de la
Direccin

General

de

Coordinacin

de

Hospitales

Federales

de

Referencia

(D.G.C.H.F.R.) y, estos a su vez, de la Comisin Coordinadora de Institutos Nacionales

de Salud y Hospitales de Alta Especialidad.

No nos detendremos a explicar

especficamente cada una de las funciones con las que cumple el conglomerado de
Instituciones que forman parte de este gran sistema, simplemente nos servir para
dibujar la complejidad organizacional en la que est inscrita la Clnica, objeto de nuestro
estudio.

En una breve sntesis, tanto el Hospital como la Clnica, tiene como rea de influencia
geogrfica principal el Distrito Federal y los estado conurbados. No obstante, al mismo
tiempo son unidades concentradoras de pacientes a nivel nacional que requieran de
atencin mdica tanto general como de alta especialidad. Esta brevsima descripcin
nos permite ilustrar en dnde se sita nuestra organizacin y lo complejo del sistema al
que pertenece.
Ahora bien, siguiendo a Daft, al tratar de definir el entorno de la organizacin
entendindolo como aquellos elementos que estn fuera de las fronteras y que la
afectan en parte o en todo nos dimos a la tarea de incluir nicamente los sectores ms
prximos a la Clnica, de tal forma que el aspecto macro no se convierta en todo el
anlisis. Tan slo el entorno de tarea y el entorno general requieren de una vasta
descripcin si incluimos desde la materia prima de la organizacin, pasando por los
recursos humanos, financieros, tecnologa, condiciones econmicas, gobierno,
sociocultural, internacional y educativo. Nos ceimos al consejo de Daft para
concentrarnos en los sectores que pueden influir en mayor medida en la organizacin o
sufrir cambios importantes en cualquier momento (cfr. 2011:p.140). La seleccin de los
aspectos queda como sigue.

La C.C.I.N.S.H.A.E., coordina al mismo tiempo a los Institutos Nacionales de Salud (con un total de 13
Instituciones); los Hospitales Regionales de Alta Especialidad (H.R.A.E.) (6 hospitales repartidos en todo
el pas); los Hospitales Federales de Referencia (H.F.R.) (6 hospitales en el Distrito Federal, entre ellos el
Dr. Manuel Gea Gonzlez); y el Centro Nacional de Trasplantes, de Transfusin Sangunea, as como
los Servicios de Atencin Psiquitrica. Cfr. C.C.I.N.S.H.A.E (17 de marzo de 2015). Acerca de la
C.C.I.N.S.H.A.E. En pgina de internet http://www.ccinshae.salud.gob.mx/2012/acercade.html consultada
el da 1 de julio de 2015.

En cuanto al sector de la organizacin, es claro que pertenece y se ocupa de la salud

de la poblacin. Sus proveedores, fabricantes y servicios estn encaminados a cubrir
las necesidades de esta industria, sin embargo, estos pocas veces experimentan
cambios significativos a nivel de la demanda u oferta, salvo que ocurra alguna
catstrofe epidemiolgica, cuyo caso obliga a concentrar los esfuerzos del gobierno
para evitar cualquier crisis. 2 Sus recursos humanos, igualmente, estn muy bien
estratificados. Tanto la formacin como la preparacin de los recursos tienen lugar por
disposicin legal dentro de territorio nacional. El marcado laboral a nivel hospitalario se
considera estable,3 puesto que se reparte entre el sector pblico y privado (ver grfica
1).

Un ejemplo de ello se observ en nuestro pas en el ao 2009 con el caso de la influenza A/H1N1. Ante
este reto el sector salud demostr su fortaleza sin experimentar crisis y Mxico fue reconocido a nivel
internacional por su actuacin. Cfr. Viruez Soto, Jos Luis y Vera Carrasco, Oscar (2013). Influenza A
(H1N1): Un Resumen De Lecciones Aprendidas. Rev. Md. La Paz (vol.19, n.1). En pgina
http://www.scielo.org.bo/pdf/rmcmlp/v19n1/v19n1a10.pdf, pp. 57-64.
3
Se dejaron fuera de la grfica los centros de salud de primer nivel de atencin que regularmente se
ocupan de la medicina familiar y preventiva, un campo muy distinto al de la organizacin que estamos
estudiando. Adems, nos topamos con una diversidad de grficas que no coincidan en los porcentajes
de atencin distribuidos en los sectores pblico y privado.

Cfr. CIEP (22 octubre, 2012). Cobertura Universal de la Salud en Mxico: Requerimientos de Infraestructura y
Equipamiento. En pgina ciep.mx/6W7sJ consultada el da 5 de julio de 2015.

Al igual que los anteriores, el sector tecnolgico, el sector sociocultural y el sector

internacional tienen impacto slo en el largo plazo dentro del comportamiento de la
organizacin. Las nuevas tecnologas tardan, a veces dcadas, en ampliar su uso
dentro del sector. La cultura en salud se modifica al paso de cada generacin y sus
efectos pueden ser estudiados con tcnicas transversales o longitudinales, segn sea el
caso. Finalmente, el plano internacional de la salud tradicionalmente traza metas
mundiales cuyas fechas pueden extenderse a 10, 15 o 20 aos para su complimiento o
tan slo para su ejecucin. Por ejemplo, los Objetivos de Desarrollo del Milenio que
durante este 2015 estn concluyendo su ciclo de vida.

En cambio, el sector de recursos financieros, el sector de mercado y el sector pblico

fueron los que consideramos, ejercen un mayor impacto e influencia dentro la
organizacin. Expliquemos por qu se consider de esta manera. Mxico mantiene un
esquema de financiamiento segmentado y fragmentado donde, por una parte, el seguro
social es obligatorio y pblico, mientras que el Sistema Nacional de Proteccin Social
en Salud (SNPSS), conocido mejor como el Seguro Popular (SP), es voluntario y la
poblacin sin seguro social laboral es susceptible de ser afiliada. El financiamiento del
SP proviene de contribucin fiscal de los gobiernos, federal y estatal, y una cuota de los
afiliados ubicados en los deciles por ingreso de V a X cuota que por experiencia es
casi inexistente. El paquete de servicios del SP (Catlogo Universal de Servicios de
Salud, CAUSES) a grades rasgos se determina por las legislaciones federales o
modificaciones a la Ley General de Salud (cfr. Laurell, 2015:13-15:).

Es decir, la organizacin es sensible a los cambios presupuestarios, la situacin laboral

de la poblacin econmicamente activa (tasa de desempleo), el estado general de la
economa (tasa de inters) e, incluso, a las campaas polticas con discursos que
prometen constantemente la universalidad definitiva de la Salud en Mxico. No
obstante, cualquier cambio en estos sectores tampoco se presenta de forma abrupta y

estn sujetos a los ciclos presupuestales anuales o a calendarios polticos trienales y,

ms comunes, sexenales.

El marco de referencia de Daft para evaluar la incertidumbre de entorno nos ubica en el

cuadrante de lo complejo y estable (poca incertidumbre). Los elementos externos, como
se explic, son muchos y distintos pero al mismo tiempo no cambian o si lo hacen es
lentamente de modo gradual y previsible (cfr. 2011:Pp.147-48).

3) Visin, Misin y Estrategia General (visibles o no visibles) (Caps. 1, 2 y 4).

a. Estrategia explcita que la rige (se pueden tomar como referencia las de
Porter: liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque)

Al analizar la Misin y Visin del Hospital como la gran organizacin en la que se

encuentra inscrita la CICHE (Clnica), sugerimos la necesidad de redefinirlas. Tanto
para diferenciar al Gea Gonzlez en su conjunto respecto de otras instituciones
similares en el Distrito Federal, como aprovechar la oportunidad de establecer
Misiones para sus servicios mdicos ms representativos como el caso de la CICHE. La
Clnica representa en s una competencia central para el Hospital y una ventaja
completiva aunque aclaramos que en trminos del sector pblico, la Salud no tiene por
objeto ser un negocio. La CICHE, adems, se considera de referencia para otros
Hospitales de igual o mayor tamao y llega a recibir pacientes de los prestigiados
Institutos Nacionales de Salud.

En este sentido, proponemos a la Direccin General del Hospital o a las Subdirecciones

correspondientes, tomar de referencia la informacin del Instituto Mexicano del Cuidado
de Avanzado de Heridas (IMCAH), cuyo fundador, el Dr. Jos Contreras Ruiz, tambin
Jefe de la Divisin de Dermatologa del Gea Gonzlez. Este Instituto, aunque es de
carcter privado y de reciente creacin, ha logrado definir su propsito organizacional
(cfr. IMCAH, 2015).

Es entendible, que a nivel institucional, la CICHE y el Hospital tengan pocos incentivos

para implementar estrategias como las de M. Porter dado que no debe preocuparse por
ejemplo, de la amenaza de competidores o del poder de sus proveedores o clientes, por
mencionar slo algunos. Pero, la tipologa estratgica reactiva de Miles y Snow nos
parece ms adecuada para una organizacin de este tipo por su tamao, complejidad y
antigedad (cfr. Daft, 2011:p.72).

b. Estructura (social) y cmo afecta a tus actividades; describir los niveles

jerrquicos, cmo fluye la autoridad, el poder y la comunicacin;
mecanismos de integracin horizontal (Cap. 3).

Sobre la estructura jerrquica (ver Anexo 1), sabemos bien que estamos analizando
una organizacin donde la verticalidad es dominante y la toma de decisiones por lo
general es centralizada. Tanto el Hospital como la CICHE se rigen bajo tereas
especializadas por la naturaleza de las distintas reas del conocimiento en salud, la
jerarqua es estricta y los sistemas de comunicacin son rgidos entre los
departamentos privilegiando el control que ejercen los mandos de la organizacin (cfr.
Daft, 2011).

Sin embargo, en la CICHE encontramos un rea de oportunidad que la puede

diferenciar del resto de la organizacin. Al interior de la Clnica an no se cuentan con
manuales de trabajo especficos y en el espritu de mejorar la calidad de la atencin, se
han buscado ampliar su capacidad fsica y en recursos humanos, como se explicar en
el punto nmero 5 de este anlisis.
4) Analizar su estilo de organizacin y estructura (organizacin mecnica,
orgnica, burocrtica, institucional). Caps. 5 y 6.

La organizacin presenta una Estructura Administrativa y Mecnica, lo que indica que

las tareas se dividen en partes especializadas, se definen rgidamente, existe una
jerarqua estricta de autoridad y control y hay muchas reglas, el conocimiento y las

tareas de control estn centralizados en la cpula de la organizacin y la comunicacin

es vertical.

Ya que el entorno es estable, la organizacin interna se caracteriza por reglas

homologadas y una jerarqua clara de autoridad. Las organizaciones estn
formalizadas. Tambin son centralizadas y la mayora de las decisiones provienen de la
direccin. El nico punto de mejora sera que no cuenta con procedimiento homologado
en la organizacin y como se muestra ms adelante se puede mejorar el proceso de
toma de decisiones implementando un modelo que haga ms eficiente este proceso.

Con respecto a la respuesta a los cambios, este se define como estable para los
cambios ambientales, as como de una complejidad simple, ya que la organizacin
forma parte de una estructura de gobierno se define con una incertidumbre baja, Daft
menciona que si la incertidumbre baja es simple y estable. En este entorno, las
organizaciones pueden tener pocos departamentos y una estructura mecanicista. Lo
que describe a la perfeccin la organizacin estudiada.

5) Describir la estructura fsica de esta rea elegida (Cap. 7, Hatch).

En 2008, el Hospital inici el proyecto de construccin de una nueva torre de

especialidades de siete pisos, cuyo objetivo es incrementar la capacidad de consulta
externa que atiende la institucin. Apenas hace un ao (junio 2014), comenzaron a
abrirse para la atencin al pblico algunas de las nuevas reas.

Como se mencion al final del punto nmero 3, actualmente, la CICHE y otros servicios
del Hospital similares se encuentran en proceso de reestructura fsica y tambin busca
capitalizar estos cambios para incrementar sus recursos humanos (ver Anexo 2). En el
punto en que realizamos este anlisis, la CICHE slo cuenta con 2 consultorios, 1 sala
de espera y 2 oficinas para los mdicos y la jefatura del departamento. El proyecto
completo incluye crecer a 5 consultorios para la atencin de pacientes, contar con un
quirfano dentro del espacio de la clnica, una oficina de enfermera y una oficina ms

para la investigacin y enseanza de los residentes de Dermatologa. Ello garantizara

una atencin de calidad para un promedio de 400 pacientes mensuales.

6) Describir cmo afectan las tecnologas de informacin a la estructura y a la

generacin de conocimiento (Cap. 7 y 8)

Se entiende por tecnologa al proceso de produccin de una organizacin ya sea de

manufactura o de servicios. Clasificndose en tecnologa central como el proceso de
trabajo que est directamente relacionado con la misin de la organizacin y no central
como un proceso de trabajo de un determinado departamento que es importante para la
organizacin, pero no relacionado con la misin. (cfr. Daft, 2011:p.253-254). En el caso
de la CICHE del HGMGG la tecnologa central corresponde a los servicios mdicos y
paramdicos coordinados de las diferentes disciplinas (Dermatologa, Ciruga Vascular,
Medicina Interna, Infectologa, Ortopedia y Rehabilitacin) que deben intervenir en la
atencin de un paciente con una herida o estoma de difcil manejo. La tecnologa no
central se ejemplifica con la labor que realizan administradores, trabajadores sociales,
recepcionistas, entre otros.

Al ser una organizacin de servicios, la CICHE cumple con las caractersticas de la

tecnologa central de este tipo de empresas. Iniciando por la seleccin adecuada de la
ubicacin la cual de acuerdo a lo descrito en el captulo 7 de Daft es la caracterstica
final que define la tecnologa, ya que se encuentra en la zona de hospitales de la
delegacin Tlalpan, lo cual la convierte en un centro de referencia de pacientes
pertenecientes a los otros Institutos. Existe una interaccin directa entre el elemento
humano (mdicos, enfermeras) y el cliente (pacientes), en la cual los mdicos adems
del contar con los conocimientos cientficos necesarios, deben tener capacidades
sociales e interpersonales, las cuales son un elemento importante para generar
confianza en los pacientes y evitar que este sea uno de los factores causantes del
abandono al tratamiento. Desafortunadamente en las universidades pocas veces se
otorgan herramientas centradas en la calidad de los servicios, y muchas veces sobre

todo en las instituciones de salud pblica, la atencin es dirigida hacia la cantidad ms

que a la calidad.

En cuanto a la tecnologa no central, haciendo un anlisis de las actividades

departamentales de la CICHE de acuerdo a Perrow, en nuestra organizacin tiene un
puntaje alto en la variedad de la tarea y un puntaje bajo en la posibilidad de anlisis lo
que la clasifica como una estructura con tecnologa no de rutina y por lo tanto orgnica.
En este tipo de estructura la formalizacin y la centralizacin son bajas, las decisiones
se basan tanto en la capacitacin como en la experiencia, el tramo de control es de
moderado a limitado y las comunicaciones son horizontales (cfr. Daft, 2011:p.275-276).

Basta con poner como ejemplo la dinmica que se realiza por las tardes en la CICHE
para atender a los pacientes, en la que nicamente se encuentra un residente de
guardia. Este residente recibi previamente una capacitacin en cuanto el manejo de
heridas, mediante un curso impartido por personal especializado, realiz una rotacin
en la CICHE durante un mes, en la que puso en prctica sus conocimientos y adquiri
experiencia, en ese momento no se encuentra el jefe de departamento que indique qu
hacer con el paciente, por lo que libremente puede definir el tratamiento, puede o no
informar a su supervisor y en caso de ser necesario lo puede hacer mediante una va
informal como un mensaje de texto.

En cuanto a la interdependencia del flujo de trabajo entre los departamentos es de tipo

recproca, ya que para salvar de una amputacin a un paciente con pie diabtico se
requiere que los departamentos mencionados previamente trabajen juntos de forma
estrecha y coordinada, para lo cual es necesario que la comunicacin sea de tipo
horizontal (cfr. Daft, 2011:p.279). En la prctica esto es complejo, debido a que per se
el mdico presenta dificultades para reconocer sus deficiencias y aceptar propuestas, lo
que est relacionado con el mbito cultural en que se desenvuelve.

En la CICHE se practica la tecnologa ms avanzada en cuanto el diseo del puesto, lo

que corresponde a aqul que causa enriquecimiento del puesto, ya que los integrantes

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de la clnica se encuentran en constante capacitacin y formacin, lo que a su vez

proporciona adems de mayor reconocimiento mayor responsabilidad (cfr. Daft,
2011:p.283). Lo expuesto anteriormente nos conlleva a plantearnos como meta lograr
una optimizacin conjunta en las que el sistema social y el sistema tcnico estn en
equilibrio (cfr. Daft, 2011:p.284).

Abordando el punto de uso de tecnologa de informacin para la coordinacin y el

control, la CICHE carece de personal con conocimiento en el campo, por lo que utiliza
herramientas rudimentarias como captura de datos, sin contar con un software
especializado para su anlisis o como los intranets, que nicamente se utilizan para la
visualizacin de estudios de gabinete como radiografas, tomografas, ultrasonidos
entre otros, en cualquier computadora que posea el programa necesario, sin embargo,
no siempre es de utilidad ya que la conexin a internet no es eficiente. Este aspecto
nos proporciona un campo amplio de anlisis y por lo tanto de propuestas para disear
un mapa estratgico que nos permita utilizar de manera adecuada las tecnologas de
informacin para la coordinacin tanto interna como externa, sin dejar de lado, la
disponibilidad del presupuesto para poder levarlo a cabo (cfr. Daft, 2011:p 308-11).

a. Ciclo de vida de la empresa y del producto o servicios que comercializa

(Cap. 9).

La CICHE es una organizacin pequea, caracterizada por tener una capacidad de

respuesta flexible, alcance regional, estructura plana y orgnica simple que permite un
estilo administrativo que alimenta el espritu emprendedor y fomenta la innovacin (cfr.
Daft, 2011: p 337).

Como toda empresa, presenta un ciclo de vida organizacional, en el que se describen 4

etapas: emprendedora, de colectividad, de formalizacin y de elaboracin, presentando
as mismo cada etapa un tipo de crisis, como lo son la necesidad de un nuevo
liderazgo, necesidad de delegacin con control, necesidad de enfrentarse a

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demasiados trmites burocrticos y necesidad de revitalizacin respectivamente (cfr.

Daft, 2011: p 340-343).

Anecdticamente la primera etapa surgi cuando el Dr. Jos Contreras, jefe de la

seccin de la CICHE, se encontraba en el segundo ao de la residencia de
Dermatologa en el HGMGG y fue castigado por mal comportamiento, asignndosele
como tarea realizar la curacin de las heridas de todos los pacientes hospitalizados, la
cual consista nicamente en utilizar solucin estril y apsitos simples como gasas,
agobiado por la frustracin de no ver mejora en los pacientes, decidi investigar lo
realizado en otras clnicas de mbito internacional para poder brindar una mejor
atencin, surgiendo la necesidad de una organizacin dedicada a la atencin
especializada de pacientes con heridas crnicas, convirtindose en el nico lder
calificado para realizar dicha labor.

Se adapt un rea que consista en dos consultorios para la atencin de pacientes con
dichas caractersticas con ayuda de otro mdico y una enfermera, quienes fueron
adquiriendo conocimiento en el campo, formando un equipo que en conjunto dise un
plan de trabajo para lograr el xito de la clnica, desarrollando de esta manera la
segunda etapa. Al ir adquiriendo reconocimiento tanto del departamento de
Dermatologa del cual deriv como la institucin pblica servicios de salud que
representa el HGMGG, se vio en la necesidad de adaptar protocolos de atencin,
formatos y trmites burocrticos inherentes al hospital, con lo que inici la etapa de
formalizacin. Encontrndose en este momento en una crisis de demasiados trmites
burocrticos, ya que no existen documentos formales propios de la clnica en que se
establezca la misin, visin, un organigrama, con asignacin especfica de tareas, es
decir, no cuenta con un manual operativo.

b. Crisis que ha experimentado y cmo las ha resuelto (Cap. 9).

A medida que la CICHE fue adquiriendo prestigio local, estatal, regional y nacional, la
demanda fue creciendo de manera que el poco personal con el que contaba era

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incapaz de cubrirla, presentando como primera crisis saturacin del servicio. Para poder
resolver este problema el personal de la clnica se dio a la tarea de centrar su esfuerzo
en la educacin, es decir, capacitar a personal mdico y de enfermera que laborara en
otras instituciones para poder brindar este tipo de atencin, as como aumentado el
personal, aadiendo una enfermera, y al mdico residente de Dermatologa.

Una crisis que reflej la necesidad de especializacin en el rea, fue cuando, Dr.
Contreras realiz un viaje al extranjero para continuar capacitndose, quedando a cargo
un mdico adscrito del rea de Dermatologa, teniendo poco xito en el funcionamiento
tanto clnico como administrativo. El aspecto clnico se ha controlado teniendo ms
personal capacitado (mdicos residentes, adscritos y enfermeras) sin embargo, el
aspecto administrativo contina a cargo del jefe de la seccin de la CICHE y como se
coment previamente no se cuenta con un manual operativo que permita a alguien ms
tomar este puesto.

El rea administrativa ha sido un punto dbil de la clnica, es necesario tener personal

con conocimiento en la misma, hasta el momento se ha basado en una conducta
emprica, presentado errores como al correspondiente a la administracin de recursos,
por ejemplo, se cuenta con material excesivo almacenado incluso caducado, que
representa grandes prdidas, tampoco se cuenta con registros de datos claros que
permitan determinar el presupuesto requerido, por lo que actualmente la Direccin
Mdica, se encuentra poco interesada en brindar dicho presupuesto.

7) Analizar si existe fomento a la innovacin y cmo lo propician. Cambios en la

estructura para fomentar la innovacin. En qu tipo de innovaciones se ha visto
involucrada tu empresa recientemente. Describir el tipo de estrategia y estructura
que propiciara una cultura organizacional y comunicacin adecuada (Caps. 10 y
11).

Las empresas requieren de un proceso de innovacin y cambio, se han descrito 4 tipos

de cambio estratgico, como lo son los cambios en la tecnologa, los cambios en el

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producto y el servicio, los cambios en la estrategia y la estructura y los cambios en la

cultura, los cuales son interdependientes. (cfr. Daft, 2011: p 414-415).

La CICHE ha basado su innovacin principalmente en el tipo de cambio de estrategia y

estructura. En los ltimos meses se ha tenido que adaptar de manera rpida a los
cambios en la estructura fsica y organizacional del hospital, ya que al inaugurarse la
nueva torre de consulta externa, el servicio de Dermatologa al cual pertenece la clnica
cambi su ubicacin a dicha torre, dejando libre el espacio fsico inicial, permitiendo a la
clnica, extenderse un poco ms. Otros servicios ubicados en la periferia del
Departamento de Dermatologa tambin cambiaron su ubicacin, al no tener una nueva
asignacin de dicho espacio, surgi la idea de ampliar la clnica y de establecer una
estructura similar a otras clnicas de ndole internacional.

Hasta el momento se ha diseado de manera creativa un plano en el que se han

asignado y adaptado las reas fsicas para poder tener ms consultorios, rea de
quirfano, rea de terapias avanzadas e incluso un rea de discusin de casos clnicos
y desarrollo de protocolos de investigacin, as como la propuesta de un nuevo
organigrama en el que se determinan los recursos humanos necesarios e ideales para
poder

implementar

dicha

propuesta.

Otra

estrategia

de

innovacin

es

la

correspondiente a los cambios en la cultura, la cual se define como el conjunto de

valores, normas, creencias y entendimientos que comparten cada uno de los
integrantes de una organizacin, pasando de generacin en generacin (cfr. Daft, 2011:
p 374-377).

En la cultura organizacional de la CICHE se ha logrado una integracin interna ya que

cada uno ha desarrollado una entidad colectiva y una integracin externa, teniendo
como objetivo en la prctica diaria el sanar una herida, no slo dentro del la clnica sino
en otras instituciones en las que el personal labora. Lo anterior ha generado una
categora de cultura de clan en la que el inters y la participacin crean un sentido de
responsabilidad y por lo tanto mayor compromiso con la organizacin as como
adaptable en la que el enfoque estratgico se basa en el entorno externo, la flexibilidad

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y el cambio para satisfacer las necesidades de los pacientes, teniendo siempre en

mente en cada prctica el cdigo de tica mdica (cfr. Daft, 2011:p 384-397).

8) Qu modelo caracteriza la toma de decisiones en el rea estudiada y problemas

que genera esta forma de tomar decisiones (reflexionar si es el estilo general que
rige en toda la organizacin). Describir la naturaleza de las decisiones (rutinarias
y no rutinarias) y reflexionar sobre cul podra ser el mejor estilo (Caps. 12 y 13).

A continuacin se describir el proceso de toma de decisiones dentro de la

organizacin. Como en toda organizacin existen dos reas muy bien diferencias dentro
de la clnica, el rea operativa y administrativa. A continuacin se describir la toma de
decisiones en cada una de ellas:

1. Con respecto a la toma de decisiones que involucren a un paciente, toda

decisin depende de la experiencia y criterios del mdico, as como el
diagnstico que presente el paciente. No existe ninguna gua o procedimiento
que explique los pasos a seguir con respecto a las decisiones que haya que
tomar en cada caso.
2. En base a los adscritos y administrativos, la mayora de la toma de decisiones
as como las decisiones ms importantes las toma el gerente general de la
clnica en base a su criterio y experiencia, sin tomar en cuenta ningn manual o
procedimiento.

La toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de

identificar y resolver los problemas. El proceso tiene dos etapas principales. En la etapa
de la identificacin del problema, la informacin acerca de las condiciones
organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeo es
satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas. La etapa de la solucin del
problema es cuando se consideran los cursos de accin alternos: se selecciona y se
implementa una alternativa.

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La mayora de las decisiones de la organizacin son no programadas o no rutinarias ya

que los pacientes por lo regular presentan casos clnicos diferentes unos de otros, por
lo que son nuevos los problemas, no se encuentran por lo regular definidos y no existe
un procedimiento para resolverlos. Aunque la definicin de las decisiones no
programadas es que no se sabe qu hacer cuando se presenta un problema nuevo, en
el caso de la organizacin en este estudio se acta bajo los criterios propios, en
realidad se basa en la experiencia de su personal aunque no de la organizacin y
podra llegarse a pensar que tambin existen muchas decisiones rutinarias. No
obstante, ya que la mayora de los datos que presentamos apuntan a que las
decisiones son no programadas se toma esta decisin.

Con respecto al modelo por el cual la organizacin se rige en su toma de decisiones se

concluye que no se cuenta con un modelo establecido para la toma de decisiones
dentro de la organizacin. Se propone, con base en este anlisis, el modelo de decisin
incremental de Mintzberg como modelo para la toma de decisiones organizacionales ya
que se enfoca ms en el proceso de toma de decisin desde el descubrimiento del
problema hasta su solucin. Ello bebera incentivar a los miembros de la organizacin a
la elaboracin de manuales con esquemas de toma de decisin incluyentes para todos
aquellos involucrados en el problema a resolver. La meta sera fortalecer y ms
eficiente este proceso, ahorrando tiempo imprescindible cuando de vidas humanas se
trata.

9) Conclusiones.

a. De la forma en que opera la estrategia y la estructura en su organizacin.

A lo largo de este anlisis encontramos diversos retos que continuar afrontando la
organizacin en el corto y mediano plazo. No obstante, resulta interesante observar que
cada reto al mismo tiempo representa un rea de oportunidad tanto para la CICHE
como para el Hospital en su conjunto de implementar nuevas estrategias pese a su
naturaleza pblica. A continuacin, mencionamos cada punto junto con su propuesta de
mejora:

16

A pesar de que el servicio de Dermatologa del HGMGG es reconocido a nivel

nacional, y de que es el nico servicio en el pas que cuenta con un
departamento especializado en la el cuidado avanzado de heridas, las
autoridades institucionales, no consideran como prioridad invertir en recursos
necesarios para brindar una atencin adecuada, ya que atender a un paciente
con una herida no es negocio,

requiere de una inversin importante y los

beneficios no son tangibles.

-

Al tener clara una visin y misin se genera una cultura de identidad la cual
perpetuar a pesar de los cambios que sufra la organizacin a travs del tiempo.

La falta de definicin en los recursos requeridos para el buen funcionamiento de

la clnica, dificulta la determinacin de un presupuesto adecuado, as como la
concomitante carencia de presupuesto federal en los servicios de salud pblica.

El modelo organizacional ideal de una clnica de heridas implica el reclutamiento

de personal especializado en la atencin del paciente con heridas crnicas y
estomas, aunque hasta el momento no se ha establecido una especialidad en el
sistema de residencias con esa ndole, existen posgrados al cual tienen acceso
enfermeras, mdicos generales o especialistas interesados en el rea, con una
limitada demanda, requirindose la formacin de ms personal capacitado. Es
espacio fsico requiere de una adaptacin idnea para establecer reas
indispensables para el correcto funcionamiento de la clnica, permitiendo atender
no solamente a un mayor nmero de pacientes sino con mejor calidad.

b. De nuevas reas de oportunidad para la Teora de las Organizaciones en

empresas mexicanas (por tamao, estructura y sectores). Ser propositivos
y crticos.

En el estudio sobre el Impacto del Seguro Popular en el Sistema de Salud Mexicano

(Laurell, 2015), encontramos un rea de oportunidad para esta Teora en Mxico. Al
igual que Montao cuando nos habla sobre definir tipologas de organizacin
Latinoamericana, encontramos que faltan por realizar esfuerzos tericos en relacin al
sector Salud visto como organizacin. Si bien existe un camino recorrido por quienes se

17

dedican a la Administracin Hospitalaria o a la Salud Pblica, no encontramos anlisis

integradores que vieran ms all de alguna Institucin (SSA, IMSS, ISSSTE o SP vistos
por separado) o unidades individuales (hospitales privados o pblicos).

Por lo hallado durante la investigacin para realizar este anlisis, descubrimos que la
organizacin de la Salud en Mxico, es sui gneris (Laurell, 2015). Al igual que el
resto de los pases en Amrica Latina, se parte de la mxima de contemplar la Salud
como un Derecho Universal en contra de la mercantilizacin de la misma como ocurre
en los modelos basados en seguro privados. Nuestro pas, es el nico que mantiene un
esquema mixto con seguros sociales laborales obligatorios y al mismo tiempo un
Seguro Popular voluntario financiado con recursos pblicos. Este es el reto para la
teora de las organizaciones que nos parece interesante y representa un rea de
conocimiento que hasta el momento suele ser abordado por la medicina sin contar con
la visin de otras disciplinas, sobre todo las Ciencias Sociales o la Administracin.

10) Bibliografa

C.C.I.N.S.H.A.E (17 de marzo de 2015). Acerca de la C.C.I.N.S.H.A.E. En pgina

de internet http://www.ccinshae.salud.gob.mx/2012/acercade.html consultada el
da 1 de julio de 2015.
CIEP (22 octubre, 2012). Cobertura Universal de la Salud en Mxico:
Requerimientos de Infraestructura y Equipamiento. En pgina de internet
ciep.mx/6W7sJ consultada el da 5 de julio de 2015.
Daft, R. L. (2011). Teora y diseo organizacional (10a. ed.) Mxico: Cengage
Learning Editores.
Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez (GEA) (2015). Informacin General.
Pgina de internet http://www.hospitalgea.salud.gob.mx/informaci%C3%B3nrelevante/atenci%C3%B3n-m%C3%A9dica-de-consulta-externa.aspx consultada
el da 20 de junio de 2015.

18

Instituto Mexicano del Cuidado de Avanzado de Heridas (IMCAH) (2015).

Quienes somos. En pgina de internet http://www.imcah.org.mx/quienes-somos/
consultada el da 5 de julio de 2015.
Laurell, Asa Cristina (2015). Impacto del Seguro Popular el Sistema de Salud
Mexicano (1 ed.). Mxico: CLACSO.
Montao- Hirose, L., S. Alvarado, A. Barba y R. Soria.

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Vignolo J. et al. (2011). Niveles de atencin, de prevencin y atencin primaria
de la salud. Revista Arch Med Interna (XXXIII) (1):11-14.
Viruez Soto, Jos Luis y Vera Carrasco, Oscar (2013). Influenza A (H1N1): Un
Resumen De Lecciones Aprendidas. En Revista Mdica La Paz (vol.19, n.1).
Pgina http://www.scielo.org.bo/pdf/rmcmlp/v19n1/v19n1a10.pdf, pp. 57-64.

19

Anexo 1
Estructura Orgnica Operativa
Hospital General Dr. Manuel Gea Gonzlez y Clnica Interdisciplinaria de Cuidado de Heridas y Estomas (CICHE)
1

2
3

20

21

Anexo 2
Proyecto: Clnica Integral de Cuidado de Heridas, Estomas y Pie Diabtico
DR. JOS CONTRERAS RUIZ

Almacn
y Archivo

Consultorio 3

Consultorio 2

Consultorio 1

Consultorio 5

Consultorio 4

Ulceras por Presin

Bao para
Personal

Sala de terapias avanzadas

(Ozono, Sonoca, Yeso)

Sala de Espera

Oficina Pie
Diab co

Sala de
Procedimientos

Oficina CICHE e
Inves gacin
Heridas

22