Sunteți pe pagina 1din 225

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA


FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE HIPOCLORITO DE


SODIO Y ENVASADO DE CLORO EN VENCLORO C.A
Trabajo de Grado presentado ante la
Universidad Rafael Urdaneta
Para optar al Ttulo de
INGENIERO INDUSTRIAL

Autor:
Mariana Fireddy Lpez Pirela
TUTOR ACADMICO:
PROF. Alfredo Leal

MARACAIBO, ENERO 2007

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE HIPOCLORITO DE


SODIO Y ENVASADO DE CLORO EN VENCLORO C.A

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

MARIANA FIREDDY LPEZ PIRELA


Calle 61 N 4-35 Sector las Mercedes
fireddy@yahoo.es
Telfono: 0261 7419882

Ing. Alfredo Leal


Tutor Acadmico

VEREDICTO
Nosotros

Profesores:_________________________,

___________________e

__________________, designados como Jurado Examinador del Trabajo Especial


____________________________________________________ que present el (la)
Bachiller: _____________________________Titular de la Cdula de Identidad No.
__________nos hemos reunido para revisar dicho trabajo y despus del interrogatorio
correspondiente,

lo

hemos

aprobado

con

acuerdo con las normas


OS
D
A
V
R
E
S
E
vigentes aprobadas por el Consejo
R de la Universidad Rafael Urdaneta,
SAcadmico
O
H
C
E
R
E
D de los Trabajos Especiales de Grado para optar al Ttulo de
para la Evaluacin
___________________________________________de

_______________
En fe de lo cual

firmamos, en Maracaibo, a los

___________das del mes de

_________del ao dos mil _______.-

Prof.
C.I. No.:

Jurado
Prof.
C.I. No.:

Jurado

Prof.
C.I. No:
Director

Prof.
C.I. No.:

Jurado

Prof.
C.I. No.
Decano

DEDICATORIA

Principalmente a Dios, quien me da fuerzas para continuar adelante con todos


mis proyectos a pesar de las dificultades.
A mis padres y hermanos, especialmente a mi mama por su apoyo total a quien
le debo todo lo que soy, mi gua y lo ms lindo que tengo en mi vida.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

A mi madrina Evila Bahoque, por ayudarme en el inicio de esta investigacin.

DER

Al profesor Alfredo Leal por su apoyo y gua en el desarrollo de este proyecto.


A la Profesora Ana Irene Rivas por su gran ayuda y colaboracin en la
consecucin de este trabajo.
Al Profesor Jorge Parra y a todo el personal de VENCLORO C.A.

Por su

amabilidad y colaboracin.
Y a todas aquellas personas que de alguna u otra forma colaboraron, a todos
muchas gracias.

NDICE GENERAL

NDICE GENERAL
LISTA DE FIGURAS........................................................................................
LISTA DE TABLAS..........................................................................................
LISTA DE GRFICOS.....................................................................................
RESUMEN.......................................................................................................
ABSTRACT.

p.p.
ii
v
vi
vii
viii
ix

INTRODUCCIN............................................................................................. 1
CAPTULO I

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

I. EL PROBLEMA.............

1.1 Planteamiento del problema..................................................................


2 Objetivos de la investigacin...............................................................
2.1 Objetivo general..................................................................................
2.2 Objetivos especficos.........................................................................
3 Justificacin de la investigacin.............................................................
4 Alcance de la investigacin...................................................................
5 Delimitacin de la investigacin.........................................................
6 Descripcin de la empresa....................................................................
6.1 Productos y servicios que ofrece..
6.2 Estructura organizativa...
6.3 Proceso productivo.
6.4 Misin
6.5 visin.

3
4
4
4
5
6
7
7
8
9
11
13
13

DER

CAPITULO II
2. MARCO TERICO 14
2.1 Antecedentes de la investigacin..........................................................
2 Bases tericas..........................................................
2.1 Productividad y sus elementos conexos............................................
2.1.1 Productividad
2.1.2 Tipos de productividad
2.1.3 Productividad total-parcial..
2.1.4 Productividad parcial...
2.1.5 Productividad total
2.1.6 Importancia de la productividad.
2.1.7 Maneras de mejorar la productividad

14
17
17
17
19
19
20
20
20
23
ii

2.1.8 Factores que afectan la productividad de las empresas...


2.1.9 Ventajas al incrementar la productividad en las empresas..
2.1.10 Ventajas de medir la productividad y el desempeo de las
empresas.
2.2 Alcance de la Ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos............
2.2.1 Ingeniera de mtodos.
2.2.2 Registro de la informacin..
2.3 Tcnicas de registro y anlisis.........................................................
2.3.1 Diagrama de operaciones de proceso..
2.3.2 Diagrama de flujo de proceso
2.3.3 Diagrama de recorrido.
2.4 Medicin de trabajo............................................................................
2.4.1 Usos de la medicin de trabajo.
2.4.2 Tiempo estndar..
2.6 Tcnicas para medicin del trabajo....................................................
2.6.1 Estudio de tiempos con cronmetro.
2.6.2 Equipo para el estudio de tiempo por cronometraje..
2.6.3 Pasos bsicos para realizar el estudio por cronometraje..
2.3 Definicin de trminos bsicos.
2.4 Sistemas de variables indicadores...

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

24
25
26
28
29
29
30
32
32
33
33
34
35
37
37
38
42
55
57

III. MARCO METODOLGICO 58


3.Marco metodolgico.
3.1 Tipo de investigacin.........................................................................
3.2 Diseo de la investigacin.................................................................
3.3 Tcnicas de recoleccin de datos.....................................................
3.4 Poblacin y muestra..........................................................................
3.5 Fases del estudio...............................................................................

58
58
59
60
63
67

iii

IV. ANLISIS DE RESULTADOS 68


4 Anlisis de resultados.....
4.1 reas de VENCLRO..
4.2 Identificacin de la empresa.
4.3 Descripcin, flujo grama de produccin de HDS..
4.4 Descripcin, flujo grama de produccin de EC.
4.5 Diagrama de recorrido de HDS Y EC.
4.6 Tipo de estudio a emplear
4.7 Suplementos de descanso y calificacin del operador
4.8 Cronometraje de la operacin.
4.9 Puntaciones por rea....
4.10 Deficiencias encontradas por rea
4.10.1 Diseo del proceso y del producto, Mtodos de trabajo
4.10.2 Mantenimiento...
4.10.3 Distribucin de plantas.
4.10.4 Planificacin y control de la produccin

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

4.11 Ficha de evaluacin de las reas estudiadas.


4.12 Calificacin de cada rea...
4.13 Comentarios y recomendaciones norma COVENIN 1980-1989.
4.14 Anlisis Propuestas y mejoras...
4.14.1 Seleccin de la operacin y anlisis del rea diseo del proceso
y del producto mtodos de trabajo.
4.14.2 Norma COVENIN 2500-93....
4.14.2.1 Ficha de evaluacin.
4.14.2.2 Organizacin de la empresa...
4.14.2.3 Organizacin de mantenimiento ...
4.14.2.4 Mantenimiento rutinario..
4.14.2.5 Mantenimiento circunstancial.
4.14.2.6 Mantenimiento correctivo
4.14.2.7 Mantenimiento preventivo...
4.14.2.8 Mantenimiento por avera
4.14.2.9 Apoyo logstico..
4.14.2.10 Recursos..

68
68
70
74
75
80
81
82
83
85
86
86
87
88
89
90
91
92
93
93
109
110
112
113
115
117
118
119
120
122
123

CONCLUSIONES............................................................................................ 126
RECOMENDACIONES.................................................................................... 128
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................ 130
ANEXOS. 132
iv

LISTA DE FIGURAS
FIGURA
1
2
3
4
5
6

p.p.
Estructura organizativa..
Proceso productivo.
Descomposicin del tiempo de fabricacin.
Diagrama de flujo de HDS.
Diagrama de flujo de EC
Diagrama de recorrido de HDS y EC...

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

10
12
22
77
79
80

LISTA DE TABLAS
TABLA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37

p.p.
Clasificacin de las empresas...
Acciones que tienen lugar durante el proceso.
Formato de estudios de tiempo..
Numero de ciclos recomendados..
Calificar la velocidad
Sistemas de variables..
Puntuacin mxima rea y sub-rea.
Condiciones actuales de VENCLORO..
Identificacin de la empresa
Descripcin del proceso del HDS..
Diagrama de flujo de la operacin HDS
Descripcin del proceso de EC..
Diagrama de flujo de la operacin EC..
Tipo de estudio a emplear..
Validacin de la operacin..
Suplementos descanso y calificacin
Cronometraje de la operacin de HDS.
Cronometraje de la operacin de EC
Resultados por rea.
Porcentajes por reas..
Calificacin por rea de gestin.
Lista de verificacin por seleccin de la operacin.
Lista de verificacin por seleccin de la operacin.
Lista de verificacin por seleccin de la operacin.
Anlisis de la operacin, finalidad de la operacin.
Anlisis de la operacin, anlisis del proceso.
Anlisis de la operacin, requisitos de inspeccin.
Anlisis de la operacin, materiales..
Anlisis de la operacin, manejo de materiales..
Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo
Anlisis de la operacin, equipos y herramientas...
Anlisis de la operacin, distribucin de plantas.
Anlisis de la operacin, principios de economa de
movimientos..
Oportunidad de mejora
Costo propuesta
Resultados por rea.
Porcentajes por rea

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

8
31
40
51
54
57
66
68
70
74
75
76
76
81
81
82
83
84
85
90
91
94
94
95
96
97
98
99
100
101
104
105
106
107
108
109
110

vi

LISTA DE GRFICOS
GRFICO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

p.p.
Diseo del proceso y del producto mtodos de trabajo.
Mantenimiento..
Distribucin de plantas
Planificacin y control de la produccin
Organizacin de la empresa...
Organizacin de mantenimiento
Mantenimiento rutinario..
Mantenimiento circunstancial.
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento preventivo..
Mantenimiento por avera
Apoyo logstico..
Recursos

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

86
87
88
89
112
114
115
117
118
119
121
122
124

vii

Lpez Pirela, Mariana Fireddy. Mejoramiento de los procesos de produccin de


hipoclorito de sodio y envasado de cloro en VENCLORO C.A. Universidad Rafael
Urdaneta. Escuela de Ingeniera Industrial. Maracaibo, Noviembre 2007.

RESUMEN.

El presente proyecto propone mejorar los procesos para facilitar a los trabajadores
realizar eficientemente sus actividades y aumentar la productividad en los procesos de
hipoclorito de sodio (HDS) y envasado de cloro (EC) en VENCLORO, C.A. se investig
informacin bibliogrfica y recolect en el campo de trabajo, necesaria para realizar las
tcnicas de registro y anlisis, como lo son los diagramas de flujo de los proceso y
diagrama de recorrido; se muestra y explica la situacin actual de la empresa, sus
equipos y materiales; tambin se realizo un de estudios de tiempo para el HDS Y EC,
para determinar los tiempos de ejecucin de las operaciones, as mismo se utiliz la
norma COVENIN 1980-89 Capacidad para mejorar la productividad, donde se
evaluaron cuatro reas, diseo del proceso y del producto mtodos de trabajo,
mantenimiento, distribucin de plantas, planificacin y control de la produccin, de las
cuales dos fueron las mas afectadas y se seleccionaron para su mejora ellas son:
diseo del proceso y del producto mtodos de trabajo con un 65% y el rea de
mantenimiento con 48%, estas disminuyen as la productividad por sus deficiencias,
cada rea fue analizada posteriormente con herramientas diferentes para detectar en
profundidad sus problemas y mejorarlos, en el rea de diseo del proceso y del
producto mtodos de trabajo se aplic un anlisis operacional y en cuanto al rea de
mantenimiento se uso la norma COVENIN 2500-93 Manual para evaluar los sistemas
de mantenimientos en la industria. Con la evaluacin de esta rea se pudo concluir que
VENCLORO debe atacar los problemas de las sub-reas ms afectadas como lo son la
organizacin del mantenimiento, a la cual debera realizarse una reestructuracin y
definir los parmetros para aplicar mantenimiento rutinario y preventivo.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Palabras Claves: Productividad, Procesos, Anlisis operacional, Estudios de tiempos,


Mantenimiento, Tcnicas de registro.

Correo electrnico: fireddy@yahoo.es


Lpez Pirela Mariana Fireddy, Improvement of the processes of hypochlorite sodium
and packed of chlorine in VENCLORO C.A Universidad Rafael Urdaneta. Escuela de
Ingeniera Industrial. Maracaibo, November 2007.
viii

ABSTRACT.
The present project proposes to improve the processes to facilitate the workers to
realize efficiently their activities and to increase the productivity in the processes of
hypochlorite sodium (HDS) and packed of chlorine (EC) in VENCLORO, C.A. It was
investigate bibliographical information and gather in the work camp, necessary to realize
the technical of record and analysis, as they are it the diagrams flow and journey
diagram; one shows and explains the current situation of the company, their
equipments and materials; also was filling a format of studies of time for the HDS and
EC, To determine the times of execution of the operations, likewise was in use the norm
COVENIN 1980-89 "Capacity for improving the productivity ", where there evaluated four
areas, design of the process on the product, and methods of work, maintenance,
distribution of plants, planning and control of the production Of which two were the
affected and were selected for their improvement they had: design of the process and of
the product methods of work with 65,42 % and the area of maintenance with 47,7 %,
these diminish this way of productivity for its deficiencies, every area was analyzed later
by different tools to detect in depth its problems and to improve them, in the area of
design of the process and of the product methods of work, was applying an operational
analysis to them and for the area of maintenance using the norm COVENIN 2500-93
"Manual to evaluate the systems of maintenances in the industry. With the evaluation of
this area it was possible to conclude that VENCLORO must attack the problems of the
sub-areas most affected like they it are the organization of the maintenance, to which a
restructuring should be realized and define the parameters to apply routine and
preventive maintenance.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Key Words: Productivity, Processes, operational Analysis, Studies of times,


Maintenance, Technical of record.

E-mail: fireddy@yahoo.es

ix

INTRODUCCIN

Actualmente al establecerse, muchas empresas e industrias con el paso del tiempo


descuidan sus procesos, no los registran y no los actualizan, ocupando as sus
esfuerzos en otras actividades, solo producen sin tener en cuenta que un proceso
optimo y eficiente aumenta la productividad por tanto detectar la deficiencia de los
procesos y mejorarlos es lo primordial en esta investigacin a simple vista se pudo
observar que una desorganizacin en el horario, el estado de las maquinas y
paradas son causantes de improductividad es por ello que el mejoramiento de los

S
O
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
H
C
C.A, beneficia
tanto
a
dueos
como
trabajadores
en la empresa, para hacer esto
E
R
E
D
procesos de produccin de hipoclorito de sodio y envasado de cloro en VENCLORO

posible se demostr y explic la situacin actual de la empresa.

Para el estudio de la situacin mencionada anteriormente se utilizaron tcnicas de


registro con diagramas de flujo de proceso y diagrama de recorrido, establecer el
tiempo estndar de produccin con el estudio de tiempo, el anlisis de las reas con
la norma COVENIN 1980-89, luego se estudiaron las reas mas afectadas como
resultado de la aplicacin de la norma, estas reas son diseo del proceso y del
producto mtodos de trabajo y el mantenimiento.

Las reas que se evaluaron permitieron conocer que tanto influyen cada una en la
productividad, para que esta sea ms efectiva y ayude a mejorar de tal manera que
sea ms eficaz.

Cabe destacar el aporte que se realiza utilizando las herramientas que se ofrecen,
propias de la ingeniera industrial para obtener el mejoramiento de los procesos y
esto es fundamental para el logro de metas en las diferentes tipos de industrias que
necesiten de ellas, para obtener una exitosa gestin empresarial.

El presente proyecto est compuesto por cuatro captulos:

En el Captulo I. El Problema, se expone el planteamiento, formulacin del


problema, los objetivos general, especficos, la justificacin y delimitacin de la
investigacin.

En el Captulo II. Marco Terico, se presentan los antecedentes o estudios


previos relacionados con el problema planteado y vinculados con el objetivo de

S
O
D
A
V
R
E
S
S RE
O
H
C
fenmeno planteado.
E
R
E
D

estudio, las bases tericas que constituyen el enfoque dirigido a explicar el

En el Captulo III. Marco Metodolgico, se expresan el tipo de investigacin, el


diseo de la investigacin seleccionado, la poblacin de estudio, y el procedimiento
del anlisis de datos para formular la metodologa para el mejoramiento de los
proceso de produccin de HDS Y EC en VENCLORO.

En el Captulo IV, se presenta la metodologa en el mejoramiento de los


procesos de produccin de HDS Y EC en VENCLORO, con ayuda de diferentes
herramientas como tcnicas de registro, llenado de formatos de tiempos de HDS Y
EC, la aplicacin de la norma COVENIN 1980-89 Capacidad para mejorar la
productividad donde se evaluaron las reas que podan estar afectando la
productividad y como consecuencia de los resultados se evaluaron especficamente
las reas de diseo de proceso y producto mtodos de trabajo, mantenimiento a las
cuales se les han propuesto mejoras para sus problemas causantes de deficiencia.

Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones obtenidas con


el desarrollo de este proyecto.

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

CAPTULO I
EL PROBLEMA

CAPITULO I

1. EL PROBLEMA.

En el presente capitulo se demuestra la causa del estudio y lo que se quiere lograr


con el.

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA.

OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rhan dado como resultado que los factores con
de un sistema de Gestin
deH
laO
calidad,
C
E
R
E
D
Estudios previos referentes a la mejora de procesos como paso previo para el diseo

mas fallas estn relacionados con los tiempos de ejecucin de las tareas, los

movimientos de los materiales, hombres y equipos de ejecucin de las tareas, los


movimientos de los materiales, hombre y equipos.

Todas las organizaciones han emprendido una carrera importante para el logro de
una mejor eficiencia de sus procesos y con ello poder alcanzar una alta productividad y
competitividad. Para ello es necesaria una evaluacin de la capacidad que tiene la
organizacin en mejorar productividad, as como de sus operaciones, detectando las
ineficiencias de su manufactura, para proceder a su optimizacin.

Para el caso particular de la empresa VENCLORO, se conocen los aspectos que


estn afectando con mayor fuerza la eficiencia de sus sistemas productivos y es a
travs de los mtodos de trabajo y la aplicacin de la norma COVENIN 1980-89
Capacidad para mejorar la productividad, con los cuales se pretende evaluarlos y
realizar propuestas de mejoras que hagan posible un mayor desempeo en relacin a
como

realizan

el

trabajo

en

que

condiciones.

CAPITULO I

Tener un sistema de gestin de la calidad hace posible que VENCLORO se


mantenga en el mercado y logre competir con empresas del mismo ramo. Es por ello
que debe lograr procesos y operaciones bien ejecutados as como instalaciones
seguras y confortables.

La necesidad de VENCLORO es evaluar los procesos de produccin principales que


constituye el objetivo principal de esta investigacin, ya que al mejorar los procesos de

O
D
A
V
R
E
S
E
Gestin de la Calidad.
SR
O
H
C
E
R
E
D

produccin aumenta la productividad, para luego tratar de estructurar un Sistema de

1.2 OBJETIVOS.

A continuacin se presentan el objetivo general y los especifico, para el desarrollo de


la investigacin.

1.2.1 OBJETIVO GENERAL.

Mejorar los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio (HDS) y


envasado de cloro en la empresa VENCLORO, C.A. con la finalidad de que la
organizacin cumpla con sus objetivos y opere de manera eficiente.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Registrar los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y


envasado de cloro (EC), con la finalidad de conocer las actividades y
condiciones donde se desarrolla la produccin de VENCLORO.

CAPITULO I

Estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y


EC en la empresa VENCLORO, para cuantificar la carga de trabajo de
cada una de las operaciones.

Evaluar los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de


produccin de HDS y EC en la empresa VENCLORO, con el propsito de
identificar las causas que afectan el funcionamiento de los procesos.

Proponer mejoras en los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio


y envasado de cloro en la empresa VENCLORO.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

1.3 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA.

La finalidad de realizar este trabajo es mejorar los procesos en la produccin de


hipoclorito de sodio y envasado de cloro, la misma beneficiara a la planta productora de
cloro (VENCLORO), ya que al mejorar sus procesos la calidad y los costos de
produccin sern ms eficientes, satisfaciendo a la vez los requerimientos de los
clientes. No obstante quedaran registrados los procesos y los aportes positivos de esta
investigacin, para que luego sean aplicadas al objeto de estudio.

A su vez este estudio realizar aportes prcticos, tericos y operacionales que


podrn ser utilizados en investigaciones posteriores, con novsimas referencias
respecto al mejoramiento al proceso de produccin de hipoclorito de sodio y envasado
de cloro.

La importancia socio-econmica del cloro radica en que el cloro es uno de los pilares
del desarrollo econmico e industrial del siglo XX y hace posible el desarrollo
sostenible.

CAPITULO I

El cloro en la naturaleza, destaca el Ion cloruro en las plantas, madera, suelo y


minerales que su combustin produzca inevitablemente compuestos rganoclorado
(incluyendo dioxinas y furanos). Existe ms de 2600 compuestos organohalogenados
producidos por la naturaleza de lo que mas de 1000 son organoclorados, estos son
compuestos que, al ser producidos por la propia

naturaleza, juegan un papel

importante en el equilibrio de la misma.

OS
D
A
V
R
E
S
E
llegue a nuestros hogares conO
las
R condiciones sanitarias, el cloro es una
Sdebidas
H
C
E
R
E
Dbsica para la fabricacin de numerosos medicamentos, el cloro y sus
materia prima
El cloro y la salud, la cloracin del agua es el nico sistema que garantiza que esta

derivados tienen una importante aplicacin en el rea de la desinfeccin, tambin es


materia bsica para la produccin de ciertos polmeros utilizados en aplicaciones
mdicas.

El cloro y la alimentacin, en la fabricacin de espumas de poliuretano y agentes


refrigerantes, ambos garantizan el almacenamiento y la conservacin de los productos
frescos y congelados.

1.4 ALCANCE.

En este trabajo especial de grado se registraron dos de los procesos que sern el
objeto de este estudio los cuales son: la fabricacin de HDS y el envasado de cloro
utilizando los diagramas de flujo del proceso. As mismo no sern estimados los
tiempos de ejecucin de las operaciones para cuantificar la carga de trabajo con la
finalidad de que la empresa cuente con la informacin inicial del tiempo actual.
Posteriormente ser realizado un anlisis operacional, para proponer mejoras practicas
en sus mtodos de trabajo

CAPITULO I

1.5 DELIMITACIN DEL PROBLEMA.

Esta investigacin se realiz en la empresa VENCLORO, ubicada en Maracaibo,


Venezuela zona industrial, Sector Mi Esperanza; Iniciando su realizacin el mes de
Enero del 2007 y culminando en diciembre del 2007.

1.6 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.

OS
D
A
V
R
E
S
E
fundada el 12 de marzo de 1990
por R
iniciativa del Ingeniero Qumico Arnaldo Parra.
S
O
H
C
E
R
E
Durante susD
primeros aos estuvo dedicada a la elaboracin de productos de

Venezolana de Cloro, C.A mejor conocida como (VENCLORO), es una organizacin

naturaleza qumica como jabn liquido, desengrasantes, limpiadores para aires


acondicionados envasado y distribucin de bombona con cloro-gas; pero a travs del
tiempo fue adaptndose a los cambios del mercado logrando consolidarse como
empresa productora de hipoclorito de sodio y envasadora de cloro en bombonas y
cilindros, siendo stas sus principales actividades productivas de entre muchas otras
que realiza, adems (VENCLORO) no solo se dedica a la produccin, tambin ofrece
servicio de accesoria tcnica y adiestramiento con los cuales los clientes reciben de los
gerentes la adecuada atencin y conocimientos para una mayor y mejor satisfaccin de
sus necesidades.

(VENCLORO) se encuentra en la zona Industrial 2da Etapa, Avenida 85 entre calles


131 y 148, N 131-148, diagonal al Mercado de Mayoristas (MERCAMARA) sector mi
Esperanza, en Maracaibo, Estado Zulia.

La cmara de industriales establece el tamao de las empresas de acuerdo al


nmero de empleados y el capital posedo de la siguiente manera.

CAPITULO I

Tabla 1. Clasificacin de las empresas.

N de Empleados

Capital (Bs.)

Tamao de la empresa

0-20

0-9.000.000

Pequea

21-50

9.000.001-75.000.000

Mediana Inferior

51-100
101 en adelante

Mediana Superior
75.000.001-en adelante

Grande

(Fuente Cmara de Industriales).

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Venezolana de Cloro C.A; se clasifica segn el numero de empleados como


pequea empresa, ya que cuenta con menos de 21 empleados, pero segn el capital

DER

que posee, cien millones de bolvares, se ubica en categora de empresa grande.

1.6.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE:

A continuacin un listado de productos y servicios ofrecidos por Venezolana de


Cloro C.A:
a. Hipoclorito de Sodio.
b. Envasado de Cloro Lquido en Bombonas.
c. Envasado de Cloro Lquido en Cilindros.
d. Coagulante de agua Polialum V-100.
e. Coagulante de agua Polife.
f.

Alguecida.

g.

Kits de pruebas para piscinas (PH y Cloro Residual).

h.

Kits de emergencia para cilindros y bombas (Equipos de seguridad para el


manejo de cloro-gas).

i. Alcalinizantes de agua.
j. Tanques Hidroneumticos.
k. Equipos de hiperfiltracin por smosis inversa.
l.
m.

Sistemas de filtracin por cartuchos.


Fuentes enfriadoras de agua.

CAPITULO I

n.

Plantas de tratamiento para aguas blancas, grises y negras.

o. Servicios Tcnicos:
- Acondicionamientos de cilindros para gas-cloro.
- Acondicionamiento de Bombona para gas-cloro.
- Evaluacin de la calidad del agua para el consumo humano
- Operacin, optimizacin y mantenimiento de sistemas para el tratamiento
de aguas blancas, grises y negras.
p. Talleres/ Cursos:

O
D
A
V
R
E
S
E
- Manejo seguro de envases
para cloro.
SR
O
H
C
E
R
E
D
- Desinfeccin de agua con cloro

1.6.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Venezolana de cloro C.A; es una empresa cuya direccin es encabezada por una
junta directiva que establece las polticas, fija los objetivos generales y es responsable
de la gestin diaria y del cumplimiento de los objetivos de la empresa, garantizando la
mxima rentabilidad en el manejo de las operaciones.

El siguiente organigrama (Figura 1) representa la estructura interna actual de la


empresa Venezolana de Cloro C.A; (VENCLORO):

CAPITULO I

10

JUNTA DIRECCTIVA

UNIDAD DE
SERVIOS

UNIDAD DE
NEGOCIOS

UNIDAD DE
PRODUCCIN

SEGURIDAD
INDUSTRIAL

LOGISTICA

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

CONTABILIDAD

INFORMATICA

ADMINISTRACIN

DER
DEPOSITO

TRAMSPORTE

LIMPIEZA

HDS

CLORO

CONTROL DE
CALIDAD

MTTO

Figura 1. Estructura organizativa.


Fuente: Venezolana de Cloro C.A.

La Unidad de Servicios Administrativos se encarga de brindar apoyo para el


procesamiento y almacenamiento de informacin, el mantenimiento de informacin, el
mantenimiento del sistema contable y financiero y el control administrativo en general.

La Unidad de Negocios, brinda apoyo a la unidad de Produccin en el rea de


Seguridad Industrial, asegurando proteccin integral a todos los trabajadores de la
empresa.

La Unidad de Produccin, elabora el Hipoclorito de Sodio y el envasado de cloro en


bombonas y cilindros. Se encarga de la recepcin de cilindros de cloro, la revisin y
chequeo de los mismos, la recepcin de la soda custica, as como su procesamiento
en el tanque reactor. Adicionalmente garantiza los parmetros de calidad de sus

CAPITULO I

11

productos exigidos por la industrial y por (VENCLORO) en particular. Supervisa los


procesos de produccin y las labores de control de calidad.

1.6.3 PROCESO PRODUCTIVO.

Los productos principales de la empresa Venezolana de Cloro C.A; son el Hipoclorito


de Sodio y envasado de cloro en bombonas y cilindros. Estos procesos poseen una

OS
D
A
V
R
E
S
E
una separacin entre el cloro lquido
el cloro-gas, el cloro lquido es utilizado para el
Sy R
O
H
C
E
R
E
Dbombonas y el cloro-gas para la preparacin de Hipoclorito de Sodio. La
llenado de las
materia prima en comn que son cilindros que contienen cloro, dentro del cilindro ocurre

figura 2 muestra el proceso del HDS.

Los cilindros son trasladados por un operario desde el rea de materia prima hasta
el rea donde se instalara al sistema, luego de la instalacin se realiza una inspeccin
interna y externa de las bombonas que pueden estar acompaadas si es requerido de
una prueba hidrosttica, para saber si la bombona soporta la presin y el llenado, si
pasa la prueba y la inspeccin el operario conecta el cilindro y la bombona, abre la
vlvula del cloro liquido del cilindro y la vlvula de la bombona donde entra el cloro
lquido y se comienza el llenado de la bombona hasta cierta carga segn su tamao,
peso y modelo.

Una vez llena las bombona de cloro liquido ocurre una reaccin donde el cloro
lquido baja y el gas se comprime dentro del cilindro, el operario cierra la vlvula de
cloro liquido del cilindro y abre la de salida de gas-cloro, dando paso a lo que se
denomina como desgaseo del cilindro, este gas se traslada por tuberas hacia el
tanque reactor donde reacciona con el agua y la soda custica producindose
Hipoclorito de Sodio HDS, al cual se le hacen pruebas o toma de muestras para
verificar que su densidad y concentracin sea la deseada.

CAPITULO I

12

ADO
V
R
E
S
E
R
S
DERECHO

CAPITULO I

13

1.6.4 MISION.

Proveer productos y servicios de calidad en el ramo qumico al sector industrial,


comercial y residencial, satisfaciendo sus requerimientos en el tiempo convenido,
bajo condiciones seguras, a precio competitivo y rentable.

1.6.5 VISION.

S
O
D
A
V
R
E
S
S RE
O
H
C
E
R
E
D con productos y servicios de la mas alta calidad
clientes;

VENCLORO ser la empresa lder en su ramo en el mercado Nacional y


participara en el mercado Internacional, satisfaciendo las necesidades y exigencias
de sus

a precios

competitivos, utilizando recursos humanos altamente calificados, los mejores


insumos y tecnologas de vanguardia para lograr ser una empresa altamente
rentable.

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

CAPTULO II
MARCO TERICO

CAPITULO II

14

2. MARCO TEORICO

En el presente capitulo se muestran investigaciones realizadas con anterioridad, del


tpico en desarrollo, adems de las ideas significativas que conllevan a la comprensin
del tema, incluyendo el basamento terico que lo sustente.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

2.1. ANTECEDENTES.

DER

Heath L; Elba V. y Lpez A. Carlos J. MODELO SISTEMATICO PARA LA


ELABORACIN DE ESTUDIOS DE METODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniera. Escuela de Ingeniera Industrial.
Maracaibo, 2000. Trabajo especial de Grado.

En este trabajo se realizaron estudios de mtodos, tiempos y movimientos a cinco


pequeas y medianas industrias de la regin Zuliana, representativa cada una de
diferentes procesos de fabricacin con la finalidad de disear una metodologa general
para la elaboracin de estudios de trabajo, que pueda ser aplicada a cualquier empresa
manufacturera.
Para estructurar el modelo se aplicaron tcnicas de ingeniera de mtodos tales como
el anlisis operacional y se identificaron factores que permitieron disear una serie de
instrumentos y herramientas que sirven al usuario para recopilar la informacin de la
empresa en estudio de una forma detallada y organizada, as como tambin seleccionar
la operacin a mejorar y el tipo de estudio de tiempo mas indicado a emplear, facilitando
as los procedimientos necesarios para elaborar estudios de mtodos, tiempos y
movimientos que permitan proponer nuevos mtodos de trabajo que incrementan la
productividad de las empresas en estudio.

CAPITULO II

15

El aporte que brinda esta investigacin es la elaboracin de los diferentes estudios y


tcnicas que se pueden emplear en cualquier industria a partir de un diseo sistemtico
que ayuda a mejorar el estudio de tiempos y movimientos.

Pirela Omaa, Wendy CH. DISEO DE LA GUA PRCTICA PARA EL ESTUIDO


DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Trabajo Especial de Grado. Universidad del Zulia.
Facultad de Ingeniera. Escuela de Ingeniera Industrial, 2001.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

El presente trabajo tiene como objetivo disear una gua prctica de ejercicios de
estudio de tiempos y movimientos de la asignatura de ingeniera de mtodos para que
el estudiante de industrial aplique en la prctica, las teoras discutidas en el saln de
clases.

La metodologa utilizada para el diseo de la gua prctica fue de tipo documental,


se inici con la recopilacin de la informacin bibliografa, seguido de un anlisis y
registro de la informacin, luego se realizaron consultas a especialistas en la
asignatura, se formularon las alternativas y se plantearon los problemas de acuerdo al
tema. Posteriormente se seleccionaron y se trascribieron los problemas culminando con
la estructuracin de la gua segn el contenido programtico de la asignatura.
El presente trabajo se desarroll dentro de la universidad del Zulia, especficamente en
la escuela de Ingeniera Industrial, ctedra Ingeniera de Mtodos.

Esta investigacin es importante ya que es una gua con problemas ejemplos


propuestos y resueltos que se pueden presentar en el estudio de mtodos, donde se
desarrolla la prctica y el conocimiento.
Torres Fonseca, Francialis Begoirmin; MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN
LA EMPRESA FRIGORFICO INDUSTRIAL DE CARNES PERIJA. Trabajo especial

CAPITULO II

16

de grado para optar al titilo de Ingeniero Industrial. La universidad del Zulia Facultad de
Ingeniera. Escuela de industrial. Maracaibo, Estado Zulia, Febrero del 2005.

Este trabajo especial de grado tiene como objetivo fundamental mejorar los procesos
de produccin en el frigorfico Industrial de Carnes Perij C.A (FRICAPECA), empresa
dedicada al proceso de beneficio del ganado bovino. Inicialmente se realiz un
diagnstico de las condiciones actuales de la planta, personal que labora en el

OS
D
A
V
R
E
S
E
85% en las edificaciones y establecimientos,
75% de enfermedades profesionales
SR
O
H
C
E
R
E
expuesta porD
los trabajadores y un 65% del personal que labora bajo condiciones

matadero, as como de los productos; cuyos porcentajes de no conformidades fueron;

insalubres. Seguidamente se plantearon sugerencias de los resultados de la evaluacin


de las no conformidades y se procedi a describir los procesos en las lneas de
matanza y sub-productos comestibles de los cuales se originaron los diagramas de
flujo, los diagramas del operador y los diagramas de recorrido respectivamente.

En dichas lneas se realiz un estudio de tiempo aplicando el mtodo de


cronometraje; estudio para el cual se tuvo que determinar la velocidad de la lnea; bajo
algunas restricciones de la norma COVENIN sobre los requisitos y prcticas higinicas
de la faena se pudo concluir que a una velocidad de 100 reses/hora es la mas
adecuada para proporcionar estndares de tiempo y garantizar la calidad del producto.
Por ltimo se efectu un anlisis operacional para evaluar las operaciones ms crticas
de cada proceso en estudio. El resultado de esta evaluacin permitir establecer
fuentes de informacin sobre los procesos, proporcionar estndares de produccin y
mejorar las condiciones actuales de trabajo en la empresa.
Esta investigacin referente a

mejora de los procesos la cual aporta todas las

acciones y mtodos que se emplearon para diagnosticar los problemas que se


presentan luego estudiar a profundidad los procesos para luego mejorar estos.

CAPITULO II

17

2.2. BASES TERICAS.

A continuacin se desarrolla toda la teora referente al estudio de esta investigacin.

2.2.1 PRODUCTIVIDAD Y SUS ELEMENTOS CONEXOS.

Se explica amplia y detalladamente todo lo relativo a la productividad.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

2.2.1.1 LA PRODUCTIVIDAD.

DER

La productividad se define como la capacidad de producir; es una medida del


progreso tcnico; la relacin entre la produccin de una actividad y los insumos
requeridos para realizarla, un estado de anmico de superacin constante.

La productividad, es primero, un principio que rige las relaciones entre los seres
humanos y la naturaleza. Al concepto de naturaleza, se debe entender incluyndonos
como sujetos que utilizan su cuerpo en las actividades productivas.
La finalidad de la productividad es ser una medida para evaluar las actividades
productivas de los seres humanos, y que es en las empresas son donde toman cuerpo
esas actividades. (Niebel, 1997).

Es posible que la definicin ms aceptada de productividad sea la conceptualizacin


del proceso fsico, usada por muchos economistas; Productividad es la relacin entre
los productos y uno o ms de los recursos usados en el proceso de produccin. De
manera amplia, productividad es un concepto de sistema; puede aplicarse a muchas
entidades, que varan desde un individuo o una mquina hasta una compaa, industria
o una economa a nivel nacional. La productividad de un proceso fsico, regularmente
expresada como una proporcin, refleja cuan eficiente se usan los recursos para
generar resultados.

CAPITULO II

18

Mientras que la productividad del proceso fsico corresponde al uso eficiente de los
recursos, la productividad tambin puede conceptualizarse en trminos de valor
generado. Una entidad u organizacin puede ser muy eficiente en la produccin de
bienes o servicios, pero esto no asegura que los resultados o la produccin sean
efectivas para satisfacer necesidades y esto en consecuencia, tiene su valor. Las
organizaciones no solo deben ser eficientes, es decir, Hacer las cosas bien, tambin
deben ser efectivas, lo cual quiere decir, Hacer lo que se debe hacer.

OS
D
A
V
R
E
S
E
En trminos de definicin como O
se muestra
S R en la ecuacin (1):
H
C
E
R
E
D
Productividad = Produccin total =
Insumo total

recursos total logrados

recursos totales consumidos

efectividad
eficiencia

(1)

En consecuencia, muchos analistas de organizaciones recomiendan calcular la


productividad financiera, que no es mas que la divisin de el valor agregado (ingresos
menos bienes y servicios comprados a otros) entre uno o mas de los recurso o insumos
fsicos un ejemplo de esto son las horas hombres de trabajo (Kopelman, 1988).

En resumen la productividad es capacidad para producir, donde evala la manera


ms eficiente de utilizar los recursos o insumos en el proceso de produccin.

La efectividad, la forma normal de medir la efectividad de una empresa es saber si


logra sus metas tanto de produccin como econmicas, donde se satisface las
necesidades del consumidor. (Niebel, 1997).

CAPITULO II

19

La eficacia, se emplea para describir que tan bien corresponde la produccin a las
metas fijadas, que resultado se obtiene con ayuda de los insumos, en otras palabras
hacer lo que se debe hacer. (Niebel, 1997).

La eficiencia, esta relacionada con el grado de logro de los objetivos que persiguen.
(Niebel, 1997).

O
D
A
V
R
E
S
E
2.2.1.2 TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.
SR
O
H
C
E
R
E
D

9 Productividad Total-Parcial.
9 Productividad Parcial.
9 Productividad Total

2.2.1.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL-PARCIAL.

Es la razn entre producto e insumos utilizados, se presenta en la ecuacin (2).

Productividad = Producto
Insumo

(2)

Donde el producto es el resultado de una actividad y el insumo es la materia prima,


los equipos o la mano de obra utilizada.

CAPITULO II

20

2.2.1.4 PRODUCTIVIDAD PARCIAL.

Es cuando en el denominador de la razn de productividad utilizamos algunos de


los insumos que intervienen en el proceso.
Los indicadores de productividad parcial son efecto combinados de la mayora de
factores y aspectos que tiene que ver con la productividad en general (Rivas, 1984).

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

2.2.1.5 PRODUCTIVIDAD TOTAL.

DER

Es cuando los insumos son considerados en su totalidad para efectos del clculo y
anlisis de produccin. Tambin se puede decir que es la relacin entre el producto y la
totalidad de los insumos que intervienen para su produccin.
Los ndices de productividad total nos permiten superar las deficiencias y limitaciones
de los indicadores de productividad parcial, ya que, por considerar todos los insumos
(horas-hombres, horas-mquina, etc.), el indicador de productividad total esta
representado el efecto combinado de todos los factores (Rivas, 1984).

2.2.1.6 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.

El instrumento esencial que origina una mayor productividad es la utilizacin de


mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se deben comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industrial-ventas, finanzas,
produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin son reas propicias para
la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de
salarios. (Niebel, 1993).

CAPITULO II

21

Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes de


las carreras de ingeniera, direccin industrial, administracin de empresas, psicologa
industrial y relaciones obreros patronales son:
9 Medicin del trabajo.
9 Mtodos de trabajo.
9 Ingeniera de produccin.
9 Anlisis y control de fabricacin o manufactura.

O
D
A
V
R
E
S
E
Administracin de salarios.
SR
O
H
C
E
R
E
D
Seguridad.

9 Planeacin de instalaciones.
9
9

9 Control de produccin y de los inventarios.


9 Control de calidad.

El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es laborar un producto de


calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y con
un mximo de satisfaccin de sus empleados. (Niebel, 1993).

El tiempo invertido por un hombre y por una maquina en realizar una operacin o
producir una cantidad determinada de productos, puede descomponerse de la manera
indicada en la fig. 3

El trabajo del producto o de la operacin es el tiempo mnimo para obtener una


unidad de produccin. ste seria el tiempo que se utilizara en fabricar un producto o
realizar una operacin, si el diseo, la especificacin y el proceso fuesen perfectos, al
igual que el mtodo de fabricacin, no hubiera perdida de tiempo por ningn motivo
(excepto por las pausas normales de descanso que se da al trabajador).

CAPITULO II

22

Trabajo del
producto o de
la operacin

Trabajo total
Tiempo
Total
De la
Operacin
En las
Condiciones
Existentes

A
B
Tiempo total
improductivo

Trabajo suplementario
causado por diferencias en el
diseo del producto
Trabajo suplementario
causado por mtodos
ineficaces de produccin
Trabajo improductivo causado
por diferencias de la direccin

S
O
D
A
V
Trabajo
improductivo
debido al
R
E
S
E
D S R
trabajador
ECHO

DER

Fig. 3 Descomposicin del tiempo de fabricacin


Fuente: (Garca Criollo 1998)

sta es una situacin que nunca se lograr, pero el objetivo de la gerencia debe ser
aproximarse lo ms posible al trabajo bsico o de la operacin.

El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseo o


especificacin del producto se debe a un diseo de producto o de sus partes que
impidan la utilizacin de procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos. La
diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes. La
fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto y adems, los
componentes de un producto pueden tener un modelo tal, que para darle forma
definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, ocasionando
desperdicios de material y aumento en el contenido de trabajo. (Garca Criollo, 1998).
El tiempo improductivo causado por el trabajador se debe por ausencias retrasos, no
trabajar luego de entrar a trabajar, trabajar despacio, sin nimos o no quiere hacerlo, el
descuido, que pude generar desechos y repeticin de actividades. Ocurre lo mismo por
no tomar en cuenta las normas de seguridad.

CAPITULO II

23

2.2.1.7 MANERAS DE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.

Para mejorar la productividad en los procesos productivos y la transformacin de


insumos, se presenta con su respectiva ecuacin para cada caso (3), (4), (5), (6), (7):

9 Aumentar el producto y mantener constante los insumos.


P=

p ( produccin)

=
=
i (insumos )
ctte

(3)

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

9 Aumentar el producto y el insumo; pero el insumo menos que el producto.


P=

p ( produccin) (+ )
=
=
i (insumos )
( )

(4)

9 Aumentar el producto y disminuir el insumo.


P=

p ( produccin)
= =
i (insumos )

(5)

9 Mantener constante el producto y disminuir el insumo.


P=

p ( produccin) ctte
=
=
i (insumos )

(6)

9 Disminuir el producto y el insumo tambin a una tasa mayor.


P=

p ( produccin) ( )
=
=
i (insumos )
(+ )

(7)

Si se aplican algunas de estas opciones se puede mejorar o mantener la


productividad de las empresas, considerando que existen algunos factores que pueden
afectar la productividad.

CAPITULO II

24

2.2.1.8 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.

El proceso de manufactura: de este proceso depende la productividad de las


empresas, en ella se realizan las transformaciones tcnicas de las materias primas con
la utilizacin de mano de obra, maquinarias y herramientas. Depende de:

9 El diseo del producto: cuando esta definido el diseo del producto se pueden

OS
D
A
V
R
E
S
E
piezas y la cantidad de trabajo
en otros trminos el nmero de horasR
S necesario,
O
H
C
E
R
E
Dsobre la cantidad de horas-mquinas, especificando el tipo, calidad y
hombre
establecer los materiales requeridos, las tolerancias, los mtodos para ensamblar

cantidad de la materia prima.

9 Diseo del proceso y mtodos de trabajo: puede especificar las maquinarias que
se usan para fabricar el producto y sus componentes, los tipos de herramientas,
la velocidad de rotacin y avance del material a travs del las diferentes
operaciones entre otras caractersticas referente al funcionamiento de los
equipos y maquinas.

9 Esfuerzo y habilidad de los trabajadores: el trabajador puede causar tiempo


improductivo que afecta directamente a la empresa.

Proceso de mantenimiento y reparacin de maquinarias: si se lleva a cabo el


inadecuado mantenimiento en maquinarias, herramientas y equipos, es causante de
muchas interrupciones en el proceso de produccin adems de
trabajadores.

ocio en los

CAPITULO II

25

Manejo de Materiales: esta relacionado con el movimiento de las materias primas,


productos en proceso y productos terminados, ejecutados de forma manual o mecnica,
un eficiente manejo en los materiales evita traslados innecesarios y una disminucin en
los costos.

Almacenamiento: las distintas maneras y condiciones para almacenar los productos,


facilita el trasporte y acorta distancias cuando se van a utilizar en el proceso productivo,

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

tambin protege de daos a las materias primas al igual que los productos terminados.

DER

Planificacin y control de la produccin: constituye una administracin eficiente en el


flujo de materiales, uso del personal y equipos, dando respuesta a los requerimientos
de los clientes utilizando la capacidad de los proveedores e instalaciones internas, de lo
contrario no se pudiera cumplir con las demandas. Contribuye en el desempeo
competitivo al bajar los costos y dar una mayor respuesta al mercado.

2.2.1.9 VENTAJAS AL INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.


9 Incremento de los beneficios econmicos causado por el uso eficiente de los
recursos humanos y fsicos.

9 Los clientes pueden obtener artculos y servicios ms econmicos ya que los


costos disminuyen gracias al incremento de la productividad y mayores
ganancias.

9 Un aumento de la productividad y de los beneficios econmicos proporciona


mejores salarios a los trabajadores.

CAPITULO II

26

9 Se mejora la calidad del producto al igual se cumplen con los requerimientos de


los clientes.
9 Crecimiento de la empresa.

9 Mayor poder adquisitivo y bienestar social.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

2.2.1.10 VENTAJAS AL MEDIR LA PRODUCTIVIDAD Y DESEMPEO EN LAS


EMPRESAS.
9 Las empresas pueden evaluar el destino y la cantidad de sus recursos de
manera

que produzcan ms bienes y servicios con una misma cantidad de

recursos consumidos.

9 Se puede simplificar la planeacin de los recursos.

9 Los objetivos econmicos y no econmicos pueden organizarse de una mejor


forma.

9 En base a hechos realistas se puede modificar los niveles de productividad.

9 Se determinan estrategias para mejorar la productividad segn las diferencias


entre lo planeado y lo medido.

CAPITULO II

27

9 La competitividad se produce al medir la productividad.

9 Los pagos de los salarios pueden efectuarse de una manera mas justa en vez de
disponer de las estimaciones de la productividad. (Araujo, 1998).
Ejemplo:

Una medida conocida de la productividad es la produccin o rendimiento por

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

hora como se muestra a continuacin en la ecuacin (8):

DER

La productividad =

Produccin realizada

Horas empleadas para produccin

Produccin
Horas

(8)

9 Por ejemplo, 12 unidades de produccin se fabricaron con 4 unidades de


trabajo, con lo cual se tendrn que: Produccin = 12/4 = 3.

9 En un periodo que siguiente se produjeron 15 unidades de produccin


utilizando 5 unidades de trabajo y en la misma situacin de trabajo. En este
caso: 15/5 = 3

Como se puede ver aunque la produccin ha aumentado, la cantidad de


recursos consumidos tambin, en este caso en proporcin exacta al
incremento de la produccin; por ello la productividad se mantiene igual.

CAPITULO II

28

Para mejorar la productividad se debe llevar a cabo uno o ms de los


siguientes cambios tomando en cuenta que el periodo base de referencia
para los ejemplos en la ecuacin (9) es:
Produccin =
Insumos

12

=3

(9)

9 Mantener el mismo nivel de produccin y al mismo tiempo los insumos o

OS
D
A
V
R
E
S
E
R
S
O
En esteR
caso
deH
hace
referencia a la definicin de productividad en donde
C
E
E
D
consumo de recursos. Como por ejemplo: Productividad = 12/3 = 4

la, Productividad = Efectividad/eficiencia como se puede observar se ha

mejorado la eficiencia de los insumos de la mano de obra; se han logrado


los mismos resultados, pero usando menos horas de trabajo y as, la
productividad aumenta de 3

a 4 unidades de produccin por horas de

trabajo.

9 Si se mantiene el mismo nivel de insumos y se aumenta la productividad


seria igual a: Productividad = 13/ 4 = 3.25 en este caso parecido al anterior
se ha logrado aumentar la efectividad, o el tamao de los resultados
alcanzados o de produccin, sin aumentar el consumo de mano de obra;
por esto la productividad ha aumentado de 3

a 3.25 unidades de

produccin por horas de trabajo. (Bran, 1985)

2.2.2 ALCANCE DE LA INGENIERA DE MTODOS Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de


los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades

CAPITULO II

29

necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los
dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera de trabajo. (Niebel, 1993),

2.2.2.1

INGENIERA DE MTODOS.

Es una tcnica que se utiliza para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y
as, reducir el costo por unidad, donde se realizan anlisis de las operaciones y

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

estudian los centros de trabajo para encontrar una mejor manera de hacer el producto.

DER

Procedimiento para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o


proporcionar un servicio:
9 Seleccin del proyecto.
9 Obtencin de los hechos.
9 Presentacin de los hechos.
9 Efectuar un anlisis.
9 Desarrollo del mtodo ideal.
9 Presentacin del mtodo.
9 Implantacin del mtodo.
9 Desarrollo de un anlisis de trabajo.
9 Establecimientos de estndares de tiempo.
9 Seguimiento del mtodo.

2.2.2.2

REGISTRO DE LA INFORMACIN.

El primer paso que se emplea para mejorar los mtodos de trabajo es la descripcin
de una tarea o una actividad que se realiza. Esto es necesario para que el analista
pueda identificar las reas que pueda mejorar de ese mtodo determinado, un ejemplo

CAPITULO II

30

es la descripcin de un trabajo donde se puede ocurrir que se hacen acciones


innecesarias durante el ciclo de trabajo.

Por ello se emplean los diagramas de proceso los cuales proporcionan una
descripcin sistemtica del ciclo de un trabajo o un proceso, con suficientes detalles
para su anlisis y planear la mejora de los mtodos. Cada uno de los miembros de la
familia de diagramas de procesos esta diseado para ayudar al analista para formarse

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

una imagen clara del procedimiento existente.

DER

Los formatos estndar proporcionan el lenguaje comn con el que las personas
podrn tener juntas una representacin grafica de los problemas, con lo que se estimula
el intercambio de ideas. La gran mayora de los diagramas contienen la visualizacin
escrita, grfica e ilustrada que promueve la total participacin de todos los interesados.
(Maynard, 1996).

En el proceso las acciones se clasifican en cinco, dichas acciones son analticas y


ayudan a descubrir y eliminar ineficiencias. Estas se conocen con los trminos de
operaciones, transporte, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. En la tabla 2.
Se muestra y definen su uso.

2.2.3 TCNICAS DE REGISTRO Y ANLISIS.

A continuacin se muestran los diferentes tipos de diagrama con los que se registra
la informacin.

CAPITULO II

31

Tabla 2. Acciones que tienen lugar durante un proceso dado

Actividad

Smbolo

Operacin: ocurre se cambia alguna de las caractersticas


fsicas o qumicas de un objeto, cuando se ensambla o se
desmonta algn objeto, o cuando se arregla o prepara otra
operacin,

transportacin,

inspeccin

almacenaje.

La

operacin tambin se da cuando se entrega o recibe


informacin, o bien cuando se lleva a cabo un clculo o se
planea algo.

OS
D
A
V
R
E
S
E
Transporte: se presenta cuando
se
mueve
S Run objeto de un
O
H
C
E
R
E
lugar a otro, D
excepto cuando el movimiento es parte de la
operacin o es causado por el operador de una estacin de
trabajo durante la operacin o inspeccin.
Inspeccin: sucede cuando se examina un objeto para
identificarlo o verificar la cantidad de cualquiera de sus
caractersticas.
Demora: ocurre en condiciones, excepto por las intencionales
donde se modifican las caractersticas fsicas o qumicas del
mismo, no permiten o requieren que se realice de inmediato el
siguiente pas segn el plan.
Almacenaje: se da cuando el material o producto se mantiene
protegido contra la movilizacin no autorizada.
Actividad combinada: siempre que se necesite ilustrar las
actividades realizadas, ya sea concurrentemente o por el mismo
operador en la misma estacin de trabajo, los smbolos para
estas actividades se combinan tal y como aparece en el ejemplo
que representa la combinacin de operacin e inspeccin

(Fuente: Burgos Vivas 1999).

CAPITULO II

32

2.2.3.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO.

Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grafica de los


momentos donde se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de
los materiales; puede contener cualquier informacin adicional que se considere
necesaria para el anlisis, requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de
fabricacin. (Garca Criollo, 1998).

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

El objetivo de este diagrama es dar una imagen clara de toda la secuencia de los
acontecimientos del proceso. Estudiar las partes del proceso en forma sistemtica.
Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de
disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar
el tiempo improductivo. Y finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en
relacin unas con las otras dentro de un mismo proceso. (Garca Criollo, 1998).

Datos necesarios:
9 Materiales y/u partes a ser procesados.
9 Procedimiento de transformacin de dichos materiales.

2.2.3.2 DIAGRMA DE FLUJO DE PROCESO.

Es una representacin grafica de las secuencias de todas las operaciones,


transportes, inspecciones, esperas y almacenamientos que ocurren durante un proceso.
Incluye adems la informacin que se considera deseable para el anlisis por ejemplo

CAPITULO II

33

el tiempo necesario y la distancia recorrida sirve para la secuencia de un producto,


operario, pieza, etc. (Garca Criollo, 1998).

Sus objetivos son proporcionar la visualizacin y detalle de toda la secuencia de


acontecimientos en el proceso. Mejorar la distribucin de los locales y manejo de
materiales. Sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras
actividades en relacin recproca. Igualmente para comprobar mtodos, eliminar el

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. (Garca Criollo,


1998).

DER

2.2.3.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO.

Es una representacin grafica de los pasos del proceso sobre el plano de la planta,
usado muy frecuentemente como suplemento del diagrama de proceso. (Rivas, 1990).

Es usado especialmente cuando en el proceso interviene un espacio considerable en


el piso. Puede indicar el recorrido inverso y el congestionamiento del transito. Es un
instrumento necesario para llevar a cabo revisiones de la distribucin del equipo en la
planta. (Niebel, 1993)

2.2.4 MEDICIN DEL TRABAJO

La medicin de trabajo se basa en la aplicacin de tcnicas para establecer el


tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
realizndola segn una norma previamente establecida. (OIT, 1980).

CAPITULO II

34

La medicin de trabajo se usa para investigar, reducir y eliminar el tiempo


improductivo, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo por cualquier
causa que sea.

Es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar
cualquier operacin o series de operaciones de tal manera que el tiempo improductivo
se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo, as se descubre su

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

existencia, naturaleza e importancia, que se ocultaban antes durante el tiempo total.

DER

Una vez conocidas las causas del tiempo improductivo se pueden tomar medidas
para reducirlo. La medicin del trabajo tiene otra funcin ms: adems de revelar la
existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos y tipo de ejecucin
del trabajo, si mas adelante surgen tiempos improductivos, se notaran inmediatamente
porque la operacin tardar mas que el tiempo fijado, y la direccin se enterar. (OIT,
1980)

2.2.4.1 USOS DE LA MEDICIN DEL TRABAJO.

En el proceso para fijar los tiempos es necesario emplear la medicin del trabajo
para:

9 Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor


ser el que lleve menos tiempo.

CAPITULO II

35

9 Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades


mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el
mismo tiempo;

9 Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y


maquina, el numero de maquina que puede atender un operario.
Una vez fijados, los tiempos pueden ser usados para:

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Recaudar informacin para saber en que se va a basar el programa de


produccin, en el estn incluidos los datos del equipo y la mano de obra que se
va a necesitar para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de
produccin.

Recaudar informacin en que se basan los presupuestos de ofertas, precios de


venta y plazos de entrega.
Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos.
Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estndar. (OIT, 1980).

2.2.5 TIEMPO ESTNDAR.

El tiempo estndar es una funcin del tiempo que se necesita para realizar una
tarea:

CAPITULO II

36

9 Usando un mtodo y equipos proporcionados.

9 Bajo condiciones de trabajo especificas.

9 Por un trabajador capaz con habilidad y aptitudes especificas para realizar la


tarea.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

9 Trabajando a una velocidad que permite al operario hacer el esfuerzo mximo sin
que esto le produzca efectos secundarios y dainos para su salud.

El tiempo estndar se expresa por la ecuacin (10):

TE = TPS*Cv + Tolerancias

(10)

Donde:
TE = tiempo estndar
TPS = tiempo promedio seleccionado
Cv = calificacin de velocidad

TPS*Cv se conoce como tiempo normal de operacin; es decir el tiempo que tarda
un operario trabajando a ritmo normal para ejecutar una tarea determinada.
El tiempo estndar debe considerarse como una gua que permitir mejorar
crecientemente la ejecucin de un trabajador, de un departamento o una planta
completa. (Burgos Vivas, 1999).

CAPITULO II

37

2.2.6 TCNICAS PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO.

Se explica la tcnica de medicin de trabajo con cronmetro, para determinar el


tiempo estndar de las operaciones

2.2.6.1 ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONMETO.

OS
D
A
V
R
E
S
E
exactitud posible, partiendo de
un
R limitado de observaciones, el tiempo
S numero
O
H
C
E
R
E
D llevarlo a cabo un tarea determinada con arreglo a una norma de
necesario para
El estudio de tiempos con cronometro es una tcnica para fijar con la mayor

rendimiento preestablecido.

El estudio de tiempos con cronometro se realiza cuando:


9 Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.
9 Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
de una operacin.
9 Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona
retardos en las dems operaciones.
9 Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.
9 Se encuentren bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupo de mquinas (Garca Criollo, 1998).

CAPITULO II

38

El periodo en el que se realiza este estudio, es relativamente corto, suele ser


menor de una hora; contrario a lo que ocurre en el muestreo de trabajo que
implica hacer observaciones intermitentes a lo largo de un prolongado periodo de
tiempo, quizs de semanas o meses. (Krick, 1996).

2.2.6.2 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPO POR CRONOMETRAJE.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

El equipo bsico necesario para realizar un estudio de tiempo es el siguiente:

DER

9 Cronometro.

Existe variedad en cuanto a tipos de cronmetros: analgicos o digitales.


De los analgicos los ms usados son el de minuto centesimal y el de hora
decimal. Por lo general el cronometro analgico contiene:
Una esfera principal con su aguja
Una espera totalizadora con su aguja
La corona para devolver la aguja principal a cero (y en algunas para tambin dar
cuerda).
La corona para activar y determinar el cronometro.

9 La tabla de cronometrado.

La tabla de cronometrado tienen la finalidad de sostener el cronometro y el


formato, para facilitar la lectura y anotacin de los registros proporcionados
apoyo para el analista. Debe ser de poco peso y fcil sostener con una sola
mano. Existen algunas tablas que tiene un cronometro digital incorporado y con
calculadora.

CAPITULO II

39

9 El formato de estudio de tiempos.

Cada empresa puede disear el formato de estudio de tiempos que mas se


adecue a sus necesidades. No obstante, los requerimientos respecto a la
informacin que debe contener son comunes para cualquier tipo de formato que
se disee. En la tabla 3 se presenta un formato, cuya descripcin se presenta a
continuacin.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Descripcin:

Parte superior izquierda.

9 Fecha en que se hizo el estudio.


9 Identificacin del estudio (generalmente cada estudio se le asigna un
nmero o cdigo).

9 Informacin sobre el nmero de la hoja y el total de hojas que contiene el


registro hecho.

Parte superior derecha.


9 Nombre del producto que se elabora.
9 Nombre de la pieza o parte en partcula que se fabrica (si es aplicable).
9 Cdigo asignado a la parte.
9 Referencia a los planos que se identifican a la parte.

CAPITULO II

40

Tabla 3. Formato del estudio de tiempos por cronometraje,

CRONOMETRAJE DE OPERACIN
Nombre del Proceso:
Nombre de la Empresa:
Departamento:
Operacin:
Operario (s):

Pg. 2 de 2

Fecha:

Descripcin:
Ciclos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Totales
N de observ.
Promedio
Calificacin

1
T

2
L

3
L

Elementos Extraos

BVADO
R
E
S
E
ECHOS R

DER

C
D
E

Tiempo normal
Tolerancias %

Tiempo
normal
Nombre del operario:

Otros%
Tiempo estndar
Hombre:
Mujer:

(Fuente: Burgos, Vivas, 1999)

Cuerpo.
9 Espacio para la descripcin hasta de doce elementos. A cada uno de
estos espacios le corresponde una columna dividida en dos secciones (T,
L), en las cuales pueden hacerse hasta veinte anotaciones de tiempos. En
la columna L (lectura del cronmetro) se registran las lecturas obtenidas
mediante el mtodo continuo; en la columna T (Tiempo del elemento) se
registran los tiempos de duracin del elemento.

CAPITULO II

41

9 Espacio para el registro y descripcin de hasta diez elementos extraos.

9 Cuando se hace la medicin por el mtodo continuo, puede que ocurran


elementos ajenos a la operacin que se realiza; por ejemplo, cuando un
operario interrumpe la ejecucin para hablar con otro, para ir al bao o
falto material. Sin embargo no se desea perder las lecturas de los
elementos en que se ha dividido el trabajo. Entonces se har el registro de

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

estos eventos considerndolos como elementos extraos.

DER

9 Totales. En el formato se registraran tanto ciclos como sea necesario.


Debido a que los tiempos de ejecucin de un mismo elemento ofrecern
cierta variacin de un ciclo a otro, debe seguirse algn criterio para
escoger aquellos tiempos que se consideren representativos. Un criterio
utilizado es el de la moda; consiste en escoger aquellos valores que mas
se repitan. Otro criterio consiste en estimar un rango de valores
aceptables y descartar aquellos que caen fuera de los rangos. Los valores
descartados se cierran en un crculo. Los tiempos escogidos en cada
columna se suman y esta suma se anota en la fila de totales.

9 En la fila N observ se indica para cada columna el numero de


observaciones que se utilizaran para obtener el promedio. Este promedio
recibe el nombre de tiempo promedio seleccionado.

9 Calificacin. En ella se indica la calificacin de velocidad asignada a


cada elemento.

CAPITULO II

42

9 Tiempo N. tiempo normal

9 En la parte inferior del formato se indica: el nombre del operario, su


nmero de identificacin en la empresa, si es hombre o mujer, y la hora de
comienzo y finalizacin del estudio.

O
D
A
V
R
E
S
E
Vivas, 1999).
SR
O
H
C
E
R
E
D

9 La esquina inferior derecha contiene el tiempo normal por pieza. (Burgos

2.2.6.3 PASOS BSICOS PARA REALIZAR ESTUDIOS POR CRONOMETRAJE:

A continuacin se describen los pasos detalladamente para realizar un estudio por


cronometraje

a.1 Preparacin.
9 Seleccin de la operacin. Que operacin vamos a medir. Su tiempo en primer
lugar, es una decisin que depende del objetivo general que se persiga con el
estudio de medicin.

9 Seleccin del operador. Al elegir al trabajador deben considerarse los siguientes


puntos:

Habilidad: elegir a un trabajador con habilidad promedio


Deseo de cooperar: nunca elegir a un trabajado que se opone
Temperamento: no debe elegirse a un trabajador nervioso
Experiencia: de preferencia elegir a un trabajador con experiencia.

CAPITULO II

43

9 Actitud frente al trabajador.

El estudio nunca debe hacerse en secreto.


El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador.
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudio de tiempos.

OS
D
A
V
R
E
S
E
favorablemente si se le trata
abierta
R y francamente.
S
O
H
C
E
R
E
D

El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder

9 Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrarse una


operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de
trabajo es el procedimiento en el cual se fija de manera escrita una norma de
mtodo de trabajo para que cada una de las operaciones que se realizan en una
fbrica. La ventaja de estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un
aumento de la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y
disminuye la supervisin personal por parte de los supervisores: la cantidad de
inspecciones que se realizan disminuir, obtenindose as una reduccin en los
costos. (Garca Criollo, 1998).

a.2 Ejecucin del estudio de tiempos.


9 Obtener y registrar toda la informacin relacionada a la operacin.
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente lograda
mediante la observacin directa, en previsin de que sea menester consultar
posteriormente el estudio de tiempos.

CAPITULO II

44

Dicha informacin puede agruparse como sigue:

Informacin que permita identificar el estudio cuando se necesite.


Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o
la maquina.
Informacin para identificar al operario.
Informacin que pueda describir la duracin del estudio.

OS
D
A
V
R
E
S
E
Por lo tanto, hay que hacer
estudio sistemtico del proceso y del producto,
Sun R
O
H
C
E
R
E
para D
realizar mejor y de manera ms fcil la produccin y eliminar las
ineficiencias, constituyndose as el anlisis de la operacin. (Garca Criollo,
1998).

9 Divisin de la operacin en elementos.

Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada


compuesta de uno o mas movimientos fundamentales del operador y de los
movimientos de una maquina o las fases de un proceso seleccionado para fines
de observacin y cronometraje.

Reglas para seleccionar los elementos.

Los elementos debern ser fciles de identificar, con inicio y


terminacin bien definida.

Los elementos deben ser todo lo breve posible.

CAPITULO II

45

Se han de separar los elementos manuales de los de la maquina;


durante los manuales es el operador quien puede reducir el tiempo
de ejecucin segn lo que se requiera y la habilidad que tenga; sin
embargo, los tiempos de maquina son totalmente ajenos al
operador, ya que dependen de las velocidades, avances, etc. Que
se hayan sealado.

OS
D
A
V
R
E
S
E
Se han de O
separar
los elementos manuales a maquina parada, de
SR
H
C
E
R
E
D los de maquina en marcha. Los primeros pueden reducir el ciclo de
trabajo de la actividad desarrollada por el operario; los de maquina
no influyen en el ciclo, pero si intervienen en la saturacin del
operario.

9 Clases de elementos.

En relacin con el ciclo se clasifican en:

Elementos regulares o repetitivos. Son los que aparecen una vez en


cada ciclo de trabajo. Ejemplo: poner y quitar piezas de una
maquina.

Elementos casuales o irregulares. Son los que no aparecen en cada


ciclo de trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares.
Ejemplo: limpiar la rebaba, regular la tensin, recibir instrucciones
del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una
mquina.

CAPITULO II

46

Elementos extraos. Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo, y


en general indeseables, que se consideran para tratar de
eliminarlos; ejemplo, las averas en las maquinas: desengrasar una
pieza no acabada de trabajar a mquina.

En relacin con el ejecutante, se clasifican en:

OS
D
A
V
R
E
S
E
Elementos manuales
S Rson los que realiza el operario y puede ser:
O
H
C
E
R
E
D Manuales con maquina. Con independencia de toda maquina, se
les dice libres, porque su duracin depende de la actividad del
operario, se designan por C1.

Manuales con maquina. Con maquina parada, como el quitar o


poner una pieza se designa por C1, y con maquina en marcha, que
efecta el operador mientras trabaja la maquina automticamente.
Aunque

no

interviene

en

la

duracin

del

ciclo,

interesa

considerarlos porque forman parte de la situacin del operario. Se


designa por C2.

Elementos de maquina. Son lo que realiza la maquina. Pueden ser:

De maquina con automtico, sin manipulacin del operador. Se


designa por Tm . Pueden ser dos casos como que sea necesaria la
vigilancia y entonces el elemento C2 es de la misma duracin de
Tm ; o que no sea necesaria la vigilancia del operador, como en los
tornos automticos.

CAPITULO II

47

De maquina con avance manual, en cuyo caso la maquina trabaja


controlada por el operario, como en los taladros, troqueladoras con
avance manual, por lo que el trabajo debe considerarse como libre
con elementos Tm y C2, correspondientes al operador.

En relacin al tiempo se clasifican en:

OS
D
A
V
R
E
S
E
S R encender la luz, verificar la pieza, atornillar
siempre
igual.
Ejemplo:
O
H
C
E
R
E
D

Elementos constantes. Son aquellos cuyos tiempos de ejecucin es

y apretar una tuerca, colocar la broca en el mandril.

Elementos variables. Son los elementos cuyo tiempo depende de


una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. Tm ,
ejemplo aserrar madera a mano (el tiempo varia segn la dureza y
el dimetro), barrer el piso; llevar una carretilla con piezas a otro
departamento, pintar una habitacin, etc. (Garca Criollo, 1998).

9 Cronometrado.

Existen dos tcnicas para realizar el cronometrado de una operacin:

Mtodo continuo: consiste en encender en marcha el cronmetro en el momento


de comienzo del estudio y no se detiene sino que este haya concluido. Cada vez
que finaliza un elemento se lee el cronometro y se hace la anotacin respectiva.

Ventajas y desventajas:

CAPITULO II

48

Ventajas.

Permite tener un registro completo de la observacin realizada.

Las demoras y los elementos extraos a la tarea que se esta


midiendo, aparecen en el estudio. Estos es importante a la hora
de hacer el clculo final del tiempo estndar pues nos da una

OS
D
A
V
R
E
S
E
necesidades
o demoras inevitables (si la duracin
R
Spersonales
O
H
C
E
R
E
D
del estudio lo permite).
estimacin del tiempo que podra concederse para cubrir las

Desventajas.

Se necesita disponer de tiempo adicional para procesar los


datos al final del estudio.

Mtodo intermitente: Consiste en activar el cronometro al comienzo del estudio y


luego, cada vez que finaliza un elemento se obtura la corona que devuelve la
lectura a cero. En este caso se obtiene directamente la duracin de cada
elemento, mientras que con el mtodo continuo para obtener la duracin de los
elementos hay que hacer la substraccin de los puntos terminales consecutivos.

Ventajas y desventajas.

Ventajas.

CAPITULO II

49

Los valores de tiempo de ejecucin se leen directamente, por


esto no hay que perder tiempo luego haciendo substracciones.

La notacin usada es muy fcil de entender. Los elementos que


son realizados sin seguir el orden establecido pueden
registrarse con facilidad sin requerir de una anotacin especial.

OS
D
A
V
R
E
S
E
OS Rregistrar las demoras.
ENoCesHnecesario

DER

Desventajas:

Se pierde tiempo al obturar la corona y por esto se introduce un


error acumulativo en el estudio.

Los elementos de muy corta duracin tienen dificultad para ser


medidos.

No se tiene un registro completo del mtodo, por cuanto las


demoras y elementos extraos pueden ser omitidos por el
analista.

El analista puede anticipar los valores de acuerdo con sus


expectativas (Burgos Vivas, 1999).

CAPITULO II

50

Observaciones necesarias para el clculo del tiempo normal. Para obtener el


tamao de la muestra o el nmero de observaciones que deben efectuarse para
caca elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud
predeterminado, se puede usar un mtodo estadstico o un mtodo tradicional.

Con el mtodo estadstico, hay que efectuar cierto nmero de observaciones


preliminares n y luego aplicar la ecuacin (11), para un nivel de confianza de

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

95,45% y un margen de 5 %

DER

n x ( x)

n=

(11)

Siendo.
n= tamao de la muestra que deseamos determinar;
n = numero de observaciones del estudio preliminar.

= Suma de los valores


X= valor de las observaciones
Cuando el nmero de observaciones preliminares n es inferior al
requerido n, debe aumentarse el tamao de la muestra.

El mtodo estadstico para determinar el tamao del muestra es verdadero en la


medida en que los supuestos establecidos son tambin verdad, es decir, que las
variaciones constatadas en las observaciones son solamente aleatorias y no son
causadas intencionalmente por el trabajador.

CAPITULO II

51

En la prctica el mtodo estadstico puede resultar difcil de aplicar, ya que un


ciclo de trabajo se compone de varios elementos. Como el tamao de la muestra
variar segn las observaciones para cada elemento es posible que se llegue a
diferentes tamaos de muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a menos
que los elementos que tengan ms o menos el mismo promedio. Como
resultado, en el caso del cronometraje acumulativo, el tamao de la muestra
quizs deba calcularse tomando como base el elemento que requiera la muestra
de mayor tamao.

OS
D
A
V
R
E
S
E
pues, una gua convencional
S Rpara determinar el nmero de ciclos que
O
H
C
E
R
E
D y la gua se basa en el nmero total de minutos por ciclo (ver
cronometraran
Algunos autores y ciertas empresas como La General Electric han adaptado,

tabla 4).
Tambin es importante que las observaciones se hagan durante cierto numero
de ciclos, a fin de tener seguridad de que podrn observarse varias veces los
elementos casuales. (OIT, 1980).

Tabla 4 nmero de ciclos recomendados para el estudio de tiempos.


Tiempo de ciclo en minutos

Nmero de ciclos recomendados

Hasta 0.10

200

Hasta 0.25

100

Hasta 0.50

60

Hasta 0.75

40

Hasta 1.00

30

Hasta 2.00

20

Hasta 5.00

15

Hasta 10.00

10

Hasta 20.00

Hasta 40.00

40.00 en adelante

3
(Fuente OIT, 1980).

CAPITULO II

52

Valoracin.
9 Mtodos de calificacin de velocidad.

Existen varios mtodos para calificar la velocidad de actuacin de un operario.


Los mismos difieren entre s, ya que un factor considerado como importante por
uno de ellos puede ser completamente ignorado por los otros. Entre estos
mtodos estn:

O
D
A
V
R
E
S
E
SR
HOsujetivo.
EElCmtodo

DER

Los

mtodos

de

calificacin

de

ejecucin,

como

el

Westinghouse y el Westinghouse modificado.


El mtodo de calificacin mediante tiempos de movimientos
bsicos sintticos (Calificacin Sinttica).
La calificacin objetiva.

En esta investigacin se utilizar la calificacin de la ejecucin, Mtodo de


Westinghouse, calificacin de ejecucin. Con el fin de disminuir la subjetividad,
estos mtodos permiten que tanto el ritmo como la habilidad desplegados por el
operador se juzguen conjuntamente.

Mtodo de Westinghouse. Es uno de los ms utilizados. Permite


evaluar la ejecucin del operario en funcin de cuatro factores
que son: habilidad, esfuerzo, condiciones de trabajo y
consistencia.

La habilidad es la capacidad para seguir un mtodo dado. La


habilidad del operador esta determinada por su experiencia y
aptitudes inherentes como la coordinacin y el ritmo. La practica

CAPITULO II

53

mejora la habilidad pero no compensa la deficiencia en las


aptitudes naturales. El mtodo Westinghouse considera 6 clases
de habilidad: desde la superior A1 hasta la mala F2 .
El esfuerzo es la manifestacin del deseo de trabajar
efectivamente. Este factor puede ser controlado por el operario.
El calificador debe tener cuidado en evaluar el esfuerzo. El
mtodo considera 6 clases de esfuerzos. Desde excesivos A1
hasta malo F2 .

OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rde trabajo a las cuales se refiere este mtodo
O
H
C
Las
condiciones
E
R
E
D
son las que afectan al operador y no a la operacin.

Los factores que influirn sobre las condiciones de trabajo sern


las

ambientales,

tales

como:

ventilacin

temperatura,

iluminacin, ruidos. Las condiciones que afectan la operacin


como las condiciones inadecuadas de equipos y materiales, o
mala distribucin del rea de trabajo que no son tomados en
cuenta. El mtodo considera 6 clases de condiciones de trabajo:
desde ideal A hasta malo F.

Una vez que se hayan establecido la habilidad, el esfuerzo, las


condiciones de trabajo y la consistencia para una operacin y se
le han asignado sus valores numricos equivalentes (obtenidos
en la tabla 5), el factor de calificacin de velocidad se determina
sumando algebraicamente los cuatro factores y sumndole la
unidad al resultado obtenido.
Debido a la cantidad de factores que involucra el mtodo de
Westinghouse es el adecuado para calificar la operacin que se
estudia en lugar de calificar cada elemento de la misma tal
como esta previsto en el formato de estudio de tiempos. Por lo

CAPITULO II

54

tanto al utilizar este mtodo escribiremos en la casilla


correspondiente a Cv el mismo valor, para los elementos
manuales.

Los

elementos

de

maquinado

tendrn

calificacin del 100%.

Tabla 5 Tabla para calificar la velocidad por el mtodo de Westinghouse.


HABILIDAD

Superior
Superior

ESFUERZO

ADO
A
V
R
E
S
E
S RExcesivo
O
H
C
0.13
E
A
A
R
E
D
A1

0.15

Excesivo

S 0.13

0.12

Excelente

B1

0.11

Excelente

B1

0.10

Excelente

B2

0.08

Excelente

B2

0.08

Bueno

C1

0.06

Bueno

C1

0.05

Bueno

C2

0.03

Bueno

C2

0.02

Promedio

-0.00

Promedio

0.00

Regular

E1

-0.05

Regular

E1

-0.04

Regular

E2

-0.10

Regular

E2

-0.08

Malo

F1

-0.16

Malo

F1

-0.12

Malo

F2

-0.22

Malo

F2

-0.17

CONDICIONES DE TRABAJO

CONSISTENCIA

Ideal

0.06

Perfecta

0.04

Excelente

0.04

Excelente

0.03

Bueno

0.02

Buena

0.01

Promedio

0.00

Promedio

0.00

Regular

-0.03

Regular

-0.02

Malo

-0.07

Mala

-0.04

(Fuente: Burgos Vivas, 1999).

una

CAPITULO II

55

2.3 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.

Almacn: instalacin para guardar productos durante largos periodos entre etapas de
produccin o para guardar productos terminados. (Niebel, 2001).

Almacenar: Manejo con el propsito de posicionar y/o asegurar los bienes en el


espacio designado. (Niebel, 2001)

O
D
A
V
R
E
S
E
trabajo tpico. (Niebel, 2001) OS R
DERECH

Demora: cualquier interrupcin de la rutina de trabajo que no ocurre en el ciclo de

Diagrama de flujo: representacin pictrica de la distribucin de un proceso, que


muestra la localizacin de todas las actividades que aparecen en el diagrama de flujo
del proceso y las trayectorias de viaje del trabajo. (Niebel, 2001)

Efectividad: razn de las horas ganadas entre las horas dedicadas a las tareas
asignadas. (Niebel, 2001)

Eficiencia: razn de la produccin real entre la produccin estndar. Tambin


produccin de luz por unidad de energa. (Niebel, 2001)

Estudios de mtodos: anlisis de una operacin para incrementar la produccin por


unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo unitario. (Niebel, 2001)

Estudios de tiempos: procedimiento que usa un cronometro para establecer


estndares. (Niebel, 2001)

Fatiga: disminucin en la capacidad de trabajo. (Niebel, 2001)

Incentivo: compensacin, financiera o de otro tipo, que remunera al trabajador por un


desempeo alto y continuo, mayor que el estndar. (Niebel, 2001)

CAPITULO II

56

Mtodo: tcnica empleada para realizar una operacin. (Niebel, 2001)

Observacin: recoleccin y registro del tiempo requerido para ejecutar un elemento, o


una lectura del reloj. (Niebel, 2001)

Operacin: cambio intencional de una parte a su forma, tamao y caractersticas


deseadas. (Niebel, 2001)

OS
D
A
V
R
E
S
E
Proceso: serie de operaciones
que
avanza el producto hacia su tamao forma y
SR
O
H
C
E
R
E
D finales. (Niebel, 2001)
especificaciones
Produccin: salida total de una maquina, proceso o trabajador en una unidad de
tiempo especifica. (Niebel, 2001)

Suplemento: tiempo que se agrega al tiempo normal para permitir demoras personales,
inevitables y por fatiga. (Niebel, 2001)

Tiempo estndar: valor en unidades de tiempo para una tarea, determinando con la
aplicacin correcta de las tcnicas de medicin del trabajo por personal calificad.
(Niebel,2001)

CAPITULO II

57

2.4 SISTEMAS DE VARIABLES INDICADORES.


Tabla 6 Tabla Sistema de las variables (Fuente propia)
OBJETIVOS

VARIABLES

DIMENSIONES O SUB

INDICADORES

VARIABLES

Registrar los procesos de produccin del


Hipoclorito de Sodio (HDS) y envasado de
cloro (EC), con la finalidad de conocer las
actividades

condiciones

donde

se

DEREC

Estimar los tiempos de cada uno de los


procesos de produccin de HDS y EC en
la empresa VENCLORO, para cuantificar
la carga de trabajo de cada una de las
operaciones

Evaluar

los

factores

que

afectan

la

eficiencia de los sistemas de produccin


de HDS y EC en la empresa VENCLORO,
con el propsito de identificar las causas
que afectan el funcionamiento de los
procesos

Proponer mejoras en los procesos de


produccin de Hipoclorito de Sodio y
envasado de cloro en la empresa
VENCLORO

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

desarrolla la produccin de VENCLORO.

S
O
D
A
V
R
E
S
HOS RE
Diagrama de flujo del proceso de

Operaciones, inspecciones, demoras,

fabricacin de HDS

transportes almacenaje y operaciones

Diagrama de flujo del proceso de EC

combinadas.

Diagrama de recorrido de HDS

Plano de la planta a escala recorridos

Diagrama de recorrido de EC

Equipos de manejo de materiales

Tiempo estndar

Tiempo normal
Calificacin
Tolerancias

Diseo del proceso y del producto,

Norma COVENIN 1980-89 Capacidad

Mtodos de trabajo

para mejorar la productividad

Mantenimiento
Distribucin de planta, almacenamiento y
Manejo de materiales
Planificacin y control de la produccin

Propuestas

Revisin bibliogrfica

CAPITULO II

ADO
V
R
E
S
E
R
S
DERECHO

S
O
D
A
V
R
E
S
S RE
O
H
C
E
R
E
D
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

CAPITULO III

58

3. MARCO METODOLGICO.

En esta seccin se describe el tipo de investigacin que se aplic en el desarrollo


del presente trabajo, conjuntamente con el diseo de la investigacin y las tcnicas,
mtodos y procedimientos a travs de los cuales se llev a cabo cada una de las fases
de este trabajo de grado.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN.

DER

Teniendo en cuenta que el tipo de investigacin se establece en funcin del tipo de


problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretendan lograr y la
disponibilidad de recursos. (Chvez, 1994).

Adems que toda investigacin puede definirse como el intento de conocer, indagar,
saber algo, con el propsito de ampliar los conocimientos sobre una cierta esfera de
problemas. Sealando que la investigacin descriptiva propone conocer grupos
homogneos de fenmenos, de acuerdo a criterios sistemticos, para manifestar su
comportamiento y enfatizando que no se ocupa de la verificacin de hiptesis, sino de
la descripcin de hechos a partir de un criterio o de una teora previamente definida.
(Sabino, C, 1994).

El tipo de investigacin que se aplic en el desarrollo del trabajo de investigacin se


define como descriptiva aplicada, ya que tiene el propsito de identificar los factores
que causan improductividad en los procesos, para as proponer mejoras que permitan la
eficiencia y productividad de los procesos en la empresa VENCLORO.

CAPITULO III

59

3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN.

El diseo de la investigacin

se refiere al plan o estrategia concebida para

responder a las preguntas de investigacin. El diseo seala al investigador lo que debe


hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se han
planteado y analizar la certeza de la hiptesis formulada en un contexto particular.
(Hernndez, 1998).

OS
D
A
V
R
E
S
E
En tal sentido la investigacin
SqueRse llev acabo en el desarrollo del presente
O
H
C
E
R
E
D se clasifica como una investigacin de campo, sealando que esta se
trabajo de grado
define como: el anlisis sistemtico de problemas en realidad, con el propsito bien
sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, hacia el uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos
o en desarrollo. Los datos de inters son recopilados en forma directa de la realidad; en
este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales primarios. (Castro
F, 1993).

En lo que respecta al diseo de la investigacin, Hernndez y otros (1998), sealan


que una vez definido el tipo de estudio a realizar, el investigador debe concebir la
manera prctica de responder a las interrogantes de la investigacin. Por ello, definen
el diseo, como el modelo o estrategia, esto es, lo que se ha de hacer el investigador
para alcanzar sus objetivos de estudio.

En este sentido, de acuerdo a su naturaleza, el presente estudio es de tipo no


experimental, por el hecho de no manipularse ninguna variable en funcin de verificar el
comportamiento de otra variable. En este orden de ideas, segn Hernndez y otros
(1998), la investigacin

de

tipo no experimental se realiza sin manipular

CAPITULO III

60

deliberadamente las variables. Es decir, una investigacin donde no se hace variar


intencionalmente las variables independientes, se observa el fenmeno tal y como se
da en su contexto natural, para despus analizarlo.

Desde la perspectiva de su alcance temporal, refiere la presente investigacin a un


estudio en un momento especfico o a un tiempo nico, por lo que se hace de tipo
transeccional o transversal, en consideraciones de Hernndez y otros (1998) al sealar

OS
D
A
V
R
E
S
E
solo momento, en un tiempo nico.
propsito es describir variables.
SSu R
O
H
C
E
R
E
D

que los diseos de investigacin transeccional o transversal recolectan datos en un

Siguiendo con los autores, los mismos definen los diseos transaccionalesdescriptivos, como aquellos cuyo objetivo es indagar la incidencia y los valores en que
se manifiesta una o ms variables en un solo momento, una sola vez. Estos diseos
forman parte de los diseos no experimentales, en la medida de no manipularse
ninguna variable, en funcin de verificar el comportamiento de otra.

Considerando los tipos de investigacin anteriormente expuestos, el diseo de


la presente investigacin es un diseo no experimental, transeccional -descriptivo.

3.3 TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS.

Las tcnicas de recoleccin de datos que se aplicaron en la presente investigacin y


que no son ms que los medios a travs de los cuales se recopil la informacin
necesaria para el desarrollo de esta investigacin son las siguientes:
9 Tcnicas de lectura evaluativo.

CAPITULO III

61

Es la que se utiliza para realizar una lectura crtica; es decir aquella que no
solo permite comprender el mensaje del autor sino tambin lo valora.
(Fuenmayor, 1999).

En esta investigacin se utilizaron las tcnicas de lectura evaluativa, debido a


que se realiz una revisin y anlisis de varios autores relacionados con la
productividad, Ingeniera de mtodos, estudio de tiempos, diagramas, balanceo

OS
D
A
V
R
E
S
E
conforme a los procesos O
de produccin
S R de HDS y envasado de cloro
H
C
E
R
E
D

de lnea, medicin de trabajo, normas, etc., lo cual permiti la series de mejoras

Es importante sealar que la informacin que se obtuvo de la revisin


bibliogrfica y de la INTERNET asentaron las bases para el estudio que se
realizo para alcanzar los objetivos propuestos.

9 Observacin no estructurada.

La observacin directa como procedimiento de investigacin se define como


el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos
existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base
a ciertos propsitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar. (Mndez, 2001).

As mismo se dice que la observacin directa es aquella en la cual el


investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observacin,
concretamente mediante inspecciones que se realicen en el sitio. (Tamayo y
Tamayo, 1994).

CAPITULO III

62

Durante esta investigacin fue necesario usar la tcnica de observacin en


las visitas que se realizaron en VENCLORO, para as recopilar informacin
necesaria para realizar el diagnstico actual

para

el mejoramiento de los

procesos.

Sin embargo el registro de la informacin,

fue observacin libre o no

estructurado, ya que segn Fidias G. Arias (2006) es la que se ejecuta en funcin

OS
D
A
V
R
E
S
E
aspectos que deben serO
observados.
S R Ejemplo de ello son el diagnostico de la
H
C
E
R
E
D actual a travs de fotografas de las instalaciones, equipos y materiales.
situacin

de un objetivo, pero sin una gua prediseada que especifique cada uno de los

9 Entrevistas estructuradas

La entrevista, mas que un simple interrogatorio, es una tcnica basada en un


dialogo o conversacin cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado
acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador
pueda obtener informacin requerida (G. Arias, 2006).

Las caractersticas de la entrevista es profundizar investigar de una manera


ms amplia varios aspectos y detalles, tiene un mejor alcance en cuanto a
cantidad de personas que pueden ser entrevistadas en un periodo determinado,
y ocupa un tiempo significativo en un solo entrevistado.

La entrevista estructurada o formal se realiza a partir de una gua prediseada


que contiene las preguntas que sern formuladas al entrevistado, la misma gua
puede servir como instrumento para registrar las respuestas, tambin puede
emplearse el grabador o la cmara de video.

CAPITULO III

63

Existen diferentes tipos de entrevistas, segn sea el grado de especificidad de


las preguntas que estn contenidas en las pautas; las cuales se clasifican en:
estructuradas, semi-estructuradas, abiertas, no estructuradas, mixtas, etc.

En la investigacin se utiliz la entrevista estructurada aplicando la Norma

una serie
de preguntas
S
O
D
A
RVlas preguntas formuladas fue en
Epara
S
E
predeterminadas. El formato
de respuestas
R
S
O
H
REC
DE
algunos
casos abiertos ya que con este tipo de repuestas los expertos
COVENIN

1980-89,

ya

que

se

realizaron

proporcionaron datos ms especficos sobre el proceso de produccin de HDS


y su efectividad y en otros cerrados ya que se deseaba concluir varios puntos en
especfico basado en un consenso entre los expertos y las personas
involucradas directamente en los procesos.

9 Cuestionario.

Es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un


instrumento o formato en papel contentivo de una serio de preguntas. Se le
denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin intervencin del encuestador (G. Arias, 2006).

3.4 POBLACIN Y MUESTRA.


9 Poblacin

CAPITULO III

64

Se refiere a Cualquier conjunto de elementos de los que se quiere conocer o


investigar alguna o algunas de sus caractersticas. (Alcalde, citado por
Balestrini, 2001).

La muestra es un subconjunto representativo de un universo o poblacin.


(Morales, 1994).

OS
D
A
V
R
E
S
E
Con estos conceptosO
seSpuede
R decir que poblacin es el conjunto de
H
C
E
R
E
D o unidades a las cuales se refiere la investigacin y para el cual sern
elementos
validadas las conclusiones que se obtengan.

Estudio de caso nico, los cuales se concentran en uno o pocos elementos


que se asumen, no como un conjunto sino como una sola unidad. (G. Arias,
2006)

La poblacin a estudiar es este caso es el dirigente principal de VENCLORO


C.A en cuanto a la aplicacin de la Norma COVENIN 1980-89.

9 Muestra

Se define una muestra como una parte representativa de la poblacin. El tipo


de muestra que se seleccion en esta investigacin fue no probabilstica, ya que
los sujetos seleccionados no dependieron de que todos tuvieran la misma
probabilidad de ser elegidos, sino por el contrario el sujeto fue elegido por la
decisin del investigador.

CAPITULO III

65

9 Instrumento.

Se elaboro un formato con tems relacionado con los diagramas de flujos y de


recorrido

Se utilizo para el desarrollo de la investigacin una gua de observacin que


estuvo conformada por 64 tems, regidos por la norma utilizada. El mismo se

OS
D
A
V
R
E
S
E
divididas en sub-reas que
determina
S R la norma para cada caso.
O
H
C
E
R
E
D

dividi entre las reas a evaluar, 4 en total, y a su vez cada una de ellas estn

Referente a las reas y sub-reas evaluadas en este instrumento


mencionadas anteriormente, se indican sus puntajes mximos que aplican segn
cada rea y de acuerdo a la importancia que considera la norma COVENIN
1980-89

CAPITULO III

66

Tabla 7. Puntuaciones mximas reas y sub-reas.

rea

Sub-rea

Diseo del proceso y del


producto, Mtodos de
trabajo

Puntuacin mxima

-Diseo del proceso

40

-Diseo del producto


-Mtodos de trabajo

36

44

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Mantenimiento

DER

-Organizacin del mantenimiento


-Planificacin del mantenimiento

25

-Control de mantenimiento

21

19
Distribucin de plantas

-Distribucin de plantas

42

-Almacenamiento
-Manejo de materiales

30

35
Planificacin y control de

-Organizacin de los recursos

la produccin

-Pronstico y programacin

30

-Control y evaluacin

32

30

(Fuente: norma COVENIN 1980-89).

Para la aplicacin de esta parte del instrumento que suministra la norma


COVENIN 1980-89 se siguieron los siguientes pasos:
9 Realizar una entrevista directa al dirigente principal de VENCLORO C.A.
El cual conoce a fondo los procesos a estudiar, en este caso son dos HDS
Y EC.

CAPITULO III

67

9 Leer los tems de cada rea estudiada para que el dirigente les de valor,
con respecto a los demritos estipulados en el instrumento utilizado.

9 Colocar la puntuacin que le corresponde a cada demerito por rea y subrea, ante el incumplimiento o la inexistencia por la condicin estipulada
por el tem.

OS
D
A
V
R
E
S
E
9 Al finalizar la inspeccin
S R se sum la cantidad de los tems que
O
H
C
E
R
E
D
correspondan con el cumplimiento o no de la condicin evaluada, total de
respuestas positivas y de respuestas negativas obteniendo as el
porcentaje de los mismos respecto al numero de tems totales, as como el
total de los demritos obtenidos.

9 Una vez realizada la totalizacin de los demritos por reas y sub-reas,


se completo la ficha de evaluacin, para obtener el porcentaje del
cumplimiento de los principios bsicos de las reas evaluadas, logrando
as obtener una referencia global de los procesos de HDS y EC.

3.5 FASES DE ESTUDIO.

Con la finalidad de mostrar un enfoque ms detallado de la metodologa que se


utiliz, a continuacin se presentan los objetivos especficos divididos por fases, en
cada una de las cuales se detalla la metodologa inherente a las mismas.

CAPITULO III

68

Para el registro de los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y envasado de
cloro (EC), se establecieron las fases siguientes:
FASE

METODOLOGA
a. Se realiz visitas a la fbrica de cloro
VENCLORO Ubicada cerca de la
zona industrial.

b. Se tom fotos a las condiciones en


las que se encuentra la empresa.

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R c. Datos de identificacin de la empresa

DER

y se tomo fotografas e identific los

1. Observacin no estructurada

equipos de manejo de materiales y


maquinarias que se utilizan en el
proceso de produccin.

d. Se realiz la descripcin del proceso


de produccin y dibujo el diagrama de
flujo del HDS. Mediante el mtodo de
Niebel

e. Se realiz la descripcin del proceso


de produccin y dibujo el diagrama de
flujo de EC. Mediante el mtodo de
Niebel, planteado en el marco terico

f.

Se dibuj el diagrama de recorrido de


HDS y EC

CAPITULO III

69

Para estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y EC en la
empresa VENCLORO, se estructuraron las fases que se mencionan a continuacin:
FASE

METODOLOGA

a. Se seleccion el tipo de estudio a


emplear

b. Se estudi el tiempo con la utilizacin


del cronmetro aplicando el mtodo

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
continuo.

DER
1. Estudio de tiempo

c.

Suplementos

por

descanso

calificacin para el HDS y EC, se


utiliz el mtodo de Westinghouse
para calificar la velocidad del operario
en funcin de cuatro factores que
son: habilidad, esfuerzo, condiciones
de trabajo y consistencia.

d. Se registr la informacin en dos


formatos de estudios de tiempos, el
cual es una tabla donde se hacen las
anotaciones y en el cual se determina
el tiempo normal y estndar de las
operaciones del HDS EC. Luego se
muestran

los

resultados

comentarios del establecimiento del


tiempo de produccin de HDS Y EC

CAPITULO III

70

En la evaluacin de los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de produccin de


HDS y EC en la empresa VENCLORO, se identificaron las causas que afectan el
funcionamiento de los procesos como las siguientes:
FASE

METODOLOGA
a. Se realiz una entrevista con el
dirigente principal de la empresa para
hacer un anlisis de los aspectos
cualitativos recogidos en los distintos
principios bsicos de las reas de

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R mtodos de trabajo, mantenimiento,
diseo de proceso y del producto

DER

1. Entrevista estructurada Norma COVENIN

distribucin

de

1980-89

almacenamiento

planta,

manejo

de

materiales, planificacin y control de


la produccin, seguridad e higiene
industrial. Pertinentes a la norma
COVENIN 1980-89.

b. Resumen

de

los

resultados

(puntuacin por rea y global).

c.

Deficiencias de los demritos por


rea

de

gestin

(Informe

de

inspeccin).

d. Ficha de evaluacin

e. Criterios de calificacin de cada rea


en gestin

f.

Comentarios y recomendaciones.

CAPITULO III

71

Se han propuesto mejoras en los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio y envasado


de cloro en la empresa VENCLORO.

FASE

METODOLOGA
a. En base a los resultados obtenidos
en la fase anterior, se han propuesto
mejoras

1. Propuestas

las

problemticas
presentado

en

condiciones

que
los

se

hayan

procesos

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R empresa VENCLORO.

de

produccin de HDS y EC en la

DER

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS

CAPITULO IV

68

4 ANLISIS DE RESULTADOS.
A continuacin se presenta el anlisis de resultados gracias a las herramientas
utilizadas para hacerlo posible.

4.1 REAS DE VENCLORO.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

En la tabla 8, se presentan imgenes de las reas de VENCLORO C.A con su

DER

descripcin respectivamente.

Tabla 8. Condiciones actuales de VENCLORO C.A.


Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Condiciones: Actual X
Propuesto
Realizado por: Mariana Lpez

Descripcin

Fecha: 10/10/07

Imagen

Laboratorio dentro del galpn de fabricacin,


donde se realizan las pruebas de
concentracin y calidad del cloro al momento
de la produccin

Entrada del galpn donde se produce el HDS,


en el se encuentran los tanques reactores,
bombonas y el laboratorio, en este lugar se
llenan los envases a travs de la manguera
que se observa colando

(Fuente: propia).

CAPITULO IV

69

Tabla 8. Condiciones actuales de VENCLORO C.A, continuacin.

Descripcin

Imagen

Tanques de almacenamiento de la soda


custica cuando llegan en los camiones
cisternas, luego parte de la soda custica
pasa a otro tanque donde se diluye con agua
siendo el tanque de soda custica diluida

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Galpn de maquinas donde se encuentra el


(liquid chiller) encargado de enfriar el agua
que va hacia los tanques reactores, aqu
tambin se encuentra una bomba y un tanque

DER

Esta es la casa donde se encuentra la oficina


de VENCLORO, y al otro lado de la casa esta
la cocina

Este es el deposito donde se guardan los


uniformes y las piezas de repuesto y
herramientas

Estas son reas verdes que posee


VENCLORO y donde se apartan envases y
paletas que ya no se utilizan

(Fuente: propia).

CAPITULO IV

70

4.2 IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.


Los datos de identificacin de la empresa, productos y materia prima que se utiliza a
continuacin en la tabla 9. As mismo en las tablas posteriores se encuentra la
identificacin de equipos y maquinarias.

Tabla 9. Identificacin de la empresa.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DATOS DE IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA

DER

1. Nombre de la empresa: VENCLORO C.A


2. Ubicacin (Ciudad/ Estado): Zona industrial / Estado Zulia
3. Actividad Comercial:
Servicio
Fabricacin
Ambos
4. Clasificacin de la empresa (Segn nmero de trabajadores):
Grande:
Mediana:
Pequea:
5. Productos que Fabrica:
o Hipoclorito de Sodio.
o Envasado de Cloro Lquido en Bombonas.
o Envasado de Cloro Lquido en Cilindros.
o Envasado de Cloro Lquido en envases tipo tambor
o Envasado de Cloro Lquido en envases cuadrados
o Coagulante de agua Polialum V-100.
o Coagulante de agua Polife.
o Alguecida.
6. Materia Prima y Proveedores:
DESCRIPCIN
UNIDADES
Cloro liquido
150Kgr.c/Ton de HDS
Soda custica
400Kgr
Agua
800Kgr.c/Ton de HDS
(Fuente: VENCLORO).

PROVEEDOR
PEQUIVEN
PEQUIVEN
Hidrolago

CAPITULO IV

71

Tabla 9. Identificacin de la empresa, continuacin.


7. Equipos y mquinas utilizadas:

CANTIDAD

NOMBRE

MODELO

Montacargas Llale 5 ton

FUNCIONES

FOTOGROFA

Transporta un
envase de cloro

O
D
A
V
R
E
S
E
Camin OS R
2 DERECH
plataforma
IVECO
Trae Cloro de
170E22
PEQUIVEN
Ao 2006

Trasporta cloro
en envases tipo
tambores

Carretilla
manual

Tanque
reactor

En el se
procesa el
hipoclorito de
sodio

Tanques

Se almacena la
soda custica
para diluirla en
otro tanque con
agua

(Fuente: VENCLORO).

CAPITULO IV

72

Tabla 9. Identificacin de la empresa, continuacin.

CANTIDAD

NOMBRE

MODELO

FUNCIONES

Bomba

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Transfiere
HDS
a
tanques

el
los

Tanque

Se utiliza para
almacenar la
soda custica
diluida

40

cilindros

En ellos se
almacena
el
cloro liquido

tanques

Para almacenar
HDS

Bombonas
de cloro

El
ellas
se
almacena
el
cloro
liquido
para la venta

Tanque de
agua

Se almacena el
agua que se va
a utilizar en la
produccin de
cloro

30

DER

(Fuente: VENCLORO)

FOTOGROFA

CAPITULO IV

73

Tabla 9. Identificacin de la empresa, continuacin

CANTIDAD

NOMBRE

MODELO
25Tr (ton
de
Liquid chiller
refrigeraci
(Enfriador de
n)
agua)
15Tr
Carrier

FUNCIONES

FOTOGRAFA

Enfra el agua
para controlar la
temperatura del
HDS

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Tanques de
enfriamiento

DER

Almacenamiento de agua fra

Bomba de
agua

Recirculacin
de agua fra

10

Envases tipo
tambor

Envases
cuadrados

Utilizados para
envasar HDS

Estanque de
agua

Se usa para
almacenar agua

Son
para
HDS

utilizados
envasar

(Fuente: VENCLORO).

CAPITULO IV

74

4.3 DESCRIPCIN DEL PROCESO Y DIAGRAMA DE FLUJO DE HDS.

En la tabla 10 se muestra la descripcin del proceso de HDS y en la tabla 11 el


resumen de las operaciones totales luego en la figura 4 se encuentra el diagrama de
flujo de las operaciones.
Tabla 10. Descripcin del proceso.

DESCRIPCIN DEL PROCESO

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Nombre del Proceso: Fabricacin de hipoclorito de sodio


Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Mtodo: Actual X
Propuesto
La descripcin comienza en: recepcin de soda custica
Termina en: Almacenamiento en el tanque reactor
Realizado por: Mariana Lpez

DER

Fecha: 10/10/07

VENCLORO recibe la soda custica un da o das antes de la produccin de cloro,


esta llega en camiones cisternas donde descarga la soda custica a travs de una
tubera que va directamente a los tanques de almacenamiento de la soda custica como
viene concentrada el operador enciende la bomba y abre la vlvula para que una parte
de esta soda custica 4000Lts pase a otro tanque se cierra la vlvula y se abre la del
tanque de agua para que se mezcle con 8000Lts agua, al estar lleno se cierra la vlvula
para ser luego utilizada la mezcla diluida posteriormente en la produccin de HDS.
El operador abre la vlvula de unos de los tanques reactores y descarga el HDS durante
6min envindolo a travs de las tuberas a otro tanque reactor para producir
nuevamente, cierra las vlvulas que conectan los dos tanques y abre la que conecta el
tanque de soda custica diluida con el tanque reactor pasando 12000Lts de soda
custica diluida al tanque reactor durante 14:46min se cierra la vlvula y se abre la del
tanque de agua llenando el tanque reactor durante 20:66min cierra las vlvulas.
El operador enciende la bomba y los (liquid chiller) para enfriar el agua del tanque de
enfriamiento esta agua pasa a travs de las tuberas hasta los tanques reactores para
enfriarlos, para el tanque reactor se deja enfriar 30min antes de agregarle cloro, si la
produccin es de gran cantidad se le agrega cloro liquido, donde se abre la vlvula y se
pasa cloro liquido al tanque reactor durante 3 horas se cierra la vlvula, si la produccin
es la regular se conectan las bombonas de cloro-gas se abren las vlvulas y pasa al
tanque reactor durante 6 horas. 3 horas despus se inspecciona la concentracin para
saber cuento ha bajado y luego 2 veces cada media hora se inspecciona, si la
concentracin del pH esta en 1200ppm se abre la vlvula del tanque de agua y se
agregan 600Lts de agua se cierra la vlvula, si la concentracin en 1220ppm se abre la
vlvula del tanque de agua y se agregan 1000Lts de agua y luego se cierra para obtener
una concentracin de 1180ppm. El cloro se almacena temporalmente en el tanque
reactor.
(Fuente: VENCLORO)

CAPITULO IV

75

Tabla 11. Diagrama de flujo de la operacin.

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES


Actividad
Operacin
OperacinInspeccin
Demora
Transporte
Almacn
Inspeccin

#
20
2
1
9
8
0

Nombre del proceso: Produccin de HDS


Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Mtodo: Actual X Propuesto
La descripcin comienza en: Recepcin de soda custica
Termina en: Almacenamiento en el tanque reactor
Realizado por: Mariana Lpez

(Fuente: VENCLORO)

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Las actividades que pertenecen al proceso en general no se pueden eliminar ni


sustituir ya que cada una es fundamental para el desarrollo del proceso, a pesar que es
lento en su recorrido, es el tiempo necesario que toma para su realizacin, sin embargo
este tiempo se puede hacer mas largo con interrupciones en el proceso, con paradas,
falta de materiales, etc.

Estas interrupciones pueden desaparecer, con una organizacin al da de toda la


gestin de produccin conjuntamente con una organizacin del mantenimiento, y as
poder mantener los tiempos ptimos para la produccin

4.4 DESCRIPCIN DEL PROCESO Y DIAGRAMA DE FLUJO DE EC.


La descripcin del proceso del envasado de cloro se muestra a continuacin en la
tabla 12, el resumen de las operaciones en la tabla 13 y luego diagrama de flujo del EC
en la figura 5.

CAPITULO IV

76

Tabla 12. Descripcin del proceso de EC

DESCRIPCIN DEL PROCESO


Nombre del Proceso: Envasado de cloro
Pg: 1 de 1
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Mtodo: Actual X
Propuesto
La descripcin comienza en: Traslado en montacargas o en camin
Termina en: despacho del producto terminado
Realizado por: Mariana Lpez
Fecha: 10/10/07

Si el cloro envasado se traslada en montacargas primero el operador 1 abre la


primera vlvula y el operador 2 introduce la manguera, en el envase abre la segunda
vlvula y se llena durante 3min, el operador 1 cierra la vlvula y luego el operador 2
cierra la otra el operador 2 tapa el envase. Si el cloro se traslada en camin el
operador 1 abre la primera vlvula y el operador 2 introduce la manguera, en el
envase abre la segunda vlvula y se llena durante 3min, el operador 1 cierra la
vlvula y luego el operador 2 cierra la otra el operador 2 tapa el envase y se
despacha el cloro.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

(Fuente: propia)

Tabla 13. Diagrama de flujo de la operacin de EC

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES


Actividad
Operacin
OperacinInspeccin
Demora
Trasporte
Almacn
Inspeccin

#
10
0
0
2
11
0

Nombre del proceso: Envasado de cloro Pg. 1 de 2


Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Mtodo: Actual X Propuesto
La descripcin comienza en: Decisin se lleva en el
Montacargas o en el camin
Termina en: Despachar el cloro
Realizado por: Mariana Lpez
(Fuente: propia)

Cada una de las actividades son necesarias para el proceso y este funciona y es uno
de los mas rpidos de realizar en el da

CAPITULO IV

77

Cisterna de soda custica

Descarga de soda
custica

Soda custica por


tuberias

Agua
1

8000Lts
de agua

Tanque de agua

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Encender la
bomba

Abrir la vlvula

Soda custica

LLenar tanque

Cerrar la vlvula

Tanque de Soda
custica diluida

Abrir la vlvula

Tubera
4000Lts

Hasta estar lleno

Agua

Tanque de Soda
custica

Tanque de agua

11

Abrir
la vlvula

Agua

12000Lts
12:46min

Abrir
la vlvula

Soda custica
diluida

Hasta que
se llene

HDS

Tanque reactor
con HDS

Abrir
la vlvula

12

Llenar
tanque

6min

Abrir la vlvula

Tubera

Figura 4. Diagrama de flujo de HDS (Fuente: VENCLORO)

CAPITULO IV

78

Bombona

1. Bombonas de cloro-gas
2. Bombonas de cloro-liquido
1

Abrir
la vlvula

16

6hrs

Abrir
la vlvula

17

13

Cerrar la vlvula

14

Encender bomba

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Tubera

3hrs

Tubera

DER

30min

15

Encender liquid
chiller

Esperar hasta
que se enfrie

10

Despues de 3hrs

Concentracin

Concentracin

Otro tanque
reactor

Cerrar la vlvula

Agua

18

2 veces cada 1/2


hora
Tanque de agua

Abrir
la vlvula

1. Si la concentracin esta en 1200


2. Si la concentracin esta en 1220
1

Tubera
3

Se agrega
600 Lts de
agua

Se agrega
1000 Lts de
agua

19

Enfriar

20

Enfriar

HDS en
tanque
reactor

Figura 4. Diagrama de flujo de HDS, Continuacin (Fuente: VENCLORO)

CAPITULO IV

79

Envasar cloro

1. Si se lleva en montacarga
2. Si se lleva en camin
1

Montar el envase
lleno en el
montacargas

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Abrir envase

DER

3min

Hasta estar
lleno

Figura 5.
Diagrama
de flujo
de Ec
(Fuente:
VENCLO
RO)

Introducir
manguera

Abrir 1ra vlvula

Abrir 2da vlvula

Tubera

Llenar

Cerrar 1ra vlvula

Cerrar 2da vlvula

10

Llenar en el
camin

Tapar envase

11

Envasado de
cloro

Despachar el
cloro

CAPITULO IV

80

4.5 DIAGRAMA DE RECORRIDO.

Figura 6, presenta el diagrama de recorrido de HDS y EC


Figura 6. Diagrama de recorrido de HDS y EC
4m
8m

6m

Tanque
agua fria
Galpn de
mquinas

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Deposito de
herramientas

5.70m

Tanque de
agua

6.20m

15m

Oficina

37m

silo de
soda c

Tanques de almacenamiento
8

Laboratorio

4
18m

tanque
reactor

Tanque
soda
castica
diluida

Galpn de produccin

rea de cilndros

tanques almacen HDS

silo de
soda c

rea
de
bombo
nas

18m

Nombre del Proceso: fabricacin de HDS y EC


Departamento: Produccin
Mtodo: Actual

(Fuente: VENCLORO).

:Produccin de HDS
:Envasado de Cloro

CAPITULO IV

81

4.6 TIPO DE ESTUDIO A EMPLERAR.


Se muestra la lista de verificacin del tipo de estudio a emplear tabla 14, luego en la
tabla 15, se encuentra la validacin de la lista con la tcnica a utilizar.
Tabla 14. Tipo de estudio a emplear
LISTA DEL TIPO DE ESTUDIO DE TIEMPO EMPLEAR
Proceso Productivo: Produccin de HDS
Operacin: Llenado del tanque reactor con soda custica
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Fecha: 11/10/07

ESTUDIO POR CRONOMETRAJE

La operacin es repetitiva con ciclos muy cortos

Se desea estudiar una sola operacin hombre o mquina

Se desea un registro detallado del mtodo empleado

El mtodo es realizado en forma estandarizada (el mtodo no


vara de ciclo en ciclo).

Se desea distinguir elementos diferentes de la operacin (manual,


mecnico, (regulares e irregulares), (constantes y variables)
MUESTREO DE TRABAJO

Se desea estudiar a varios operarios o mquinas simultneamente

DER

Los tiempos de los ciclos son muy largos


Se desea conocer los tiempos tipos de operaciones no repetitivas
Se dispone de un largo periodo de tiempo para realizar el estudio
de tiempo

Se desea determinar el tiempo productivo y el tiempo improductivo


para personas, maquinas u operaciones
MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS

SI

NO
9

9
9
9
9
9
9

9
9
9

La operacin esta en fase de diseo (an no esta implantada)

Operaciones de ciclos cortos

El mtodo es realizado en forma estandarizada (el mtodo no varia


de ciclo en ciclo)
Los elementos de la operacin son movimientos bsicos tabulados

Se desea mejorar los mtodos manuales

9
9
9

(Fuente: propia)
Tabla 15. Validacin de la operacin
VALIDACIN

Responda las preguntas especificadas anteriormente, segn los aspectos que presente la
operacin. Seleccione el estudio de tiempo en que se hayan obtenido el mayor porcentaje de
respuestas positivas
% de
La tcnica empleada para la realizacin del estudio
CRONOMETRAJE
respuestas
es:
positivas 80%

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

82

4.7 SUPLEMENTOS DE DESCANSO Y CALIFICACIN DEL OPERADOR.


La tabla 16, se encuentra los suplementos por descanso y calificacin del operador
tanto para la produccin del HDS como la del EC.

Tabla 16. Suplementos por descanso y calificacin del HDS (Fuente propia)

SUPLEMENTOS POR DESCANSO Y CALIFICACIN

OS
D
A
V
R
E
S
E
Fecha: 11/10/07
ECHOS R

Proceso Productivo: Produccin de HDS


Operacin: Llenado del tanque reactor con soda custica
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin

DER

SUPLEMENTOS POR DESCANSO


A. Tensin fsica provocada por la naturaleza del trabajo
A.1. Fuerza ejercida en promedio (esfuerzo reducido, 5kg)
A.2. Postura (de pie o anclado libremente)
A.3. Vibraciones
A.4. Ciclo breve
A.5. Ropa molesta
B. Tensin mental
B.1. Concentracin o ansiedad (hacer una inspeccin simple)
B.2. Monotona
B.3. Tensin visual (hace trabajo con buena iluminacin
B.4. Ruido (trabaja en el galpn de produccin maquina ligera)
C. Tensin fsica o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de
trabajo
C.1. Temperatura(32 C)
C.2. Ventilacin (galpn con corriente de aire)
C.3. Emanaciones de gases (trabajo con cloro)
C.4. Polvo
C.5. Suciedad
C.6. Presencia de agua (lavar envases y manos despus de llenar)

Total de puntos
% de suplementos segn el total de puntos
CALIFICACIN DEL OPERARIO
ASPECTOS
CALIFICACIN
1. Destreza o habilidad
C1 BUENO
2. Esfuerzo o desempeo
C2 BUENO
3. Condiciones
C BUENO
4. Consistencia
BUENO C
Total

(Fuente: propia)

PUNTAJE
11
4
0
0
0
0
0
0
0
1
9
1
1
0
0
2
29
15%
PUNTOS
+0.06
+0.05
+0.02
+0.01
+0.14

CAPITULO IV

83

4.8 CRONOMETRAJE DE LA OPERACIN.


Formatos estudios de tiempo del HDS que se encuentra en la tabla 17 y
posteriormente el formato de estudios de tiempo del EC en la tabla 18.

Tabla 17. Cronometraje de la operacin

CRONOMETRAJE DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado del tanque reactor con soda custica
Operario (s): 2

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Pg. 1 de 2

Fecha: 14-09-2007

Descripcin: 1. Esperar que se enfri


2. Encender la bomba
3. Llenar con soda custica
Ciclos
1
2
3
4
5
6
Totales
N de
observ.
Promedio
Calificacin
Tiempo
normal

1
T
1958.86
2114.66
2240.56
2018.72
1544.53
1934.6

L
1958.86
2114.66
2240.56
2018.72
1544.53
1934.6
11811.93

2
T
L
50.74
2009.6
29.24
2143.9
84.15 2324.71
30.12 2048.84
57.87
1602.4
168.26 2102.86
420.38

3
T
1420.5
579.33
724.42
1163.47
2227.77
2032.36

L
3430.1
2723.23
3049.13
3212.31
3830.17
4135.22
8147.85

1963.655
1.14

70.1333

1357.975

1.14

1.14

79.8722

1548.0915

2244.2667

Nombre del operario: Audit.


Norberto

Hombre: x
Mujer:

(Fuente: propia)

Elementos
Extraos

A
B
C
Tiempo
normal
Tolerancias %

Otros%
Tiempo
estndar
N de ciclos
recomendados

3872.2304
15%

4453.06496
44:53Min
3

CAPITULO IV

84

Tabla 18. Cronometraje de la operacin

CRONOMETRAJE DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Envasado de cloro
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado del envase
Operario (s): 2

Pg. 2 de 2

Fecha: 14-09-2007

Descripcin: 1. Introducir la manguera en el envase


2. Llenar el envase con cloro
3. Sacar la manguera del envase
Ciclos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Totales

1
T
1.63
3.14
2.54
4.04
2.41
1.5
2.54
1.25
4.38
7.72
6.68
6.41
4.48
4.63
9.51
3.42
2.62
7.68

DER

76.59
N de
observ.
Promedio
Calificacin

A DO
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
L
1.63
3.14
2.54
4.04
2.41
1.5
2.54
1.25
4.38
7.72
6.68
6.41
4.48
4.63
9.51
3.42
2.62
7.68

T
227.09
232.01
222.39
219.13
209.95
234.52
231.93
224.26
234.77
228.59
217.56
220.37
220.73
232.79
217.2
206.18
208.29
236.65

L
228.73
235.15
224.93
223.17
212.36
236.02
234.47
225.51
239.15
236.31
224.24
226.78
225.21
237.42
226.71
209.6
210.91
244.33

T
20.3
7.84
16.52
10.44
16.3
6.72
8.94
7.5
10.21
14.27
8.28
7.18
31.9
65.91
9.51
8.12
8.38
71.78

L
249.03
242.99
241.45
233.61
228.66
242.74
243.41
233.01
249.36
250.58
232.52
233.96
257.11
303.33
236.22
217.72
219.29
316.11

4024.41

Elementos
Extraos

B
C
D
E
F

G
H
I
Tiempo normal

280.636333

Tolerancias %

15%

Otros%
Tiempo
estndar
N de ciclos
recomendados

322.731783
3:22Min
15

330.1

18

18

18

4.255

223.5783

18.3389

1.14

1.14

1.14

Tiempo
4.8507
254.8793
normal
Nombre del operario: Audit.
Norberto

20.9063333
Hombre: x
Mujer:

(Fuente: propia)

La medicin del tiempo estndar es una herramienta para calificar el desempeo y la


velocidad en que el operador realiza las actividades productivas, con esto se determino

CAPITULO IV

85

que las operaciones de produccin comienzan tarde, cuando el operador desayuna


antes de comenzar el trabajo y por desabastecimiento de la soda custica tienen que
esperar a que llegue el camin cisterna para poder comenzar la produccin, esta
herramienta es til para estandarizar el tiempo de produccin y as reducir y eliminar el
tiempo improductivo, en el cual no se esta realizando ningn trabajo de esta manera se
puede separar el tiempo productivo del improductivo y conocer la existencia de la causa
de la improductividad dentro del tiempo total

O
D
A
V
R
E
S
E
4.9 PUNTUCIONES POR AREAS.
SR
O
H
C
E
R
E
D

A travs de la entrevista realizada al dirigente principal de VENCLORO C.A. se


muestran los resultados de la norma COVENIN 1980-89. Tabla 19 el resumen de los
resultados, el valor de mximo por sub-rea y la puntuacin total por rea.

Tabla 19. Resultados por reas.


rea

Sub-rea

Diseo del proceso y del

-Diseo del proceso

producto, Mtodos de

-Diseo del producto

trabajo

-Mtodos de trabajo

Puntuacin mxima

Puntuacin Total

40
36
120
44

Mantenimiento

-Organizacin

del
25

mantenimiento
-Planificacin

del
21

mantenimiento
-Control

19

mantenimiento
Distribucin de plantas

65

de

-Distribucin de plantas

42

-Almacenamiento

30

105

-Manejo de materiales
Planificacin y control

-Organizacin

de la produccin

recursos

de

-Pronstico

los

35
30

32

programacin
-Control y evaluacin

30

(Fuente: COVENIN 1980-89).

92

CAPITULO IV

86

4.10 DEFICIENCIAS ENCONTRADAS POR REAS.


A continuacin se muestran todos los resultados graficados arrojados por la
aplicacin de la norma COVENIN 1980-1989.

4.10.1 DISEO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO, MTODOS DE TRABAJO.

45
40
35
30
25
Puntos
20
15
10
5
0

OS
D
A
V
R
44
E
S
E
40OS R
EC
38 H

DER

36

25
15,5

Diseo del
proceso

Puntos obtenidos
Puntos mximos

Diseo del Mtodos de


producto
trabajos
reas

Grafico 1. Diseo del proceso y del producto


Mtodos de trabajo (Fuente: dirigente de la empresa).

Se puede observar en el grafico 1. Una de las reas ms afectadas es la de Mtodos


de trabajo con 15,5 puntos esto es posible por movimientos innecesarios y el modelo
utilizado desperdicia mucho material, seguida del rea de diseo del producto con 25
puntos esto refleja que los procedimientos no son lo mas econmicos posibles, siendo
el diseo del proceso el menos relevante, las dos primeras reas pueden estar
afectando la productividad en los procesos de produccin.

CAPITULO IV

87

4.10.2 MANTENIMIENTO.

25

25

24
19

20
Puntos

15
10
5

13
8

10

Puntos obtenidos
Puntos mximos

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

D0ER
Org. Del

Control del
mtto

Mtto
reas

Grafico 2. Mantenimiento (Fuente: dirigente de la empresa).

El grafico 2. Indica el reas ms afectadas es la planificacin del mantenimiento con


solo 8 puntos de un total de 24 puntos el deterioro de los maquinas y fallas son
cruciales afectando as la produccin esto se debe a la falta de un programa
especializado para que las funciones del mantenimiento se realicen previamente de la
falla para evitar paradas innecesarias, no se lleva a cabo un control del mantenimiento
por tanto a esto se deben 10 puntos seguida de la organizacin del mantenimiento ya
que no existen personas encargadas de llevar a cabo la planificacin y las actividades
del mismo en general el mantenimiento necesita una atencin inmediata para solventar
los problemas que afectan la produccin.

CAPITULO IV

88

4.10.3 DISTRIBUCIN DE PLANTAS.

45
40
35
30
25
Puntos
20
15
10
5
0

42

39

35
30

29

22

Puntos obtenidos
Puntos mximos

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Distribucin
plantas

Manejo de
materiales

reas

Grafico 3. Distribucin de plantas (Fuente: dirigente de la empresa).

El grafico 3. Demuestra el rea de almacenamiento como la mas afectada en general


con 22 puntos el desuso de algunos tanques para el aprovechamiento y reservacin del
producto, as como tambin la falta de inventario que controle la cantidad de materias
primas que comiencen a faltar, el rea que sigue a esta es la de manejo de materiales
pues no cuentan con el equipo especial para movilizacin de cilindros y bombonas
causando daos en estas y acortando su vida til con un total de 29 puntos, en cuanto a
la distribucin de plantas no es marcada la diferencia de deficiencias encontradas con
un total de 39 puntos de 42 puntos en total.

CAPITULO IV

89

4.10.4 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.

35
30
25
Puntos

20
15

27

32

30

30

25

Puntos
obtenidos
Puntos
mximos

15ERVADO
S
E
ECHOS R

DER

10
5
0

Org. De los
recursos

Control y
evaluacin
reas

Grafico 4. Planificacin y control de


la produccin (Fuente dirigente de la empresa).

El grafico 4. Evidencia que no se lleva a cabo un control y evaluacin de la produccin


esto es importante ya que es uno de los factores que afecta directamente la produccin
con 15 puntos, el pronstico y programacin cuenta con 25 puntos con vulnerabilidad
en la capacidad de realizar las actividades correspondientes para su efectividad, la
organizacin de los recursos cuenta con 27 puntos de 30 puntos.

CAPITULO IV

90

4.11 FICHA DE EVALUACIN.


Ficha de evaluacin de las reas estudiadas, se muestra en la tabla 20.
Tabla 20. Porcentajes por reas.

EMPRESA: VENCLORO C.A.


DIRECCIN: Zona Industrial, Edo, Zulia.
EVALUADOR: Mariana Lpez
INSPECCIN N: 1
A

REA

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
C

PRINCIPIO
BASICO

PUNTOS

DEMERITOS

C-D

Diseo del proceso

DER

40

38

95

proceso y del
producto,

Diseo

del

36

11

25

69.4

Mtodos de

producto

trabajo

Mtodos de trabajo

44

28.5

15.5

35.2

Total

120

41.5

78.5

65.42

del

25

12

13

52

del

21

13

38.1

19

10

52.63

65

34

31

47.7

42

39

92.9

Almacenamiento

30

22

73.3

Manejo de
materiales

35

29

82.9

Total

107

15

90

84.11

de

30

27

90

32

25

78.13

Control y
evaluacin

30

15

15

50

Total

92

25

67

72.8

Diseo del

Organizacin

Mantenimiento

10

20

30

10

G (%)
40

50

20

60

70

30

80

90 100

40

50

mantenimiento
Planificacin
mantenimiento
Control de
mantenimiento

Distribucin de

Total
Distribucin

plantas

plantas

Planificacin

Organizacin

control

la

los recursos

de

produccin

Pronstico

de

10

10

20

20

30

30

40

40

50

50

60

60

70

80

70

programacin

Total

382

270.03

(Fuente: Dirigente de la empresa VENCLORO, C.A)

70.69

90 100

80

90 100

60

CAPITULO IV
4.12

91

CALIFICACIN DE CADA REA.

Criterios de calificacin de cada rea en gestin. Se muestran en la tabla 21 donde


se encuentran los resultados por rea.

Tabla 21. Calificacin de cada rea en gestin.

REA DE GESTIN

RANGO (%)

SITUACIN

OS
Deficiente
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

- Diseo del proceso y


del producto, mtodos
de trabajo.
- Distribucin de planta.
Almacenamiento.
Manejo de materiales.
- Planificacin y control
de la produccin
- Mantenimiento

65

DER

86

Aceptable

73
48

Deficiente
Deficiente

(Fuente: dirigente de la empresa)

A partir de la situacin dada que se muestra en la tabla 21, se hace evidente que el
rea que dio resultados favorables fue la de distribucin de planta. Almacenamiento.
Manejo de materiales con un 86% requiriendo mayor concentracin en las 2 reas de
situacin deficiente y mas crticas las cuales se van a estudiar y mejorar, el rea de
Diseo del proceso y producto mtodos de trabajo obtuvo un resultado del 65% siendo
un rea deficiente, para ello se realiz un anlisis operacional para realizar un estudio
individual de esa rea y as detectar y sugerir las recomendaciones realizando mejoras.
En el rea de mantenimiento se aplic la norma COVENIN 2500-93 realizando una
entrevista al dirigente de la empresa para definir que factores afectan el mantenimiento
y corregir el mal funcionamiento en esta rea que obtuvo un 48% siendo deficiente y la
mas afectada de todas en general.

CAPITULO IV

92

4.13 COMENTARIOS Y RECOMENDIACIONES RELATIVO A LA APLICACIN DE


LA NORMA COVENIN 1980-1989.
Las acciones que se realizarn en las distintas reas luego del diagnstico realizado
previamente con la norma COVENIN 1980-89, sern en beneficio y corregirn las fallas
que presentan en las diferentes reas estudiadas.

Son muchos los factores que influyen en los procesos de produccin, en general los
ms destacados son:

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

9 Condiciones del puesto de trabajo, son aptas y no afectan el proceso de


produccin de HDS, ni el envasado de cloro.
9 La habilidad del personal, los operarios son hbiles y saben realizar su trabajo,
pero no toman decisiones para la resolucin de un problema que se presente en
un momento, de una situacin determinada.
9 Apoyo logstico adecuado, apoyo general del dirigente de la empresa y todos sus
trabajadores
9 Condiciones de equipos y herramientas, deficiente condiciones de equipo
deterioro de bombas y condensadores por efecto de agentes corrosivos y falta de
mantenimiento.
9 Falta de planificacin del trabajo, no se realiza una planificacin de operaciones y
acciones que se realizaran diariamente.
9 Mala programacin de los trabajos, por falta del personal adecuado.

CAPITULO IV

93

Para estos factores que afectan se recomienda:


9 Evitar el desperdicio de agua lo menos posible, restauracin del piso del
galpn de produccin.
9 Realizar cursos al personal, para profundizar en el conocimiento de las
operaciones que estn realizando.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

9 Preparacin de rdenes de trabajo

DER

9 Planificacin del mantenimiento de los equipos.

4.14

ANLISIS, PROPUESTAS Y MEJORAS.

A partir de los resultados obtenidos en la fase anterior, se han propuesto mejoras a


las condiciones o problemticas que se hayan presentado en los procesos de
produccin de HDS y EC en la empresa VENCLORO.

4.14.1 SELECCIN DE LA OPERACIN Y ANLISIS DEL AREA DE DISEO DEL


PROCESO Y DEL PRODUCTO MTODOS DE TRABAJO.
Diseo del proceso y del producto, mtodos de trabajo, se aplica un anlisis
operacional para mejorar las deficiencias encontradas en esta rea, primero se aplica
una lista de verificacin para la seleccin de la operacin como se demuestra en las
tablas 22, 23, 24; el anlisis operacional de la operacin en las tablas 25, 26, 27, 28, 29,
30, 31, 32, 33; propuestas tabla 34, costo de las propuestas tabla 35.

CAPITULO IV

94

Tabla 22. Lista de verificacin para la seleccin de la operacin

LISTA DE VERIFICACIN EN LA SELECCIN DE LA OPERACIN


Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

Proceso productivo: Produccin de HDS


Operacin: Llenado con soda custica
Aspectos
9
9
9
9
9
9
9

La operacin es altamente riesgosa


La operacin origina costos excesivamente
altos
La operacin tiene una frecuencia de alta
realizacin
La operacin consume gran cantidad de
tiempo
La operacin pertenece a la lnea principal de
produccin
La operacin involucra largos recorridos para
obtener materiales y herramientas
La operacin involucra a varios operarios
Total de puntos obtenidos

Puntos
correspondientes

Puntos
obtenidos

(5)

OS
D
A
V
R
E
S
E
(4)
ECHOS R

DER

(5)

5
3

(4)

(4)

(4)

( 3)

1
22

(Fuente: propia)

Tabla 23. Lista de verificacin para la seleccin de la operacin


Proceso productivo: Produccin de HDS
Operacin: llenado con agua
Aspectos
9
9
9
9
9
9
9

La operacin es altamente riesgosa


La operacin origina costos excesivamente
altos
La operacin tiene una frecuencia de alta
realizacin
La operacin consume gran cantidad de
tiempo
La operacin pertenece a la lnea principal de
produccin
La operacin involucra largos recorridos para
obtener materiales y herramientas
La operacin involucra a varios operarios
Total de puntos obtenidos

(Fuente: propia)

Puntos
correspondientes
(5)

Puntos
obtenidos
0

(5)

(4)

(4)

(4)

(4)

( 3)

1
15

CAPITULO IV

95

Tabla 24. Lista de verificacin para la seleccin de la operacin


Proceso productivo: Envasado de cloro
Operacin: llenar envase

Aspectos
9
9

9
9
9

La operacin es altamente riesgosa


La operacin origina costos excesivamente
altos
La operacin tiene una frecuencia de alta
realizacin

Puntos
correspondientes

Puntos
obtenidos

(5)

(5)

(4)

O
D
A
V
R
E
S
E
(4)
ECHOS R

La operacin consume gran cantidad de


tiempo
La operacin pertenece a la lnea principal de
produccin
La operacin involucra largos recorridos para
obtener materiales y herramientas

DER

(4)

(4)

( 3)

La operacin involucra a varios operarios

Total de puntos obtenidos

20

VALIDACIN
9

La operacin mas critica es la del llenado con soda custica.

Se compra grandes cantidades de soda custica a PEQUIVEN, lo que incrementa


los costos de las materias.

Se utiliza soda todos los das por lo que se acaba muy rpido y su requerimiento es
mayor.

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

96

Tabla 25. Anlisis de la operacin, finalidad de la operacin

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

FINALIDAD DE LA OPERACIN
SI

NO

1. Es necesaria?

N/A

Comentarios
Por qu? La soda custica es una de
los principales materiales que se utiliza
en la realizacin de HDS
Se podra llenar el tanque reactor con
soda a travs de un sistema de llenado
por gravedad y no con bombas
La realizacin de esta operacin no la
pueden realizar otras personas ajenas
a la empresa
Se produce HDS

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

2. Puede eliminarse
realizando
mejor
la
operacin procedente?
3. podra un suplidor
realizar la operacin ms
econmicamente?
4. Se logra el resultado
deseado?
5. Se puede realizar
mejor el objetivo por otro
mtodo?
6. Sera mejor realizarlo
en otro momento?

DER

7. Qu se logra
realizar la operacin?

al

No se puede llenar de manera manual


ya que llevara mucho tiempo y
esfuerzo.
Solo se produce en dos turnos en la
maana y en la tarde

Con el llenado de la soda custica en el tanque reactor, se


logra producir HDS

SUGERENCIAS
9

La soda es exclusivamente necesaria para la produccin de HDS.

La soda diluida se encuentra en un silo y luego se traslada con ayuda de la bomba al


tanque reactor, se ahorrara energa si se adaptaran los silos de manera que puedan
descargar soda a travs de las tuberas por accin de la gravedad.

Si se optimizan los tiempos de produccin podra realizarse con otro turno en el da.

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

97

Tabla 26. Anlisis de la operacin, anlisis de procesos

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

ANLISIS DE PROCESOS
SI
1. El mtodo utilizado es
el ptimo?

NO

N/A

Comentarios
Con el se produce HDS pero puede ser
de una mejor manera, disminuyendo
los tiempos de demoras.
El galpn de produccin es amplio y
apto para realizarla

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

2.
Se
conseguiran
ventajas hacindolo en
otro lado?

DER

3. Podra combinarse
con otro elemento?

4. Podra ejecutarse en
el tiempo de espera de
otro?
5. La secuencia de la
operacin es la ptima?

Es una manera fija de realizarse el


HDS
Es secuencial una no se realiza hasta
que termine la otra
El orden de la realizacin ya esta
establecido en la empresa y es
funcional

6. Describa el mtodo utilizado por el operador?

El operador abre la vlvula de unos de


los tanques reactores y descarga el
HDS durante 6min envindolo a travs
de las tuberas a otro tanque reactor
para producir nuevamente, cierra las
vlvulas que conectan los dos tanques
y abre la que conecta el tanque de
soda custica diluida con el tanque
reactor pasando 12000Lts de soda
custica diluida al tanque reactor
durante 14:46min

SUGERENCIAS
9

Solo para la produccin de HDS se debe llenar con soda custica el tanque reactor
que es donde se recirculan todos los lquidos.

Los tiempos de demoras pueden disminuirse si se prev la falta de materiales,


establecer un horario fijo de comienzo o evitar distracciones.

No puede perderse el orden o cambiar las secuencias de las operaciones.

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

98

Tabla 27. Anlisis de la operacin, requisitos de inspeccin

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

REQUISITOS DE INSPECCIN
SI
1. Puede
inspeccin
operacin?

realizarse la
durante
la

NO

N/A

Comentarios
A lo largo de todas las operaciones,
hay que inspeccionar, cantidad de
materiales y la concentracin de la
soda custica y el cloro

OS
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
H
Los operadores saben por experiencia
C
2. Est E
el Rpersonal
E
D
realizar las respectivas operaciones en
entrenado para realizar la

el proceso

inspeccin?
3. Es satisfactorio
mtodo de inspeccin?

el

4. Es demasiado costoso
el mtodo de inspeccin?

Si es satisfactorio, pero no se lleva un


registro de las concentraciones para
determinar una calidad optima del
producto

No, es realizado de manera visual y


con una prueba sencilla en el
laboratorio

SUGERENCIAS
9

Las operaciones se realizan y al mismo tiempo los operarios, verifican la calidad y


transformacin de las mismas.

Para mayor confianza en los clientes entregar un pequeo certificado de la calidad


del producto

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

99

Tabla 28. Anlisis de la operacin, materiales

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

MATERIALES
SI
1. Podran sustituirse los
materiales que se utilizan
por otros ms baratos?

NO

N/A

Comentarios
En la produccin de HDS no se
pueden
utilizar
materiales
que
sustituyan los actuales, ya que son los
requeridos para su fabricacin
El material tiene que estar salvo de
contaminacin con otros elementos

O
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
2. Se recibe el material
H
C
E
R
E
Dcaractersticas
con

uniforme y esta en buenas


condiciones?

3. Tiene el acabado ms
adecuado para su mejor
utilizacin?

4.
Se
utiliza
completamente
los
materiales?
5. Podra reducirse el
nmero
de
almacenamiento
de
material o algunas de las
partes del proceso?

6. Se genera gran
cantidad de desperdicio?

Todos
y
requeridas

las

proporciones

Pero los almacenes que hay son


suficientes y todava hay espacio para
ampliar y para almacenar mas si se
necesitara

7. El material de desecho se puede:

en

Reutilizar:

Todo el HDS que se pierde en el piso


se lava con agua y esta va
directamente a un tanque de residuos
de productos desechados
Vender:
Otros:

8. Cules son las materias primas utilizadas?


Soda custica diluida que se combina con agua y cloro

SUGERENCIAS
9

Desperdiciar lo menos posible los materiales para no acumular tanto desperdicio.

Si no hay una manera ptima de evitar el desperdicio tratar esta agua para ser
reutilizables.

Para una mejor gestin pedirle a los proveedores un certificado de calidad de los
materiales que se compran

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

100

Tabla 29. Anlisis de la operacin, manejo de materiales

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

MANEJO DE MATERIALES
SI
1. Podran cortarse
distancias o recorrer?

NO

las

N/A

Comentarios
Cmo? De hecho el silo de soda diluida
esta mas cerca del tanque reactor que el
resto de los silos
Se utilizan tuberas en donde se traslada la
soda custica

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

2. Se dispone del equipo de


manejo
de
materiales
adecuado?
3. Se transporta en cada
ciclo la mayor cantidad de
unidades?
4. La cantidad de equipo de
manejo es suficiente?
5. Podran reducirse el
nmero de manipulaciones al
que estn sometidos los
materiales?
6.
El
material
es
transportado por el hombre?

DER

7. Se reciben, mueven y
almacenan los materiales en
depsitos
adecuados
y
limpios?
8. Hay retraso en la entrega
de materiales a los operarios?
9.
Existe
una
gran
proporcin del tiempo de los
operarios,
invertidos
en
recoger y dejar materiales o
piezas?
10. Los operarios realizan
solo
los
movimientos
necesarios al manipular de un
punto a otro?
11. Explique como es
transportado el material a la
estacin de trabajo, como es
retirado
y
como
es
manipulado?

Las unidades de materiales que se


requieren son fijas para un ciclo de
produccin
No faltan tuberas para el traslado de la
soda
Es practica y necesaria

A travs de tuberas y con ayuda de las


bombas los operadores abren y cierran las
vlvulas
Los silos y los tanques son adecuados para
el almacenamiento de lquidos y los
tanques se lavan peridicamente
Si falta soda custica o cloro tienen que
esperar a que llegue
En la manipulacin de bombonas o
cilindros y cuando se suelta alguna manera
la tienen que conectar y buscar las
herramientas en el deposito
Realizan los movimientos necesarios abrir
vlvulas y encender los equipos

La soda custica llega en camiones cisternas y esta se almacena en


los silos para soda custica, parte de esta soda se traslada a travs a
otro silo para diluirla con agua y esta se utiliza para la produccin de
HDS
SUGERENCIAS

Restaurar las tuberas daadas para evitar fugas de soda custica o cualquier otra materia
prima ya que son el principal medio por donde se trasladan los lquidos.

Planificar el requerimiento de los materiales para evitar retraso

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

101

Tabla 30. Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2
Anlisis General

Fecha: 19/11/07

CONDICIONES DE TRABAJO
Identifique potenciales riesgos asociados a la actividad:
Riesgos mecnicos
La operacin permite que el operario mantenga las manos, dedos o
cuerpo fuera del rea de peligro?
Se da mantenimiento a las maquinas y se gradan como debe ser?

Si

OS
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
Riesgos relacionados
con
cadas
H
C
E
R
E
D extraos en las superficies donde se camina o en los Si
Hay objetos
alrededores?
Hay reas resbaladizas en la superficie donde se camina?
Son las escaleras suficientemente resistentes para soportar las
cargas a las que se someten?
Se proporciona una superficie estable en cada puesto?
Riesgos por levantamiento
Se exhiben carteles estratgicamente distribuidos en el lugar de
trabajo que ilustran las tcnicas correctas de levantamiento?
Se dispone de mquinas y otros equipos de ayuda de
levantamiento para auxiliar a los empleados en situaciones en la que
las cargas que se deben levantar son demasiado pesadas?
Utilizan dispositivos de proteccin personal los empleados que
tienen que alzar objetos pesados?
Riesgos trmicos
Usan ropa protectora personal los trabajadores que laboran en
ambientes calurosos?
Se tienen a la mano puestos y materiales de primeros auxilios para
victimas de quemaduras?
Riesgos elctricos
Hay cortocircuitos en alguna parte de las instalaciones?
En alguna parte de las instalaciones hay alambres expuestos por
deterioro del aislamiento?
Estn los conductores elctricos lo bastante cerca para que se
produzca un chispazo?
Riesgo de incendio
Se emplean sistemas de detencin automtica de incendio en las
instalaciones?
Se emplean sistemas de extincin automtica de incendio en las
instalaciones?
Estn localizados de manera estratgica en las instalaciones los
sistemas fijos de extincin?

(Fuente propia)

No

N/A

No

N/A

Si

No

N/A

Si

No

N/A

No

N/A

Si

Si

No

N/A

CAPITULO IV

102

Tabla 30. Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo continuacin

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2
Anlisis General

Fecha: 19/11/07

CONDICIONES DE TRABAJO
Identifique potenciales riesgos asociados a la actividad:
Riesgos por sustancias toxicas
Se almacenan correctamente todas las sustancias toxicas?
Estn claramente identificadas y rotuladas todas las sustancias
peligrosas?
Las personas que manejan sustancias toxicas, utilizan equipo de
proteccin personal apropiado, al cual se proporciona mantenimiento
adecuado?
Se restringe de manera apropiada el acceso a las reas que
contienen sustancias toxicas?
Riesgos por explosin
Esta prohibido fumar cerca de los materiales explosivos?
Se utilizan herramientas resistentes a las chispas siempre que es
posible?
Estn libres de fuentes de ignicin todas las reas donde hay
explosivos?
Los procesos que utilizan sustancias explosivas, se confinan en
instalaciones aisladas?
Riesgos por vibracin
Utilizan los trabajadores dispositivos de proteccin personal cuando
es apropiado?
Se usan herramientas de baja vibracin siempre que son posibles?
Usan guantes gruesos de la medida adecuada?
Toman descansos peridicos?
Sujetan sin apretar las herramientas vibratorias?
Riesgos Ergonmicos
Se llevan a cabo tareas que implican posturas poco naturales o
incomodas?
Se llevan a cabo tareas que implican movimientos poco naturales?
Se llevan a cabo tareas que implican movimientos excesivos sin
objetos?
Se han previsto los convenientes para que el trabajador pueda
trabajar indistintamente de pie o sentado?
Otros riesgos y condiciones de trabajo
Existe demasiado ruido en el lugar de trabajo?
Se dispone de suficientes suministros de agua potable?
Es buena la circulacin de aire?
La iluminacin es suficiente en el lugar de trabajo?
Las salas sanitarias se encuentran cerca de rea de operacin u
renen las condiciones mnimas de higiene?

Si

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

(Fuente propia)

Si

No

N/A

No

N/A

Si

No

N/A

Si

No

N/A

Si

No

N/A

CAPITULO IV

103

Tabla 30. Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo, continuacin

SUGERENCIAS
9

Suministrar informacin a los trabajadores sobre las tcnicas correctas para el


levantamiento de pesos, con afiches ilustrados.

Evitar los apilamientos y objetos mal ubicados en reas de transito continuo,


ordenando todo en su lugar y botando lo que no se este utilizando.

Los trabajadores no usan guantes ya que se lavan las manos si tienen contacto con
cloro u otra sustancia, se recomienda que usen tapa bocas o alguna mascarilla para
que no inhalen directamente las partculas que se generan al llenar los envases,
evitando as problemas respiratorios.

Aplicar un mantenimiento a las maquinarias, arreglar los dispositivos de encendido ya


que, se encuentran en malas condiciones y en ocasiones no encienden o generan
chispas.

Se recomienda un equipo de primeros auxilios en caso de emergencias

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

(Fuente propia)

CAPITULO IV

104

Tabla 31. Anlisis de la operacin, Equipos y herramientas

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y TIEMPO DE PREPARACIN


SI
1. Podran cada operador
montar su propia maquina?

NO

N/A

Comentarios
Cmo? De hecho el silo de soda diluida
esta mas cerca del tanque reactor que el
resto de los silos
Se utilizan tuberas en donde se traslada la
soda custica
Las unidades de materiales que se
requieren son fijas para un ciclo de
produccin

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

2. Se necesitan grandes
periodos de preparacin?
3.
Podra
utilizarse
alimentadores
automticos
para incrementar la utilizacin
de las maquinarias?
4. Las
maquinarias
y
equipos de las que se
disponen, estn en numero
suficientes para satisfacer los
requerimientos
de
produccin?
5. Se tiene maquina activa?

DER

6. Las herramientas que se


emplean
son
las
mas
adecuadas para realizar el
trabajo?
7. Estn las herramientas
disponibles
cuando se
necesitan?
8. Estn las herramientas en
buenas
condiciones
de
utilizacin?
9. Se podran reemplazar las
herramientas
y
otros
accesorios para disminuir el
esfuerzo?
10. Se tienen establecidos
programas de mantenimiento
preventivo?
11.
Se
tiene
un
departamento
de
mantenimiento que pueda
cubrir los requerimientos de la
empresa?

No faltan tuberas para el traslado de la


soda

Es practica y necesaria
A travs de tuberas y con ayuda de las
bombas los operadores abren y cierran las
vlvulas
Los silos y los tanques son adecuados para
el almacenamiento de lquidos y los
tanques se lavan peridicamente
Si falta soda custica o cloro tienen que
esperar a que llegue
En la manipulacin de bombonas o
cilindros y cuando se suelta alguna manera
la tienen que conectar y buscar las
herramientas en el deposito
Realizan los movimientos necesarios abrir
vlvulas y encender los equipos

La soda custica llega en camiones cisternas y esta se almacena en


los silos para soda custica, parte de esta soda se traslada a travs a
otro silo para diluirla con agua y esta se utiliza para la produccin de
HDS
SUGERENCIAS

Restaurar las tuberas daadas para evitar fugas de soda custica o cualquier otra materia
prima ya que son el principal medio por donde se trasladan los lquidos.
Planificar el requerimiento de los materiales para evitar retraso

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

105

Tabla 32. Anlisis de la operacin, distribucin de plantas

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2
Anlisis General

Fecha: 19/11/07

DISTRIBUCIN DE PLANTAS
SI
1.
La
distribucin
permite
movimientos
cortos y suministro rpido
y adecuado al operario?
2. Los equipos y puestos
de trabajo estn ubicados
considerando
las
interrelaciones
entre
ellos?

NO

N/A

Comentarios
El rea de trabajo es amplia y no
tienen todo al alcance de las manos
tienen que buscar lo que necesiten

OS
D
A
V
R
E
S
E
Las bombas y los tanques estn cerca
ECHOS R

DER

uno del otro

3. Existe poco espacio


en pasillos y reas de
trabajo?
4.
La
distribucin
permite la movilizacin del
personal bajo condiciones
de seguridad?

6. Existen materiales
averiados en las reas de
almacenamiento?

El rea esta abierta y no existen


paredes que impidan vas de escape
rpido

5. Existen elementos de
almacenamientos
inseguros o inadecuados?

7.
Existe
suficiente
espacio
para
el
almacenamiento temporal
en el lugar de trabajo?

8. Es esta la mejor
distribucin?

Hay suficiente espacio para que


transiten las personas dentro del
galpn de produccin y los camiones
alrededor de este

Todos los lquidos estn en tanques o


en silos, en el caso de los tanques
estn abiertos en la parte superior que
es donde se llenan
Fugas de HDS en las tuberas
Hay
tanques
exclusivos
para
almacenamiento temporal y otros para
el despacho rpido de el producto en
envases pequeos

Es amplia, no hay choques en el


recorrido de materiales

SUGERENCIAS
9

Una buena distribucin, pero las fugas en tuberas genera desperdicio de materiales

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

106

Tabla 33. Anlisis de la operacin, principios de economa de movimientos

ANLISIS DE OPERACIN
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Operacin: Llenado con soda custica
Operario (s): 2

Fecha: 19/11/07

PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS


SI

NO

1. Los movimientos de
las
manos
son
simtricos?

N/A

Comentarios
Todo depende de que operacin este
ejecutando si es para lavar un tanque
utiliza las dos manos pero si es una
vlvula o accionar los controles de
equipos no
Los movimientos son muy variados y
no son continuos entre si

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

2. Las manos comienzan


y terminan al mismo
tiempo?

3. Se usan las clases


ms
bajas
de
movimientos?

4. Son los movimientos


restringidos?

Aunque tienen que buscar las


herramientas y materiales al deposito
que se encuentra justo a un lado del
galpn de produccin
Solo los movimientos que son
necesarios para su realizacin

5. Los movimientos de
las manos realizados son
continuos y suaves?
6. Ambas manos no
estn inactivas a la vez,
excepto en los perodos
de descanso?
7. Se transfieren las
piezas de una mano a
otra?
8. Los movimientos son
rtmicos?
9. Se utilizan las manos
como
dispositivos
de
sujecin?

Sus movimientos
forzados

son

bruscos

Frecuentemente suelen usar una mano


para accionar dispositivos de resto
utilizan ambas
En equipos de manejo y utilizacin de
herramientas es escaso ese tipo de
movimientos
No se repite el movimiento en periodos
cortos de tiempo
No se sujetan objetos con frecuencia

SUGERENCIAS
9
9
9

Aunque el galpn es grande las reas quedan cerca unas de otra.


Los movimientos que realizan los trabajadores son los que utilizan siempre a diario.
Reducir los movimientos bruscos y el levantamiento de peso innecesario

(Fuente: propia)

CAPITULO IV

107
Tabla 34. Oportunidad de mejora

OPORTUNIDAD DE MEJORA
Nombre del Proceso: Fabricacin de HDS y EC
Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Realizado por: Mariana Lpez

Manejo de materiales.
Carretilla manual porta cilindros: ideal para
transportar bombonas a distancias cortas,
garantizando el buen estado del cilindro y

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
del producto.

DER

Carretilla manual
porta cilindros

Seguridad
Aviso

de

primeros

auxilios:

til

para

sealizar el botiqun de primeros auxilios.


Botiqun de primeros auxilios: necesario en
casos de emergencias o algn accidente
Aviso primeros
Auxilios

Botiqun primeros
auxilios

ocupacional.
Mascarilla: necesaria para no respirar los
vapores que se desprenden al llenar los
envases

con

cloro,

enfermedades respiratorias.
Mascarilla
(Fuente: EPA)

evitando

as

CAPITULO IV

108
Tabla 35. Costo de la propuesta

COSTO DE LA PROPUESTA
CANTIDAD

DESCRIPCIN

PRECIO UNITARIO

TOTAL

Carretilla manual
porta cilindros

195800

391600

Aviso para botiqun


de primeros auxilios

10590

10590

Botiqun de primeros
auxilios

17990

17990

Paquete de
mascarillas,
desechable doble liga
3 unidades

S
O25980
D
A
V
R
E
12990
S
E
ECHOS R

DER

446160
Costo total de materiales
0
Costo total por mano de obra e instalacin
0
Costo total por produccin perdida
446160Bs
Total costo de la propuesta

(Fuente: EPA)

CAPITULO IV

109

4.14.2 NORMA COVENIN 2500-93, MANUAL PARA EVALUAR LOS SISTEMAS DE


MANTENIMIETNO EN LA INDUSTRIA.
Para mejorar la deficiencia del rea de mantenimiento se aplico un anlisis
individual de esta, con la norma COVENIN 2500-93, Manual para evaluar los sistemas
de mantenimiento en la industria. El la tabla 36 se muestran el resumen de resultados
se muestra puntuacin por rea y global.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Tabla 36. Resultados por reas

rea

Sub-rea

DER

Organizacin de

-Funciones

la empresa

responsabilidades

Puntuacin mxima

60
40
50

-Autoridad y autonoma

Puntuacin Total

150

-Sistema de informacin
Organizacin
mantenimiento

de

-Funciones

responsabilidades
-Autoridad y autonoma
-Sistema de informacin

Mantenimiento

-Planificacin

rutinario

-Programacin e implantacin.

Mantenimiento

-Planificacin

circunstancial

-Programacin e implantacin

80
50
70
100
80

180

-Programacin e implantacin
80

correctivo
Mantenimiento

180

100
80

Mantenimiento

200

80

-Determinacin de parmetros

80

80

Mantenimiento

-Atencin a las fallas

100

180

por avera

-Supervisin y ejecucin.

Apoyo logstico

-Apoyo administrativo

preventivo

-Apoyo gerencial
-Apoyo general
Recursos

-Equipos
-Herramientas

80
40
40
20

100

30
30
30

-Instrumentos
-Materiales
-Repuestos

30
30

(Fuente: Norma COVENIN 2500-93).

150

CAPITULO IV

110

4.14.2.1 FICHA DE EVALUACIN.


A continuacin se muestra la ficha de evaluacin segn la Norma COVENIN 2500-93 en
la tabla 37
Tabla 37. Porcentajes por reas

EMPRESA: VENCLORO C.A.


DIRECCIN: Zona Industrial, Edo, Zulia.
EVALUADOR: Mariana Lpez
INSPECCIN N: 1
A
REA
Organizacin de
la empresa

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

PRINCIPIO
BASICO
Funciones

rutinario

PUNTOS

DEMERITOS

TOTAL

C-D

60

20+10+0

30

30

0+5+5+0

10

30

10+5+5+0+0+
10

30

20

y
y

Sistema de
informacin

50

Total obtenible

150

Autoridad

50

circunstancial

10

G (%)
20

30

40

50

60

70

Total obtenido
15+15+0+10

80
40

10

10

20

30

10

20

30

autonoma
Total obtenible

50

Planificacin

100

20+20+20+10
+5+5

80

20

80

15+10+5+10+
10+5+10+5

70

10

Programacin

implantacin

Mantenimiento

40

autonoma

Mantenimiento

responsabilidades
Autoridad

Organizacin del
mantenimiento

Total obtenido

10

Total obtenible

180

Planificacin

100

10+20+0+0+1
0

40

60

80

0+0+0+0+15

15

65

Programacin

Total obtenido

30

implantacin
Total obtenible

180

Total obtenido

125

(Fuente: Dirigente de la empresa).

10

20

30

40

50

60

70

80

90

CAPITULO IV

111

Tabla 37. Porcentajes por reas, continuacin


A

REA

PRINCIPIO
BASICO

PUNTOS

DEMERITOS

TOTAL

C-E

80

20+10+10+0

40

40

Mantenimiento

Programacin

correctivo

implantacin

Total obtenible

80

Mantenimiento

Determinacin

80

preventivo

de parmetros
Total obtenible

Mantenimiento
por avera

80

0+20+20+10+
5

55

Total obtenido

25

25

las

100

5+20+0+0+0+
0

25

75

Supervisin

80

0+0+0+5+5+5
+3+0

18

62

fallas

20

30

40

50

60

40

ejecucin

Apoyo logstico

Total obtenido

10

10

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER
Atencin

G (%)

Total obtenible

180

Total obtenido

Apoyo

40

0+10+5+0+0

15

25

Apoyo gerencial

40

10+0+5+2+2

19

21

Apoyo general

20

0+0

20

Total obtenible

60

Equipo

30

0+0+0+0+5+5

10

20

Herramientas

30

0+2+0+5+5

12

18

Instrumentos

30

2+0+0+2+5+5

14

16

Materiales

30

0+1+2+3+1+3
+3+0+0+2

15

15

Repuestos

30

13

Total obtenible

150

2+0+2+3+2+3
17
+3+0+0+2
Total obtenido

20

30

40

70

80

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110

137

administrativo

Recursos

Total

1110

Total obtenido

66

10

20

30

40

50

60

70

82
595

53.6

(Fuente: Dirigente de la empresa).

reas ms crticas organizacin del mantenimiento con 10 puntos mantenimiento


rutinario con 30 y mantenimiento preventivo con 25 puntos

CAPITULO IV

112

4.14.2.2 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.


En el grafico 5. Una de las reas ms afectadas es la de Autoridad y autonoma con
30 puntos de un mximo de 40 puntos, esto es posible ya que los trabajadores no
tienen un pleno conocimiento de sus funciones, al igual que existe duplicidad de
funciones, las funciones y responsabilidades tienen una puntuacin de 30 de un
mximo de 60 puntos, estas no se especifican por escrito y presentan falta de claridad,
la definicin de funciones y la asignacin de responsabilidades no llega hasta el ultimo

nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados, en el sub-rea de

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

sistemas de informacin obtuvo 20 puntos de 50, la empresa no cuenta con un

DER

diagrama de flujo para el sistema de informacin, donde estn involucrados todos los
componentes estructurales principales en la toma de decisiones, la empresa no cuenta
con un archivo ordenado y jerarquizado tcnicamente, la empresa no dispone de los
mecanismos para que la informacin recopilada y procesada llegue a las personas que
deben manejarla.

60

60

50

50
40

40
Puntos 30

30

Puntos obtenidos

30
20

20

Puntos mximos

10
0

Funciones y
responsabilidades

Sistemas de
informacin

reas

Grafico 5. Organizacin de la empresa (Fuente: Dirigente de la empresa).

CAPITULO IV

113

Propuestas de mejoras:
9 Realizar un documento que defina las funciones de cada personal en la empresa
9 Especificar y/o certificar al empleado de que esta capacitado para realizar otra
funcin aparte de la que realiza regularmente.
9 Crear un diagrama de flujo del sistema de informacin de los componentes

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

estructurales de decisiones.

DER

9 Crear un archivo con las funciones jerarquizadas tcnicamente.


9 Recabar y suministrar informacin necesaria a las personas de su inters en
cuanto a calidad y operaciones dependiendo ya sean proveedores, clientes,
trabajadores.

4.14.2.3 ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO.


El grafico 6. El rea de autoridad y autonoma una de las reas mas criticas con 10
puntos de 50, no posee claramente las lneas de autoridad, el personal asignado para
realizar el mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones, los problemas
de carcter rutinario no pueden ser resuelto sin consulta a niveles superiores.

CAPITULO IV

114

50

50
40
Puntos

Puntos obtenidos
Puntos mximos

30
20
10
0

10
Autoridad y
autonomia

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
reas

DER

Grafico 6. Organizacin de mantenimiento (Fuente: Dirigente de la empresa).

Propuestas de mejoras:
9 Crear una lnea de autoridad para la realizacin del mantenimiento
9 Adiestrar y dictar cursos al personal para que puedan aplicar algn tipo de
mantenimiento cuando sea necesario.
9 Con un adecuado entrenamiento y con apoyo de los niveles superiores

los

trabajadores tendrn la seguridad de que pueden resolver problemas sin perder


tiempo

CAPITULO IV

115

4.14.2.4 MANTENIMIENTO RUTINARIO.


El grafico 7. El sub-rea de planificacin obtuvo 20 puntos de 100 esto se debe a
que no hay instrucciones tcnicas que permitan al operario o en su defecto a la
organizacin de mantenimiento aplicar correctamente mantenimiento rutinario a los
sistemas, falta de documentacin sobre las instrucciones de mantenimiento para
generacin de acciones de mantenimiento rutinario, los operarios no estn bien
informados sobre el mantenimiento a realizar. En cuanto a la sub-rea de programacin

e implantacin obtuvo 10 de 80 puntos, esto se debe por no existir un sistema donde se

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

identifique el programa de mantenimiento rutinario, la programacin de este

DER

mantenimiento no esta definido de manera clara con detalles, no existe mantenimiento


rutinario programado para todos los das de la semana, no estn asignado a un
momento especifico de la semana para realizar limpieza, ajusta, calibracin y
proteccin, por otra parte no se tienen identificados los sistemas que formaran parte de
las actividades de mantenimiento rutinario, la empresa no tiene una supervisin para el
control de ejecucin de las actividades.

100
90
80
70
60
Puntos 50
40
30
20
10
0

100
80

Puntos
obtenidos
Puntos mximos

20
10
Planificacin

reas

Grafico 7. Mantenimiento rutinario (Fuente: Dirigente de la empresa).

CAPITULO IV

116

Propuestas de mejoras:
9 Describir las instrucciones tcnicas de una manera entendible que permita al
operario o a la organizacin de mantenimiento realizar mantenimiento rutinario a
los sistemas a travs de un manual.
9 Llevar un registro de documentos referente al mantenimiento rutinario e
instrucciones para hacer las acciones de mantenimiento.
9

OS
D
A
V
R
E
S
E
Suministrar la informacin
necesaria
R para que los trabajadores
S
O
H
C
E
R
E
D de mantenimiento.
acciones

realicen las

9 Coordinar las operaciones de mantenimiento con la unidad de produccin para


ejecutar las labores de mantenimiento rutinario.
9 Realizar las labores de mantenimiento con el personal capacitado segn la
complejidad de la actividad.
9 Tener un stock de materiales y herramientas especializada para ejecucin del
mantenimiento rutinario.
9 Implementar un sistema programado de mantenimiento rutinario.
9 Definir las acciones a tomar para realizar el mantenimiento rutinario y el registro
de la frecuencia en que se realizan.
9 Asignar das especficos en la semana para realizar el mantenimiento rutinario
9 Identificar los sistemas que forman parte de las actividades de mantenimiento
rutinario
9 Supervisar el control de ejecucin de las actividades de mantenimiento rutinario

CAPITULO IV

117

4.14.2.5 MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL.


En cuanto a la planificacin en el mantenimiento circunstancial como se puede
observar en el grafico 8, obtuvo 60 puntos de un total de 100, esto se debe a que los
equipos que serian sometidos a mantenimiento circunstancial no estn bien definidos,
no existen datos de maquinas a las que se les ha aplicado mantenimiento
circunstancial, ni las acciones que se tomaron en cuenta. La programacin e
implantacin obtuvo 65 de 80 puntos, no disponen de una holgura para atender las

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

situaciones imprevistas.

DER

Puntos

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

100
80
60

65

Puntos
obtenidos
Puntos
mximos

Planificacin Programacin
e implantacin

reas

Grafico 8. Mantenimiento circunstancial (Fuente: Dirigente de la empresa).

CAPITULO IV

118

Propuestas de mejoras:
9 Definir e identificar cada maquinaria
9 Recolectar todos los datos en formularios relacionados a las acciones a ejecutar
de cada maquinaria.
9 Colocar el mantenimiento circunstancial dentro de la estructura general de la

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

organizacin.

DER

9 Recrear un programa de mantenimiento y registrar las situaciones imprevistas.

4.14.2.6 MANTENIMIETNO CORRECTIVO.


El grafico 9, muestra el rea de programacin e implantacin con 40 puntos de 80,
debido que no hay un programa de ejecucin de las acciones de mantenimiento
correctivo, no existen criterios de prioridad segn la importancia de las fallas, no hay
una buena distribucin del tiempo para realizar mantenimiento correctivo.

80
80
70
60
50
40
Puntos 40
30
20
10
0
Programacin
e
implantacin

Puntos obtenidos
Puntos mximos

reas

Grafico 9. Mantenimiento Correctivo (Fuente: Dirigente de la empresa).

CAPITULO IV

119

Propuestas de mejoras:
9 Implementar en el programa de mantenimiento la ejecucin de las acciones a
tomar.

OS
D
A
V
R
E
S
E
Clasificar las fallas segnO
suS
importancia,
R para una mejor programacin.
H
C
E
R
E
D

9 Definir el tiempo necesario para realizar mantenimiento correctivo.

4.14.2.7 MANTENIMIENTO PREVENTIVO.


La sub-rea de la determinacin de parmetros como se muestra en la grafico 10,
obtuvo 25 de un total de 80 puntos, esto se debe a que la organizacin no cuenta con
estudios que permitan determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los parmetros de
mantenimiento, no tienen estudios estadsticos para determinar frecuencia de revisiones
y sustitucin de piezas, no se llevan registro de los tiempos de paradas y tiempos entre
fallas, el personal no esta capacitado para realizar este tipo de mantenimiento.

CAPITULO IV

80
70
60
50
Puntos 40
30
20
10
0

120

80

Puntos obtenidos
Puntos mximos

25

Determinacin
de parmetros
reas

OS
D
A
V
R
E
S
E
S R (Fuente: Dirigentes de la empresa).
O
Grafico 10. Mantenimiento
Preventivo
H
C
E
R
E
D
Propuestas de mejoras:
9 Realizar estudios estadsticos para determinar la frecuencia de las revisiones y
sustitucin de piezas claves.
9 Recolectar informacin y realizar los estudios para determinar la confiabilidad y
mantenibilidad.
9 Llevar un registro con los

datos necesarios para determinar los tiempos de

paradas y los tiempos entre fallas.


9 Capacitar el personal para realizar las mediciones de tiempo de parada y entre
fallas.

4.14.2.8 MANTENIMIENTO POR AVERA.


El grafico 11, muestra en la sub-rea de atencin a las fallas 75 puntos de 100, ya
que al presentarse una falla no se ataca de inmediato provocando daos en otros
sistemas, no existen instructivos de registros de fallas que permitan el anlisis de las

CAPITULO IV

121

averas sucedidas para cierto periodo. En cuanto a la supervisin y ejecucin obtuvo 62


puntos de un total de 80, esto debido a que existe retardo en la ejecucin de las
actividades de mantenimiento por avera ocasionando paradas, no hay registros para
analizar las fallas, ni para el consume de materiales o repuestos.
100

100
80
Puntos

62

60
40

80

75

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

D20ER
0

Puntos obtenidos
Puntos mximos

Atencin a Supervisin
las fallas y ejecucin

reas

Grafico 11. Mantenimiento por avera (Fuente: Dirigente de la empresa).

Propuestas de mejoras:
9 Tratar inmediatamente despus de haber detectado la falla evitando as
demoras.
9 Realizar instructivos de registros de fallas que permitan el anlisis de las averas
que ocurren para cierto tiempo.
9 Realizar los registros pertinentes para el anlisis de las fallas y determinar la
correccin definitiva o la prevencin de las mismas.
9 Llevar un inventario en el consumo de materias o repuestos utilizado en la
atencin de las averas.

CAPITULO IV

122

9 Actualizar herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la atencin de


las averas.

4.14.2.9 APOYO LOGSTICO.


El grafico 12, demuestra en el apoyo administrativo 25 puntos de un total de 40
debido que la administracin no pose polticas definidas, en cuanto al apoyo que debe

OS
D
A
V
R
E
S
E
organizacin de mantenimiento.O
ElS
apoyo
R general obtuvo 21 de 40 puntos totales, ya
H
C
E
R
E
que no existeD
un nivel jerrquico de la organizacin del mantenimiento adecuadamente
prestar a la organizacin, la administracin no funciona en coordinacin con la

dentro de la organizacin en general, la gerencia no le da el apoyo requerido para que


se cumplan los objetivos establecidos, la gerencia general no demuestra confianza en
las decisiones que se realizan en cuanto al mantenimiento. El apoyo general como se
puede observar no presenta mayor problema, se aceptan sugerencias en el
mantenimiento

40
35
30
25
Puntos 20
15
10
5
0

40

25

Apoyo administrativo

40

21

Apoyo Gerencial

20

20

Puntos obtenidos
Puntos mximos

Apoyo general

reas

Grafico 12. Apoyo logstico (Fuente: Dirigente de la empresa).

CAPITULO IV

123

Propuestas de mejoras:
9 Definir las polticas de mantenimiento
9 Establecer relaciones y la coordinacin de las actividades de la administracin
con la organizacin de mantenimiento.
9 Reestructuracin de la organizacin de mantenimiento jerrquicamente dentro de

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

la organizacin general.

DER

9 Darle seguridad al personal con la preparacin adecuada para que tengan la


autoridad tomen decisiones.

4.14.2.10 RECURSOS.
El grafico 13. Evidencia que el sub-rea de equipos obtuvo 10 puntos de 30, debido
que no se llevan entradas ni salidas de equipos, no se cuenta con controles de uso y
estado de los equipos. En cuanto a las herramientas se obtuvo 18 puntos de 30, no se
llevan registro de entradas y salidas de herramientas, no se cuenta con controles de
uso y estado de herramientas. En el sub-rea de instrumentos cuenta con 16 puntos de
30, esto debido a que no se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de
mantenimiento opere con efectividad, no se les da el uso adecuado a los instrumentos,
y al igual que las reas anteriores no se registran las entradas ni salidas del instrumento
ni se cuenta con los controles de uso y estado de los instrumentos. En el sub-rea de
materiales se obtuvo 15 de 30 puntos totales, esto es porque los materiales no estn
identificados en el almacn, no se determinan los costos por falta de materiales, no
existe un formato de control de entradas y salidas de materiales de circulacin, no se
lleva un control formatos de los materiales desechos por mala calidad. En cuanto al
sub-rea de repuestos con 13 puntos de 30, no existe repuestos que se requieren para
ejecutar las tareas de mantenimiento, no esta identificados los repuestos en el almacn,

CAPITULO IV

124

no se han determinado los costos por falta de repuesto, no se tiene un stock de acuerdo
a los requerimientos, no hay un formato de control de entradas y salidas de repuestos y
de desechos por mala calidad, no se conocen los mnimos ni mximos para cada tipo
de repuesto.

30

30

30

30

30

30

25
20
Puntos 15

20

S mximos
OPuntos
D
A
V
R
13
E
S
E
ECHOS R

D10ER

18

16

Puntos obtenidos

15

5
0

Equipos

Instrumentos

Repuestos

reas

Grafico 13. Recursos (Fuente: Dirigente de la empresa).

Propuestas de mejoras:
9 Llevar un registro en un formato referente a entradas y salidas de equipos,
herramientas, instrumentos, materiales y repuestos.
9 Tener un formato de control de uso y estado de equipos, herramientas,
instrumentos, materiales y repuestos.
9 Tener encuesta los instrumentos necesarios y tener conocimiento para operarlos
con eficiencia y darles uso adecuado.
9 Crear unas etiquetas, sellos, rtulos, colores u otros para identificar los
materiales y repuestos en el almacn.

CAPITULO IV

125

9 Determinar el costo de los materiales que falten


9 Establecer los materiales para tener un stock

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

126

CONCLUSIONES.

Gracias a las visitas que se realizaron a VENCLORO, se llevaron acabo los registros de
los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y envasado de cloro (EC),
se tomaron fotografas de las condiciones en las que se encuentra cada rea de
VENCLORO y la descripcin de cada una de ellas en las cuales se pudo observar que
hay reas en desuso y con material que no se volver a utilizar, de igual manera se
demuestran las condiciones de las maquinas y equipos, se colectaron los datos de

OS
D
A
V
R
E
S
E
utilizan para la produccin tambin
R de productos que fabrican, se dibujaron
Sla variedad
O
H
C
E
R
E
diagramas deD
flujo del HDS y EC, al igual que el diagrama de recorrido, en el cual se

identificacin de la empresa, donde se encuentra la materias primas y la cantidad que

determino que no hay choque en el recorrido de los productos.

Al estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y EC, con
ayuda de los formatos de estudios de tiempos, en el cual se utiliz el mtodo continuo
para cronometrar las operaciones, se calcularon los suplementos y calificacin del
operario, con ello se logro el tiempo estndar de cada uno de los procesos dando como
resultado el HDS se realiza en 44:53min y el EC en 3:23min; y conocer que factores
retrazan el tiempo normal de produccin, como los son falta de materiales y paradas por
daos en componentes elctricos.

Para la evaluacin de los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de


produccin de HDS y EC, se aplico la norma COVENIN 1980-89 Capacidad para
mejorar la productividad, en una entrevista donde se obtuvo la informacin necesaria
para evaluar las reas mas deficientes, de estas reas se estudiaron dos de las mas
afectadas que son: diseo del proceso 95%, diseo del producto

69% producto,

mtodos de trabajo 35%, con un porcentaje global del 65%; en el rea de


mantenimiento tenemos como resultado en la sub-rea autoridad y autonoma 10
puntos y el total del rea de organizacin del mantenimiento 20%, el mantenimiento

127

rutinario da 17% del rea global y en las sub-reas de planificacin con 20 y en


programacin e implantacin con 10, el mantenimiento preventivo da un resultado
global de 31% y la sub-rea de la deternimacin de parmetros 25 puntos. Estos
resultados fueron obtenidos del la ficha de evaluacin del mantenimiento los cuales
reflejan que la empresa requiere de un departamento de mantenimiento en su
estructura organizacional encargado exclusivamente para resolver los problemas que
estn afectando la produccin demostrados en esta investigacin.

OS
D
A
V
R
E
S
E
En cuento a la mejoras de los procesos
S Rdado la evaluacin que se realiz con la norma
O
H
C
E
R
E
D de la que se hablo anteriormente y analizaron con herramientas
COVENIN 1980-89,
especificas para cada rea como el anlisis operacional y la norma COVENIN 2500-93
Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria con el cual se
recomienda crear una organizacin del mantenimiento, donde puedan realizar algn
tipo de mantenimiento peridico, planificar el requerimiento de materiales y restaurar las
tuberas que presentan fugas.

128

RECOMENDACIONES.

En el registro de de los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y


envasado de cloro (EC).
9 Tener un orden adecuado y limpieza en el lugar de trabajo, desechar el material
que no se va a utilizar mas para que no incurran en tropiezos, conservar la
esttica del lugar de trabajo, optimizar el espacio.
9

OS
D
A
V
R
E
S
E
Se recomienda la obtencin
del material
R en las propuestas fundamentalmente de
S
O
H
C
E
R
E
D
las mascarillas,
para evitar problemas futuros en la salud de los trabajadores.

Estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y EC en la


empresa VENCLORO.
9 Optimizar el tiempo de produccin evitando demoras, en el momento en que se
va a comenzar a realizar la produccin.
9 Planificar el requerimiento de materiales reducir demoras en los procesos de
produccin.

En la evaluacin de los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de produccin


de HDS y EC en la empresa VENCLORO
9 Evitar el desperdicio de materiales, tratar el agua de desecho para su
reutilizacin.
9 Se invita promover el estudio del rea de planificacin y control de la produccin
para realizar las respectivas correcciones en sus deficiencias

129

9 Actualizar y conservar en buenas condiciones los equipos de manejo de


materiales y maquinas ya que se corroen rpidamente, aplicar el anticorrosivo
adecuado para cada elemento segn sus caractersticas.
9 Suministrar informacin necesaria para la manipulacin de los materiales y
maneras correctas de levantamiento de pesos

OS
D
A
V
R
E
S
E
Proponer mejoras en los procesos
produccin de Hipoclorito de Sodio y envasado
Sde R
O
H
C
E
R
E
de cloro en laD
empresa VENCLORO
9 Disear un formato donde se registre el mantenimiento aplicado a los equipos,
fecha y componentes utilizados.
9 Crear un formato para el control ya se para las entradas o salidas de los
materiales, instrumentos herramientas, etc.
9 Preparar al personal suministrndole la informacin necesaria, con talleres,
cursos, etc. Para que puedan realizar actividades de mantenimiento y conocer
los procesos.
9 Se invita promover el estudio del rea de planificacin y control de la produccin
para realizar las respectivas correcciones en sus deficiencias
9 Suministrar informacin necesaria para la manipulacin de los materiales y
maneras correctas de levantamiento de pesos

130

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

TEXTOS:

BRAN, David. PRODUCTIVIDAD, La solucin a los Problemas de la empresa.


Editorial McGraw-HILL, 1985.

BURGOS Vivas, Fernando. Ingeniera de mtodos calidad y productividad

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Universidad de Carabobo. Segunda edicin. Venezuela. 1998.

DER

GARCIA, Criollo Roberto. Estudios del trabajo: Ingeniera de mtodos, Editorial


McGraw-Hill. 1998.

HODSON, William. MAYNARD Manual del Ingeniero Industrial. Editorial


McGraw-Hill. Primera edicin. Mxico.1996

KRICK, Edgard. Ingeniera de mtodos. Editorial Limusa. Mxico 1995.

KOPELMAN,

Richard

E.

Administracin

de

la

productividad

en

las

organizaciones. Editorial McGraw-Hill, 1988.

NIEBEL, Benjamn W. Ingeniera Industrial: Mtodos, tiempos y movimientos.


Editorial Alfaomega. 1997.

NIEBEL, Benjamn W. Ingeniera Industrial: Mtodos, estndares y diseo del


trabajo. Editorial Alfaomega. 2001

RIVAS, Ana Irene. Ingeniera de Mtodos, Aspectos Tericos y Prcticos.


Maracaibo. Facultad de Ingeniera. 1984.

RIVAS, Ana I. Procedimiento para la mejora y evaluacin de los mtodos de


trabajo. Trabajo especial de ascenso. Universidad del Zulia. Maracaibo.
Venezuela.1990

131

Tamayo y Tamayo. Metodologa formal de la investigacin cientfica. Editorial


Lumusa. 2000.

Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo.


Tercera edicin. Ginebra, Suiza.1980

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

ANEXOS

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Puntos asignados a las diversas tensiones

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Esfuerzo reducido (factor A1): puntos para fuerza ejercida en promedio

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

Conversin de los puntos

NORMA
VENEZOLANA

COVENIN
1980-89

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

CAPACIDAD PARA MEJORAR LA


PRODUCTIVIDAD.

(PROVISIONAL)

COVEP

PRLOGO

La Norma Venezolana COVENIN 1980-80 Capacidad para mejorar la productividad,

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

fue revisada y modificada nicamente en el contenido de las pginas VII, VIII,

DER

IX, X, XI, XII y XIII las cuales quedan sustituidas por las pginas VII, VIII,
IX y X.

Por tal motivo, esta versin sustituye a dicha norma.

TRAMITE

Secretara Tcnica Comisin Venezolana para la Productividad


Coordinadores:
Ing. Luis Gmez Bravo
Ing. Francisco Javier Rodrguez Snchez

Participantes:

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Ing. Ivn Garmedia

DER

Ing. Guillermo Liscano

Ing. Aura Flores


Ing. Manfred Cijan
Ing. Francisco Mata Molina
Ing. Efran Rojas Bonilla
Ing. Luis Chacn Mariluz
Ing. Carlos Longa
Ing. Miguel Sisco
Ing. Nelson Malav
Ing. Ernesto Marcano Requena

FECHA DE APROBACIN POR LA COVENIN: 09-12-80


FECHA DE APROBACIN POR LA COVENIN (DE LA MODIFICACIN PARCIAL): 07-06-89

INTRODUCCIN

La necesidad de contar con un manual que sirviera para la evaluacin y la


autoevaluacin de empresas, partiendo de que slo unas buenas prcticas de
gestin

pueden

ser

la

base

para

un

esfuerzo

sostenido

de

mejora

de

la

productividad, determin que la recin creada Unidad de Productividad de la


Direccin General Sectorial de Tecnologa del Ministerio de Fomento, dirigida por
el Ing. Luis Gmez Bravo, se abocara al diseo del manual de evaluacin.

OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rde gestin y luego enumerando los diversos
O
H
empresa, enunciando las
buenas
prcticas
C
E
R
E
D
Dicho manual se elabor sealando las diversas reas de funcionamiento de la

medios a travs de los cuales se ejecutan las mismas.


El proceso de ponderacin se hizo asignndole primero pesos relativos a cada rea
de funcionamiento en relacin a la productividad y luego se le asign pesos
relativos a cada uno de los medios de comprobacin en forma de demrito.

Este trabajo fue aprobado de manera provisional en la reunin de la COVENIN del 09


de diciembre de 1980.

Posteriormente en el segundo semestre de 1981, ya constituido el Fondo para la


Investigacin y Mejoramiento de la Productividad (FIM-Productividad)se crea el rea
de Evaluacin y Asistencia Tcnica dirigida por el Ingeniero Francisco Javier
Rodrguez Snchez y se le asigna como tarea la aplicacin de la Norma 1980.

al

revisar la norma, se vio la necesidad de aadir el rea de Gerencia y, se reformula


el rea de Administracin Financiera, igualmente se hacen ajustes de algunos
demritos para el logro de los objetivos propuestos.

Es esa versin final la que

se public; y se aplic en la evaluacin de empresas en la industria lctea, la

industria fabricante de partes automotrices, la industria fabricante de envases


metlicos, constatndose la aplicabilidad del instrumento diseado.
La Comisin Venezolana de Normas Industriales COVENIN- en su reunin nmero (93)
de fecha 07-06-89, aprob una modificacin parcial de esta norma, a travs de la
Comisin Venezolana para la Productividad (COVEP), correspondiente a las pginas
VII, VIII, IX, X, XI, XII y XIII, las cuales quedan sustituidas por las pginas
VII, VIII, IX y X.
Esta nueva versin tiene carcter provisional.

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

INDICE

PGINA

TITULO
INTRODUCCIN
1

Objetivo

reas o factores de la evaluacin

Definiciones

III

Pasos a seguir para la aplicacin de la Norma

III

Aplicacin de la Norma

Informe final

Criterios de calificacin de la situacin de cada rea de gestin

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

REA I.

IV
VII
VIII

GERENCIA
I.1

La gerencia y el medio ambiente

I.2

Polticas y Direccin

REA II. La Organizacin y las funciones


II.1

Funciones y Organigrama

II.2

Autoridad y Autonoma

II.3

Sistema de informacin y procedimientos escritos

REA III. Planificacin y Control de la Produccin


III.1 Organizacin y Recursos

III.2 Pronstico y Programacin

III.3 Control y Evaluacin

REA IV. Distribucin en planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales


IV.1

Distribucin en planta

IV.2

Almacenamiento

IV.3

Manejo de Materiales

10

REA V.

Suministro
V.1

Poltica

11

V.2

Programacin

12

V.3

Control

13

AREA VI. Diseo del Proceso y del Producto. Mtodos de Trabajo


VI.1

Diseo del proceso

15

VI.2

Diseo del producto

16

VI.3

Mtodos de trabajo

17

OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rde cargos
O
VII.1 Tabulador
yH
descripcin
C
E
R
E
D

REA VII. Poltica de personal

18

VII.2 Remuneracin e incentivos

19

VII.3 Seleccin y formacin

20

REA VIII. Mantenimiento


VIII.1 Organizacin del mantenimiento

21

VIII.2 Planificacin del mantenimiento

22

VIII.3 Control del mantenimiento

23

REA IX. Administracin Financiera

REA X.

IX.1

Financiamiento

24

IX.2

Planeacin del presupuesto

24

IX.3

Control de presupuesto

25

IX.4

Contabilidad y control de costos

26

IX.5

Contabilidad general

27

Sistema de Mercadeo
X.1

Mercadotecnia

28

X.2

Ventas

29

REA XI. Control de Calidad


XI.1

Organizacin de la calidad

31

XI.2

Inspecciones y registros

32

XI.3

Identificacin, Calibracin de equipos

33

REA XII. Seguridad e Higiene Industrial


XII.1 Seguridad

34

XII.2 Higiene

36

Ficha de Evaluacin

38

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Anexo: Esquema de Estudio del Medio Ambiente

DER

Pg. I

1.-

OBJETIVO

La presente norma de evaluacin de empresas responde a la necesidad de contar


con un instrumento que nos permita medir de forma general las condiciones y

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

aptitudes de una empresa para cumplir sus objetivos y operar de manera

DER

eficiente en el presente y adecuarse a los continuos cambios en el futuro.

La norma se ha diseado para conocer la situacin general de una empresa


respecto a las buenas prcticas de gestin en los sistemas productivos,
entendiendo que los resultados concretos de una alta o baja productividad y
economicidad

fundamentalmente

las

posibilidades

de

mejoras

futuras

dependern directamente de ellas.

Un manual de evaluacin de este tipo ser de gran importancia para las


Direcciones de Empresas, al sealarse las reas deficientes y servirles de
herramienta gua para su anlisis ms detallado para la definicin de reas
crticas y los correctivos necesarios.

2.-

REAS O FACTORES DE LA EVALUACIN

Al establecer las reas o factores que se deben evaluar en la empresa se han


tenido presentes las siguientes consideraciones:

En general todos los aspectos o reas de una empresa inciden en la


productividad con mayor o menor peso por lo que necesariamente se ha
tenido que ser exhaustivo.

Pg. II

Al asignar un peso relativo a cada rea (debido a que la influencia


sealada en el punto anterior no es igual para todos los factores o
aspectos, se han dado mayor peso a aquellos que de una manera directa
tienen influencia en la productividad, sin embargo debemos sealar que
la relacin causa-efecto en el problema que nos ocupa no es lineal, ni
aditiva, ya que la inexistencia total de uno de los factores (por
indirecta

que

sea

su

influencia)

puede

incidir

en

una

baja

productividad, incluso presentando la empresa condiciones favorables en


el resto de las reas.

II

O
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
H
- Gerencia.
C
E
R
E
D
- La Organizacin y los Sistemas de Informacin.

III

- La Planificacin y Control de Produccin.

IV

- Distribucin en Planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales.

- Suministros.

VI

- Diseo de Producto, de Procesos y Mtodos de Trabajo.

VII

- Poltica de Personal.

VIII

- Poltica de Mantenimiento.

IX

- Administracin Financiera.

- Sistema de Mercadeo.

XI

- Control de Calidad.

XII

- Seguridad e Higiene Industrial.

Las reas o factores a evaluar son las siguientes:

Cada rea o factor ha sido dividido en sub-reas para facilitar la


evaluacin,

con

sus

respectivos

principios

bsicos

(debe

ser)

los

demritos, esto permitir disminuir la desviacin que seguramente se dar


entre diferentes evaluaciones.

La estructura general de la norma ha sido tomada de la Norma Venezolana


COVENIN 1000-76 Manual para Evaluacin del Sistema de Control de Calidad de
Empresas, en virtud de la positiva experiencia que se ha logrado con la
misma.

Pg. III

Esta norma no pretende sustituir la metodologa de evaluacin de ndices de


productividad sino que por el contrario es un auxiliar muy importante para
implementar cualquier programa de medicin, comparacin y mejoramiento de
esos ndices.

3-

DEFINICIONES

Empresa: Se usa con el significado de establecimiento manufacturero.

OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rtodas aquellas normas de organizacin
O
H
EsRaqul
que
refleja
C
E
E
D

Principio Bsico:

funcionamiento, as como los sistemas y equipos, que deben


existir y aplicarse en mayor o menor proporcin como condicin
de la productividad.

Demrito:
Es aquel aspecto parcial de un Principio Bsico, que por omisin
o por su valor negativo, hace que la efectividad de ste no sea
completa

acta

por

lo

tanto

sobre

disminuyendo

su

puntuacin total.

4-

PASOS A SEGUIR PARA LA APLICACIN DE LA NORMA

1-

Acercamiento a la Realidad del Sector

Antes de aplicar la norma es conveniente que se maneje cual es la realidad


del medio ambiente en que se desenvuelve la empresa; no debe pretenderse un
estudio profundo y acabado de todos y cada uno de los aspectos; ms bien debe
buscarse la familiarizacin del individuo que aplicar la norma, con la
realidad del sector.

En esta perspectiva proponemos el esquema expuesto en el Anexo

Pg. IV

5-

APLICACIN DE LA NORMA

1.

Para evaluar la Capacidad para Mejorar la Productividad de las


Empresas, se debern valorar los Principios Bsicos de los diferentes
conceptos contenidos en los captulos I al XII indicados en las pginas
1 a la 37, as como la influencia negativa que sobre esos Principios
tienen

los

correspondientes

Demritos,

en

caso

de

presentarse,

siguiendo el procedimiento indicado en el punto 3.1 y 3.2.


2.

OS
D
A
V
R
E
S
E
de Evaluacin como se
indica
S Ren el punto 4.
O
H
C
E
R
E
D

Simultneamente a lo indicado en el punto 1, se deber llenar la Ficha

3.

SISTEMAS DE EVALUACIN

3.1

Valoracin del Principio Bsico

3.1.1 Para hacer la evaluacin de una empresa el encargado de la supervisin


deber mantener una entrevista con los dirigentes de la misma para
hacer un anlisis de los aspectos cualitativos recogidos en los
distintos Principios Bsicos.
3.1.2 Este anlisis no deber ser demasiado profundo, por lo tanto no debern
considerarse los posibles Demritos, limitando la investigacin en este
contacto inicial, a comprobar, en principio, la existencia o no de las
normas, sistemas o medios que se recogen en el concepto en cuestin.
3.1.3 Si de este primer contacto generalizado, se deduce que existe el
Principio Bsico, an desconociendo su eficacia real en prctica, el
inspector deber asignar la correspondiente puntuacin completa de
acuerdo con los valores en cada caso.
3.1.4 Si de este primer contacto generalizado se deduce que no existe el
Principio Bsico, el inspector deber valorarlo en cero puntos y en tal
caso no ser necesario entrar en el anlisis de los posibles Demritos
de este Principio Bsico.

Pg. V

3.2

Puntuacin de los Demritos

3.2.1 Para determinar la existencia real de Demritos en cada Principio


Bsico, cuya existencia fue determinada siguiendo el procedimiento
indicado en el punto 3.1, el inspector encargado de la supervisin
deber hacer la investigacin todo lo minuciosa y exhaustiva posible,
en el mismo lugar en que pueda producirse cada aspecto que pueda dar a
su existencia, considerando todos y cada uno de los detalles que puedan
contribuir a disminuir la eficacia del contenido del Principio Bsico.
Por ejemplo, si se trata de comprobar la existencia de una informacin
determinada que ha de recogerse en unos impresos definidos, hay que

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

cerciorarse que estos impresos existan en realidad y que en ellos se

DER

reflejen de forma habitual las informaciones que se investiguen.


3.2.2 Los demritos restantes al Principio Bsico podrn restar cualquier
valor comprendido entre cero y la cantidad mxima que se indica para
cada uno de ellos, en la columna correspondiente (Captulo I al XII)
dependiendo en cada caso, de la intensidad en que al Demrito se
presenta.

Por ejemplo, suponiendo que el Demrito puesto como ejemplo

en el prrafo anterior tiene un valor negativo mximo de 6 puntos y si


no existen los archivos, ni los impresos, ni la informacin, el
Demrito restar 6 puntos; si la informacin no se archiva pero se
obtiene y existen los impresos, puede considerarse que el

Demrito

restar slo 4 puntos.

4.

FICHA DE EVALUACIN

La Ficha de Evaluacin diseada como se indica en la pgina 38 deber


llenarse segn se describe a continuacin:

4.1.

Encabezado

4.1.1. Empresa.

Deber indicarse el Nombre o Razn Social de la empresa que

figura en el Registro de Comercio.


4.1.2. Fecha.

Evaluador. Inspeccin N.

Deber indicarse la fecha en que se

realiza la evaluacin, el nombre del evaluador (inspector) y el N de


la inspeccin.

Pg. VI

4.2.

Puntuacin

4.2.1. Columna D (D1+D2+...+Dn).

Deber indicarse el valor de los distintos

Demritos alcanzado por la empresa en cada Principio Bsico, siguiendo


el procedimiento indicado en el punto 3.2.
4.2.2. Columna E.

Deber indicarse la suma de los valores obtenidos en la

columna anterior para cada Principio Bsico.


4.2.3. Columna F.

Deber indicarse la puntuacin obtenida, es decir la

diferencia entre la puntuacin mxima de la Columna C (ver Ficha de


Evaluacin) y el valor total de los demritos de la Columna E.
NOTA:

OS
D
A
V
R
E
S
E
S laR no existencia del Principio
O
empresa,
se
deduce
H
C
E
R
E
D

Si en la entrevista inicial mantenida con el representante de la


Bsico, la

puntuacin total de la Columna F deber ser cero.

4.3.

Puntuacin Grfica

4.3.1. En las casillas correspondientes a los totales obtenidos, deber


indicarse la suma de las puntuaciones obtenidas en la Columna F.
4.3.2. Deber compararse el valor obtenido en 4.3.1. (puntuacin total
obtenida), con el indicado en la casilla correspondiente al total de la
Columna C (puntuacin total obtenible) y se calcula el porcentaje.
4.3.3. Deber trazarse, a continuacin de la casilla correspondiente a los
totales obtenidos de la columna F, barras horizontales que se
prolonguen hasta el porcentaje obtenido en la Columna G.

Por ejemplo:

se supone que en la Gerencia (Captulo I), cuya puntuacin mxima total


indicada en la Columna C es de 90 una Empresa ha obtenido una
puntuacin total en la casilla F igual a 72; dado que 72 es el 80% de
90 la barra horizontal a trazar desde la casilla en la que indica el
total de la columna F, deber llegar hasta la raya correspondiente al
80% en la Columna G.

Pg. VII

4.3.4. Deber trazarse una lnea poligonal que una los extremos de estas
barras horizontales, la cual dar el perfil de la buena prctica de
gestin de la empresa.

Este perfil se interrumpir en los Captulos

que no deban ser valorados.

4.4.

Puntuacin Porcentual Global


4.4.1. Deber indicarse al final de la columna F, el total de todas
las puntuaciones obtenidas (2).

O
D
A
V
R
E
S
E
obtenible (1).
SR
O
H
C
E
R
E
D

4.4.2. Deber indicarse al final de la columna C, la puntuacin mxima

4.4.3. El ndice de valoracin deber calcularse como:

ndice de Valoracin =

(2) x 100
(1)

Donde: (2): Total de puntuaciones obtenidas


(1): Total de puntuaciones obtenibles

6-

INFORME FINAL
El informe debe contener:
6.1.

Identificacin de la empresa

6.2.

Criterios de calificacin de cada rea de gestin

6.3.

Resumen de resultados (puntuacin por rea y global)

6.4.

Enumeracin de los demritos relevantes por rea

6.5.

Comentarios y recomendaciones

6.6.

Ficha de evaluacin

A continuacin ahondaremos en algunos de estos puntos:

Pg. VIII

7-

CRITERIOS DE CALIFICACIN DE LA SITUACIN DE CADA REA DE GESTIN

La calificacin que a continuacin se establece est basada en la influencia


sobre la productividad que esta norma asigna a cada rea; por supuesto, la
calificacin de la situacin de cada rea ser diferente aun cuando el
porcentaje de eficiencia sea del mismo.

Buena

SITUACIN

ACCIN

- No existen sntomas evidentes de


deficiencias en el rea que
afecten la productividad.

- Si lo desea, realizar un chequeo


ms profundo.

OS
D
A
V
-R
Hacer
evaluacin
E
S
E
SR
cumplimiento.
H
C
- Posibilidad
remota
deO
mejoras que
E
R
E
D
tengan
influencia
en
la
- Analizar
efecto.

productividad.

rigurosa

metodologa

causa

de

- Estudiar sistemas alternativos


(ventajas y desventajas).

Aceptable

- Las deficiencias en esta rea


pueden
estar
afectando
la
productividad.

- Evaluar deficiencias encontradas


causa

efecto.
Costo

beneficio.

- De
realizar
mejoras
influir apreciablemente
productividad.

- Estudiar ventajas desventajas


de sistemas alternativos.

pueden
en la

Deficiente - Deficiencias marcadas que afectan


la productividad.
- Con gran certeza se puede influir
en
mejoras
sustanciales
de
productividad.

Grave

- Deficiencias
extremas
que
repercuten notoriamente en la
productividad.

- Anlisis
reas.

integral

con

otras

- Correccin
de
deficiencias
encontradas.
- Estudiar ventajas de sistemas
alternativos.
- Anlisis individual del rea.
- Requiere accin de programas de
emergencia.

Pg. IX

A continuacin se presenta una escala indicativa de la situacin y prioridad


que las diferentes reas de gestin deben tener para la empresa, considerando
su influencia en la productividad como objetivo principal; es de resaltar que
esta

escala

puede

cambiar,

dependiendo

del

sector

industrial

pertenezca la empresa.

OS
D
A
V
R
E
S
E
100-90
BUENA
ECHOS R

REA DE GESTIN

RANGO
(%)

SITUACIN

DER

- Diseo del Proceso y del Producto,

Mtodos de Trabajo.

89.9-80

ACEPTABLE

79.9-50

DEFICIENTE

49.9-0

GRAVE

100-90

BUENA

89.9-70

ACEPTABLE

69.9-40

DEFICIENTE

39.9-0

GRAVE

- Administracin Financiera

100-80

BUENA

- Suministro

79.9-60

ACEPTABLE

59.9-40

DEFICIENTE

39.9-0

GRAVE

- Distribucin en Planta.

Almacenamiento. Manejo de
Materiales
- Polticas de Personal
- Planificacin y Control de la Produccin

- Gerencia
- La organizacin y las Funciones
- Control de Calidad

- Mantenimiento
- Sistema de Mercadeo
- Seguridad e Higiene Industrial

al

que

Pg. X

7.1.

Deficiencias o Demritos por rea de Gestin (Informe de Inspeccin)

Tal como su nombre lo seala se trata de enumerar las principales


deficiencias observables, ordenadas tal cual estn los demritos en la
norma.
Aqu se trata de sealar slo hechos, constataciones.
Tambin debe anotarse los porcentajes de cada rea.

7.2.

OS
D
A
V
R
E
S
E
Comentarios y Recomendaciones
S Rsobre algunas reas
O
H
C
E
R
E
D
En esta parte deben hacerse los comentarios de las principales
deficiencias y sus interrelaciones, estos comentarios deben en lo
posible

agruparse

por

reas

fundamentales

algunas

secundarias

crticas.
Los comentarios deben hacerse sobre los hechos y dinmicas observadas,
describir su modus operandi y sus principales consecuencias negativas
directas. De ser necesario, incluir tambin efectos colaterales.
Sobre esa base pueden sealarse la orientacin de las rectificaciones
imprescindibles, ilustrando los efectos positivos que ello tendr.
El lenguaje de esta parte debe ser directo, sobrio y concreto.

Evitar

en lo posible las generalizaciones y divagaciones.


Ello no implica un estilo telegrfico sino por el contrario descriptivo
y fluido.

Las observaciones anteriores son en cuanto el contenido y

particularmente a los enfoques.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

REA I: GERENCIA
I.1. LA GERENCIA Y EL MEDIO AMBIENTE
Principio Bsico:
La gerencia posee la informacin necesaria sobre la
situacin y el desarrollo de las condiciones fsicas,
polticas, socioeconmicas e instituciones del ambiente que
ataen a sus operaciones.

OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rsistematizada y desconoce
O
H
La empresa noRposee
informacin
C
E
E
D
sus posibilidades
de utilizacin relativas a:

36

Demritos:

Dependencias gubernamentales............____

Organismos comerciales e industriales...____

Organizaciones gremiales y sociales.....____


9

I.2.

POLTICAS Y DIRECCIN
Principio Bsico
La gerencia ha establecido una poltica general que
involucre su campo de accin, su justificacin, los medios y
objetivos que persigue. As mismo establece y desarrolla
una organizacin coordinada y eficiente que mantiene bajo
una adecuada vigilancia.

54

Demritos:
a) La empresa no posee objetivos definidos con respecto a:
-

Obtencin de beneficios.

Posicin en el mercado.

Expansin.

Productividad.

Relaciones con el personal.

16

Relaciones pblicas.

b) La empresa no tiene un orden de prioridades establecidas


para el logro de sus objetivos.

DEMRITOS

Capacitacin del personal.

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

14

c) El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a la


poltica y objetivos establecidos.

11

d) La gerencia no posee mecanismos de control necesarios


para tomar decisiones oportunas y eficaces.

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

12

DER

REA II: LA ORGANIZACIN Y LAS FUNCIONES


II.1. FUNCIONES Y ORGANIGRAMA
Principio Bsico
La empresa posee un organigrama general y por departamentos.
Se tiene por escrito las diferentes funciones y
responsabilidades para las diferentes posiciones en la
empresa, guardando relacin con el tamao de la empresa y
complejidad de la produccin.

26

Demritos:
II.1.1.

II.1.2.

La empresa no tiene organigramas adecuados y


puestos al da, tanto a nivel de empresa como a
nivel de departamentos.

Las funciones y la correspondiente asignacin de


responsabilidades no estn especificadas por
escrito, o presenta falta de claridad.

DEMRITOS

La definicin de funciones y asignacin de


responsabilidades no llegan hasta el ltimo nivel
supervisorio para el logro de los objetivos
deseados.

MXIMOS

II.1.3.

PUNTUACIN

MXIMA

II.2. AUDITORIA Y AUTONOMA


Principio Bsico:

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Las personas responsables de las diferentes funciones,


tienen que contar con el necesario apoyo de la direccin de
la empresa, y deben tener la suficiente autoridad y
autonoma para el desarrollo y cumplimiento de las funciones
y responsabilidades establecidas.

DER

32

Demritos.
II.2.1.

II.2.2.

Se dan subordinaciones o mezclas indeseables entre


las diferentes funciones de la empresa.
Los problemas de carcter rutinario no pueden ser
resueltos sin consulta a las instancias superiores,
por cada dependencia o unidad.

II.2.3. Se dan duplicidad de funciones.

II.2.4. Los encargados de cada puesto no tienen pleno


conocimiento de sus funciones y la de los dems.

II.3. SISTEMA DE INFORMACIN Y PROCEDIMIENTOS ESCRITOS


Principio Bsico:
La empresa posee un circuito tcnico administrativo para
todos los trmites, informacin y solicitudes internas de la
empresa. Existen procedimientos escritos del circuito

DEMRITOS

MXIMOS

tcnico administrativo, as como archivos para su cabal


recuperacin.

PUNTUACIN

MXIMA

26

Demritos:
II.3.1. La empresa no posee un flujograma de informacin en
el cual figuren las relaciones y comunicacin entre
diferentes reas o dependencias de la empresa.

II.3.2. No existen procedimientos normalizados para llevar y


comunicar la informacin entre las diferentes
secciones o unidades (formatos, memos, vales, etc.),
as como almacenamiento (archivo) para su cabal
recuperacin.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

II.3.3.

La informacin
adecuadamente.

no

es

procesada

analizada

REA III: PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN


III.1. ORGANIZACIN Y RECURSOS
Principio Bsico:
Existe la funcin planificacin y control de produccin
bien definida en la empresa, y esta establecida como una
unidad diferenciada de las dems.
Se conoce en cada
momento a travs de un registro
actualizado
las
existencias de materias primas y productos terminados en el
almacn, adems se conoce el estado de la capacidad
de las lneas de produccin y los equipos.

30

Demritos:
III.1.1. El
personal
de planificacin y control de
la Produccin no posee nivel tcnico especializado
y/o Entrenamiento en planificacin y control de
produccin.

III.1.2. No se cuenta para la planificacin y control de


produccin con un rea de oficina especfica en la
empresa.

DEMRITOS

III.1.3.No de posee para planeamiento y control de


produccin de archivos, formatos, kardex, grficos
de control u otra herramienta importante.

III.1.4. Planificacin y control de produccin se encuentra


mal ubicada dentro del organigrama funcional.

III.1.5. No se poseen registros y estadsticas peridicas de


la demanda y venta de sus productos.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

III.1.6. No se tiene un registro constante actualizado de la


existencia de materias primas e insumos; ni un
registro actualizado de la existencia de productos
terminado; ni de los productos en proceso.

III.1.7. No se poseen registro de las materias primas e


insumos utilizados por unidad de producto.

III.1.8. No se poseen registros de tiempo de proceso de cada


producto en diferentes lneas de produccin.

III.1.9. No se ha establecido con precisin el costo de la


hora-mquina para cada mquina.

III.1.10. No se ha establecido el costo de la hora-Hombre


por cada clasificacin en el personal directo.

DER

II.2.

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

PRONSTICO Y PROGRAMACIN
Principio Bsico:
La empresa realiza pronstico de ventas para planificar la
produccin. Se han establecido plenamente las polticas a
seguir en los programas u rdenes de produccin.

36

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

Demritos:
III.2.1. No se realizan pronsticos peridicos de ventas de
acuerdo con tcnicas de pronsticos especiales.
III.2.2.

No se tiene establecido una poltica


secuenciacin, prioridades, tamao de lotes.

de
5

III.2.3. No se establece por escrito fechas de comienzo y


terminacin de un lote de produccin.

III.2.4. No se da orden de fabricacin por escrito con


indicacin de las diferentes operaciones y su
secuencia.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

III.2.5. Antes de ordenar un trabajo, no se verifica la


existencia de todas las materias primas en la
empresa.

III.3. CONTROL Y EVALUACIN


Principio Bsico:
La empresa posee un sistema de control para conocer el
estado y avance de las ordenes de trabajo. Se llevan
registros reales de tiempos de produccin como de insumos
reales utilizados. Se evala la eficiencia y cumplimiento
de los programas preestablecidos con la finalidad de
introducir los correctivos necesarios.

30

Demritos:
III.3.1. No
existen mecanismos de control peridico del
lote a producir que sealen el estado y avance de
las operaciones.

III.3.2. No se llevan registros de tiempos reales de


ejecucin de cada operacin en las diferentes
mquinas.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

III.3.3. No se llevan registros de la utilizacin real de


materia prima por cada pieza, producto o lote.

III.3.4. No se llevan registros de la utilizacin real de la


mano de obra por cada pieza, producto o lote.

III.3.5. No se lleva registro del tiempo ocioso de cada


equipo o mquina.

III.3.6. No se utilizan los datos de produccin para


compararlos con los estndares establecidos.

OS
D
A
V
R
E
S
E
III.2.7. No se realizan estudios
de capacidad de
Rperidicosdisponibles
S auxiliares
O
H
C
E
R
las
mquinas
y
equipos
en la
E
D

empresa.

III.3.8. No se llevan registros, ni se revisa con frecuencia


para conocer la existencia real de los productos en
proceso.

III.3.9. No se llevan registros de desperdicios a fin de


establecer un control efectivo de los mismos.

REA IV: DISTRIBUCIN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES


IV.1. DISTRIBUCIN EN PLANTA
Principio Bsico:
Se tienen bien definidas las diferentes reas tanto de
produccin como oficinas, almacenes, pasillos, rea ocupada
por mquina o equipos. En la distribucin de equipos en
planta se hizo de acuerdo a la aplicacin de criterios
racionales, as como en las sucesivas modificaciones
realizadas.

42

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

Demritos:
IV.1.1.

Las reas (almacn, produccin, oficinas, trnsito,


etc.) no estn completamente definidas (rayado,
tabiques, paredes, cadenas, etc.).

El flujo de productos y materiales es inadecuado,


es decir se obstaculiza o cruza innecesariamente.

IV.1.3. La carga y descarga de materiales y productos


interfiere u obstaculiza la produccin.

IV.1.2.

OS
D
A
V
R
E
S
E
IV.1.4. No existe un plano
con R
la distribucin en planta y
S
O
H
C
E
R
flujo
de
produccin
actualizado.
E
D
IV.1.5.

Las
materias
primas
no
estn
ubicadas
convenientemente de acuerdo a los sitios en que van
a ser utilizados.

IV.1.6.

El almacn de productos
convenientemente ubicado.

IV.1.7.

El almacenamiento de productos en proceso no est


plenamente determinado en cuanto a capacidad y
delimitacin.

terminados

no

est

IV.2. ALMACENAMIENTO
Principio Bsico:
La empresa posee un sistema de almacenamiento con criterio
de optimizacin del rea y facilidades de manejo de
materiales; as como lo relacionado con la conservacin de
los mismos (ambientes especiales, temperatura, etc.). Se
utilizan elementos visuales para lubricacin de los
materiales y dispositivos adecuados de almacenamiento
(andamios, estantes, plataformas, etc.).

29

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

Demritos:
IV.2.1.

IV.2.2.

Las reas de almacenamiento para pre y post lnea


no tienen establecido el tipo de material ni la
capacidad de almacenamiento.

Las materias primas no tienen ubicacin especfica


y/o sus reas de almacenamiento se encuentran con
aglomeracin y desorden.

IV.2.3. Los materiales en proceso no tienen ubicacin


especfica y/o sus reas de almacenamiento se
encuentran con aglomeracin y desorden.
IV.2.4.

IV.2.5.

IV.2.6.

IV.2.7.

IV.2.8.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DLosERproductos

terminados no tienen ubicacin


especfica y/o sus reas de almacenamiento se
encuentran con aglomeracin y desorden.

Los almacenes no estn distribuidos de acuerdo a


facilidades de manejo y salida de materiales y
productos.

No
se
utilizan elementos
visuales (colores,
figuras, seales) para la ubicacin de productos y
materiales. No se posee un plano a la vista del
personal con la distribucin del almacn.

No se posee algn criterio para la optimizacin del


uso del rea de almacn (frecuencia de salida,
deterioro, mxima capacidad).

Para el almacenamiento de materias primas,


productos en proceso, o productos terminados, no se
utilizan andamios, estantes, plataformas u otro
accesorio para utilizar el espacio mximo.

DEMRITOS

MXIMOS

IV.2.9.

PUNTUACIN

MXIMA

10

No estn bien definidos los procedimientos a seguir


en los almacenes.

IV.2.10. Los productos no son almacenados de acuerdo a sus


caractersticas, por ejemplo, productos inflamables
en cuarto separado, productos mas pesados al nivel
del suelo, productos que deben ser refrigerados se
encuentran a temperatura ambiente, etc.

IV.2.11. El almacenamiento implica riesgos innecesarios para


el personal encargado.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

IV.3. MANEJO DE MATERIALES


Principio Bsico:

La empresa posee el equipo adecuado para el manejo de


materiales en los diferentes departamentos y situaciones.
Se tienen bien definidos y demarcados los pasillos y reas
de transporte. Se ha usado un criterio de optimizacin para
disminuir el recorrido de los materiales entre operaciones
sucesivas.
Existe un buen uso de las horas-hombre y se
proveen herramientas auxiliares para facilitar el manejo de
materiales.

35

Demritos:
IV.3.1.

IV.3.2.

IV.3.3.

El material se daa con frecuencia, por manejo de


materiales.

Las reas o pasillos de transporte y manejo de


materiales no estn bien definidos y demarcados.

No se ha hecho algn estudio con criterio de


optimizacin para disminuir el recorrido de los
materiales entre operaciones sucesivas.

IV.3.6.

IV.3.7.

La maquinaria y equipo no tiene facilidad de acceso


para carga y descarga.

Para cargas pesadas no se posee el equipo adecuado


de manejo.

Para los largos transportes no existen mecanismos o


equipos motorizados (carros, montacargas, correos).

No existen sistemas de cadenas, cintas o correas


para materiales de transporte constante.

OS
D
A
V
R
E
S
E
IV.3.8. Prdidas de horas
hombre
inadecuado manejo de
Rporaltura,
Sa mucha
O
H
C
E
R
materiales
(levantar
excesivo peso,
E
D

largas distancias).

IV.3.9.

DEMRITOS

IV.3.5.

MXIMOS

IV.3.4.

PUNTUACIN

MXIMA

11

Riesgo del personal por manejo de materiales no ha


sido reducido al mnimo.

REA V: SUMINISTROS
V.1. POLTICA
Principio Bsico:
La empresa ha clasificado los materiales segn su
importancia y nivel de consumo. Se conocen los diferentes
proveedores para cada material, como tambin los lapsos de
entrega, descuentos por cantidad, etc.

22

Demritos:
V.1.1.

Los costos y condiciones de pago no son conocidos


para los diferentes materiales.

V.1.4.

V.1.5.

V.1.6.

DEMRITOS

V.1.3.

MXIMOS

V.1.2.

PUNTUACIN

MXIMA

12

Los materiales no se han clasificado segn su


importancia.

Los materiales no se han clasificado segn


nivel de consumo.

su

No se conoce el consumo unitario de cada material


por producto u hora de operacin.

No se tiene informacin precisa de los diferentes


proveedores de cada material en archivo.

OS
D
A
V
R
E
S
E
No se posee informacin
costos de transporte
S Rsobre
O
H
C
E
R
de
material,
descuentos,
por
cantidad
y por pago al
E
D

contado.

V.1.7.

No se conocen los plazos de entrega de los


materiales por los proveedores.

V.2. PROGRAMACIN
Principio Bsico:
Se tiene establecido el nivel de ordenacin para cada
material, utilizando tcnicas de optimizacin. Se conocen
los costos de almacenamiento para los materiales ms
importantes, como tambin el costo por falta de material.

23

Demritos:
V.2.1.

V.2.2.

Los materiales no tienen establecido el mnimo de


existencia.

Los materiales no tienen establecido el nivel de


ordenacin y cuanta.

V.2.5.

V.2.6.

DEMRITOS

V.2.4.

MXIMOS

V.2.3.

PUNTUACIN

MXIMA

13

No se han establecido los costos de almacenamiento


para los materiales ms importantes.

No se ha determinado el costo por falta de material


(horas-hombre o mquinas paradas, ventas prdidas).

No se ha establecido cuales materiales tener en


stock y cuales comprar de acuerdo a los pedidos.

No se utilizan tcnicas especiales de optimizacin


en los clculos anteriores.

OS
D
A
V
R
E
S
E
V.2.7.
El personal encargado
S. noRposee el nivel tcnico y
O
H
C
E
R
E
profesional
adecuado
D

V.3. CONTROL
Principio Bsico:
La empresa posee algn sistema de registro constantemente
actualizado sobre el nivel de existencias. Se hacen
inventarios con la frecuencia adecuada.

23

Demritos:
V.3.1.

No se tiene algn sistema de registro constantemente


actualizado sobre el nivel de existencias.

V.3.2.

No se poseen formatos de control de entradas y


salidas de materiales de circulacin permanente.

V.3.3.

Los materiales no estn identificados plenamente en


el almacn (etiquetas, sellos, rtulos, colores,
etc.).

V.3.6.

DEMRITOS

V.3.5.

MXIMOS

V.3.4.

PUNTUACIN

MXIMA

14

No se lleva control (formatos) de los materiales


desechados por deterioro, roturas, etc.

Los materiales no son inventariados con la


frecuencia adecuada para conocer la situacin real
de los mismos.

Los formatos no son fciles de llenar y representan


mayor carga para el personal.

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

15

REA VI: DISEO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO. MTODOS DE TRABAJO


VI.1. DISEO DEL PROCESO
Principio Bsico:
En el diseo del proceso y/o seleccin de equipos y
maquinaria se tienen en cuenta las diferentes alternativas
tecnolgicas para lo cual posee la empresa suficiente
informacin sobre las diferentes casas fabricantes
y
proveedoras. Se evalan facilidades de servicios de
mantenimiento, garantas y consecucin de repuestos. As
mismo la empresa de acuerdo a su operacin, mantenimiento y
capacidad hace estudios de balance de lneas para aprovechar
al mximo el equipo.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

S
40

Demritos:
VI.1.1.

VI.1.2.

VI.1.3.

La empresa no conoce o tiene acceso a informacin


(catlogos, revistas, casas fabricantes, etc.),
sobre diferentes alternativas tecnolgicas de
maquinarias y equipos.
Los parmetros de operacin, mantenimiento y
capacidad de las maquinarias no son plenamente
conocidas o la informacin es deficiente.
Se carece de servicios
repuestos en el
pas
mantenimiento del equipo.

tcnicos, garantas y
para la revisin y

VI.1.4.

No se ha realizado un estudio de balance de lneas


entre las diferentes etapas del proceso.

VI.1.5.

No se dispone o se ha consultado personal tcnico


para la revisin y actualizacin del proceso en
funcin de la obsolescencia del equipo y las
nuevas alternativas tecnolgicas o por cambios
actuales o futuros en el diseo del producto.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

16

VI.2. DISEO DEL PRODUCTO


Principio Bsico:
La empresa establece detalladamente las especificaciones de
diseo de los diferentes productos en base a las
expectativas del mercado y las posibilidades de sus
procesos. Se establecen las especificaciones de los insumos
y el producto como las condiciones del proceso.
Demritos:
VI.2.1.

VI.2.2.

VI.2.3.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

No
se
ha
establecido
detalladamente
las
especificaciones de diseo de los diferentes
productos en base a las informaciones de mercadeo.

DER

Cada uno de los componentes del producto no esta


evaluado en relacin a la funcin que cumple.

No se posee personal especializado con la debida


informacin tcnica en el rea encargada de esta
funcin.

VI.2.4. No se evala peridicamente la posibilidad de


modificaciones sustitucin de partes componentes en
funcin de posibilidades de nuevos materiales,
equipos, procesos, etc.
VI.2.5.

36

No se evala o tiene conocimiento sobre


posibilidades de sustitucin de materias primas
extranjeras por materias primas nacionales.

DEMRITOS

VI.2.7.

La empresa no posee un mecanismo pre-establecido


que permita hacer concurrir la opinin de
diferentes sectores para la normalizacin de sus
productos.

MXIMOS

VI.2.6.

PUNTUACIN

MXIMA

17

La empresa no participa en la elaboracin de normas


nacionales de sus productos.
4

VI.3. MTODOS DE TRABAJO

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Principio Bsico:

DER

En base a las necesidades de la empresa se realizan o han


realizado estudios de mtodos de trabajo en los diferentes
puestos de actividades tales como: diagramas de procesos,
diagramas de recorrido, diagramas bimanual, diagramas
hombre-mquina.
Sistemticamente se realizan estudios de
tiempos para establecer las duraciones de las diferentes
actividades. Durante la evaluacin se observa que la empresa
aplica buenos mtodos de trabajo.

44

Demritos:
VI.3.1.

No se realizan o han realizado estudios de mtodos


de trabajo en los principales puestos de
actividades.

VI.3.2.

No existen diagramas de operacin para los trabajos


ms importantes.

VI.3.3.

No se realizan estudios de tiempos para establecer


la duracin de las actividades, los estndares de
operacin y los mtodos de trabajos.

VI.3.4. No se inspecciona ni analiza crticamente con


frecuencia la aplicacin de los mtodos de
trabajos establecidos.

VI.3.7.

VI.3.8.

DEMRITOS

VI.3.6.

MXIMOS

VI.3.5.

PUNTUACIN

MXIMA

18

La empresa no cuenta con personal asignado a esta


tarea y/o no posee informacin tcnica en el rea.

Los trabajadores no reciben entrenamiento detallado


de las operaciones y su secuencia, ni se le provee
de normas escritas sobre su trabajo.

No se posee conocimiento de los mtodos utilizados


en otras empresas nacionales o extranjeras.

Durante la evaluacin se observan malos mtodos de


trabajo (excesivo tiempo de ejecucin, largos
recorridos, muchos desperdicios).

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

REA VII: POLTICA DE PERSONAL


VII.1. TABULADOR Y DESCRIPCIN DE CARGOS.
Principio Bsico:
La empresa posee descripciones de cargo para cada posicin,
indicndose los requisitos de experiencia, educacin,
entrenamiento, habilidades, responsabilidades, etc.; y la
clasificacin de los mismos se hace de acuerdo a un sistema
objetivo.

36

Demritos:
VII.1.1. Los diferentes cargos en la empresa no poseen
descripcin detallada por escrito.
7
VII.1.2. Cada cargo en la empresa no tiene establecido los
requisitos de experiencia, educacin, instruccin,
condiciones de trabajo, responsabilidades, etc.
VII.1.3.

Las descripciones de cargo


plenamente por el personal.

no

son

conocidas
5

VII.1.6.

objetivo

para

DEMRITOS

VII.1.5.

No se posee algn sistema


clasificacin de los cargos.

MXIMOS

VII.1.4.

PUNTUACIN

MXIMA

19

la
7

La empresa no posee informacin sobre las


clasificaciones de cargos en otras empresas
similares y su situacin relativa.

No existe personal tcnico en la empresa encargado


de las descripciones y clasificaciones.

O
D
A
V
R
E
S
E
VII.2. REMUNERACIN E INCENTIVOSOS R
DERECH

Principio Bsico:
La empresa posee un sistema de evaluacin peridica del
trabajador para fines de ascenso o aumentos. Existen
incentivos por produccin y se fijan en base a estudios
tcnicos de productividad.

30

Demritos:
VII.2.1. Cada cargo no tiene un rango de salario (es decir,
es fijo) la experiencia y antigedad no se usa
como criterio para aumento del salario bsico
dentro del mismo cargo. La eficiencia en el trabajo
no permite al trabajador aumentar el salario bsico
en el mismo cargo.

VII.2.2. No existe un sistema de evaluacin peridica del


trabajador para fines de ascenso o aumentos.

VII.2.3. La empresa no otorga incentivos o estmulos por


produccin,
asistencia al trabajo, calidad del
trabajo, sugerencias para mejoras.

VII.2.4. Los incentivos de produccin no se fijan con base a


estudios tcnicos de productividad.

DEMRITOS

La empresa no conoce las polticas salariales de


otras empresas del ramo.

MXIMOS

VII.2.5.

PUNTUACIN

MXIMA

20

VII.3. SELECCIN Y FORMACIN


Principio Bsico:
La empresa selecciona su personal de acuerdo a los
requisitos
de las descripciones de cargo.
Existen
programas de formacin y actualizacin del personal para
mejorar sus capacidades y conocimientos.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

36

Demritos:
VII.3.1. La seleccin no se realiza de acuerdo a una
evaluacin metdica de credenciales y aptitudes
con base en los requisitos de los cargos.

VII.3.2. No existen programas permanentes de formacin y


actualizacin del
personal
para
mejorar sus
capacidades y conocimientos.

VII.3.3. La ocupacin de cargos vacantes no se da con


promociones internas.

VII.3.4. Para los cargos conexos relacionados, o de una


misma rea no se han identificado los diferentes
niveles de forma que el trabajador pueda conocer
sus posibilidades de ascenso en la empresa.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

21

REA VIII:MANTENIMIENTO
VIII.1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO
Principio Bsico:
Existe la funcin de mantenimiento bien definida en la
empresa ubicacin en la organizacin, posee recursos
asignados adecuados.

25

OS
D
A
V
R
E
S
E
VIII.1.1.La empresa no posee S
personal
en cantidad y
R adecuado
O
H
C
E
calificacin
para
realizar
el
R
E
Dpreventivo y para corregir las mantenimiento
fallas ms
Demritos:

frecuentes.
VIII.1.2. La ubicacin de la unidad de mantenimiento en el
organigrama no es la adecuada de acuerdo a las
dimensiones de la empresa ni los recursos asignados
a sta.

VIII.1.3.La empresa no ha evaluado los trabajos de


mantenimiento a realizar con personal propio o a
travs de subcontratacin de acuerdo y frecuencia
en las fallas, costo de las alternativas.

VIII.1.4.La empresa no posee manuales de especificacin de


todos
los
equipos
y
sus
condiciones
de
funcionamiento
para
poder
realizar
el
mantenimiento de los mismos.

VIII.1.5.La empresa no ha establecido una poltica de


repuestos en funcin de frecuencia de sustitucin,
facilidades de adquisicin, plazos de entrega.

VIII.1.6. La empresa no atiende a la estandarizacin de


equipos y herramientas, a fin de facilitar las
tareas de mantenimiento, la bsqueda de repuestos y
la reduccin de los costos.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

22

VIII.2. PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO


Principio Bsico:
La empresa tiene un programa de mantenimiento preventivo
rutinario as como tambin un stock de respuestos para las
piezas de mayor uso y desgaste.
Se usan tcnicas de
planificacin y control para los mantenimientos complicados
o que involucran muchas actividades.

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Demritos:

VIII.2.1. La empresa no tiene un programa de mantenimiento


preventivo rutinario, ya sea con personal propio o
contratado.
VIII.2.2. Son frecuentes las paradas por fallas en los
equipos o maquinarias.
VIII.2.3. No se tiene un stock de repuestos para las piezas
de mayor uso y desgaste, de difcil adquisicin o
criticas.
VIII.2.4. No se utilizan en la planificacin de los trabajos
de cierta complicacin o duracin de diagrama de
Gantt, Pert u otra herramienta de planificacin y
control.
VIII.2.5. No se han establecido las secuencias de las
actividades peridicas a seguir en el mantenimiento
preventivo para cada mquina o equipo.

21

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

23

VIII.3. CONTROL DEL MANTENIMIENTO


Principio Bsico:
Se llevan registros de las fallas y sus causas, como tambin
cmputos de tiempos de parada por fallas de los equipos; se
llevan fichas de control de mantenimiento por equipo o
maquinaria.

19

OS
D
A
V
R
E
S
E
O
VIII.3.1. No se E
controla
queS
losR
de mantenimiento
H
C
R
E
Dse llevan a cabalidad.programas
Adems no se hacen
Demritos:

inspecciones peridicas del estado del equipo.

VIII.3.2. No se llevan registros de las fallas y sus causas


por escrito.

VIII.3.3. No se llevan los cmputos de tiempo de parada y de


los tiempos de reparacin por fallas de los equipos
o maquinarias.

VIII.3.4. No se llevan fichas de control de mantenimiento


por equipo o maquinaria.

VIII.3.5.

El equipo se mantiene
(mantenimiento correctivo).

slo

cuando

falla
5

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

24

REA IX: ADMINISTRACIN FINANCIERA


IX.1. FINANCIAMIENTO:
Principio Bsico:
La empresa debe proveer los recursos monetarios
efectuar las inversiones necesarias, as como
desarrollar las operaciones normales de la empresa.

para
para
20

OS
D
A
V
R
E
S
E
R de financiamiento
Spolticas
O
La empresa Eno
posee
H
C
R
E
D a inversiones, compras y crditos de
referidas

Demritos:
a-

proveedores, ventas y crditos de clientes.


b-

c-

La empresa no tiene sistematizada la informacin interna


requerida para toma de decisin en materia de
financiamiento.

La empresa no posee informacin sistematizada de las


diversas fuentes de financiamiento y sus posibilidades
de utilizacin.

IX .2. PLANEACIN DEL PRESUPUESTO


Principio Bsico:
La empresa efecta cada ao la planificacin del presupuesto
del ao siguiente, para los diferentes gastos en base a un
pronstico de ventas, as mismo se establecen los puntos de
equilibrio para las producciones ms importantes.

16

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

25

Demritos:
IX.2.1.

IX.2.2.

IX.2.3.

IX.2.4.

No se toman en cuenta, para la planificacin del


presupuesto, datos estadsticos de aos anteriores.

El presupuesto de gasto no se distribuyen segn


departamentos y unidades, y segn el tipo de
gastos.

No se efecta la planeacin del presupuesto del ao


siguiente, para los diferentes gastos, en base a un
pronstico de ventas y registros de produccin de
ao.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

R
DLaEempresa
no conoce sus puntos de equilibrio por

productos o mezcla de ellos.

IX.3. CONTROL DE PRESUPUESTO


Principio Bsico:
El presupuesto es controlado y ajustado peridicamente,
existiendo, por parte de los jefes del departamento y
unidades un buen conocimiento del mismo.

10

Demritos:
IX.3.1.

IX.3.2.

El presupuesto no es controlado o analizado


peridicamente (mensual o trimestralmente) con el
fin de estudiar su cumplimento y realizar los
ajustes necesarios.

No existe un buen conocimiento por parte de los


jefes de departamento acerca de los detalles de su
presupuesto.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

26

IX.4. CONTABILIDAD Y CONTROL DE COSTOS


Principio Bsico:
Existe un sistema de orientacin y regulacin de las
operaciones internas de la empresa, por medio de los mtodos
de determinacin de costos a travs de la medicin y
comparacin de los resultados de fabricacin y las ventas.

16

Demritos:
IX.4.1.

IX.4.2.

IX.4.3.

IX.4.4.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

No se tiene establecido algn sistema de registro


de los costos por departamento ni por proceso que
permita el conocimiento de los diferentes gastos de
la empresa.

DER

La empresa no posee un sistema que le garantice el


conocimiento veraz de los costos unitarios por
producto.

No existe un programa definido para la revisin


peridica de los costos y su comparacin con los
valores estndares a fin de averiguar las
variaciones que han ocurrido, la importancia de las
mismas y sus causas.

La informacin obtenida de la revisin peridica de


los costos no se transforma en decisiones
claramente orientadas a la reduccin de los
factores negativos.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

27

IX.5. CONTABILIDAD GENERAL


Principio Bsico:
La empresa contabiliza todas sus operaciones en registros
escritos que mantienen permanentemente actualizados, y
permiten en cualquier momento conocer el estado de ganancias
y prdidas y la formulacin de balances generales.

Demritos:
IX.5.1.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

R no posee registros tales como; mayor,


DLaEempresa
asientos de diario, etc.; que permitan llevar el
balance general de la misma.

IX.5.2.

IX.5.3.

Los datos contables que se llevan en los diferentes


libros no estn al da.

La empresa no posee balance de cierre del ltimo


ejercicio ni estado de ganancias y prdidas para el
ltimo semestre.

DEMRITOS

X.1.

MXIMOS

REA X:

PUNTUACIN

MXIMA

28

SISTEMA DE MERCADEO
MERCADOTECNIA
Principio Bsico:
La empresa efecta estudios de mercado para conocer aspectos
tales como: la demanda del producto, caractersticas que
deben reunir el producto, distribucin geogrfica de los
consumidores, etc. Se han hecho estudios para determinar el
mejor canal de distribucin. Se conocen las caractersticas
de la competencia.

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

36

DER

Demritos:
X.1.1.

X.1.2.

X.1.3.

X.1.4.

X.1.5.

La empresa no efecta estudios de mercado para


conocer la situacin y tendencias de la demanda de
sus productos.
La empresa no ha determinado el mejor canal de
distribucin que se puede utilizar con el objeto de
disminuir plazos de entrega, transporte, etc.

La empresa no ha analizado las preferencias del


consumidor en cuanto a las caractersticas que
deben reunir sus productos.

La empresa no conoce las caractersticas de la


competencia (ventajas y desventajas en diseo,
presentacin, condiciones de venta, etc.).

La empresa no conoce o conoce insuficientemente la


distribucin geogrfica de sus clientes.

DEMRITOS

El sistema de mercadeo no ha sido evaluado alguna


vez por algn especialista en la materia, a pesar
de la complejidad y competitividad del sector donde
opera la empresa.

MXIMOS

X.1.6.

PUNTUACIN

MXIMA

29

X.2. VENTAS
Principio Bsico:

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

La empresa posee una unidad de ventas con sus funciones bien


definidas. Se realizan pronsticos de ventas y se llevan
registros de ventas por zonas y clientes.
Se tienen
promotores y vendedores bien entrenados y motivados,
existiendo estmulos sobre las ventas. Se conoce el sistema
de ventas de los competidores. Se tienen catlogos, listas
de precios y especificaciones de los productos bien claros y
al da.
Se usa un sistema de publicidad adecuado para
promover las ventas de los productos.

DER

26

Demritos:
X.2.1.

La empresa no posee una dependencia o unidad de


ventas bien definida con objetivos y planes pre
establecidos.

X.2.2.

No se llevan registros sobre las ventas realizadas


por zonas y por clientes.

X.2.3.

La empresa no posee un sistema para el anlisis de


la solvencia y antecedentes de los clientes, y/o
futuros clientes

La empresa no conoce los sistemas de ventas de los


competidores y la cuota de demanda satisfecha por
stos.

X.2.4.

X.2.7.

X.2.8.

X.2.9.

DEMRITOS

X.2.6.

MXIMOS

X.2.5.

PUNTUACIN

MXIMA

30

No se aplican criterios de optimizacin bien


definidos para la fijacin de precios y condiciones
de venta.

Los vendedores ni los promotores son entrenados


peridicamente para mejorar su eficiencia.

No existen estmulos o incentivos para los


vendedores vinculados con los aumentos en las
ventas.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Los catlogos, listas de precios y especificaciones


no son claras ni estn al da.

ERla confeccin de los catlogos, la empresa no


DPara
tuvo en cuenta debidamente las posibilidades de su
produccin ms eficiente.

X.2.10.

Los productos terminados no tienen establecido el


mnimo de existencia.

X.2.11.

No se ha determinado el costo por falta de


productos terminados (ventas perdidas).

La empresa no muestra preocupacin por utilizar


criterios racionales para llevar a cabo la
publicacin de sus productos.

No se analizan peridica y oportunamente los planes


de ventas.

X.2.12.

X.2.13.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

31

REA XI: CONTROL DE CALIDAD


XI.1.

ORGANIZACIN DE LA CALIDAD
Principio Bsico:
La empresa posee un organigrama de la organizacin de
Control de Calidad con la respectiva descripcin de
funciones y responsabilidades para cada posicin. Se tienen
procedimientos escritos de todas las actividades que se
realizan en el departamento. Las personas responsables de
las diferentes funciones tienen el suficiente apoyo,
autoridad y autonoma para desarrollar sus funciones.

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Demritos:
XI.1.1.

XI.1.2.

XI.1.3.

XI.1.4.

La empresa no posee organigrama de su organizacin


de control de calidad especificando sus funciones y
responsabilidades respectivas.

33

La empresa no posee procedimientos escritos de


todas las actividades que se realizan en el
departamento de control de calidad.

El responsable de control de calidad no tiene la


misma jerarqua en la empresa que el responsable de
produccin o depende de ste.

El responsable de control de calidad no posee la


suficiente autoridad y apoyo para evitar la entrega
de material o productos defectuosos y tomar las
acciones correctivas.

DEMRITOS

XI.1.6.

MXIMOS

XI.1.5.

PUNTUACIN

MXIMA

32

La empresa no posee informacin tcnica, Normas y


Estndares actualizados para los diferentes
procesos que involucre su actividad.

No existe un plan de promocin sobre las ventajas


de trabajar con calidad.

XI.2. INSPECCIONES Y REGISTROS.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

Principio Bsico:

DER

La empresa posee un sistema de inspecciones tanto


dimensional como funcional, inspeccin de recepcin durante
el proceso de fabricacin e inspeccin final de los
productos.
Se poseen los medios de control y ensayos
necesarios, y se utilizan los laboratorios correspondientes
o en su defecto se emplea un laboratorio exterior adecuado.
Se tiene a su vez registros de todos los resultados de las
inspecciones y ensayos efectuados.

27

Demritos:
XI.2.1.

XI.2.2.

XI.2.3.

XI.2.4.

No existe inspeccin de todo el material que se


adquiere, no existiendo a su vez planes de
inspeccin del material.

No hay inspecciones durante el proceso de


fabricacin no existiendo a su vez planes de
inspeccin durante el proceso.

No hay inspeccin final del producto, no existiendo


planes de inspeccin final.

No se tienen registros de todos los resultados de


las inspecciones y ensayos efectuados.

XI.2.7.

Los planes de muestreo no han sido diseados


tomando en cuenta el porcentaje de defectuoso
preestablecido, ni se han clasificado los defectos
segn su importancia.
El personal supervisorio
informado inmediatamente
defectos.

de produccin no es
cuando se producen

OS
D
A
V
R
E
S
E
S R de informacin a los
H
XI.2.8.
NoRexiste
unOsistema
C
E
E
D

diferentes departamentos y personas interesadas


sobre los defectos que se producen, su nmero,
importancia y responsabilidades.

XI.2.9.

DEMRITOS

XI.2.6.

La empresa no posee suficientes medios de control y


ensayo, y no subcontrata a laboratorios externos,
en aquellos casos que el proceso as lo requiera.

MXIMOS

XI.2.5.

PUNTUACIN

MXIMA

33

La precisin y exactitud de los medios de control


no son los adecuados para las medidas a efectuar.

XI.3. IDENTIFICACIN, CALIBRACIN DE EQUIPOS


Principio Bsico:
La empresa ha establecido un sistema de identificacin y
localizacin del material no conforme o defectuoso; su forma
de recuperacin si es posible y se comprueban las
reparaciones. Todo el equipo de inspeccin, medida y ensayo
es calibrado y revisado peridicamente para garantizar la
exactitud de las medidas.

18

XI.3.2.

DEMRITOS

Los diferentes materiales no estn debidamente


identificados como aceptados o rechazados por
inspeccin.

MXIMOS

XI.3.1.

PUNTUACIN

MXIMA

34

No est definida la secuencia a seguir para el


material
no
conforme
(retrabajo,
desecho,
localizacin, etc.).

XI.3.3.

No se inspecciona el material recuperado.

XI.3.4.

No existen programas de calibracin peridica de


los equipos y medios de inspeccin.

XI.3.5.

OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

R instrucciones detalladas para cada uno


existen
DdeNoElos
medios o equipos de medicin.

XI.3.6.

No se efecta la reparacin o sustitucin del


equipo de medida cuando est defectuoso.

REA XII: SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL


XII.1. SEGURIDAD
Principio Bsico:
La empresa posee un programa de Seguridad Industrial. Se
tiene un comit o persona responsable del rea de Seguridad
Industrial.
Se estudia, establece y controla el uso de
normas internas de seguridad acorde con las disposiciones
legales en la materia.
Se proporcionan programas de
capacitacin y entrenamiento a los trabajadores de la
empresa sobre la Seguridad Industrial. Se llevan registros
de accidentes y se analizan sus causas para tomar acciones
correctivas.
Se llevan estadsticas de horas hombres
perdidas por accidentes. Dadas las caractersticas de la
empresa, sta posee suficiente cobertura en lo que respecta
a seguro por accidentes (Seguro Social y/o Seguro Privado).

32

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

35

Demritos:
XII.1.1. No existe una persona responsable de la funcin
Seguridad Industrial en la empresa, ni un comit de
Seguridad Industrial.

XII.1.2. No se llevan estadsticas, registros ni reportes de


los accidentes ocurridos durante el trabajo.

XII.1.3. No se detectaron durante la evaluacin de la


empresa de una implementacin de acciones
correctivas de las principales causas de los
accidentes de los ltimos seis (6) meses.

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

R
DE
No se dan charlas peridicas ni cursillos sobre

XII.1.4.

seguridad en el trabajo a los trabajadores de la


empresa.
XII.1.5. No se colocan avisos promocionando el trabajo
seguro y avisando acerca de reas y condiciones
peligrosas.
XII.1.6. El comit y/o persona encargada de Seguridad
Industrial no efectan giras peridicas dentro de
la empresa, para detectar condiciones de trabajo
inseguras.
XII.1.7.

No se proporciona el equipo necesario de seguridad


al personal de la empresa.

XII.1.8. No se observan y cumplen con las normas de


prevencin de incendios, como otras normas de
Seguridad Industrial.

DEMRITOS

MXIMOS

PUNTUACIN

MXIMA

36

XII.1.9. No se dispone de protecciones o guardas en las


partes peligrosas de las mquinas y equipos.

XII.1.10. La iluminacin en ciertas reas de trabajo no es


suficiente pudiendo ser casual de accidentes.

XII.2. HIGIENE

OS
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
La empresa dispone
deHlocales
en los que se aprecia el
C
E
R
E
D orden, limpieza y mantenimiento.
suficiente
Existe la
Principio Bsico:

adecuada preocupacin en cuanto a limpieza en aquellos


procesos
que
lo
requiere
(alimentos,
productos
farmacuticos, etc, as como las enfermedades ocupacionales
que se pueden contraer, tomndose las medidas necesarias
para prevenirlas.
Se tienen los dispositivos adecuados para detectar y
disminuir la contaminacin ambiental.

30

Demritos:
XII.2.1.

No existe un lugar para cada cosa y cada cosa en


su lugar. Existe desorden.

XII.2.2. Se aprecia falta de mantenimiento y limpieza en


algunas reas; el grado de limpieza exigida variar
segn las caractersticas de la industria
analizada.

a)

Alimentos Qumica, alto grado de limpieza.

b)

Muebles Textil, medio.

c)

Metalurgia, baja.

no

DEMRITOS

XII.2.4.

La
responsabilidad
de
limpieza
adecuadamente asignada y controlada.

MXIMOS

XII.2.3.

PUNTUACIN

MXIMA

37

est
4

No
se
conocen
las
posibles
enfermedades
ocupacionales ni se toman medidas preventivas.

XII.2.5. No se cuenta con un servicio de primeros auxilios


adecuado al tamao de la empresa.

XII.2.6. No se han realizado estudios de contaminacin


ambiente ni se toman medidas preventivas o
correctivas; as como exmenes clnicos peridicos
al personal.

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

DER

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

ANEXO

ESQUEMA DE ESTUDIO DEL MEDIO AMBIENTE

1-

MERCADO

1.1.

Gama de productos que conforman el sector.

1.2.

Caractersticas de diseo y calidad en cada producto.

1.3.

Consumo anual por productos. Actual y potencial.

1.4.
1.5.

OS
D
A
V
R
E
S
E
R producto. Actual y potencial.
Produccin nacional
anual
Spor
O
H
C
E
R
E
D
Capacidad de produccin instalada anual por producto.
Actual

potencial.

2-

1.6.

Importaciones anuales por producto. Origen y canales de importacin.

1.7.

Exportaciones anuales por producto. Posibilidades. Implementacin.

MATERIA PRIMA E INSUMOS

2.1.

Cules y cunto son las materias primas e insumos utilizados.


Descripcin de los mismos y su origen (nacionales e importadas).

2.2.

Caractersticas de calidad y nivel de precios tanto para las


nacionales como las importadas.

2.3.

Clasificacin de los proveedores (nacionales y forneos) en funcin


de la calidad normalmente suministrada.

2.4.

Regularidad en el abastecimiento.

2.5.

Financiamiento y facilidades para su adquisicin. Condiciones.

3-

FUERZA DE TRABAJO
3.1.

Personal ocupado actualmente en el sector.

3.2.

Calificaciones ms importantes dentro del sector.

3.3.

Disponibilidad a diferentes niveles.

3.4.

Centro de capacitacin y adiestramiento de personal:


-

Existencia en el pas.

reas

niveles

en

los

cuales

capacitacin.
-

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

se

imparte

la

Implantacin y desarrollo de los programas de Formacin

DERy capacitacin.

Convenios.

3.5.

Niveles de sueldos con respecto a otros sectores.

3.6.

Organizacin sindical del sector. Caractersticas.

3.7.

Reivindicaciones fundamentales planteadas a corto, mediano y largo


plazo.

3.8.

Relaciones

Empresa

Sindicato.

Historial

de

los

conflictos

laborales.

4-

TECNOLOGA
4.1.

4.2.

Grado de desarrollo tecnolgico actual en cuanto a:


-

Maquinarias y equipos.

Procesos y productos.

Sistemas de produccin.

Procesamiento de la informacin.

Rapidez del cambio tecnolgico.


Grado de armona.

4.3.

Condiciones del mercado tecnolgico.

Influencias dentro del sector.

4.4.

Organismos

de

apoyo,

asistencia

tcnica

y/o

investigacin

tecnolgica (pblicos y privadas).

5-

FINANCIAMIENTO

5.1.

Principales fuentes de financiamiento.

5.2.

Programas

de

financiamiento

de

entidades

pblicas

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

aplicadas al sector. Implementacin y desarrollo.

DER
6-

privadas

POLTICAS
6.1.

Enunciado, implementacin y desarrollo de las polticas econmicas


referidas a: precios, licencias, aranceles, subsidios, impuestos,
otros.

6.2.

Medidas econmicas en cuanto a promocin y estmulos para el sector.


Financiamiento

para

la

produccin

para

la

comercializacin,

mejoramiento de los sistemas productivos, del diseo y calidad de los


productos y de la productividad, coordinacin para la creacin de
consorcios para exportacin, otros.

7-

SERVICIOS
7.1.

Agua.

7.2.

Electricidad.

7.3.

Gas.

7.4.

Transporte.

7.5.

Otros.

COVENIN
1980-89

CATEGORA
E

O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R

ER

COMISINDVENEZOLANA DE NORMAS INDUSTRIALES


MINISTERIO DE FOMENTO
Av. Andrs Bello Edif.. Torre Fondo Comn Pisos 11 y 12
Telf. 575.41.11 Fax: 574.13.12
CARACAS

publicacin de:
CDU. 65.011
ISBN 980 06 0388 - 3

RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS


Prohibida la reproduccin total o parcial, por cualquier medio.