Trabajo de Grado 2

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE HIPOCLORITO DE

SODIO Y ENVASADO DE CLORO EN VENCLORO C.A
Trabajo de Grado presentado ante la
Universidad Rafael Urdaneta
Para optar al Ttulo de
INGENIERO INDUSTRIAL
Autor:
Mariana Fireddy Lpez Pirela
TUTOR ACADMICO:
PROF. Alfredo Leal
MARACAIBO, ENERO 2007
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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE HIPOCLORITO DE

SODIO Y ENVASADO DE CLORO EN VENCLORO C.A
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MARIANA FIREDDY LPEZ PIRELA

Calle 61 N 4-35 Sector las Mercedes
fireddy@yahoo.es
Telfono: 0261 7419882
Ing. Alfredo Leal

Tutor Acadmico
VEREDICTO
Nosotros
Profesores:_________________________,
___________________e
__________________, designados como Jurado Examinador del Trabajo Especial

____________________________________________________ que present el (la)
Bachiller: _____________________________Titular de la Cdula de Identidad No.
__________nos hemos reunido para revisar dicho trabajo y despus del interrogatorio
correspondiente,
lo
hemos
aprobado
con
acuerdo con las normas

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vigentes aprobadas por el Consejo
R de la Universidad Rafael Urdaneta,
SAcadmico
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D de los Trabajos Especiales de Grado para optar al Ttulo de
para la Evaluacin
___________________________________________de
_______________
En fe de lo cual
firmamos, en Maracaibo, a los
___________das del mes de
_________del ao dos mil _______.-
Prof.
C.I. No.:
Jurado
Prof.
C.I. No.:
Jurado
Prof.
C.I. No:
Director
Prof.
C.I. No.:
Jurado
Prof.
C.I. No.
Decano
DEDICATORIA
Principalmente a Dios, quien me da fuerzas para continuar adelante con todos

mis proyectos a pesar de las dificultades.
A mis padres y hermanos, especialmente a mi mama por su apoyo total a quien
le debo todo lo que soy, mi gua y lo ms lindo que tengo en mi vida.
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A mi madrina Evila Bahoque, por ayudarme en el inicio de esta investigacin.
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Al profesor Alfredo Leal por su apoyo y gua en el desarrollo de este proyecto.

A la Profesora Ana Irene Rivas por su gran ayuda y colaboracin en la
consecucin de este trabajo.
Al Profesor Jorge Parra y a todo el personal de VENCLORO C.A.
Por su
amabilidad y colaboracin.
Y a todas aquellas personas que de alguna u otra forma colaboraron, a todos
muchas gracias.
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL
LISTA DE FIGURAS........................................................................................
LISTA DE TABLAS..........................................................................................
LISTA DE GRFICOS.....................................................................................
RESUMEN.......................................................................................................
ABSTRACT.
p.p.
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INTRODUCCIN............................................................................................. 1
CAPTULO I
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I. EL PROBLEMA.............
1.1 Planteamiento del problema..................................................................

2 Objetivos de la investigacin...............................................................
2.1 Objetivo general..................................................................................
2.2 Objetivos especficos.........................................................................
3 Justificacin de la investigacin.............................................................
4 Alcance de la investigacin...................................................................
5 Delimitacin de la investigacin.........................................................
6 Descripcin de la empresa....................................................................
6.1 Productos y servicios que ofrece..
6.2 Estructura organizativa...
6.3 Proceso productivo.
6.4 Misin
6.5 visin.
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CAPITULO II
2. MARCO TERICO 14
2.1 Antecedentes de la investigacin..........................................................
2 Bases tericas..........................................................
2.1 Productividad y sus elementos conexos............................................
2.1.1 Productividad
2.1.2 Tipos de productividad
2.1.3 Productividad total-parcial..
2.1.4 Productividad parcial...
2.1.5 Productividad total
2.1.6 Importancia de la productividad.
2.1.7 Maneras de mejorar la productividad
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ii
2.1.8 Factores que afectan la productividad de las empresas...

2.1.9 Ventajas al incrementar la productividad en las empresas..
2.1.10 Ventajas de medir la productividad y el desempeo de las
empresas.
2.2 Alcance de la Ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos............
2.2.1 Ingeniera de mtodos.
2.2.2 Registro de la informacin..
2.3 Tcnicas de registro y anlisis.........................................................
2.3.1 Diagrama de operaciones de proceso..
2.3.2 Diagrama de flujo de proceso
2.3.3 Diagrama de recorrido.
2.4 Medicin de trabajo............................................................................
2.4.1 Usos de la medicin de trabajo.
2.4.2 Tiempo estndar..
2.6 Tcnicas para medicin del trabajo....................................................
2.6.1 Estudio de tiempos con cronmetro.
2.6.2 Equipo para el estudio de tiempo por cronometraje..
2.6.3 Pasos bsicos para realizar el estudio por cronometraje..
2.3 Definicin de trminos bsicos.
2.4 Sistemas de variables indicadores...
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57
III. MARCO METODOLGICO 58

3.Marco metodolgico.
3.1 Tipo de investigacin.........................................................................
3.2 Diseo de la investigacin.................................................................
3.3 Tcnicas de recoleccin de datos.....................................................
3.4 Poblacin y muestra..........................................................................
3.5 Fases del estudio...............................................................................
58
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60
63
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iii
IV. ANLISIS DE RESULTADOS 68

4 Anlisis de resultados.....
4.1 reas de VENCLRO..
4.2 Identificacin de la empresa.
4.3 Descripcin, flujo grama de produccin de HDS..
4.4 Descripcin, flujo grama de produccin de EC.
4.5 Diagrama de recorrido de HDS Y EC.
4.6 Tipo de estudio a emplear
4.7 Suplementos de descanso y calificacin del operador
4.8 Cronometraje de la operacin.
4.9 Puntaciones por rea....
4.10 Deficiencias encontradas por rea
4.10.1 Diseo del proceso y del producto, Mtodos de trabajo
4.10.2 Mantenimiento...
4.10.3 Distribucin de plantas.
4.10.4 Planificacin y control de la produccin
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4.11 Ficha de evaluacin de las reas estudiadas.

4.12 Calificacin de cada rea...
4.13 Comentarios y recomendaciones norma COVENIN 1980-1989.
4.14 Anlisis Propuestas y mejoras...
4.14.1 Seleccin de la operacin y anlisis del rea diseo del proceso
y del producto mtodos de trabajo.
4.14.2 Norma COVENIN 2500-93....
4.14.2.1 Ficha de evaluacin.
4.14.2.2 Organizacin de la empresa...
4.14.2.3 Organizacin de mantenimiento ...
4.14.2.4 Mantenimiento rutinario..
4.14.2.5 Mantenimiento circunstancial.
4.14.2.6 Mantenimiento correctivo
4.14.2.7 Mantenimiento preventivo...
4.14.2.8 Mantenimiento por avera
4.14.2.9 Apoyo logstico..
4.14.2.10 Recursos..
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68
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122
123
CONCLUSIONES............................................................................................ 126
RECOMENDACIONES.................................................................................... 128
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................ 130
ANEXOS. 132
iv
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
1
2
3
4
5
6
p.p.
Estructura organizativa..
Proceso productivo.
Descomposicin del tiempo de fabricacin.
Diagrama de flujo de HDS.
Diagrama de flujo de EC
Diagrama de recorrido de HDS y EC...
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LISTA DE TABLAS
TABLA
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p.p.
Clasificacin de las empresas...
Acciones que tienen lugar durante el proceso.
Formato de estudios de tiempo..
Numero de ciclos recomendados..
Calificar la velocidad
Sistemas de variables..
Puntuacin mxima rea y sub-rea.
Condiciones actuales de VENCLORO..
Identificacin de la empresa
Descripcin del proceso del HDS..
Diagrama de flujo de la operacin HDS
Descripcin del proceso de EC..
Diagrama de flujo de la operacin EC..
Tipo de estudio a emplear..
Validacin de la operacin..
Suplementos descanso y calificacin
Cronometraje de la operacin de HDS.
Cronometraje de la operacin de EC
Resultados por rea.
Porcentajes por reas..
Calificacin por rea de gestin.
Lista de verificacin por seleccin de la operacin.
Anlisis de la operacin, finalidad de la operacin.
Anlisis de la operacin, anlisis del proceso.
Anlisis de la operacin, requisitos de inspeccin.
Anlisis de la operacin, materiales..
Anlisis de la operacin, manejo de materiales..
Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo
Anlisis de la operacin, equipos y herramientas...
Anlisis de la operacin, distribucin de plantas.
Anlisis de la operacin, principios de economa de
movimientos..
Oportunidad de mejora
Costo propuesta
Resultados por rea.
Porcentajes por rea
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vi
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
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10
11
12
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p.p.
Diseo del proceso y del producto mtodos de trabajo.
Mantenimiento..
Distribucin de plantas
Planificacin y control de la produccin
Organizacin de la empresa...
Organizacin de mantenimiento
Mantenimiento rutinario..
Mantenimiento circunstancial.
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento preventivo..
Mantenimiento por avera
Apoyo logstico..
Recursos
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vii
Lpez Pirela, Mariana Fireddy. Mejoramiento de los procesos de produccin de

hipoclorito de sodio y envasado de cloro en VENCLORO C.A. Universidad Rafael
Urdaneta. Escuela de Ingeniera Industrial. Maracaibo, Noviembre 2007.
RESUMEN.
El presente proyecto propone mejorar los procesos para facilitar a los trabajadores
realizar eficientemente sus actividades y aumentar la productividad en los procesos de
hipoclorito de sodio (HDS) y envasado de cloro (EC) en VENCLORO, C.A. se investig
informacin bibliogrfica y recolect en el campo de trabajo, necesaria para realizar las
tcnicas de registro y anlisis, como lo son los diagramas de flujo de los proceso y
diagrama de recorrido; se muestra y explica la situacin actual de la empresa, sus
equipos y materiales; tambin se realizo un de estudios de tiempo para el HDS Y EC,
para determinar los tiempos de ejecucin de las operaciones, as mismo se utiliz la
norma COVENIN 1980-89 Capacidad para mejorar la productividad, donde se
evaluaron cuatro reas, diseo del proceso y del producto mtodos de trabajo,
mantenimiento, distribucin de plantas, planificacin y control de la produccin, de las
cuales dos fueron las mas afectadas y se seleccionaron para su mejora ellas son:
diseo del proceso y del producto mtodos de trabajo con un 65% y el rea de
mantenimiento con 48%, estas disminuyen as la productividad por sus deficiencias,
cada rea fue analizada posteriormente con herramientas diferentes para detectar en
profundidad sus problemas y mejorarlos, en el rea de diseo del proceso y del
producto mtodos de trabajo se aplic un anlisis operacional y en cuanto al rea de
mantenimiento se uso la norma COVENIN 2500-93 Manual para evaluar los sistemas
de mantenimientos en la industria. Con la evaluacin de esta rea se pudo concluir que
VENCLORO debe atacar los problemas de las sub-reas ms afectadas como lo son la
organizacin del mantenimiento, a la cual debera realizarse una reestructuracin y
definir los parmetros para aplicar mantenimiento rutinario y preventivo.
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Palabras Claves: Productividad, Procesos, Anlisis operacional, Estudios de tiempos,

Mantenimiento, Tcnicas de registro.
Correo electrnico: fireddy@yahoo.es

Lpez Pirela Mariana Fireddy, Improvement of the processes of hypochlorite sodium
and packed of chlorine in VENCLORO C.A Universidad Rafael Urdaneta. Escuela de
Ingeniera Industrial. Maracaibo, November 2007.
viii
ABSTRACT.
The present project proposes to improve the processes to facilitate the workers to
realize efficiently their activities and to increase the productivity in the processes of
hypochlorite sodium (HDS) and packed of chlorine (EC) in VENCLORO, C.A. It was
investigate bibliographical information and gather in the work camp, necessary to realize
the technical of record and analysis, as they are it the diagrams flow and journey
diagram; one shows and explains the current situation of the company, their
equipments and materials; also was filling a format of studies of time for the HDS and
EC, To determine the times of execution of the operations, likewise was in use the norm
COVENIN 1980-89 "Capacity for improving the productivity ", where there evaluated four
areas, design of the process on the product, and methods of work, maintenance,
distribution of plants, planning and control of the production Of which two were the
affected and were selected for their improvement they had: design of the process and of
the product methods of work with 65,42 % and the area of maintenance with 47,7 %,
these diminish this way of productivity for its deficiencies, every area was analyzed later
by different tools to detect in depth its problems and to improve them, in the area of
design of the process and of the product methods of work, was applying an operational
analysis to them and for the area of maintenance using the norm COVENIN 2500-93
"Manual to evaluate the systems of maintenances in the industry. With the evaluation of
this area it was possible to conclude that VENCLORO must attack the problems of the
sub-areas most affected like they it are the organization of the maintenance, to which a
restructuring should be realized and define the parameters to apply routine and
preventive maintenance.
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Key Words: Productivity, Processes, operational Analysis, Studies of times,

Maintenance, Technical of record.
E-mail: fireddy@yahoo.es
ix
INTRODUCCIN
Actualmente al establecerse, muchas empresas e industrias con el paso del tiempo

descuidan sus procesos, no los registran y no los actualizan, ocupando as sus
esfuerzos en otras actividades, solo producen sin tener en cuenta que un proceso
optimo y eficiente aumenta la productividad por tanto detectar la deficiencia de los
procesos y mejorarlos es lo primordial en esta investigacin a simple vista se pudo
observar que una desorganizacin en el horario, el estado de las maquinas y
paradas son causantes de improductividad es por ello que el mejoramiento de los
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C.A, beneficia
tanto
a
dueos
como
trabajadores
en la empresa, para hacer esto
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procesos de produccin de hipoclorito de sodio y envasado de cloro en VENCLORO
posible se demostr y explic la situacin actual de la empresa.
Para el estudio de la situacin mencionada anteriormente se utilizaron tcnicas de

registro con diagramas de flujo de proceso y diagrama de recorrido, establecer el
tiempo estndar de produccin con el estudio de tiempo, el anlisis de las reas con
la norma COVENIN 1980-89, luego se estudiaron las reas mas afectadas como
resultado de la aplicacin de la norma, estas reas son diseo del proceso y del
producto mtodos de trabajo y el mantenimiento.
Las reas que se evaluaron permitieron conocer que tanto influyen cada una en la
productividad, para que esta sea ms efectiva y ayude a mejorar de tal manera que
sea ms eficaz.
Cabe destacar el aporte que se realiza utilizando las herramientas que se ofrecen,
propias de la ingeniera industrial para obtener el mejoramiento de los procesos y
esto es fundamental para el logro de metas en las diferentes tipos de industrias que
necesiten de ellas, para obtener una exitosa gestin empresarial.
El presente proyecto est compuesto por cuatro captulos:
En el Captulo I. El Problema, se expone el planteamiento, formulacin del

problema, los objetivos general, especficos, la justificacin y delimitacin de la
investigacin.
En el Captulo II. Marco Terico, se presentan los antecedentes o estudios

previos relacionados con el problema planteado y vinculados con el objetivo de
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S RE
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fenmeno planteado.
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estudio, las bases tericas que constituyen el enfoque dirigido a explicar el
En el Captulo III. Marco Metodolgico, se expresan el tipo de investigacin, el

diseo de la investigacin seleccionado, la poblacin de estudio, y el procedimiento
del anlisis de datos para formular la metodologa para el mejoramiento de los
proceso de produccin de HDS Y EC en VENCLORO.
En el Captulo IV, se presenta la metodologa en el mejoramiento de los

procesos de produccin de HDS Y EC en VENCLORO, con ayuda de diferentes
herramientas como tcnicas de registro, llenado de formatos de tiempos de HDS Y
EC, la aplicacin de la norma COVENIN 1980-89 Capacidad para mejorar la
productividad donde se evaluaron las reas que podan estar afectando la
productividad y como consecuencia de los resultados se evaluaron especficamente
las reas de diseo de proceso y producto mtodos de trabajo, mantenimiento a las
cuales se les han propuesto mejoras para sus problemas causantes de deficiencia.
Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones obtenidas con

el desarrollo de este proyecto.
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ECHOS R
CAPTULO I
EL PROBLEMA
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA.
En el presente capitulo se demuestra la causa del estudio y lo que se quiere lograr

con el.
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA.
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S Rhan dado como resultado que los factores con
de un sistema de Gestin
deH
laO
calidad,
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Estudios previos referentes a la mejora de procesos como paso previo para el diseo
mas fallas estn relacionados con los tiempos de ejecucin de las tareas, los
movimientos de los materiales, hombres y equipos de ejecucin de las tareas, los

movimientos de los materiales, hombre y equipos.
Todas las organizaciones han emprendido una carrera importante para el logro de
una mejor eficiencia de sus procesos y con ello poder alcanzar una alta productividad y
competitividad. Para ello es necesaria una evaluacin de la capacidad que tiene la
organizacin en mejorar productividad, as como de sus operaciones, detectando las
ineficiencias de su manufactura, para proceder a su optimizacin.
Para el caso particular de la empresa VENCLORO, se conocen los aspectos que

estn afectando con mayor fuerza la eficiencia de sus sistemas productivos y es a
travs de los mtodos de trabajo y la aplicacin de la norma COVENIN 1980-89
Capacidad para mejorar la productividad, con los cuales se pretende evaluarlos y
realizar propuestas de mejoras que hagan posible un mayor desempeo en relacin a
como
realizan
el
trabajo
en
que
condiciones.
CAPITULO I
Tener un sistema de gestin de la calidad hace posible que VENCLORO se

mantenga en el mercado y logre competir con empresas del mismo ramo. Es por ello
que debe lograr procesos y operaciones bien ejecutados as como instalaciones
seguras y confortables.
La necesidad de VENCLORO es evaluar los procesos de produccin principales que

constituye el objetivo principal de esta investigacin, ya que al mejorar los procesos de
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Gestin de la Calidad.
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produccin aumenta la productividad, para luego tratar de estructurar un Sistema de
1.2 OBJETIVOS.
A continuacin se presentan el objetivo general y los especifico, para el desarrollo de

la investigacin.
1.2.1 OBJETIVO GENERAL.
Mejorar los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio (HDS) y

envasado de cloro en la empresa VENCLORO, C.A. con la finalidad de que la
organizacin cumpla con sus objetivos y opere de manera eficiente.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Registrar los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y

envasado de cloro (EC), con la finalidad de conocer las actividades y
condiciones donde se desarrolla la produccin de VENCLORO.
CAPITULO I
Estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y

EC en la empresa VENCLORO, para cuantificar la carga de trabajo de
cada una de las operaciones.
Evaluar los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de

produccin de HDS y EC en la empresa VENCLORO, con el propsito de
identificar las causas que afectan el funcionamiento de los procesos.
Proponer mejoras en los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio

y envasado de cloro en la empresa VENCLORO.
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1.3 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA.
La finalidad de realizar este trabajo es mejorar los procesos en la produccin de

hipoclorito de sodio y envasado de cloro, la misma beneficiara a la planta productora de
cloro (VENCLORO), ya que al mejorar sus procesos la calidad y los costos de
produccin sern ms eficientes, satisfaciendo a la vez los requerimientos de los
clientes. No obstante quedaran registrados los procesos y los aportes positivos de esta
investigacin, para que luego sean aplicadas al objeto de estudio.
A su vez este estudio realizar aportes prcticos, tericos y operacionales que

podrn ser utilizados en investigaciones posteriores, con novsimas referencias
respecto al mejoramiento al proceso de produccin de hipoclorito de sodio y envasado
de cloro.
La importancia socio-econmica del cloro radica en que el cloro es uno de los pilares
del desarrollo econmico e industrial del siglo XX y hace posible el desarrollo
sostenible.
CAPITULO I
El cloro en la naturaleza, destaca el Ion cloruro en las plantas, madera, suelo y

minerales que su combustin produzca inevitablemente compuestos rganoclorado
(incluyendo dioxinas y furanos). Existe ms de 2600 compuestos organohalogenados
producidos por la naturaleza de lo que mas de 1000 son organoclorados, estos son
compuestos que, al ser producidos por la propia
naturaleza, juegan un papel
importante en el equilibrio de la misma.
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llegue a nuestros hogares conO
las
R condiciones sanitarias, el cloro es una
Sdebidas
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Dbsica para la fabricacin de numerosos medicamentos, el cloro y sus
materia prima
El cloro y la salud, la cloracin del agua es el nico sistema que garantiza que esta
derivados tienen una importante aplicacin en el rea de la desinfeccin, tambin es

materia bsica para la produccin de ciertos polmeros utilizados en aplicaciones
mdicas.
El cloro y la alimentacin, en la fabricacin de espumas de poliuretano y agentes

refrigerantes, ambos garantizan el almacenamiento y la conservacin de los productos
frescos y congelados.
1.4 ALCANCE.
En este trabajo especial de grado se registraron dos de los procesos que sern el
objeto de este estudio los cuales son: la fabricacin de HDS y el envasado de cloro
utilizando los diagramas de flujo del proceso. As mismo no sern estimados los
tiempos de ejecucin de las operaciones para cuantificar la carga de trabajo con la
finalidad de que la empresa cuente con la informacin inicial del tiempo actual.
Posteriormente ser realizado un anlisis operacional, para proponer mejoras practicas
en sus mtodos de trabajo
CAPITULO I
1.5 DELIMITACIN DEL PROBLEMA.
Esta investigacin se realiz en la empresa VENCLORO, ubicada en Maracaibo,

Venezuela zona industrial, Sector Mi Esperanza; Iniciando su realizacin el mes de
Enero del 2007 y culminando en diciembre del 2007.
1.6 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.
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fundada el 12 de marzo de 1990
por R
iniciativa del Ingeniero Qumico Arnaldo Parra.
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Durante susD
primeros aos estuvo dedicada a la elaboracin de productos de
Venezolana de Cloro, C.A mejor conocida como (VENCLORO), es una organizacin
naturaleza qumica como jabn liquido, desengrasantes, limpiadores para aires

acondicionados envasado y distribucin de bombona con cloro-gas; pero a travs del
tiempo fue adaptndose a los cambios del mercado logrando consolidarse como
empresa productora de hipoclorito de sodio y envasadora de cloro en bombonas y
cilindros, siendo stas sus principales actividades productivas de entre muchas otras
que realiza, adems (VENCLORO) no solo se dedica a la produccin, tambin ofrece
servicio de accesoria tcnica y adiestramiento con los cuales los clientes reciben de los
gerentes la adecuada atencin y conocimientos para una mayor y mejor satisfaccin de
sus necesidades.
(VENCLORO) se encuentra en la zona Industrial 2da Etapa, Avenida 85 entre calles

131 y 148, N 131-148, diagonal al Mercado de Mayoristas (MERCAMARA) sector mi
Esperanza, en Maracaibo, Estado Zulia.
La cmara de industriales establece el tamao de las empresas de acuerdo al

nmero de empleados y el capital posedo de la siguiente manera.
CAPITULO I
Tabla 1. Clasificacin de las empresas.
N de Empleados
Capital (Bs.)
Tamao de la empresa
0-20
0-9.000.000
Pequea
21-50
9.000.001-75.000.000
Mediana Inferior
51-100
101 en adelante
Mediana Superior
75.000.001-en adelante
Grande
(Fuente Cmara de Industriales).
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Venezolana de Cloro C.A; se clasifica segn el numero de empleados como

pequea empresa, ya que cuenta con menos de 21 empleados, pero segn el capital
DER
que posee, cien millones de bolvares, se ubica en categora de empresa grande.
1.6.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE:
A continuacin un listado de productos y servicios ofrecidos por Venezolana de

Cloro C.A:
a. Hipoclorito de Sodio.
b. Envasado de Cloro Lquido en Bombonas.
c. Envasado de Cloro Lquido en Cilindros.
d. Coagulante de agua Polialum V-100.
e. Coagulante de agua Polife.
f.
Alguecida.
g.
Kits de pruebas para piscinas (PH y Cloro Residual).
h.
Kits de emergencia para cilindros y bombas (Equipos de seguridad para el

manejo de cloro-gas).
i. Alcalinizantes de agua.
j. Tanques Hidroneumticos.
k. Equipos de hiperfiltracin por smosis inversa.
l.
m.
Sistemas de filtracin por cartuchos.

Fuentes enfriadoras de agua.
CAPITULO I
n.
Plantas de tratamiento para aguas blancas, grises y negras.
o. Servicios Tcnicos:
- Acondicionamientos de cilindros para gas-cloro.
- Acondicionamiento de Bombona para gas-cloro.
- Evaluacin de la calidad del agua para el consumo humano
- Operacin, optimizacin y mantenimiento de sistemas para el tratamiento
de aguas blancas, grises y negras.
p. Talleres/ Cursos:
O
D
A
V
R
E
S
E
- Manejo seguro de envases
para cloro.
SR
O
H
C
E
R
E
D
- Desinfeccin de agua con cloro
1.6.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Venezolana de cloro C.A; es una empresa cuya direccin es encabezada por una
junta directiva que establece las polticas, fija los objetivos generales y es responsable
de la gestin diaria y del cumplimiento de los objetivos de la empresa, garantizando la
mxima rentabilidad en el manejo de las operaciones.
El siguiente organigrama (Figura 1) representa la estructura interna actual de la

empresa Venezolana de Cloro C.A; (VENCLORO):
CAPITULO I
10
JUNTA DIRECCTIVA
UNIDAD DE
SERVIOS
UNIDAD DE
NEGOCIOS
UNIDAD DE
PRODUCCIN
SEGURIDAD
INDUSTRIAL
LOGISTICA
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
CONTABILIDAD
INFORMATICA
ADMINISTRACIN
DER
DEPOSITO
TRAMSPORTE
LIMPIEZA
HDS
CLORO
CONTROL DE
CALIDAD
MTTO
Figura 1. Estructura organizativa.

Fuente: Venezolana de Cloro C.A.
La Unidad de Servicios Administrativos se encarga de brindar apoyo para el

procesamiento y almacenamiento de informacin, el mantenimiento de informacin, el
mantenimiento del sistema contable y financiero y el control administrativo en general.
La Unidad de Negocios, brinda apoyo a la unidad de Produccin en el rea de

Seguridad Industrial, asegurando proteccin integral a todos los trabajadores de la
empresa.
La Unidad de Produccin, elabora el Hipoclorito de Sodio y el envasado de cloro en

bombonas y cilindros. Se encarga de la recepcin de cilindros de cloro, la revisin y
chequeo de los mismos, la recepcin de la soda custica, as como su procesamiento
en el tanque reactor. Adicionalmente garantiza los parmetros de calidad de sus
CAPITULO I
11
productos exigidos por la industrial y por (VENCLORO) en particular. Supervisa los

procesos de produccin y las labores de control de calidad.
1.6.3 PROCESO PRODUCTIVO.
Los productos principales de la empresa Venezolana de Cloro C.A; son el Hipoclorito

de Sodio y envasado de cloro en bombonas y cilindros. Estos procesos poseen una
OS
D
A
V
R
E
S
E
una separacin entre el cloro lquido
el cloro-gas, el cloro lquido es utilizado para el
Sy R
O
H
C
E
R
E
Dbombonas y el cloro-gas para la preparacin de Hipoclorito de Sodio. La
llenado de las
materia prima en comn que son cilindros que contienen cloro, dentro del cilindro ocurre
figura 2 muestra el proceso del HDS.
Los cilindros son trasladados por un operario desde el rea de materia prima hasta
el rea donde se instalara al sistema, luego de la instalacin se realiza una inspeccin
interna y externa de las bombonas que pueden estar acompaadas si es requerido de
una prueba hidrosttica, para saber si la bombona soporta la presin y el llenado, si
pasa la prueba y la inspeccin el operario conecta el cilindro y la bombona, abre la
vlvula del cloro liquido del cilindro y la vlvula de la bombona donde entra el cloro
lquido y se comienza el llenado de la bombona hasta cierta carga segn su tamao,
peso y modelo.
Una vez llena las bombona de cloro liquido ocurre una reaccin donde el cloro
lquido baja y el gas se comprime dentro del cilindro, el operario cierra la vlvula de
cloro liquido del cilindro y abre la de salida de gas-cloro, dando paso a lo que se
denomina como desgaseo del cilindro, este gas se traslada por tuberas hacia el
tanque reactor donde reacciona con el agua y la soda custica producindose
Hipoclorito de Sodio HDS, al cual se le hacen pruebas o toma de muestras para
verificar que su densidad y concentracin sea la deseada.
CAPITULO I
12
ADO
V
R
E
S
E
R
S
DERECHO
CAPITULO I
13
1.6.4 MISION.
Proveer productos y servicios de calidad en el ramo qumico al sector industrial,

comercial y residencial, satisfaciendo sus requerimientos en el tiempo convenido,
bajo condiciones seguras, a precio competitivo y rentable.
1.6.5 VISION.
S
O
D
A
V
R
E
S
S RE
O
H
C
E
R
E
D con productos y servicios de la mas alta calidad
clientes;
VENCLORO ser la empresa lder en su ramo en el mercado Nacional y

participara en el mercado Internacional, satisfaciendo las necesidades y exigencias
de sus
a precios
competitivos, utilizando recursos humanos altamente calificados, los mejores

insumos y tecnologas de vanguardia para lograr ser una empresa altamente
rentable.
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
CAPTULO II
MARCO TERICO
CAPITULO II
14
2. MARCO TEORICO
En el presente capitulo se muestran investigaciones realizadas con anterioridad, del

tpico en desarrollo, adems de las ideas significativas que conllevan a la comprensin
del tema, incluyendo el basamento terico que lo sustente.
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S
E
ECHOS R
2.1. ANTECEDENTES.
DER
Heath L; Elba V. y Lpez A. Carlos J. MODELO SISTEMATICO PARA LA

ELABORACIN DE ESTUDIOS DE METODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniera. Escuela de Ingeniera Industrial.
Maracaibo, 2000. Trabajo especial de Grado.
En este trabajo se realizaron estudios de mtodos, tiempos y movimientos a cinco

pequeas y medianas industrias de la regin Zuliana, representativa cada una de
diferentes procesos de fabricacin con la finalidad de disear una metodologa general
para la elaboracin de estudios de trabajo, que pueda ser aplicada a cualquier empresa
manufacturera.
Para estructurar el modelo se aplicaron tcnicas de ingeniera de mtodos tales como
el anlisis operacional y se identificaron factores que permitieron disear una serie de
instrumentos y herramientas que sirven al usuario para recopilar la informacin de la
empresa en estudio de una forma detallada y organizada, as como tambin seleccionar
la operacin a mejorar y el tipo de estudio de tiempo mas indicado a emplear, facilitando
as los procedimientos necesarios para elaborar estudios de mtodos, tiempos y
movimientos que permitan proponer nuevos mtodos de trabajo que incrementan la
productividad de las empresas en estudio.
CAPITULO II
15
El aporte que brinda esta investigacin es la elaboracin de los diferentes estudios y

tcnicas que se pueden emplear en cualquier industria a partir de un diseo sistemtico
que ayuda a mejorar el estudio de tiempos y movimientos.
Pirela Omaa, Wendy CH. DISEO DE LA GUA PRCTICA PARA EL ESTUIDO

DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Trabajo Especial de Grado. Universidad del Zulia.
Facultad de Ingeniera. Escuela de Ingeniera Industrial, 2001.
O
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ECHOS R
DER
El presente trabajo tiene como objetivo disear una gua prctica de ejercicios de
estudio de tiempos y movimientos de la asignatura de ingeniera de mtodos para que
el estudiante de industrial aplique en la prctica, las teoras discutidas en el saln de
clases.
La metodologa utilizada para el diseo de la gua prctica fue de tipo documental,

se inici con la recopilacin de la informacin bibliografa, seguido de un anlisis y
registro de la informacin, luego se realizaron consultas a especialistas en la
asignatura, se formularon las alternativas y se plantearon los problemas de acuerdo al
tema. Posteriormente se seleccionaron y se trascribieron los problemas culminando con
la estructuracin de la gua segn el contenido programtico de la asignatura.
El presente trabajo se desarroll dentro de la universidad del Zulia, especficamente en
la escuela de Ingeniera Industrial, ctedra Ingeniera de Mtodos.
Esta investigacin es importante ya que es una gua con problemas ejemplos

propuestos y resueltos que se pueden presentar en el estudio de mtodos, donde se
desarrolla la prctica y el conocimiento.
Torres Fonseca, Francialis Begoirmin; MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN
LA EMPRESA FRIGORFICO INDUSTRIAL DE CARNES PERIJA. Trabajo especial
CAPITULO II
16
de grado para optar al titilo de Ingeniero Industrial. La universidad del Zulia Facultad de
Ingeniera. Escuela de industrial. Maracaibo, Estado Zulia, Febrero del 2005.
Este trabajo especial de grado tiene como objetivo fundamental mejorar los procesos
de produccin en el frigorfico Industrial de Carnes Perij C.A (FRICAPECA), empresa
dedicada al proceso de beneficio del ganado bovino. Inicialmente se realiz un
diagnstico de las condiciones actuales de la planta, personal que labora en el
OS
D
A
V
R
E
S
E
85% en las edificaciones y establecimientos,
75% de enfermedades profesionales
SR
O
H
C
E
R
E
expuesta porD
los trabajadores y un 65% del personal que labora bajo condiciones
matadero, as como de los productos; cuyos porcentajes de no conformidades fueron;
insalubres. Seguidamente se plantearon sugerencias de los resultados de la evaluacin

de las no conformidades y se procedi a describir los procesos en las lneas de
matanza y sub-productos comestibles de los cuales se originaron los diagramas de
flujo, los diagramas del operador y los diagramas de recorrido respectivamente.
En dichas lneas se realiz un estudio de tiempo aplicando el mtodo de

cronometraje; estudio para el cual se tuvo que determinar la velocidad de la lnea; bajo
algunas restricciones de la norma COVENIN sobre los requisitos y prcticas higinicas
de la faena se pudo concluir que a una velocidad de 100 reses/hora es la mas
adecuada para proporcionar estndares de tiempo y garantizar la calidad del producto.
Por ltimo se efectu un anlisis operacional para evaluar las operaciones ms crticas
de cada proceso en estudio. El resultado de esta evaluacin permitir establecer
fuentes de informacin sobre los procesos, proporcionar estndares de produccin y
mejorar las condiciones actuales de trabajo en la empresa.
Esta investigacin referente a
mejora de los procesos la cual aporta todas las
acciones y mtodos que se emplearon para diagnosticar los problemas que se

presentan luego estudiar a profundidad los procesos para luego mejorar estos.
CAPITULO II
17
2.2. BASES TERICAS.
A continuacin se desarrolla toda la teora referente al estudio de esta investigacin.
2.2.1 PRODUCTIVIDAD Y SUS ELEMENTOS CONEXOS.
Se explica amplia y detalladamente todo lo relativo a la productividad.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
2.2.1.1 LA PRODUCTIVIDAD.
DER
La productividad se define como la capacidad de producir; es una medida del

progreso tcnico; la relacin entre la produccin de una actividad y los insumos
requeridos para realizarla, un estado de anmico de superacin constante.
La productividad, es primero, un principio que rige las relaciones entre los seres
humanos y la naturaleza. Al concepto de naturaleza, se debe entender incluyndonos
como sujetos que utilizan su cuerpo en las actividades productivas.
La finalidad de la productividad es ser una medida para evaluar las actividades
productivas de los seres humanos, y que es en las empresas son donde toman cuerpo
esas actividades. (Niebel, 1997).
Es posible que la definicin ms aceptada de productividad sea la conceptualizacin

del proceso fsico, usada por muchos economistas; Productividad es la relacin entre
los productos y uno o ms de los recursos usados en el proceso de produccin. De
manera amplia, productividad es un concepto de sistema; puede aplicarse a muchas
entidades, que varan desde un individuo o una mquina hasta una compaa, industria
o una economa a nivel nacional. La productividad de un proceso fsico, regularmente
expresada como una proporcin, refleja cuan eficiente se usan los recursos para
generar resultados.
CAPITULO II
18
Mientras que la productividad del proceso fsico corresponde al uso eficiente de los
recursos, la productividad tambin puede conceptualizarse en trminos de valor
generado. Una entidad u organizacin puede ser muy eficiente en la produccin de
bienes o servicios, pero esto no asegura que los resultados o la produccin sean
efectivas para satisfacer necesidades y esto en consecuencia, tiene su valor. Las
organizaciones no solo deben ser eficientes, es decir, Hacer las cosas bien, tambin
deben ser efectivas, lo cual quiere decir, Hacer lo que se debe hacer.
OS
D
A
V
R
E
S
E
En trminos de definicin como O
se muestra
S R en la ecuacin (1):
H
C
E
R
E
D
Productividad = Produccin total =
Insumo total
recursos total logrados
recursos totales consumidos
efectividad
eficiencia
(1)
En consecuencia, muchos analistas de organizaciones recomiendan calcular la

productividad financiera, que no es mas que la divisin de el valor agregado (ingresos
menos bienes y servicios comprados a otros) entre uno o mas de los recurso o insumos
fsicos un ejemplo de esto son las horas hombres de trabajo (Kopelman, 1988).
En resumen la productividad es capacidad para producir, donde evala la manera

ms eficiente de utilizar los recursos o insumos en el proceso de produccin.
La efectividad, la forma normal de medir la efectividad de una empresa es saber si

logra sus metas tanto de produccin como econmicas, donde se satisface las
necesidades del consumidor. (Niebel, 1997).
CAPITULO II
19
La eficacia, se emplea para describir que tan bien corresponde la produccin a las
metas fijadas, que resultado se obtiene con ayuda de los insumos, en otras palabras
hacer lo que se debe hacer. (Niebel, 1997).
La eficiencia, esta relacionada con el grado de logro de los objetivos que persiguen.
(Niebel, 1997).
O
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S
E
2.2.1.2 TIPOS DE PRODUCTIVIDAD.
SR
O
H
C
E
R
E
D
9 Productividad Total-Parcial.
9 Productividad Parcial.
9 Productividad Total
2.2.1.3 PRODUCTIVIDAD TOTAL-PARCIAL.
Es la razn entre producto e insumos utilizados, se presenta en la ecuacin (2).
Productividad = Producto
Insumo
(2)
Donde el producto es el resultado de una actividad y el insumo es la materia prima,

los equipos o la mano de obra utilizada.
CAPITULO II
20
2.2.1.4 PRODUCTIVIDAD PARCIAL.
Es cuando en el denominador de la razn de productividad utilizamos algunos de

los insumos que intervienen en el proceso.
Los indicadores de productividad parcial son efecto combinados de la mayora de
factores y aspectos que tiene que ver con la productividad en general (Rivas, 1984).
O
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A
V
R
E
S
E
ECHOS R
2.2.1.5 PRODUCTIVIDAD TOTAL.
DER
Es cuando los insumos son considerados en su totalidad para efectos del clculo y
anlisis de produccin. Tambin se puede decir que es la relacin entre el producto y la
totalidad de los insumos que intervienen para su produccin.
Los ndices de productividad total nos permiten superar las deficiencias y limitaciones
de los indicadores de productividad parcial, ya que, por considerar todos los insumos
(horas-hombres, horas-mquina, etc.), el indicador de productividad total esta
representado el efecto combinado de todos los factores (Rivas, 1984).
2.2.1.6 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.
El instrumento esencial que origina una mayor productividad es la utilizacin de

mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se deben comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industrial-ventas, finanzas,
produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin son reas propicias para
la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de
salarios. (Niebel, 1993).
CAPITULO II
21
Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes de

las carreras de ingeniera, direccin industrial, administracin de empresas, psicologa
industrial y relaciones obreros patronales son:
9 Medicin del trabajo.
9 Mtodos de trabajo.
9 Ingeniera de produccin.
9 Anlisis y control de fabricacin o manufactura.
O
D
A
V
R
E
S
E
Administracin de salarios.
SR
O
H
C
E
R
E
D
Seguridad.
9 Planeacin de instalaciones.
9
9
9 Control de produccin y de los inventarios.

9 Control de calidad.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es laborar un producto de

calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y con
un mximo de satisfaccin de sus empleados. (Niebel, 1993).
El tiempo invertido por un hombre y por una maquina en realizar una operacin o
producir una cantidad determinada de productos, puede descomponerse de la manera
indicada en la fig. 3
El trabajo del producto o de la operacin es el tiempo mnimo para obtener una

unidad de produccin. ste seria el tiempo que se utilizara en fabricar un producto o
realizar una operacin, si el diseo, la especificacin y el proceso fuesen perfectos, al
igual que el mtodo de fabricacin, no hubiera perdida de tiempo por ningn motivo
(excepto por las pausas normales de descanso que se da al trabajador).
CAPITULO II
22
Trabajo del
producto o de
la operacin
Trabajo total
Tiempo
Total
De la
Operacin
En las
Condiciones
Existentes
A
B
Tiempo total
improductivo
Trabajo suplementario
causado por diferencias en el
diseo del producto
Trabajo suplementario
causado por mtodos
ineficaces de produccin
Trabajo improductivo causado
por diferencias de la direccin
S
O
D
A
V
Trabajo
improductivo
debido al
R
E
S
E
D S R
trabajador
ECHO
DER
Fig. 3 Descomposicin del tiempo de fabricacin

Fuente: (Garca Criollo 1998)
sta es una situacin que nunca se lograr, pero el objetivo de la gerencia debe ser
aproximarse lo ms posible al trabajo bsico o de la operacin.
El contenido de trabajo suplementario debido a definiciones en el diseo o

especificacin del producto se debe a un diseo de producto o de sus partes que
impidan la utilizacin de procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos. La
diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes. La
fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto y adems, los
componentes de un producto pueden tener un modelo tal, que para darle forma
definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, ocasionando
desperdicios de material y aumento en el contenido de trabajo. (Garca Criollo, 1998).
El tiempo improductivo causado por el trabajador se debe por ausencias retrasos, no
trabajar luego de entrar a trabajar, trabajar despacio, sin nimos o no quiere hacerlo, el
descuido, que pude generar desechos y repeticin de actividades. Ocurre lo mismo por
no tomar en cuenta las normas de seguridad.
CAPITULO II
23
2.2.1.7 MANERAS DE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.
Para mejorar la productividad en los procesos productivos y la transformacin de

insumos, se presenta con su respectiva ecuacin para cada caso (3), (4), (5), (6), (7):
9 Aumentar el producto y mantener constante los insumos.

P=
p ( produccin)
=
=
i (insumos )
ctte
(3)
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
9 Aumentar el producto y el insumo; pero el insumo menos que el producto.

P=
p ( produccin) (+ )
=
=
i (insumos )
( )
(4)
9 Aumentar el producto y disminuir el insumo.

P=
p ( produccin)
= =
i (insumos )
(5)
9 Mantener constante el producto y disminuir el insumo.

P=
p ( produccin) ctte
=
=
i (insumos )
(6)
9 Disminuir el producto y el insumo tambin a una tasa mayor.

P=
p ( produccin) ( )
=
=
i (insumos )
(+ )
(7)
Si se aplican algunas de estas opciones se puede mejorar o mantener la

productividad de las empresas, considerando que existen algunos factores que pueden
afectar la productividad.
CAPITULO II
24
2.2.1.8 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.
El proceso de manufactura: de este proceso depende la productividad de las

empresas, en ella se realizan las transformaciones tcnicas de las materias primas con
la utilizacin de mano de obra, maquinarias y herramientas. Depende de:
9 El diseo del producto: cuando esta definido el diseo del producto se pueden
OS
D
A
V
R
E
S
E
piezas y la cantidad de trabajo
en otros trminos el nmero de horasR
S necesario,
O
H
C
E
R
E
Dsobre la cantidad de horas-mquinas, especificando el tipo, calidad y
hombre
establecer los materiales requeridos, las tolerancias, los mtodos para ensamblar
cantidad de la materia prima.
9 Diseo del proceso y mtodos de trabajo: puede especificar las maquinarias que
se usan para fabricar el producto y sus componentes, los tipos de herramientas,
la velocidad de rotacin y avance del material a travs del las diferentes
operaciones entre otras caractersticas referente al funcionamiento de los
equipos y maquinas.
9 Esfuerzo y habilidad de los trabajadores: el trabajador puede causar tiempo

improductivo que afecta directamente a la empresa.
Proceso de mantenimiento y reparacin de maquinarias: si se lleva a cabo el

inadecuado mantenimiento en maquinarias, herramientas y equipos, es causante de
muchas interrupciones en el proceso de produccin adems de
trabajadores.
ocio en los
CAPITULO II
25
Manejo de Materiales: esta relacionado con el movimiento de las materias primas,

productos en proceso y productos terminados, ejecutados de forma manual o mecnica,
un eficiente manejo en los materiales evita traslados innecesarios y una disminucin en
los costos.
Almacenamiento: las distintas maneras y condiciones para almacenar los productos,

facilita el trasporte y acorta distancias cuando se van a utilizar en el proceso productivo,
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
tambin protege de daos a las materias primas al igual que los productos terminados.
DER
Planificacin y control de la produccin: constituye una administracin eficiente en el

flujo de materiales, uso del personal y equipos, dando respuesta a los requerimientos
de los clientes utilizando la capacidad de los proveedores e instalaciones internas, de lo
contrario no se pudiera cumplir con las demandas. Contribuye en el desempeo
competitivo al bajar los costos y dar una mayor respuesta al mercado.
2.2.1.9 VENTAJAS AL INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS.

9 Incremento de los beneficios econmicos causado por el uso eficiente de los
recursos humanos y fsicos.
9 Los clientes pueden obtener artculos y servicios ms econmicos ya que los

costos disminuyen gracias al incremento de la productividad y mayores
ganancias.
9 Un aumento de la productividad y de los beneficios econmicos proporciona

mejores salarios a los trabajadores.
CAPITULO II
26
9 Se mejora la calidad del producto al igual se cumplen con los requerimientos de

los clientes.
9 Crecimiento de la empresa.
9 Mayor poder adquisitivo y bienestar social.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
2.2.1.10 VENTAJAS AL MEDIR LA PRODUCTIVIDAD Y DESEMPEO EN LAS

EMPRESAS.
9 Las empresas pueden evaluar el destino y la cantidad de sus recursos de
manera
que produzcan ms bienes y servicios con una misma cantidad de
recursos consumidos.
9 Se puede simplificar la planeacin de los recursos.
9 Los objetivos econmicos y no econmicos pueden organizarse de una mejor

forma.
9 En base a hechos realistas se puede modificar los niveles de productividad.
9 Se determinan estrategias para mejorar la productividad segn las diferencias

entre lo planeado y lo medido.
CAPITULO II
27
9 La competitividad se produce al medir la productividad.
9 Los pagos de los salarios pueden efectuarse de una manera mas justa en vez de
disponer de las estimaciones de la productividad. (Araujo, 1998).
Ejemplo:
Una medida conocida de la productividad es la produccin o rendimiento por
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
hora como se muestra a continuacin en la ecuacin (8):
DER
La productividad =
Produccin realizada
Horas empleadas para produccin
Produccin
Horas
(8)
9 Por ejemplo, 12 unidades de produccin se fabricaron con 4 unidades de

trabajo, con lo cual se tendrn que: Produccin = 12/4 = 3.
9 En un periodo que siguiente se produjeron 15 unidades de produccin

utilizando 5 unidades de trabajo y en la misma situacin de trabajo. En este
caso: 15/5 = 3
Como se puede ver aunque la produccin ha aumentado, la cantidad de

recursos consumidos tambin, en este caso en proporcin exacta al
incremento de la produccin; por ello la productividad se mantiene igual.
CAPITULO II
28
Para mejorar la productividad se debe llevar a cabo uno o ms de los

siguientes cambios tomando en cuenta que el periodo base de referencia
para los ejemplos en la ecuacin (9) es:
Produccin =
Insumos
12
=3
(9)
9 Mantener el mismo nivel de produccin y al mismo tiempo los insumos o
OS
D
A
V
R
E
S
E
R
S
O
En esteR
caso
deH
hace
referencia a la definicin de productividad en donde
C
E
E
D
consumo de recursos. Como por ejemplo: Productividad = 12/3 = 4
la, Productividad = Efectividad/eficiencia como se puede observar se ha
mejorado la eficiencia de los insumos de la mano de obra; se han logrado

los mismos resultados, pero usando menos horas de trabajo y as, la
productividad aumenta de 3
a 4 unidades de produccin por horas de
trabajo.
9 Si se mantiene el mismo nivel de insumos y se aumenta la productividad

seria igual a: Productividad = 13/ 4 = 3.25 en este caso parecido al anterior
se ha logrado aumentar la efectividad, o el tamao de los resultados
alcanzados o de produccin, sin aumentar el consumo de mano de obra;
por esto la productividad ha aumentado de 3
a 3.25 unidades de
produccin por horas de trabajo. (Bran, 1985)
2.2.2 ALCANCE DE LA INGENIERA DE MTODOS Y EL ESTUDIO DE TIEMPOS.
El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de

los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
CAPITULO II
29
necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los
dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera de trabajo. (Niebel, 1993),
2.2.2.1
INGENIERA DE MTODOS.
Es una tcnica que se utiliza para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y
as, reducir el costo por unidad, donde se realizan anlisis de las operaciones y
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
estudian los centros de trabajo para encontrar una mejor manera de hacer el producto.
DER
Procedimiento para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o

proporcionar un servicio:
9 Seleccin del proyecto.
9 Obtencin de los hechos.
9 Presentacin de los hechos.
9 Efectuar un anlisis.
9 Desarrollo del mtodo ideal.
9 Presentacin del mtodo.
9 Implantacin del mtodo.
9 Desarrollo de un anlisis de trabajo.
9 Establecimientos de estndares de tiempo.
9 Seguimiento del mtodo.
2.2.2.2
REGISTRO DE LA INFORMACIN.
El primer paso que se emplea para mejorar los mtodos de trabajo es la descripcin
de una tarea o una actividad que se realiza. Esto es necesario para que el analista
pueda identificar las reas que pueda mejorar de ese mtodo determinado, un ejemplo
CAPITULO II
30
es la descripcin de un trabajo donde se puede ocurrir que se hacen acciones

innecesarias durante el ciclo de trabajo.
Por ello se emplean los diagramas de proceso los cuales proporcionan una
descripcin sistemtica del ciclo de un trabajo o un proceso, con suficientes detalles
para su anlisis y planear la mejora de los mtodos. Cada uno de los miembros de la
familia de diagramas de procesos esta diseado para ayudar al analista para formarse
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
una imagen clara del procedimiento existente.
DER
Los formatos estndar proporcionan el lenguaje comn con el que las personas
podrn tener juntas una representacin grafica de los problemas, con lo que se estimula
el intercambio de ideas. La gran mayora de los diagramas contienen la visualizacin
escrita, grfica e ilustrada que promueve la total participacin de todos los interesados.
(Maynard, 1996).
En el proceso las acciones se clasifican en cinco, dichas acciones son analticas y

ayudan a descubrir y eliminar ineficiencias. Estas se conocen con los trminos de
operaciones, transporte, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. En la tabla 2.
Se muestra y definen su uso.
2.2.3 TCNICAS DE REGISTRO Y ANLISIS.
A continuacin se muestran los diferentes tipos de diagrama con los que se registra
la informacin.
CAPITULO II
31
Tabla 2. Acciones que tienen lugar durante un proceso dado
Actividad
Smbolo
Operacin: ocurre se cambia alguna de las caractersticas

fsicas o qumicas de un objeto, cuando se ensambla o se
desmonta algn objeto, o cuando se arregla o prepara otra
operacin,
transportacin,
inspeccin
almacenaje.
La
operacin tambin se da cuando se entrega o recibe

informacin, o bien cuando se lleva a cabo un clculo o se
planea algo.
OS
D
A
V
R
E
S
E
Transporte: se presenta cuando
se
mueve
S Run objeto de un
O
H
C
E
R
E
lugar a otro, D
excepto cuando el movimiento es parte de la
operacin o es causado por el operador de una estacin de
trabajo durante la operacin o inspeccin.
Inspeccin: sucede cuando se examina un objeto para
identificarlo o verificar la cantidad de cualquiera de sus
caractersticas.
Demora: ocurre en condiciones, excepto por las intencionales
donde se modifican las caractersticas fsicas o qumicas del
mismo, no permiten o requieren que se realice de inmediato el
siguiente pas segn el plan.
Almacenaje: se da cuando el material o producto se mantiene
protegido contra la movilizacin no autorizada.
Actividad combinada: siempre que se necesite ilustrar las
actividades realizadas, ya sea concurrentemente o por el mismo
operador en la misma estacin de trabajo, los smbolos para
estas actividades se combinan tal y como aparece en el ejemplo
que representa la combinacin de operacin e inspeccin
(Fuente: Burgos Vivas 1999).
CAPITULO II
32
2.2.3.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO.
Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grafica de los

momentos donde se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de
los materiales; puede contener cualquier informacin adicional que se considere
necesaria para el anlisis, requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de
fabricacin. (Garca Criollo, 1998).
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
El objetivo de este diagrama es dar una imagen clara de toda la secuencia de los
acontecimientos del proceso. Estudiar las partes del proceso en forma sistemtica.
Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de
disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar
el tiempo improductivo. Y finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en
relacin unas con las otras dentro de un mismo proceso. (Garca Criollo, 1998).
Datos necesarios:
9 Materiales y/u partes a ser procesados.
9 Procedimiento de transformacin de dichos materiales.
2.2.3.2 DIAGRMA DE FLUJO DE PROCESO.
Es una representacin grafica de las secuencias de todas las operaciones,

transportes, inspecciones, esperas y almacenamientos que ocurren durante un proceso.
Incluye adems la informacin que se considera deseable para el anlisis por ejemplo
CAPITULO II
33
el tiempo necesario y la distancia recorrida sirve para la secuencia de un producto,

operario, pieza, etc. (Garca Criollo, 1998).
Sus objetivos son proporcionar la visualizacin y detalle de toda la secuencia de

acontecimientos en el proceso. Mejorar la distribucin de los locales y manejo de
materiales. Sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras
actividades en relacin recproca. Igualmente para comprobar mtodos, eliminar el
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. (Garca Criollo,

1998).
DER
2.2.3.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO.
Es una representacin grafica de los pasos del proceso sobre el plano de la planta,
usado muy frecuentemente como suplemento del diagrama de proceso. (Rivas, 1990).
Es usado especialmente cuando en el proceso interviene un espacio considerable en

el piso. Puede indicar el recorrido inverso y el congestionamiento del transito. Es un
instrumento necesario para llevar a cabo revisiones de la distribucin del equipo en la
planta. (Niebel, 1993)
2.2.4 MEDICIN DEL TRABAJO
La medicin de trabajo se basa en la aplicacin de tcnicas para establecer el

tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
realizndola segn una norma previamente establecida. (OIT, 1980).
CAPITULO II
34
La medicin de trabajo se usa para investigar, reducir y eliminar el tiempo

improductivo, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo por cualquier
causa que sea.
Es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar
cualquier operacin o series de operaciones de tal manera que el tiempo improductivo
se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo, as se descubre su
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
existencia, naturaleza e importancia, que se ocultaban antes durante el tiempo total.
DER
Una vez conocidas las causas del tiempo improductivo se pueden tomar medidas
para reducirlo. La medicin del trabajo tiene otra funcin ms: adems de revelar la
existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para fijar tiempos y tipo de ejecucin
del trabajo, si mas adelante surgen tiempos improductivos, se notaran inmediatamente
porque la operacin tardar mas que el tiempo fijado, y la direccin se enterar. (OIT,
1980)
2.2.4.1 USOS DE LA MEDICIN DEL TRABAJO.
En el proceso para fijar los tiempos es necesario emplear la medicin del trabajo
para:
9 Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor

ser el que lleve menos tiempo.
CAPITULO II
35
9 Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades

mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el
mismo tiempo;
9 Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y

maquina, el numero de maquina que puede atender un operario.
Una vez fijados, los tiempos pueden ser usados para:
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Recaudar informacin para saber en que se va a basar el programa de

produccin, en el estn incluidos los datos del equipo y la mano de obra que se
va a necesitar para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de
produccin.
Recaudar informacin en que se basan los presupuestos de ofertas, precios de

venta y plazos de entrega.
Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos.
Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estndar. (OIT, 1980).
2.2.5 TIEMPO ESTNDAR.
El tiempo estndar es una funcin del tiempo que se necesita para realizar una
tarea:
CAPITULO II
36
9 Usando un mtodo y equipos proporcionados.
9 Bajo condiciones de trabajo especificas.
9 Por un trabajador capaz con habilidad y aptitudes especificas para realizar la

tarea.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
9 Trabajando a una velocidad que permite al operario hacer el esfuerzo mximo sin
que esto le produzca efectos secundarios y dainos para su salud.
El tiempo estndar se expresa por la ecuacin (10):
TE = TPS*Cv + Tolerancias
(10)
Donde:
TE = tiempo estndar
TPS = tiempo promedio seleccionado
Cv = calificacin de velocidad
TPS*Cv se conoce como tiempo normal de operacin; es decir el tiempo que tarda
un operario trabajando a ritmo normal para ejecutar una tarea determinada.
El tiempo estndar debe considerarse como una gua que permitir mejorar
crecientemente la ejecucin de un trabajador, de un departamento o una planta
completa. (Burgos Vivas, 1999).
CAPITULO II
37
2.2.6 TCNICAS PARA LA MEDICIN DEL TRABAJO.
Se explica la tcnica de medicin de trabajo con cronmetro, para determinar el

tiempo estndar de las operaciones
2.2.6.1 ESTUDIO DE TIEMPO CON CRONMETO.
OS
D
A
V
R
E
S
E
exactitud posible, partiendo de
un
R limitado de observaciones, el tiempo
S numero
O
H
C
E
R
E
D llevarlo a cabo un tarea determinada con arreglo a una norma de
necesario para
El estudio de tiempos con cronometro es una tcnica para fijar con la mayor
rendimiento preestablecido.
El estudio de tiempos con cronometro se realiza cuando:

9 Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.
9 Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
de una operacin.
9 Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona
retardos en las dems operaciones.
9 Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.
9 Se encuentren bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupo de mquinas (Garca Criollo, 1998).
CAPITULO II
38
El periodo en el que se realiza este estudio, es relativamente corto, suele ser

menor de una hora; contrario a lo que ocurre en el muestreo de trabajo que
implica hacer observaciones intermitentes a lo largo de un prolongado periodo de
tiempo, quizs de semanas o meses. (Krick, 1996).
2.2.6.2 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPO POR CRONOMETRAJE.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
El equipo bsico necesario para realizar un estudio de tiempo es el siguiente:
DER
9 Cronometro.
Existe variedad en cuanto a tipos de cronmetros: analgicos o digitales.

De los analgicos los ms usados son el de minuto centesimal y el de hora
decimal. Por lo general el cronometro analgico contiene:
Una esfera principal con su aguja
Una espera totalizadora con su aguja
La corona para devolver la aguja principal a cero (y en algunas para tambin dar
cuerda).
La corona para activar y determinar el cronometro.
9 La tabla de cronometrado.
La tabla de cronometrado tienen la finalidad de sostener el cronometro y el

formato, para facilitar la lectura y anotacin de los registros proporcionados
apoyo para el analista. Debe ser de poco peso y fcil sostener con una sola
mano. Existen algunas tablas que tiene un cronometro digital incorporado y con
calculadora.
CAPITULO II
39
9 El formato de estudio de tiempos.
Cada empresa puede disear el formato de estudio de tiempos que mas se

adecue a sus necesidades. No obstante, los requerimientos respecto a la
informacin que debe contener son comunes para cualquier tipo de formato que
se disee. En la tabla 3 se presenta un formato, cuya descripcin se presenta a
continuacin.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Descripcin:
Parte superior izquierda.
9 Fecha en que se hizo el estudio.

9 Identificacin del estudio (generalmente cada estudio se le asigna un
nmero o cdigo).
9 Informacin sobre el nmero de la hoja y el total de hojas que contiene el

registro hecho.
Parte superior derecha.

9 Nombre del producto que se elabora.
9 Nombre de la pieza o parte en partcula que se fabrica (si es aplicable).
9 Cdigo asignado a la parte.
9 Referencia a los planos que se identifican a la parte.
CAPITULO II
40
Tabla 3. Formato del estudio de tiempos por cronometraje,
CRONOMETRAJE DE OPERACIN
Nombre del Proceso:
Nombre de la Empresa:
Departamento:
Operacin:
Operario (s):
Pg. 2 de 2
Fecha:
Descripcin:
Ciclos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Totales
N de observ.
Promedio
Calificacin
1
T
2
L
3
L
Elementos Extraos
BVADO
R
E
S
E
ECHOS R
DER
C
D
E
Tiempo normal
Tolerancias %
Tiempo
normal
Nombre del operario:
Otros%
Tiempo estndar
Hombre:
Mujer:
(Fuente: Burgos, Vivas, 1999)
Cuerpo.
9 Espacio para la descripcin hasta de doce elementos. A cada uno de
estos espacios le corresponde una columna dividida en dos secciones (T,
L), en las cuales pueden hacerse hasta veinte anotaciones de tiempos. En
la columna L (lectura del cronmetro) se registran las lecturas obtenidas
mediante el mtodo continuo; en la columna T (Tiempo del elemento) se
registran los tiempos de duracin del elemento.
CAPITULO II
41
9 Espacio para el registro y descripcin de hasta diez elementos extraos.
9 Cuando se hace la medicin por el mtodo continuo, puede que ocurran

elementos ajenos a la operacin que se realiza; por ejemplo, cuando un
operario interrumpe la ejecucin para hablar con otro, para ir al bao o
falto material. Sin embargo no se desea perder las lecturas de los
elementos en que se ha dividido el trabajo. Entonces se har el registro de
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
estos eventos considerndolos como elementos extraos.
DER
9 Totales. En el formato se registraran tanto ciclos como sea necesario.

Debido a que los tiempos de ejecucin de un mismo elemento ofrecern
cierta variacin de un ciclo a otro, debe seguirse algn criterio para
escoger aquellos tiempos que se consideren representativos. Un criterio
utilizado es el de la moda; consiste en escoger aquellos valores que mas
se repitan. Otro criterio consiste en estimar un rango de valores
aceptables y descartar aquellos que caen fuera de los rangos. Los valores
descartados se cierran en un crculo. Los tiempos escogidos en cada
columna se suman y esta suma se anota en la fila de totales.
9 En la fila N observ se indica para cada columna el numero de

observaciones que se utilizaran para obtener el promedio. Este promedio
recibe el nombre de tiempo promedio seleccionado.
9 Calificacin. En ella se indica la calificacin de velocidad asignada a

cada elemento.
CAPITULO II
42
9 Tiempo N. tiempo normal
9 En la parte inferior del formato se indica: el nombre del operario, su

nmero de identificacin en la empresa, si es hombre o mujer, y la hora de
comienzo y finalizacin del estudio.
O
D
A
V
R
E
S
E
Vivas, 1999).
SR
O
H
C
E
R
E
D
9 La esquina inferior derecha contiene el tiempo normal por pieza. (Burgos
2.2.6.3 PASOS BSICOS PARA REALIZAR ESTUDIOS POR CRONOMETRAJE:
A continuacin se describen los pasos detalladamente para realizar un estudio por

cronometraje
a.1 Preparacin.
9 Seleccin de la operacin. Que operacin vamos a medir. Su tiempo en primer
lugar, es una decisin que depende del objetivo general que se persiga con el
estudio de medicin.
9 Seleccin del operador. Al elegir al trabajador deben considerarse los siguientes

puntos:
Habilidad: elegir a un trabajador con habilidad promedio

Deseo de cooperar: nunca elegir a un trabajado que se opone
Temperamento: no debe elegirse a un trabajador nervioso
Experiencia: de preferencia elegir a un trabajador con experiencia.
CAPITULO II
43
9 Actitud frente al trabajador.
El estudio nunca debe hacerse en secreto.

El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador.
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudio de tiempos.
OS
D
A
V
R
E
S
E
favorablemente si se le trata
abierta
R y francamente.
S
O
H
C
E
R
E
D
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder
9 Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrarse una

operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de
trabajo es el procedimiento en el cual se fija de manera escrita una norma de
mtodo de trabajo para que cada una de las operaciones que se realizan en una
fbrica. La ventaja de estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un
aumento de la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y
disminuye la supervisin personal por parte de los supervisores: la cantidad de
inspecciones que se realizan disminuir, obtenindose as una reduccin en los
costos. (Garca Criollo, 1998).
a.2 Ejecucin del estudio de tiempos.

9 Obtener y registrar toda la informacin relacionada a la operacin.
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente lograda
mediante la observacin directa, en previsin de que sea menester consultar
posteriormente el estudio de tiempos.
CAPITULO II
44
Dicha informacin puede agruparse como sigue:
Informacin que permita identificar el estudio cuando se necesite.

Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o
la maquina.
Informacin para identificar al operario.
Informacin que pueda describir la duracin del estudio.
OS
D
A
V
R
E
S
E
Por lo tanto, hay que hacer
estudio sistemtico del proceso y del producto,
Sun R
O
H
C
E
R
E
para D
realizar mejor y de manera ms fcil la produccin y eliminar las
ineficiencias, constituyndose as el anlisis de la operacin. (Garca Criollo,
1998).
9 Divisin de la operacin en elementos.
Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada

compuesta de uno o mas movimientos fundamentales del operador y de los
movimientos de una maquina o las fases de un proceso seleccionado para fines
de observacin y cronometraje.
Reglas para seleccionar los elementos.
Los elementos debern ser fciles de identificar, con inicio y

terminacin bien definida.
Los elementos deben ser todo lo breve posible.
CAPITULO II
45
Se han de separar los elementos manuales de los de la maquina;

durante los manuales es el operador quien puede reducir el tiempo
de ejecucin segn lo que se requiera y la habilidad que tenga; sin
embargo, los tiempos de maquina son totalmente ajenos al
operador, ya que dependen de las velocidades, avances, etc. Que
se hayan sealado.
OS
D
A
V
R
E
S
E
Se han de O
separar
los elementos manuales a maquina parada, de
SR
H
C
E
R
E
D los de maquina en marcha. Los primeros pueden reducir el ciclo de
trabajo de la actividad desarrollada por el operario; los de maquina
no influyen en el ciclo, pero si intervienen en la saturacin del
operario.
9 Clases de elementos.
En relacin con el ciclo se clasifican en:
Elementos regulares o repetitivos. Son los que aparecen una vez en

cada ciclo de trabajo. Ejemplo: poner y quitar piezas de una
maquina.
Elementos casuales o irregulares. Son los que no aparecen en cada

ciclo de trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares.
Ejemplo: limpiar la rebaba, regular la tensin, recibir instrucciones
del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una
mquina.
CAPITULO II
46
Elementos extraos. Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo, y

en general indeseables, que se consideran para tratar de
eliminarlos; ejemplo, las averas en las maquinas: desengrasar una
pieza no acabada de trabajar a mquina.
En relacin con el ejecutante, se clasifican en:
OS
D
A
V
R
E
S
E
Elementos manuales
S Rson los que realiza el operario y puede ser:
O
H
C
E
R
E
D Manuales con maquina. Con independencia de toda maquina, se
les dice libres, porque su duracin depende de la actividad del
operario, se designan por C1.
Manuales con maquina. Con maquina parada, como el quitar o

poner una pieza se designa por C1, y con maquina en marcha, que
efecta el operador mientras trabaja la maquina automticamente.
Aunque
no
interviene
en
la
duracin
del
ciclo,
interesa
considerarlos porque forman parte de la situacin del operario. Se

designa por C2.
Elementos de maquina. Son lo que realiza la maquina. Pueden ser:
De maquina con automtico, sin manipulacin del operador. Se

designa por Tm . Pueden ser dos casos como que sea necesaria la
vigilancia y entonces el elemento C2 es de la misma duracin de
Tm ; o que no sea necesaria la vigilancia del operador, como en los
tornos automticos.
CAPITULO II
47
De maquina con avance manual, en cuyo caso la maquina trabaja

controlada por el operario, como en los taladros, troqueladoras con
avance manual, por lo que el trabajo debe considerarse como libre
con elementos Tm y C2, correspondientes al operador.
En relacin al tiempo se clasifican en:
OS
D
A
V
R
E
S
E
S R encender la luz, verificar la pieza, atornillar
siempre
igual.
Ejemplo:
O
H
C
E
R
E
D
Elementos constantes. Son aquellos cuyos tiempos de ejecucin es
y apretar una tuerca, colocar la broca en el mandril.
Elementos variables. Son los elementos cuyo tiempo depende de

una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. Tm ,
ejemplo aserrar madera a mano (el tiempo varia segn la dureza y
el dimetro), barrer el piso; llevar una carretilla con piezas a otro
departamento, pintar una habitacin, etc. (Garca Criollo, 1998).
9 Cronometrado.
Existen dos tcnicas para realizar el cronometrado de una operacin:
Mtodo continuo: consiste en encender en marcha el cronmetro en el momento

de comienzo del estudio y no se detiene sino que este haya concluido. Cada vez
que finaliza un elemento se lee el cronometro y se hace la anotacin respectiva.
Ventajas y desventajas:
CAPITULO II
48
Ventajas.
Permite tener un registro completo de la observacin realizada.
Las demoras y los elementos extraos a la tarea que se esta

midiendo, aparecen en el estudio. Estos es importante a la hora
de hacer el clculo final del tiempo estndar pues nos da una
OS
D
A
V
R
E
S
E
necesidades
o demoras inevitables (si la duracin
R
Spersonales
O
H
C
E
R
E
D
del estudio lo permite).
estimacin del tiempo que podra concederse para cubrir las
Desventajas.
Se necesita disponer de tiempo adicional para procesar los

datos al final del estudio.
Mtodo intermitente: Consiste en activar el cronometro al comienzo del estudio y

luego, cada vez que finaliza un elemento se obtura la corona que devuelve la
lectura a cero. En este caso se obtiene directamente la duracin de cada
elemento, mientras que con el mtodo continuo para obtener la duracin de los
elementos hay que hacer la substraccin de los puntos terminales consecutivos.
Ventajas y desventajas.
Ventajas.
CAPITULO II
49
Los valores de tiempo de ejecucin se leen directamente, por

esto no hay que perder tiempo luego haciendo substracciones.
La notacin usada es muy fcil de entender. Los elementos que

son realizados sin seguir el orden establecido pueden
registrarse con facilidad sin requerir de una anotacin especial.
OS
D
A
V
R
E
S
E
OS Rregistrar las demoras.
ENoCesHnecesario
DER
Desventajas:
Se pierde tiempo al obturar la corona y por esto se introduce un

error acumulativo en el estudio.
Los elementos de muy corta duracin tienen dificultad para ser

medidos.
No se tiene un registro completo del mtodo, por cuanto las

demoras y elementos extraos pueden ser omitidos por el
analista.
El analista puede anticipar los valores de acuerdo con sus

expectativas (Burgos Vivas, 1999).
CAPITULO II
50
Observaciones necesarias para el clculo del tiempo normal. Para obtener el

tamao de la muestra o el nmero de observaciones que deben efectuarse para
caca elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud
predeterminado, se puede usar un mtodo estadstico o un mtodo tradicional.
Con el mtodo estadstico, hay que efectuar cierto nmero de observaciones

preliminares n y luego aplicar la ecuacin (11), para un nivel de confianza de
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
95,45% y un margen de 5 %
DER
n x ( x)
n=
(11)
Siendo.
n= tamao de la muestra que deseamos determinar;
n = numero de observaciones del estudio preliminar.
= Suma de los valores

X= valor de las observaciones
Cuando el nmero de observaciones preliminares n es inferior al
requerido n, debe aumentarse el tamao de la muestra.
El mtodo estadstico para determinar el tamao del muestra es verdadero en la

medida en que los supuestos establecidos son tambin verdad, es decir, que las
variaciones constatadas en las observaciones son solamente aleatorias y no son
causadas intencionalmente por el trabajador.
CAPITULO II
51
En la prctica el mtodo estadstico puede resultar difcil de aplicar, ya que un

ciclo de trabajo se compone de varios elementos. Como el tamao de la muestra
variar segn las observaciones para cada elemento es posible que se llegue a
diferentes tamaos de muestra para cada elemento de un mismo ciclo, a menos
que los elementos que tengan ms o menos el mismo promedio. Como
resultado, en el caso del cronometraje acumulativo, el tamao de la muestra
quizs deba calcularse tomando como base el elemento que requiera la muestra
de mayor tamao.
OS
D
A
V
R
E
S
E
pues, una gua convencional
S Rpara determinar el nmero de ciclos que
O
H
C
E
R
E
D y la gua se basa en el nmero total de minutos por ciclo (ver
cronometraran
Algunos autores y ciertas empresas como La General Electric han adaptado,
tabla 4).
Tambin es importante que las observaciones se hagan durante cierto numero
de ciclos, a fin de tener seguridad de que podrn observarse varias veces los
elementos casuales. (OIT, 1980).
Tabla 4 nmero de ciclos recomendados para el estudio de tiempos.

Tiempo de ciclo en minutos
Nmero de ciclos recomendados
Hasta 0.10
200
Hasta 0.25
100
Hasta 0.50
60
Hasta 0.75
40
Hasta 1.00
30
Hasta 2.00
20
Hasta 5.00
15
Hasta 10.00
10
Hasta 20.00
Hasta 40.00
40.00 en adelante
3
(Fuente OIT, 1980).
CAPITULO II
52
Valoracin.
9 Mtodos de calificacin de velocidad.
Existen varios mtodos para calificar la velocidad de actuacin de un operario.

Los mismos difieren entre s, ya que un factor considerado como importante por
uno de ellos puede ser completamente ignorado por los otros. Entre estos
mtodos estn:
O
D
A
V
R
E
S
E
SR
HOsujetivo.
EElCmtodo
DER
Los
mtodos
de
calificacin
de
ejecucin,
como
el
Westinghouse y el Westinghouse modificado.

El mtodo de calificacin mediante tiempos de movimientos
bsicos sintticos (Calificacin Sinttica).
La calificacin objetiva.
En esta investigacin se utilizar la calificacin de la ejecucin, Mtodo de

Westinghouse, calificacin de ejecucin. Con el fin de disminuir la subjetividad,
estos mtodos permiten que tanto el ritmo como la habilidad desplegados por el
operador se juzguen conjuntamente.
Mtodo de Westinghouse. Es uno de los ms utilizados. Permite

evaluar la ejecucin del operario en funcin de cuatro factores
que son: habilidad, esfuerzo, condiciones de trabajo y
consistencia.
La habilidad es la capacidad para seguir un mtodo dado. La

habilidad del operador esta determinada por su experiencia y
aptitudes inherentes como la coordinacin y el ritmo. La practica
CAPITULO II
53
mejora la habilidad pero no compensa la deficiencia en las

aptitudes naturales. El mtodo Westinghouse considera 6 clases
de habilidad: desde la superior A1 hasta la mala F2 .
El esfuerzo es la manifestacin del deseo de trabajar
efectivamente. Este factor puede ser controlado por el operario.
El calificador debe tener cuidado en evaluar el esfuerzo. El
mtodo considera 6 clases de esfuerzos. Desde excesivos A1
hasta malo F2 .
OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rde trabajo a las cuales se refiere este mtodo
O
H
C
Las
condiciones
E
R
E
D
son las que afectan al operador y no a la operacin.
Los factores que influirn sobre las condiciones de trabajo sern

las
ambientales,
tales
como:
ventilacin
temperatura,
iluminacin, ruidos. Las condiciones que afectan la operacin

como las condiciones inadecuadas de equipos y materiales, o
mala distribucin del rea de trabajo que no son tomados en
cuenta. El mtodo considera 6 clases de condiciones de trabajo:
desde ideal A hasta malo F.
Una vez que se hayan establecido la habilidad, el esfuerzo, las

condiciones de trabajo y la consistencia para una operacin y se
le han asignado sus valores numricos equivalentes (obtenidos
en la tabla 5), el factor de calificacin de velocidad se determina
sumando algebraicamente los cuatro factores y sumndole la
unidad al resultado obtenido.
Debido a la cantidad de factores que involucra el mtodo de
Westinghouse es el adecuado para calificar la operacin que se
estudia en lugar de calificar cada elemento de la misma tal
como esta previsto en el formato de estudio de tiempos. Por lo
CAPITULO II
54
tanto al utilizar este mtodo escribiremos en la casilla

correspondiente a Cv el mismo valor, para los elementos
manuales.
Los
elementos
de
maquinado
tendrn
calificacin del 100%.
Tabla 5 Tabla para calificar la velocidad por el mtodo de Westinghouse.

HABILIDAD
Superior
Superior
ESFUERZO
ADO
A
V
R
E
S
E
S RExcesivo
O
H
C
0.13
E
A
A
R
E
D
A1
0.15
Excesivo
S 0.13
0.12
Excelente
B1
0.11
Excelente
B1
0.10
Excelente
B2
0.08
Excelente
B2
0.08
Bueno
C1
0.06
Bueno
C1
0.05
Bueno
C2
0.03
Bueno
C2
0.02
Promedio
-0.00
Promedio
0.00
Regular
E1
-0.05
Regular
E1
-0.04
Regular
E2
-0.10
Regular
E2
-0.08
Malo
F1
-0.16
Malo
F1
-0.12
Malo
F2
-0.22
Malo
F2
-0.17
CONDICIONES DE TRABAJO
CONSISTENCIA
Ideal
0.06
Perfecta
0.04
Excelente
0.04
Excelente
0.03
Bueno
0.02
Buena
0.01
Promedio
0.00
Promedio
0.00
Regular
-0.03
Regular
-0.02
Malo
-0.07
Mala
-0.04
(Fuente: Burgos Vivas, 1999).
una
CAPITULO II
55
2.3 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.
Almacn: instalacin para guardar productos durante largos periodos entre etapas de
produccin o para guardar productos terminados. (Niebel, 2001).
Almacenar: Manejo con el propsito de posicionar y/o asegurar los bienes en el

espacio designado. (Niebel, 2001)
O
D
A
V
R
E
S
E
trabajo tpico. (Niebel, 2001) OS R
DERECH
Demora: cualquier interrupcin de la rutina de trabajo que no ocurre en el ciclo de
Diagrama de flujo: representacin pictrica de la distribucin de un proceso, que

muestra la localizacin de todas las actividades que aparecen en el diagrama de flujo
del proceso y las trayectorias de viaje del trabajo. (Niebel, 2001)
Efectividad: razn de las horas ganadas entre las horas dedicadas a las tareas
asignadas. (Niebel, 2001)
Eficiencia: razn de la produccin real entre la produccin estndar. Tambin

produccin de luz por unidad de energa. (Niebel, 2001)
Estudios de mtodos: anlisis de una operacin para incrementar la produccin por

unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo unitario. (Niebel, 2001)
Estudios de tiempos: procedimiento que usa un cronometro para establecer

estndares. (Niebel, 2001)
Fatiga: disminucin en la capacidad de trabajo. (Niebel, 2001)
Incentivo: compensacin, financiera o de otro tipo, que remunera al trabajador por un

desempeo alto y continuo, mayor que el estndar. (Niebel, 2001)
CAPITULO II
56
Mtodo: tcnica empleada para realizar una operacin. (Niebel, 2001)
Observacin: recoleccin y registro del tiempo requerido para ejecutar un elemento, o

una lectura del reloj. (Niebel, 2001)
Operacin: cambio intencional de una parte a su forma, tamao y caractersticas

deseadas. (Niebel, 2001)
OS
D
A
V
R
E
S
E
Proceso: serie de operaciones
que
avanza el producto hacia su tamao forma y
SR
O
H
C
E
R
E
D finales. (Niebel, 2001)
especificaciones
Produccin: salida total de una maquina, proceso o trabajador en una unidad de
tiempo especifica. (Niebel, 2001)
Suplemento: tiempo que se agrega al tiempo normal para permitir demoras personales,
inevitables y por fatiga. (Niebel, 2001)
Tiempo estndar: valor en unidades de tiempo para una tarea, determinando con la
aplicacin correcta de las tcnicas de medicin del trabajo por personal calificad.
(Niebel,2001)
CAPITULO II
57
2.4 SISTEMAS DE VARIABLES INDICADORES.

Tabla 6 Tabla Sistema de las variables (Fuente propia)
OBJETIVOS
VARIABLES
DIMENSIONES O SUB
INDICADORES
VARIABLES
Registrar los procesos de produccin del

Hipoclorito de Sodio (HDS) y envasado de
cloro (EC), con la finalidad de conocer las
actividades
condiciones
donde
se
DEREC
Estimar los tiempos de cada uno de los

procesos de produccin de HDS y EC en
la empresa VENCLORO, para cuantificar
la carga de trabajo de cada una de las
operaciones
Evaluar
los
factores
que
afectan
la
eficiencia de los sistemas de produccin

de HDS y EC en la empresa VENCLORO,
con el propsito de identificar las causas
que afectan el funcionamiento de los
procesos
Proponer mejoras en los procesos de

produccin de Hipoclorito de Sodio y
envasado de cloro en la empresa
VENCLORO
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
desarrolla la produccin de VENCLORO.
S
O
D
A
V
R
E
S
HOS RE
Diagrama de flujo del proceso de
Operaciones, inspecciones, demoras,
fabricacin de HDS
transportes almacenaje y operaciones
Diagrama de flujo del proceso de EC
combinadas.
Diagrama de recorrido de HDS
Plano de la planta a escala recorridos
Diagrama de recorrido de EC
Equipos de manejo de materiales
Tiempo estndar
Tiempo normal
Calificacin
Tolerancias
Diseo del proceso y del producto,
Norma COVENIN 1980-89 Capacidad
Mtodos de trabajo
para mejorar la productividad
Mantenimiento
Distribucin de planta, almacenamiento y
Manejo de materiales
Planificacin y control de la produccin
Propuestas
Revisin bibliogrfica
CAPITULO II
ADO
V
R
E
S
E
R
S
DERECHO
S
O
D
A
V
R
E
S
S RE
O
H
C
E
R
E
D
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
CAPITULO III
58
3. MARCO METODOLGICO.
En esta seccin se describe el tipo de investigacin que se aplic en el desarrollo

del presente trabajo, conjuntamente con el diseo de la investigacin y las tcnicas,
mtodos y procedimientos a travs de los cuales se llev a cabo cada una de las fases
de este trabajo de grado.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN.
DER
Teniendo en cuenta que el tipo de investigacin se establece en funcin del tipo de

problema que se desea solucionar, los objetivos que se pretendan lograr y la
disponibilidad de recursos. (Chvez, 1994).
Adems que toda investigacin puede definirse como el intento de conocer, indagar,
saber algo, con el propsito de ampliar los conocimientos sobre una cierta esfera de
problemas. Sealando que la investigacin descriptiva propone conocer grupos
homogneos de fenmenos, de acuerdo a criterios sistemticos, para manifestar su
comportamiento y enfatizando que no se ocupa de la verificacin de hiptesis, sino de
la descripcin de hechos a partir de un criterio o de una teora previamente definida.
(Sabino, C, 1994).
El tipo de investigacin que se aplic en el desarrollo del trabajo de investigacin se

define como descriptiva aplicada, ya que tiene el propsito de identificar los factores
que causan improductividad en los procesos, para as proponer mejoras que permitan la
eficiencia y productividad de los procesos en la empresa VENCLORO.
CAPITULO III
59
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN.
El diseo de la investigacin
se refiere al plan o estrategia concebida para
responder a las preguntas de investigacin. El diseo seala al investigador lo que debe

hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se han
planteado y analizar la certeza de la hiptesis formulada en un contexto particular.
(Hernndez, 1998).
OS
D
A
V
R
E
S
E
En tal sentido la investigacin
SqueRse llev acabo en el desarrollo del presente
O
H
C
E
R
E
D se clasifica como una investigacin de campo, sealando que esta se
trabajo de grado
define como: el anlisis sistemtico de problemas en realidad, con el propsito bien
sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, hacia el uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos
o en desarrollo. Los datos de inters son recopilados en forma directa de la realidad; en
este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales primarios. (Castro
F, 1993).
En lo que respecta al diseo de la investigacin, Hernndez y otros (1998), sealan

que una vez definido el tipo de estudio a realizar, el investigador debe concebir la
manera prctica de responder a las interrogantes de la investigacin. Por ello, definen
el diseo, como el modelo o estrategia, esto es, lo que se ha de hacer el investigador
para alcanzar sus objetivos de estudio.
En este sentido, de acuerdo a su naturaleza, el presente estudio es de tipo no

experimental, por el hecho de no manipularse ninguna variable en funcin de verificar el
comportamiento de otra variable. En este orden de ideas, segn Hernndez y otros
(1998), la investigacin
de
tipo no experimental se realiza sin manipular
CAPITULO III
60
deliberadamente las variables. Es decir, una investigacin donde no se hace variar

intencionalmente las variables independientes, se observa el fenmeno tal y como se
da en su contexto natural, para despus analizarlo.
Desde la perspectiva de su alcance temporal, refiere la presente investigacin a un

estudio en un momento especfico o a un tiempo nico, por lo que se hace de tipo
transeccional o transversal, en consideraciones de Hernndez y otros (1998) al sealar
OS
D
A
V
R
E
S
E
solo momento, en un tiempo nico.
propsito es describir variables.
SSu R
O
H
C
E
R
E
D
que los diseos de investigacin transeccional o transversal recolectan datos en un
Siguiendo con los autores, los mismos definen los diseos transaccionalesdescriptivos, como aquellos cuyo objetivo es indagar la incidencia y los valores en que
se manifiesta una o ms variables en un solo momento, una sola vez. Estos diseos
forman parte de los diseos no experimentales, en la medida de no manipularse
ninguna variable, en funcin de verificar el comportamiento de otra.
Considerando los tipos de investigacin anteriormente expuestos, el diseo de

la presente investigacin es un diseo no experimental, transeccional -descriptivo.
3.3 TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS.
Las tcnicas de recoleccin de datos que se aplicaron en la presente investigacin y

que no son ms que los medios a travs de los cuales se recopil la informacin
necesaria para el desarrollo de esta investigacin son las siguientes:
9 Tcnicas de lectura evaluativo.
CAPITULO III
61
Es la que se utiliza para realizar una lectura crtica; es decir aquella que no
solo permite comprender el mensaje del autor sino tambin lo valora.
(Fuenmayor, 1999).
En esta investigacin se utilizaron las tcnicas de lectura evaluativa, debido a

que se realiz una revisin y anlisis de varios autores relacionados con la
productividad, Ingeniera de mtodos, estudio de tiempos, diagramas, balanceo
OS
D
A
V
R
E
S
E
conforme a los procesos O
de produccin
S R de HDS y envasado de cloro
H
C
E
R
E
D
de lnea, medicin de trabajo, normas, etc., lo cual permiti la series de mejoras
Es importante sealar que la informacin que se obtuvo de la revisin

bibliogrfica y de la INTERNET asentaron las bases para el estudio que se
realizo para alcanzar los objetivos propuestos.
9 Observacin no estructurada.
La observacin directa como procedimiento de investigacin se define como

el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos
existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base
a ciertos propsitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar. (Mndez, 2001).
As mismo se dice que la observacin directa es aquella en la cual el

investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observacin,
concretamente mediante inspecciones que se realicen en el sitio. (Tamayo y
Tamayo, 1994).
CAPITULO III
62
Durante esta investigacin fue necesario usar la tcnica de observacin en

las visitas que se realizaron en VENCLORO, para as recopilar informacin
necesaria para realizar el diagnstico actual
para
el mejoramiento de los
procesos.
Sin embargo el registro de la informacin,
fue observacin libre o no
estructurado, ya que segn Fidias G. Arias (2006) es la que se ejecuta en funcin
OS
D
A
V
R
E
S
E
aspectos que deben serO
observados.
S R Ejemplo de ello son el diagnostico de la
H
C
E
R
E
D actual a travs de fotografas de las instalaciones, equipos y materiales.
situacin
de un objetivo, pero sin una gua prediseada que especifique cada uno de los
9 Entrevistas estructuradas
La entrevista, mas que un simple interrogatorio, es una tcnica basada en un

dialogo o conversacin cara a cara, entre el entrevistador y el entrevistado
acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador
pueda obtener informacin requerida (G. Arias, 2006).
Las caractersticas de la entrevista es profundizar investigar de una manera

ms amplia varios aspectos y detalles, tiene un mejor alcance en cuanto a
cantidad de personas que pueden ser entrevistadas en un periodo determinado,
y ocupa un tiempo significativo en un solo entrevistado.
La entrevista estructurada o formal se realiza a partir de una gua prediseada

que contiene las preguntas que sern formuladas al entrevistado, la misma gua
puede servir como instrumento para registrar las respuestas, tambin puede
emplearse el grabador o la cmara de video.
CAPITULO III
63
Existen diferentes tipos de entrevistas, segn sea el grado de especificidad de

las preguntas que estn contenidas en las pautas; las cuales se clasifican en:
estructuradas, semi-estructuradas, abiertas, no estructuradas, mixtas, etc.
En la investigacin se utiliz la entrevista estructurada aplicando la Norma
una serie
de preguntas
S
O
D
A
RVlas preguntas formuladas fue en
Epara
S
E
predeterminadas. El formato
de respuestas
R
S
O
H
REC
DE
algunos
casos abiertos ya que con este tipo de repuestas los expertos
COVENIN
1980-89,
ya
que
se
realizaron
proporcionaron datos ms especficos sobre el proceso de produccin de HDS

y su efectividad y en otros cerrados ya que se deseaba concluir varios puntos en
especfico basado en un consenso entre los expertos y las personas
involucradas directamente en los procesos.
9 Cuestionario.
Es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita mediante un

instrumento o formato en papel contentivo de una serio de preguntas. Se le
denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin intervencin del encuestador (G. Arias, 2006).
3.4 POBLACIN Y MUESTRA.

9 Poblacin
CAPITULO III
64
Se refiere a Cualquier conjunto de elementos de los que se quiere conocer o

investigar alguna o algunas de sus caractersticas. (Alcalde, citado por
Balestrini, 2001).
La muestra es un subconjunto representativo de un universo o poblacin.

(Morales, 1994).
OS
D
A
V
R
E
S
E
Con estos conceptosO
seSpuede
R decir que poblacin es el conjunto de
H
C
E
R
E
D o unidades a las cuales se refiere la investigacin y para el cual sern
elementos
validadas las conclusiones que se obtengan.
Estudio de caso nico, los cuales se concentran en uno o pocos elementos

que se asumen, no como un conjunto sino como una sola unidad. (G. Arias,
2006)
La poblacin a estudiar es este caso es el dirigente principal de VENCLORO

C.A en cuanto a la aplicacin de la Norma COVENIN 1980-89.
9 Muestra
Se define una muestra como una parte representativa de la poblacin. El tipo

de muestra que se seleccion en esta investigacin fue no probabilstica, ya que
los sujetos seleccionados no dependieron de que todos tuvieran la misma
probabilidad de ser elegidos, sino por el contrario el sujeto fue elegido por la
decisin del investigador.
CAPITULO III
65
9 Instrumento.
Se elaboro un formato con tems relacionado con los diagramas de flujos y de

recorrido
Se utilizo para el desarrollo de la investigacin una gua de observacin que

estuvo conformada por 64 tems, regidos por la norma utilizada. El mismo se
OS
D
A
V
R
E
S
E
divididas en sub-reas que
determina
S R la norma para cada caso.
O
H
C
E
R
E
D
dividi entre las reas a evaluar, 4 en total, y a su vez cada una de ellas estn
Referente a las reas y sub-reas evaluadas en este instrumento

mencionadas anteriormente, se indican sus puntajes mximos que aplican segn
cada rea y de acuerdo a la importancia que considera la norma COVENIN
1980-89
CAPITULO III
66
Tabla 7. Puntuaciones mximas reas y sub-reas.
rea
Sub-rea
Diseo del proceso y del

producto, Mtodos de
trabajo
Puntuacin mxima
-Diseo del proceso
40
-Diseo del producto

-Mtodos de trabajo
36
44
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Mantenimiento
DER
-Organizacin del mantenimiento

-Planificacin del mantenimiento
25
-Control de mantenimiento
21
19
-Distribucin de plantas
42
-Almacenamiento
-Manejo de materiales
30
35
Planificacin y control de
-Organizacin de los recursos
la produccin
-Pronstico y programacin
30
-Control y evaluacin
32
30
(Fuente: norma COVENIN 1980-89).
Para la aplicacin de esta parte del instrumento que suministra la norma

COVENIN 1980-89 se siguieron los siguientes pasos:
9 Realizar una entrevista directa al dirigente principal de VENCLORO C.A.
El cual conoce a fondo los procesos a estudiar, en este caso son dos HDS
Y EC.
CAPITULO III
67
9 Leer los tems de cada rea estudiada para que el dirigente les de valor,
con respecto a los demritos estipulados en el instrumento utilizado.
9 Colocar la puntuacin que le corresponde a cada demerito por rea y subrea, ante el incumplimiento o la inexistencia por la condicin estipulada
por el tem.
OS
D
A
V
R
E
S
E
9 Al finalizar la inspeccin
S R se sum la cantidad de los tems que
O
H
C
E
R
E
D
correspondan con el cumplimiento o no de la condicin evaluada, total de
respuestas positivas y de respuestas negativas obteniendo as el
porcentaje de los mismos respecto al numero de tems totales, as como el
total de los demritos obtenidos.
9 Una vez realizada la totalizacin de los demritos por reas y sub-reas,

se completo la ficha de evaluacin, para obtener el porcentaje del
cumplimiento de los principios bsicos de las reas evaluadas, logrando
as obtener una referencia global de los procesos de HDS y EC.
3.5 FASES DE ESTUDIO.
Con la finalidad de mostrar un enfoque ms detallado de la metodologa que se

utiliz, a continuacin se presentan los objetivos especficos divididos por fases, en
cada una de las cuales se detalla la metodologa inherente a las mismas.
CAPITULO III
68
Para el registro de los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y envasado de
cloro (EC), se establecieron las fases siguientes:
FASE
METODOLOGA
a. Se realiz visitas a la fbrica de cloro
VENCLORO Ubicada cerca de la
zona industrial.
b. Se tom fotos a las condiciones en

las que se encuentra la empresa.
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R c. Datos de identificacin de la empresa
DER
y se tomo fotografas e identific los
1. Observacin no estructurada
equipos de manejo de materiales y

maquinarias que se utilizan en el
proceso de produccin.
d. Se realiz la descripcin del proceso

de produccin y dibujo el diagrama de
flujo del HDS. Mediante el mtodo de
Niebel
e. Se realiz la descripcin del proceso

de produccin y dibujo el diagrama de
flujo de EC. Mediante el mtodo de
Niebel, planteado en el marco terico
f.
Se dibuj el diagrama de recorrido de

HDS y EC
CAPITULO III
69
Para estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y EC en la
empresa VENCLORO, se estructuraron las fases que se mencionan a continuacin:
FASE
METODOLOGA
a. Se seleccion el tipo de estudio a

emplear
b. Se estudi el tiempo con la utilizacin

del cronmetro aplicando el mtodo
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
continuo.
DER
1. Estudio de tiempo
c.
Suplementos
por
descanso
calificacin para el HDS y EC, se

utiliz el mtodo de Westinghouse
para calificar la velocidad del operario
en funcin de cuatro factores que
son: habilidad, esfuerzo, condiciones
de trabajo y consistencia.
d. Se registr la informacin en dos

formatos de estudios de tiempos, el
cual es una tabla donde se hacen las
anotaciones y en el cual se determina
el tiempo normal y estndar de las
operaciones del HDS EC. Luego se
muestran
los
resultados
comentarios del establecimiento del

tiempo de produccin de HDS Y EC
CAPITULO III
70
En la evaluacin de los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de produccin de

HDS y EC en la empresa VENCLORO, se identificaron las causas que afectan el
funcionamiento de los procesos como las siguientes:
FASE
METODOLOGA
a. Se realiz una entrevista con el
dirigente principal de la empresa para
hacer un anlisis de los aspectos
cualitativos recogidos en los distintos
principios bsicos de las reas de
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R mtodos de trabajo, mantenimiento,
diseo de proceso y del producto
DER
1. Entrevista estructurada Norma COVENIN
distribucin
de
1980-89
almacenamiento
planta,
manejo
de
materiales, planificacin y control de

la produccin, seguridad e higiene
industrial. Pertinentes a la norma
COVENIN 1980-89.
b. Resumen
de
los
resultados
(puntuacin por rea y global).
c.
Deficiencias de los demritos por

rea
de
gestin
(Informe
de
inspeccin).
d. Ficha de evaluacin
e. Criterios de calificacin de cada rea

en gestin
f.
Comentarios y recomendaciones.
CAPITULO III
71
Se han propuesto mejoras en los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio y envasado

de cloro en la empresa VENCLORO.
FASE
METODOLOGA
a. En base a los resultados obtenidos
en la fase anterior, se han propuesto
mejoras
1. Propuestas
las
problemticas
presentado
en
condiciones
que
los
se
hayan
procesos
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R empresa VENCLORO.
de
produccin de HDS y EC en la
DER
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
CAPITULO IV
68
4 ANLISIS DE RESULTADOS.
A continuacin se presenta el anlisis de resultados gracias a las herramientas
utilizadas para hacerlo posible.
4.1 REAS DE VENCLORO.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
En la tabla 8, se presentan imgenes de las reas de VENCLORO C.A con su
DER
descripcin respectivamente.
Tabla 8. Condiciones actuales de VENCLORO C.A.

Nombre de la empresa: VENCLORO C.A.
Condiciones: Actual X
Propuesto
Realizado por: Mariana Lpez
Descripcin
Fecha: 10/10/07
Imagen
Laboratorio dentro del galpn de fabricacin,

donde se realizan las pruebas de
concentracin y calidad del cloro al momento
de la produccin
Entrada del galpn donde se produce el HDS,

en el se encuentran los tanques reactores,
bombonas y el laboratorio, en este lugar se
llenan los envases a travs de la manguera
que se observa colando
(Fuente: propia).
CAPITULO IV
69
Tabla 8. Condiciones actuales de VENCLORO C.A, continuacin.
Descripcin
Imagen
Tanques de almacenamiento de la soda

custica cuando llegan en los camiones
cisternas, luego parte de la soda custica
pasa a otro tanque donde se diluye con agua
siendo el tanque de soda custica diluida
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Galpn de maquinas donde se encuentra el

(liquid chiller) encargado de enfriar el agua
que va hacia los tanques reactores, aqu
tambin se encuentra una bomba y un tanque
DER
Esta es la casa donde se encuentra la oficina

de VENCLORO, y al otro lado de la casa esta
la cocina
Este es el deposito donde se guardan los

uniformes y las piezas de repuesto y
herramientas
Estas son reas verdes que posee

VENCLORO y donde se apartan envases y
paletas que ya no se utilizan
(Fuente: propia).
CAPITULO IV
70
4.2 IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.

Los datos de identificacin de la empresa, productos y materia prima que se utiliza a
continuacin en la tabla 9. As mismo en las tablas posteriores se encuentra la
identificacin de equipos y maquinarias.
Tabla 9. Identificacin de la empresa.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DATOS DE IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
DER
1. Nombre de la empresa: VENCLORO C.A

2. Ubicacin (Ciudad/ Estado): Zona industrial / Estado Zulia
3. Actividad Comercial:
Servicio
Fabricacin
Ambos
4. Clasificacin de la empresa (Segn nmero de trabajadores):
Grande:
Mediana:
Pequea:
5. Productos que Fabrica:
o Hipoclorito de Sodio.
o Envasado de Cloro Lquido en Bombonas.
o Envasado de Cloro Lquido en Cilindros.
o Envasado de Cloro Lquido en envases tipo tambor
o Envasado de Cloro Lquido en envases cuadrados
o Coagulante de agua Polialum V-100.
o Coagulante de agua Polife.
o Alguecida.
6. Materia Prima y Proveedores:
DESCRIPCIN
UNIDADES
Cloro liquido
150Kgr.c/Ton de HDS
Soda custica
400Kgr
Agua
800Kgr.c/Ton de HDS
(Fuente: VENCLORO).
PROVEEDOR
PEQUIVEN
PEQUIVEN
Hidrolago
CAPITULO IV
71
Tabla 9. Identificacin de la empresa, continuacin.

7. Equipos y mquinas utilizadas:
CANTIDAD
NOMBRE
MODELO
Montacargas Llale 5 ton
FUNCIONES
FOTOGROFA
Transporta un
envase de cloro
O
D
A
V
R
E
S
E
Camin OS R
2 DERECH
plataforma
IVECO
Trae Cloro de
170E22
PEQUIVEN
Ao 2006
Trasporta cloro
en envases tipo
tambores
Carretilla
manual
Tanque
reactor
En el se
procesa el
hipoclorito de
sodio
Tanques
Se almacena la
soda custica
para diluirla en
otro tanque con
agua
(Fuente: VENCLORO).
CAPITULO IV
72
Tabla 9. Identificacin de la empresa, continuacin.
CANTIDAD
NOMBRE
MODELO
FUNCIONES
Bomba
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Transfiere
HDS
a
tanques
el
los
Tanque
Se utiliza para
almacenar la
soda custica
diluida
40
cilindros
En ellos se
almacena
el
cloro liquido
tanques
Para almacenar
HDS
Bombonas
de cloro
El
ellas
se
almacena
el
cloro
liquido
para la venta
Tanque de
agua
Se almacena el
agua que se va
a utilizar en la
produccin de
cloro
30
DER
(Fuente: VENCLORO)
FOTOGROFA
CAPITULO IV
73
Tabla 9. Identificacin de la empresa, continuacin
CANTIDAD
NOMBRE
MODELO
25Tr (ton
de
Liquid chiller
refrigeraci
(Enfriador de
n)
agua)
15Tr
Carrier
FUNCIONES
FOTOGRAFA
Enfra el agua
para controlar la
temperatura del
HDS
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Tanques de
enfriamiento
DER
Almacenamiento de agua fra
Bomba de
agua
Recirculacin
de agua fra
10
Envases tipo
tambor
Envases
cuadrados
Utilizados para
envasar HDS
Estanque de
agua
Se usa para
almacenar agua
Son
para
HDS
utilizados
envasar
(Fuente: VENCLORO).
CAPITULO IV
74
4.3 DESCRIPCIN DEL PROCESO Y DIAGRAMA DE FLUJO DE HDS.
En la tabla 10 se muestra la descripcin del proceso de HDS y en la tabla 11 el

resumen de las operaciones totales luego en la figura 4 se encuentra el diagrama de
flujo de las operaciones.
Tabla 10. Descripcin del proceso.
DESCRIPCIN DEL PROCESO
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Nombre del Proceso: Fabricacin de hipoclorito de sodio

Nombre de la Empresa: VENCLORO C.A.
Departamento: Produccin
Mtodo: Actual X
Propuesto
La descripcin comienza en: recepcin de soda custica
Termina en: Almacenamiento en el tanque reactor
DER
Fecha: 10/10/07
VENCLORO recibe la soda custica un da o das antes de la produccin de cloro,

esta llega en camiones cisternas donde descarga la soda custica a travs de una
tubera que va directamente a los tanques de almacenamiento de la soda custica como
viene concentrada el operador enciende la bomba y abre la vlvula para que una parte
de esta soda custica 4000Lts pase a otro tanque se cierra la vlvula y se abre la del
tanque de agua para que se mezcle con 8000Lts agua, al estar lleno se cierra la vlvula
para ser luego utilizada la mezcla diluida posteriormente en la produccin de HDS.
El operador abre la vlvula de unos de los tanques reactores y descarga el HDS durante
6min envindolo a travs de las tuberas a otro tanque reactor para producir
nuevamente, cierra las vlvulas que conectan los dos tanques y abre la que conecta el
tanque de soda custica diluida con el tanque reactor pasando 12000Lts de soda
custica diluida al tanque reactor durante 14:46min se cierra la vlvula y se abre la del
tanque de agua llenando el tanque reactor durante 20:66min cierra las vlvulas.
El operador enciende la bomba y los (liquid chiller) para enfriar el agua del tanque de
enfriamiento esta agua pasa a travs de las tuberas hasta los tanques reactores para
enfriarlos, para el tanque reactor se deja enfriar 30min antes de agregarle cloro, si la
produccin es de gran cantidad se le agrega cloro liquido, donde se abre la vlvula y se
pasa cloro liquido al tanque reactor durante 3 horas se cierra la vlvula, si la produccin
es la regular se conectan las bombonas de cloro-gas se abren las vlvulas y pasa al
tanque reactor durante 6 horas. 3 horas despus se inspecciona la concentracin para
saber cuento ha bajado y luego 2 veces cada media hora se inspecciona, si la
concentracin del pH esta en 1200ppm se abre la vlvula del tanque de agua y se
agregan 600Lts de agua se cierra la vlvula, si la concentracin en 1220ppm se abre la
vlvula del tanque de agua y se agregan 1000Lts de agua y luego se cierra para obtener
una concentracin de 1180ppm. El cloro se almacena temporalmente en el tanque
reactor.
(Fuente: VENCLORO)
CAPITULO IV
75
Tabla 11. Diagrama de flujo de la operacin.
DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES

Actividad
Operacin
OperacinInspeccin
Demora
Transporte
Almacn
Inspeccin
#
20
2
1
9
8
0
Nombre del proceso: Produccin de HDS

Mtodo: Actual X Propuesto
La descripcin comienza en: Recepcin de soda custica
Termina en: Almacenamiento en el tanque reactor
(Fuente: VENCLORO)
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Las actividades que pertenecen al proceso en general no se pueden eliminar ni

sustituir ya que cada una es fundamental para el desarrollo del proceso, a pesar que es
lento en su recorrido, es el tiempo necesario que toma para su realizacin, sin embargo
este tiempo se puede hacer mas largo con interrupciones en el proceso, con paradas,
falta de materiales, etc.
Estas interrupciones pueden desaparecer, con una organizacin al da de toda la

gestin de produccin conjuntamente con una organizacin del mantenimiento, y as
poder mantener los tiempos ptimos para la produccin
4.4 DESCRIPCIN DEL PROCESO Y DIAGRAMA DE FLUJO DE EC.

La descripcin del proceso del envasado de cloro se muestra a continuacin en la
tabla 12, el resumen de las operaciones en la tabla 13 y luego diagrama de flujo del EC
en la figura 5.
CAPITULO IV
76
Tabla 12. Descripcin del proceso de EC
DESCRIPCIN DEL PROCESO

Nombre del Proceso: Envasado de cloro
Pg: 1 de 1
Mtodo: Actual X
Propuesto
La descripcin comienza en: Traslado en montacargas o en camin
Termina en: despacho del producto terminado
Fecha: 10/10/07
Si el cloro envasado se traslada en montacargas primero el operador 1 abre la

primera vlvula y el operador 2 introduce la manguera, en el envase abre la segunda
vlvula y se llena durante 3min, el operador 1 cierra la vlvula y luego el operador 2
cierra la otra el operador 2 tapa el envase. Si el cloro se traslada en camin el
operador 1 abre la primera vlvula y el operador 2 introduce la manguera, en el
envase abre la segunda vlvula y se llena durante 3min, el operador 1 cierra la
vlvula y luego el operador 2 cierra la otra el operador 2 tapa el envase y se
despacha el cloro.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
(Fuente: propia)
Tabla 13. Diagrama de flujo de la operacin de EC
DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES

Actividad
Operacin
OperacinInspeccin
Demora
Trasporte
Almacn
Inspeccin
#
10
0
0
2
11
0
Nombre del proceso: Envasado de cloro Pg. 1 de 2

Mtodo: Actual X Propuesto
La descripcin comienza en: Decisin se lleva en el
Montacargas o en el camin
Termina en: Despachar el cloro
(Fuente: propia)
Cada una de las actividades son necesarias para el proceso y este funciona y es uno
de los mas rpidos de realizar en el da
CAPITULO IV
77
Cisterna de soda custica
Descarga de soda
custica
Soda custica por

tuberias
Agua
1
8000Lts
de agua
Tanque de agua
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Encender la
bomba
Abrir la vlvula
Soda custica
LLenar tanque
Cerrar la vlvula
Tanque de Soda
custica diluida
Abrir la vlvula
Tubera
4000Lts
Hasta estar lleno
Agua
Tanque de Soda
custica
Tanque de agua
11
Abrir
la vlvula
Agua
12000Lts
12:46min
Abrir
la vlvula
Soda custica
diluida
Hasta que
se llene
HDS
Tanque reactor
con HDS
Abrir
la vlvula
12
Llenar
tanque
6min
Abrir la vlvula
Tubera
Figura 4. Diagrama de flujo de HDS (Fuente: VENCLORO)
CAPITULO IV
78
Bombona
1. Bombonas de cloro-gas
2. Bombonas de cloro-liquido
1
Abrir
la vlvula
16
6hrs
Abrir
la vlvula
17
13
Cerrar la vlvula
14
Encender bomba
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Tubera
3hrs
Tubera
DER
30min
15
Encender liquid
chiller
Esperar hasta
que se enfrie
10
Despues de 3hrs
Concentracin
Concentracin
Otro tanque
reactor
Cerrar la vlvula
Agua
18
2 veces cada 1/2

hora
Tanque de agua
Abrir
la vlvula
1. Si la concentracin esta en 1200

2. Si la concentracin esta en 1220
1
Tubera
3
Se agrega
600 Lts de
agua
Se agrega
1000 Lts de
agua
19
Enfriar
20
Enfriar
HDS en
tanque
reactor
Figura 4. Diagrama de flujo de HDS, Continuacin (Fuente: VENCLORO)
CAPITULO IV
79
Envasar cloro
1. Si se lleva en montacarga
2. Si se lleva en camin
1
Montar el envase
lleno en el
montacargas
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Abrir envase
DER
3min
Hasta estar
lleno
Figura 5.
Diagrama
de flujo
de Ec
(Fuente:
VENCLO
RO)
Introducir
manguera
Abrir 1ra vlvula
Abrir 2da vlvula
Tubera
Llenar
Cerrar 1ra vlvula
Cerrar 2da vlvula
10
Llenar en el
camin
Tapar envase
11
Envasado de
cloro
Despachar el
cloro
CAPITULO IV
80
4.5 DIAGRAMA DE RECORRIDO.
Figura 6, presenta el diagrama de recorrido de HDS y EC

Figura 6. Diagrama de recorrido de HDS y EC
4m
8m
6m
Tanque
agua fria
Galpn de
mquinas
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Deposito de
herramientas
5.70m
Tanque de
agua
6.20m
15m
Oficina
37m
silo de
soda c
Tanques de almacenamiento
8
Laboratorio
4
18m
tanque
reactor
Tanque
soda
castica
diluida
Galpn de produccin
rea de cilndros
tanques almacen HDS
silo de
soda c
rea
de
bombo
nas
18m
Nombre del Proceso: fabricacin de HDS y EC

Mtodo: Actual
(Fuente: VENCLORO).
:Produccin de HDS
:Envasado de Cloro
CAPITULO IV
81
4.6 TIPO DE ESTUDIO A EMPLERAR.

Se muestra la lista de verificacin del tipo de estudio a emplear tabla 14, luego en la
tabla 15, se encuentra la validacin de la lista con la tcnica a utilizar.
Tabla 14. Tipo de estudio a emplear
LISTA DEL TIPO DE ESTUDIO DE TIEMPO EMPLEAR
Proceso Productivo: Produccin de HDS
Operacin: Llenado del tanque reactor con soda custica
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Fecha: 11/10/07
ESTUDIO POR CRONOMETRAJE
La operacin es repetitiva con ciclos muy cortos
Se desea estudiar una sola operacin hombre o mquina
Se desea un registro detallado del mtodo empleado
El mtodo es realizado en forma estandarizada (el mtodo no

vara de ciclo en ciclo).
Se desea distinguir elementos diferentes de la operacin (manual,

mecnico, (regulares e irregulares), (constantes y variables)
MUESTREO DE TRABAJO
Se desea estudiar a varios operarios o mquinas simultneamente
DER
Los tiempos de los ciclos son muy largos

Se desea conocer los tiempos tipos de operaciones no repetitivas
Se dispone de un largo periodo de tiempo para realizar el estudio
de tiempo
Se desea determinar el tiempo productivo y el tiempo improductivo

para personas, maquinas u operaciones
MOVIMIENTOS PREDETERMINADOS
SI
NO
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
La operacin esta en fase de diseo (an no esta implantada)
Operaciones de ciclos cortos
El mtodo es realizado en forma estandarizada (el mtodo no varia

de ciclo en ciclo)
Los elementos de la operacin son movimientos bsicos tabulados
Se desea mejorar los mtodos manuales
9
9
9
(Fuente: propia)
Tabla 15. Validacin de la operacin
VALIDACIN
Responda las preguntas especificadas anteriormente, segn los aspectos que presente la
operacin. Seleccione el estudio de tiempo en que se hayan obtenido el mayor porcentaje de
respuestas positivas
% de
La tcnica empleada para la realizacin del estudio
CRONOMETRAJE
respuestas
es:
positivas 80%
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
82
4.7 SUPLEMENTOS DE DESCANSO Y CALIFICACIN DEL OPERADOR.

La tabla 16, se encuentra los suplementos por descanso y calificacin del operador
tanto para la produccin del HDS como la del EC.
Tabla 16. Suplementos por descanso y calificacin del HDS (Fuente propia)
SUPLEMENTOS POR DESCANSO Y CALIFICACIN
OS
D
A
V
R
E
S
E
Fecha: 11/10/07
ECHOS R
Proceso Productivo: Produccin de HDS

DER
SUPLEMENTOS POR DESCANSO

A. Tensin fsica provocada por la naturaleza del trabajo
A.1. Fuerza ejercida en promedio (esfuerzo reducido, 5kg)
A.2. Postura (de pie o anclado libremente)
A.3. Vibraciones
A.4. Ciclo breve
A.5. Ropa molesta
B. Tensin mental
B.1. Concentracin o ansiedad (hacer una inspeccin simple)
B.2. Monotona
B.3. Tensin visual (hace trabajo con buena iluminacin
B.4. Ruido (trabaja en el galpn de produccin maquina ligera)
C. Tensin fsica o mental provocada por la naturaleza de las condiciones de
trabajo
C.1. Temperatura(32 C)
C.2. Ventilacin (galpn con corriente de aire)
C.3. Emanaciones de gases (trabajo con cloro)
C.4. Polvo
C.5. Suciedad
C.6. Presencia de agua (lavar envases y manos despus de llenar)
Total de puntos
% de suplementos segn el total de puntos
CALIFICACIN DEL OPERARIO
ASPECTOS
CALIFICACIN
1. Destreza o habilidad
C1 BUENO
2. Esfuerzo o desempeo
C2 BUENO
3. Condiciones
C BUENO
4. Consistencia
BUENO C
Total
(Fuente: propia)
PUNTAJE
11
4
0
0
0
0
0
0
0
1
9
1
1
0
0
2
29
15%
PUNTOS
+0.06
+0.05
+0.02
+0.01
+0.14
CAPITULO IV
83
4.8 CRONOMETRAJE DE LA OPERACIN.

Formatos estudios de tiempo del HDS que se encuentra en la tabla 17 y
posteriormente el formato de estudios de tiempo del EC en la tabla 18.
Tabla 17. Cronometraje de la operacin
Nombre del Proceso: Produccin de HDS
Operario (s): 2
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Pg. 1 de 2
Fecha: 14-09-2007
Descripcin: 1. Esperar que se enfri

2. Encender la bomba
3. Llenar con soda custica
Ciclos
1
2
3
4
5
6
Totales
N de
observ.
Promedio
Calificacin
Tiempo
normal
1
T
1958.86
2114.66
2240.56
2018.72
1544.53
1934.6
L
1958.86
2114.66
2240.56
2018.72
1544.53
1934.6
11811.93
2
T
L
50.74
2009.6
29.24
2143.9
84.15 2324.71
30.12 2048.84
57.87
1602.4
168.26 2102.86
420.38
3
T
1420.5
579.33
724.42
1163.47
2227.77
2032.36
L
3430.1
2723.23
3049.13
3212.31
3830.17
4135.22
8147.85
1963.655
1.14
70.1333
1357.975
1.14
1.14
79.8722
1548.0915
2244.2667
Nombre del operario: Audit.

Norberto
Hombre: x
Mujer:
(Fuente: propia)
Elementos
Extraos
A
B
C
Tiempo
normal
Tolerancias %
Otros%
Tiempo
estndar
N de ciclos
recomendados
3872.2304
15%
4453.06496
44:53Min
3
CAPITULO IV
84
Tabla 18. Cronometraje de la operacin
Nombre del Proceso: Envasado de cloro
Operacin: Llenado del envase
Operario (s): 2
Pg. 2 de 2
Fecha: 14-09-2007
Descripcin: 1. Introducir la manguera en el envase

2. Llenar el envase con cloro
3. Sacar la manguera del envase
Ciclos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Totales
1
T
1.63
3.14
2.54
4.04
2.41
1.5
2.54
1.25
4.38
7.72
6.68
6.41
4.48
4.63
9.51
3.42
2.62
7.68
DER
76.59
N de
observ.
Promedio
Calificacin
A DO
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
L
1.63
3.14
2.54
4.04
2.41
1.5
2.54
1.25
4.38
7.72
6.68
6.41
4.48
4.63
9.51
3.42
2.62
7.68
T
227.09
232.01
222.39
219.13
209.95
234.52
231.93
224.26
234.77
228.59
217.56
220.37
220.73
232.79
217.2
206.18
208.29
236.65
L
228.73
235.15
224.93
223.17
212.36
236.02
234.47
225.51
239.15
236.31
224.24
226.78
225.21
237.42
226.71
209.6
210.91
244.33
T
20.3
7.84
16.52
10.44
16.3
6.72
8.94
7.5
10.21
14.27
8.28
7.18
31.9
65.91
9.51
8.12
8.38
71.78
L
249.03
242.99
241.45
233.61
228.66
242.74
243.41
233.01
249.36
250.58
232.52
233.96
257.11
303.33
236.22
217.72
219.29
316.11
4024.41
Elementos
Extraos
B
C
D
E
F
G
H
I
Tiempo normal
280.636333
Tolerancias %
15%
Otros%
Tiempo
estndar
N de ciclos
recomendados
322.731783
3:22Min
15
330.1
18
18
18
4.255
223.5783
18.3389
1.14
1.14
1.14
Tiempo
4.8507
254.8793
normal
Nombre del operario: Audit.
Norberto
20.9063333
Hombre: x
Mujer:
(Fuente: propia)
La medicin del tiempo estndar es una herramienta para calificar el desempeo y la

velocidad en que el operador realiza las actividades productivas, con esto se determino
CAPITULO IV
85
que las operaciones de produccin comienzan tarde, cuando el operador desayuna

antes de comenzar el trabajo y por desabastecimiento de la soda custica tienen que
esperar a que llegue el camin cisterna para poder comenzar la produccin, esta
herramienta es til para estandarizar el tiempo de produccin y as reducir y eliminar el
tiempo improductivo, en el cual no se esta realizando ningn trabajo de esta manera se
puede separar el tiempo productivo del improductivo y conocer la existencia de la causa
de la improductividad dentro del tiempo total
O
D
A
V
R
E
S
E
4.9 PUNTUCIONES POR AREAS.
SR
O
H
C
E
R
E
D
A travs de la entrevista realizada al dirigente principal de VENCLORO C.A. se

muestran los resultados de la norma COVENIN 1980-89. Tabla 19 el resumen de los
resultados, el valor de mximo por sub-rea y la puntuacin total por rea.
Tabla 19. Resultados por reas.

rea
Sub-rea
Diseo del proceso y del
-Diseo del proceso
producto, Mtodos de
-Diseo del producto
trabajo
-Mtodos de trabajo
Puntuacin mxima
Puntuacin Total
40
36
120
44
Mantenimiento
-Organizacin
del
25
mantenimiento
-Planificacin
del
21
mantenimiento
-Control
19
mantenimiento
65
de
-Distribucin de plantas
42
-Almacenamiento
30
105
-Manejo de materiales
Planificacin y control
-Organizacin
de la produccin
recursos
de
-Pronstico
los
35
30
32
programacin
-Control y evaluacin
30
(Fuente: COVENIN 1980-89).
92
CAPITULO IV
86
4.10 DEFICIENCIAS ENCONTRADAS POR REAS.

A continuacin se muestran todos los resultados graficados arrojados por la
aplicacin de la norma COVENIN 1980-1989.
4.10.1 DISEO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO, MTODOS DE TRABAJO.
45
40
35
30
25
Puntos
20
15
10
5
0
OS
D
A
V
R
44
E
S
E
40OS R
EC
38 H
DER
36
25
15,5
Diseo del
proceso
Puntos obtenidos
Puntos mximos
Diseo del Mtodos de

producto
trabajos
reas
Grafico 1. Diseo del proceso y del producto

Mtodos de trabajo (Fuente: dirigente de la empresa).
Se puede observar en el grafico 1. Una de las reas ms afectadas es la de Mtodos

de trabajo con 15,5 puntos esto es posible por movimientos innecesarios y el modelo
utilizado desperdicia mucho material, seguida del rea de diseo del producto con 25
puntos esto refleja que los procedimientos no son lo mas econmicos posibles, siendo
el diseo del proceso el menos relevante, las dos primeras reas pueden estar
afectando la productividad en los procesos de produccin.
CAPITULO IV
87
4.10.2 MANTENIMIENTO.
25
25
24
19
20
Puntos
15
10
5
13
8
10
Puntos obtenidos
Puntos mximos
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
D0ER
Org. Del
Control del
mtto
Mtto
reas
Grafico 2. Mantenimiento (Fuente: dirigente de la empresa).
El grafico 2. Indica el reas ms afectadas es la planificacin del mantenimiento con

solo 8 puntos de un total de 24 puntos el deterioro de los maquinas y fallas son
cruciales afectando as la produccin esto se debe a la falta de un programa
especializado para que las funciones del mantenimiento se realicen previamente de la
falla para evitar paradas innecesarias, no se lleva a cabo un control del mantenimiento
por tanto a esto se deben 10 puntos seguida de la organizacin del mantenimiento ya
que no existen personas encargadas de llevar a cabo la planificacin y las actividades
del mismo en general el mantenimiento necesita una atencin inmediata para solventar
los problemas que afectan la produccin.
CAPITULO IV
88
4.10.3 DISTRIBUCIN DE PLANTAS.
45
40
35
30
25
Puntos
20
15
10
5
0
42
39
35
30
29
22
Puntos obtenidos
Puntos mximos
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Distribucin
plantas
Manejo de
materiales
reas
Grafico 3. Distribucin de plantas (Fuente: dirigente de la empresa).
El grafico 3. Demuestra el rea de almacenamiento como la mas afectada en general

con 22 puntos el desuso de algunos tanques para el aprovechamiento y reservacin del
producto, as como tambin la falta de inventario que controle la cantidad de materias
primas que comiencen a faltar, el rea que sigue a esta es la de manejo de materiales
pues no cuentan con el equipo especial para movilizacin de cilindros y bombonas
causando daos en estas y acortando su vida til con un total de 29 puntos, en cuanto a
la distribucin de plantas no es marcada la diferencia de deficiencias encontradas con
un total de 39 puntos de 42 puntos en total.
CAPITULO IV
89
4.10.4 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN.
35
30
25
Puntos
20
15
27
32
30
30
25
Puntos
obtenidos
Puntos
mximos
15ERVADO
S
E
ECHOS R
DER
10
5
0
Org. De los
recursos
Control y
evaluacin
reas
Grafico 4. Planificacin y control de

la produccin (Fuente dirigente de la empresa).
El grafico 4. Evidencia que no se lleva a cabo un control y evaluacin de la produccin

esto es importante ya que es uno de los factores que afecta directamente la produccin
con 15 puntos, el pronstico y programacin cuenta con 25 puntos con vulnerabilidad
en la capacidad de realizar las actividades correspondientes para su efectividad, la
organizacin de los recursos cuenta con 27 puntos de 30 puntos.
CAPITULO IV
90
4.11 FICHA DE EVALUACIN.

Ficha de evaluacin de las reas estudiadas, se muestra en la tabla 20.
Tabla 20. Porcentajes por reas.
EMPRESA: VENCLORO C.A.

DIRECCIN: Zona Industrial, Edo, Zulia.
EVALUADOR: Mariana Lpez
INSPECCIN N: 1
A
REA
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
C
PRINCIPIO
BASICO
PUNTOS
DEMERITOS
C-D
Diseo del proceso
DER
40
38
95
proceso y del
producto,
Diseo
del
36
11
25
69.4
Mtodos de
producto
trabajo
Mtodos de trabajo
44
28.5
15.5
35.2
Total
120
41.5
78.5
65.42
del
25
12
13
52
del
21
13
38.1
19
10
52.63
65
34
31
47.7
42
39
92.9
Almacenamiento
30
22
73.3
Manejo de
materiales
35
29
82.9
Total
107
15
90
84.11
de
30
27
90
32
25
78.13
Control y
evaluacin
30
15
15
50
Total
92
25
67
72.8
Diseo del
Organizacin
Mantenimiento
10
20
30
10
G (%)
40
50
20
60
70
30
80
90 100
40
50
mantenimiento
Planificacin
mantenimiento
Control de
mantenimiento
Distribucin de
Total
Distribucin
plantas
plantas
Planificacin
Organizacin
control
la
los recursos
de
produccin
Pronstico
de
10
10
20
20
30
30
40
40
50
50
60
60
70
80
70
programacin
Total
382
270.03
(Fuente: Dirigente de la empresa VENCLORO, C.A)
70.69
90 100
80
90 100
60
CAPITULO IV
4.12
91
CALIFICACIN DE CADA REA.
Criterios de calificacin de cada rea en gestin. Se muestran en la tabla 21 donde

se encuentran los resultados por rea.
Tabla 21. Calificacin de cada rea en gestin.
REA DE GESTIN
RANGO (%)
SITUACIN
OS
Deficiente
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
- Diseo del proceso y

del producto, mtodos
de trabajo.
- Distribucin de planta.
Almacenamiento.
Manejo de materiales.
- Planificacin y control
de la produccin
- Mantenimiento
65
DER
86
Aceptable
73
48
Deficiente
Deficiente
(Fuente: dirigente de la empresa)
A partir de la situacin dada que se muestra en la tabla 21, se hace evidente que el
rea que dio resultados favorables fue la de distribucin de planta. Almacenamiento.
Manejo de materiales con un 86% requiriendo mayor concentracin en las 2 reas de
situacin deficiente y mas crticas las cuales se van a estudiar y mejorar, el rea de
Diseo del proceso y producto mtodos de trabajo obtuvo un resultado del 65% siendo
un rea deficiente, para ello se realiz un anlisis operacional para realizar un estudio
individual de esa rea y as detectar y sugerir las recomendaciones realizando mejoras.
En el rea de mantenimiento se aplic la norma COVENIN 2500-93 realizando una
entrevista al dirigente de la empresa para definir que factores afectan el mantenimiento
y corregir el mal funcionamiento en esta rea que obtuvo un 48% siendo deficiente y la
mas afectada de todas en general.
CAPITULO IV
92
4.13 COMENTARIOS Y RECOMENDIACIONES RELATIVO A LA APLICACIN DE

LA NORMA COVENIN 1980-1989.
Las acciones que se realizarn en las distintas reas luego del diagnstico realizado
previamente con la norma COVENIN 1980-89, sern en beneficio y corregirn las fallas
que presentan en las diferentes reas estudiadas.
Son muchos los factores que influyen en los procesos de produccin, en general los
ms destacados son:
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
9 Condiciones del puesto de trabajo, son aptas y no afectan el proceso de

produccin de HDS, ni el envasado de cloro.
9 La habilidad del personal, los operarios son hbiles y saben realizar su trabajo,
pero no toman decisiones para la resolucin de un problema que se presente en
un momento, de una situacin determinada.
9 Apoyo logstico adecuado, apoyo general del dirigente de la empresa y todos sus
trabajadores
9 Condiciones de equipos y herramientas, deficiente condiciones de equipo
deterioro de bombas y condensadores por efecto de agentes corrosivos y falta de
mantenimiento.
9 Falta de planificacin del trabajo, no se realiza una planificacin de operaciones y
acciones que se realizaran diariamente.
9 Mala programacin de los trabajos, por falta del personal adecuado.
CAPITULO IV
93
Para estos factores que afectan se recomienda:

9 Evitar el desperdicio de agua lo menos posible, restauracin del piso del
galpn de produccin.
9 Realizar cursos al personal, para profundizar en el conocimiento de las
operaciones que estn realizando.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
9 Preparacin de rdenes de trabajo
DER
9 Planificacin del mantenimiento de los equipos.
4.14
ANLISIS, PROPUESTAS Y MEJORAS.
A partir de los resultados obtenidos en la fase anterior, se han propuesto mejoras a

las condiciones o problemticas que se hayan presentado en los procesos de
produccin de HDS y EC en la empresa VENCLORO.
4.14.1 SELECCIN DE LA OPERACIN Y ANLISIS DEL AREA DE DISEO DEL

PROCESO Y DEL PRODUCTO MTODOS DE TRABAJO.
Diseo del proceso y del producto, mtodos de trabajo, se aplica un anlisis
operacional para mejorar las deficiencias encontradas en esta rea, primero se aplica
una lista de verificacin para la seleccin de la operacin como se demuestra en las
tablas 22, 23, 24; el anlisis operacional de la operacin en las tablas 25, 26, 27, 28, 29,
30, 31, 32, 33; propuestas tabla 34, costo de las propuestas tabla 35.
CAPITULO IV
94
Tabla 22. Lista de verificacin para la seleccin de la operacin
LISTA DE VERIFICACIN EN LA SELECCIN DE LA OPERACIN

Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
Proceso productivo: Produccin de HDS

Operacin: Llenado con soda custica
Aspectos
9
9
9
9
9
9
9
La operacin es altamente riesgosa

La operacin origina costos excesivamente
altos
La operacin tiene una frecuencia de alta
realizacin
La operacin consume gran cantidad de
tiempo
La operacin pertenece a la lnea principal de
produccin
La operacin involucra largos recorridos para
obtener materiales y herramientas
La operacin involucra a varios operarios
Total de puntos obtenidos
Puntos
correspondientes
Puntos
obtenidos
(5)
OS
D
A
V
R
E
S
E
(4)
ECHOS R
DER
(5)
5
3
(4)
(4)
(4)
( 3)
1
22
(Fuente: propia)

Proceso productivo: Produccin de HDS
Operacin: llenado con agua
Aspectos
9
9
9
9
9
9
9

altos
realizacin
tiempo
produccin
(Fuente: propia)
Puntos
correspondientes
(5)
Puntos
obtenidos
0
(5)
(4)
(4)
(4)
(4)
( 3)
1
15
CAPITULO IV
95

Proceso productivo: Envasado de cloro
Operacin: llenar envase
Aspectos
9
9
9
9
9

altos
realizacin
Puntos
correspondientes
Puntos
obtenidos
(5)
(5)
(4)
O
D
A
V
R
E
S
E
(4)
ECHOS R

tiempo
produccin
DER
(4)
(4)
( 3)
20
VALIDACIN
9
La operacin mas critica es la del llenado con soda custica.
Se compra grandes cantidades de soda custica a PEQUIVEN, lo que incrementa

los costos de las materias.
Se utiliza soda todos los das por lo que se acaba muy rpido y su requerimiento es
mayor.
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
96
Tabla 25. Anlisis de la operacin, finalidad de la operacin
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
FINALIDAD DE LA OPERACIN
SI
NO
1. Es necesaria?
N/A
Comentarios
Por qu? La soda custica es una de
los principales materiales que se utiliza
en la realizacin de HDS
Se podra llenar el tanque reactor con
soda a travs de un sistema de llenado
por gravedad y no con bombas
La realizacin de esta operacin no la
pueden realizar otras personas ajenas
a la empresa
Se produce HDS
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
2. Puede eliminarse
realizando
mejor
la
operacin procedente?
3. podra un suplidor
realizar la operacin ms
econmicamente?
4. Se logra el resultado
deseado?
5. Se puede realizar
mejor el objetivo por otro
mtodo?
6. Sera mejor realizarlo
en otro momento?
DER
7. Qu se logra
realizar la operacin?
al
No se puede llenar de manera manual

ya que llevara mucho tiempo y
esfuerzo.
Solo se produce en dos turnos en la
maana y en la tarde
Con el llenado de la soda custica en el tanque reactor, se

logra producir HDS
SUGERENCIAS
9
La soda es exclusivamente necesaria para la produccin de HDS.
La soda diluida se encuentra en un silo y luego se traslada con ayuda de la bomba al

tanque reactor, se ahorrara energa si se adaptaran los silos de manera que puedan
descargar soda a travs de las tuberas por accin de la gravedad.
Si se optimizan los tiempos de produccin podra realizarse con otro turno en el da.
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
97
Tabla 26. Anlisis de la operacin, anlisis de procesos
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
ANLISIS DE PROCESOS
SI
1. El mtodo utilizado es
el ptimo?
NO
N/A
Comentarios
Con el se produce HDS pero puede ser
de una mejor manera, disminuyendo
los tiempos de demoras.
El galpn de produccin es amplio y
apto para realizarla
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
2.
Se
conseguiran
ventajas hacindolo en
otro lado?
DER
3. Podra combinarse
con otro elemento?
4. Podra ejecutarse en
el tiempo de espera de
otro?
5. La secuencia de la
operacin es la ptima?
Es una manera fija de realizarse el

HDS
Es secuencial una no se realiza hasta
que termine la otra
El orden de la realizacin ya esta
establecido en la empresa y es
funcional
6. Describa el mtodo utilizado por el operador?
El operador abre la vlvula de unos de

los tanques reactores y descarga el
HDS durante 6min envindolo a travs
de las tuberas a otro tanque reactor
para producir nuevamente, cierra las
vlvulas que conectan los dos tanques
y abre la que conecta el tanque de
soda custica diluida con el tanque
reactor pasando 12000Lts de soda
custica diluida al tanque reactor
durante 14:46min
SUGERENCIAS
9
Solo para la produccin de HDS se debe llenar con soda custica el tanque reactor
que es donde se recirculan todos los lquidos.
Los tiempos de demoras pueden disminuirse si se prev la falta de materiales,

establecer un horario fijo de comienzo o evitar distracciones.
No puede perderse el orden o cambiar las secuencias de las operaciones.
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
98
Tabla 27. Anlisis de la operacin, requisitos de inspeccin
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
REQUISITOS DE INSPECCIN
SI
1. Puede
inspeccin
operacin?
realizarse la
durante
la
NO
N/A
Comentarios
A lo largo de todas las operaciones,
hay que inspeccionar, cantidad de
materiales y la concentracin de la
soda custica y el cloro
OS
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
H
Los operadores saben por experiencia
C
2. Est E
el Rpersonal
E
D
realizar las respectivas operaciones en
entrenado para realizar la
el proceso
inspeccin?
3. Es satisfactorio
mtodo de inspeccin?
el
4. Es demasiado costoso
el mtodo de inspeccin?
Si es satisfactorio, pero no se lleva un

registro de las concentraciones para
determinar una calidad optima del
producto
No, es realizado de manera visual y

con una prueba sencilla en el
laboratorio
SUGERENCIAS
9
Las operaciones se realizan y al mismo tiempo los operarios, verifican la calidad y

transformacin de las mismas.
Para mayor confianza en los clientes entregar un pequeo certificado de la calidad

del producto
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
99
Tabla 28. Anlisis de la operacin, materiales
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
MATERIALES
SI
1. Podran sustituirse los
materiales que se utilizan
por otros ms baratos?
NO
N/A
Comentarios
En la produccin de HDS no se
pueden
utilizar
materiales
que
sustituyan los actuales, ya que son los
requeridos para su fabricacin
El material tiene que estar salvo de
contaminacin con otros elementos
O
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
2. Se recibe el material
H
C
E
R
E
Dcaractersticas
con
uniforme y esta en buenas

condiciones?
3. Tiene el acabado ms
adecuado para su mejor
utilizacin?
4.
Se
utiliza
completamente
los
materiales?
5. Podra reducirse el
nmero
de
almacenamiento
de
material o algunas de las
partes del proceso?
6. Se genera gran
cantidad de desperdicio?
Todos
y
requeridas
las
proporciones
Pero los almacenes que hay son

suficientes y todava hay espacio para
ampliar y para almacenar mas si se
necesitara
7. El material de desecho se puede:
en
Reutilizar:
Todo el HDS que se pierde en el piso

se lava con agua y esta va
directamente a un tanque de residuos
de productos desechados
Vender:
Otros:
8. Cules son las materias primas utilizadas?

Soda custica diluida que se combina con agua y cloro
SUGERENCIAS
9
Desperdiciar lo menos posible los materiales para no acumular tanto desperdicio.
Si no hay una manera ptima de evitar el desperdicio tratar esta agua para ser
reutilizables.
Para una mejor gestin pedirle a los proveedores un certificado de calidad de los
materiales que se compran
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
100
Tabla 29. Anlisis de la operacin, manejo de materiales
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
MANEJO DE MATERIALES
SI
1. Podran cortarse
distancias o recorrer?
NO
las
N/A
Comentarios
Cmo? De hecho el silo de soda diluida
esta mas cerca del tanque reactor que el
resto de los silos
Se utilizan tuberas en donde se traslada la
soda custica
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
2. Se dispone del equipo de

manejo
de
materiales
adecuado?
3. Se transporta en cada
ciclo la mayor cantidad de
unidades?
4. La cantidad de equipo de
manejo es suficiente?
5. Podran reducirse el
nmero de manipulaciones al
que estn sometidos los
materiales?
6.
El
material
es
transportado por el hombre?
DER
7. Se reciben, mueven y
almacenan los materiales en
depsitos
adecuados
y
limpios?
8. Hay retraso en la entrega
de materiales a los operarios?
9.
Existe
una
gran
proporcin del tiempo de los
operarios,
invertidos
en
recoger y dejar materiales o
piezas?
10. Los operarios realizan
solo
los
movimientos
necesarios al manipular de un
punto a otro?
11. Explique como es
transportado el material a la
estacin de trabajo, como es
retirado
y
como
es
manipulado?
Las unidades de materiales que se

requieren son fijas para un ciclo de
produccin
No faltan tuberas para el traslado de la
soda
Es practica y necesaria
A travs de tuberas y con ayuda de las

bombas los operadores abren y cierran las
vlvulas
Los silos y los tanques son adecuados para
el almacenamiento de lquidos y los
tanques se lavan peridicamente
Si falta soda custica o cloro tienen que
esperar a que llegue
En la manipulacin de bombonas o
cilindros y cuando se suelta alguna manera
la tienen que conectar y buscar las
herramientas en el deposito
Realizan los movimientos necesarios abrir
vlvulas y encender los equipos
La soda custica llega en camiones cisternas y esta se almacena en

los silos para soda custica, parte de esta soda se traslada a travs a
otro silo para diluirla con agua y esta se utiliza para la produccin de
HDS
SUGERENCIAS
Restaurar las tuberas daadas para evitar fugas de soda custica o cualquier otra materia
prima ya que son el principal medio por donde se trasladan los lquidos.
Planificar el requerimiento de los materiales para evitar retraso
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
101
Tabla 30. Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Anlisis General
Fecha: 19/11/07
Identifique potenciales riesgos asociados a la actividad:
Riesgos mecnicos
La operacin permite que el operario mantenga las manos, dedos o
cuerpo fuera del rea de peligro?
Se da mantenimiento a las maquinas y se gradan como debe ser?
Si
OS
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
Riesgos relacionados
con
cadas
H
C
E
R
E
D extraos en las superficies donde se camina o en los Si
Hay objetos
alrededores?
Hay reas resbaladizas en la superficie donde se camina?
Son las escaleras suficientemente resistentes para soportar las
cargas a las que se someten?
Se proporciona una superficie estable en cada puesto?
Riesgos por levantamiento
Se exhiben carteles estratgicamente distribuidos en el lugar de
trabajo que ilustran las tcnicas correctas de levantamiento?
Se dispone de mquinas y otros equipos de ayuda de
levantamiento para auxiliar a los empleados en situaciones en la que
las cargas que se deben levantar son demasiado pesadas?
Utilizan dispositivos de proteccin personal los empleados que
tienen que alzar objetos pesados?
Riesgos trmicos
Usan ropa protectora personal los trabajadores que laboran en
ambientes calurosos?
Se tienen a la mano puestos y materiales de primeros auxilios para
victimas de quemaduras?
Riesgos elctricos
Hay cortocircuitos en alguna parte de las instalaciones?
En alguna parte de las instalaciones hay alambres expuestos por
deterioro del aislamiento?
Estn los conductores elctricos lo bastante cerca para que se
produzca un chispazo?
Riesgo de incendio
Se emplean sistemas de detencin automtica de incendio en las
instalaciones?
Se emplean sistemas de extincin automtica de incendio en las
instalaciones?
Estn localizados de manera estratgica en las instalaciones los
sistemas fijos de extincin?
(Fuente propia)
No
N/A
No
N/A
Si
No
N/A
Si
No
N/A
No
N/A
Si
Si
No
N/A
CAPITULO IV
102
Tabla 30. Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo continuacin
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Anlisis General
Fecha: 19/11/07
Identifique potenciales riesgos asociados a la actividad:
Riesgos por sustancias toxicas
Se almacenan correctamente todas las sustancias toxicas?
Estn claramente identificadas y rotuladas todas las sustancias
peligrosas?
Las personas que manejan sustancias toxicas, utilizan equipo de
proteccin personal apropiado, al cual se proporciona mantenimiento
adecuado?
Se restringe de manera apropiada el acceso a las reas que
contienen sustancias toxicas?
Riesgos por explosin
Esta prohibido fumar cerca de los materiales explosivos?
Se utilizan herramientas resistentes a las chispas siempre que es
posible?
Estn libres de fuentes de ignicin todas las reas donde hay
explosivos?
Los procesos que utilizan sustancias explosivas, se confinan en
instalaciones aisladas?
Riesgos por vibracin
Utilizan los trabajadores dispositivos de proteccin personal cuando
es apropiado?
Se usan herramientas de baja vibracin siempre que son posibles?
Usan guantes gruesos de la medida adecuada?
Toman descansos peridicos?
Sujetan sin apretar las herramientas vibratorias?
Riesgos Ergonmicos
Se llevan a cabo tareas que implican posturas poco naturales o
incomodas?
Se llevan a cabo tareas que implican movimientos poco naturales?
Se llevan a cabo tareas que implican movimientos excesivos sin
objetos?
Se han previsto los convenientes para que el trabajador pueda
trabajar indistintamente de pie o sentado?
Otros riesgos y condiciones de trabajo
Existe demasiado ruido en el lugar de trabajo?
Se dispone de suficientes suministros de agua potable?
Es buena la circulacin de aire?
La iluminacin es suficiente en el lugar de trabajo?
Las salas sanitarias se encuentran cerca de rea de operacin u
renen las condiciones mnimas de higiene?
Si
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
(Fuente propia)
Si
No
N/A
No
N/A
Si
No
N/A
Si
No
N/A
Si
No
N/A
CAPITULO IV
103
Tabla 30. Anlisis de la operacin, condiciones de trabajo, continuacin
SUGERENCIAS
9
Suministrar informacin a los trabajadores sobre las tcnicas correctas para el

levantamiento de pesos, con afiches ilustrados.
Evitar los apilamientos y objetos mal ubicados en reas de transito continuo,

ordenando todo en su lugar y botando lo que no se este utilizando.
Los trabajadores no usan guantes ya que se lavan las manos si tienen contacto con
cloro u otra sustancia, se recomienda que usen tapa bocas o alguna mascarilla para
que no inhalen directamente las partculas que se generan al llenar los envases,
evitando as problemas respiratorios.
Aplicar un mantenimiento a las maquinarias, arreglar los dispositivos de encendido ya

que, se encuentran en malas condiciones y en ocasiones no encienden o generan
chispas.
Se recomienda un equipo de primeros auxilios en caso de emergencias
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
(Fuente propia)
CAPITULO IV
104
Tabla 31. Anlisis de la operacin, Equipos y herramientas
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y TIEMPO DE PREPARACIN

SI
1. Podran cada operador
montar su propia maquina?
NO
N/A
Comentarios
Cmo? De hecho el silo de soda diluida
esta mas cerca del tanque reactor que el
resto de los silos
Se utilizan tuberas en donde se traslada la
soda custica
Las unidades de materiales que se
requieren son fijas para un ciclo de
produccin
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
2. Se necesitan grandes
periodos de preparacin?
3.
Podra
utilizarse
alimentadores
automticos
para incrementar la utilizacin
de las maquinarias?
4. Las
maquinarias
y
equipos de las que se
disponen, estn en numero
suficientes para satisfacer los
requerimientos
de
produccin?
5. Se tiene maquina activa?
DER
6. Las herramientas que se

emplean
son
las
mas
adecuadas para realizar el
trabajo?
7. Estn las herramientas
disponibles
cuando se
necesitan?
8. Estn las herramientas en
buenas
condiciones
de
utilizacin?
9. Se podran reemplazar las
herramientas
y
otros
accesorios para disminuir el
esfuerzo?
10. Se tienen establecidos
programas de mantenimiento
preventivo?
11.
Se
tiene
un
departamento
de
mantenimiento que pueda
cubrir los requerimientos de la
empresa?
No faltan tuberas para el traslado de la

soda
Es practica y necesaria
A travs de tuberas y con ayuda de las
bombas los operadores abren y cierran las
vlvulas
Los silos y los tanques son adecuados para
el almacenamiento de lquidos y los
tanques se lavan peridicamente
Si falta soda custica o cloro tienen que
esperar a que llegue
En la manipulacin de bombonas o
cilindros y cuando se suelta alguna manera
la tienen que conectar y buscar las
herramientas en el deposito
Realizan los movimientos necesarios abrir
vlvulas y encender los equipos
La soda custica llega en camiones cisternas y esta se almacena en

los silos para soda custica, parte de esta soda se traslada a travs a
otro silo para diluirla con agua y esta se utiliza para la produccin de
HDS
SUGERENCIAS
Restaurar las tuberas daadas para evitar fugas de soda custica o cualquier otra materia
prima ya que son el principal medio por donde se trasladan los lquidos.
Planificar el requerimiento de los materiales para evitar retraso
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
105
Tabla 32. Anlisis de la operacin, distribucin de plantas
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Anlisis General
Fecha: 19/11/07
DISTRIBUCIN DE PLANTAS
SI
1.
La
distribucin
permite
movimientos
cortos y suministro rpido
y adecuado al operario?
2. Los equipos y puestos
de trabajo estn ubicados
considerando
las
interrelaciones
entre
ellos?
NO
N/A
Comentarios
El rea de trabajo es amplia y no
tienen todo al alcance de las manos
tienen que buscar lo que necesiten
OS
D
A
V
R
E
S
E
Las bombas y los tanques estn cerca
ECHOS R
DER
uno del otro
3. Existe poco espacio

en pasillos y reas de
trabajo?
4.
La
distribucin
permite la movilizacin del
personal bajo condiciones
de seguridad?
6. Existen materiales
averiados en las reas de
almacenamiento?
El rea esta abierta y no existen

paredes que impidan vas de escape
rpido
5. Existen elementos de
almacenamientos
inseguros o inadecuados?
7.
Existe
suficiente
espacio
para
el
almacenamiento temporal
en el lugar de trabajo?
8. Es esta la mejor
distribucin?
Hay suficiente espacio para que

transiten las personas dentro del
galpn de produccin y los camiones
alrededor de este
Todos los lquidos estn en tanques o

en silos, en el caso de los tanques
estn abiertos en la parte superior que
es donde se llenan
Fugas de HDS en las tuberas
Hay
tanques
exclusivos
para
almacenamiento temporal y otros para
el despacho rpido de el producto en
envases pequeos
Es amplia, no hay choques en el

recorrido de materiales
SUGERENCIAS
9
Una buena distribucin, pero las fugas en tuberas genera desperdicio de materiales
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
106
Tabla 33. Anlisis de la operacin, principios de economa de movimientos
ANLISIS DE OPERACIN
Operario (s): 2
Fecha: 19/11/07
PRINCIPIOS DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS

SI
NO
1. Los movimientos de
las
manos
son
simtricos?
N/A
Comentarios
Todo depende de que operacin este
ejecutando si es para lavar un tanque
utiliza las dos manos pero si es una
vlvula o accionar los controles de
equipos no
Los movimientos son muy variados y
no son continuos entre si
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
2. Las manos comienzan

y terminan al mismo
tiempo?
3. Se usan las clases

ms
bajas
de
movimientos?
4. Son los movimientos

restringidos?
Aunque tienen que buscar las

herramientas y materiales al deposito
que se encuentra justo a un lado del
galpn de produccin
Solo los movimientos que son
necesarios para su realizacin
5. Los movimientos de
las manos realizados son
continuos y suaves?
6. Ambas manos no
estn inactivas a la vez,
excepto en los perodos
de descanso?
7. Se transfieren las
piezas de una mano a
otra?
8. Los movimientos son
rtmicos?
9. Se utilizan las manos
como
dispositivos
de
sujecin?
Sus movimientos
forzados
son
bruscos
Frecuentemente suelen usar una mano

para accionar dispositivos de resto
utilizan ambas
En equipos de manejo y utilizacin de
herramientas es escaso ese tipo de
movimientos
No se repite el movimiento en periodos
cortos de tiempo
No se sujetan objetos con frecuencia
SUGERENCIAS
9
9
9
Aunque el galpn es grande las reas quedan cerca unas de otra.

Los movimientos que realizan los trabajadores son los que utilizan siempre a diario.
Reducir los movimientos bruscos y el levantamiento de peso innecesario
(Fuente: propia)
CAPITULO IV
107
Tabla 34. Oportunidad de mejora
OPORTUNIDAD DE MEJORA
Nombre del Proceso: Fabricacin de HDS y EC
Manejo de materiales.
Carretilla manual porta cilindros: ideal para
transportar bombonas a distancias cortas,
garantizando el buen estado del cilindro y
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
del producto.
DER
Carretilla manual
porta cilindros
Seguridad
Aviso
de
primeros
auxilios:
til
para
sealizar el botiqun de primeros auxilios.

Botiqun de primeros auxilios: necesario en
casos de emergencias o algn accidente
Aviso primeros
Auxilios
Botiqun primeros
auxilios
ocupacional.
Mascarilla: necesaria para no respirar los
vapores que se desprenden al llenar los
envases
con
cloro,
enfermedades respiratorias.
Mascarilla
(Fuente: EPA)
evitando
as
CAPITULO IV
108
Tabla 35. Costo de la propuesta
COSTO DE LA PROPUESTA
CANTIDAD
DESCRIPCIN
PRECIO UNITARIO
TOTAL
Carretilla manual
porta cilindros
195800
391600
Aviso para botiqun

de primeros auxilios
10590
10590
Botiqun de primeros
auxilios
17990
17990
Paquete de
mascarillas,
desechable doble liga
3 unidades
S
O25980
D
A
V
R
E
12990
S
E
ECHOS R
DER
446160
Costo total de materiales
0
Costo total por mano de obra e instalacin
0
Costo total por produccin perdida
446160Bs
Total costo de la propuesta
(Fuente: EPA)
CAPITULO IV
109
4.14.2 NORMA COVENIN 2500-93, MANUAL PARA EVALUAR LOS SISTEMAS DE

MANTENIMIETNO EN LA INDUSTRIA.
Para mejorar la deficiencia del rea de mantenimiento se aplico un anlisis
individual de esta, con la norma COVENIN 2500-93, Manual para evaluar los sistemas
de mantenimiento en la industria. El la tabla 36 se muestran el resumen de resultados
se muestra puntuacin por rea y global.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Tabla 36. Resultados por reas
rea
Sub-rea
DER
Organizacin de
-Funciones
la empresa
responsabilidades
Puntuacin mxima
60
40
50
-Autoridad y autonoma
Puntuacin Total
150
-Sistema de informacin
Organizacin
mantenimiento
de
-Funciones
responsabilidades
-Autoridad y autonoma
-Sistema de informacin
Mantenimiento
-Planificacin
rutinario
-Programacin e implantacin.
Mantenimiento
-Planificacin
circunstancial
-Programacin e implantacin
80
50
70
100
80
180
-Programacin e implantacin
80
correctivo
Mantenimiento
180
100
80
Mantenimiento
200
80
-Determinacin de parmetros
80
80
Mantenimiento
-Atencin a las fallas
100
180
por avera
-Supervisin y ejecucin.
Apoyo logstico
-Apoyo administrativo
preventivo
-Apoyo gerencial
-Apoyo general
Recursos
-Equipos
-Herramientas
80
40
40
20
100
30
30
30
-Instrumentos
-Materiales
-Repuestos
30
30
(Fuente: Norma COVENIN 2500-93).
150
CAPITULO IV
110
4.14.2.1 FICHA DE EVALUACIN.

A continuacin se muestra la ficha de evaluacin segn la Norma COVENIN 2500-93 en
la tabla 37
Tabla 37. Porcentajes por reas
EMPRESA: VENCLORO C.A.

DIRECCIN: Zona Industrial, Edo, Zulia.
EVALUADOR: Mariana Lpez
INSPECCIN N: 1
A
REA
Organizacin de
la empresa
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
PRINCIPIO
BASICO
Funciones
rutinario
PUNTOS
DEMERITOS
TOTAL
C-D
60
20+10+0
30
30
0+5+5+0
10
30
10+5+5+0+0+
10
30
20
y
y
Sistema de
informacin
50
Total obtenible
150
Autoridad
50
circunstancial
10
G (%)
20
30
40
50
60
70
Total obtenido
15+15+0+10
80
40
10
10
20
30
10
20
30
autonoma
Total obtenible
50
Planificacin
100
20+20+20+10
+5+5
80
20
80
15+10+5+10+
10+5+10+5
70
10
Programacin
implantacin
Mantenimiento
40
autonoma
Mantenimiento
responsabilidades
Autoridad
Organizacin del
mantenimiento
Total obtenido
10
Total obtenible
180
Planificacin
100
10+20+0+0+1
0
40
60
80
0+0+0+0+15
15
65
Programacin
Total obtenido
30
implantacin
Total obtenible
180
Total obtenido
125
(Fuente: Dirigente de la empresa).
10
20
30
40
50
60
70
80
90
CAPITULO IV
111
Tabla 37. Porcentajes por reas, continuacin

A
REA
PRINCIPIO
BASICO
PUNTOS
DEMERITOS
TOTAL
C-E
80
20+10+10+0
40
40
Mantenimiento
Programacin
correctivo
implantacin
Total obtenible
80
Mantenimiento
Determinacin
80
preventivo
de parmetros
Total obtenible
Mantenimiento
por avera
80
0+20+20+10+
5
55
Total obtenido
25
25
las
100
5+20+0+0+0+
0
25
75
Supervisin
80
0+0+0+5+5+5
+3+0
18
62
fallas
20
30
40
50
60
40
ejecucin
Apoyo logstico
Total obtenido
10
10
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Atencin
G (%)
Total obtenible
180
Total obtenido
Apoyo
40
0+10+5+0+0
15
25
Apoyo gerencial
40
10+0+5+2+2
19
21
Apoyo general
20
0+0
20
Total obtenible
60
Equipo
30
0+0+0+0+5+5
10
20
Herramientas
30
0+2+0+5+5
12
18
Instrumentos
30
2+0+0+2+5+5
14
16
Materiales
30
0+1+2+3+1+3
+3+0+0+2
15
15
Repuestos
30
13
Total obtenible
150
2+0+2+3+2+3
17
+3+0+0+2
Total obtenido
20
30
40
70
80
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
137
administrativo
Recursos
Total
1110
Total obtenido
66
10
20
30
40
50
60
70
82
595
53.6
(Fuente: Dirigente de la empresa).
reas ms crticas organizacin del mantenimiento con 10 puntos mantenimiento

rutinario con 30 y mantenimiento preventivo con 25 puntos
CAPITULO IV
112
4.14.2.2 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

En el grafico 5. Una de las reas ms afectadas es la de Autoridad y autonoma con
30 puntos de un mximo de 40 puntos, esto es posible ya que los trabajadores no
tienen un pleno conocimiento de sus funciones, al igual que existe duplicidad de
funciones, las funciones y responsabilidades tienen una puntuacin de 30 de un
mximo de 60 puntos, estas no se especifican por escrito y presentan falta de claridad,
la definicin de funciones y la asignacin de responsabilidades no llega hasta el ultimo
nivel supervisorio necesario, para el logro de los objetivos deseados, en el sub-rea de
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
sistemas de informacin obtuvo 20 puntos de 50, la empresa no cuenta con un
DER
diagrama de flujo para el sistema de informacin, donde estn involucrados todos los
componentes estructurales principales en la toma de decisiones, la empresa no cuenta
con un archivo ordenado y jerarquizado tcnicamente, la empresa no dispone de los
mecanismos para que la informacin recopilada y procesada llegue a las personas que
deben manejarla.
60
60
50
50
40
40
Puntos 30
30
Puntos obtenidos
30
20
20
Puntos mximos
10
0
Funciones y
responsabilidades
Sistemas de
informacin
reas
Grafico 5. Organizacin de la empresa (Fuente: Dirigente de la empresa).
CAPITULO IV
113
Propuestas de mejoras:
9 Realizar un documento que defina las funciones de cada personal en la empresa
9 Especificar y/o certificar al empleado de que esta capacitado para realizar otra
funcin aparte de la que realiza regularmente.
9 Crear un diagrama de flujo del sistema de informacin de los componentes
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
estructurales de decisiones.
DER
9 Crear un archivo con las funciones jerarquizadas tcnicamente.

9 Recabar y suministrar informacin necesaria a las personas de su inters en
cuanto a calidad y operaciones dependiendo ya sean proveedores, clientes,
trabajadores.
4.14.2.3 ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO.

El grafico 6. El rea de autoridad y autonoma una de las reas mas criticas con 10
puntos de 50, no posee claramente las lneas de autoridad, el personal asignado para
realizar el mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones, los problemas
de carcter rutinario no pueden ser resuelto sin consulta a niveles superiores.
CAPITULO IV
114
50
50
40
Puntos
Puntos obtenidos
Puntos mximos
30
20
10
0
10
Autoridad y
autonomia
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
reas
DER
Grafico 6. Organizacin de mantenimiento (Fuente: Dirigente de la empresa).
9 Crear una lnea de autoridad para la realizacin del mantenimiento
9 Adiestrar y dictar cursos al personal para que puedan aplicar algn tipo de
mantenimiento cuando sea necesario.
9 Con un adecuado entrenamiento y con apoyo de los niveles superiores
los
trabajadores tendrn la seguridad de que pueden resolver problemas sin perder

tiempo
CAPITULO IV
115
4.14.2.4 MANTENIMIENTO RUTINARIO.

El grafico 7. El sub-rea de planificacin obtuvo 20 puntos de 100 esto se debe a
que no hay instrucciones tcnicas que permitan al operario o en su defecto a la
organizacin de mantenimiento aplicar correctamente mantenimiento rutinario a los
sistemas, falta de documentacin sobre las instrucciones de mantenimiento para
generacin de acciones de mantenimiento rutinario, los operarios no estn bien
informados sobre el mantenimiento a realizar. En cuanto a la sub-rea de programacin
e implantacin obtuvo 10 de 80 puntos, esto se debe por no existir un sistema donde se
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
identifique el programa de mantenimiento rutinario, la programacin de este
DER
mantenimiento no esta definido de manera clara con detalles, no existe mantenimiento

rutinario programado para todos los das de la semana, no estn asignado a un
momento especifico de la semana para realizar limpieza, ajusta, calibracin y
proteccin, por otra parte no se tienen identificados los sistemas que formaran parte de
las actividades de mantenimiento rutinario, la empresa no tiene una supervisin para el
control de ejecucin de las actividades.
100
90
80
70
60
Puntos 50
40
30
20
10
0
100
80
Puntos
obtenidos
Puntos mximos
20
10
Planificacin
reas
Grafico 7. Mantenimiento rutinario (Fuente: Dirigente de la empresa).
CAPITULO IV
116
9 Describir las instrucciones tcnicas de una manera entendible que permita al
operario o a la organizacin de mantenimiento realizar mantenimiento rutinario a
los sistemas a travs de un manual.
9 Llevar un registro de documentos referente al mantenimiento rutinario e
instrucciones para hacer las acciones de mantenimiento.
9
OS
D
A
V
R
E
S
E
Suministrar la informacin
necesaria
R para que los trabajadores
S
O
H
C
E
R
E
D de mantenimiento.
acciones
realicen las
9 Coordinar las operaciones de mantenimiento con la unidad de produccin para

ejecutar las labores de mantenimiento rutinario.
9 Realizar las labores de mantenimiento con el personal capacitado segn la
complejidad de la actividad.
9 Tener un stock de materiales y herramientas especializada para ejecucin del
mantenimiento rutinario.
9 Implementar un sistema programado de mantenimiento rutinario.
9 Definir las acciones a tomar para realizar el mantenimiento rutinario y el registro
de la frecuencia en que se realizan.
9 Asignar das especficos en la semana para realizar el mantenimiento rutinario
9 Identificar los sistemas que forman parte de las actividades de mantenimiento
rutinario
9 Supervisar el control de ejecucin de las actividades de mantenimiento rutinario
CAPITULO IV
117
4.14.2.5 MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL.

En cuanto a la planificacin en el mantenimiento circunstancial como se puede
observar en el grafico 8, obtuvo 60 puntos de un total de 100, esto se debe a que los
equipos que serian sometidos a mantenimiento circunstancial no estn bien definidos,
no existen datos de maquinas a las que se les ha aplicado mantenimiento
circunstancial, ni las acciones que se tomaron en cuenta. La programacin e
implantacin obtuvo 65 de 80 puntos, no disponen de una holgura para atender las
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
situaciones imprevistas.
DER
Puntos
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
80
60
65
Puntos
obtenidos
Puntos
mximos
Planificacin Programacin
e implantacin
reas
Grafico 8. Mantenimiento circunstancial (Fuente: Dirigente de la empresa).
CAPITULO IV
118
9 Definir e identificar cada maquinaria
9 Recolectar todos los datos en formularios relacionados a las acciones a ejecutar
de cada maquinaria.
9 Colocar el mantenimiento circunstancial dentro de la estructura general de la
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
organizacin.
DER
9 Recrear un programa de mantenimiento y registrar las situaciones imprevistas.
4.14.2.6 MANTENIMIETNO CORRECTIVO.

El grafico 9, muestra el rea de programacin e implantacin con 40 puntos de 80,
debido que no hay un programa de ejecucin de las acciones de mantenimiento
correctivo, no existen criterios de prioridad segn la importancia de las fallas, no hay
una buena distribucin del tiempo para realizar mantenimiento correctivo.
80
80
70
60
50
40
Puntos 40
30
20
10
0
Programacin
e
implantacin
Puntos obtenidos
Puntos mximos
reas
Grafico 9. Mantenimiento Correctivo (Fuente: Dirigente de la empresa).
CAPITULO IV
119
9 Implementar en el programa de mantenimiento la ejecucin de las acciones a
tomar.
OS
D
A
V
R
E
S
E
Clasificar las fallas segnO
suS
importancia,
R para una mejor programacin.
H
C
E
R
E
D
9 Definir el tiempo necesario para realizar mantenimiento correctivo.
4.14.2.7 MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

La sub-rea de la determinacin de parmetros como se muestra en la grafico 10,
obtuvo 25 de un total de 80 puntos, esto se debe a que la organizacin no cuenta con
estudios que permitan determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los parmetros de
mantenimiento, no tienen estudios estadsticos para determinar frecuencia de revisiones
y sustitucin de piezas, no se llevan registro de los tiempos de paradas y tiempos entre
fallas, el personal no esta capacitado para realizar este tipo de mantenimiento.
CAPITULO IV
80
70
60
50
Puntos 40
30
20
10
0
120
80
Puntos obtenidos
Puntos mximos
25
Determinacin
de parmetros
reas
OS
D
A
V
R
E
S
E
S R (Fuente: Dirigentes de la empresa).
O
Grafico 10. Mantenimiento
Preventivo
H
C
E
R
E
D
9 Realizar estudios estadsticos para determinar la frecuencia de las revisiones y
sustitucin de piezas claves.
9 Recolectar informacin y realizar los estudios para determinar la confiabilidad y
mantenibilidad.
9 Llevar un registro con los
datos necesarios para determinar los tiempos de
paradas y los tiempos entre fallas.

9 Capacitar el personal para realizar las mediciones de tiempo de parada y entre
fallas.
4.14.2.8 MANTENIMIENTO POR AVERA.

El grafico 11, muestra en la sub-rea de atencin a las fallas 75 puntos de 100, ya
que al presentarse una falla no se ataca de inmediato provocando daos en otros
sistemas, no existen instructivos de registros de fallas que permitan el anlisis de las
CAPITULO IV
121
averas sucedidas para cierto periodo. En cuanto a la supervisin y ejecucin obtuvo 62

puntos de un total de 80, esto debido a que existe retardo en la ejecucin de las
actividades de mantenimiento por avera ocasionando paradas, no hay registros para
analizar las fallas, ni para el consume de materiales o repuestos.
100
100
80
Puntos
62
60
40
80
75
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
D20ER
0
Puntos obtenidos
Puntos mximos
Atencin a Supervisin
las fallas y ejecucin
reas
Grafico 11. Mantenimiento por avera (Fuente: Dirigente de la empresa).
9 Tratar inmediatamente despus de haber detectado la falla evitando as
demoras.
9 Realizar instructivos de registros de fallas que permitan el anlisis de las averas
que ocurren para cierto tiempo.
9 Realizar los registros pertinentes para el anlisis de las fallas y determinar la
correccin definitiva o la prevencin de las mismas.
9 Llevar un inventario en el consumo de materias o repuestos utilizado en la
atencin de las averas.
CAPITULO IV
122
9 Actualizar herramientas, equipos e instrumentos necesarios para la atencin de

las averas.
4.14.2.9 APOYO LOGSTICO.

El grafico 12, demuestra en el apoyo administrativo 25 puntos de un total de 40
debido que la administracin no pose polticas definidas, en cuanto al apoyo que debe
OS
D
A
V
R
E
S
E
organizacin de mantenimiento.O
ElS
apoyo
R general obtuvo 21 de 40 puntos totales, ya
H
C
E
R
E
que no existeD
un nivel jerrquico de la organizacin del mantenimiento adecuadamente
prestar a la organizacin, la administracin no funciona en coordinacin con la
dentro de la organizacin en general, la gerencia no le da el apoyo requerido para que

se cumplan los objetivos establecidos, la gerencia general no demuestra confianza en
las decisiones que se realizan en cuanto al mantenimiento. El apoyo general como se
puede observar no presenta mayor problema, se aceptan sugerencias en el
mantenimiento
40
35
30
25
Puntos 20
15
10
5
0
40
25
Apoyo administrativo
40
21
Apoyo Gerencial
20
20
Puntos obtenidos
Puntos mximos
Apoyo general
reas
Grafico 12. Apoyo logstico (Fuente: Dirigente de la empresa).
CAPITULO IV
123
9 Definir las polticas de mantenimiento
9 Establecer relaciones y la coordinacin de las actividades de la administracin
con la organizacin de mantenimiento.
9 Reestructuracin de la organizacin de mantenimiento jerrquicamente dentro de
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
la organizacin general.
DER
9 Darle seguridad al personal con la preparacin adecuada para que tengan la

autoridad tomen decisiones.
4.14.2.10 RECURSOS.
El grafico 13. Evidencia que el sub-rea de equipos obtuvo 10 puntos de 30, debido
que no se llevan entradas ni salidas de equipos, no se cuenta con controles de uso y
estado de los equipos. En cuanto a las herramientas se obtuvo 18 puntos de 30, no se
llevan registro de entradas y salidas de herramientas, no se cuenta con controles de
uso y estado de herramientas. En el sub-rea de instrumentos cuenta con 16 puntos de
30, esto debido a que no se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de
mantenimiento opere con efectividad, no se les da el uso adecuado a los instrumentos,
y al igual que las reas anteriores no se registran las entradas ni salidas del instrumento
ni se cuenta con los controles de uso y estado de los instrumentos. En el sub-rea de
materiales se obtuvo 15 de 30 puntos totales, esto es porque los materiales no estn
identificados en el almacn, no se determinan los costos por falta de materiales, no
existe un formato de control de entradas y salidas de materiales de circulacin, no se
lleva un control formatos de los materiales desechos por mala calidad. En cuanto al
sub-rea de repuestos con 13 puntos de 30, no existe repuestos que se requieren para
ejecutar las tareas de mantenimiento, no esta identificados los repuestos en el almacn,
CAPITULO IV
124
no se han determinado los costos por falta de repuesto, no se tiene un stock de acuerdo
a los requerimientos, no hay un formato de control de entradas y salidas de repuestos y
de desechos por mala calidad, no se conocen los mnimos ni mximos para cada tipo
de repuesto.
30
30
30
30
30
30
25
20
Puntos 15
20
S mximos
OPuntos
D
A
V
R
13
E
S
E
ECHOS R
D10ER
18
16
Puntos obtenidos
15
5
0
Equipos
Instrumentos
Repuestos
reas
Grafico 13. Recursos (Fuente: Dirigente de la empresa).
9 Llevar un registro en un formato referente a entradas y salidas de equipos,
herramientas, instrumentos, materiales y repuestos.
9 Tener un formato de control de uso y estado de equipos, herramientas,
instrumentos, materiales y repuestos.
9 Tener encuesta los instrumentos necesarios y tener conocimiento para operarlos
con eficiencia y darles uso adecuado.
9 Crear unas etiquetas, sellos, rtulos, colores u otros para identificar los
materiales y repuestos en el almacn.
CAPITULO IV
125
9 Determinar el costo de los materiales que falten

9 Establecer los materiales para tener un stock
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
126
CONCLUSIONES.
Gracias a las visitas que se realizaron a VENCLORO, se llevaron acabo los registros de
los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y envasado de cloro (EC),
se tomaron fotografas de las condiciones en las que se encuentra cada rea de
VENCLORO y la descripcin de cada una de ellas en las cuales se pudo observar que
hay reas en desuso y con material que no se volver a utilizar, de igual manera se
demuestran las condiciones de las maquinas y equipos, se colectaron los datos de
OS
D
A
V
R
E
S
E
utilizan para la produccin tambin
R de productos que fabrican, se dibujaron
Sla variedad
O
H
C
E
R
E
diagramas deD
flujo del HDS y EC, al igual que el diagrama de recorrido, en el cual se
identificacin de la empresa, donde se encuentra la materias primas y la cantidad que
determino que no hay choque en el recorrido de los productos.
Al estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y EC, con
ayuda de los formatos de estudios de tiempos, en el cual se utiliz el mtodo continuo
para cronometrar las operaciones, se calcularon los suplementos y calificacin del
operario, con ello se logro el tiempo estndar de cada uno de los procesos dando como
resultado el HDS se realiza en 44:53min y el EC en 3:23min; y conocer que factores
retrazan el tiempo normal de produccin, como los son falta de materiales y paradas por
daos en componentes elctricos.
Para la evaluacin de los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de

produccin de HDS y EC, se aplico la norma COVENIN 1980-89 Capacidad para
mejorar la productividad, en una entrevista donde se obtuvo la informacin necesaria
para evaluar las reas mas deficientes, de estas reas se estudiaron dos de las mas
afectadas que son: diseo del proceso 95%, diseo del producto
69% producto,
mtodos de trabajo 35%, con un porcentaje global del 65%; en el rea de

mantenimiento tenemos como resultado en la sub-rea autoridad y autonoma 10
puntos y el total del rea de organizacin del mantenimiento 20%, el mantenimiento
127
rutinario da 17% del rea global y en las sub-reas de planificacin con 20 y en

programacin e implantacin con 10, el mantenimiento preventivo da un resultado
global de 31% y la sub-rea de la deternimacin de parmetros 25 puntos. Estos
resultados fueron obtenidos del la ficha de evaluacin del mantenimiento los cuales
reflejan que la empresa requiere de un departamento de mantenimiento en su
estructura organizacional encargado exclusivamente para resolver los problemas que
estn afectando la produccin demostrados en esta investigacin.
OS
D
A
V
R
E
S
E
En cuento a la mejoras de los procesos
S Rdado la evaluacin que se realiz con la norma
O
H
C
E
R
E
D de la que se hablo anteriormente y analizaron con herramientas
COVENIN 1980-89,
especificas para cada rea como el anlisis operacional y la norma COVENIN 2500-93
Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria con el cual se
recomienda crear una organizacin del mantenimiento, donde puedan realizar algn
tipo de mantenimiento peridico, planificar el requerimiento de materiales y restaurar las
tuberas que presentan fugas.
128
RECOMENDACIONES.
En el registro de de los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y

envasado de cloro (EC).
9 Tener un orden adecuado y limpieza en el lugar de trabajo, desechar el material
que no se va a utilizar mas para que no incurran en tropiezos, conservar la
esttica del lugar de trabajo, optimizar el espacio.
9
OS
D
A
V
R
E
S
E
Se recomienda la obtencin
del material
R en las propuestas fundamentalmente de
S
O
H
C
E
R
E
D
las mascarillas,
para evitar problemas futuros en la salud de los trabajadores.
Estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y EC en la

empresa VENCLORO.
9 Optimizar el tiempo de produccin evitando demoras, en el momento en que se
va a comenzar a realizar la produccin.
9 Planificar el requerimiento de materiales reducir demoras en los procesos de
produccin.
En la evaluacin de los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de produccin

de HDS y EC en la empresa VENCLORO
9 Evitar el desperdicio de materiales, tratar el agua de desecho para su
reutilizacin.
9 Se invita promover el estudio del rea de planificacin y control de la produccin
para realizar las respectivas correcciones en sus deficiencias
129
9 Actualizar y conservar en buenas condiciones los equipos de manejo de

materiales y maquinas ya que se corroen rpidamente, aplicar el anticorrosivo
adecuado para cada elemento segn sus caractersticas.
9 Suministrar informacin necesaria para la manipulacin de los materiales y
maneras correctas de levantamiento de pesos
OS
D
A
V
R
E
S
E
Proponer mejoras en los procesos
produccin de Hipoclorito de Sodio y envasado
Sde R
O
H
C
E
R
E
de cloro en laD
empresa VENCLORO
9 Disear un formato donde se registre el mantenimiento aplicado a los equipos,
fecha y componentes utilizados.
9 Crear un formato para el control ya se para las entradas o salidas de los
materiales, instrumentos herramientas, etc.
9 Preparar al personal suministrndole la informacin necesaria, con talleres,
cursos, etc. Para que puedan realizar actividades de mantenimiento y conocer
los procesos.
9 Se invita promover el estudio del rea de planificacin y control de la produccin
para realizar las respectivas correcciones en sus deficiencias
9 Suministrar informacin necesaria para la manipulacin de los materiales y
maneras correctas de levantamiento de pesos
130
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
TEXTOS:
BRAN, David. PRODUCTIVIDAD, La solucin a los Problemas de la empresa.

Editorial McGraw-HILL, 1985.
BURGOS Vivas, Fernando. Ingeniera de mtodos calidad y productividad
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Universidad de Carabobo. Segunda edicin. Venezuela. 1998.
DER
GARCIA, Criollo Roberto. Estudios del trabajo: Ingeniera de mtodos, Editorial

McGraw-Hill. 1998.
HODSON, William. MAYNARD Manual del Ingeniero Industrial. Editorial

McGraw-Hill. Primera edicin. Mxico.1996
KRICK, Edgard. Ingeniera de mtodos. Editorial Limusa. Mxico 1995.
KOPELMAN,
Richard
E.
Administracin
de
la
productividad
en
las
organizaciones. Editorial McGraw-Hill, 1988.
NIEBEL, Benjamn W. Ingeniera Industrial: Mtodos, tiempos y movimientos.

Editorial Alfaomega. 1997.
NIEBEL, Benjamn W. Ingeniera Industrial: Mtodos, estndares y diseo del

trabajo. Editorial Alfaomega. 2001
RIVAS, Ana Irene. Ingeniera de Mtodos, Aspectos Tericos y Prcticos.

Maracaibo. Facultad de Ingeniera. 1984.
RIVAS, Ana I. Procedimiento para la mejora y evaluacin de los mtodos de

trabajo. Trabajo especial de ascenso. Universidad del Zulia. Maracaibo.
Venezuela.1990
131
Tamayo y Tamayo. Metodologa formal de la investigacin cientfica. Editorial

Lumusa. 2000.
Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo.

Tercera edicin. Ginebra, Suiza.1980
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
ANEXOS
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Puntos asignados a las diversas tensiones
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Esfuerzo reducido (factor A1): puntos para fuerza ejercida en promedio
DER
O
D
A
V
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E
S
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ECHOS R
DER
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V
R
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ECHOS R
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O
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A
V
R
E
S
E
ECHOS R
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
Conversin de los puntos
NORMA
VENEZOLANA
COVENIN
1980-89
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
CAPACIDAD PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD.
(PROVISIONAL)
COVEP
PRLOGO
La Norma Venezolana COVENIN 1980-80 Capacidad para mejorar la productividad,
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
fue revisada y modificada nicamente en el contenido de las pginas VII, VIII,
DER
IX, X, XI, XII y XIII las cuales quedan sustituidas por las pginas VII, VIII,
IX y X.
Por tal motivo, esta versin sustituye a dicha norma.
TRAMITE
Secretara Tcnica Comisin Venezolana para la Productividad

Coordinadores:
Ing. Luis Gmez Bravo
Ing. Francisco Javier Rodrguez Snchez
Participantes:
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Ing. Ivn Garmedia
DER
Ing. Guillermo Liscano
Ing. Aura Flores

Ing. Manfred Cijan
Ing. Francisco Mata Molina
Ing. Efran Rojas Bonilla
Ing. Luis Chacn Mariluz
Ing. Carlos Longa
Ing. Miguel Sisco
Ing. Nelson Malav
Ing. Ernesto Marcano Requena
FECHA DE APROBACIN POR LA COVENIN: 09-12-80

FECHA DE APROBACIN POR LA COVENIN (DE LA MODIFICACIN PARCIAL): 07-06-89
INTRODUCCIN
La necesidad de contar con un manual que sirviera para la evaluacin y la

autoevaluacin de empresas, partiendo de que slo unas buenas prcticas de
gestin
pueden
ser
la
base
para
un
esfuerzo
sostenido
de
mejora
de
la
productividad, determin que la recin creada Unidad de Productividad de la

Direccin General Sectorial de Tecnologa del Ministerio de Fomento, dirigida por
el Ing. Luis Gmez Bravo, se abocara al diseo del manual de evaluacin.
OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rde gestin y luego enumerando los diversos
O
H
empresa, enunciando las
buenas
prcticas
C
E
R
E
D
Dicho manual se elabor sealando las diversas reas de funcionamiento de la
medios a travs de los cuales se ejecutan las mismas.

El proceso de ponderacin se hizo asignndole primero pesos relativos a cada rea
de funcionamiento en relacin a la productividad y luego se le asign pesos
relativos a cada uno de los medios de comprobacin en forma de demrito.
Este trabajo fue aprobado de manera provisional en la reunin de la COVENIN del 09

de diciembre de 1980.
Posteriormente en el segundo semestre de 1981, ya constituido el Fondo para la

Investigacin y Mejoramiento de la Productividad (FIM-Productividad)se crea el rea
de Evaluacin y Asistencia Tcnica dirigida por el Ingeniero Francisco Javier
Rodrguez Snchez y se le asigna como tarea la aplicacin de la Norma 1980.
al
revisar la norma, se vio la necesidad de aadir el rea de Gerencia y, se reformula

el rea de Administracin Financiera, igualmente se hacen ajustes de algunos
demritos para el logro de los objetivos propuestos.
Es esa versin final la que
se public; y se aplic en la evaluacin de empresas en la industria lctea, la
industria fabricante de partes automotrices, la industria fabricante de envases

metlicos, constatndose la aplicabilidad del instrumento diseado.
La Comisin Venezolana de Normas Industriales COVENIN- en su reunin nmero (93)
de fecha 07-06-89, aprob una modificacin parcial de esta norma, a travs de la
Comisin Venezolana para la Productividad (COVEP), correspondiente a las pginas
VII, VIII, IX, X, XI, XII y XIII, las cuales quedan sustituidas por las pginas
VII, VIII, IX y X.
Esta nueva versin tiene carcter provisional.
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
INDICE
PGINA
TITULO
INTRODUCCIN
1
Objetivo
reas o factores de la evaluacin
Definiciones
III
Pasos a seguir para la aplicacin de la Norma
III
Aplicacin de la Norma
Informe final
Criterios de calificacin de la situacin de cada rea de gestin
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
REA I.
IV
VII
VIII
GERENCIA
I.1
La gerencia y el medio ambiente
I.2
Polticas y Direccin
REA II. La Organizacin y las funciones

II.1
Funciones y Organigrama
II.2
Autoridad y Autonoma
II.3
Sistema de informacin y procedimientos escritos
REA III. Planificacin y Control de la Produccin

III.1 Organizacin y Recursos
III.2 Pronstico y Programacin
III.3 Control y Evaluacin
REA IV. Distribucin en planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales

IV.1
Distribucin en planta
IV.2
Almacenamiento
IV.3
Manejo de Materiales
10
REA V.
Suministro
V.1
Poltica
11
V.2
Programacin
12
V.3
Control
13
AREA VI. Diseo del Proceso y del Producto. Mtodos de Trabajo

VI.1
Diseo del proceso
15
VI.2
Diseo del producto
16
VI.3
Mtodos de trabajo
17
OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rde cargos
O
VII.1 Tabulador
yH
descripcin
C
E
R
E
D
REA VII. Poltica de personal
18
VII.2 Remuneracin e incentivos
19
VII.3 Seleccin y formacin
20
REA VIII. Mantenimiento

VIII.1 Organizacin del mantenimiento
21
VIII.2 Planificacin del mantenimiento
22
VIII.3 Control del mantenimiento
23
REA IX. Administracin Financiera
REA X.
IX.1
Financiamiento
24
IX.2
Planeacin del presupuesto
24
IX.3
Control de presupuesto
25
IX.4
Contabilidad y control de costos
26
IX.5
Contabilidad general
27
Sistema de Mercadeo
X.1
Mercadotecnia
28
X.2
Ventas
29
REA XI. Control de Calidad

XI.1
Organizacin de la calidad
31
XI.2
Inspecciones y registros
32
XI.3
Identificacin, Calibracin de equipos
33
REA XII. Seguridad e Higiene Industrial

XII.1 Seguridad
34
XII.2 Higiene
36
Ficha de Evaluacin
38
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Anexo: Esquema de Estudio del Medio Ambiente
DER
Pg. I
1.-
OBJETIVO
La presente norma de evaluacin de empresas responde a la necesidad de contar

con un instrumento que nos permita medir de forma general las condiciones y
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
aptitudes de una empresa para cumplir sus objetivos y operar de manera
DER
eficiente en el presente y adecuarse a los continuos cambios en el futuro.
La norma se ha diseado para conocer la situacin general de una empresa

respecto a las buenas prcticas de gestin en los sistemas productivos,
entendiendo que los resultados concretos de una alta o baja productividad y
economicidad
fundamentalmente
las
posibilidades
de
mejoras
futuras
dependern directamente de ellas.
Un manual de evaluacin de este tipo ser de gran importancia para las

Direcciones de Empresas, al sealarse las reas deficientes y servirles de
herramienta gua para su anlisis ms detallado para la definicin de reas
crticas y los correctivos necesarios.
2.-
REAS O FACTORES DE LA EVALUACIN
Al establecer las reas o factores que se deben evaluar en la empresa se han

tenido presentes las siguientes consideraciones:
En general todos los aspectos o reas de una empresa inciden en la

productividad con mayor o menor peso por lo que necesariamente se ha
tenido que ser exhaustivo.
Pg. II
Al asignar un peso relativo a cada rea (debido a que la influencia

sealada en el punto anterior no es igual para todos los factores o
aspectos, se han dado mayor peso a aquellos que de una manera directa
tienen influencia en la productividad, sin embargo debemos sealar que
la relacin causa-efecto en el problema que nos ocupa no es lineal, ni
aditiva, ya que la inexistencia total de uno de los factores (por
indirecta
que
sea
su
influencia)
puede
incidir
en
una
baja
productividad, incluso presentando la empresa condiciones favorables en

el resto de las reas.
II
O
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
H
- Gerencia.
C
E
R
E
D
- La Organizacin y los Sistemas de Informacin.
III
- La Planificacin y Control de Produccin.
IV
- Distribucin en Planta, Almacenamiento y Manejo de Materiales.
- Suministros.
VI
- Diseo de Producto, de Procesos y Mtodos de Trabajo.
VII
- Poltica de Personal.
VIII
- Poltica de Mantenimiento.
IX
- Administracin Financiera.
- Sistema de Mercadeo.
XI
- Control de Calidad.
XII
- Seguridad e Higiene Industrial.
Las reas o factores a evaluar son las siguientes:
Cada rea o factor ha sido dividido en sub-reas para facilitar la

evaluacin,
con
sus
respectivos
principios
bsicos
(debe
ser)
los
demritos, esto permitir disminuir la desviacin que seguramente se dar

entre diferentes evaluaciones.
La estructura general de la norma ha sido tomada de la Norma Venezolana

COVENIN 1000-76 Manual para Evaluacin del Sistema de Control de Calidad de
Empresas, en virtud de la positiva experiencia que se ha logrado con la
misma.
Pg. III
Esta norma no pretende sustituir la metodologa de evaluacin de ndices de

productividad sino que por el contrario es un auxiliar muy importante para
implementar cualquier programa de medicin, comparacin y mejoramiento de
esos ndices.
3-
DEFINICIONES
Empresa: Se usa con el significado de establecimiento manufacturero.
OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rtodas aquellas normas de organizacin
O
H
EsRaqul
que
refleja
C
E
E
D
Principio Bsico:
funcionamiento, as como los sistemas y equipos, que deben

existir y aplicarse en mayor o menor proporcin como condicin
de la productividad.
Demrito:
Es aquel aspecto parcial de un Principio Bsico, que por omisin
o por su valor negativo, hace que la efectividad de ste no sea
completa
acta
por
lo
tanto
sobre
disminuyendo
su
puntuacin total.
4-
PASOS A SEGUIR PARA LA APLICACIN DE LA NORMA
1-
Acercamiento a la Realidad del Sector
Antes de aplicar la norma es conveniente que se maneje cual es la realidad

del medio ambiente en que se desenvuelve la empresa; no debe pretenderse un
estudio profundo y acabado de todos y cada uno de los aspectos; ms bien debe
buscarse la familiarizacin del individuo que aplicar la norma, con la
realidad del sector.
En esta perspectiva proponemos el esquema expuesto en el Anexo
Pg. IV
5-
APLICACIN DE LA NORMA
1.
Para evaluar la Capacidad para Mejorar la Productividad de las

Empresas, se debern valorar los Principios Bsicos de los diferentes
conceptos contenidos en los captulos I al XII indicados en las pginas
1 a la 37, as como la influencia negativa que sobre esos Principios
tienen
los
correspondientes
Demritos,
en
caso
de
presentarse,
siguiendo el procedimiento indicado en el punto 3.1 y 3.2.

2.
OS
D
A
V
R
E
S
E
de Evaluacin como se
indica
S Ren el punto 4.
O
H
C
E
R
E
D
Simultneamente a lo indicado en el punto 1, se deber llenar la Ficha
3.
SISTEMAS DE EVALUACIN
3.1
Valoracin del Principio Bsico
3.1.1 Para hacer la evaluacin de una empresa el encargado de la supervisin

deber mantener una entrevista con los dirigentes de la misma para
hacer un anlisis de los aspectos cualitativos recogidos en los
distintos Principios Bsicos.
3.1.2 Este anlisis no deber ser demasiado profundo, por lo tanto no debern
considerarse los posibles Demritos, limitando la investigacin en este
contacto inicial, a comprobar, en principio, la existencia o no de las
normas, sistemas o medios que se recogen en el concepto en cuestin.
3.1.3 Si de este primer contacto generalizado, se deduce que existe el
Principio Bsico, an desconociendo su eficacia real en prctica, el
inspector deber asignar la correspondiente puntuacin completa de
acuerdo con los valores en cada caso.
3.1.4 Si de este primer contacto generalizado se deduce que no existe el
Principio Bsico, el inspector deber valorarlo en cero puntos y en tal
caso no ser necesario entrar en el anlisis de los posibles Demritos
de este Principio Bsico.
Pg. V
3.2
Puntuacin de los Demritos
3.2.1 Para determinar la existencia real de Demritos en cada Principio

Bsico, cuya existencia fue determinada siguiendo el procedimiento
indicado en el punto 3.1, el inspector encargado de la supervisin
deber hacer la investigacin todo lo minuciosa y exhaustiva posible,
en el mismo lugar en que pueda producirse cada aspecto que pueda dar a
su existencia, considerando todos y cada uno de los detalles que puedan
contribuir a disminuir la eficacia del contenido del Principio Bsico.
Por ejemplo, si se trata de comprobar la existencia de una informacin
determinada que ha de recogerse en unos impresos definidos, hay que
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
cerciorarse que estos impresos existan en realidad y que en ellos se
DER
reflejen de forma habitual las informaciones que se investiguen.

3.2.2 Los demritos restantes al Principio Bsico podrn restar cualquier
valor comprendido entre cero y la cantidad mxima que se indica para
cada uno de ellos, en la columna correspondiente (Captulo I al XII)
dependiendo en cada caso, de la intensidad en que al Demrito se
presenta.
Por ejemplo, suponiendo que el Demrito puesto como ejemplo
en el prrafo anterior tiene un valor negativo mximo de 6 puntos y si

no existen los archivos, ni los impresos, ni la informacin, el
Demrito restar 6 puntos; si la informacin no se archiva pero se
obtiene y existen los impresos, puede considerarse que el
Demrito
restar slo 4 puntos.
4.
FICHA DE EVALUACIN
La Ficha de Evaluacin diseada como se indica en la pgina 38 deber

llenarse segn se describe a continuacin:
4.1.
Encabezado
4.1.1. Empresa.
Deber indicarse el Nombre o Razn Social de la empresa que
figura en el Registro de Comercio.

4.1.2. Fecha.
Evaluador. Inspeccin N.
Deber indicarse la fecha en que se
realiza la evaluacin, el nombre del evaluador (inspector) y el N de

la inspeccin.
Pg. VI
4.2.
Puntuacin
4.2.1. Columna D (D1+D2+...+Dn).
Deber indicarse el valor de los distintos
Demritos alcanzado por la empresa en cada Principio Bsico, siguiendo

el procedimiento indicado en el punto 3.2.
4.2.2. Columna E.
Deber indicarse la suma de los valores obtenidos en la
columna anterior para cada Principio Bsico.

4.2.3. Columna F.
Deber indicarse la puntuacin obtenida, es decir la
diferencia entre la puntuacin mxima de la Columna C (ver Ficha de

Evaluacin) y el valor total de los demritos de la Columna E.
NOTA:
OS
D
A
V
R
E
S
E
S laR no existencia del Principio
O
empresa,
se
deduce
H
C
E
R
E
D
Si en la entrevista inicial mantenida con el representante de la

Bsico, la
puntuacin total de la Columna F deber ser cero.
4.3.
Puntuacin Grfica
4.3.1. En las casillas correspondientes a los totales obtenidos, deber

indicarse la suma de las puntuaciones obtenidas en la Columna F.
4.3.2. Deber compararse el valor obtenido en 4.3.1. (puntuacin total
obtenida), con el indicado en la casilla correspondiente al total de la
Columna C (puntuacin total obtenible) y se calcula el porcentaje.
4.3.3. Deber trazarse, a continuacin de la casilla correspondiente a los
totales obtenidos de la columna F, barras horizontales que se
prolonguen hasta el porcentaje obtenido en la Columna G.
Por ejemplo:
se supone que en la Gerencia (Captulo I), cuya puntuacin mxima total

indicada en la Columna C es de 90 una Empresa ha obtenido una
puntuacin total en la casilla F igual a 72; dado que 72 es el 80% de
90 la barra horizontal a trazar desde la casilla en la que indica el
total de la columna F, deber llegar hasta la raya correspondiente al
80% en la Columna G.
Pg. VII
4.3.4. Deber trazarse una lnea poligonal que una los extremos de estas
barras horizontales, la cual dar el perfil de la buena prctica de
gestin de la empresa.
Este perfil se interrumpir en los Captulos
que no deban ser valorados.
4.4.
Puntuacin Porcentual Global

4.4.1. Deber indicarse al final de la columna F, el total de todas
las puntuaciones obtenidas (2).
O
D
A
V
R
E
S
E
obtenible (1).
SR
O
H
C
E
R
E
D
4.4.2. Deber indicarse al final de la columna C, la puntuacin mxima
4.4.3. El ndice de valoracin deber calcularse como:
ndice de Valoracin =
(2) x 100
(1)
Donde: (2): Total de puntuaciones obtenidas

(1): Total de puntuaciones obtenibles
6-
INFORME FINAL
El informe debe contener:
6.1.
Identificacin de la empresa
6.2.
Criterios de calificacin de cada rea de gestin
6.3.
Resumen de resultados (puntuacin por rea y global)
6.4.
Enumeracin de los demritos relevantes por rea
6.5.
Comentarios y recomendaciones
6.6.
Ficha de evaluacin
A continuacin ahondaremos en algunos de estos puntos:
Pg. VIII
7-
CRITERIOS DE CALIFICACIN DE LA SITUACIN DE CADA REA DE GESTIN
La calificacin que a continuacin se establece est basada en la influencia

sobre la productividad que esta norma asigna a cada rea; por supuesto, la
calificacin de la situacin de cada rea ser diferente aun cuando el
porcentaje de eficiencia sea del mismo.
Buena
SITUACIN
ACCIN
- No existen sntomas evidentes de

deficiencias en el rea que
afecten la productividad.
- Si lo desea, realizar un chequeo

ms profundo.
OS
D
A
V
-R
Hacer
evaluacin
E
S
E
SR
cumplimiento.
H
C
- Posibilidad
remota
deO
mejoras que
E
R
E
D
tengan
influencia
en
la
- Analizar
efecto.
productividad.
rigurosa
metodologa
causa
de
- Estudiar sistemas alternativos

(ventajas y desventajas).
Aceptable
- Las deficiencias en esta rea

pueden
estar
afectando
la
productividad.
- Evaluar deficiencias encontradas

causa
efecto.
Costo
beneficio.
- De
realizar
mejoras
influir apreciablemente
productividad.
- Estudiar ventajas desventajas

de sistemas alternativos.
pueden
en la
Deficiente - Deficiencias marcadas que afectan

la productividad.
- Con gran certeza se puede influir
en
mejoras
sustanciales
de
productividad.
Grave
- Deficiencias
extremas
que
repercuten notoriamente en la
productividad.
- Anlisis
reas.
integral
con
otras
- Correccin
de
deficiencias
encontradas.
- Estudiar ventajas de sistemas
alternativos.
- Anlisis individual del rea.
- Requiere accin de programas de
emergencia.
Pg. IX
A continuacin se presenta una escala indicativa de la situacin y prioridad

que las diferentes reas de gestin deben tener para la empresa, considerando
su influencia en la productividad como objetivo principal; es de resaltar que
esta
escala
puede
cambiar,
dependiendo
del
sector
industrial
pertenezca la empresa.
OS
D
A
V
R
E
S
E
100-90
BUENA
ECHOS R
REA DE GESTIN
RANGO
(%)
SITUACIN
DER
- Diseo del Proceso y del Producto,
Mtodos de Trabajo.
89.9-80
ACEPTABLE
79.9-50
DEFICIENTE
49.9-0
GRAVE
100-90
BUENA
89.9-70
ACEPTABLE
69.9-40
DEFICIENTE
39.9-0
GRAVE
- Administracin Financiera
100-80
BUENA
- Suministro
79.9-60
ACEPTABLE
59.9-40
DEFICIENTE
39.9-0
GRAVE
- Distribucin en Planta.
Almacenamiento. Manejo de
Materiales
- Polticas de Personal
- Planificacin y Control de la Produccin
- Gerencia
- La organizacin y las Funciones
- Control de Calidad
- Mantenimiento
- Sistema de Mercadeo
- Seguridad e Higiene Industrial
al
que
Pg. X
7.1.
Deficiencias o Demritos por rea de Gestin (Informe de Inspeccin)
Tal como su nombre lo seala se trata de enumerar las principales

deficiencias observables, ordenadas tal cual estn los demritos en la
norma.
Aqu se trata de sealar slo hechos, constataciones.
Tambin debe anotarse los porcentajes de cada rea.
7.2.
OS
D
A
V
R
E
S
E
Comentarios y Recomendaciones
S Rsobre algunas reas
O
H
C
E
R
E
D
En esta parte deben hacerse los comentarios de las principales
deficiencias y sus interrelaciones, estos comentarios deben en lo
posible
agruparse
por
reas
fundamentales
algunas
secundarias
crticas.
Los comentarios deben hacerse sobre los hechos y dinmicas observadas,
describir su modus operandi y sus principales consecuencias negativas
directas. De ser necesario, incluir tambin efectos colaterales.
Sobre esa base pueden sealarse la orientacin de las rectificaciones
imprescindibles, ilustrando los efectos positivos que ello tendr.
El lenguaje de esta parte debe ser directo, sobrio y concreto.
Evitar
en lo posible las generalizaciones y divagaciones.

Ello no implica un estilo telegrfico sino por el contrario descriptivo
y fluido.
Las observaciones anteriores son en cuanto el contenido y
particularmente a los enfoques.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
REA I: GERENCIA
I.1. LA GERENCIA Y EL MEDIO AMBIENTE
Principio Bsico:
La gerencia posee la informacin necesaria sobre la
situacin y el desarrollo de las condiciones fsicas,
polticas, socioeconmicas e instituciones del ambiente que
ataen a sus operaciones.
OS
D
A
V
R
E
S
E
S Rsistematizada y desconoce
O
H
La empresa noRposee
informacin
C
E
E
D
sus posibilidades
de utilizacin relativas a:
36
Demritos:
Dependencias gubernamentales............____
Organismos comerciales e industriales...____
Organizaciones gremiales y sociales.....____

9
I.2.
POLTICAS Y DIRECCIN
Principio Bsico
La gerencia ha establecido una poltica general que
involucre su campo de accin, su justificacin, los medios y
objetivos que persigue. As mismo establece y desarrolla
una organizacin coordinada y eficiente que mantiene bajo
una adecuada vigilancia.
54
Demritos:
a) La empresa no posee objetivos definidos con respecto a:
-
Obtencin de beneficios.
Posicin en el mercado.
Expansin.
Productividad.
Relaciones con el personal.
16
Relaciones pblicas.
b) La empresa no tiene un orden de prioridades establecidas

para el logro de sus objetivos.
DEMRITOS
Capacitacin del personal.
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
14
c) El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a la

poltica y objetivos establecidos.
11
d) La gerencia no posee mecanismos de control necesarios

para tomar decisiones oportunas y eficaces.
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
12
DER
REA II: LA ORGANIZACIN Y LAS FUNCIONES

II.1. FUNCIONES Y ORGANIGRAMA
Principio Bsico
La empresa posee un organigrama general y por departamentos.
Se tiene por escrito las diferentes funciones y
responsabilidades para las diferentes posiciones en la
empresa, guardando relacin con el tamao de la empresa y
complejidad de la produccin.
26
Demritos:
II.1.1.
II.1.2.
La empresa no tiene organigramas adecuados y

puestos al da, tanto a nivel de empresa como a
nivel de departamentos.
Las funciones y la correspondiente asignacin de

responsabilidades no estn especificadas por
escrito, o presenta falta de claridad.
DEMRITOS
La definicin de funciones y asignacin de

responsabilidades no llegan hasta el ltimo nivel
supervisorio para el logro de los objetivos
deseados.
MXIMOS
II.1.3.
PUNTUACIN
MXIMA
II.2. AUDITORIA Y AUTONOMA

Principio Bsico:
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Las personas responsables de las diferentes funciones,

tienen que contar con el necesario apoyo de la direccin de
la empresa, y deben tener la suficiente autoridad y
autonoma para el desarrollo y cumplimiento de las funciones
y responsabilidades establecidas.
DER
32
Demritos.
II.2.1.
II.2.2.
Se dan subordinaciones o mezclas indeseables entre

las diferentes funciones de la empresa.
Los problemas de carcter rutinario no pueden ser
resueltos sin consulta a las instancias superiores,
por cada dependencia o unidad.
II.2.3. Se dan duplicidad de funciones.
II.2.4. Los encargados de cada puesto no tienen pleno

conocimiento de sus funciones y la de los dems.
II.3. SISTEMA DE INFORMACIN Y PROCEDIMIENTOS ESCRITOS

Principio Bsico:
La empresa posee un circuito tcnico administrativo para
todos los trmites, informacin y solicitudes internas de la
empresa. Existen procedimientos escritos del circuito
DEMRITOS
MXIMOS
tcnico administrativo, as como archivos para su cabal

recuperacin.
PUNTUACIN
MXIMA
26
Demritos:
II.3.1. La empresa no posee un flujograma de informacin en
el cual figuren las relaciones y comunicacin entre
diferentes reas o dependencias de la empresa.
II.3.2. No existen procedimientos normalizados para llevar y

comunicar la informacin entre las diferentes
secciones o unidades (formatos, memos, vales, etc.),
as como almacenamiento (archivo) para su cabal
recuperacin.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
II.3.3.
La informacin
adecuadamente.
no
es
procesada
analizada
REA III: PLANIFICACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN

III.1. ORGANIZACIN Y RECURSOS
Principio Bsico:
Existe la funcin planificacin y control de produccin
bien definida en la empresa, y esta establecida como una
unidad diferenciada de las dems.
Se conoce en cada
momento a travs de un registro
actualizado
las
existencias de materias primas y productos terminados en el
almacn, adems se conoce el estado de la capacidad
de las lneas de produccin y los equipos.
30
Demritos:
III.1.1. El
personal
de planificacin y control de
la Produccin no posee nivel tcnico especializado
y/o Entrenamiento en planificacin y control de
produccin.
III.1.2. No se cuenta para la planificacin y control de

produccin con un rea de oficina especfica en la
empresa.
DEMRITOS
III.1.3.No de posee para planeamiento y control de

produccin de archivos, formatos, kardex, grficos
de control u otra herramienta importante.
III.1.4. Planificacin y control de produccin se encuentra

mal ubicada dentro del organigrama funcional.
III.1.5. No se poseen registros y estadsticas peridicas de

la demanda y venta de sus productos.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
III.1.6. No se tiene un registro constante actualizado de la

existencia de materias primas e insumos; ni un
registro actualizado de la existencia de productos
terminado; ni de los productos en proceso.
III.1.7. No se poseen registro de las materias primas e

insumos utilizados por unidad de producto.
III.1.8. No se poseen registros de tiempo de proceso de cada

producto en diferentes lneas de produccin.
III.1.9. No se ha establecido con precisin el costo de la

hora-mquina para cada mquina.
III.1.10. No se ha establecido el costo de la hora-Hombre

por cada clasificacin en el personal directo.
DER
II.2.
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
PRONSTICO Y PROGRAMACIN
Principio Bsico:
La empresa realiza pronstico de ventas para planificar la
produccin. Se han establecido plenamente las polticas a
seguir en los programas u rdenes de produccin.
36
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
Demritos:
III.2.1. No se realizan pronsticos peridicos de ventas de
acuerdo con tcnicas de pronsticos especiales.
III.2.2.
No se tiene establecido una poltica

secuenciacin, prioridades, tamao de lotes.
de
5
III.2.3. No se establece por escrito fechas de comienzo y

terminacin de un lote de produccin.
III.2.4. No se da orden de fabricacin por escrito con

indicacin de las diferentes operaciones y su
secuencia.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
III.2.5. Antes de ordenar un trabajo, no se verifica la

existencia de todas las materias primas en la
empresa.
III.3. CONTROL Y EVALUACIN

Principio Bsico:
La empresa posee un sistema de control para conocer el
estado y avance de las ordenes de trabajo. Se llevan
registros reales de tiempos de produccin como de insumos
reales utilizados. Se evala la eficiencia y cumplimiento
de los programas preestablecidos con la finalidad de
introducir los correctivos necesarios.
30
Demritos:
III.3.1. No
existen mecanismos de control peridico del
lote a producir que sealen el estado y avance de
las operaciones.
III.3.2. No se llevan registros de tiempos reales de

ejecucin de cada operacin en las diferentes
mquinas.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
III.3.3. No se llevan registros de la utilizacin real de

materia prima por cada pieza, producto o lote.
III.3.4. No se llevan registros de la utilizacin real de la

mano de obra por cada pieza, producto o lote.
III.3.5. No se lleva registro del tiempo ocioso de cada

equipo o mquina.
III.3.6. No se utilizan los datos de produccin para

compararlos con los estndares establecidos.
OS
D
A
V
R
E
S
E
III.2.7. No se realizan estudios
de capacidad de
Rperidicosdisponibles
S auxiliares
O
H
C
E
R
las
mquinas
y
equipos
en la
E
D
empresa.
III.3.8. No se llevan registros, ni se revisa con frecuencia

para conocer la existencia real de los productos en
proceso.
III.3.9. No se llevan registros de desperdicios a fin de

establecer un control efectivo de los mismos.
REA IV: DISTRIBUCIN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES

IV.1. DISTRIBUCIN EN PLANTA
Principio Bsico:
Se tienen bien definidas las diferentes reas tanto de
produccin como oficinas, almacenes, pasillos, rea ocupada
por mquina o equipos. En la distribucin de equipos en
planta se hizo de acuerdo a la aplicacin de criterios
racionales, as como en las sucesivas modificaciones
realizadas.
42
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
Demritos:
IV.1.1.
Las reas (almacn, produccin, oficinas, trnsito,

etc.) no estn completamente definidas (rayado,
tabiques, paredes, cadenas, etc.).
El flujo de productos y materiales es inadecuado,

es decir se obstaculiza o cruza innecesariamente.
IV.1.3. La carga y descarga de materiales y productos

interfiere u obstaculiza la produccin.
IV.1.2.
OS
D
A
V
R
E
S
E
IV.1.4. No existe un plano
con R
la distribucin en planta y
S
O
H
C
E
R
flujo
de
produccin
actualizado.
E
D
IV.1.5.
Las
materias
primas
no
estn
ubicadas
convenientemente de acuerdo a los sitios en que van
a ser utilizados.
IV.1.6.
El almacn de productos
convenientemente ubicado.
IV.1.7.
El almacenamiento de productos en proceso no est

plenamente determinado en cuanto a capacidad y
delimitacin.
terminados
no
est
IV.2. ALMACENAMIENTO
Principio Bsico:
La empresa posee un sistema de almacenamiento con criterio
de optimizacin del rea y facilidades de manejo de
materiales; as como lo relacionado con la conservacin de
los mismos (ambientes especiales, temperatura, etc.). Se
utilizan elementos visuales para lubricacin de los
materiales y dispositivos adecuados de almacenamiento
(andamios, estantes, plataformas, etc.).
29
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
Demritos:
IV.2.1.
IV.2.2.
Las reas de almacenamiento para pre y post lnea

no tienen establecido el tipo de material ni la
capacidad de almacenamiento.
Las materias primas no tienen ubicacin especfica

y/o sus reas de almacenamiento se encuentran con
aglomeracin y desorden.
IV.2.3. Los materiales en proceso no tienen ubicacin

especfica y/o sus reas de almacenamiento se
encuentran con aglomeracin y desorden.
IV.2.4.
IV.2.5.
IV.2.6.
IV.2.7.
IV.2.8.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DLosERproductos
terminados no tienen ubicacin

especfica y/o sus reas de almacenamiento se
encuentran con aglomeracin y desorden.
Los almacenes no estn distribuidos de acuerdo a

facilidades de manejo y salida de materiales y
productos.
No
se
utilizan elementos
visuales (colores,
figuras, seales) para la ubicacin de productos y
materiales. No se posee un plano a la vista del
personal con la distribucin del almacn.
No se posee algn criterio para la optimizacin del

uso del rea de almacn (frecuencia de salida,
deterioro, mxima capacidad).
Para el almacenamiento de materias primas,

productos en proceso, o productos terminados, no se
utilizan andamios, estantes, plataformas u otro
accesorio para utilizar el espacio mximo.
DEMRITOS
MXIMOS
IV.2.9.
PUNTUACIN
MXIMA
10
No estn bien definidos los procedimientos a seguir

en los almacenes.
IV.2.10. Los productos no son almacenados de acuerdo a sus

caractersticas, por ejemplo, productos inflamables
en cuarto separado, productos mas pesados al nivel
del suelo, productos que deben ser refrigerados se
encuentran a temperatura ambiente, etc.
IV.2.11. El almacenamiento implica riesgos innecesarios para

el personal encargado.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
IV.3. MANEJO DE MATERIALES

Principio Bsico:
La empresa posee el equipo adecuado para el manejo de

materiales en los diferentes departamentos y situaciones.
Se tienen bien definidos y demarcados los pasillos y reas
de transporte. Se ha usado un criterio de optimizacin para
disminuir el recorrido de los materiales entre operaciones
sucesivas.
Existe un buen uso de las horas-hombre y se
proveen herramientas auxiliares para facilitar el manejo de
materiales.
35
Demritos:
IV.3.1.
IV.3.2.
IV.3.3.
El material se daa con frecuencia, por manejo de

materiales.
Las reas o pasillos de transporte y manejo de

materiales no estn bien definidos y demarcados.
No se ha hecho algn estudio con criterio de

optimizacin para disminuir el recorrido de los
materiales entre operaciones sucesivas.
IV.3.6.
IV.3.7.
La maquinaria y equipo no tiene facilidad de acceso

para carga y descarga.
Para cargas pesadas no se posee el equipo adecuado

de manejo.
Para los largos transportes no existen mecanismos o

equipos motorizados (carros, montacargas, correos).
No existen sistemas de cadenas, cintas o correas

para materiales de transporte constante.
OS
D
A
V
R
E
S
E
IV.3.8. Prdidas de horas
hombre
inadecuado manejo de
Rporaltura,
Sa mucha
O
H
C
E
R
materiales
(levantar
excesivo peso,
E
D
largas distancias).
IV.3.9.
DEMRITOS
IV.3.5.
MXIMOS
IV.3.4.
PUNTUACIN
MXIMA
11
Riesgo del personal por manejo de materiales no ha

sido reducido al mnimo.
REA V: SUMINISTROS
V.1. POLTICA
Principio Bsico:
La empresa ha clasificado los materiales segn su
importancia y nivel de consumo. Se conocen los diferentes
proveedores para cada material, como tambin los lapsos de
entrega, descuentos por cantidad, etc.
22
Demritos:
V.1.1.
Los costos y condiciones de pago no son conocidos

para los diferentes materiales.
V.1.4.
V.1.5.
V.1.6.
DEMRITOS
V.1.3.
MXIMOS
V.1.2.
PUNTUACIN
MXIMA
12
Los materiales no se han clasificado segn su

importancia.
Los materiales no se han clasificado segn

nivel de consumo.
su
No se conoce el consumo unitario de cada material

por producto u hora de operacin.
No se tiene informacin precisa de los diferentes

proveedores de cada material en archivo.
OS
D
A
V
R
E
S
E
No se posee informacin
costos de transporte
S Rsobre
O
H
C
E
R
de
material,
descuentos,
por
cantidad
y por pago al
E
D
contado.
V.1.7.
No se conocen los plazos de entrega de los

materiales por los proveedores.
V.2. PROGRAMACIN
Principio Bsico:
Se tiene establecido el nivel de ordenacin para cada
material, utilizando tcnicas de optimizacin. Se conocen
los costos de almacenamiento para los materiales ms
importantes, como tambin el costo por falta de material.
23
Demritos:
V.2.1.
V.2.2.
Los materiales no tienen establecido el mnimo de

existencia.
Los materiales no tienen establecido el nivel de

ordenacin y cuanta.
V.2.5.
V.2.6.
DEMRITOS
V.2.4.
MXIMOS
V.2.3.
PUNTUACIN
MXIMA
13
No se han establecido los costos de almacenamiento

para los materiales ms importantes.
No se ha determinado el costo por falta de material

(horas-hombre o mquinas paradas, ventas prdidas).
No se ha establecido cuales materiales tener en

stock y cuales comprar de acuerdo a los pedidos.
No se utilizan tcnicas especiales de optimizacin

en los clculos anteriores.
OS
D
A
V
R
E
S
E
V.2.7.
El personal encargado
S. noRposee el nivel tcnico y
O
H
C
E
R
E
profesional
adecuado
D
V.3. CONTROL
Principio Bsico:
La empresa posee algn sistema de registro constantemente
actualizado sobre el nivel de existencias. Se hacen
inventarios con la frecuencia adecuada.
23
Demritos:
V.3.1.
No se tiene algn sistema de registro constantemente

actualizado sobre el nivel de existencias.
V.3.2.
No se poseen formatos de control de entradas y

salidas de materiales de circulacin permanente.
V.3.3.
Los materiales no estn identificados plenamente en

el almacn (etiquetas, sellos, rtulos, colores,
etc.).
V.3.6.
DEMRITOS
V.3.5.
MXIMOS
V.3.4.
PUNTUACIN
MXIMA
14
No se lleva control (formatos) de los materiales

desechados por deterioro, roturas, etc.
Los materiales no son inventariados con la

frecuencia adecuada para conocer la situacin real
de los mismos.
Los formatos no son fciles de llenar y representan

mayor carga para el personal.
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
15
REA VI: DISEO DEL PROCESO Y DEL PRODUCTO. MTODOS DE TRABAJO

VI.1. DISEO DEL PROCESO
Principio Bsico:
En el diseo del proceso y/o seleccin de equipos y
maquinaria se tienen en cuenta las diferentes alternativas
tecnolgicas para lo cual posee la empresa suficiente
informacin sobre las diferentes casas fabricantes
y
proveedoras. Se evalan facilidades de servicios de
mantenimiento, garantas y consecucin de repuestos. As
mismo la empresa de acuerdo a su operacin, mantenimiento y
capacidad hace estudios de balance de lneas para aprovechar
al mximo el equipo.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
S
40
Demritos:
VI.1.1.
VI.1.2.
VI.1.3.
La empresa no conoce o tiene acceso a informacin

(catlogos, revistas, casas fabricantes, etc.),
sobre diferentes alternativas tecnolgicas de
maquinarias y equipos.
Los parmetros de operacin, mantenimiento y
capacidad de las maquinarias no son plenamente
conocidas o la informacin es deficiente.
Se carece de servicios
repuestos en el
pas
mantenimiento del equipo.
tcnicos, garantas y
para la revisin y
VI.1.4.
No se ha realizado un estudio de balance de lneas

entre las diferentes etapas del proceso.
VI.1.5.
No se dispone o se ha consultado personal tcnico

para la revisin y actualizacin del proceso en
funcin de la obsolescencia del equipo y las
nuevas alternativas tecnolgicas o por cambios
actuales o futuros en el diseo del producto.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
16
VI.2. DISEO DEL PRODUCTO

Principio Bsico:
La empresa establece detalladamente las especificaciones de
diseo de los diferentes productos en base a las
expectativas del mercado y las posibilidades de sus
procesos. Se establecen las especificaciones de los insumos
y el producto como las condiciones del proceso.
Demritos:
VI.2.1.
VI.2.2.
VI.2.3.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
No
se
ha
establecido
detalladamente
las
especificaciones de diseo de los diferentes
productos en base a las informaciones de mercadeo.
DER
Cada uno de los componentes del producto no esta

evaluado en relacin a la funcin que cumple.
No se posee personal especializado con la debida

informacin tcnica en el rea encargada de esta
funcin.
VI.2.4. No se evala peridicamente la posibilidad de

modificaciones sustitucin de partes componentes en
funcin de posibilidades de nuevos materiales,
equipos, procesos, etc.
VI.2.5.
36
No se evala o tiene conocimiento sobre

posibilidades de sustitucin de materias primas
extranjeras por materias primas nacionales.
DEMRITOS
VI.2.7.
La empresa no posee un mecanismo pre-establecido

que permita hacer concurrir la opinin de
diferentes sectores para la normalizacin de sus
productos.
MXIMOS
VI.2.6.
PUNTUACIN
MXIMA
17
La empresa no participa en la elaboracin de normas

nacionales de sus productos.
4
VI.3. MTODOS DE TRABAJO
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Principio Bsico:
DER
En base a las necesidades de la empresa se realizan o han

realizado estudios de mtodos de trabajo en los diferentes
puestos de actividades tales como: diagramas de procesos,
diagramas de recorrido, diagramas bimanual, diagramas
hombre-mquina.
Sistemticamente se realizan estudios de
tiempos para establecer las duraciones de las diferentes
actividades. Durante la evaluacin se observa que la empresa
aplica buenos mtodos de trabajo.
44
Demritos:
VI.3.1.
No se realizan o han realizado estudios de mtodos

de trabajo en los principales puestos de
actividades.
VI.3.2.
No existen diagramas de operacin para los trabajos

ms importantes.
VI.3.3.
No se realizan estudios de tiempos para establecer

la duracin de las actividades, los estndares de
operacin y los mtodos de trabajos.
VI.3.4. No se inspecciona ni analiza crticamente con

frecuencia la aplicacin de los mtodos de
trabajos establecidos.
VI.3.7.
VI.3.8.
DEMRITOS
VI.3.6.
MXIMOS
VI.3.5.
PUNTUACIN
MXIMA
18
La empresa no cuenta con personal asignado a esta

tarea y/o no posee informacin tcnica en el rea.
Los trabajadores no reciben entrenamiento detallado

de las operaciones y su secuencia, ni se le provee
de normas escritas sobre su trabajo.
No se posee conocimiento de los mtodos utilizados

en otras empresas nacionales o extranjeras.
Durante la evaluacin se observan malos mtodos de

trabajo (excesivo tiempo de ejecucin, largos
recorridos, muchos desperdicios).
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
REA VII: POLTICA DE PERSONAL

VII.1. TABULADOR Y DESCRIPCIN DE CARGOS.
Principio Bsico:
La empresa posee descripciones de cargo para cada posicin,
indicndose los requisitos de experiencia, educacin,
entrenamiento, habilidades, responsabilidades, etc.; y la
clasificacin de los mismos se hace de acuerdo a un sistema
objetivo.
36
Demritos:
VII.1.1. Los diferentes cargos en la empresa no poseen
descripcin detallada por escrito.
7
VII.1.2. Cada cargo en la empresa no tiene establecido los
requisitos de experiencia, educacin, instruccin,
condiciones de trabajo, responsabilidades, etc.
VII.1.3.
Las descripciones de cargo

plenamente por el personal.
no
son
conocidas
5
VII.1.6.
objetivo
para
DEMRITOS
VII.1.5.
No se posee algn sistema

clasificacin de los cargos.
MXIMOS
VII.1.4.
PUNTUACIN
MXIMA
19
la
7
La empresa no posee informacin sobre las

clasificaciones de cargos en otras empresas
similares y su situacin relativa.
No existe personal tcnico en la empresa encargado

de las descripciones y clasificaciones.
O
D
A
V
R
E
S
E
VII.2. REMUNERACIN E INCENTIVOSOS R
DERECH
Principio Bsico:
La empresa posee un sistema de evaluacin peridica del
trabajador para fines de ascenso o aumentos. Existen
incentivos por produccin y se fijan en base a estudios
tcnicos de productividad.
30
Demritos:
VII.2.1. Cada cargo no tiene un rango de salario (es decir,
es fijo) la experiencia y antigedad no se usa
como criterio para aumento del salario bsico
dentro del mismo cargo. La eficiencia en el trabajo
no permite al trabajador aumentar el salario bsico
en el mismo cargo.
VII.2.2. No existe un sistema de evaluacin peridica del

trabajador para fines de ascenso o aumentos.
VII.2.3. La empresa no otorga incentivos o estmulos por

produccin,
asistencia al trabajo, calidad del
trabajo, sugerencias para mejoras.
VII.2.4. Los incentivos de produccin no se fijan con base a

estudios tcnicos de productividad.
DEMRITOS
La empresa no conoce las polticas salariales de

otras empresas del ramo.
MXIMOS
VII.2.5.
PUNTUACIN
MXIMA
20
VII.3. SELECCIN Y FORMACIN

Principio Bsico:
La empresa selecciona su personal de acuerdo a los
requisitos
de las descripciones de cargo.
Existen
programas de formacin y actualizacin del personal para
mejorar sus capacidades y conocimientos.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
36
Demritos:
VII.3.1. La seleccin no se realiza de acuerdo a una
evaluacin metdica de credenciales y aptitudes
con base en los requisitos de los cargos.
VII.3.2. No existen programas permanentes de formacin y

actualizacin del
personal
para
mejorar sus
capacidades y conocimientos.
VII.3.3. La ocupacin de cargos vacantes no se da con

promociones internas.
VII.3.4. Para los cargos conexos relacionados, o de una

misma rea no se han identificado los diferentes
niveles de forma que el trabajador pueda conocer
sus posibilidades de ascenso en la empresa.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
21
REA VIII:MANTENIMIENTO
VIII.1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO
Principio Bsico:
Existe la funcin de mantenimiento bien definida en la
empresa ubicacin en la organizacin, posee recursos
asignados adecuados.
25
OS
D
A
V
R
E
S
E
VIII.1.1.La empresa no posee S
personal
en cantidad y
R adecuado
O
H
C
E
calificacin
para
realizar
el
R
E
Dpreventivo y para corregir las mantenimiento
fallas ms
Demritos:
frecuentes.
VIII.1.2. La ubicacin de la unidad de mantenimiento en el
organigrama no es la adecuada de acuerdo a las
dimensiones de la empresa ni los recursos asignados
a sta.
VIII.1.3.La empresa no ha evaluado los trabajos de

mantenimiento a realizar con personal propio o a
travs de subcontratacin de acuerdo y frecuencia
en las fallas, costo de las alternativas.
VIII.1.4.La empresa no posee manuales de especificacin de

todos
los
equipos
y
sus
condiciones
de
funcionamiento
para
poder
realizar
el
mantenimiento de los mismos.
VIII.1.5.La empresa no ha establecido una poltica de

repuestos en funcin de frecuencia de sustitucin,
facilidades de adquisicin, plazos de entrega.
VIII.1.6. La empresa no atiende a la estandarizacin de

equipos y herramientas, a fin de facilitar las
tareas de mantenimiento, la bsqueda de repuestos y
la reduccin de los costos.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
22
VIII.2. PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

Principio Bsico:
La empresa tiene un programa de mantenimiento preventivo
rutinario as como tambin un stock de respuestos para las
piezas de mayor uso y desgaste.
Se usan tcnicas de
planificacin y control para los mantenimientos complicados
o que involucran muchas actividades.
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Demritos:
VIII.2.1. La empresa no tiene un programa de mantenimiento

preventivo rutinario, ya sea con personal propio o
contratado.
VIII.2.2. Son frecuentes las paradas por fallas en los
equipos o maquinarias.
VIII.2.3. No se tiene un stock de repuestos para las piezas
de mayor uso y desgaste, de difcil adquisicin o
criticas.
VIII.2.4. No se utilizan en la planificacin de los trabajos
de cierta complicacin o duracin de diagrama de
Gantt, Pert u otra herramienta de planificacin y
control.
VIII.2.5. No se han establecido las secuencias de las
actividades peridicas a seguir en el mantenimiento
preventivo para cada mquina o equipo.
21
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
23
VIII.3. CONTROL DEL MANTENIMIENTO

Principio Bsico:
Se llevan registros de las fallas y sus causas, como tambin
cmputos de tiempos de parada por fallas de los equipos; se
llevan fichas de control de mantenimiento por equipo o
maquinaria.
19
OS
D
A
V
R
E
S
E
O
VIII.3.1. No se E
controla
queS
losR
de mantenimiento
H
C
R
E
Dse llevan a cabalidad.programas
Adems no se hacen
Demritos:
inspecciones peridicas del estado del equipo.
VIII.3.2. No se llevan registros de las fallas y sus causas

por escrito.
VIII.3.3. No se llevan los cmputos de tiempo de parada y de

los tiempos de reparacin por fallas de los equipos
o maquinarias.
VIII.3.4. No se llevan fichas de control de mantenimiento

por equipo o maquinaria.
VIII.3.5.
El equipo se mantiene
(mantenimiento correctivo).
slo
cuando
falla
5
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
24
REA IX: ADMINISTRACIN FINANCIERA

IX.1. FINANCIAMIENTO:
Principio Bsico:
La empresa debe proveer los recursos monetarios
efectuar las inversiones necesarias, as como
desarrollar las operaciones normales de la empresa.
para
para
20
OS
D
A
V
R
E
S
E
R de financiamiento
Spolticas
O
La empresa Eno
posee
H
C
R
E
D a inversiones, compras y crditos de
referidas
Demritos:
a-
proveedores, ventas y crditos de clientes.

b-
c-
La empresa no tiene sistematizada la informacin interna

requerida para toma de decisin en materia de
financiamiento.
La empresa no posee informacin sistematizada de las

diversas fuentes de financiamiento y sus posibilidades
de utilizacin.
IX .2. PLANEACIN DEL PRESUPUESTO

Principio Bsico:
La empresa efecta cada ao la planificacin del presupuesto
del ao siguiente, para los diferentes gastos en base a un
pronstico de ventas, as mismo se establecen los puntos de
equilibrio para las producciones ms importantes.
16
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
25
Demritos:
IX.2.1.
IX.2.2.
IX.2.3.
IX.2.4.
No se toman en cuenta, para la planificacin del

presupuesto, datos estadsticos de aos anteriores.
El presupuesto de gasto no se distribuyen segn

departamentos y unidades, y segn el tipo de
gastos.
No se efecta la planeacin del presupuesto del ao

siguiente, para los diferentes gastos, en base a un
pronstico de ventas y registros de produccin de
ao.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
R
DLaEempresa
no conoce sus puntos de equilibrio por
productos o mezcla de ellos.
IX.3. CONTROL DE PRESUPUESTO

Principio Bsico:
El presupuesto es controlado y ajustado peridicamente,
existiendo, por parte de los jefes del departamento y
unidades un buen conocimiento del mismo.
10
Demritos:
IX.3.1.
IX.3.2.
El presupuesto no es controlado o analizado

peridicamente (mensual o trimestralmente) con el
fin de estudiar su cumplimento y realizar los
ajustes necesarios.
No existe un buen conocimiento por parte de los

jefes de departamento acerca de los detalles de su
presupuesto.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
26
IX.4. CONTABILIDAD Y CONTROL DE COSTOS

Principio Bsico:
Existe un sistema de orientacin y regulacin de las
operaciones internas de la empresa, por medio de los mtodos
de determinacin de costos a travs de la medicin y
comparacin de los resultados de fabricacin y las ventas.
16
Demritos:
IX.4.1.
IX.4.2.
IX.4.3.
IX.4.4.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
No se tiene establecido algn sistema de registro

de los costos por departamento ni por proceso que
permita el conocimiento de los diferentes gastos de
la empresa.
DER
La empresa no posee un sistema que le garantice el

conocimiento veraz de los costos unitarios por
producto.
No existe un programa definido para la revisin

peridica de los costos y su comparacin con los
valores estndares a fin de averiguar las
variaciones que han ocurrido, la importancia de las
mismas y sus causas.
La informacin obtenida de la revisin peridica de

los costos no se transforma en decisiones
claramente orientadas a la reduccin de los
factores negativos.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
27
IX.5. CONTABILIDAD GENERAL

Principio Bsico:
La empresa contabiliza todas sus operaciones en registros
escritos que mantienen permanentemente actualizados, y
permiten en cualquier momento conocer el estado de ganancias
y prdidas y la formulacin de balances generales.
Demritos:
IX.5.1.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
R no posee registros tales como; mayor,

DLaEempresa
asientos de diario, etc.; que permitan llevar el
balance general de la misma.
IX.5.2.
IX.5.3.
Los datos contables que se llevan en los diferentes

libros no estn al da.
La empresa no posee balance de cierre del ltimo

ejercicio ni estado de ganancias y prdidas para el
ltimo semestre.
DEMRITOS
X.1.
MXIMOS
REA X:
PUNTUACIN
MXIMA
28
SISTEMA DE MERCADEO
MERCADOTECNIA
Principio Bsico:
La empresa efecta estudios de mercado para conocer aspectos
tales como: la demanda del producto, caractersticas que
deben reunir el producto, distribucin geogrfica de los
consumidores, etc. Se han hecho estudios para determinar el
mejor canal de distribucin. Se conocen las caractersticas
de la competencia.
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
36
DER
Demritos:
X.1.1.
X.1.2.
X.1.3.
X.1.4.
X.1.5.
La empresa no efecta estudios de mercado para

conocer la situacin y tendencias de la demanda de
sus productos.
La empresa no ha determinado el mejor canal de
distribucin que se puede utilizar con el objeto de
disminuir plazos de entrega, transporte, etc.
La empresa no ha analizado las preferencias del

consumidor en cuanto a las caractersticas que
deben reunir sus productos.
La empresa no conoce las caractersticas de la

competencia (ventajas y desventajas en diseo,
presentacin, condiciones de venta, etc.).
La empresa no conoce o conoce insuficientemente la

distribucin geogrfica de sus clientes.
DEMRITOS
El sistema de mercadeo no ha sido evaluado alguna

vez por algn especialista en la materia, a pesar
de la complejidad y competitividad del sector donde
opera la empresa.
MXIMOS
X.1.6.
PUNTUACIN
MXIMA
29
X.2. VENTAS
Principio Bsico:
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
La empresa posee una unidad de ventas con sus funciones bien

definidas. Se realizan pronsticos de ventas y se llevan
registros de ventas por zonas y clientes.
Se tienen
promotores y vendedores bien entrenados y motivados,
existiendo estmulos sobre las ventas. Se conoce el sistema
de ventas de los competidores. Se tienen catlogos, listas
de precios y especificaciones de los productos bien claros y
al da.
Se usa un sistema de publicidad adecuado para
promover las ventas de los productos.
DER
26
Demritos:
X.2.1.
La empresa no posee una dependencia o unidad de

ventas bien definida con objetivos y planes pre
establecidos.
X.2.2.
No se llevan registros sobre las ventas realizadas

por zonas y por clientes.
X.2.3.
La empresa no posee un sistema para el anlisis de

la solvencia y antecedentes de los clientes, y/o
futuros clientes
La empresa no conoce los sistemas de ventas de los

competidores y la cuota de demanda satisfecha por
stos.
X.2.4.
X.2.7.
X.2.8.
X.2.9.
DEMRITOS
X.2.6.
MXIMOS
X.2.5.
PUNTUACIN
MXIMA
30
No se aplican criterios de optimizacin bien

definidos para la fijacin de precios y condiciones
de venta.
Los vendedores ni los promotores son entrenados

peridicamente para mejorar su eficiencia.
No existen estmulos o incentivos para los

vendedores vinculados con los aumentos en las
ventas.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Los catlogos, listas de precios y especificaciones

no son claras ni estn al da.
ERla confeccin de los catlogos, la empresa no

DPara
tuvo en cuenta debidamente las posibilidades de su
produccin ms eficiente.
X.2.10.
Los productos terminados no tienen establecido el

mnimo de existencia.
X.2.11.
No se ha determinado el costo por falta de

productos terminados (ventas perdidas).
La empresa no muestra preocupacin por utilizar

criterios racionales para llevar a cabo la
publicacin de sus productos.
No se analizan peridica y oportunamente los planes

de ventas.
X.2.12.
X.2.13.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
31
REA XI: CONTROL DE CALIDAD

XI.1.
ORGANIZACIN DE LA CALIDAD
Principio Bsico:
La empresa posee un organigrama de la organizacin de
Control de Calidad con la respectiva descripcin de
funciones y responsabilidades para cada posicin. Se tienen
procedimientos escritos de todas las actividades que se
realizan en el departamento. Las personas responsables de
las diferentes funciones tienen el suficiente apoyo,
autoridad y autonoma para desarrollar sus funciones.
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Demritos:
XI.1.1.
XI.1.2.
XI.1.3.
XI.1.4.
La empresa no posee organigrama de su organizacin

de control de calidad especificando sus funciones y
responsabilidades respectivas.
33
La empresa no posee procedimientos escritos de

todas las actividades que se realizan en el
departamento de control de calidad.
El responsable de control de calidad no tiene la

misma jerarqua en la empresa que el responsable de
produccin o depende de ste.
El responsable de control de calidad no posee la

suficiente autoridad y apoyo para evitar la entrega
de material o productos defectuosos y tomar las
acciones correctivas.
DEMRITOS
XI.1.6.
MXIMOS
XI.1.5.
PUNTUACIN
MXIMA
32
La empresa no posee informacin tcnica, Normas y

Estndares actualizados para los diferentes
procesos que involucre su actividad.
No existe un plan de promocin sobre las ventajas

de trabajar con calidad.
XI.2. INSPECCIONES Y REGISTROS.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
Principio Bsico:
DER
La empresa posee un sistema de inspecciones tanto

dimensional como funcional, inspeccin de recepcin durante
el proceso de fabricacin e inspeccin final de los
productos.
Se poseen los medios de control y ensayos
necesarios, y se utilizan los laboratorios correspondientes
o en su defecto se emplea un laboratorio exterior adecuado.
Se tiene a su vez registros de todos los resultados de las
inspecciones y ensayos efectuados.
27
Demritos:
XI.2.1.
XI.2.2.
XI.2.3.
XI.2.4.
No existe inspeccin de todo el material que se

adquiere, no existiendo a su vez planes de
inspeccin del material.
No hay inspecciones durante el proceso de

fabricacin no existiendo a su vez planes de
inspeccin durante el proceso.
No hay inspeccin final del producto, no existiendo

planes de inspeccin final.
No se tienen registros de todos los resultados de

las inspecciones y ensayos efectuados.
XI.2.7.
Los planes de muestreo no han sido diseados

tomando en cuenta el porcentaje de defectuoso
preestablecido, ni se han clasificado los defectos
segn su importancia.
El personal supervisorio
informado inmediatamente
defectos.
de produccin no es
cuando se producen
OS
D
A
V
R
E
S
E
S R de informacin a los
H
XI.2.8.
NoRexiste
unOsistema
C
E
E
D
diferentes departamentos y personas interesadas

sobre los defectos que se producen, su nmero,
importancia y responsabilidades.
XI.2.9.
DEMRITOS
XI.2.6.
La empresa no posee suficientes medios de control y

ensayo, y no subcontrata a laboratorios externos,
en aquellos casos que el proceso as lo requiera.
MXIMOS
XI.2.5.
PUNTUACIN
MXIMA
33
La precisin y exactitud de los medios de control

no son los adecuados para las medidas a efectuar.
XI.3. IDENTIFICACIN, CALIBRACIN DE EQUIPOS

Principio Bsico:
La empresa ha establecido un sistema de identificacin y
localizacin del material no conforme o defectuoso; su forma
de recuperacin si es posible y se comprueban las
reparaciones. Todo el equipo de inspeccin, medida y ensayo
es calibrado y revisado peridicamente para garantizar la
exactitud de las medidas.
18
XI.3.2.
DEMRITOS
Los diferentes materiales no estn debidamente

identificados como aceptados o rechazados por
inspeccin.
MXIMOS
XI.3.1.
PUNTUACIN
MXIMA
34
No est definida la secuencia a seguir para el

material
no
conforme
(retrabajo,
desecho,
localizacin, etc.).
XI.3.3.
No se inspecciona el material recuperado.
XI.3.4.
No existen programas de calibracin peridica de

los equipos y medios de inspeccin.
XI.3.5.
OS
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
R instrucciones detalladas para cada uno

existen
DdeNoElos
medios o equipos de medicin.
XI.3.6.
No se efecta la reparacin o sustitucin del

equipo de medida cuando est defectuoso.
REA XII: SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

XII.1. SEGURIDAD
Principio Bsico:
La empresa posee un programa de Seguridad Industrial. Se
tiene un comit o persona responsable del rea de Seguridad
Industrial.
Se estudia, establece y controla el uso de
normas internas de seguridad acorde con las disposiciones
legales en la materia.
Se proporcionan programas de
capacitacin y entrenamiento a los trabajadores de la
empresa sobre la Seguridad Industrial. Se llevan registros
de accidentes y se analizan sus causas para tomar acciones
correctivas.
Se llevan estadsticas de horas hombres
perdidas por accidentes. Dadas las caractersticas de la
empresa, sta posee suficiente cobertura en lo que respecta
a seguro por accidentes (Seguro Social y/o Seguro Privado).
32
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
35
Demritos:
XII.1.1. No existe una persona responsable de la funcin
Seguridad Industrial en la empresa, ni un comit de
Seguridad Industrial.
XII.1.2. No se llevan estadsticas, registros ni reportes de

los accidentes ocurridos durante el trabajo.
XII.1.3. No se detectaron durante la evaluacin de la

empresa de una implementacin de acciones
correctivas de las principales causas de los
accidentes de los ltimos seis (6) meses.
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
R
DE
No se dan charlas peridicas ni cursillos sobre
XII.1.4.
seguridad en el trabajo a los trabajadores de la

empresa.
XII.1.5. No se colocan avisos promocionando el trabajo
seguro y avisando acerca de reas y condiciones
peligrosas.
XII.1.6. El comit y/o persona encargada de Seguridad
Industrial no efectan giras peridicas dentro de
la empresa, para detectar condiciones de trabajo
inseguras.
XII.1.7.
No se proporciona el equipo necesario de seguridad

al personal de la empresa.
XII.1.8. No se observan y cumplen con las normas de

prevencin de incendios, como otras normas de
Seguridad Industrial.
DEMRITOS
MXIMOS
PUNTUACIN
MXIMA
36
XII.1.9. No se dispone de protecciones o guardas en las

partes peligrosas de las mquinas y equipos.
XII.1.10. La iluminacin en ciertas reas de trabajo no es

suficiente pudiendo ser casual de accidentes.
XII.2. HIGIENE
OS
D
A
V
R
E
S
E
SR
O
La empresa dispone
deHlocales
en los que se aprecia el
C
E
R
E
D orden, limpieza y mantenimiento.
suficiente
Existe la
Principio Bsico:
adecuada preocupacin en cuanto a limpieza en aquellos

procesos
que
lo
requiere
(alimentos,
productos
farmacuticos, etc, as como las enfermedades ocupacionales
que se pueden contraer, tomndose las medidas necesarias
para prevenirlas.
Se tienen los dispositivos adecuados para detectar y
disminuir la contaminacin ambiental.
30
Demritos:
XII.2.1.
No existe un lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar. Existe desorden.
XII.2.2. Se aprecia falta de mantenimiento y limpieza en

algunas reas; el grado de limpieza exigida variar
segn las caractersticas de la industria
analizada.
a)
Alimentos Qumica, alto grado de limpieza.
b)
Muebles Textil, medio.
c)
Metalurgia, baja.
no
DEMRITOS
XII.2.4.
La
responsabilidad
de
limpieza
adecuadamente asignada y controlada.
MXIMOS
XII.2.3.
PUNTUACIN
MXIMA
37
est
4
No
se
conocen
las
posibles
enfermedades
ocupacionales ni se toman medidas preventivas.
XII.2.5. No se cuenta con un servicio de primeros auxilios

adecuado al tamao de la empresa.
XII.2.6. No se han realizado estudios de contaminacin

ambiente ni se toman medidas preventivas o
correctivas; as como exmenes clnicos peridicos
al personal.
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
DER
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
ANEXO
ESQUEMA DE ESTUDIO DEL MEDIO AMBIENTE
1-
MERCADO
1.1.
Gama de productos que conforman el sector.
1.2.
Caractersticas de diseo y calidad en cada producto.
1.3.
Consumo anual por productos. Actual y potencial.
1.4.
1.5.
OS
D
A
V
R
E
S
E
R producto. Actual y potencial.
Produccin nacional
anual
Spor
O
H
C
E
R
E
D
Capacidad de produccin instalada anual por producto.
Actual
potencial.
2-
1.6.
Importaciones anuales por producto. Origen y canales de importacin.
1.7.
Exportaciones anuales por producto. Posibilidades. Implementacin.
MATERIA PRIMA E INSUMOS
2.1.
Cules y cunto son las materias primas e insumos utilizados.

Descripcin de los mismos y su origen (nacionales e importadas).
2.2.
Caractersticas de calidad y nivel de precios tanto para las

nacionales como las importadas.
2.3.
Clasificacin de los proveedores (nacionales y forneos) en funcin

de la calidad normalmente suministrada.
2.4.
Regularidad en el abastecimiento.
2.5.
Financiamiento y facilidades para su adquisicin. Condiciones.
3-
FUERZA DE TRABAJO
3.1.
Personal ocupado actualmente en el sector.
3.2.
Calificaciones ms importantes dentro del sector.
3.3.
Disponibilidad a diferentes niveles.
3.4.
Centro de capacitacin y adiestramiento de personal:

-
Existencia en el pas.
reas
niveles
en
los
cuales
capacitacin.
-
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
se
imparte
la
Implantacin y desarrollo de los programas de Formacin
DERy capacitacin.
Convenios.
3.5.
Niveles de sueldos con respecto a otros sectores.
3.6.
Organizacin sindical del sector. Caractersticas.
3.7.
Reivindicaciones fundamentales planteadas a corto, mediano y largo

plazo.
3.8.
Relaciones
Empresa
Sindicato.
Historial
de
los
conflictos
laborales.
4-
TECNOLOGA
4.1.
4.2.
Grado de desarrollo tecnolgico actual en cuanto a:

-
Maquinarias y equipos.
Procesos y productos.
Sistemas de produccin.
Procesamiento de la informacin.
Rapidez del cambio tecnolgico.

Grado de armona.
4.3.
Condiciones del mercado tecnolgico.
Influencias dentro del sector.
4.4.
Organismos
de
apoyo,
asistencia
tcnica
y/o
investigacin
tecnolgica (pblicos y privadas).
5-
FINANCIAMIENTO
5.1.
Principales fuentes de financiamiento.
5.2.
Programas
de
financiamiento
de
entidades
pblicas
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
aplicadas al sector. Implementacin y desarrollo.
DER
6-
privadas
POLTICAS
6.1.
Enunciado, implementacin y desarrollo de las polticas econmicas

referidas a: precios, licencias, aranceles, subsidios, impuestos,
otros.
6.2.
Medidas econmicas en cuanto a promocin y estmulos para el sector.

Financiamiento
para
la
produccin
para
la
comercializacin,
mejoramiento de los sistemas productivos, del diseo y calidad de los

productos y de la productividad, coordinacin para la creacin de
consorcios para exportacin, otros.
7-
SERVICIOS
7.1.
Agua.
7.2.
Electricidad.
7.3.
Gas.
7.4.
Transporte.
7.5.
Otros.
COVENIN
1980-89
CATEGORA
E
O
D
A
V
R
E
S
E
ECHOS R
ER
COMISINDVENEZOLANA DE NORMAS INDUSTRIALES

MINISTERIO DE FOMENTO
Av. Andrs Bello Edif.. Torre Fondo Comn Pisos 11 y 12
Telf. 575.41.11 Fax: 574.13.12
CARACAS
publicacin de:
CDU. 65.011
ISBN 980 06 0388 - 3
RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS

Prohibida la reproduccin total o parcial, por cualquier medio.

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE HIPOCLORITO DE

MARACAIBO, ENERO 2007

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN DE HIPOCLORITO DE

MARIANA FIREDDY LPEZ PIRELA

Ing. Alfredo Leal

__________________, designados como Jurado Examinador del Trabajo Especial

acuerdo con las normas

firmamos, en Maracaibo, a los

___________das del mes de

_________del ao dos mil _______.-

Principalmente a Dios, quien me da fuerzas para continuar adelante con todos

A mi madrina Evila Bahoque, por ayudarme en el inicio de esta investigacin.

Al profesor Alfredo Leal por su apoyo y gua en el desarrollo de este proyecto.

1.1 Planteamiento del problema..................................................................

2.1.8 Factores que afectan la productividad de las empresas...

III. MARCO METODOLGICO 58

IV. ANLISIS DE RESULTADOS 68

4.11 Ficha de evaluacin de las reas estudiadas.

Lpez Pirela, Mariana Fireddy. Mejoramiento de los procesos de produccin de

Palabras Claves: Productividad, Procesos, Anlisis operacional, Estudios de tiempos,

Correo electrnico: fireddy@yahoo.es

Key Words: Productivity, Processes, operational Analysis, Studies of times,

Actualmente al establecerse, muchas empresas e industrias con el paso del tiempo

posible se demostr y explic la situacin actual de la empresa.

Para el estudio de la situacin mencionada anteriormente se utilizaron tcnicas de

El presente proyecto est compuesto por cuatro captulos:

En el Captulo I. El Problema, se expone el planteamiento, formulacin del

En el Captulo II. Marco Terico, se presentan los antecedentes o estudios

estudio, las bases tericas que constituyen el enfoque dirigido a explicar el

En el Captulo III. Marco Metodolgico, se expresan el tipo de investigacin, el

En el Captulo IV, se presenta la metodologa en el mejoramiento de los

Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones obtenidas con

En el presente capitulo se demuestra la causa del estudio y lo que se quiere lograr

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA.

movimientos de los materiales, hombres y equipos de ejecucin de las tareas, los

Para el caso particular de la empresa VENCLORO, se conocen los aspectos que

Tener un sistema de gestin de la calidad hace posible que VENCLORO se

La necesidad de VENCLORO es evaluar los procesos de produccin principales que

produccin aumenta la productividad, para luego tratar de estructurar un Sistema de

A continuacin se presentan el objetivo general y los especifico, para el desarrollo de

1.2.1 OBJETIVO GENERAL.

Mejorar los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio (HDS) y

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Registrar los procesos de produccin del Hipoclorito de Sodio (HDS) y

Estimar los tiempos de cada uno de los procesos de produccin de HDS y

Evaluar los factores que afectan la eficiencia de los sistemas de

Proponer mejoras en los procesos de produccin de Hipoclorito de Sodio

1.3 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA.

La finalidad de realizar este trabajo es mejorar los procesos en la produccin de

A su vez este estudio realizar aportes prcticos, tericos y operacionales que

El cloro en la naturaleza, destaca el Ion cloruro en las plantas, madera, suelo y

naturaleza, juegan un papel

importante en el equilibrio de la misma.

derivados tienen una importante aplicacin en el rea de la desinfeccin, tambin es

El cloro y la alimentacin, en la fabricacin de espumas de poliuretano y agentes

1.5 DELIMITACIN DEL PROBLEMA.

Esta investigacin se realiz en la empresa VENCLORO, ubicada en Maracaibo,

1.6 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.

Venezolana de Cloro, C.A mejor conocida como (VENCLORO), es una organizacin

naturaleza qumica como jabn liquido, desengrasantes, limpiadores para aires

(VENCLORO) se encuentra en la zona Industrial 2da Etapa, Avenida 85 entre calles

___del ao dos mil _.-