La Integracin Sistmica de la Creatividad

Como el lector sin duda se ha dado cuenta, estos modelos describen, casi sin excepcin, las
secuencias de los procesos que deben tomar lugar, pero no proveen herramientas prcticas
para la ideacin, ni tampoco asignan responsabilidades a reas especficas de conocimiento o
pericia.
Dicho eso, hay un problema an mayor. Como las organizaciones son un sistema que
unifica en s una serie de subsistemas interdependientes, puede que la creatividad aplicada
puntualmente para solucionar un problema en un rea o departamento, genere problemas en
otro.
Por ejemplo: Una empresa est perdiendo participacin de mercado y la gerencia encarga
al departamento de marketing la creacin de una campaa de publicidad para generar mayor
demanda.
Para suerte del gerente de marketing, la campaa es inesperadamente exitosa, pero para
mala suerte del gerente comercial y del gerente de operaciones, la empresa es incapaz de
producir y distribuir suficientes productos para satisfacer la demanda adicional y tiene que
vender no.
Aunque puede que la escasez funcione para un puado de empresas, para la gran mayora
el resultado es caras largas en el canal de distribucin y clientes potenciales insatisfechos que
deciden comprar el producto de la competencia, con todos los efectos negativos para la
reputacin y los resultados.
Obviamente, esto no es solamente la consecuencia de una exitosa campaa publicitaria,
sino tambin de una deficiente comunicacin y coordinacin interna, y/o de una operacin
que no est preparada para los repentinos ciclos de refuerzo que pueden resultar de la
innovacin.
No piense que esto solamente les pasa a empresas cualquiera; hasta Apple ha sufrido en
varias oportunidades las consecuencias de subestimar o sobreestimar la demanda y todos los
problemas resultantes en sus cadenas de suministro y demanda.
Un ejemplo simptico de los efectos que la disrupcin puede tener en las cadenas de
suministro y demanda es el Juego de la Cerveza (Beer Game), creado por un grupo de
profesores de la Escuela de Direccin MIT Sloan a principios de los aos 1960.
Lo puedes jugar en lnea aqu: http://bierspel.involvation.nl/en. Si logras equilibrar el
suministro y la demanda en menos de 7 semanas: chapeau!
A diferencia de la gran mayora de las empresas, en las agencias de publicidad la creatividad
es un factor de produccin tan esencial como la tierra, la mano de obra y el capital y, por lo
tanto, una parte integrada de todos los sistemas productivos.
Tambin a diferencia de las empresas no-creativas que usan la creatividad aplicada
transitoriamente para solucionar problemas ad-hoc en reas especficas, la creatividad
integrada es un factor de produccin permanente en todas las reas de especializacin de
una agencia, como Planificacin estratgica, Creativo, Servicio al cliente, Medios y
Produccin, en todas de las cuales diferentes niveles de pensamiento creativo ocurren.
Aunque los departamentos donde se efectan los procesos creativos ms misin crticas
de una agencia de publicidad son los de Planificacin Estratgica y Creativo, la creatividad
tambin tiene cabida en los departamentos menos glamorosos de una agencia, como Medios,
por ejemplo.
No es raro ver a los creativos trabajando en conjunto con el Media Planner para inventar
nuevas aplicaciones o formatos para sus ideas.
Adems, la creatividad no es solamente un factor de produccin para una agencia, sino
tambin el objetivo de sus procesos, operaciones y salida (producto final), parecido a un
fabricante de jugos naturales que compra frutillas y vende frutillas procesadas y envasadas.
Por ende: para las organizaciones que se toman la innovacin en serio, no basta con
aplicar la creatividad en ciertas reas, sino que deben integrarla como un factor de
produccin en todos sus niveles, desde el gerente general hasta el jnior.

PEPCI. Modelo para la Produccin Creativa Integrada

Lo que he bautizado como el Modelo de Planificacin Estratgica &Produccin Creativa
Integrada o PEPCI describe en grandes rasgos el proceso innominado que se puede observar
en la mayora de las agencias de publicidad.
PEPCI es, en la prctica, probablemente lo ms parecido al modelo de Bandrowski, con 2
pasos adicionales: Orientacin y Presentacin.
Es curioso observar que-aparte de Isaksen y Treffinger (paso 6)-nin- guno de los modelos
estudiados considera la presentacin de ideas como una etapa identificable, especialmente
porque en las agencias de publicidad se considera la presentacin al cliente como la etapa
ms compleja, crtica y difcil de controlar, incluso mucho ms difcil que el proceso de la
ideacin.
PEPCI es un modelo que consiste en las siguientes 7 etapas principales y 8 pasos
derivados:
1. Orientacin (Briefing del cliente. Definicin del problema)
2. Anlisis y Preparacin (Planificacin estratgica)
Anlisis de la orientacin
Prospectiva (Recoleccin de datos => Futuribles)
Inteligencia (Procesamiento inventivo de datos => Estrategia de comunicacin)
3. Revisor de Entrada (Revisor de datos. Estrategia de comunicacin => Briefing creativo)
4. Ideacin (Produccin creativa)
Generacin de ideas
Incubacin (dejar el problema de lado)
Generacin de ms ideas, maduracin de ideas
Iluminacin (el momento Eureka!)
5. Evaluacin y Discriminacin 1 y 2 (revisores internos)
6. Presentacin (revisor con el cliente)
7. Implementacin (ejecucin, produccin y publicacin)
Seguimiento y Retroalimentacin
Orientacin. En la mayora de los casos el llamado briefing del cliente va bastante ms all
de la definicin del problema como est descrito en el modelo de 7 pasos de Osborn. El
instructivo para la agencia puede contener un abanico de datos adicionales, tales como:
grupos objetivos, investigacin de mercado y/o consumidores, anlisis de competencia,
estrategia de marketing y as sucesivamente.
Anlisis y Preparacin. He dividido este proceso en tres etapas distintas, basado en los
modelos militares para el estudio prospectivo y la interpretacin de datos, con el objetivo de
describir con mayor precisin los procesos que toman lugar en el departamento de
Planificacin Estratgica (tambin Account Plaiuiing o Planificacin de Cuentas) de una
agencia de publicidad.
Anlisis de la Orientacin. Es una etapa previa a la planificacin estratgica, que es
particularmente importante cuando se trata de un cliente o nuevo producto.
Se analizan todos los datos entregados por el cliente para identificar lagunas en la
informacin, y adems, se revisan los distintos anlisis entregados por el cliente (si es que
hay) como competencia, mercado, grupo objetivo, etc., para asegurar que sean conscientes y
coincidan con la informacin que maneja la agencia.
El resultado de esta etapa es una lista de preguntas al cliente y otra de temas por investigar,
que sirve como informacin de entrada para la prospectiva. Cabe destacar que el
departamento creativo participa, por lo general, activamente en esta etapa.
Planificacin Estratgica: Prospectiva. Est orientada a la recoleccin y el anlisis de datos
relevantes acerca de (posibles) mercados y grupos objetivos, competencia, tendencias,
preferencias y necesidades (escondidas) de los consumidores, entre otros. De ser necesario,
la calidad de los datos disponibles se mejorar a travs del monitoreo de los mercados,
deskresearch, estudios de mercado, Grupos Focales (p. 160), etc. Una vez terminada la
recoleccin de datos, estos se analizan para determinar si estn completos, si hay nuevos
datos relevantes que permiten cambios de enfoque estratgicos y, finalmente, para

establecer una serie de acercamientos posibles para el logro del o de los objetivos, los
llamados futuribles (p. 101), que es la informacin que alimenta la etapa del procesamiento
de datos, o inteligencia. Planificacin Estratgica: Inteligencia. El procesamiento anal- ticoinventivo de los datos y futuribles resultantes de la etapa prospectiva. Es un proceso
netamente creativo, orientado a generar posibles respuestas originales para las necesidades
nicas, ntimas, no satisfechas y, a veces, escondidas de los consumidores. Estas ltimas se
llaman in- sights, que pueden haber sido descubiertos en la etapa de la prospectiva.
El resultado final de esta etapa es una o ms propuestas para una estrategia de
comunicacin, que son revisadas en conjunto con los responsables de los departamentos
creativo y de cuentas para seleccionar solamente una que se estima tiene ms potencial.
Una vez aprobada por el cliente, la estrategia de comunicacin provee la alimentacin de
calidad para el proceso de toma de decisiones creativas y estratgicas que, a su vez, conduce
hacia un llamado "briefing creativo" o simplemente briefing, que idealmente debe ser aprobado por el cliente previo al inicio del proceso de ideacin.
La mayora de las grandes agencias internacionales usan modelos propietarios para
estructurar el briefing mismo, requiriendo la entrega de respuestas especficas para temas
claramente definidos, tales como:
Grupo objetivo, competencia, promesa del producto o servicio, beneficio, razones para creer
(la promesa), evidencia de soporte, etc.
El llamado modelo Brand Key, originalmente desarrollado para la planificacin de marcas
Unilever, pero ahora universalmente usado en los negocios y la academia, es un excelente
ejemplo de este tipo de modelos.
Revisor de Entrada. Es el ltimo revisor de la informacin disponible, la estrategia de
comunicacin y el briefing creativo, que tiene por objetivo eliminar las ltimas dudas que
quedan (si es que hay) y determinar las lneas generales de desarrollo creativo que se
desprendan de ellos.
En muchas agencias el departamento creativo debe aceptar el briefing formalmente, con lo
que se queda tambin a cargo del resto del proceso de desarrollo hasta que el proyecto queda
aprobado por el cliente.
El conjunto de estos 3 primeros pasos se llama alimentacin y tiene por objetivo proveer los
creativos con suficiente materia prima para poder iniciar el proceso de la llamada produccin
creativa.
Produccin Creativa
Es un proceso orientado a la generacin de (idealmente) grandes cantidades de ideas
aplicables. Es cclico y alterna entre la generacin de ideas (pensamiento divergente) y la
seleccin de ideas (pensamiento convergente) La experiencia demuestra que la calidad de las
ideas finales es directamente proporcional a la cantidad de ideas generadas. Ms ideas
significa casi automticamente mejores ideas.
Cabe destacar tambin que en el proceso de la ideacin la resiliencia es un factor clave.
Inicialmente, la gran mayora de los alumnos tiende a ceder ante una aparente sequa de
ideas, que suele pasar una vez que han alistado todas las ideas obvias y de cero valor. Uno
de los primeros logros en el proceso de aprendizaje en torno a la ideacin es que entienden
que despus de una media hora no han terminado, sino que estn recin empezando a
pensar.
Junto con el concepto de la resiliencia, la segunda idea que se debe instalar tempranamente
es que la alimentacin, el tiempo y la incubacin son los factores claves que inciden
directamente en la calidad de la produccin creativa: Dame cinco minutos y te doy una idea
de cinco minutos. Los grupos de alumnos que internalizan y luego aplican estos dos conceptos
exitosamente, son los que se destacan muy por sobre los dems, tanto en la cantidad como
en la calidad de sus ideas.

4.1.
Ideacin est orientada a la generacin de ideas y un proceso continuo,
hasta encontrar alguna idea aplicable, nica y de gran valor. Las sesiones de ideacin
tpicamente se interrumpen cuando estn perdiendo momento, para permitir un cambio de
atencin y/o para generar un espacio para la incubacin. Vea: Principio de la Discontinuidad
(p. 233)
4.2.
Seleccin y Maduracin es una parte integrada en el proceso general, que
toma ideas existentes seleccionadas para alternativamente generar ideas nuevas o hacerlas
crecer a travs de la expansin, fusin, modificacin, recombinacin, superposicin, etc. Lo
anterior se hace generalmente despus de que los solucionadores se han sacado el problema
de la cabeza (tomado una pausa), han dedicado algn tiempo a la incubacin o porque
alguien tiene alguna idea nueva que vale la pena explorar. Incubacin es un proceso
psicolgico-mental que ocurra tanto consciente como inconscientemente. Creativos
entrenados y experimentados son capaces de procesar mentalmente grandes cantidades de
datos relacionados y no-relacionados, hasta el punto de producir un numero de ideas
calificadas, aplicables y, por lo tanto, valiosas. Este no es un paso tangible, sino un proceso
mental permanente que se puede estimular de distintas maneras.
La ideacin se desarrolla en un ciclo que se puede visualizar como una serie de embudos
interconectados donde el pensamiento cicla entre divergente (generar ideas) y convergente
(seleccionar ideas) La incubacin es parte de este ciclo y toma lugar cuando no se est trabajando activamente en el problema. Normalmente se toma una pausa -deja el problema de
lado-despus de un ciclo de generacin de ideas para estimular la incubacin.
Iluminacin es el momento iEureka! o tambin Aha Erlebnism. La gran mayora de los
creativos publicistas sabe instintivamente cuando tienen una idea valiosa, porque va
virtualmente siempre acompaada de una sensacin llamada elevacin en la psicologa
positiva112, un fenmeno mejor descrito como un estado casi fsico de euforia.
5.
Evaluacin 1 y 2. Revisores internos, el primero un proceso permanente dentro de una
dupla creativa (director de arte, redactor) y con los lderes del departamento creativo,
orientado a preseleccionar y/o 111a- durar-mejorar, hacer crecer, recombinar-las ideas ms
valiosas.
El segundo es un revisor ms formal que involucra a la gerencia creativa, ejecutivos de
cuentas y, a veces, la alta gerencia de la agencia. Esta ltima tiene como objetivo seleccionar
las mejores ideas, para revisar si son consistentes o no con la estrategia de comunicacin, el
briefing creativo y, finalmente, para blindarlas. Vea: Blindaje (p. 209); Abogado del Diablo (p.
211).
Aunque estos pasos se llaman uno y dos por razones prcticas, no hay regla alguna para el
nmero de revisores que pueden tomar lugar durante un proceso de produccin creativa. Si
el proceso fluye con facilidad o un miembro del equipo tiene una idea brillante
tempranamente, puede que los revisores se limitan a dos o tres.
Sin embargo, no es excepcional, especialmente cuando se trabaja en un problema complejo
o en una campaa grande, que los revisores sean numerosos, involucren a diferentes
miembros del equipo o estn orientados a la evaluacin de distintos temas relacionados,
como campaas de TV, radio o prensa, digital, piezas creativas especficas, fotografa.
ilustraciones y dems.
6.
Presentacin. Tambin en jerga: la venta es un revisor en que se analizan una o ms
propuestas-conceptos creativos-en conjunto con el cliente, donde se evalan otra vez ms
por su consistencia con la estrategia de comunicacin y el briefing creativo, la calidad de las
ideas propuestas, su potencial para generar impacto en el grupo objetivo y su capacidad para
apuntalar el logro de los objetivos de marketing y comunicacin definidos inicialmente.
7.
Implementacin. La ejecucin o produccin de los conceptos e ideas aprobadas por el
cliente, con la asistencia de proveedores-generalmen- te-externos a la agencia, como
productores de cine, video y audio, fotgrafos, ilustradores, diseadores grficos y de
software, entre otros.
Al culminar este proceso de produccin, el departamento de Medios se hace cargo de
publicar estos materiales en determinados medios como televisin, radio, prensa e Internet,
por ejemplo, de acuerdo a un llamado plan de medios, presamente establecido y aprobado
por el cliente.

7.1. Seguimiento y Retroalimentacin. La mayora de las agencias conduce investigacin de

seguimiento a las campaas en ejecucin, para medir su impacto en el grupo objetivo,
cmo se entiende el mensaje, su recordacin, etc.
Asimismo, puede que el cliente provea informacin sobre trfico en las tiendas,
ventas, cambios en su participacin de mercado y otros datos relacionados con una
campaa.
Toda esta informacin
sirve
para
la
retroalimentacin
de
refuerzo,
alternativamente para hacer ajustes en la campaa en
ejecucin (Paso 6 - implementacin), para generar la
inteligencia que alimentar la siguiente campaa (Paso 2 planificacin estratgica) o para desarrollar nuevas ideas y
planes de marketing y comunicacin (Paso 1 orientacin).
PEPCI: No Solo un Modelo para el
Proceso Creativo Un Modelo para la
Innovacin:
Si este modelo por al menos los ltimos cincuenta aos ha
servido para solucionar problemas grandes y pequeos,
impulsar el crecimiento de las empresas, construir marcas,
desarrollar nuevos mercados y para inventar nuevos productos, vale considerar que podra
ser tambin un modelo til para la innovacin en las empresas.
Considerando que muchas empresas tienen dificultades para incorporar la innovacin en sus
estrategias y procesos, aqu se presenta un modelo de un proceso cclico que suele
autoreforzarse, que es comprobadamente exitoso y que incorpora la creatividad como EL
factor de produccin motor que impulsa los ciclos innovativos de una manera intuitiva y
natural.
A continuacin aplicaremos este mismo modelo a una empresa imaginaria que produce cajas
de cartn laminado con tapa rosca, para jugos naturales, lcteos y vinos, que he bautizado
CartoPak.

1. Orientacin
Antecedentes: CartoPak est entre los lderes del mercado en el segmento de envases para
jugos y otros bebestibles, sin embargo, ha ido perdiendo participacin en los ltimos aos,
debido a la entrada de nuevos competidores y la introduccin de nuevos formatos.
Definicin del Problema: Aunque la empresa sigue siendo rentable, si la prdida de
participacin de mercado seguir en el mismo ritmo, caer en prdidas en los prximos 24
meses.
2. Anlisis y Preparacin
La gerencia organiza un Brainstorming (p. 199) con los gerentes de rea y lderes de opinin
internos, externos e implementa, adems, una metodologa llamada Cuaderno o Diario
Colectivo (p. 222), incentivando a todos los colaboradores a generar sugerencias para
optimizar procesos, eliminar ineficiencias, mejorar productos yo proponer productos nuevos.
Simultneamente, se hace un anlisis de las competencias ncleo FODA (p. 150), un anlisis
de mercados, de clientes existentes y potenciales, mas un anlisis de la competencia en cada
segmento donde la empresa opera, para crear as un marco de referencia para la evaluacin
de ideas. Vea X, Anlisis: Mapeo de Escenarios, Cadena de Valor y Pensamiento Sistmico
Aplicado (pp. 107 - ss.)

2.1. Anlisis de la Orientacin

Se analizan todas las ideas que han sido generadas y se hace una cluste- rizadn"3 en
categoras para ver cules son las reas donde se han generado ms ideas. Las ideas
orientadas al mejoramiento de procesos se van al departamento de operaciones para un
anlisis de factibilidad.
Se hace una seleccin de los clsteres de ideas que tienen mayor potencial, de acuerdo a los
criterios que se estiman convenientes. Por ejemplo: la facilidad de implementacin, el
potencial para abrir segmentos y mercados nuevos, la originalidad, etc.
Si el tiempo a implementacin es crtico, los clsteres conceptuales se pueden clasificar en
una matriz 2x2: potencial (alto-bajo) e implementacin (fcil-difcil) para facilitar su
priorizacin.
Vamos a suponer que se han seleccionada 4 clsteres conceptuales, con distintos niveles de
dificultad para su implementacin, utilizando herramientas de seleccin como Nuevo,
Atractivo, Factible (p. 213), Simple, Difcil, Complejo (p. 215), Ventajas, Limitaciones,
Calidades nicas y \1LB (p. 216). por ejemplo.
1-

CartoPak para lquidos NO bebestibles

- CartoPak en formatos distintos, ms grande, ms chico, no cuadrado, tapa lateral, etc.
3 - CartoPak para NO lquidos
4 - CartoPak ecolgico

Planificacin Estratgica: Prospectiva Para cada una de las ideas seleccionadas se inicia la
recoleccin y el anlisis de datos relevantes acerca de (posibles) mercados y grupos objetivos, competencia, potencial del mercado, tendencias, preferencias y necesidades de los
clientes y sus consumidores finales.
Puede que se efecta tambin investigacin para probar prototipos con potenciales
clientes. Los segmentos posibles son, por ejemplo: CartoPak para lquidos NO bebestibles:
aceites, vinagres y otros lquidos de uso culinario, lubricantes, insecticidas, qumicos,
detergentes, etc.
Adems, se pueden fusionar los conceptos i y 4, revisando qu tipo de envases
contaminantes podran ser reemplazadas por CartoPak.
De esta etapa debera salir un nmero de opciones con el potencial de contribuir a la
recuperacin de la rentabilidad, adems, la determinacin de sus respectivos mercados y
grupos objetivos posibles. Asimismo, aqu se revisan temas como la factibilidad,
probabilidades de xito, obstculos para la implementacin, riesgos, costos asociados, etc.
Planificacin Estratgica: Inteligencia Incluso si la empresa tiene las competencias para
completar las etapas previas con xito, es probablemente necesario buscar el apoyo de proveedores externos a partir de este punto. No solamente para apuntalar a la creacin de
exitosas estrategias de implementacin, de manufactura, ingeniera, comerciales y de
marketing y comunicacin, sino tambin para tener una segunda opinin acerca de ideas y
planes en carpeta.
Vamos a suponer que el resultado final de esta etapa es que Car toPak modificar
inicialmente una lnea de produccin existente para producir cajas de 1.000 cc., orientadas a
productos culinarios-aceites, vinagres, balsmico, salsas lquidas y soja-llamada CartoCook,
para luego agregar una lnea nueva para formatos de 250,750 y 1.500 cc.
Vamos a suponer tambin que se toma esta decisin porque el departamento de operaciones
ha determinado que las modificaciones en el proceso son mnimas, mientras comercial y
marketing han identificado mercados con suficiente potencial para justificar las inversiones
necesarias. Como el lector se puede dar cuenta, aqu se han combinado 3 de las 4 ideas
originales: lquidos no bebestibles en envases de distintos formatos que son-supongamos-ms
ecolgicos que los que pretenden reemplazar (plstico. PET, vidrio).
3. Revisor de Entrada

En este caso, este revisor se hace con cada uno de los proveedores externos necesarios para
llevar la estrategia a la accin y, adems, con los departamentos internos encargados de
implementar las modificaciones necesarias en los procesos internos y externos: ingeniera,
manufactura, control de procesos, diseo de productos, comercial, marketing y comunicacin,
etc.
Debido a que CartoPak provee un insumo para otras empresas, sus esfuerzos comerciales y
de marketing se orientarn inicialmente al llamado business to business (B2B). Sin embargo,
si el producto nuevo es muy original, atractivo para los consumidores finales o necesita ser
explicado, podra tambin requerir campaas publicitarias masivas. De ser este el caso, la
informacin relevante del revisor de entrada se convierte en orientacin para una agencia de
publicidad (Paso 1, p. 130)
4. Ideacin
Destinado a la generacin de ideas para el desarrollo y la implementacin fluida de los nuevos
procesos, el diseo industrial de los nuevos envases, nombres de productos, comunicacin
interna, estrategias comerciales y de marketing, etc.
Puede ser aprovechada tambin para madurar-mejorar, hacer crecer, recombinar-ideas
existentes o generar ms ideas para nuevos productos de acuerdo a los clsteres que se han
identificado en las etapas previas como atractivos o de gran potencial.
Obviamente, se pueden organizar tambin sesiones estructuradas de ideacin colaborativa
(pp. 198 - ss.) para mejorar la cantidad y calidad de las ideas y/o involucrar a proveedores
externos para guiar dichos procesos, ayudar con la generacin y seleccin de ideas,
implementacin, ingeniera, diseo, etc.
5. Evaluacin
Revisores internos orientados a preseleccionar y/o cultivar las ideas ms valiosas.
6. Presentacin
Se trata no solamente de vender las ideas al directorio, los accionistas y las autoridades
pertinentes, sino tambin a todos los dems stakeholders: clientes, colaboradores,
proveedores, la comunidad, etc. Esta comunicacin fluida con los stakeholders internos y
externos es esencial y no pocas empresas la saltan.
7. Implementacin
La ejecucin de los planes y la entrada en produccin del o de los nuevos productos, el inicio
de campaas comerciales, de marketing y comunicacin, promocin de ventas y as
sucesivamente.
7.1. Seguimiento y Retroalimentacin
Monitoreo del desarrollo del o de los mercados nuevos, ventas, retornos, procesos de
produccin, tcnicos, comerciales, etc. Seguimiento a las campaas de promocin de
ventas (PP. W.), si es que hay en ejecucin.
La informacin obtenida sirve de retroalimentacin para el proceso de planificacin
estratgica, de la toma de decisiones y para apuntalar el desarrollo de nuevas lneas de
productos adicionales, como por ejemplo: CartoQuim para productos qumicos, CartoLab
para productos farmacuticos, CartoLub para lubricantes, CartoLav, para detergentes
lquidos y slidos y CartoTrago para bebidas alcohlicas otras que Nio.
Vea tambin: Ciclo de Desarrollo de Productos (p. 120)