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Le Contrle de gestion, en tant que mcanisme de gouvernance

des entreprises, et la rentabilit : cas des socits marocaines
Azzouz Elhamma
Professeur agrg en conomie & gestion, Maroc
Fatma Ben Slama
Universit de la Manouba, Tunisie

Rsum : La crise financire qui secoue le monde actuellement et les dfaillances successives des
entreprises conduisent remettre en cause le rle de laudit externe dans la bonne gouvernance, et
prsenter le contrle interne, notamment le contrle de gestion comme mcanisme alternatif
pouvant rsoudre les problmes dagence. Larticle met en vidence, partir dune tude empirique
ralise auprs de 62 entreprises installes au Maroc, le rle du contrle de gestion dans la
gouvernance des entreprises. Nos rsultats montrent que les entreprises marocaines adoptent un
suivi budgtaire qui peut tre qualifi comme dvelopp , par contre la rmunration des
dirigeants nest pas totalement indexe latteinte des objectifs budgtaires et ne peut donc pas tre
considre comme un mcanisme de gouvernance qui joue pleinement son rle. On a pu galement
montrer quun suivi des carts budgtaires dvelopp et dtaill et un systme de rmunration
bas sur latteinte des objectifs budgtaires sont susceptibles damliorer significativement la
rentabilit des entreprises, le principal souci des actionnaires.
Mots cls : Gouvernance dentreprise, Contrle de gestion, Suivi budgtaire, Evaluation budgtaire
des dirigeants, Rentabilit.
Introduction : La dernire dcennie a t marque par une srie de dsastres financiers qui ont
dbut avec Enron en 2001 et la disparition du cabinet daudit Arthur Andersen qui lui a t
conscutive en 2002, et qui se sont poursuivis et accentus en 2008 avec la faillite de banques de
renomme comme Lehman Brothers, laffaire Madoff et laffaire du courtier de la Socit gnrale
qui a occasionn une perte nette de 5 milliards deuros cette banque. Ce sont des exemples non
exhaustifs qui ont tmoign de la possible non efficience des systmes de gouvernance en place,
premiers responsables du contrle externe et interne de la gestion de lentreprise. Depuis ces
vnements, plusieurs efforts ont t faits en la matire au sein des pays dvelopps mais aussi de
plusieurs pays en dveloppement afin de mettre en place des systmes de gouvernance adapts aux
besoins des environnements concurrentiels de ces pays. A titre dexemple, au Maroc, il y a eu
rcemment la publication du Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance dEntreprise1
align sur les benchmarks internationaux et largement inspir des principes de gouvernement
dentreprise de lOCDE. Les principales dispositions de ce code sintressent la rglementation
des relations entre les actionnaires et les dirigeants dentreprises et tentent de promouvoir les
pratiques de bonne gouvernance au sein des entreprises des secteurs public et priv notamment en
ce qui concerne les missions daudit. Toutefois, le contrle interne dans les entreprises marocaines,
plus spcifiquement le contrle de gestion, na pas fait lobjet dun intrt particulier malgr son
importance.
Pig (2009)2 considre laudit et le contrle interne comme les piliers qui soutiennent la crdibilit
de linformation comptable et financire ; laudit parce quil constitue un regard externe et le

elhamma_azzouz@yahoo.fr
benslama_fatma@yahoo.fr

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marocaines _________________________________________________________________________________________________________________________

contrle interne car il regroupe lensemble des procdures et mcanismes employs pour sassurer
de la pertinence des processus de collecte, de traitement et de diffusion de linformation. Le
contrle externe, notamment par le biais de laudit externe, a fait preuve dinefficacit parce quil
na pas pu protger les intrts des actionnaires des entreprises, ni les alerter, de la dgradation de
la situation de leurs firmes. Il na donc pas pu rsoudre les conflits dagence. Ceci pourrait tre
expliqu par les difficults rencontres par lauditeur lgal dans lexercice de sa mission de
contrle, et notamment de sa mission la plus connue et qui porte directement sur linformation
financire savoir laudit financier (Bertin et al. 2002)3. On distingue, dans le cadre de laudit
financier, entre laudit lgal et laudit contractuel. Cest le commissaire aux comptes qui ralise le
premier dans le cadre de sa mission telle quelle est dfinie par la loi4, il a pour principale fonction
de certifier que les comptes annuels sont rguliers et sincres et quils donnent une image fidle du
rsultat de lexercice, du patrimoine et de la situation financire de lentreprise la clture de
lexercice.
Laspect du contrle le plus tudi dans les recherches portant sur la gouvernance de lentreprise
est laudit lgal qui a fait preuves de deux principales limites. La premire concerne la vision
restrictive de la gouvernance axe sur la rentabilit et la rsolution des conflits entre dirigeants et
actionnaires (Watts et Zimmermann, 1983)5 alors que dautres parties prenantes au sein de
lorganisation (salaris) ou externes (clients, cranciers) doivent tre galement satisfaites (Cornell
et Shapiro, 1987)6. La seconde critique lencontre de laudit lgal est relative la dfaillance de la
mission mme dun auditeur lgal qui peut faire preuve dopportunisme en choisissant de ne pas
engager toutes les ressources et les efforts ncessaires un audit efficace puisque le client nest pas
en mesure dobserver leffort de laudit engag (Bertin et al. 2002)7. Ajoute cela une difficult
de mesurer la qualit daudit lie la comptence et lindpendance de lauditeur. Si laudit
externe a fait preuve dinefficacit, il nous semble pertinent de nous intresser au contrle interne
en tant que deuxime pilier de la gouvernance dentreprise sans lequel cette dernire risque de
seffondrer.
Laudit lgal sinscrit dans une approche restrictive de la gouvernance de lentreprise. En adoptant
une vision multicritre et multidimensionnelle de la gouvernance, qui mane de la philosophie
europenne et qui rompt avec la vision financire rductionniste de la gouvernance, nous
intressons au rle du contrle interne, spcifiquement du contrle de gestion. Bouquin (2005)8
considre le contrle de gestion la fois comme un dispositif de gouvernement d'entreprise, une
reprsentation des missions des managers ainsi quune grille
d'analyse des processus
organisationnels. Le contrle de gestion intervient dans trois phases (Bouquin, 1994)9. La premire
a lieu avant laction. Elle consiste dfinir les finalits et les traduire en objectifs quantifis sur
un horizon dtermin (le plus souvent lanne), cest la phase de la finalisation . La seconde
phase est celle qui concerne le droulement de laction. Il sagit dassurer le suivi du droulement
et de proposer les actions correctives des dviations ventuelles, cest la phase de pilotage . La
troisime phase intervient une fois laction prvue termine. Il sagit de mesurer les rsultats afin
de sanctionner positivement ou ngativement les responsables, cette phase est souvent appele
post-valuation . Dans cette recherche, notre attention sera focalise sur la seconde (suivi des
carts budgtaires) et la troisime phase (rmunration des dirigeants en fonction de latteinte des
objectifs budgtaires).
Pig et Lardy (2003)10, dans cette perspective de gouvernance dentreprise, considrent que le
systme de contrle budgtaire permet dalimenter les membres du conseil dadministration, pour
lesquels les actionnaires ont transfr le pouvoir de contrle et de fixation des orientations
stratgiques de la firme, en informations leur permettant de mieux valuer le respect des intrts
des actionnaires, ainsi que le maintien et le dveloppement de la performance de la firme. Ces

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auteurs voquent le fait que cette dimension et son importance soit souvent sous-value dans
ltude de la gouvernance dentreprise et de la relation dagence. Ce qui nous encourage aborder
la problmatique de la gouvernance dentreprise dans cette dimension de contrle budgtaire et de
son rle en tant que mcanisme de contrle et dincitation des dirigeants dans lamlioration de la
performance des entreprises. Dans cet article, nous tentons de rpondre la question suivante :
dans quelle mesure le contrle de gestion, en tant que dimension de la gouvernance dentreprise,
contribue-t-il lamlioration de la rentabilit des entreprises marocaines? Autrement dit, ce
contrle de gestion, apprhend travers la qualit du contrle budgtaire a-t-il un impact
significatif sur la rentabilit des entreprises marocaines? Et dans quelles mesures lutilisation des
donnes budgtaires dans lvaluation des performances des managers permet-elle de favoriser
ladite rentabilit ?
Cet article est structur ainsi : tout dabord, nous prsentons notre dveloppement des hypothses
de ltude. Par la suite, nous mettons en exergue les outils mthodologiques mis en uvre pour
tester les hypothses. Enfin, nous prsentons les principaux rsultats, interprtations et conclusions.
1. Dveloppement des hypothses
Dans le cadre de cette tude, nous nous intressons au rle du contrle de gestion dans
lamlioration des la rentabilit des entreprises. Nous prsentons tout dabord, le lien entre contrle
de gestion et gouvernance dentreprise. Par la suite nous essayons de dvelopper lhypothse
relative au lien entre contrle budgtaire et rentabilit de lentreprise. Enfin, nous mettons en relief
le lien thorique qui pourrait exister entre rmunration des dirigeants en fonction de latteinte des
objectifs budgtaires et la rentabilit de lentreprise.
1. 1. Le contrle de gestion et la gouvernance des entreprises : Pig (2009)11 considre que
derrire laudit et le contrle interne, cest la gouvernance des entreprises qui figure en toile de
fond. Comme nous nous intressons au contrle de gestion, nous tentons tout dabord de dfinir le
contrle de gestion et ensuite, dtudier les rles quil peut jouer dans la gouvernance des
entreprises.
1.1.1. Quest ce quon entend par contrle de gestion ? Depuis son essor et son dveloppement
durant les annes 1920 chez General Motors, le contrle de gestion sest toujours avr dlicat
dfinir (Bouquin, 1996)12. Il est surprenant de remarquer qu'il n'existe toujours pas de dfinition
consensuelle. La dfinition formelle la plus rpandue reste toujours celle donne par Robert
Anthony au dbut des annes 196013 selon laquelle, le contrle de gestion est le processus par
lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de
lorganisation. Les deux aspects du contrle budgtaire qui nous intressent dans le cadre de cette
tude sont la phase de pilotage travers le suivi des carts budgtaires et la phase de postvaluation qui consiste rcompenser ou sanctionner les responsables en fonction de la
ralisation des objectifs pr-fixs, il sagit prcisment de la rmunration des dirigeants en
fonction de latteinte des objectifs budgtaires.
1.1.2. Importance du contrle de gestion dans la gouvernance des entreprises : Le contrle de
gestion prend toute son importance en tant quoutil de la bonne gouvernance, car il constitue une
pice centrale du contrle interne. Le contrle interne pourrait tre dfini comme lensemble des
systmes de contrle, tablis par les dirigeants pour conduire lactivit de lentreprise dune
manire ordonne, pour assurer le maintien et lintgrit des actifs et fiabiliser autant que possible
les flux dinformation. Le concept de contrle interne comprend les matires comptables et
financires ainsi que la sauvegarde des actifs de lentreprise, mais il inclut galement les contrles

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destins amliorer lefficience oprationnelle et renforcer ladhsion la politique stratgique

de lentreprise (Pig 2009, p10)14.
La dernire phrase de la dfinition nous renvoie au contrle de gestion entant que contrles qui
amliorent lefficience oprationnelle et qui renforcent ladhsion la politique stratgique de
lentreprise. Les fonctions de contrleurs de gestion ou dauditeurs sont apparues dans les grandes
entreprises o il y a sparation entre actionnaires et dirigeants. Ces entreprises se caractrisent par
une nette distinction entre les fonctions de direction et de contrle (Fama et Jensen 1983)15, ce qui
entraine une relation dagence. Gnralement, cette relation se caractrise par deux problmes : la
divergence des intrts du principal et de lagent et lasymtrie dinformations entre ces deux
parties. Le principal est gnralement moins inform que les agents. Pour faire face cette
situation, il tente de construire un systme dincitation et de surveillance qui empche lagent
davoir un comportement susceptible de lser ses intrts (Charreaux, 1999)16. Le contrle de
gestion intervient dans ce systme aussi bien dans les mesures de contrle (suivi des carts
budgtaires) que dans les mesures dincitation (rmunration des dirigeants en fonction de leurs
rsultats) en sinscrivant dans une logique de gouvernance dentreprise. Nous commenons dans ce
qui suit par prsenter la premire notion de gouvernance dentreprise laquelle nous nous
intressons dans le cadre de cette tude qui est la notion de contrle budgtaire ; par la suite, nous
mettons en exergue, la notion de mesures incitatives qui permettent de contrler les comportements
des dirigeants travers leur rmunration.
1.2. Le contrle budgtaire en tant que mesure du contrle de gestion : Selon Pig et Lardy
(2003, p19)17, le contrle budgtaire recouvre lensemble des systmes et procdures qui vont de
ltablissement des budgets la collecte et au contrle des ralisations par confrontation avec les
prvisions. Le contrle budgtaire constitue un instrument essentiel du contrle de gestion, tant par
son aptitude fournir des informations cls pour lapplication et le suivi de la stratgie, que par sa
capacit intgrer les problmes de dlgation de responsabilit, de contrle et dincitation des
individus . Cette dfinition tire son importance notre avis du fait quelle voque limportance du
contrle budgtaire en tant que composant du contrle de gestion et en tant que mesure dincitation
pour les dirigeants. Berland (2001)18 estime que le contrle budgtaire compare ltat rel du
systme son tat prvu .
Dans ce sens, nous nous rfrons aux dveloppements de Bouquin (2001)19 qui distingue entre trois
niveaux de contrle interne. Un premier niveau stratgique et dailleurs, nous estimons que la
formulation de la stratgie est laffaire des dirigeants qui une fois approuve par lactionnaire, elle
doit tre mise en uvre et dploye le plus efficacement et le plus rapidement possible. Un
deuxime niveau, qui concerne le contrle de moyen terme qui sappuie principalement sur les
budgets et les tableaux de bords (Pig, 2001)20. Pour ce faire, les dirigeants disposent des outils
permettant la mise en uvre des actions damlioration des performances. Parmi ces outils, on
trouve le suivi budgtaire qui identifie les carts pouvant exister par rapport aux objectifs initiaux
fixs par les actionnaires. Un troisime niveau de contrle interne qui concerne le contrle
oprationnel ou contrle des procdures internes.
Le contrle budgtaire apparat donc comme un moyen dont disposent les propritaires pour
sassurer que leurs intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation. Il leur permet
de suivre et dorienter les actions des dirigeants et damliorer donc la performance ou la rentabilit
de lentreprise. Ce procd de contrle est considr donc comme un moyen pour rduire la
latitude discrtionnaire des dirigeants (Charreaux, 2000)21. Il sappuie sur des comparaisons assez
permanentes entre les ralisations et les prvisions chiffres contenues dans les budgets dans un
objectif de dgager les origines des carts, den informer les diffrents niveaux hirarchiques et

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comme finalit de procder des mesures correctives si possible afin damliorer la performance
de lentit en permettant dapprcier en mme temps la performance des responsables budgtaires
Gervais (1990)22. En suivant ce raisonnement, plus le suivi des carts budgtaires est efficace, plus
la performance de la firme augmente. Ce qui nous amne formuler la premire hypothse de
ltude qui est :
Hypothse H1: la rentabilit des entreprises est dautant plus leve que le suivi des carts
budgtaires est dtaill et dvelopp.
1.3. Le contrle budgtaire en tant que mcanisme dincitation des dirigeants : Nous nous
intressons dans le cadre de cette partie au contrle budgtaire dans une perspective dvaluation
des performances des dirigeants et comme mcanisme dincitation ou de sanction de ces derniers.
Parmi les mesures incitatives des dirigeants, Holmstrm (1979)23 suggre dutiliser une ou
plusieurs mesures de la performance organisationnelle et dassocier une partie de leur
rmunration cette performance. En se rfrant Smith et Watts (1983)24 nous identifions trois
catgories de systmes de rmunration des dirigeants :
les rmunrations fixes qui sont indpendantes de la performance de la firme ou du dirigeant.
les rmunrations lies la performance comptable de la firme. Ce type de rmunrations
permet thoriquement de rsoudre les conflits entre les parties prenantes. Toutefois, il prsente
le problme de la manipulation de linformation comptable par les dirigeants.
les rmunrations lies la valeur de march des titres : ce type de rmunrations est bas sur
la performance boursire des socits.
Dans cette recherche, notre attention sera focalise sur le second type de rmunrations savoir les
rmunrations lies la performance comptable de la firme. En contrle de gestion, plusieurs
travaux de recherche se sont intresss lutilisation des donnes comptables et budgtaires dans la
mesure de la performance individuelle des managers (RAPM : Reliance on Accounting
Performance Measures). Harisson (1993)25 dfinit la RAPM comme lintrt et limportance
accords par le manager lutilisation des donnes budgtaires pour lvaluation de la
performance. Selon Hopwood (1972)26, les donnes budgtaires peuvent tre utilises selon trois
formes dans lvaluation des performances des managers. Premirement, le management sous
contrainte du budget (budget constrained ), les donnes budgtaires constituent le seul critre
utilis dans lvaluation du manager. Deuximement, le management long terme du profit (
profit conscious ) et dans ce cas les donnes budgtaires sont utilises dans lvaluation de la
performance du manager responsable dune manire flexible et avec prudence et troisimement, le
management sans la comptabilit (non-accounting), les donnes budgtaires nont aucun rle
dans lvaluation du manager. Cette dernire est totalement subjective. Nous pouvons formuler
lhypothse suivante :
Hypothse H2: la rentabilit des entreprises est dautant plus leve que lvaluation budgtaire
du manager est stricte.
2. Mthodologie de ltude empirique
Notre tude de la relation entre contrle de gestion en tant que mcanisme de gouvernance et
rentabilit des entreprises met en relation trois concepts fondamentaux qui sont les deux mesures

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du contrle de gestion : contrle budgtaire et valuation budgtaire du manager et de lautre ct

la rentabilit.
Nous avons choisi de mesurer ces concepts en se basant sur leur perception par les responsables
dans lentreprise. Pour chacun des concepts, nous avons tenu compte dun ensemble daspects sur
lesquels le responsable met son avis sur une chelle allant de 1= importance trs faible 5=
importance trs forte . En fonction des rponses au questionnaire nous constituons notre mesure
de chacun des concepts.
2.1. Echantillon et procdure dadministration du questionnaire : Afin de mener notre tude,
un questionnaire a t construit et adress 422 entreprises installes au Maroc. Aprs une relance
tlphonique et contacts physiques, soixante-seize (76) questionnaires ont t reus, donc un taux
de rponse brut de 18%. De ce nombre, 14 questionnaires ont t limins pour diverses raisons,
notamment les questionnaires incomplets, illisibles, ou des entreprises nadoptant pas un contrle
de gestion, etc. Le taux de rponse final a t de 15%. Les questionnaires ont t remplis par 18
directeurs financiers (29%), 23 contrleurs de gestion (37%), 17 comptables (27%) et 4 autres
types de responsables (6%).
Le tableau 1 prsente la rpartition sectorielle des socits de lchantillon. Notre chantillon se
compose de 48 entreprises industrielles (77%), 6 entreprises du BTP (10%), 6 entreprises des
services (10%) et 2 entreprises commerciales (3%). Concernant la taille, 48% de cet chantillon est
constitu des PME et 52% des entreprises de grande taille.
2.2. Perception du degr de dveloppement du suivi des carts budgtaires : Pour tudier le
suivi budgtaire et son dveloppement, nous avons choisi dadopter le cadre mthodologique
figurant dans lencadr 1.
Pour mettre en vidence la diversit des pratiques relatives au suivi budgtaire, nous avons utilis
lanalyse classificatoire. Elle permet de regrouper les pratiques similaires. Elle ncessite de choisir
un algorithme de classification, cest--dire de savoir la procdure adquate pour regrouper
convenablement des objets distincts dans des classes. Dans cette recherche, notre partition a t
ralise par la classification hirarchique. Nous avons choisi lalgorithme de Ward comme un
critre dagrgation qui a pour but est de minimiser la variance interne de chaque classe et
maximiser la variance entre classes. Cette technique a t adopte rcemment par plusieurs auteurs,
notamment Sponem et Lambert (201027, 200828).
2.3. Perception de lvaluation budgtaire des dirigeants en fonction de latteinte des objectifs
budgtaires : Pour oprationnaliser la variable relative la rmunration des managers en fonction
de latteinte des objectifs budgtaires, nous avons aussi opt pour lanalyse classificatoire en se
basant sur les questions prsentes dans lencadr 3.
2.4. Perception de la contribution du suivi des carts budgtaires sur la rentabilit de
lentreprise : Afin de tester lhypothse H 1 selon laquelle, la rentabilit des entreprises est
dautant plus leve que le suivi des carts budgtaires est dtaill et dvelopp. Nous avons utilis
une approche perceptuelle travers un nombre de questions pos aux mmes responsables dans
lentreprise. Le dtail de ces questions est fourni dans lencadr 3.
Pour confirmer ou infirmer lhypothse H1, nous avons choisi dutiliser la rgression linaire
simple de la rentabilit en fonction du suivi budgtaire.

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2.5. Perception de la contribution de lvaluation budgtaire des dirigeants sur la rentabilit

de lentreprise : Afin de tester lhypothse 2 selon laquelle la rentabilit des entreprises est
dautant plus leve que lvaluation budgtaire du manager est stricte, nous avons recours une
rgression simple qui met en relation le niveau de dveloppement de lvaluation budgtaire des
dirigeants avec la rentabilit de lentreprise.
3. Rsultats et interprtations
3.1. Rsultats de lanalyse classificatoire : degr de dveloppement du suivi budgtaire : Les
rsultats de nos analyses classificatoires se prsentent dans le cadre du tableau 2.
A la lumire des rsultats dgags, nous avons identifi quatre principaux groupes de suivi
budgtaire : le premier groupe se caractrise par un suivi budgtaire trs fortement dvelopp. Il est
adopt par 3,2% de lchantillon. Le deuxime groupe contient 45,2% des entreprises enqutes.
Elles adoptent un suivi budgtaire fortement dvelopp. Le troisime groupe se compose des
entreprises adoptant un suivi budgtaire moyennement dvelopp. Il contient 19,4% de
lchantillon et le quatrime groupe se caractrise par lutilisation dun suivi budgtaire faiblement
dvelopp. Ce style est adopt par plus de 32% des entreprises enqutes.
3.2. Analyse univarie de limpact du suivi budgtaire sur la rentabilit de lentreprise : Les
rsultats relatifs au test de la rgression qui met en relation la rentabilit de lentreprise en fonction
de limportance du suivi budgtaire sont prsents dans le cadre du tableau 3.
Le dveloppement du suivi budgtaire a un impact positif et significatif sur lamlioration de la
rentabilit des entreprises (=0,393 ; p<1%). Le suivi budgtaire explique plus de 15% (R2) de la
variation connue par la rentabilit. Le modle identifi est significatif au seuil de 1% (F=10,989).
Ces rsultats nous permettent de valider lhypothse H1.
3.3. Rsultats de lanalyse classificatoire de la rmunration des dirigeants en tant que
mesure incitative de la gouvernance des entreprises : Les rsultats de lanalyse classificatoires
nous permettent didentifier quatre groupes qui sont prsents dans le tableau 4.
Nous avons pu identifier quatre styles dvaluation budgtaire. 21% des entreprises enqutes
utilisent une valuation des performances individuelles base trs fortement sur latteinte des
objectifs budgtaires. Une valuation budgtaire forte est adopte par 29% de lchantillon.
Lutilisation des rsultats budgtaires dans lvaluation individuelle est quasi-absente dans plus de
32% de lchantillon et elle est juge comme faible dans 17,7% des entreprises tudies.
3.4. Impact de lvaluation budgtaire des dirigeants sur la rentabilit de lentreprise : Les
rsultats de la rgression linaire simple de la rentabilit en fonction de lvaluation budgtaire des
dirigeants sont rsums dans le tableau 5.
Un systme de rmunrations bas sur latteinte des objectifs budgtaire a un impact positif et
significatif au seuil de 5% sur lamlioration de la rentabilit des entreprises (=0,318 ; p<5%). Le
modle identifi est significatif (F=6,727 ; p<5%). Lhypothse H2 est donc valide par les
rsultats de nos analyses. Pour amliorer la rentabilit, les actionnaires ont intrt mettre en place
une rmunration indexe sur leur richesse. Cette indexation prend la forme dun bonus qui varie
en fonction de latteinte des objectifs budgtaires pralablement fixs. Cependant, les rsultats
obtenus devraient tre utiliss avec prcaution puisque, selon Charreaux (2000), le dirigeant a
intrt manipuler linformation comptable de faon prsenter la squence de rsultats qui
lui permet de maximiser ses revenus .
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Conclusions : Cette recherche, ralise auprs dun chantillon de 62 entreprises installes au

Maroc, montre que :
Les entreprises tudies adoptent un suivi budgtaire assez dvelopp et dtaill. 32%
seulement de lchantillon dispose dun systme de suivi faiblement dvelopp. Un systme
dvelopp et dtaill de suivi des carts budgtaires amliore significativement la rentabilit
des entreprises et sinscrit dans la bonne gouvernance des entreprises.
50% des entreprises enqutes ont un systme de rmunrations ax sur latteinte des objectifs
budgtaires. Ce systme contribue significativement dans lamlioration de la rentabilit et
donc il rpond aux soucis de la bonne gouvernance des entreprises.
Les rsultats obtenus doivent tre interprts avec prudence au vu des limites de notre recherche.
Deux grandes limites dordre mthodologiques doivent tre soulignes : la taille modeste de
lchantillon et le recours une approche perceptuelle pour collecter les donnes. Il peut exister un
dcalage important entre les discours et les pratiques effectives.
Annexes :
Tableau 1. Rpartition sectorielle des socits de lchantillon

Nombre de socits
48
6
6
2
Total : 62

Pourcentage de lchantillon
77%
10%
10%
3%
100%

Secteur dactivit
Industriel
BTP
Services
Commercial

Encadr 1 : Cadre mthodologique relatif au suivi des carts budgtaires

Pour tudier le degr de dveloppement du suivi budgtaire, nous avons pos la question
suivante : quelle importance accordez-vous aux oprations suivantes concernant le suivi
budgtaire? Cinq items ont t choisis et qui sont : calcul dcarts entre ralisations et
prvisions ; recherche des causes des carts au travers de calculs de sous-carts ;
comprhension et explication des carts ; dtection de problmes de coordination entre
centres de responsabilits ; propositions dactions correctives aux carts . Le rpondant
avait le choix, pour chaque item, entre cinq rponses (allant de 1= importance trs faible
5= importance trs forte ). Toute entreprise ayant un score global lev, sera considre
comme une entreprise disposant un systme de suivi budgtaire dvelopp et dtaill et vice versa.
Encadr 2 : Cadre mthodologique relatif la rmunration des dirigeants en fonction de latteinte des objectifs
budgtaires

Pour oprationnaliser la variable valuation budgtaire , nous avons choisi quatre items. Une
chelle de Likert cinq points29permet aux rpondants dindiquer dans quelle mesure ils sont
d'accord avec chacune des affirmations suivantes : lvaluation du manager est base sur sa
capacit atteindre les objectifs budgtaires ; vous accordez des primes pour les responsables
arrivant raliser les budgets ; vous faites des promotions pour les responsables arrivant
concrtiser les budgets et vous sanctionnez les responsables non arrivant concrtiser les
budgets . Plus le score est lev, plus lentreprise est considre comme disposant dun systme
dvaluation bas principalement sur latteinte des objectifs budgtaires et vice versa.

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Encadr 3 : Cadre mthodologique relatif la rentabilit gnre par le suivi des carts budgtaires

Pour collecter les donnes sur limpact du suivi des carts budgtaires sur la rentabilit des
entreprises, nous avons pos la question suivante: comment trouvez-vous la contribution de votre
systme de suivi budgtaire dans lamlioration de la rentabilit ? Le rpondant avait le choix
entre 5 rponses : de 1 : contribution trs faible 5 : contribution trs forte .

Tableau 2 : Les principaux styles de suivi budgtaire des entreprises tudies

Groupe
GROUPE 1
GROUPE 2
GROUPE 3
GROUPE 4

Caractristiques
% dentreprises
Suivi budgtaire trs fortement dvelopp
3,2%
Suivi budgtaire fortement dvelopp
45,2%
Suivi budgtaire moyennement dvelopp
19,4%
Suivi budgtaire faiblement dvelopp
32,3%
Totale
100%

Tableau 3 : Les principaux rsultats de la rgression linaire

de la rentabilit en fonction du suivi budgtaire

Variable dpendante
Variable indpendante
(Rentabilit)
(suivi budgtaire)

0,393
t (de Student)
3,315*
R2
0,155
F
10,989*
(*) Significatif au seuil de 1%
Tableau 4 : Les principaux styles de lvaluation budgtaire des entreprises tudies

Groupe
Caractristiques
% dentreprises
GROUPE 1 Rmunration des dirigeants dpend trs fortement
21%
de latteinte des objectifs budgtaires
GROUPE 2 Rmunration des dirigeants dpend fortement
29%
de latteinte des objectifs budgtaires
GROUPE 3 Rmunration des dirigeants dpend faiblement
17,7%
de latteinte des objectifs budgtaires
GROUPE 4 Rmunration des dirigeants dpend trs faiblement
32,3%
de latteinte des objectifs budgtaires
Total
100%
Tableau 5 : Les principaux rsultats de la rgression linaire de
la rentabilit en fonction de lvaluation budgtaire des
dirigeants

Variable dpendante
(Rentabilit)

t (de student)
R2
F
*Significatif au seuil de 5%

-9-

Variable indpendante
(valuation budgtaire)
0,318
2,594**
0,101
6,727**

Le Contrle de gestion, en tant que mcanisme de gouvernance des entreprises, et la rentabilit : cas des socits
marocaines _________________________________________________________________________________________________________________________

Rfrences :
1

Avant la publication de ce code, un tat des lieux a t labor travers ltude ROSC (ou RRNC) de la
Banque Mondiale (2001- Mise jour en 2003) et lenqute mene par la CGEM sur la gouvernance
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La pratique de laudit lgal au Maroc est encadre par des textes lgaux et rglementaires, voir
essentiellement : la loi 15-89 qui rglemente la profession dexpert comptable et cre lOrdre des Experts
Comptables ; la loi du 17 octobre 1996 sur les socits anonymes et la loi formant code de commerce du
1996 qui abroge le dahir de 1913.

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29

Pas du tout d'accord (chiffre 1), Plutt pas d'accord (chiffre 2), Moyennement daccord (chiffre3), Plutt
d'accord (chiffre 4), Totalement d'accord (chiffre 5).

- 11 -