Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Este estudo busca apresentar a importncia destas funes (Recrutamento e Seleo) usualmente
acomodadas dentro das reas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizaes
1. RESUMO
Vrios so os mtodos empregados pelas empresas para recrutar e selecionar seus empregados. Estas maneiras
so apresentadas neste trabalho na forma de uma reviso de literatura com o intuito de compar-las e entender a
aplicabilidade de cada uma delas, sempre ressaltando a importncia do recrutamento e seleo como fatores
importantes para o sucesso das empresas.
Desde a anlise do cargo, entrevista, uso de teste, dinmica de grupos, tomada de deciso e contratao, a
utilizao das ferramentas buscam formam um conjunto que permita buscar o perfil certo para a vaga certa na
empresa.
Todo o processo que compe o Recrutamento e Seleo demonstrado atravs do conhecimento do
entrevistador pela vaga, cultura organizacional entre outros que definiro o sucesso da entrada de um novo
profissional em uma organizao.
Este processo revela-se importante, pois atravs dele e do entrevistador que o candidato ter o primeiro
contato com a empresa, o que requer planejamento e pacincia para o resultado final ser o esperado, pela
organizao e tambm pelo candidato.
Este estudo busca apresentar a importncia destas funes (Recrutamento e Seleo) usualmente acomodadas
dentro das reas ou departamentos de Recursos Humanos nas organizaes, tendo como objetivo buscar meios
para contratao com eficcia e responsabilidade.
2. INTRODUO
Os estudos referentes Administrao de Recursos Humanos nas empresas iniciaram como Administrao
Cientifica com Henry Fayol e Frederick W. Taylor na cidade de Paris, em 1916, buscando fundamentar as
atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo vigentes at ento.
Henry Ford contribuiu amplamente nessa administrao como uma das principais bases do inicio do sculo.
Em 1927, Elton Mayo desenvolveu experincias em relao ao comportamento humano no trabalho recebendo
o nome de Administrao de Pessoal (GIL, 2008).
Recursos Humanos uma rea relativamente nova, surgiu no incio do sculo XX. Seu primeiro nome foi
Relaes Industriais devido s relaes, empregador versus empregado e, de l para c, foi sendo uma atividade
mediadora entre as organizaes e as pessoas com o objetivo de reduzir os conflitos existentes entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais, crescendo e agregando em si mesma uma srie de desafios
e responsabilidades que antes no se supunham existir (CHIAVENATO, 2004)
A partir de 1950, a rea expandiu-se devido ao fortalecimento de organizaes sindicais, tendo a necessidade da
criao de departamentos. Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos, quando em 1960 o
termo foi substitudo por Administrao de Pessoal e Relaes Industriais visto que seu objetivo no era apenas
o intermediar conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista vigente
(VERGARA, 1999 apud GIL, 2001).
A partir da dcada de 70, o conceito na Administrao passa a tratar os Recursos Humanos como
Administrao de Recursos Humanos (ARH) onde as pessoas passam a ser um recurso para o sucesso
organizacional, na poca as pessoas eram consideradas como produo, planejadas e controladas a partir das
necessidades da organizao (GIL, 2001).
Nos anos 80, devido globalizao, evoluo dos sistemas de comunicao, competitividade no mundo dos
negcios, mudanas rpidas e imprevisveis e o dinamismo do ambiente trazem conseqncias como a
reengenharia e downsizing como novas concepes a serem tratadas pela Administrao.
Com essas mudanas dos anos 80, o papel do indivduo nas organizaes e como vinha sendo desenvolvida a
Administrao de Recursos Humanos passa a ter maior importncia durante os anos 90 (MARRAS, 2000).
A Administrao de Recursos Humanos - ARH surgiu devido ao crescimento das organizaes e suas
necessidades.
Isso corresponde que o valor criativo e inteligncia foram tratados como necessrios as habilidades buscadas no
mercado, iniciativa e deciso, competncias e no apenas as capacidades manuais, fsicas ou artesanais
(MAXIMIANO, 2005).
Acontecendo assim a Gesto de Pessoas, tratando as pessoas como parceiras e no apenas recursos, mas como
uma rea estratgico-operacional no perdendo suas responsabilidades (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Gil (2001) o setor de Administrao de Recursos Humanos assume papel como parceiro de pessoas
buscando:
3. OBJETIVO
3.1 Objetivo Geral
Estudar os mtodos atuais de Recrutamento e Seleo empregados por empresas de Recrutamento, Seleo e
Treinamento.
Relacionar modelos de captao, processos, mtodos e testes aplicados atualmente nos processos de
Seleo de Pessoas, segundo a literatura.
4. JUSTIFICATIVA
necessrio ter um processo de Recrutamento e Seleo correto, profissionais capacitados e mtodos eficientes
para determinar o colaborador adequado vaga disponvel.
Em empresas de pequeno e mdio porte, o processo de recrutamento e seleo feito de forma irregular sendo
na maioria das vezes realizado por gerentes de departamentos ou colaboradores mais antigos da empresa, o que
leva a erros, gastos desnecessrios com admisso e demisso, perda de tempo e potencial.
Para profissionais na rea de Administrao (gestores, recrutadores, selecionadores, assistentes, encarregados
envolvidos com ARH) e profissionais da rea de sade (como psiclogos que desenvolvem suas carreiras e
estudos na rea organizacional) interessante demonstrar como esse processo de Recrutamento e Seleo, pode
ser rpido, simples e eficaz na contratao de um colaborador, independente dos mtodos e tcnicas utilizados e
demonstrados neste projeto.
5. METODOLOGIA
O presente trabalho consiste em um estudo de reviso da literatura, sobre o Recrutamento e a Seleo,
baseando-se nos dados de livros obtidos na Biblioteca da Unifenas Campus Poos de Caldas, como tambm em
artigos e sites da internet.
6. REVISO DE LITERATURA
6.1 Mercado de Trabalho
Segundo Lacombe (2004) a regio determina e influncia a remunerao, benefcios e condies de trabalho
para os profissionais.
Fraiman (1997) diz: Um olhar superficial sobre o tema poderia indicar que o termo mercado de trabalho se
refere ao nmero de vagas de empregos formais disponveis para os trabalhadores de uma determinada rea.
Os jovens escolhem sua profisso buscando no mercado de trabalho segurana e dinheiro, visto que em reas
restritas do mercado quase no h procura em vestibulares (FRAIMAN, 1997).
Devido a crise econmica e o aumento no custo de vida o retorno financeiro passa a ser o elemento central na
escolha da carreira, gerando erro e insatisfao (FRAIMAN, 1997).
Observa-se que no mercado de trabalho real esto as oportunidades atuais e os postos de trabalho que sero
criados por empreendedores de suas respectivas reas. Por exemplo, com o crescimento e desenvolvimento
tecnolgico no existem mais datilgrafos e sim digitadores (FRAIMAN, 1997).
Em diversas reas a fuso entre profisses torna-se cada vez mais evidente, como no caso de psiclogos que
atendem tanto na rea penal, como assessorando atletas. Por outro lado h engenheiros atuando em reas
administrativas, provocando assim uma fuso em gesto e miscigenando profisses.
O mercado de trabalho
dinmico e passa por modificaes ha todo momento. H tempos onde algumas reas so mais prsperas que
outras (DESSLER, 2003).
Pesquisar, conversar, buscar perspectivas de carreira, anula iluses e reduz pessimismo e frustraes
antecipadas (DESSLER, 2003).
Essa busca por pesquisas e novas perspectivas podem dar incio a novos nichos de trabalho, surgindo novos
postos profissionais.
Essas mudanas aliadas as caractersticas mentais, relacionamentos interpessoais transformam as competncias
dos candidatos para a ocupao de um cargo aliados ao nvel de requisitos para o trabalho, como a formao e
experincia, percebido na quantidade de pessoas em relao a qualificao na concorrncia da vaga no mercado
de trabalho (CHIAVENATO, 2004).
As informaes sobre o perfil do cargo disponvel, precisa ser verdadeiras e exatas. Uma vez alterado esse
perfil, todo o processo poder ser comprometido, causando desarmonia entre o perfil solicitado e o colaborador
contratado (FRANA, 2007).
Segundo Chiavenato (1983) a definio para seleo de Recursos Humanos nada mais que a escolha da
pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos recrutados para um processo seletivo
queles que mais preenchem os requisitos aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho no quadro de pessoal.
Recrutamento Interno;
Recrutamento externo;
Recrutamento Misto.
b.
Ter divulgao interna na empresa para que todos tomem conhecimento, sendo importante, o uso de
e-mails, colagem de anncios acessveis a todos os colaboradores.
c.
Critrios para seleo, informaes sobre a qualificao exigida para participar do recrutamento.
Toda empresa segue uma srie de normas ou polticas internas. No desenvolvimento de cargos e carreiras
alguns itens podem ser includos como:
Promoo: Aps algum tempo de carreira, o colaborador convidado a exercer outra atividade que
requer mais responsabilidade e exigncias, tendo o colaborador treinamento especfico.
conflitos de interesses pelos colaboradores no promovidos seguido de acomodao uma vez que os
critrios no sejam transparentes;
A vaga deste colaborador no antigo cargo ficar em aberto precisando de um processo de recrutamento e
seleo de pessoal.
Para Chiavenato (2004) um colaborador que convive com situaes negativas e conflitos perdem a motivao e
criatividade.
Prticas de divulgao das vagas em aberto para captao de mo-de-obra externa organizao. A empresa
coloca anncios em jornais, contratam agncias de emprego, consultorias de Recursos Humanos e afins. Este
tipo de recrutamento s deve ser realizado aps avaliao do recrutamento interno, mas necessria aps um
tempo para introduzir novas idias e atitudes para a organizao (CHIAVENATO, 2004).
alto custo;
h demora do processo;
monopoliza vagas;
afeta a poltica salarial da empresa. O colaborador recm contratado pode ter seu salrio diferenciado
em relao a um colaborador mais antigo.
Leva-se em considerao que o colaborador da empresa deve ter algumas informaes imprescindveis como
capacidades profissionais, referncias e a pessoa indicada passar pelo mesmo processo que todos os outros
candidatos passaram. Bohlander (2003) diz que a recomendao (utilizao de indicaes), alm de ter baixo
custo, estimula os colaboradores ou conhecidos a indicarem pessoas predispostas a aceitar o ambiente de
trabalho.
Agncias de empregos
Todo o processo que a empresa realizaria com captao de mo de obra, recrutamento, entrevistas e testes
realizado pelas agncias de emprego. A empresa que contratou a agncia de emprego e oferece uma vaga ficar
responsvel apenas em selecionar os candidatos que j foram pr - selecionados por essas agncias de
empregos. Neste momento da contratao a agncia seleciona e envia para a empresa contratante 3 ou 4
candidatos para avaliao e admisso (MARRAS, 2000).
Escolas tcnicas, universidades e faculdades
A empresa que tem a vaga em aberto pode buscar parceiras em instituies de ensino anunciando vagas
disponveis entre os estudantes, tanto para estgios como para contratao definitiva (BARBOSA e
DALPOZZO, 2006).
Associaes de classe e sindicato
Essas instituies costumam ter um banco de dados com currculos, assim, fica mais fcil empresa encontrar
um candidato que preencha a vaga dentro de suas exigncias (ROBBINS, 2004).
Mensagens em rdios e TV
Em algumas regies, o maior acesso de informaes por rdio, televiso, jornais, panfletos entre outros. Um
meio satisfatrio o uso do carro de som, sendo uma boa alternativa para divulgao de vagas, considerado um
meio eficaz de chamar o maior numero de pessoas. Os jornais so os mais procurados para veiculao de
anncios administrativos. Como anunciar e a sua construo depende da empresa recrutadora (ROBBINS,
2004).
Consulta no prprio banco de dados
necessrio ter um banco de dados prprio, para a empresa ter arquivado currculos de pessoas que se
apresentaram espontaneamente (ROBBINS, 2004).
Intercmbio entre empresas
Contato com pessoas de outras empresas responsveis por Recrutamento e Seleo, ajuda a manter uma
empresa atualizada alm de se tornar um meio de divulgao de vagas (ROBBINS, 2004).
Outplacement
Outplacement um termo usado para empresas que esto demitindo e fazem a recolocao destes
colaboradores em outra organizao. O importante desta modalidade que ela indica potenciais colaboradores
para vagas em aberto (NUNES, 2007).
Replacement
So consultorias especializadas em recolocao de profissionais, em que os mesmos contratam essas
consultorias com objetivo de conseguir uma nova colocao (REIS, 2010).
Internet
A internet vem ocupando cada vez mais relevncia para o recrutamento de mo de obra no mercado
profissional. Ela tambm faz propaganda do empregador.
Nestes sites so colocadas oportunidades de vagas promovendo a divulgao da empresa contratante, a
publicao de currculos. O grande nmero de recrutadores que acessam esses sites contribuem para o aumento
de possibilidades de contratao.
Esses sites possuem canais de entrevistas, matrias, entrevistas relacionadas ao processo de recrutamento e
seleo; mantendo os leitores atualizados sobre o mercado de trabalho.
Esse processo conhecido como e-recruitment que possibilita maiores acessos, facilitando o recrutamento onde
o tradicionalismo no alcanaria.
Um headhunter precisa de uma rede de contatos gil e atualizada pois muitas vezes, esse profissional entrega
ao contratante o candidato buscado em apenas 24 horas.
Esse profissional busca apoio na internet, revistas especializadas, alm de ter uma viso ampla do mercado na
rea, por isso um headhunter pode ter qualquer formao universitria; o que determina seu sucesso so os
meios que ele busca para trabalhar e a qualidade do seu neetwork(CHIAVENATO, 1997).
10
A eficcia dos mtodos utilizados para o recrutamento varia de acordo com cada organizao, cargos e
interesses das empresas em momentos especficos (RABAGLIO, 2001).
Vejamos, ento, alguns mtodos mais comuns:
Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um perfil ideal
previamente determinado para ocupar a vaga em aberto.
Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos que se
destacam na prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.
6.6 Seleo
6.6.1 Conceito de seleo de pessoas
A seleo a escolha dos (as) candidatos (as) para a organizao que foram queles que responderam
positivamente aos vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados (Frana 2007 apud Oliveira
2008).
Santos (1973) diz que .a seleo um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas em determinadas
ocupaes ou esquema operacional.
11
Segundo Robbins (1996), seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
John Ivancevich (1995) diz que A seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de
candidatos a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as
atuais condies de mercado.
A definio do perfil ser por competncias como conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias e
determinantes para a estruturao mais adequada para o processo de seleo (RABAGLIO, 2001).
Nas organizaes onde as estruturas so mais flexveis e horizontais, o conceito de cargo j no to
importante quanto a alguns anos atrs, mas sim, competncias profissionais so diferenciadoras nas polticas de
gesto de pessoas (ROBBINS, 2004).
Exigncias do Cargo
Caractersticas do Candidato
Modelo de colocao: H uma vaga e um candidato. Ou seja, o candidato apresentado ser colocado
na vaga em aberto sem sofrer nenhuma rejeio.
12
Modelo de seleo: H vrios candidatos para apenas uma vaga, onde os candidatos sero
comparados na busca de preencher requisitos exigidos pela vaga existindo assim duas alternativas:
aprovao ou reprovao onde neste ltimo caso o candidato ser dispensado do processo.
Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para vrios cargos onde cada candidato
classificado para as vagas que se enquadram em cada perfil. Se o candidato for rejeitado em uma
vaga, ele passa a concorrer em outra vaga.
Para haver uma seleo que envolva comparao entre candidato e perfil por competncias a escolha deve ter
atividades integradas. Faz-se necessria uma integrao que inclui triagem, anlise do perfil por competncia,
avaliao dos candidatos, deciso final entre outros (BOHLANDER, 2003).
6.7.1 Triagem
A atrao de candidatos com potencial pelo perfil de competncias e os candidatos que atendem os requisitos se
apresentam com maior probabilidade de possurem as competncias procuradas. Inicia-se por anlise curricular
e posteriormente entrevista para confirmao dos dados. A anlise de um currculo se deve inicialmente a partir
de uma triagem (filtro), que d uma primeira impresso das qualificaes dos candidatos ao perfil. Nesta
triagem necessrio ao selecionador concentrar-se em realizaes, resultados que o indivduo gerou para as
organizaes que j trabalhou. O desenvolvimento de carreira considervel, ela no se torna a partir de vrios
cargos mais segundo Dutra (2004), a ampliao do espao ocupacional, entendido como o nvel de
complexidade das atribuies e das responsabilidades de um empregado.
O passo seguinte a entrevista breve e que mostrar pontos que podero ser aprofundados ao longo da seleo.
Para Almeida (2004), tem como objetivo esclarecer alguns aspectos do currculo do profissional e estabelecer
as primeiras impresses sobre algumas caractersticas do candidato. Caractersticas tais como: apresentao
pessoal, atitudes, capacidade de expresso e comportamento sero observados .
13
aspectos como crenas, valores constitudos a partir de prticas macrossociais, integrao de prticas sociais, o
que determinam nossas atitudes. Gramigna (2002), diz que a atitude o principal componente da
competncia, estando relacionada ao querer ser e ao querer agir.
Ou seja, um candidato pode ter todos os requisitos para um bom desempenho profissional, mas se suas crenas
e valores no estiverem alinhadas com a organizao, ele pode no se tornar o que a organizao deseja
(GRAMIGNA, 2002).
14
Almeida (2004) diz: Estudos empricos, conduzidos por vrios pesquisadores, so unnimes em apontar a
superioridade das entrevistas estruturadas sobre as entrevistas no-estruturadas.
Essas entrevistas possibilitam ao candidato a formao do seu perfil, permitem avaliar as competncias
contidas no candidato que esto sendo procuradas (PASSOS, 2005).
Para Reis (2003), esse tipo de entrevista especfica mostra experincias do passado, essa situao possibilita
prever o comportamento no futuro do candidato. Ao invs de submeter os candidatos a perguntas que remetem
ao hipottico, o entrevistador solicita ao candidato descrever uma situao concreta, onde demonstre fatos
especficos do passado buscando prever um comportamento futuro, ilustrando a competncia que se pretende
analisar. As competncias podem ser de capacidades em administrao de tempo, planejamento, organizao e
negociao.
Para Reis (2003) as perguntas devem ser abertas e especificas, usando verbos em ao mas no passado, focando
competncias, ou seja, o principal objetivo deve ser obter descries de fatos especficos da vida que podem ser
usados como evidncias.
O candidato interrompe o contato visual com o entrevistador, pra por alguns segundos enquanto pensa ou
visualiza um exemplo, e ento retoma o contato visual e descreve um acontecimento especifico de sua vida.
Essas descries das experincias so acompanhadas de descrio de tempo, datas, nmeros, locais e quaisquer
outras particularidades que evidenciam que o fato realmente ocorreu (REIS, 2003).
Abaixo no Quadro 2 esto listadas as tcnicas com percentagens mais utilizadas na seleo de pessoas em
algumas organizaes brasileiras:
Tcnicas de seleo
Teste de Conhecimento
Teste Situacional
Dinmica de Grupo
Teste psicolgico
6.10 Teste
Instrumento padronizado, de seriedade, garantindo objetividade e cientificidade, visa medir pontos da
personalidade, refletindo diferenas individuais de cada pessoa testada. Os testes podem ser considerados
amostras de comportamento, onde possvel fazer predies a respeito de outro comportamento, sendo
importante que aja uma descrio do cargo e das competncias exigidas (ANASTASI e URBINA, 2000, p.351).
As diferentes formas de aplicar os testes podem ser consideradas variantes de padro bsico sendo eles:
17
diferenciais como: clculos, memria, raciocnio mecnico, espacial e abstrato, ateno concentrada e difusa,
planejamento e organizao (FAISSAL; MENDONA, 2006).
J os testes de personalidade identificam traos da personalidade, aspectos motivacionais e de interesses.
Prope identificar aspectos da dinmica da personalidade do candidato tais como introverso e extroverso
apresentando nveis necessrios para o selecionador avaliar as caractersticas em compatibilidade com a
competncia que est buscando (CUNHA, 2000).
6.11.2 Rorscharch
Criado por Hermmam Rorscharch em 1921 em Zurique, Sua. Esse teste feito de forma individual com
apresentao de lminas e tintas onde o candidato ser avaliado dentro de um processo psquico, afetivoemocional, motor-conativo e cognio, funes e sistemas cerebrais entre outros envolvidos na construo das
imagens (CHIAVENATO, 1999).
6.11.3 PMK
Idealizado por Emilio Mira Y Lopez em Londres, mostra como a pessoa realmente na sua personalidade; na
sua estrutura, dinmica e reao em contato com meio ambiente como: depresso, agressividade,
emotividade(CHIAVENATO, 1999).
6.11.4 Machover
O teste da figura humana (1949) usada para perceber a imagem que o prprio candidato faz de si mesmo, uma
vez que o desenho representa a si mesmo e o papel o ambiente. Esse teste proporciona uma srie de
informaes descritivas e significativas a respeito da personalidade (TELLES, 1997).
6.11.5 Casa-rvore-pessoa
Idealizado por John N. Buck, em 1948, trata-se de um teste que, projeta experincias internas, pois investiga o
fluxo da personalidade invadindo a rea da criatividade artstica. possvel fazer uma anlise quantitativa e
qualitativa (CAMPOS, 1999).
18
Objetivo claro: perfil do cargo, resultados esperados, processo que se delineou, participao do
requisitante;
b.
Identificar situaes mais comuns, repercusso dos resultados, contexto empresarial e local,
tecnologia envolvida, abrangncia de tarefas a serem focadas;
19
c.
d.
Orientar o requisitante quanto forma de elaborao de prova e definir quem far a aplicao e a
avaliao, que costuma ser mais qualitativa do que quantitativa;
e.
Logstica adequada: local da aplicao, clareza de provas, orientaes, tempo para sua realizao,
material de apoio.
2.
3.
Quando utilizada na seleo de pessoas prope a um grupo de candidatos um conjunto de vivncias, jogos,
simulaes, testes situacionais, estudos de caso ou debates, estimulando a interao dos participantes
promovendo uma dinmica onde possvel a observao direta do comportamento dos candidatos (BUONO,
1992).
Atravs da dinmica de grupo possvel avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
Uma das funes do Recursos Humanos ter disponvel instrumentos que acompanhem a varivel do tempo
em relao posio que o candidato for ocupar, sendo ele contratado ou promovido, dando assim mais
confiana ao recrutamento e seleo (BARBOSA e DALPOZZO, 2007).
A importncia de um departamento de Recrutamento e Seleo estratgico agregando resultados viabiliza
negcios e aumenta a responsabilidade em aspectos como:
Informaes reservadas, pessoais, no podem ser abertas e nem utilizadas. Um ponto de relevncia dentro da
tica e a valorizao das diferenas entre os candidatos respeitar as pessoas. A diversidade diz respeito ao
grau de diferenas humanas bsicas em uma determinada populao, ela reala e contrape homogeneidade,
que procura tratar as pessoas como se fossem padronizadas e despersonalizadas (ROBBINS, 2004).
20
6.11.11 Psicodrama
uma tcnica utilizada para avaliao da expresso da personalidade atribuda ao candidato. um papel
social, onde o candidato ir interpretar, expressar com linguagem e dimenses um personagem (FRANA,
2007).
Segundo Moreno (1972), Incluir atividades ldicas entre as programadas para a dinmica, brincadeiras e jogos
causam descontrao.
21
informaes recebidas, no apenas vnculos de trabalho, mas vida acadmica, registros de trnsito,
verificaes de crditos. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) e (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN,
2003).
Desenvolver estratgias que visam levantar o perfil dos candidatos e comparar com um ideal
previamente determinado para ocupar a vaga em disposio.
Encontrar os candidatos que apresentam as caractersticas mais prximas dos executivos que se
destacam na prpria empresa, funcionando como uma espcie de mtodo de clonagem.
Avaliar os candidatos dando nfase ao que se chama incidente crtico da funo. Trata-se de
identificar no cargo os possveis acontecimentos que demandem do profissional um determinado
comportamento que ser considerado pelo contratante como desejvel ou indesejvel, ou seja, que
produziriam um desempenho melhor ou pior no dia-a-dia de trabalho de um profissional.
Para George (2003), nem sempre aps a escolha do candidato e a negociao ter ocorrido verbalmente, a
contratao realizada. Muitas vezes o candidato recebe outra proposta mais atraente, ento podemos:
a.
b.
22
c.
aguardar um tempo para o candidato estudar sua proposta, mas no deve perder contato com ele;
d.
Aos candidatos que foram reprovados, recomenda-se dar um retorno o mais rpido possvel, principalmente
aqueles que ficaram no processo final da seleo. Procurar sempre passar uma resposta construtiva para
motivar os candidatos na procura de um prximo emprego.
Toda a documentao dos candidatos reprovados pode ser arquivada de forma a serem teis para o
preenchimento de um cargo onde o mesmo possa ser adequado.
23
Seguem alguns itens que o ressaltados na desvalorizao da gesto de Recursos Humanos na funo de
Recrutamento e Seleo:
Processo de escolha dos indivduos sem estratgia organizacional, sendo visto como funo restrita ao
Recursos Humanos, e de carter operacional.
Para Abreu et al (2004), o perfil ideal (utpico) o que pode ser moldado de acordo com as necessidades da
organizao, sendo assim, no h definio clara do que necessrio para a atuao na empresa, indefinio
reforada por Sarsur, Pedrosa e SantAnna (2003) que, em pesquisa empreendida entre profissionais definidos
como talento, no houve consenso sobre o que seriam as caractersticas de seu perfil e de suas competncias.
Analisar a situao: Ajustar o processo decisrio cultura e aos critrios que a empresa valoriza.
Anlise racional com a intuio: No so conflitantes na tomada de deciso, mas com o crescimento
gerencial o administrador saber impor o processo intuitivo s anlises racionais.
24
Estilo apropriado qualquer funo: As empresas so diferentes e as funes tambm. Sua eficcia
aumentar se for adequada s exigncias especificas funo, como:
Estilo analtico: para quem trabalha com gerenciamento, pesquisas, analistas financeiros.
Usar a criatividade, para solues novas, soluo de problemas e principalmente para v-lo os problemas de
formas diferentes.
25
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABREU, Y. I. F. de; at al Se voc motivado, pr-ativo e tem paixo por resultados...: anlise de contedo
de anncios de Estgio e Trainee. In: XXVIII Encontro anual da Associao Nacional de Ps Graduao em
Administrao, Curitiba, 2004.Curitiba: ANPAD, 2004.
AIRES,
Ana.
Recrutamento
Seleo,
set.
2007.
Disponivel
em:http://www.notapositiva.com/superior/gestaoempresarial/gestaorechumanos/recrutamentoeseleccao.htm.
Acesso em: 10.Abr.2012.
ALENCAR, E.T.S; at al (2008).Introduo ao recrutamento de pessoal. Coluna de internet disponvel em
www.administradores.com.br consultada em 20/12/2008.
ALMEIDA, Walnice. Captao e Seleo de Talentos Repensando a Teoria e a Prtica. So Paulo: Atlas,
2004.
ANASTASI, Anne. Testes psicolgicos. So Paulo: EPU, 1977.
BARBOSA, Djalma; DALPOZZO, Marco. Administrao Recursos Humanos. Catho on-line, 2007.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos Humanos. So
Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003.
BUENO, Jos. Manual do selecionador de pessoal: do planejamento ao. So Paulo: Ltr, 1995.
BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.
CMARA, P.B; GUERRA, P.B; RODRIGUES, J.V. Humanator, Recursos Humanos e Sucesso Empresarial.
Lisboa: Edies Dom Quixote, 2003
CAMPOS, D. M. O teste do desenho como instrumento de diagnstico da personalidade: validade, tcnica
de aplicao e normas de interpretao. 31. ed. Petrpolis-RJ: Vozes, 1999
CARVALHO, Antonio V. de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de recursos humanos. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. v 1
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1981.
CHIAVENATO, Idalberto. A corrida para o emprego: um guia para identificar, competir e conquistar um
excelente emprego. Makron Books, Rio de Janeiro, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da Administrao. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill do
Brasil, 1983. 3 ed
26
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. So Paulo Pioneira Thonson, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto.Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2008.
CUNHA, J. A. Psicodiagnstico V. 5. ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 2000.
DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
DUTRA,J.S. A funo Recrutamento e Seleo como ngulo privilegiado da anlise da gesto de R.H. In:
XIV ANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, Belo Horizonte, 1990. Anais... Belo
Horizonte: ANPAD, 1990
. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas,
2004.
ELIAZALDE, Luiz Lpez-Yarto. Dinmica de grupos. Cincuenta aos despus. Bilbao: Editorial Descle de
Brouwer, 1997.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2007.
FAISSAL, R., Passos, A. & Mendona, M. Atrao e Seleo de Pessoas. Rio de Janeiro: GNV, 2006
FAISSAL, Reinaldo; et al. Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
FORMIGA, N. S., & MELLO, I. (2000). Testes psicolgicos e tcnicas projetivas: uma integrao para um
desenvolvimento da interao interpretativa indivduo-psiclogo. Psicologia: Cincia e Profisso, 20, 8-11.
FRAIMAN, Leonardo Perwin. A importncia da participao. Dissertao de Mestrado. USP/ Instituto de
Psicologia. So Paulo, 1997
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1. ed. 8. Reimpr. So Paulo: Atlas,
2008.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncia e gesto dos talentos. So Paulo: Makronbooks, 2002.
27
IVANCEVICH, John M. Human resource management. New York. Richard D. Irwin, 1995.
LACOMBE, Francisco J.M. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.
MAILHIOT, G. B. Dinmica e gnese dos grupos. 3. ed. So Paulo: Livraria duas cidades, 1976
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So
Paulo : Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
MENDONA, Mrcia C.F. Como reter talentos por meio de reconhecimento e recompensa.2002.186 f.
Dissertao (mestrado) Ebape/ FGV, Rio de Janeiro, 2002.
MILKOVICH, George T.;BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas,
2000.
MORENO, J.L. Psicodrama. Buenos Aires: Ediciones Horm, 1972.
NUNES, Paulo. Conceito de outplacement. Cincias econmicas e empresariais, Out.2010. Disponvel em:.
Acesso em: 25. Mar. 2012.
OLIVEIRA, A. R. de. Incio de Carreira Organizacional: um estudo dos programas de trainees das
empresas privadas brasileiras. Tese (Doutorado em Administrao) Departamento de Administrao da
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. So Paulo: Universidade de So Paulo, 1996.
OLIVEIRA, Jos Arimats de; MEDEIROS, Maria da Penha Machado de. Mdulo Gesto de Pessoas.
Braslia: Sistema Universidade Aberta do Brasil, 2008.
PASSOS, Antonio E.V.M, Atrao e seleo de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
PASQUALI, L. Matrizes Progressivas do Raven Infantil: um estudo de validao para o Brasil.Avaliao
Psicolgica, 2, 95-110. 2002
PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: Ltr, 1996.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.
REIS, Valria dos. A entrevista de seleo com foco em competncias comportamentais. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
ROBBINS, Stephen Paul; 1943. Administrao: mudanas e perspectivas. (traduo Cid Knipel Moreira). So
Paulo: Saraiva, 2003.
28
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. So Paulo: Prenice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
SARSUR, A. M.; PEDROSA, R. R.; SANTANNA, A.S. Onde esto os talentos? Onde est a Gesto de
Recursos Humanos? In: Encontro Nacional de Programas de Ps-graduao em Administrao. 2003
TELLES, V. S. A Leitura cognitiva da psicanlise: problemas e transformaes de conceitos., So Paulo, v. 8,
n. 1, p. 157-182, 1997.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1999.
29