DIPLOMADO EN LIDER EN ATENCIN

Y SERVICIO AL CLIENTE
- Por qu el servicio al cliente hoy?

POR QU EL SERVICIO AL CLIENTE HOY?

Hace ms de 25 aos la academia y la industria empezaron a hablar del servicio al cliente

como fuente de diferenciaci6n y generaci6n de ventajas competitivas. Sin embargo, el tema no
ha pasado de ser una moda y, ms all del desarrollo de teoras para el mejoramiento de este
factor, en nuestro medio, la mayor parte de las empresas no realizan modificaciones en sus
esquemas de funcionamiento que le permitan al cliente experimentar un cambio real en su
vida cotidiana con respecto a la experiencia de adquirir un producto o un servicio.
La siguiente historia fue publicada por un diario ingls hace ms de 15 aos y narra, a partir de
cartas entre el cliente y la empresa, la experiencia de un hombre que realiz una peticin en el
hotel donde se hosped. La primera comunicacin la realiz con la seora de la limpieza

Estimada seora:
Por favor, no deje ms jaboncitos en el bao porque he trado mi propio jabn marca Dial
tamao familiar. Por favor, llvese las seis jaboncitos que estn sin abrir en el botiqun, as
como otros tres que estn en la jabonera de la ducha, porque me estn molestando.
Gracias,
Sr. Bergman

La siguiente fue la respuesta:

Estimada habitacin 635
Yo no soy la limpiadora habitual; ella volver el da jueves porque hoy tuvo el da libre. Saqu
los tres jabones de la jabonera de la ducha como usted me haba pedido. Ya saqu las seis
jaboncitos que estaban en el botiqun y las puse sobre Ios pauelos desechables en caso de
que usted cambiara de idea; por Io tanto solo quedan tres jaboncitos que dej hoy de acuerdo
con las instrucciones de la gerencia, segn las cuales, tengo que dejarle tres jabones cada da.
Espero que esto sea Io que usted deseaba.
Katty
Suplente

Estimada empleada:
Espero que usted sea la Limpiadora habitual de mi habitacinn. Aparentemente Katty no Ie
explic que yo le haba mandado una nota respecto de Ios jaboncitos. Cuando volv a mi
habitacin encontr que usted haba agregado tres jaboncitos Camay en el estante de mi
botiqun. Yo me voy a quedar en el hotel durante dos semanas y traje mi propio jabn tamao
familiar, as que no necesito Ios seis jaboncitos que me han dejado en el botiqun. Me
molestan cuando me afeito, me lavo las dientes, etc.

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Por favor, llveselos.

Sr. Bergman

Estimado seor Bergman:

Yo tuve el da libre el mircoles pasado. Entonces la chica sustituta dej tres jaboncitos del
hotel, siguiendo las instrucciones de nuestro gerente. Yo me llev las seis jabones que le
estaban molestando en su botiqun y las puse donde estaba su jabn familiar. Puse el jabn
familiar dentro del botiqun para su comodidad. No me llev los tres jaboncitos gratuitos que
siempre estn puestos dentro del botiqun para todas las personas recin llegadas al hotel, las
cuales usted no objet el da de su llegada.
Por favor, hgame saber si puedo ayudarlo en alga ms. Su chica habitual de limpieza,
Dorothy

Estimado seor Bergman:

El gerente sustituto, seor Ken Seder, me informo esta maana que usted lo habida llamado
anoche dicindole que no estaba satisfecho con el servicio de las chicas de la limpieza. Yo he
asignado una nueva chica a su habitacin.
Espero nos disculpe por cualquier inconveniente que le hayamos podido causar. Si tiene una
queja en el futuro, por favor, contcteme y as yo me podr ocupar personalmente de usted.
Llame al nmero 11 08 entre las 8 de la maana y 5 de la tarde.
Muchas gracias,
Kelly Carmel
Supervisora

Estimada seora Carmel:

Me es imposible contactarla por telfono porque mis obligaciones me hacen dejar el hotel a
las 7:45 de la maana y no regreso hasta las 6:00 de la tarde. Por esa anoche llam al seor
Ken Seder. Usted ya haba salido y solamente le ped al seor ver si l poda hacer alga
respecto de esos jaboncitos. La nueva chica que usted ha asignado seguramente pens6 que yo
era nuevo en el hotel, puesto que me dej6 otros tres jaboncitos. En cinco das aqu he
acumulado 24 jaboncitos.
Por qu me estn haciendo esto?
Sr. Bergman

Estimado seor Bergman:

Su chica de limpieza ha recibido instrucciones de no entregar ms jabn en su habitacin y de
llevarse todos los jabones.

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Si puedo asistirlo en otra cosa, por favor, llame al 1108 entre las 8 de la manana y las 5 de la
tarde.
Kelly Carmel
Supervisora

Estimado seor Ken Seder:

Est faltando mi jab6n tamao familiar: todos los jabones fueron retirados de mi habitacin,
incluyendo mi jabn familiar. Yo llegu anoche tarde y tuve que pedirle al botones que me
trajera cuatro jaboncitos Cashmere bouquet.
Sr. Bergman

Estimado seor Bergman:

Le he informado a nuestra supervisora general Kelly Carmel acerca de su problema con las
jabones. No puedo entender por qu no haba ningn jabn en su habitaci6n, puesto que las
mucamas reciben la instrucci6n de dejar tres jaboncitos cada vez que limpian la habitaci6n.
Esta situacin va a ser corregida de inmediato; por favor, acepte mis disculpas por el
inconveniente.
Ken Seder
Gerente asistente

Estimada seora Kelly Carmel:

Quin demonios dej6 54 jaboncitos Camay en mi habitan? Regres a mi habitacin anoche y
encontr 54 jaboncitos. No quiero 54 jaboncitos Camay. Quiero el nico jabn tamao
familiar que yo traje. Se da cuenta de que yo tengo 54 jaboncitos Camay en mi habitaci6n y
todo lo que quiero es mi jab6n personal marca Dial?
Por favor, devulvame mi jabn

Sr. Bergman

Estimado seor Bergman:

Usted se quej porque haba demasiado jabn en su habitacin, as que lo hice retirar. Luego
se quej ante el seor Seder de que le faltaba todo el jab6n en su habitacin, as que yo
personal- mente le devolv las 24 Camay que haban sido sacados, ms las tres que deba
recibir diariamente. Yo no s nada sobre los cuatro jabones Cashmere bouquet.
Obviamente su mucama no saba que yo le haba devuelvo las 24 jaboncitos, as que ella
tambin le trajo otros 24 Camay, adems de las tres Camay que le corresponden diariamente,
segn las instrucciones de la gerencia. No s de donde se le ocurro la idea de que este hotel

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tiene jabones familiares marca Dial. Logr ubicar un jabn familiar marca Ivory que le dej en
su habitacin.

Kelly Carmel
Supervisora

Estimada seora Carmel:

Esta es apenas una breve nota para ponerla al da sobre mi ms reciente inventario de
jabones. En este momento poseo en un estante debajo del botiqun 18 Camay en cuatro pilitas
de cuatro y una pilita de dos; sobre la caja de las pauelos, once Camay en dos pilas de cuatro
y una pila de tres; sobre la cmoda de la habitacin, una pila de tres Cashmere bouquet, una
pila de tres Ivory grandes y ocho jabones Camay, en dos pilas de cuatro. Dentro del botiqun
hay diez Camay en dos pilas de cuatro y una pila de dos; en la jabonera del bao hay seis
jabones Camay, muy blandos; en la esquina nordeste de la baera un Cashmere bouquet
apenas usado; en la esquina noroeste, seis jabones Camay, en dos flas de tres.
Por favor, pdale a Katty que cuando limpie la habitacin se asegure de que las pilas estn bien
formadas y desempolvadas. Tambin sugiero que observe el espacio junto a la ventana: ese
lugar no est siendo usado y sera un excelente lugar para colocar ms jabones.
Un punto ms. He comprado otro jabn familiar marca Dial que estoy guardando en la caja de
seguridad del hotel a fin de evitar mayores malentendidos.
Sr. Bergman

Fin de la historia. Un hombre que intento por todos los medios hacer una peticin que, por
sencilla que pareca, no pudo ser resuelta por falta de comunicacin y de actitud de servicio en
los empleados. Una peticin que no generaba un gasto extra al hotel y, al contrario, le
economizaba ms de 50 jaboncitos. Esta es la realidad a la que nos enfrentamos como
clientes de todo tipo de empresas: procesos interminables para que sea atendida una solicitud, empleados poco proactivos, esquemas de funcionamiento que benefician a la empresa
y no al cliente y, en definitiva, una orientaci6n de la estructura organizacional que, en medio
del afn por alcanzar competitividad, olvida al cliente y sus necesidades.

QU ES EL SERVICIO AL CLIENTE?
El servicio al cliente no es solo determinante en la decisin de compra, sino que genera
credibilidad en la calidad de los bienes que ofrece la compaa, es inherente a todo tipo de
compaas, es la materia prima para asegurar clientes y abrir nuevos mercados.
Modelos gerenciales
En los aos 50 empiezan a aparecer las tendencias gerenciales: modelos de administracin que
eran concebidos como frmulas para hallar el xito empresarial mediante la aplicacin de
ciertos mtodos que transformaban la concepcin organizacional de las compaas.

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Aos 50
Teora de X y Y
Ideada por Douglas McGregor1 y plasmada en su libro El lado humano de las organizaciones,
esta teora plantea que los gerentes pueden tener dos maneras excluyentes de observar el
comportamiento humano, especficamente de sus empleados. La primera, llamada X, agrupa
a los directivos que conciben la gestin del talento humano basada en el control
organizacional y supone que la gerencia debe persuadir o recompensar a sus empleados ya
que desconoce en ellos cualquier asomo de iniciativa o proactividad.
Ms all de juzgar si este planteamiento es correcto o no, McGregor afirma que si un
supervisor tiene esta visin, las medidas que adopta dentro de su administracin estn
dirigidas a organizar el trabajo en tareas simples, donde el poder de decisin sea casi nulo y
las actividades estn regidas por un cdigo de disciplina que limite la creatividad y la capacidad
de anlisis del empleado. Se desperdicia as la experiencia del personal y, por esa va, las
soluciones a problemas puntuales en el rea de trabajo.
La Teora Y, de modo antag6nico, tiene una visin ms suave de la administracin. Los
gerentes de este grupo entienden que sus empleados encuentran en su trabajo una
satisfaccin y que si se genera desmotivacin es por el desgaste natural que las jornadas
laborales implican. Por ello, contemplan la asignacin de recompensas y el reconocimiento de
los logros.
La importancia de esta teora radica en que por primera vez se realiza un enlace entre los
objetivos individuales con los corporativos y el empleado adquiere un papel fundamental
dentro de la organizacin, no solo como responsable de su actividad sino como agente de
cambio.
Gerencia por objetivos
Es un programa diseado por Peter F Drucker que consiste en establecer los objetivos de la
organizacin entre en los lideres y los empleados, con miras a construir una estrategia
empresarial que permite identificar el conjunto de resultados fijados a corto y mediano plazo,
as como las estrategias que se pondrn en juego para alcanzarlos. Del mismo modo, se
proponen los mtodos para realizar un seguimiento del rendimiento del personal y la
evaluaci6n de su desempeo.
La clave de este modelo se encuentra en la participacin que se genera en la formulaci6n de
las metas y la posibilidad que les da a los jefes para evaluar el desempeo de cada colaborador
de acuerdo con el cumplimiento de dichas expectativas
Los objetivos y los compromisos se construyen en equipo.
Aos 60
Gerencia Matricial
Es un tipo de organizacin que combina dos estructuras dentro de la empresa. Por una parte,
se encuentra el esquema convencional en el cual cada empleado responde a un director de su
rea, aunado a una segunda formacin que se configura de acuerdo con el proyecto a
desarrollar. En la prctica, cada empleado responde ante el jefe de un proyecto particular y
ante el director del rea para la cual se desarrolla dicho producto o servicio.

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Dentro de las ventajas de este esquema se pueden mencionar la facilidad para resolver
problemas de produccin puntuales pues se cuenta con un equipo interdisciplinario en cada
proyecto. Por otra parte, permite bajar los costos operativos pues se asigna el nmero de
personas indispensable para desarrollar cada producto.
Aos 70
Calidad Total
El concepto de calidad total realiza una diferenciacin entre dos tipos de cliente: el externo,
entendido como el usuario que suple una necesidad mediante la adquisicin de un bien
producido por la empresa, y el interno, concebido como una persona que se acerca a la
organizacin para satisfacer una expectativa profesional, econmica o personal.
Para el mejoramiento continuo, se propone el desarrollo de crculos de calidad: grupos
compuestos por voluntarios de una misma rea que tienen como objetivo exponer y dar
solucin a problemas operativos. De esta forma, no solo se superan dichas dificultades, sino
que se genera mayor compromiso y apropiaci6n por parte de los empleados, y adems, se
construyen canales de comunicaci6n entre los trabajadores y las gerencias.
Un producto de calidad no es necesariamente una empresa de calidad.
Recuerde: las condiciones laborales y la innovaci6n continua hacen parte de la calidad total.
Aos 80
Reingeniera
Este enfoque propone observar, redisear y modificar radicalmente los procesos de negocios
con el objetivo de alcanzar logros contundentes. Se trata de un sistema creado por Michael
Hammer6 y James Champy, quienes conciben a la empresa como el resultado de la alineaci6n
de una serie de procesos que responden a un cliente y a un proveedor, y que desencadenan
una serie de actividades para obtener determinado bien de consumo. Los productos
responden a los procesos que se da al interior de la compaa.
Aos 90
CRM
Es un modelo de gestin basado en la administracin de las relaciones con los clientes que hoy
se realiza a travs de un software tambin llamado CRM. Se trata de un programa que facilita
la utilizacin de los datos recolectados en cada intercambio del usuario con la compaa. Lo
ideal es que esta informacin permita dar un nivel de caracterizaci6n al cliente de modo que la
empresa se adelante a sus necesidades y logre darle valor a su oferta.
Ao 2000
La estrategia del ocano azul
Las empresas tienen que crear un ocano azul mediante un mtodo de formulaci6n
estratgica que permite realizar una propuesta de tal valor al cliente que la oferta de la
competencia se vuelva irrelevante.
Cmo?
En primer lugar, mediante la enumeracin de los aspectos a partir de los cuales el sector
elabora sus propuestas para el mercado. En las tiendas de caf gourmet se mencionaran, por

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ejemplo, la disposicin del espacio, la propuesta esttica del lugar, la limpieza, la diversidad y
calidad en el producto, entre otros.
Una vez analizados estos factores, se procede a describir la oferta de los otros participantes
del mercado, teniendo en cuenta su propuesta de valor, es decir, la relaci6n calidad-precio de
sus productos. Siguiendo con el ejemplo, habra que identificar la ubicacin de las tiendas de la
competencia; su mobiliario; el pblico al que le apuntan; los productos que ofrecen y la
diversidad de su carta.
Entonces vendra el tercer momento: el de la creatividad.
Cmo podra modificarse la propuesta? Mediante la combinacin de los anteriores factores o
la creacin de unos nuevos? Para responder estas preguntas es de vital importancia identificar
el pblico al cual quiere dirigirse la compaa. Y ms all de eso, sus expectativas para tener
claridad sobre las caractersticas del nuevo producto.
En la cuarta fase se elabora la nueva propuesta, en la cual se mezclan o crean nuevos factores
de diferenciacin dentro de la industria y, adems, se canalizan los recursos hacia los aspectos
que el cliente valora.
Lean Six Sigma
Es la combinacin de dos metodologas para optimizar procesos que se enfocan en la
disminucin de los defectos y la reestructuracin de los mismos para responder con mayor
agilidad a las necesidades de los clientes.
El sistema Lean Manufacturing propende por la reduccin de los siete tipos de desperdicio
ms comunes en la industria manufacturera, que son: sobre- produccin, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos en productos
manufacturados, siete acciones que se consideran desperdicios porque no aportan valor al
proceso y en cambio s consumen recursos. Para eliminarlas, se analizan y describen cuales son
las cualidades a las que el cliente les da mayor valor y, a partir de all, se desarrollan
determinadas tcnicas para eliminar etapas en los procesos, contar con la capacidad para
producir en corto tiempo una cantidad de productos variados de acuerdo con la demanda y
no con los esquemas previamente fijados por la organizacin.
Six Sigma, por su parte, es un sistema desarrollado al interior de Motorola que se basa en la
reducci6n de las fallas en la entrega de un producto hasta alcanzar los 3,4 defectos por milln
de oportunidades. Six Sigma se basa en once principios: entrenamiento,
liderazgo,
acreditacin, orientacin al cliente, equipos estables de colaboradores, estadstica,
comunicacin, metodologa definida, ahorro en costos, reconocimiento del trabajo y
proyeccin en el largo plazo. El proceso para el cumplimiento de cada uno de estos procesos
sigue cinco pasos caractersticos:
Definir el problema

Medir y recopilar informaci6n

Analizar dicha informaci6n
Mejorar los procesos a partir del anlisis anterior
Controlar los procesos y las mejoras

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POR QU ES TAN IMPORTANTE EL SERVICIO AL CLIENTE HOY?

De acuerdo con el International Customers Institute, cuesta cinco veces ms salir a conseguir
nuevos clientes que conservar los que ya se tienen. Un comprador llega por primera vez a la
empresa por recomendacin de alguien, porque escuch algn anuncio en los medios de
comunicacin o por simple y llana casualidad. Esta es una oportunidad de que la organizaci6n
adems de cumplir con su promesa de calidad, logra adelantarse a las expectativas de este
usuario y consigue encantarlo. Este fenmeno es conocido como la "clientizacin": cuando el
usuario torna la decisin de regresar una y otra vez por eso nico que ofrece una empresa.
POR QU ES TAN IMPORTANTE PRESTAR UN BUEN SERVICIO?
El problema fundamental del servicio es que es intangible. Por esa misma razn no hay como
demostrar la calidad del servicio. Ms all de las referencias que puedan dar otros clientes,
cuando una persona llega por primera vez a la empresa no es posible garantizarle que ser
atendido con diligencia y eficacia, porque lo que se intenta vender al fin y al cabo no es un
bien tangible sino una experiencia.
El servicio es personal, pues se trata de la percepcin acerca del trato recibido.
Problemas en la prestacin de servicio
1. Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los directivos.
2. Discrepancias entre la percepcin de las directivos sobre las expectativas del usuario y
las especificaciones de la calidad del servicio.
3. Discrepancia entre especificaciones de calidad y la prestacin del servicio.
4. Discrepancia entre el servicio que se presta y la comunicacin externa sobre las
caractersticas de la prestaci6n.
De quin depende el servicio al cliente?
El servicio al cliente no es una actividad que le corresponde exclusivamente a los empleados
que tienen contacto frecuente con las usuarios. Al contrario, una verdadera estrategia de
servicio al cliente que pretenda desencadenar el potencial del servicio debe desarrollarse
desde la gerencia como un programa que irrigue todos los niveles de la organizacin.
Una verdadera estrategia que pretenda desencadenar el potencial del servicio debe
desarrollarse desde la gerencia.
Ahora bien: que la empresa se oriente hacia el servicio no quiere decir que sus empleados se
dediquen exclusivamente a resolver las dudas del cliente y desatiendan sus funciones. Lo ideal
es que cada colaborador maximice su desempeo y logre cumplir a cabalidad con las labores
que se le encomiendan. En otras palabras, se debe maximizar la eficiencia.
Facultar
La toma de decisiones no es exclusiva de los gerentes. Entre ms se delegue, ms crecen los
colaboradores y la organizacin.

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Se debe trabajar en la capacitacin y el fortalecimiento de la autoridad de los empleados con

el objetivo de que estos tengan la posibilidad de emprender acciones inmediatas para
satisfacer al cliente. Esto significa motivar en todo el equipo humano una actitud de
proactividad que lleve a sentir a sus integrantes que las soluciones estn en manos de cada
uno de ellos.
La organizacin debe buscar en su equipo todo lo que no puede hacer un computador. Esto
significa: opinar, proponer, innovar y hacerse amigo del cliente.
Pasos para facultar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Emprender un programa de liderazgo

Definir una visin
Definir y divulgar una estrategia del servicio
Compartir informacin
Elaborar una lista de posibles situaciones en diferentes reas de trabajo y analizar como
podran enfrentarse
Elaborar un mecanismo de premiacin a los empleados proactivos
Determinar los lmites de accin
Evaluar peridicamente las decisiones tomadas por los empleados
Divulgar la informacin obtenida en dichas evaluaciones. Compartir los resultados.

El ejercicio de facultar genera movimiento al interior de la organizacin y abre canales de

comunicacin mediante los cuales se hace viable la solucin de problemas recurrentes. Esta
actividad, a su vez, genera sentido de pertenencia hacia la organizacin y convierte a los
trabajadores en participantes fundamentales dentro del equipo.
La calidad
El concepto bsico de calidad reza que es el conjunto de propiedades inherentes a un
producto o servicio que le confieren la capacidad para satisfacer y superar las necesidades y
expectativas de los clientes en forma continua y de manera constante.
Los pequeos detalles modifican drsticamente la percepcin que un cliente tiene de la
empresa.
Bibliografa
Vallejo Lpez, G., & Snchez Paredes, F. (2012). Un paso adelante cmo lograr la ventaja
competitiva a travs del servicio al cliente. Bogot: Norma.