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4.2 Manejo de Conflictos

La vida no es dejar que pase la tormenta. Es aprender a bailar en la lluvia"
Vivian Greene

EXPECTATIVAS
Como Lder en el trabajo, Usted posee muchas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas y
diferentes habilidades para resolver problemas, motivar a los colaboradores y mejorar el desempeo del personal. Este
taller ha sido diseado especialmente para Usted, y le ayudar a:

Hacer mejor su trabajo

Formar confianza y auto estima
Ganar respeto
Mejorar su respeto ya ganado
Resolver problemas diarios del trabajo
Mejorar su potencial de promocin
Aprender ms de la actividad hotelera
Entender sus responsabilidades administrativas

COMO USAR ESTE MANUAL

Este manual tiene guas, casos de estudio, checklists, consejos y actividades para ayudarle a entender y practicar las
habilidades que Usted necesita para ser un buen Lder. Para mejores resultados, Usted debe:

PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre l, subryelo.

REVISARLO hasta que las tcnicas lleguen a ser hbitos
RESPONDERLO en forma honesta los ejercicios y preguntas.
MANTENERLO como una fuente de consulta y referencias.
MANEJARLO de forma confidencial.

Usted puede obtener mejores habilidades como Lder. Aprender es una actividad y Usted aprende haciendo. No solo
lea este manual; haga los ejercicios. Aplique las habilidades a su lugar de trabajo. Practique y revise el material. Hgalo
parte de su biblioteca.

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CONTENIDO

JUSTIFICACION

Qu tan bien maneja los problemas y conflictos (Cuestionario)

RESOLVER PROBLEMAS

Beneficios de un equipo de aproximacin

La lluvia de Ideas (Ejercicio)

Resolver el Problema (Ejercicio)

NO SIEMPRE LOS CONFLICTOS SON LO QUE PARECEN

13

Conflictos (Ejercicio)

14

Causas de los Conflictos

15

Tipos de Conflicto

16

Conflictos entre los colaboradores

16

Conflictos entre los colaboradores (Ejercicio)

16

Conflictos Internos

16

Conflictos Internos (Ejercicio)

16

Consecuencias de los Conflictos

17

CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS

18

Asertividad y Cooperacin

18

Estilo de Lder (Ejercicio)

18

Negociacin

19

Confrontando Colaboradores en Conflictos

19

Resolver el Conflicto

21

Seguimiento al Conflicto (Ejercicio)

21

Consejos para negociar conflictos

22

MANEJAR PERSONAS DIFICILES

23

Ladradores y Mordedores

23

Aguantadores Silenciosos

23

Quejas Mil

24

Calderas Silenciosas

24

Aguafiestas

24

Sabelotodos

24

Habladores

25

Buuelos

25

MANEJAR LAS DIFERENTES CULTURAS DE LOS COLABORADORES

26

Reconocer las diferencias Culturales

26

Qu tan bien maneja los Problemas y Conflictos? (Cuestionario)

27

Compromiso

29

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JUSTIFICACION



Nadie disfruta manejando problemas y conflictos en una organizacin. Pero estos pueden ser el
arma que mitigue y consolide sus habilidades como Lder.

Los nuevos Lderes tienen a menudo una de dos reacciones en los problemas y conflictos:
ignorarlos o tratar de resolverlos sin ayuda alguna de sus colaboradores. Eventualmente ambas
opciones causaran problemas. Este manual, le mostrar como administrar efectivamente los
problemas y conflictos y a las personas que los causan.

Finalmente, los Lderes en la industria de la hospitalidad estn a la expectativa de asumir los retos
de administrar una fuerza de trabajo diversa y creciente. Como las personas de distintas y variadas
culturas descubren la posibilidad de hacer carrera en esta actividad, ellos aportaran ideas nicas y
valiosas experiencias a la fuerza trabajadora. Este manual mostrar el valor de tener una fuerza de
trabajo culturalmente distinta y ofrecer algunos consejos para administrarlos exitosamente.


OBJETIVOS:




1.
2.
3.
4.
5.
6.

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Al final de este taller usted estar preparado para:

Resolver problemas con el equipo de colaboradores.
Entender las tres consecuencias de un conflicto y como estas afectan la solucin final del
mismo.
Entender cmo el estilo gerencial ayuda o impide alcanzar la solucin correcta del conflicto.
Negociar mejor.
Identificar y manejar mejor las dificultades de las personas.
Desarrollar nuevas formas para manejar efectivamente las diversidades culturales de la
fuerza de trabajo.


QUE TAN BIEN MANEJA LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS?


Tmese unos minutos en responder las siguientes preguntas. Responda honestamente; el
cuestionario es confidencial


PREGUNTA

Si

Involucro a mis colaboradores en reuniones del equipo para resolver problemas?

Uso tcnica de lluvia de ideas para identificar problemas?

Se cmo ayudar al equipo para establecer prioridades y seleccionar los problemas a

resolver?

Se cmo ayudar al equipo para resolver problemas a desarrollar y encontrar soluciones?

Se cmo enfrentar un conflicto de un estallido causado por un stress temporal?

Entiendo porqu ocurren los conflictos?

Reconozco los dos tipos de conflictos- conflictos entre los colaboradores y conflictos del
colaborador?

Trato de resolver conflictos para ventaja de cada parte?

Me doy cuenta que mis niveles de cooperacin afectan mi capacidad para resolver
problemas?

10

Entiendo que negociar es un proceso de dar y recibir utilizado para resolver

problemas?

11

Negocio en forma efectiva?

12

Me pongo a tono para ayudar a hacer las negociaciones ms efectivas?

13

Trato de entender los sentimientos de quienes estn involucrados en una negociacin?

14

Me limito a los hechos en una negociacin?

15

Solicito ayuda de aquellos que participan en la negociacin?

16

Busco y logro compromisos de los que participan en la negociacin?

17

Hago seguimiento a la solucin de un conflicto?

18

Se cmo manejar exitosamente las dificultades de las personas?

19

Reconozco las ventajas de la diversidad cultural de los colaboradores?

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No

Entre ms respuestas Si obtenga a las preguntas anteriores, mucho mejores

son sus habilidades para resolver problemas y conflictos.

RESOLVER PROBLEMAS

Beneficios de un equipo de aproximacin

Como Lder, piensa que es su responsabilidad resolver cada problema que se presenta? O trata
de involucrar a sus colaboradores a resolver los problemas que los incluye?
El Lder presta un servicio real a si mismo, sus colaboradores, su empresa o sus huspedes cuando
incluye a sus colaboradores en los procesos de toma de decisiones. Los Lderes que utilizan un
equipo de aproximacin para resolver problemas:

Logran utilizar las habilidades de ms personas, no solo de ellos mismos.
Desarrollan auto motivacin de colaboradores que forman parte del equipo para resolver
problemas.
Contribuyen al xito de su empresa motivando a los colaboradores y recibiendo mayor
productividad.


LLUVIA DE IDEAS CON EL EQUIPO

EN NUESTRO HOTEL

Luca es Supervisora de Habitaciones durante el turno de la tarde. ltimamente, su grupo no parece estar
trabajando tan eficientemente como siempre lo ha hecho. Ella decide convocar a una reunin para hacer
una lluvia de ideas con sus colaboradores para encontrar las razones. Abriendo la reunin, Luca dice:
Durante esta reunin, quiero que me ayuden a hacer una lista de los problemas de nuestro
departamento. Veamos cuantos problemas podemos anotar en 10 minutos. No me digan lo que hay que
hacer para resolverlos o comentar lo que otras personas dicen. Solo enfoqumonos en hacer la lista. Todo
lo que digan ser confidencial, para que por favor digan lo que realmente piensen. Quin tiene entonces
algo que decir? Clara dice: Desde que el hotel se ampli, tenemos ms habitaciones que limpiar, pero
toda la lencera y suministros no alcanzan en los carros. Estoy cansada por tener que ir del cuarto piso al
cuarto de linos a conseguir elementos extras. Y esas anticuadas computadoras, dice Jorge, esas cosas
que se utilizan para sealar en el nmero de la habitacin que acabamos de arreglar para que recepcin
sepa que la habitacin esta lista, No siempre trabajan bien y la recepcin se queja de esto. Nuestro
cuarto de suministros es un desorden, agrega Edith. Est atascado con pequeas botellas de limpiadores
y soluciones. Se suponen que deberan rotularse cuando se llenan del contenedor grande, pero nadie lo
hace, y no se pueden usar o devolverse a su contenedor original. Luca nota que Marlene no ha dicho
nada, Y tu que piensas, Marlene? le pregunta. Qu has notado? Bien, dice Marlene, algunos
huspedes me ponen mal cuando utilizan esas pequeas jarras en las habitaciones. Cuando el caf gotea
en la base caliente, se quema. Me toma mucho tiempo limpiarlas. Todas esas son muy buenas
observaciones, dice Luca. Algo ms?

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Ejercicio:

La Lluvia de Ideas.

Mientras lee la escena anterior, usted pudo notar que Luca establece unsa reglas bsicas para la sesin
de lluvia de ideas. Subraye los lugares de la escena donde se establecen esas reglas bsicas.

Revise sus Respuestas:

Ya que ha identificado las reglas bsicas que Luca estableci para la sesin de tormenta de ideas,
revise sus respuestas con estas:


1. Establezca un limite de tiempo para la sesin.
Luca dice: Veamos cuntos problemas podemos anotar en 10 minutos

2. No permita que los colaboradores se extiendan en el problema.
No permita que el colaborador sugiera formas para solucionar el problema o que de
argumentos sobre la existencia de ste. Luca dice: No me digan lo que hay que hacer
para resolverlos o comentar lo que otras personas dicen. Solo enfoqumonos en hacer la
lista.

3. Asegrese que los colaboradores hablen libremente.
Luca dice: Todo lo que digan ser confidencial, para que por favor digan lo que
realmente piensen.

4. Asegrese que todos los colaboradores contribuyan.
Luca brinda nimo para que aporten preguntando, Quin tiene algo que decir? Cuando
ella observa que Marlene no ha dicho algo, ella le pregunta, Qu has notado? Ella
mantiene el nimo hasta el final de la sesin diciendo: Todas esas son muy buenas
observaciones. Algo ms?

5. Permita que los colaboradores hagan la reunin.
Note que Luca no comenta nada acerca de los problemas que sus colaboradores
mencionan. Ella les permite hablar sin ofrecer sus propias opiniones o explicaciones.

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Ahora s...

Que haciendo participar a mis colaboradores dentro del grupo para resolver
conflictos tiene beneficios para mi, para los colaboradores, para la empresa,
y para los huspedes.
Que las lluvias de ideas ayudan a desarrollar la solucin de problemas,
construyendo una lista de ellos y trabajando en cada uno.
Que mi papel en la sesin de lluvia de ideas es el de establecer un tiempo
limite para la reunin, poner las reglas bsicas, y apoyar a que los
colaboradores hablen y aporten



SELECCIONE LOS PROBLEMAS CON EL GRUPO


Luca ha juntado esta lista de problemas de la sesin de lluvia de ideas. Observe que se han
anotado en el mismo orden que fueron mencionados:

- Tener carros para reabastecer.
- Comunicaciones con recepcin no funcionan.
- Botellas sin marcar desordenan el cuarto de suministros.
- Se pierde tiempo limpiando los platos calientes de las cafeteras.

Ahora, el equipo de Luca debe decidir que tan importante es cada problema. Aqu damos una
forma simple de hacerlo:

1. Solicite a cada miembro del equipo que asigne una calificacin a cada problema entre uno y
cuatro (o el nmero de problemas que estn en la lista). Cuatro significa que el colaborador
considera que es el problema ms grande y uno que es de menor importancia.
2. Totalice la calificacin dada a cada problema. El problema con la suma mayor ser el primer
problema en que los colaboradores trabajaran.

As es como la lista trabajar:

Tener carros para reabastecer: 4+4+3+2 =13
Comunicaciones con recepcin no funcionan: 4+2+2+1=9
Botellas sin marcar desordenan el cuarto de suministros: 3+1+1+1=6
Se pierde tiempo limpiando los platos calientes de las cafeteras: 4+3+3+2=12

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El grupo de Luca resolver sus problemas en el siguiente orden de importancia:

1. Tener carros para reabastecer.
2. Se pierde tiempo limpiando los platos calientes de las cafeteras.
3. Comunicaciones con recepcin no funcionan.
4. Botellas sin marcar desordenan el cuarto de suministros.

EN NUESTRO HOTEL

Luca ha convocado a otra reunin para resolver problemas con sus colaboradores. Analicemos el
problema con el carro para reabastecer lencera y suministros. Qu consideran que debemos hacer para
resolver el problema? pregunta ella.

Sara dice: Los carros que tenemos son muy pequeos. Consigamos unos ms grandes.
Los carros de tipo pequeo, dice Marlene. Por eso es que me gustan, cuando trabaj en otro hotel,
tuvimos carros grandes, era muy difcil moverlos, y siempre chocaba contra las paredes y los muebles.
El manejo de los carros no sera un problema para mi, dice Jorge. Pero nosotros todava debemos ir por
lencera y suministros, aun con los carros ms grandes.
Yo no creo que el problema sea el tamao de los carros, dice Edith. El problema es la forma como los
acomodamos. Deberamos tener contenedores ms pequeos para los limpiadores y comprar ganchos
plsticos para colgar alrededor del carro los cepillos y otros elementos pequeos. Entonces tendremos ms
espacio en el carro para lencera extra.

mmmmm, dice Luca. Todo lo que me han dicho suena como que el problema real es el carro. Adems
de tener que ir al cuarto de linos por lencera y suministros, qu otros problemas crean nuestros carros?

Bien, dice Marlene, el tiempo es dinero. Y es un problema para recepcin cuando no hacemos la
limpieza de las habitaciones ms rpido,
dice Jorge.

Entonces tenemos dos soluciones, dice Luca. O compramos carros ms grandes o pensamos en formas
ms eficientes de usar los que tenemos ahora. Hay otra sugerencia?

Nosotros podramos poner un carro extra al final de cada piso y tener en l la lencera extra, sugiere Sara.
No creo que tengamos suficientes carros de repuesto para esta opcin, dice Luca. Me gusta la idea de
Edith de utilizar contenedores pequeos y conseguir ganchos para los lados de los carros que tenemos
ahora, dice Marlene. Pero eso puede costar mucho dinero. Pero comprar carros nuevos cuesta mucho
ms, dice Jorge

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Ejercicio

Resolver el Problema.

En la escena anterior de Nuestro Hotel, Luca sigui estos pasos en su reunin:

1.
Consigui informacin de cada uno, aclarando el problema si era necesario.
2.
Examin el efecto del problema en los colaboradores.
3.
Estableci los resultados especficos que quera lograr de cada solucin al problema.
4.
Hizo lluvia de ideas acerca de las posibles soluciones del problema.

Revise el problema y subraye las secciones en las cuales ella utiliza los cuatros pasos antes mencionados.

Revise sus Respuestas

Ahora revise las secciones de la escena que usted subray y comprelas con las siguientes
respuestas:


1. Obtenga la informacin de cada persona.
Luca pidi a cada uno sugerencias sobre la forma de resolver el problema. Luego que cada
persona tuvo la oportunidad de responder, ella ayuda a aclarar el problema: Todo lo que
me han dicho suena como que el problema real es el carro.

2. Examine el efecto del problema en los colaboradores.
Las personas detectan los efectos en tiempo y dinero que genera el problema. Tambin el
significado que tiene que recepcin no pueda vender las habitaciones ms pronto.

3. Establezca resultados especficos.
Al grupo de Luca le gustara lograr estos resultados de su solucin:

- No tener que abastecer los carros del cuarto de linos
- Ahorrar dinero
- Asear las habitaciones ms rpido

4. Haga una lluvia de ideas acerca de las posibles soluciones del problema.
El equipo decide que la solucin es comprar carros ms grandes o comprar ganchos para
los carros existentes.

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Ahora s...

1. Como ayudar al grupo a decidir qu problema resolver primero.
2. Como iniciar el desarrollo de las soluciones del problema por:

- Obtener la informacin de cada persona
- Examinar el efecto del problema en los colaboradores.

3. Establecer los resultados especficos que se quiere lograr de la solucin.
4. Hacer una lluvia de ideas con las posibles soluciones del problema
5. Que mi papel es ayudar al grupo a encontrar la solucin del problema, no
resolver el problema por mi mismo.

EN NUESTRO HOTEL

Luego de pensar acerca de la posible solucin al problema de los carros, Luca y sus colaboradores logran
retroalimentacin de algunas de las soluciones que ellos sugirieron:

Luca habl con la Jefe de Habitaciones y con el Coordinador de Compras del hotel para investigar lo que
costara reemplazar los carros existentes por unos ms grandes o lo que costara comprar los ganchos para
colocar a los lados de los carros. Tambin quiere saber el valor de los contenedores pequeos para los
elementos de limpieza.

Luca contact a un proveedor para que le preste un carro ms grande para una prueba de manejo. Le
pidi a Marlene que utilice el carro por unos das como prueba.

Luca le solicito a Jorge que hable con las Supervisoras de otros turnos para averiguar cmo se han sentido
con problemas de los carros.

A Sara le pidi que mida el tiempo que gasta cada da en ir al cuarto de linos para volver a llenar su carro.
Finalmente, Luca le pidi a Edith que trate de ordenar los carros existentes de forma que permita ahorrar
espacio para ms lencera y suministros.

Obtener retroalimentacin y lograr la solucin final del problema son los ltimos pasos del
equipo para la solucin de problemas. En el caso que venimos desarrollando, el grupo de Luca
efectu algunas tareas para obtener retroalimentacin de otras personas que podra afectar su
solucin. Ellos tambin obtuvieron retroalimentacin al probar algunas de sus soluciones
propuestas. Ahora estn listos para el paso final

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LOGRAR LA SOLUCION FINAL

EN NUESTRO HOTEL

Ahora, el grupo reporta sus resultados:

Luca anota que comprar los ganchos y los contenedores ms pequeos es mucho ms barato que comprar
carros nuevos.
Marlene dice que los carros grandes son difciles de manejar. Pero el que me dieron tena buenos
protectores de caucho y as no hice mucho dao, dice.

Las Supervisoras de Habitaciones de otros turnos tienen los mismos problemas que nosotros, dice Jorge.
Para la mayora, parece que prefieren que se coloque ganchos y se instale contenedores pequeos en los
carros actuales.

Sara reporta que gasto de 30 minutos a una hora en reabastecer su carro cada da. Si se multiplica eso al
salario hora, y el nmero de camareras de cada turno, esto es mucho dinero para un ao dice ella.

Edith demuestra muchas formas de ordenar el carro para crear espacio para una tercera parte ms de
lencera. Podramos ahorrar aun ms espacio con esos ganchos, dice.

Entonces que sigue de aqu? pregunta Luca.

Yo voto por aadir los ganchos y los contenedores pequeos, dice Edith. Es la solucin ms barata.
Adems, podemos utilizar los carros pequeos, dice Marlene. Todos los dems estn de acuerdo.

Hemos resuelto nuestro problema, compaeros, dice Luca. Buen trabajo Estoy orgullosa del espritu
de nuestro grupo! Estamos listos para enfrentar el problema de las jarras de caf. Que ideas tienen?

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Ejercicio:

Resolver Problemas.

Piense en un problema que usted ha resuelto (o trat de resolver) a travs de su grupo de trabajo en el
hotel. Entonces, junto a cada uno de los pasos para resolver problemas que se describen enseguida, escriba
lo que hizo para ayudar (A) o frenar (F) la solucin del problema.

PASOS

LO QUE USTED HIZO

Lluvia de Ideas
Identificar el problema
Seleccionar el problema
Conseguir informacin de todos
Examinar los efectos del problema en los colaboradores
Establecer los resultados especficos que se quieren
lograr con la solucin
Lluvia de Ideas de posibles soluciones del problema
Obtener retroalimentacin
Lograr la solucin final

Ahora s...

- Que el grupo para resolver problemas necesita conseguir retroalimentacin
antes de llegar a la solucin final del problema.
- Que el grupo para resolver problemas necesita llegar a la solucin final con
base en retroalimentacin de los mismos miembros del grupo.

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NO SIEMPRE LOS CONFLICTOS SON LO QUE PARECEN

Los colaboradores se quejan frecuentemente de los otros, argumentan o los critican injustamente.

Como Lder, sin embargo, no se debera asumir cada situacin como un conflicto verdadero. A
menudo, los inconvenientes entre los colaboradores son el resultado del mal ambiente de alguno
de ellos y se corregirn por s solos, sin accin alguna del Lder.
Los conflictos menores ocurren cuando las personas se encuentran bajo estrs temporal, el cual
puede ser causado por cosas semejantes a los problemas del hogar, problemas de salud, deudas
inesperadas, prximo matrimonio, nacimiento de un hijo, compra de casa o lograr un ascenso.

El estrs temporal hace que los colaboradores que normalmente son buenos colaboradores y
estn satisfechos, cambien su comportamiento y griten a otros, tiren el equipo a su alrededor,
generen peleas e incluso opten por no cruzar palabra con su equipo de trabajo.

Normalmente estos disturbios terminan rpidamente, y los colaboradores se disculpan.

Los problemas causados por estrs temporal se presentarn como una sorpresa desagradable
cuando se es testigo de ellos. Pero la clave que se debe aplicar para afrontar estas situaciones, es
asumirlos como algo que no cause serias preocupaciones. Si usted piensa sobre ellos algo como,
Dios, Normalmente Jorge no se comporta as, o Qu le esta pasando a Sara? es probable que
sea un problema temporal que se arreglar solo.

Sin embargo, si usted piensa algo como, Otra vez en las misma, cuando aparece el desacuerdo,
usted puede tener un conflicto real en sus manos.

Ejercicio

Conflictos.

En la siguiente tabla, escriba una lista de los incidentes que usted ha notado recientemente entre los
colaboradores del hotel. Entonces trate de decidir si esos incidentes son manifestaciones temporales
(MT) causadas por estrs del momento o son conflictos reales (CR) y marque en la casilla
correspondiente. Frente a cada incidente expliqu por qu piensa que es algo temporal o un conflicto.
Para efectos legales, no use los nombres reales de los colaboradores en el ejercicio.

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Incidente

MT

CR

Explicacin

Ahora s...

- Que las rias y manifestaciones violentas entre los colaboradores son
diferentes a un verdadero conflicto.
- Que las rias y manifestaciones violentas son causadas por estrs temporal.
- Que las rias y manifestaciones violentas normalmente se resuelven por si
mismas.
- Que los conflictos usualmente requieren de su atencin como Lder.

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CAUSAS DE LOS CONFLICTOS

Los conflictos ocurren por mltiples razones. Estas incluyen:


1. Problemas de Comunicacin - Los Lderes que no explican claramente lo que ellos
esperan de sus colaboradores crean la mayor causa de conflictos entre ellos.

2. Falta de Recursos - Cuando el departamento no cuenta con todos los recursos que
requiere, como tiempo, personas, dinero, equipos o espacio. La limitacin de recursos
puede causar conflictos entre los colaboradores en el mismo o entre diferentes
departamentos. Una Jefe de Habitaciones debera quejarse, por ejemplo, Ellos gastan
dinero en nuevos uniformes para el restaurante, mientras trabajamos con los viejos y
daados carros de lencera desde hace dos aos.

3. Diferencias en los Objetivos - La meta principal de una operacin hotelera es proveer
servicios a los huspedes que permitan generar a la empresa resultados financieros
exitosos. Pero los colaboradores pueden estar en desacuerdo en cmo proveer estos
servicios. Yo pienso que el departamento de Mantenimiento debe revisar el aire
acondicionado y los termostatos de las habitaciones, ya que esto le toma mucho tiempo a
la camarera se queja la Jefe de Habitaciones.

4. Relaciones en el Trabajo - Una operacin exitosa depende de la cooperacin. Las
habitaciones, por ejemplo, no pueden ser vendidas a menos que la Jefe de Habitaciones,
informe a Recepcin que se encuentran disponibles. Los huspedes del Restaurante no se
pueden sentar hasta que los meseros limpien y monten la mesa. Cuando alguien no hace
su trabajo, otros tampoco lo pueden hacer y el conflicto aparece.

5. Diferencias Individuales - Las diferencias por religin, poltica, educacin, edad,
experiencia, cultura y relaciones de trabajo y responsabilidades pueden causar conflictos
entre los colaboradores. La celebracin de Navidad puede ser una buena idea a menos
que dentro del grupo existan personas de otras religiones.

6. Problemas de Organizacin - Cuando las persona o departamentos creen que sus trabajos
son los ms importantes, aparecen los conflictos. De igual manera, ocurren tambin
conflictos cuando las funciones y responsabilidades no estn bien definidas o cuando estas
se sobrepasan. Yo supona que esa era mi responsabilidad dice un colaborador o Usted
me dijo que no tengo la autoridad para hacer eso.

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TIPOS DE CONFLICTO

Como Lder, se debe tener en control para manejar conflictos que aparecen entre los
colaboradores. Tambin debe tener el control de conflictos que ocurran con cada colaborador, los
que llamaremos conflictos internos.

CONFLICTOS ENTRE LOS COLABORADORES:
Los conflictos entre los colaboradores o entre el Lder y un colaborador puede ser causado por las
razones descritas en la pagina anterior.

Ejercicio

Conflictos entre los Colaboradores

Piense en un conflicto que ocurri o est ocurriendo entre dos o ms colaboradores. Cmo lo resolvi o
cmo esta tratando de resolver el conflicto? No utilice los nombres reales de los colaboradores en el
ejercicio.

CONFLICTOS INTERNOS
Ocurren cuando un colaborador se siente insatisfecho con su trabajo o con las meta de la
empresa. Los colaboradores que tienen estos conflictos son los que a menudo dicen cosas como
Estoy aburrido, No tengo suficiente responsabilidad o Yo no hago el trabajo bien. Cuando
alguien ha sido promovido a Lder y llega a ser el lder de un grupo establecido de colegas, este
probablemente tendr algunos conflictos internos que deber resolver por si mismo.

Ejercicio

Conflictos Internos

Qu tipo de conflictos internos tuvo (o tiene) como nuevo Lder? Cmo los resolvi o cmo est intentando
resolverlos?

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CONSECUENCIAS DE LOS CONFLICTOS

La mayora de los conflictos que conocemos - la lucha por un premio, una guerra, una discusin,
un problema legal - tienen un ganador y un perdedor. Sin embargo, en el mundo de los negocios
pueden suceder tres resultados:

Pierde y Pierde
Todos pierden. Lgicamente, este
resultado no hace nada para
arreglar el conflicto y crea
desacuerdo entre las partes.

Este resultado significa que

el problema aparecer
nuevamente.

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Gana y Pierde

Gana y Gana

Cuando hay un ganador y un

Que cada cual gane no significa que
perdedor en un conflicto de trabajo,
cada uno hace sus cosas a su
este se resuelve solo a medias. Por
manera. Pero significa que el
ejemplo, un colaborador con un
conflicto puede ser resuelto de
conflicto interno gana por no estar de
manera que cada uno puede
acuerdo con sus funciones. Esto
entender el otro.
significa que la empresa pierde
porque el trabajo no se efectu.

En este caso se resuelve el

conflicto temporalmente.

Este resultado normalmente

garantiza que el conflicto
desaparezca y no vuelva a
suceder.

CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS

ASERTIVIDAD Y COOPERACION


Todos los Lderes exitosos poseen dos caractersticas importantes: ASERTIVIDAD Y
COOPERACION.


Los Lderes asertivos tienen confianza en sus ideas y opiniones y pueden expresarlas. Esto no
significa que ellos fuercen sus ideas a los dems, eso es ser agresivo. No significa tampoco que
esperen hasta que otros expresen sus ideas antes de decidir si ofrecer las suyas. Eso es ser
pasivo.

Los Lderes cooperadores trabajan bien con los dems para alcanzar los objetivos de su
departamento o empresa. La cooperacin no significa que los Lderes deben estar dando
rdenes en forma permanente, ni que ellos deben estar supervisando a los otros todos el
tiempo.

Ejercicio:

Estilo de Lder

Cul es su estilo? Marque dentro de los siguientes postulados el que mejor define su estilo de Lder.

- Poco asertivo, Poca cooperacin. No resuelve conflictos, mejor los evita.
- Poco asertivo, Mucha cooperacin. Resuelve conflictos de manera Gana y Pierde, pero como
perdedor el Lder.
- Demasiado asertivo, Poca cooperacin. Resuelve conflictos de manera Gana y Pierde, donde el
ganador es el Lder, pero los colaboradores quedan resentidos.
- Moderadamente asertivo, Moderada cooperacin. Normalmente resuelve conflictos con
compromiso. Esto significa que los conflictos tienen una solucin Gana y Gana.
- Demasiado asertivo, demasiada cooperacin. Muy cuidadoso para resolver conflictos y el Lder
logra normalmente resolver conflictos con resultados Gana y Gana.

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NEGOCIACION

Solucin de conflictos por negociacin.

La negociacin es una discusin de Toma y Dame, usada para determinar un problema o conflicto.
Ya hemos visto como Luca y sus colaboradores negociaron una solucin para el problema del
carro en la que cada uno qued feliz.

Tambin puede ser usada para manejar un conflicto.

Veamos de cerca, el arreglo de un conflicto a travs de una negociacin. Antes de empezar la
negociacin, el Lder debe:

1. Reconocer que existe un conflicto.
2. Ser asertivo al confrontar al colaborador involucrado en el conflicto.
3. Ofrecer la cooperacin necesaria para resolver el conflicto con resultados de beneficio
general.

CONFRONTANDO COLABORADORES EN CONFLICTOS

Tacto es la palabra clave para mantener en mente cuando se aproxima a colaboradores en
conflictos. Analice las diferencias entres estas tres formas de confrontar a los colaboradores en un
conflicto:



Mtodo Asertivo:

Mtodo Agresivo:

Mtodo Pasivo:

Durante los ltimos das he notado

que entre Uds. existen algunas
diferencias. Yo creo que esto afecta su
trabajo. Ha sucedido algo de lo cual
quieran hablar?

Ustedes dos tienen un

problema y vamos a llegar al
fondo de este asunto de
inmediato.

Antes de que los colaboradores

lleguen donde el Lder por ayuda
para resolver un conflicto, el Lder
dice: Problema? Yo no he notado
ningn problema.

No es difcil notar que el acercamiento asertivo anima a los colaboradores a hablar acerca del
conflicto ms abierta y honestamente. El acercamiento agresivo enfrentar a los colaboradores.
Ellos pensarn que el Lder va a castigarlos. El acercamiento pasivo muestra claramente que el
Lder no quiere verse involucrado en el conflicto.

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El Lder debe ser cuidadoso en el manejo del tono de voz y del lenguaje corporal, ya que esto
influye en la forma de llegar a los colaboradores.

Una vez se ha confrontado a los colaboradores en conflicto, no es fcil llegar a resolverlo. Las
personas en conflicto estn normalmente disgustadas y ellas necesitan apoyo a sus propios
sentimientos antes de que ellos puedan resolver el problema. Para ayudar a los colaboradores a
sentir apoyo en sus sentimientos, se pueden decir cosas como:

- Yo creo que Usted se siente probablemente como...
- Me imagino que este problema lo hace sentir a Usted ...
- Tal vez Usted ve esto en esta forma...


Si el conflicto es entre el Lder y el colaborador, mantenga sus propios sentimientos bajo control.

Una vez los colaboradores han expresado como se sienten, ellos se tornarn menos emocionales
respecto al problema. Entonces el Lder puede iniciar sobre los hechos. Debe escuchar
cuidadosamente cada parte de la historia. No interrumpir, a menos que se crea que algunos
hechos no son importantes o son errneos. Demostrar que se esta escuchando inclinando la
cabeza o diciendo Ya veo o Entonces que pas?

Si las emociones empiezan a florecer nuevamente, trate de mantener a los colaboradores sobre
los hechos dicindoles:


- Qu hara si Usted fuera el jefe y dos de sus colaboradores tuvieran un problema como
este? Qu dira Usted entonces?
- Cmo cree que otra persona ve este problema? Cmo podra explicarle la manera como
el reaccion?
- Qu soluciones ve Usted al problema? Qu compromisos estara Usted dispuesto a
asumir?

Y si el conflicto es entre el Lder y el colaborador:

- Entiendo como se siente. Permtame decirle como lo veo yo.
- Yo se que esto es desagradable, pero me permitira contarle mi lado de la historia?

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RESOLVER EL CONFLICTO

Lo Lderes a menudo cometen el error de escuchar cuidadosamente las dos partes de un conflicto
y entonces le dicen a los colaboradores ya que se escucharon mutuamente ya pueden resolver su
problema. En vez de decir Usted debera hacer esto para resolver el problema, pida a los
colaboradores que expresen lo que ellos quisieran hacer para arreglar la situacin.
Una vez se ha trabajado en encontrar la solucin, los colaboradores deben estar de acuerdo en
adherirse a ella. Hgales saber lo que se espera de ellos trabajando en la solucin por un espacio
de tiempo definido, tal vez dos semanas o un mes. Explqueles a donde debe llegar la solucin del
problema y los que pasara si esta no funciona.

Ejercicio:

Seguimiento al Conflicto.

Piense en un conflicto que haya negociado recientemente. Entonces analice sus habilidades de
negociador respondiendo las siguientes preguntas. Mejore sus habilidades resolviendo su prximo
conflicto teniendo en cuenta este ejercicio. No utilice los nombres reales en el ejercicio.

1. Qu hice que funcion? ______________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

2. Qu hice que no funcion? ___________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

3. Cul estrategia fue la de mayor xito? ___________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

4. A que se comprometi cada colaborador para lograr la solucin?______________________________

_____________________________________________________________________________________

5. Qu informacin se recibi de la reunin que sea de beneficio a largo plazo? ____________________

______________________________________________________________________________________

6. Qu hara diferente en la prxima oportunidad?___________________________________________

_____________________________________________________________________________________

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CONSEJOS PARA NEGOCIAR CONFLICTOS

Asegrese de no ser interrumpido mientras se esta tratando de

discutir un conflicto entre los colaboradores.
Mantenga contacto visual.
Evite tomar notas, especialmente si los colaboradores no saben por
qu las esta tomando.
Infrmese bien acerca del conflicto.




Ahora s...

1. Que las negociaciones me ayudan a mejorar mi estilo de administracin.
2. Qu es negociar.
3. Que antes de poder negociar, yo debo:

- Reconocer que existe un conflicto
- Tenerla asertividad necesaria para confrontar a los colaboradores
involucrados en el conflicto.
- Ofrecer la cooperacin necesaria para resolver el conflicto para
satisfaccin de cada uno.

4. Que debo establecer el tono de la negociacin.
5. Que debo tratar de entender los sentimientos de aquellos que estn en
desacuerdo.
6. Que debo llegar a los hechos.
7. Que debo solicitar a las persona en conflicto su ayuda y lograr su
compromiso.
8. Que debo hacer seguimiento a la negociacin.

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MANEJAR PERSONAS DIFICILES

Utiliza siempre o a menudo expresiones como estas para sus colaboradores?

- Que testarudo
- Son unos idiotas
- Es un Intil
- Que bruto

Utiliza frecuentemente expresiones diferentes que no se podran escribir en este manual
(&%$!=?)(/&%$ )?

Antes de llegar a ser Lder, Usted usualmente ignoraba a las personas difciles?. Como Lder
Jefe, sin embargo, Usted debe asumir ahora una aproximacin diferente con sus colaboradores.
Usted debe ahora manejar personas difciles, a las que antes sola ignorar.

Los expertos en administracin han identificado varios tipos de personas difciles. Reconoce
Usted a algunas de ellas de acuerdo a las siguientes descripciones? Si es as, acepte los consejos
que se aportan para poder manejarlas mejor.

1. Ladradores y Mordedores:
Estos lanzan rabietas, humillan las opiniones de otros, o hacen desaires y a menudo
amenazas personales. Se diferencian entre ellos en que los Ladradores son insensibles
pero inofensivos. Los Mordedores, por otra parte, son sencillamente mezquinos.

Mantngase en su sitio con los ladradores y mordedores. Resista sus comentarios y
entonces diga algo como, Si ya dejo salir toda su rabia, tratemos de hablar sobre el
asunto con calma. Algunas veces se debe enfrentar a los mordedores con preguntas
como, Esto suena como una pulla, verdad?

2. Aguantadores Silenciosos:
Nunca se quejan, aunque suspiran mucho. Dentro de ese silencio, se sienten echados a un
lado y a menudo se debe jugar a las adivinanzas para saber que esta pasando. Si se les
pregunta algo, solo se limitan a contestar con un si o un no.

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Como tratarlos?
Dirigirse a ellos hacindoles preguntas que ellos puedan contestar con un si o un no y
esperar de ellos su intencin de apagar las cosas con su silencio.

3. Quejas Mil
Cuando se escucha una frase empezando con Usted nunca... o Usted siempre...,
Aqu nunca esta frente a un quejumbroso permanente. Ellos molestan tanto que es
difcil reconocer, mucho menos simpatizar, cuando ellos tienen un asunto serio.

Evite dedicarles mucho tiempo a ellos y siempre hgales preguntas con orientacin a la
solucin, como Qu considera que debemos hacer acerca de esto?

4. Calderas Silenciosas:

Lucen como aguantadores silenciosos, pero su silencio esconde mucha clera reprimida.

Como tratarlos?
Como con los aguantadores silenciosos, solo se les puede sacar algo con preguntas que
ellos puedan contestar con un si o un no y contando con su silencio durante las
confrontaciones.

5. Aguafiestas:
Con solo mencionarles un cambio que se desea hacer, ellos encuentran cientos de razones
por las que no se puede o no debera ser hecho.

Como tratarlos?
Si se tiene este tipo de personas en la empresa, los cambios se deben introducir
lentamente. Comnteles lo que tiene en mente. Permtales hacer criticas. Entonces
conslteles come ellos resolveran el problema. Mantngalos al tanto hasta lograr algo de
cooperacin de ellos.

6. Sabelotodos:
Los sabelotodos hacen las cosas y lo saben todo. Y ellos saben que lo saben todo, lo cual
los vuelve insoportables junto a los que tienen otras ideas.

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Como tratarlos?
Escchelos o se convertirn en ladradores o mordedores. Mucha veces se debe hablarles
sobre el respeto a los dems, en privado, por supuesto.

7. Habladores:
Estos pasan muchas veces como sabelotodos, pero ellos mismos a menudo no tienen idea
de lo que estn diciendo.

Como tratarlos?
Se reconocen porque son inseguros y muy sensibles. Cuando se hace necesario destapar
su disfraz, djeles una salida para que puedan salvar su imagen.

8. Buuelos:
No pueden tomar decisiones o no lo quieren hacer por el temor de hacer algo equivocado.
Muchas veces se distraen con el deseo de complacer. Si se les consulta como se sienten
con respecto a algo, ellos responden con preguntas tratando de saber como quiere uno
que ellos se sientan.

Como tratarlos?
Tratar de hacerles el ambiente amistoso y seguro.

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MANEJAR LAS DIFERENTES CULTURAS DE LOS

COLABORADORES

Los colaboradores de hoy presentan muchas ms diferencias culturales que nunca. Muchos son de
diferentes razas, religiones y orgenes tnicos.

El equipo de colaboradores tambin puede ser diferente en aspectos distintos a lo cultural; hay
hombres y mujeres, personas con impedimentos fsicos y de distintas edades.

Ya que la industria hotelera genera servicios a huspedes de muy diferentes culturas, as mismo ve
con buenos ojos que su fuerza laboral este compuesta por colaboradores de distintas culturas. Esa
diversidad de culturas hace que:

- Se cuente con personal que hable diferentes idioma;
- Los colaboradores conozcan las necesidades de otras culturas;
- Ayudar a la empresa a entender las relaciones entre los distintos tipos de cultura.

La supervisin de personal culturalmente diferente es de por si un reto adicional para el Lder.

Reconocer las diferencias Culturales:

No todas las personas celebran los mismos das festivos, por ejemplo, celebran su Navidad
despus de los Catlicos Romanos o Protestantes.
No todas las personas consumen el mismo tipo de alimentos. Los judos y Musulmanes,
por ejemplo, no consumen carne de cerdo o crustceos, por razones religiosas; los
Coreanos consumen carne de perro y los Hindes no comen carne de res.
Algunas personas deben vestirse de forma particular.
No todas las personas se sienten bien haciendo sus labores en forma solitaria. Algunos
hacen contribuciones al esfuerzo de grupo.
Algunas culturas tienen diferentes ideas acerca de las relaciones con los dems. Los
asiticos, por ejemplo, tienen un alto respeto por su jefe y no toman fcilmente la
iniciativa por si solos.
Aprendiendo acerca de las diferencias culturales entre los colaboradores, se recibe una
ayuda adicional al trabajo de Lder, se da ms satisfaccin a los trabajadores, y se les
ayuda a ellos a tener sus propios puntos de vista para el bien de la empresa.

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QUE TAN BIEN MANEJA LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS?

Enseguida se encuentra un Checklist sobre sus habilidades en el manejo de problemas y conflictos. Marque
la primera columna a la derecha en cada respuesta que usted pueda dar un Si. Trabaje para mejorar los
puntos en los que no puede dar un Si. Se dan dos columnas adicionales para que usted verifique su
progreso en intervalos de dos semanas.

AUTOEVALUACION
1

Involucro a mis colaboradores en reuniones del equipo para resolver problemas?

Uso la tcnica de lluvia de ideas para identificar problemas?

Se cmo ayudar al equipo para establecer prioridades y seleccionar los problemas a resolver?

Se cmo ayudar al equipo para resolver problemas a desarrollar y encontrar soluciones?

Se cmo enfrentar un conflicto de un estallido causado por un estrs temporal?

Entiendo porqu ocurren los conflictos?

Reconozco los dos tipos de conflictos - conflictos entre los colaboradores y conflictos del
colaborador?

Trato de resolver conflictos para ventaja de cada parte?

Me doy cuenta que mis niveles de cooperacin afectan mi capacidad para resolver problemas?

10

Entiendo que negociar es un proceso de dar y recibir utilizado para resolver problemas?

11

Negocio en forma efectiva?

12

Me pongo a tono para ayudar a hacer las negociaciones ms efectivas?

13

Trato de entender los sentimientos de quienes estn involucrados en una negociacin?

14

Me limito a los hechos en una negociacin?

15

Solicito ayuda de aquellos que participan en la negociacin?

16

Busco y logro compromisos de los que participan en la negociacin?

17

Hago seguimiento a la solucin de un conflicto?

18

Se cmo manejar exitosamente la dificultades de las personas?

19

Reconozco las ventajas de la diversidad cultural de los colaboradores?

20

Soy sensible a los retos que presentan las diversas culturas de los colaboradores?

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HOY

2
SEM

4
SEM

EL COMPROMISO!


Como Usted desea ser la mejor persona para manejar problemas y conflictos, recuerde que:


- Involucre a los colaboradores en la solucin del problema.
- Piense acerca de las causas del conflicto.
- Aumente sus niveles de cooperacin y asertividad.
- Practique efectivamente las tcnicas de negociacin.
- Aplique las tcnicas sugeridas para su trato con personas difciles.
- Entienda y aprecie las diferencias culturales entre los colaboradores.

Aprender a manejar PROBLEMAS Y CONFLICTOS significa que Usted se puede

colocar en la posicin de la otra persona. Esta habilidad, llamada EMPATIA,
puede ayudarlo, no solamente en su trabajo, sino en el hogar, con las amistades
y en la comunidad.

Queremos que sea un Lder efectivoQueremos que sea el mejor!

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