LA ADMINISTRACION DEL FUTURO

INTRODUCCIN

Durante los ltimos aos, el proceso evolutivo de la administracin se vio reducido a

cambios mnimos y poco trascendentales, y mas bien se mantenan vigentes
aquellas teoras del siglo pasado en donde el enfoque hacia la productividad y el
poco inters en la relevancia e importancia del hombre como parte fundamental del
proceso productivo ha regido las riendas de la administracin.
La administracin no ha llegado a su fin, como cualquier rea o situacin tiene sus picos,
la administracin no desaparece se transforma, y eso es lo que est sucediendo
actualmente, la cultura organizacional le da ms importancia actualmente al individuo,
manteniendo al mismo tiempo disciplina en los procesos, no podemos tampoco
anarquizar las estructuras de las empresas.
El problema de hoy es la aceleracin de los negocios, la Internet da la posibilidad de
comunicaciones en tiempo real, esto ha hecho que las personas exijan ms de las
empresas y creo que el reto es oportunidad y calidad, el cliente hoy como nunca tiene el
poder y satisfacer las necesidades del cliente es el reto, esto hace que una organizacin
satisfaga un cliente hoy y maana ya est insatisfecho quiere ms y mejor.
Es probable que bajo la anterior premisa estemos creando productos nuevos, proyectos,
elementos innovadores, pero no estamos creando organizaciones nuevas que vayan de la
mano a la innovacin de elementos, que sean soporte de la creacin y sobre todo que
perduren en el tiempo, tal como lo dice el autor, si pudimos inventar la organizacin
industrial, por qu no podemos reinventarla?
La base de la existencia de las empresas en un mundo globalizado y altamente
tecnolgico es mantener una gran y diversa oferta de productos, dando la posibilidad de
creacin a sus empleados y generando lderes en cada uno de sus campos.
La innovacin estratgica, las nuevas propuestas de mercadeo o de costos, como las
aerolneas, han sido fcilmente replicadas o fusiladas por otras empresas que de pronto
resultan ms audaces en sus modelos, los cambio estratgicos al igual que un producto
resultan fcilmente imitables.
En la cspide de la escala se tiene la innovacin estratgica, en esta se ven elementos
totalmente innovadores que han generado grandes cambios a las empresa y por supuesto
grandes utilidades, pero una estrategia administrativa debe ser flexible y estar presta al
cambio, pero hoy en da no son lderes en este tipo de cambios que en su momento
fueron muy tiles.
Los gerentes y ejecutivos de hoy no se consideran inventores, se consideran ejecutores,
esto se da tambin por que las juntas o dueos de las empresas, solo esperan resultados
mediticos, basados en rentabilidad y grandes utilidades, por eso los gerentes consideran
que una idea innovadora no es posible de llevarla a cabo y si acabe con su vida
profesional, la falta de imaginacin es lo que coarta el crecimiento de las empresas.
Definitivamente la ventaja es la innovacin administrativa, la innovacin implica mejorar el
desempeo de toda la organizacin, ejemplos de innovacin se tienen con empresas
como General Electric, con su laboratorio de investigacin, es la empresa con mayor

numero de patentes, Toyota con el aprovechamiento del principal recurso, el ingenio de

sus empleados y otras que no se mencionan en este libro como DELL, quienes cambiaron
la forma de vender computadores, ofreciendo la oportunidad al cliente de escoger y armar
su equipo, el color y condiciones tcnicas, no tiene preestablecido un modelo (como lo
ofreca IBM), el cliente lo define de acuerdo a sus necesidades.
Casos de xito podemos mencionar muchos, lo principal es descubrir cul es la ventaja
competitiva que tengo, a pesar de no tener mayores recursos que la competencia sacar el
mejor provecho de mi organizacin y por supuesto de mis clientes, es increble como
suponer estas premisas, ya haban sido revisadas en siglos anteriores particularmente en
el campo militar, donde a dems de innovaciones en su armamento se bas tambin en la
motivacin a sus soldados.

ADMINISTRACIN Y GLOBALIZACIN
A pesar de que el concepto de globalizacin es muy reciente, el trmino ha existido a lo
largo de la historia. La globalizacin comienza a tomar mayor auge a partir de la
Revolucin Industrial hace unos 200 aos (Siglo XVIII) en Inglaterra, el cual era el pas
ms desarrollado del mundo para esa poca. Ilustres pensadores desarrollaron las teoras
del comercio internacional, las cuales han sobrevivido durante todo este tiempo porque
son correctas y consistentes. Estas teoras se fundamentan en lo que se llama el principio
de la ventaja comparativa. De acuerdo a ellas, cada pas debe dedicarse a producir
aquellos productos en los cuales est mejor preparado que los dems.
Si un pas tiene una poblacin sumamente educada y preparada, de seguro deber
dedicarse a la produccin de productos de alta tecnologa, como la electrnica. Si tiene
una gran plataforma submarina deber desarrollar la pesca y si dispone de un clima con
ciertas condiciones especiales, podra sembrar uvas para fabricar vinos.
De esta forma, si cada pas se dedica a producir donde tiene mas ventaja comparativa
puede exportar sus excedentes de produccin y con el ingreso de divisas, importar todos
los otros bienes que necesita para el consumo.
As, al final todos los consumidores del mundo se benefician porque cada uno se dedica a
producir donde tiene mayor eficiencia y, por tanto, a costos ms bajos.
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala,
que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases
del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.
La globalizacin a menudo identificada como un proceso dinmico producido
principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o
la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a
un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su
ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.

La globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad, la

ubicacin y la actitud. Estas tres facetas enmarcan una composicin y complejidad, hasta
ahora indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.
Proximidad
En este caso los gerentes de las organizaciones estn trabajando mucho ms cerca de
una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores
gubernamentales. Esta proximidad permite a la gente de todo el mundo compartir
informacin oral, en video o copia facsimilar en cuestin de minutos. El aumento de
capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de todo el mundo es otro aspecto de
proximidad.
Ubicacin
La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin realizadas a travs
de diversas fronteras internacionales que forman parte de la globalizacin.
Actitud
La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin
internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo en que se
encuentra allende a las fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar las
capacidades necesarias para participar en la economa global.
En un mundo que tiende a la globalizacin, cada empresa y actividad econmica debe
competir con sus similares ubicadas en cualquier lugar del mundo. Para sobrevivir, deben
transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas.
Por ello, los pases que se abran al comercio exterior deben disear una serie de medidas
macroeconmicas que permitan a las empresas privadas desarrollar ventajas
competitivas sin restricciones. Luego, la apertura siempre viene acompaada de
desregulacin de los mercados, entre ellos: factores productivos (laboral y de capitales),
de productos (materias primas, productos intermedios y finales), y servicios (incluyendo
los de comunicaciones y de transporte).
Las ventajas Competitivas son pasajeras, van cambiando en la medida que los
competidores cambian sus estrategias, los pases sus regulaciones y los bloques su
organizacin interna.
As pues existen diversos puntos que se catalogan como crticos, son el cambio
acelerado, la fuerte competicin, visin centrada en el ambiente externo, las nuevas
oportunidades de los negocios, el aprendizaje continuo y la innovacin.
La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante una
coordinacin eficaz, dicha coordinacin resulta eficiente cuando tomamos en cuenta los
puntos crticos de la globalizacin entre otros.
Algunos de los efectos de la globalizacin en la administracin de las organizaciones
CAMBIOS
ANTES
Estructura Permanente
Organizaciones definitivas,
estticas, rgidas y permanentes
Ordenes e Instrucciones

TENDENCIA EN LA
ADMINISTRACIONDEL FUTURO
Estructura Flexible
Organizaciones provisorias,
efmeras, sueltas y dinmicas
Misin y Visin

Rutina
Burcratas conservadores
y tradicionalistas
Capital financiero
Balance contable, numrico y tradicional
Mantener los negocios de la empresa
para obtener lucros y ahorros
Resultados financieros de la empresa
Hacer

Ruptura
Emprendedores, creativos
y innovadores
Capital Intelectual
Balance patrimonial del conocimiento
Generar nuevos negocios para
mantener la empresa en el mercado
Resultados intangibles de la empresa
Pensar

Si la organizacin posee una estrategia autnticamente global, se puede decir que est
en condiciones de competir tanto local como regionalmente, y en cualquier mercado en el
que se interese y ponga al servicio sus productos. Lo que debe realmente poseer la
empresa para lograr introducirse a este mercado es:

Poseer un producto.
Adquisicin de nuevos activos y no solo de los insumos bsicos para su produccin.
Condiciones ptimas para penetrar el mercado. Poder financiar la infraestructura.
Poseer la capacidad de competir tanto en activos como en productos.
Dotar a las funciones de orientacin global, aunque su alcance sea local.

Los beneficios ms relevantes que se desprenden de la participacin de las empresas en

el mercado global son:
Mejor Calidad: La presencia en pases lderes y el contacto con sus exigentes clientes y
competidores innovadores, ayuda a un negocio a mejorar la calidad de sus productos.
Mayor Preferencia de los Clientes: La participacin en el mercado global puede
aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su disponibilidad global, de su
serviciabilidad global y de su reconocimiento global.
Las desventajas que surgen de la participacin empresarial en el mercado global, son:
Costos de Coordinacin: La expansin del espacio geogrfico de fronteras, es muy
probable que haga aumentar los costos de coordinacin. Otras fuentes de aumento de
costos de coordinacin, son las diferencias internacionales de normas tcnicas, de
idiomas, de cultura y prcticas operativas.
Cruce de Fronteras Nacionales: Un negocio que opere a travs de fronteras
nacionales, produce costos de barreras comerciales, de transporte y de inventarios. Las
barreras arancelarias perjudican el rendimiento, por que reducen las ventas y aumentan
los costos.
Prdidas de Concentracin en el Cliente: Los negocios que abarcan mltiples pases,
es menos probable que tengan la misma capacidad de amoldarse a las necesidades del
comprador que la que tienen los negocios de un solo pas.

Como consecuencia de la Globalizacin en la actualidad hay un proceso de

internacionalizacin de la produccin y de la comercializacin de productos, as como una
mundializacin de las comunicaciones y de las finanzas.
La globalizacin se asocia a un proceso positivo de integracin de las economas
mundiales, intrnsecamente relacionado con la flexibilizacin de los movimientos de

mercancas, capitales y personas entre pases. El logro de un mercado comn, libre de

barreras aduaneras, en donde la movilidad de los factores y la informacin posean
agilidad y bajo costo de transaccin, tiene por objetivo el aumento del bienestar social y la
mejor asignacin de los recursos econmicos.
La globalizacin fruto de una combinacin de tecnologa e informacin es la culminacin
de un proceso que no est dirigido por gobiernos, ni ideologas, aunque resulten
beneficiados, que basa su fuerza en la oferta de conocimientos a todo el mundo, aunque
solamente puedan accesar a la mayora de ellos quienes dispongan de una conexin
telefnica y una PC, pero sobre todo, que propicia el control de la humanidad a travs de
la cultura y que, mediante ella, est en capacidad de inducir la conducta de los individuos.
Las oportunidades estn all. En condiciones apropiadas, este fenmeno ofrece
posibilidades extraordinarias de progreso en trminos de organizacin, eficacia,
productividad, difusin de los conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento
entre los hombres. El proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las
condiciones de acceso a mercados que anteriormente se hallaban ms fragmentados
.Puede contribuir a que se produzca en un contexto mundial un crecimiento ms fuerte,
mejor equilibrado y ms propicio para el desarrollo de los pases pobres.
El triunfo internacional del sistema de libre comercio est generando una reaccin crtica
que se aglutina como movimiento anti-globalizacin. Los crticos de la globalizacin
consideran que aunque este fenmeno est resultando favorable para la prosperidad
econmica es definitivamente contrario a los objetivos de equidad social. La protesta que
se manifiesta en enfrentamientos contra los organismos internacionales, como el FMI,
OMC y otros, es de hecho una reaccin contra el excesivo triunfalismo del liberalismo
econmico que debe ser tenida muy en cuenta.
La voz de las ONG y otros participantes del movimiento anti-globalizacin est teniendo
un eco en el interior de estos organismos internacionales que cada vez estn mostrando
mayor conciencia de la necesidad de afrontar los problemas sociales globales a la vez y
con el mismo inters que los financieros. Por otra parte, es posible que los crticos antiglobalizacin no sean consciente de los efectos.
Las vctimas del dualismo econmico se cuentan por millones. Los que no pudieron -ni
podrn- cruzar el muro de la pobreza estn pagando cara la globalizacin, el libre
comercio, la economa de mercado y la competitividad. Una enorme subclase inmvil opta
en forma permanente entre el paro o la pobreza. El ejrcito multinacional de los
desamparados, excluidos y carentes, se sienten definitivamente apartados de la gran
aldea global. Los nuevos pobres, generados por esta economa a dos velocidades,
integran el "ejrcito en la reserva", en permanente adaptacin hacia abajo.

ENFOQUE SISTMICO Y LA ORGANIZACIN APRENDIENTE

El enfoque sistmico es uno de los procesos ms importantes dentro de una organizacin

aprendiente, es por eso que es indispensable para convertir un sistema en aprendiente.
Este proceso fue diseado en base a las necesidades reales para la resolucin de
problemas dentro de las organizaciones, lo que permite que dichas organizaciones sean
ms eficientes.

El enfoque sistmico es la aplicacin de la teora general de los sistemas en cualquier

disciplina. En un sentido amplio, la teora general de los sistemas se presenta como una
forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo
tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
interdisciplinarias.
En tanto paradigma cientfico, la teora general de los sistemas se caracteriza por su
perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y los
conjuntos que a partir de ellas emergen.
Los objetivos originales de la teora general de sistemas son las siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las
caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y, por ltimo,
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

El concepto de organizacin aprendiente es muy utilizado hoy en da, y se basa en dos

ejes principales:

La importancia de las personas como motor de aprendizaje.

La renovacin de las estructuras organizativas que favorecen mayor iniciativa, creatividad
y aprendizaje.
En estas organizaciones contrario a las organizaciones comunes, la constante es el
cambio y la estabilidad es la excepcin, por lo cual se requiere estar preparado para
enfrentar este nuevo esquema de trabajo, o mejor dicho, esta nueva cultura
organizacional.
Una organizacin se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento
de cada uno de sus miembros y a su vez estos se preparan para poder responder a los
nuevos cambios y retos actuales, el aprendizaje pues se desarrolla en la medida en que
cada miembro adquiere nuevos conocimientos, as como la inclusin de nuevos miembros
con conocimientos que la organizacin no cuenta.
Sin embargo el aprendizaje organizacional es mas que una simple coleccin de
conocimientos individuales, este se empieza a gestar cuando las nuevas ideas son
comunicadas a otros, validadas, aprobadas y replicadas por la organizacin, generndose
a su vez un intercambio de modelos mentales lo cual permite generar innovacin y
efectividad.
En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave:

La creacin de problemas a travs del pensamiento creativo y la innovacin.

La resolucin de problemas.
La transferencia del conocimiento desde el individu a la organizacin, logrando una
mejor actuacin de la organizacin.
Es hasta este momento que se empieza a gestar la organizacin como una organizacin
aprendiente (OA), cuando esta empieza a generar su capacidad para gestionar procesos
de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, permitiendo que se den tres tipos de
aprendizaje organizacional:

Aprender a manejar el conocimiento actual de la organizacin.

Crear nuevo conocimiento e innovar.
Transmitir y difundir el nuevo conocimiento a los dems miembros y reas de la
organizacin.
Es en esta parte donde toman importancia las cinco disciplinas de Peter Senge:

Dominio Personal.
Modelos Mentales.
Aprendizaje en Equipo.
Visin Compartida.
Enfoque Sistmico.
Es muy importante recalcar que en una OA hay un cambio de perspectiva, en vez de
considerar a las organizaciones separadas del mundo debe de existir una conexin con el
mismo, y en vez de considerar que los factores externos causan problemas se establece
que son los aspectos propios de la organizacin los causantes de dichos problemas, en
otras palabras una OA es un lugar donde las personas descubren como crear su realidad
y la capacidad de modificarla.
Dentro de la organizacin aprendiente OA, y con un enfoque sistmico deberamos
profundizar en los elementos que intervienen dentro de la empresa para facilitar este
proceso inventivo, creador e innovador que genera un plus a la organizacin y a todos sus
miembros.
La creatividad debe ser un consistente programa dentro de toda organizacin, as como lo
practica 3M, por citar una empresa, en donde todos los empleados dedican 15 minutos
diarios para mejorar alguna parte de su trabajo, inventando algo, cualquier cosa,
obviamente con la ayuda de personal asesor y de un sistema de cmputo ERP realmente
enfocado a apoyar esta actividad.
La Creatividad no es slo el proceso de generacin de ideas sino tambin la gestin de
las mismas para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa.
Es importante resear, la importancia que adquiere la Creatividad a la hora de hacer
frente a las situaciones estratgicas, organizativas, competitivas, problemticas, etc.,
presentes y futuras que forman parte de la vida empresarial.
La importancia de este hecho es fundamental pues significa que de ser cierto que existe
una aproximacin comn, se puede establecer una forma de tratar el problema genrico
-el sistema- independientemente de la disciplina en la que ste se considere.
Este es el enfoque sistmico y debe verse no como una nueva ciencia, una nueva teora o
una disciplina sino como una nueva metodologa que trata de organizar el conocimiento
para dar ms eficacia a la accin.
sta puede ser la diferencia fundamental entre los que consideran el enfoque sistmico
como una herramienta, una metodologa que ayuda a interpretar y manejar un mundo
complejo y los que consideran que los sistemas son un nuevo paradigma en la ciencia.
El enfoque sistmico se confunde a menudo con alguna de estas teoras, principalmente
con la Ciberntica y con la Teora General de Sistemas [Rosnay, 1975].

La principal diferencia con la Ciberntica es que el enfoque sistmico es mucho ms

general y la engloba. Mientras la ciberntica es la ciencia del control y la regulacin, el
enfoque sistmico se ocupa de las caractersticas invariantes que existen en los sistemas,
aunque no cabe duda de que los conceptos cibernticos son de primordial importancia
para entender cierto tipo de sistemas.
Las caractersticas que pueden ser aplicables a cualquier sistema son:

La interrelacin de sus componentes (relacin entre las partes y el todo).

Los sistemas estn ordenados en una jerarqua.
Las partes de un sistema no son iguales al todo.
Los lmites de los sistemas son artificiales.
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados segn la influencia con el ambiente.
Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de retroalimentacin.
Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas (feedback) para
mantener el equilibrio.
La idea de la organizacin inteligente, una organizacin que entiende, que posee
discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, que hace del
aprendizaje una prctica permanente, surgi como una poderosa herramienta para
mejorar notablemente la performance y los resultados.
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo que no
tiene fin. Una disciplina es un conjunto de tcnicas, basadas en una teora o imagen del
mundo, cuya prctica exige estudio y concentracin. De esa manera nuestra capacidad
evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de otras maneras.

LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

En primer lugar, el trmino Administracin se define como el proceso mediante el cual se
obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de
la organizacin. (Koontz & Weihrich, 1995).
Desde este punto de vista, la administracin del conocimiento debe cumplir con este
concepto entendiendo como recursos al conocimiento.
La administracin del conocimiento es una infraestructura que comparte informacin y que
puede ser til para otros individuos en la toma de decisiones. Esta nueva forma de
transmitir los conocimientos apareci a finales de los 90s, sin embargo ha tomado auge
en los ltimos aos.
Para muchos la administracin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha
sido explicado de diversas formas:
La administracin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y
estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos intangibles en una
organizacin.

La administracin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms

detallado que la gestin del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y
administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creacin, captura,
transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar todas las
actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la
administracin efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997).
La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la
aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de
mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).
La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de
conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y su
entorno con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999).
Para poder desarrollar un sistema de AC, es necesario contar con una infraestructura
que provea de informacin correcta y apropiada al personal de una organizacin, cuando
sea necesario, sin importar el lugar donde se encuentren, de tal manera que tengan
acceso a la informacin.
La concentracin y almacenamiento de est informacin, no consiste solamente en
almacenar datos, si no que representa la transmisin de conocimientos, procedimientos o
investigaciones a travs de una base de datos compartida, apoyada por la tecnologa de
informacin para su almacenamiento y acceso, la cual representan una posibilidad de
aprovechar el trabajo que ya ha sido desarrollado, ahorrando invertir costos adicionales
en un trabajo que ya ha sido realizado.
El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene
principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.
Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a
travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.
Generacin del conocimiento: Es la primera fase de la administracin del conocimiento
y es el conjunto de actividades emprendidas por las organizaciones para incrementar su
activo del conocimiento organizacional.
Codificacin y coordinacin: Mostrar la informacin de una manera que todos los
miembros de la organizacin lo entiendan, es decir si un informe est en trminos que
slo un ingeniero puede entender, codificarlo, traduciendo este informe a un lenguaje que
todos entiendan.
Transferencia del conocimiento: La transferencia del conocimiento tcito es personal y
se realiza mediante la comunicacin verbal cara a cara. Mientras que el conocimiento
explcito se puede trasmitir formal o informalmente de una manera mucho ms fcil por
medio de libros, documentos, conversaciones o reuniones.

Utilizacin del conocimiento: Que exista un beneficio al utilizar el conocimiento

depende de la calidad del mismo y de la capacidad de asimilacin del receptor, este paso
del proceso de administracin del conocimiento es fundamental, ya que si no se utiliza el
conocimiento, no se obtienen beneficios. El elemento crucial de la utilizacin eficaz del
conocimiento es una cultura orientada al conocimiento ya que si no existe una idea clara
de porque el conocimiento genera valor, ser muy complicado obtener un beneficio.
En la poca de globalizacin, la tecnologa de informacin juega un papel fundamental en
todas las organizaciones. Han aparecido varias herramientas para que las organizaciones
tengan acceso a la informacin, sin embargo est nueva forma de compartir la
informacin, representa una oportunidad para poder desarrollar un centro de
conocimientos.
Se puede concluir que se tienen seis pilares importantes en la AC, El primero es el
desarrollar nuevo conocimiento, el segundo es acceder a fuentes externas, el tercero es
utilizar el conocimiento que ha sido obtenido, en la toma de decisiones, el cuarto es
incorporar el conocimiento, en el producto final que va a ser entregado al cliente, el quinto
es tener un listado del conocimiento, en documentos, bases de datos y software y el
ltimo es establecer un proceso para poder medir y evaluar los resultados obtenidos
(Ramanujan, 2004).
Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta el lugar en
dnde se va a emplear, e implica el desarrollo de las competencias necesarias al interior
de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as como para
valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.
La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administracin del Conocimiento) ha
existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de
las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc., y de manera formal por medio
del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin.
Como prctica emergente de negocio, la Administracin del Conocimiento ha considerado
la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets
corporativos, dewikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y
de informacin.
El desarrollo de est estrategia se ha desarrollado apoyndose en la tecnologa de
informacin. Simplemente podramos decir que cualquier persona en la organizacin que
tenga un conocimiento que aportar a la base de conocimientos, lo puede hacer y ese
conocimiento despus podr ser utilizado por cualquier otro usuario.
Entre ms compleja y ms grande sea la organizacin, mayor va a ser el potencial que se
tenga para tener una base de conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser
la ventaja competitiva que va a otorgar.
La administracin del conocimiento se ha comenzado a utilizar en las firmas de
consultora y representa una de las mejores oportunidades de incrementar el nmero de
servicios, ganancias y oportunidades de hacer negocios en el mercado del conocimiento.

Si imaginamos todas las posibles reas en donde esta herramienta puede ser
desarrollada, podremos darnos cuenta que los fines pueden ser no solo lucrativos, sino
altruistas. Las reas en las que esta nueva forma de transmitir el conocimiento son
muchas, sin embargo en las que han tomado gran inters son la educacin, investigacin
y desarrollo cientfico, as como en las de negocios.
Ya comienza a haber algunas seales del inters que se tiene para aprovechar este tipo
de tecnologa en algunos gobiernos que empiezan a visualizar las ventajas y el potencial
que est herramienta representa, por lo que dentro del artculo encontraremos algunos
puntos bsicos que se deben de tomar en cuenta al momento de implantar un sistema de
administracin del conocimiento.
De acuerdo a estudios recientes realizados por Global IT Consulting Report and Kennedy
Research Group, los directores de las firmas de consultora estn enfocando sus
esfuerzos en la prctica de la AC (Knowledge, 1998).
LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA

El sector pblico ha sufrido una serie de transformaciones, como resultado de los debates
en torno al grado de participacin del Estado en las economas. El perfil de la
administracin pblica tiene un matiz peculiar desde la dcada de los 80. El cambio y la
innovacin de las prcticas administrativas en el aparato pblico, son los ejes rectores de
la nueva visin de la administracin pblica. La administracin pblica va ms all de la
propia estructura organizacional, abarcando el proceso y resultado de las polticas
pblicas (Lahera, 1994).
El cambio puede ser definido no slo por la adecuacin de nuevos esquemas
administrativos, sino por el reconocimiento de que las estructuras administrativas actuales
son inoperantes.
La Teora del Caos (auto- organizacin: caos-orden), es un ejemplo de un orden no
racional dentro de una percepcin racional- instrumental clsica. Este paradigma, requiere
mayor profundidad de anlisis para explicar el comportamiento organizacional de la
administracin pblica mexicana.
Es necesario considerar los lmites de accin de la actividad pblica y de la actividad
privada. Para ello, hemos dividido en varias fases la gestacin del cambio
organizacional en la administracin pblica.
a) El origen del cambio. En este primer punto se requiere reconocer con claridad, cual es
el origen que provoca un desajuste en la actividad pblica. Para ello, se sugieren siete
criterios de anlisis. El primer criterio es el del realismo, el cual comprende una clara
identificacin del origen del cambio. En segundo trmino, tenemos la selectividad, la cual
hace nfasis en la seleccin y depuracin del origen del cambio. El nfasis en los
resultados (eventuales) permite identificar las tendencias de la gestin pblica (aunque no
su origen), as como la necesidad de incluir mayor pragmatismo en las mismas. El cuarto
criterio, se refiere al reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de
partida imprescindible en la identificacin del cambio, este se acenta con la llamada
globalizacin de la economa. El quinto criterio es el de la autonoma y descentralizacin
con responsabilidad. En ste, se reconoce que el cambio no slo tiene su origen en la

propia gestin pblica, sino que tambin dentro de las esferas sociales, cualquiera que
sea el mbito territorial en el que se encuentre inmerso. El sexto criterio es de la
flexibilidad, en el cual no slo se requiere ser flexible en los procesos administrativos, sino
en la identificacin y reconocimiento del cambio. El ltimo criterio, es el de la
transparencia. Este permite incrementar la eficacia y la eficiencia en la gestin pblica.
La flexibilidad tiene una connotacin especial en la administracin pblica mexicana,
puesto que una de las caractersticas que presenta la administracin pblica mexicana es
la rigidez en sus procesos.
b) Canalizacin del cambio. Teniendo como marco terico el enfoque de sistemas, la
canalizacin del cambio se ubica en la llamada "caja negra" o procesador del sistema. Es
decir, nos encontramos dentro del proceso decisorio de la administracin pblica. La
canalizacin del cambio puede desarrollarse a travs del funcionario estratega. Este
funcionario "tipo" es el catalizador entre el contexto y la organizacin, con el auxilio del
funcionario coordinador, la canalizacin del cambio puede encontrar los canales
institucionales necesarios para su ptima locacin. La flexibilidad y el realismo son
criterios necesarios en esta fase.
c) Instrumentacin del cambio Una vez localizada la canalizacin del cambio, se requiere
implementar el mismo. Para ello, se requiere definir el enfoque pblico institucional del
proceso gerencial. La gerencia representa el punto nodal y eje rector de la
implementacin del cambio (Cabrero, 1995). Diversas caractersticas pueden definir el
proceso gerencial:
Regularidad. Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la tarea o funcin
desarrollada.
Ciclos de actividad. Son las rutinas y subrutinas y las expectativas en la forma como se
dan las actividades que enmarcan el proceso gerencial.
Interaccin. La gente, con su particular lectura de la tarea o funcin, la misin de la
organizacin, la agenda personal y el medio ambiente, que juntos vienen a desarrollar sus
respectivas tareas y funciones.
Resultado orientado. Algunos resultados y/o productos se identifican con el proceso
gerencial, por ejemplo, la documentacin presupuestal, la accin de personal, la
regulacin, entre otros.
En la instrumentacin del cambio se requiere la formalizacin de las polticas pblicas en
cuanto a sus iniciativas se refiere. No hay que olvidar que el cambio tiene mucho de
iniciativa. En la instrumentacin se requiere que el proceso de toma de decisiones sea
orientado bajo criterios eficientistas, con la coordinacin y estrategia de la propia misin
organizacional. Las decisiones, al ser orientadas bajo un criterio de eficiencia, requieren
ser cuantificadas bajo la identificacin de objetivos precisos.
d) Hacia la innovacin. El cambio, no se limita a una serie de adopcin de polticas o
tareas diversas, sino que requiere que estas superen a las que actualmente existen.
La innovacin comprende aspectos tales como, una mejora en la coordinacin tanto entre
las unidades administrativas a nivel horizontal y vertical. La coordinacin permite una
mejora en la jerarquizacin de la gestin pblica.

Otro punto (dentro de la innovacin) es la descentralizacin y desconcentracin. Para el

caso mexicano, ambas polticas han adquirido mayor relevancia desde la dcada de los
ochenta. Ambas polticas responden tanto a criterios administrativos como polticoinstitucionales. En los primeros, se encuentra el fortalecimiento de las gestiones locales
con una elevada participacin ciudadana (Lahera, 1994). El fortalecimiento regional
incluye cuatro grandes vertientes:

Fortalecimiento de la gestin pblica

Fortalecimiento de los servicios pblicos
Fortalecimiento de las finanzas locales.
Fomento en la participacin ciudadana.
Los cuatro puntos anteriores sirven como ejes rectores en las polticas de
descentralizacin y desconcentracin. Para el caso mexicano la innovacin, se ha
concentrado en el mbito financiero.
En el proceso de la innovacin, se requiere un mejoramiento en la gestin de los recursos
humanos. Para ello son tres las lneas de accin: Capacitacin, remuneracin y relaciones
laborales. Por lo que se refiere a la capacitacin, las tcnicas gerenciales permiten
innovar el perfil de la actividad pblica, as como fortalecer sus cuadros estratgicos,
coordinadores y operativos. Sin embargo, para lograr una ptima capacitacin se requiere
de un diagnstico integral y sistematizado del quehacer tpico del funcionario.
Es importante reconocer que la innovacin es un medio para mejorar el desarrollo de la
administracin pblica, es decir, el desarrollo es el fin a alcanzar en las innovaciones
administrativas (Ospina, 1993).
LA ADMINISTRACIN DEL FUTURO

Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde su estructura,

arquitectura formal de operatividad de la organizacin, retroalimentando y dando paso a
departamentos ms eficaces, operativos, avalados de funciones ms productivas, menos
burocrtica, proactivas, menos costosas y garantizadas por el desempeo de
profesionales capacitados en sus especialidades.
Todo ello, ha conllevado a evaluar, cules son los conocimientos necesarios que se deben
en el presente saber manejar, como integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de
la administracin moderna que han dado vida a nuevos tpicos gerenciales , tcnicos,
sistemas administrativos que garanticen operatividad, alcanzado por el logro de una
excelente integracin de todos los recursos involucrados.
La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los requerimientos que los
escenarios exigen para ser altamente competitivos y han dado paso a un nuevo estilo
gerencial, que involucre un nuevo lderes, que adems de ser proactivo, visionario,
creativo, sea emprendedor, participativo e integrador de equipos de trabajos que generen
los resultados esperados.
Se han dado cambios adems en lo que debe ser la divisin del trabajo del presente,
considerando los efectos que ha generado el desarrollo tecnolgico, la economa de los
pases, las necesidades de los consumidores, la incidencia de las variable de

contingencia como la del Estado, las nuevas aperturas, alianzas, que han generado en
muchos pases otra dinmica de su poltica de comercio exterior.
Polticas que inciden en el sector empresarial, quien debe saber aprovechar las
oportunidades, integrarse ms a los programas de gobierno y buscar como integrarse en
otros escenarios econmicos que le favorezca.
Para ello, las empresas deben afrontar con otra visin el alcance, repercusiones que el
nuevo comercio internacional demanda y permita participar exitosamente ms all de las
fronteras en donde operan.
Hoy a travs de las aperturas que el Comercio internacional genera ha dado paso a
nuevos conocimientos que la mercadotecnia exige para garantizar xito y que no puede
ser eludido por las empresas.
Definitivamente, se estn dando cambio en todos los recursos que integran a la empresa,
exigiendo un nuevo paradigma de conocimientos que sepan interpretar la realidad,
necesidades de los actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que
den paso si es necesario a otros conocimientos, adaptados a las necesidades propias de
cada pas y al comportamiento de la dinmica de los negocios en el escenario mundial.
No es posible definir los pasos exactos para el xito y para desarrollar la imaginacin y la
innovacin, pero si debemos empezar a desechar las practicas gerenciales antiguas y
jerrquicas, no tener miedo a exponer las nuevas ideas, romper paradigmas, caso
especial el de Barry Marshall, quien refut la teora de la generacin de la ulcera, la cual
se da por una bacteria, refuto una teora de decenios, despus igualmente de varios
decenios se le reconoci el premio nobel por esta investigacin.
Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a nuestros superiores
como Jefe, y esa condicin de subordinacin ya nos limita y no podemos dejar volar la
imaginacin, no hacer parte de un organigrama sino de un entramado, no pertenezco a
una empresa formo parte de una comunidad, los intereses de la empresa y de mis
colegas son los mismos, mi jefe es mi compromiso y mi responsabilidad con hacer bien y
mejor las cosas.
Los conceptos de administracin que tenemos actualmente fueron heredados, pero son
precisamente estas ideas las que tenemos que cambiar ya las conocemos y sabemos
que no son verdad absoluta.
Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren crisis, estas siempre
vendrn, debemos estar listos antes ellas y quizs predecirlas, comparta estas
preocupaciones con la gente, pero ms que nada se debe indagar y buscar en ellos su
potencial, crearles curiosidad por lo que viene y como puede aportar, preguntarle a las
personas de base que opinan sobre el modelo actual de administracin, si afecta la
organizacin, si destruye valor, que otras alternativas se le ocurren.
Motivarlos para que diferencien el qu del cmo, como lo puedo hacer mejor, ms fcil
y generar beneficios, no siempre se obtendr xito, pero lo ideal es como lo plantea
Google, Aprender rpido y fracasar rpido, esto nos ensea a realizar mayor cantidad
de propuestas, seguramente llegara la ms optima y redundara en grandes beneficios.

Los gerentes deben aprender a administrar sin eso precisamente sin gerentes, debe
entender que los intereses del personal son los mismos con los que l se identifica y
persigue, el modelo administrativo actual y que utilizan la mayora de empresas lleva casi
100 aos, con algunas modificaciones pero en esencia es el mismo.
Un caso quizs ms sorprendente que los descritos anteriormente es el de la empresa
brasilea SEMCO, los empleados eligen su propio horario y su jornada, existe un
profundo sentido de honor y confianza entre los empleados, un gran porcentaje de sus
empleados fija su propio salario, no hay polticas relativas a los viajes, ni restricciones
donde alojarse, quieren saber ms
Esta empresa no tiene Organigrama, no tiene un plan de negocios ni estrategia, ni una
misin ni un presupuesto de largo plazo.
Parecera que no tienen rumbo, pero la filosofa de esta empresa, es que las personas
participen en lo que realmente desean hacer , lo que les apasiona, los intereses
personales estn por encima de los de la compaa, que en ultimas resultan ser los
mismos, es el sitio perfecto para trabajar, soar, producir innovar, el clima laboral es tan
bueno, que la rotacin de empleados en esta compaa es de solo el 1% , esta empresa
exitosa es caso de estudio, como debe ser por supuesto, en 76 facultades de
administracin de empresas, creo que seguir siendo caso de estudio porque un modelo
como este es difcil de imitar y los prejuicios administrativos de hoy en da no estn ni
prximos a los que propone Ricardo Semler.
Es el momento de escribir la historia y creo ya se est escribiendo en miles de Blogs,
pginas Web, Facebook el mundo est a nuestro alcance y todo lo que sucede es el
insumo para crear la Administracin del futuro, las empresas del futuro, los seres
humanos del futuro.
Caminemos de la mano con la tecnologa, dominmosla aprovechmosla, transformemos,
que se convierta en un aliado para mejorar el mundo

LAS 40 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS ADMINISTRACIN PARA TRABAJO

El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y
consecuentemente, por la consolidacin de la Administracin. A principios de este siglo
surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en
adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. En la actualidad, el
centro de atencin es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificacin
estratgica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniera y
Benchmarking, Calidad Total, Justo a Tiempo, Balanced ScoreCard, outsourcing, resizing,
gerencia por proyectos, gestin por competencias, ... son muchos los trminos que se
utilizan para describir prcticas administrativas que han dado buenos resultados al ser
implantadas en busca de un mejor desempeo corporativo
A continuacin de manera resumida encontrarn las nuevas tendencias del Management:
1. EL BALANCED SCORECARD (BSC)
El BSC fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el
consultor David Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que
se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas
alrededor del mundo.
El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar
el desempeo futuro.
Lo que no se puede medir no se puede gerenciar. Gerenciar solo por indicadores financieros

es un

suicidio. La solucin est en sus manos. El BSC

2. PEYEA
La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION) fue
diseada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel [1]; tiene como objetivo determinar cules
son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos
grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una
escala de uno (1) a seis (6).
3. OCEANOS AZULES
Ms que competir dentro de los lmites de la industria existente o intentando robar a
clientes a los rivales (Estrategia sangrienta o de Ocano rojo). La Estrategiaocano azul:
desarrollar nuevos mercados sobre la base del espacio desatendido lo cual hace la
competicin innecesaria.

Segn Kim y Mauborgne en el HBR de octubre de 2004, la competicin en industrias

atestadas no es una manera de sostener altos rendimientos. La verdadera oportunidad
est en: crear ocanos azules de espacios desatendidos del mercado.
Los ocanos azules se crean, en lugar de lucha por ellos. Hay una amplia oportunidad
amplia para un crecimiento que es rentable y adems, rpido.
Dos maneras de crear los ocanos azules
- Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en
lnea.
- Es ms comn que un ocano azul sea creado dentro de un ocano rojo cuando una
compaa ampla los lmites de una industria existente.
4. BUSINESS INTELLIGENCE
La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de inters, en parte
motivada por una mayor disponibilidad de informacin (la tan mentada explosin de la
informacin) y un aumento reflejado en la proliferacin de bases de datos comerciales en
todo el mundo. Qu ms est impulsando este crecimiento? En trminos puramente
competitivos, ninguna poca anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o
tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer
de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que
pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades.
Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se est planteando
una inversin en Business Intelligence: "Pero, es realmente rentable una herramienta de
Business Intelligence? Y si es as, Cunto tiempo tardar en recuperar la inversin?"
5. KAIZEN: La mejora continua
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai,
proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce. Kaizen significa el
mejoramiento continuo que implica a todos gerentes y trabajadores por igual. El
mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen exitosa, va ms all de la
definicin que da el diccionario. El mejoramiento es una fijacin mental fuertemente
concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los estndares.
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de
toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Surge en el Japn
como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de
poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una
gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su
conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da.
Porqu planificar? Porqu preocuparse en mejorar de forma continua? A que apunta la
estrategia? Todas preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos directivos,
profesionales y empresarios no le dan la debida importancia o la suficiente
atencin. Responder a stas y otras cuestiones es lo que marca la diferencia entre
empresas que slo subsisten, con directivos que tratan de poner parches a los

desequilibrios financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de consumidores y

clientes descontentos, luchando contra costos cada da ms altos y niveles de
productividad en claro declive.
6. CALIDAD TOTAL
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos
ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La
prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de
Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el
Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una
casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el
constructor debe ser ejecutado".
En un mundo donde da tras da se incrementa la competitividad entre las naciones,
empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental
importancia, mxime antes los graves problemas ecolgicos que requieren un mejor uso
de todos los recursos. Las empresas en la bsqueda de la competitividad global tienen la
necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y
con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD
quality, cost, delivery).
7. COACHING EMPRESARIAL
El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una
empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la
motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El
coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y
responsables de la competitividad empresarial.
Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema
de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organizacin.
Dicho sistema proporciona informacin, conocimientos, habilidades, referencias,
colaboracin y asesoramiento personalizado para cada directivo.
Los directivos y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo muy estresadas, que
no pueden permitirse el lujo de dedicar a la reflexin una o dos horas semanales, ni
individualmente ni en grupo. Sus aos de trabajo, su estatus, sus ingresos, les permiten
otros lujos pero no ste. Ya ir resolviendo sobre la marcha, entre reunin y reunin,
entre avin y avin, con el telfono que no para de sonar, las cuestiones personales y
estratgicas a medida que vayan surgiendo.
La figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin,
funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. El COACHING es un sistema integral acerca
de como se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en
la competicin mundial.
El creciente uso de la expresin business coaching o coaching empresarial, ejecutivo o
gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de sta meta competencia estratgica est
adquiriendo tambin en nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada -no
iniciados en la jerga de sta disciplina- se interesan cada vez ms en conocer su

significado, utilidad e importancia. No menos intensa es la inquietud de ellos acerca de

como se aprende o domina sta meta competencia gerencial. ste artculo pretende tanto
satisfacer stas necesidades e inquietudes como servir de iniciacin en el tema.
8. LIDERAZGO SITUACIONAL
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo
ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce
un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
9. SISTEMAS MRP
MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es
el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las
preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes
las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de
necesidades de materiales.
10. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen
las recompensas con base en dicho avance. La APOhace que los objetivos sean
operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organizacin.
11. ERP(ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)
Nuevo Enfoque de gestin. El sistema de planeamiento de los recursos de la empresa,
mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls Entreprise Resource Planning
ERP, es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de
gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las
empresas unificar las diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la
implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una
administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya
que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad
de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos
deseados.

Un ERP es un sistema de administracin que integra todas las partes del negocio, como
planificacin, manufactura, ventas y finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar
informacin de toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que adems
resultan costosos. La empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve
acabo una adecuada implementacin del sistema, de lo contrario todo ocurrir en fracaso
y prdidas de dinero muy costosas.
Los cambios en la estructura y diseo de las organizaciones es cada vez ms frecuente.
La implementacin de unidades de trabajo verstiles, donde los productos son entregados
directamente en los procesos, y no en un almacn de materia prima; donde el
compromiso con la calidad se convierte en un factor preponderante en la cadena
productiva; donde los sistemas controlan los pedidos y regulan la produccin, es ah
donde toma sentido la pregunta: realmente funcionan los ERPs?
En esta poca en la que la globalizacin es parte fundamental del desarrollo de la
economa mundial, es necesario implementar recursos que nos ayuden a optimizar la
administracin de recursos y de los procesos operativos de un negocio. Por ello surgen
los ERP (Enterprise Resource Planning) los cuales gracias a su gran flexibilidad permiten
que los usuarios mejoren su productividad en un 70% ya que disminuirn su preocupacin
por cosas poco trascendentales operativas que slo eliminan tiempo de razonamiento.
Actualmente la mayora de los negocios han cambiado su forma de llevar su
administracin, necesitan llevar todos sus departamentos organizados y relacionados, por
eso se ha hecho presente ahora los sistemas ERP y CRM. Los sistemas ERP son
sistemas de informacin integrados, pueden ayudar a que una empresa sea ms rentable.
Deben ser considerados aspectos como la cultura organizacional.
12. KM "Knowledge Management
Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo
que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est siendo
reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso
econmico significativo"2 y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo
adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus
productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar
estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina
parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance
parece contenerla.
Qu conceptos de la gerencia del conocimiento son tiles para lograr la seleccin,
adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos
conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones
de la globalizacin y la competitividad.

13. SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (Supply Chain) se entiende la compleja
serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece

tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes.
Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logstica", en la prctica
diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos
indistintamente.
14. CRM Customer Relationship Management

Es un proceso que permite:

Reorientar las estrategias centradas en el producto, hacia el cliente.
Incrementar el conocimiento del cliente.
Maximizar la informacin del cliente.
Construir relaciones rentables y duraderas.
Etapas: Identificar Diferenciar Interactuar - Personalizar

15. TRANSFERENCIA ELECTRNICA DE INFORMACIN (EDI)

Es un intercambio de documentos comerciales estructurados, desde una aplicacin de una computadora a otra,
mediante mensajes estructurados y estandarizados internacionalmente, procesados automticamente con un
mnimo de intervencin humana.

Calidad en la informacin
Incremento en la productividad de la mano de obra
Disponibilidad inmediata de la informacin
Preaviso de la llegada de pedidos
Reduccin de costos de inventarios y papeleos
Respuestas rpidas
Disminucin del tiempo muerto e incremento en la productividad
16. CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle)

Parte de la filosofa ERC (Efficient Consumer Response)

Es una tcnica logstica que elimina al mximo las operaciones de almacenaje y
recoleccin en una bodega.
Consiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde el medio de transporte
en que llegan, hasta el medio de transporte en que salen, sin almacenar los productos.
Reduce
Costos de almacenaje (costo de conservacin, de obsolescencia, recoleccin, errores
operativos, manipulacin).
Costos de distribucin.
Niveles de inventarios en los puntos de venta.
La complejidad de la entrega en las tiendas.
Incrementa
La vida y frescura de los productos.
La disponibilidad del producto.
Los impactos en la cadena de suministro.
La rotacin de los inventarios.
17. ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE

Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de estrategias destinadas a eliminar

de la cadena de suministros aquellas actividades que no aaden valor al consumidor,
incluyendo mecanismos de actuacin concertada entre fabricantes, distribuidores y
detallistas.
En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar costos inncesarios de
la cadena de suministros con una filosofa ganar ganar y con una orientacin hacia la
mejor y mas rpida satisfaccin del consumidor.
18. JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)

JIT es una filosofa de manufactura la cual conduce a:

Produccin de las unidades o artculos necesarios.
Producir slo las cantidades necesarias.
Producir en el tiempo requerido.
Productos finales con alto nivel de calidad.
JIT es una filosofa de mejoramiento continuo en la cual las actividades que no agregan
valor (o desperdicios) son identificadas y removidas. En las compaas se debe partir de
la base de que el JIT no solamente es un mtodo productivo, sino una filosofa y que por
lo tanto no se debe implantar a la fuerza, sino que se debe sensibilizar y capacitar a
todos los trabajadores y a todos los socios comerciales que integran la cadena de
suministro.

19. LA AUDITORA DE GESTIN

La Auditora de Gestin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia,
permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas econmicos,
sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la empresa un
saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas. Esta
auditora est muy relacionada con las caractersticas estructurales y funcionales del
objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere de una gua que se adapte a las
condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y creatividad del auditor, le
permita lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los mejores resultados en
el perodo ms breve posible.
AUDITORIA INTERNA - UN ENFOQUE SISTMICO Y DE MEJORA CONTINUA
Es un nuevo enfoque y visin en torno a la nueva auditora interna y los controles
internos. Por ello se expone como novedades las ventajas de la tercerizacin en las
labores de auditora interna, la visin sistmica de los controles internos, el papel de la
auditora interna en los procesos de mejora continua y eliminacin de despilfarros /
desperdicios en la empresa, las nuevas herramientas a utilizar con una visin de gestin
de calidad total, y por ltimo los nuevos enfoques a ser incorporados a la luz de los
cambios en materia tanto tecnolgica como productiva y comercial; lo cual es producto de
la incorporacin del Just in Time, la tercerizacin, el tele trabajo, internet y la informtica
(para ste ltimo tem se da un desarrollo ms pormenorizado de los controles a verificar).
20. LAS 5 S PLUS

El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras japonesas que

principian con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. El movimiento en cuestin a
cobrado un gran auge en las empresas occidentales a partir del bajsimo costo que
implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reduccin de accidentes,
el incremento en la motivacin del personal, y los incrementos en calidad y productividad
entre muchos otros.
21. LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOS HACIENDO USO DEL SOPORTE
INFORMTICO PROJECT
La Direccin Estratgica Integrada de la empresa, en su proceso de perfeccionamiento,
requiere de la integracin de la Direccin Integrada de Proyectos (DIP) y la Direccin
Integrada de la Calidad (DIC) con el objetivo de lograr el xito de los proyectos. La
necesidad de integracin de la DIP y la DIC en un sistema informtico nico se logra a
partir de la programacin estructurada de tareas y subproyectos que brinda el MS Project
2 002 con el objetivo de garantizar la evaluacin por cortes de los proyectos en funcin de
la toma de decisiones de la gerencia empresarial haciendo uso del tablero de comandos..
22. MS PROJECT
Microsoft Project es un programa de la suite Microsoft Office usado para la gestin de
proyectos.
Microsoft Project (o MSP) es un software de administracin de proyectos diseado,
desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en
el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso,
administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versin 2007 es la ms
reciente) es til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el
PMBoK (Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
23. SIX SIGMA - HACIA UN NUEVO PARADIGMA EN GESTIN
SIX Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.1
SIX sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente
la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de
modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia

3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia

4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia

6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Por ej. si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un dimetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,

de cada milln de ejes que fabrique, 66800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de larentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es
la orientacin al cliente.
24. DMAIC : Definir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.
Herramienta de la metodologa Six Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos
existentes.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha
importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de
una mejora.
Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar la posibilidad de error.
Pasos
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus
siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as
como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto:
las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta
etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas
fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del
cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para
determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variacin.
Implantar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados
hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles
que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
25. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DO
El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del
logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos
tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del

siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano.
26. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y
lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La
teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos
de botella".
27. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas,
transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro
intentan aprender para responder rpidamente a los cambios externos y para pensar en el
futuro de forma ms imaginativa. Y sin embargo, la mayora de las iniciativas de
aprendizaje y de cambio fracasan. A comienzos de los aos 90, estudios realizados por
Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de Gestin de la
Calidad Total, aproximadamente dos tercios se paralizan. La reingeniera de procesos
no ha tenido mucho ms xito. El eminente profesor John Kotter public en la Harvard
Business Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio
iniciados por los primeros ejecutivos, ms de la mitad no pas de los primeros pasos.
28. BENCHMARKETING
Es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede definirse como el proceso
sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas (best practices) de negocio en
una organizacin. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el
desempeo de una empresa contra los lderes en ese campo, y promover mejoras, sin
tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas el
lder.
El BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y procesos
propios con respecto a los competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor
posicin y emular lo que ha permitido ese mayor xito" . Esto con el fin de mejorar la
competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.
Quin de nosotros no ha copiado alguna frmula de xito que nos ha permitido ser
mejores en algn campo?, o qu empresa no ha querido parecerse a otra simplemente
porque aquella es la mejor?. Estas preguntas nos sirven para identificar la esencia del
Benchmarking (BMK): la emulacin de lo mejor.
29. EL EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO
Hoy se cuenta con el Empowerment en donde los beneficios ptimos de la tecnologa de
la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin,
tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa,

responsabilidades y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la

organizacin.
Empowerment = delegacin efectiva.
30. EVA, HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Durante los primeros aos de la dcada de los ochentas, se empez a conocer un tema
que revolucionara las empresas a nivel mundial, el tema al que me refiero no es otro que
el famoso (EVA) Economic Value Added. Pero cmo se logra agregar valor en las
empresas? Aunque parezca increble lo nico que se debe hacer, es efectuar una
Gerencia Basada en Valor.
EVA, herramienta gerencial de ltima generacin, el Valor Econmico Agregado (EVA), es
una medida de desempeo basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad
obtenida por una compaa con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Al
EVA se ha atado un componente para la valuacin de empresas, el Valor de Mercado
Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia entre el valor de mercado
total de una compaa y el total de los recursos invertidos (capital) para crear ese valor a
una fecha cualquiera.

31. REINGENIERIA
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora
han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQMy se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco
enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales,
subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas
inspecciones, reprocesos, etc. De hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de
procesos no es extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en
un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.
Sirve lo que estoy haciendo? Para qu est la empresa? S hacer lo que tengo que
hacer? Revisa los elementos (fsicos, humanos, financieros, legales y administrativos):
Estn estos elementos? En qu estado se encuentran? Son adecuados a la
situacin?
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas
se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir
que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso
haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber
obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante
originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a
travs de la teora de la reingeniera
32. OUTSOURCING
Outsourcing o la Subcontratacin (como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a
cabo desde hace varios aos, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el

mercado debido a que en nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios.
Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a que
stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas,
y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a
toda la industria.
Es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que
podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin,
la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera
organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Beneficios: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se
reduce.
"cmo puedo mejorar la rentabilidad?", "cmo puedo tener ms flexibilidad?" "como
puedo mejorar la rentabilidad sobre activos?", el outsourcing puede ayudarle.
Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la
empresa: la gestin de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologas e Internet,
recursos humanos, estrategia, etc., pero tambin hay que tener en cuenta que la
especializacin en una determinada actividad llevar a mejores resultados con menores
costes.
33. RESIZING
Empezaremos el Tercer Milenio con ms y no con menos cambio. El cambio del contexto
mundial, la globalizacin, el fuerte avance tecnolgico, entre otras razones, obliga a las
empresas a hacer un esfuerzo de adaptacin. Y ese cambio no se hace bien. El promedio
de vida de las empresas no supera los 50 aos (la cifra depende de la muestra y pas).
Ms del 50% de los intentos de cambios (fusiones y adquisiciones, alianzas estratgicas,
programas de reingeniera o calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no justifica el
tiempo y dinero invertido en ello. Pero las empresas no tienen otra alternativa que
cambiar.
34. DOWSIZING
Tambin se le conoce cmo Reduccin de personal la cul obviamente implica disminuir
la cantidad de personal (empleados) de una compaa con el objeto de reducir costos.
El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos laterales, disminucin de
la moral, las lneas de comunicacin al interior se debilitan y la productividad laboral
desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos
mtodos: Open mind (el despido como ltimo recurso) o retiro voluntario u otros incentivos
($ adicional)
35. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas, fijadas

de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el
avance hacia las mismas
Se define como un Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado,
parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas
en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn
dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una
estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del
personal de direccin en funcin de los mismos.
36. CENTURY MANAGEMENT
Pocas veces ha habido de manera tan clara una sola expresin que resuma
contundentemente el paradigma de la realidad empresarial: adaptarse al cambio. Nos
encontramos ante un entorno en constante evolucin, en una poca de revolucin
tecnolgica permanente que condiciona la manera de actuar de las empresas, abocadas
a desarrollar sus actividades en entornos ms competitivos y dinmicos. Un contexto
donde la capacidad de adecuarse a las nuevas circunstancias supone no solo un factor de
xito, sino tambin de supervivencia.
Los empresarios y directivos necesitan hacer un alto en el camino para reflexionar sobre
el rumbo a tomar y hacerse con nuevas herramientas, conceptos e ideas que permitan
disear la estrategia a seguir por sus empresas. Desde esta perspectiva hemos diseado
un Mdulo que aporta claves para leer ese nuevo entorno competitivo y muestra
herramientas para mejorar tanto la gestin del da a da como la eleccin de futuro de las
empresas.
37. GESTIN POR PROCESOS
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora de
estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la
ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y
su inercia excesiva ante los cambios, potenciando elconcepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en elcliente.
La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar todala
organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados aclientes
El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana
Los
departamentos
funcionales
pierden
su
razn
de
ser

y
existen gruposmultidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los
estndares establecidos por su jefe.
Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor
38. SISTEMA DE COSTEO ABC

Porqu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que
los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se
realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de
las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn
definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime
Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se
consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnologa) en salidas".
Son el ncleo de acumulacin de los costos. Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente
los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles
de la organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades
indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las
distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
39. GERENCIA BASADA EN VALORES
Muchas compaas en todo el mundo creen tener una responsabilidad moral ante
problemas como el de la pobreza y el ambiente, pero pocas se han dado cuenta que su
supervivencia depende de sus respuestas a estos problemas. Para ponerlo simple, las
empresas no tienen futuro si la Tierra no lo tiene
Las organizaciones tienen un rol determinante en el logro de un modelo de desarrollo que
sea sostenible, donde el cuidado del ambiente y la bsqueda de mayores igualdades
sociales se constituyen en elementos motivadores. Esta premisa resume uno de los
argumentos concluyentes del Congreso Internacional de Gerencia Basada en Valores.
Hoy estamos ante un nuevo paradigma. El inicio de un cambio importante, similar a un
salto cuntico, en la forma y fondo de gerenciar las organizaciones. Este siglo que
comenzamos est ya signado por un desplazamiento en los valores inherentes de la
sociedad como un todo. Ya no slo importan los productos que hacemos. El cmo lo
hacemos y con quin lo hacemos continuar tomando cada vez ms relevancia ante los
consumidores y la sociedad. Los gerentes y lderes de las organizaciones sern
influenciados en su desempeo por sus contribuciones hacia el bienestar global, el
cuidado del ambiente y la satisfaccin plena de las expectativas de los trabajadores. El
desempeo financiero exitoso y sustentable ser una consecuencia de lo anterior y no
como lo vemos hoy, donde slo a raz de los beneficios financieros se podr contribuir con
la sociedad como un todo.
La gerencia en valores representa una fuerza para construir mejores organizaciones y
sociedades, en un ambiente donde la gerencia de la cultura y los valores invaden el
mundo de la organizacin. Es un modelo que cambiar la visin sobre la gerencia de los
procesos de transformacin organizacional.
40. TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS

Human value management

Business partnering
Change agent role
Knowledge & intellectual capital management

Performance consulting
Networking & virtual organization
Competency modelling & performance management
Human capital management
Leadership & collaborative culture