Administracin

Fernando Correa

ndice
Introduccin .................................................................................... 5
Definiciones por distintos autores:............................................................. 5
Definicin de Administracin ...................................................................... 6
Ciencia ........................................................................................................... 6
Enfoque cientfico................................................................................................. 6
Enfoque sistemtico............................................................................................. 6

Enfoque tridimensional de la empresa: ...................................................... 7

Funciones del administrador:...................................................................... 7
Planeacin ............................................................................................................. 7

Tipos de presupuesto................................................................................... 8
Presupuesto cash flow (flujo de fondo)...................................................... 8
Control presupuestario ........................................................................................ 8

Anlisis .......................................................................................... 10
Organizacin ................................................................................. 12
Organizacin formal e informal ................................................................. 12
La red natural de relaciones ...................................................................... 13
Niveles organizacionales y tramo de administracin.............................. 13
Ventajas de la planeacin de la organizacin .......................................... 13
Definicin de cultura organizacional ........................................................ 14
Organizacin con tramos estrechos ......................................................... 14
Organizacin con tramos amplios ............................................................ 14
Organizacin con tramos en equilibrio..................................................... 15
Elementos de la estructura ........................................................................ 15
Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin .................. 15

Delegacin................................................................................................... 16
Centralizacin ............................................................................................. 17
Descentralizacin ....................................................................................... 17
Departamentalizacin................................................................................. 17
Tipos de departamentalizacin ......................................................................... 17

Manuales ..................................................................................................... 19
Ventajas ............................................................................................................... 19
Distintos tipos de manuales .............................................................................. 19

Organigrama ............................................................................................... 20
Elementos a representar .................................................................................... 20
Propsitos ........................................................................................................... 20

Sociograma ................................................................................................. 21
Direccin ..................................................................................................... 21
Jerarqua De Las Necesidades Maslow ................................................. 21
Enfoque De Motivacin Higiene Herzberg.......................................... 22
Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg ....... 22
Motivacin ................................................................................................... 23
Teora Motivacional De La Expectativa Vroom .............................................. 23

Liderazgo..................................................................................................... 23
Definicin de liderazgo....................................................................................... 24
Componentes Del Liderazgo ............................................................................. 24
Conducta y estilos de liderazgo ........................................................................ 24
Liderazgo transaccional y transformacional.................................................... 25

Comunicacin ............................................................................................. 25

El proceso de la comunicacin ......................................................................... 26

Conflicto ...................................................................................................... 27
Integracin de personal ............................................................................. 27
Control ......................................................................................................... 28
Elementos del control ........................................................................................ 28

Administracin
Introduccin
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su
disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y
relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia
de conocer la historia y origen de la administracin.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El
surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia
social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo
dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas
veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta
rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos
sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja
el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una
vez creada, creci con tanta rapidez.

Definiciones por distintos autores:

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la

informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo
la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".
Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras
personas para obtener determinados resultados".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito
dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin
con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o
funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan),
con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en
el logro de fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
F. Morstein Marx la concibe como : "Toda accin encaminada a convertir un propsito
en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado
de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma
propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos
comunes".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

Definicin de Administracin:
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en
la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las
definicin es son validas para toda clase de administracin(Privada, Publica, Mixta, etc.),y para
toda especie de organismo(industriales, comerciales o de servicios).

Administracin: Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
Esta definicin bsica debera ampliarse.
x
x
x
x
x

Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas de: planeacin, organizacin, direccin y control.
La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit.
La administracin persigue la productividad, lo que implica la eficacia y la eficiencia.

Todos administran organizaciones, a las que definiremos como n grupo de personas que
trabajan en comn para generar un supervit. En las organizaciones comerciales, este
supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrpicas, el
supervit puede estar representado por la satisfaccin de necesidades.
Al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cinco funciones: planeacin,
organizacin, direccin y control; entorno alas cuales pueden agruparse los conocimientos que
se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los principios, conceptos, teoras y
tcnicas de la administracin se organizan en esas cinco funciones.

Ciencia: Es un conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier ciencia es

la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento.

Enfoque cientfico:

Requiere conceptos claros, imgenes mentales de cualquier cosa

formadas mediante generalizaciones a partir de particularidades. stos trminos deben ser
exactos, pertinentes a los que se estn analizando e informando tanto para el cientfico como
para el practicante. El mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a travs de la
informacin. Despus de clasificarlos y analizarlos los cientficos buscan relaciones causales.
Cuando se comprueban la exactitud de estas generalizaciones o hiptesis y aparecen ser
ciertas, que reflejan o explican la realidad, se denomina principios. Tiene valor para predecir
que ocurrir en circunstancias similares futuras.

Enfoque sistemtico:
x
x
x

Sistema: Conjunto ordenado de elementos interdependientes que interactan entre si

en post de un objetivo.
Sistemas abiertos: Sistemas dinmicos que interactan y responden a su entorno. Ej.:
el hombre
Sistemas cerrados: Son sistemas que no estn influenciados ni interactan con en
entorno. Ej.: el reloj.

La empresa es un sistema abierto.

Enfoque tridimensional de la empresa:

Plan
1-) Estratgica Meta
Objetivo
2-)Tctica RRHH o de RRTT gestin RRFF
Transformar
3-)Operativa Extraer
Producir

Funciones del administrador:

Planeacin: Comprende la seleccin de misiones o propsitos y los recursos a utilizar. La
herramienta que provee la adm. es el plan de negocios. Requiere la toma de decisiones, es
decir, escoger entre diversos cursos de accin futuros. As los planes proporcionan un enfoque
racional para objetivos seleccionados de antemano. Adems implica innovacin administrativa
y permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que
ocurran cosas que de otra manera no hubieran sucedido. La planeacin es un proceso que
requiere un esfuerzo intelectual; requiere una determinacin consistente de los cursos de
accin y que las decisiones se basen en propsitos, conocimientos y estimaciones
consideradas.
Importancia de la planeacin:
x
x
x

Propicia el desarrollo de la empresa.

Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan

con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de
algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas
para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador
o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una
mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les
corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin.

Elementos de la planeacin:
* Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente un grupo social.

* La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de

todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos
para conseguirlos.
* Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico.
* Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograrlos objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
* Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.
* Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn
de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
* Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemtico expresado en valor monetario o unidades
de medida que abarca el ej. Econmico y sus respectivos subperodos y cubre todas las
operaciones de las organizaciones.
* Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Tipos de presupuesto:
x
x
x
x
x

Presupuesto de ventas
Presupuesto de compras
Presupuesto de produccin
Presupuesto econmico general
Presupuesto financiero

Presupuesto cash flow (flujo de fondo)

Control presupuestario:
Consiste en la comparacin de las cifras presupuestarias con las reales. Las comparaciones en
el presupuesto se realizan con:
x
x
x

El presupuesto original anual

El presupuesto ajustado realizado en perodos pre determinados
El presupuesto ajustado realizado en perodos no pre establecidos

Las comparaciones permiten establecer si los desvos o variaciones estn ono bajo control o
estn sujetos a decisiones propias de la gestin.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder

modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta
con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades
y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorablefrente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se
desarrollan
positivamente,
etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegara atentar
incluso contra la permanencia de la organizacin.

Anlisis
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus
partes
fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de
sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos(universo a analizar), un proceso (anlisis
FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que
resulta
del
anlisis
FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa
persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
Parece
fcil,
verdad?
Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y
cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est
fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central
del
dibujo
de
arriba.
Pasemos
a
explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida
es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro
universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una
petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto,
pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo
principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El
orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los
pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son
dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla
eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el
negocio
(ni
ms
ni
menos
que
saber
de
lo
que
est
hablando).
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir
una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas

Negativas

Exterior

Oportunidades

Amenazas

Interior

Fortalezas

Debilidades

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la
interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas"
del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es
fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M.Schumager es una fortaleza (interna), y
que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para
la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsica
mente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adopta runa
visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta,

10

no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando
una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me
afecta
pero
est
fuera
de
mi
control,
es
ambiente
(externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de
maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el
desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero
el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa:
la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se
marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a
jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como
Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l
porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades
en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a
un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea
organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son
muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin
mediante el Anlisis FODA.

11

Organizacin
Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada
de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es
intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias
para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir la creacin de un entorno favorable
para el desempeo humano. Se trata entonces del instrumento administrativo, y no de un fin en
s mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles deben
disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.
En este sentido la organizacin consiste en:
1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2) La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3) La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad
necesaria para supervisarlo.
4) La estipulacin de coordinacin horizontal(en un mismo o similar nivel organizacional) y
vertical(entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la
estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y
quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que
resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender
redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
Para la mayora de los administradores el trmino Organizacin implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada.
Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide cumplir a las
personas deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de las actividades
requeridas y la adecuada correspondencia entre stas a fin de que los individuos puedan
trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.

Organizacin formal e informal

Organizacin formal: Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organizacin como " formal" no significa que contenga nada inherentemente inflexible o
indebidamente limitante.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar ala discrecionalidad, la ventajosa
utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en
las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos
individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales.

12

Organizacin informal: Chester Barnard describi la organizacin informal como el

conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorables a
resultados comunes. Ms recientemente, Keith Davis describi la organizacin informal como
una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin
formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas.
De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama)
Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones
Uno de los ejemplos ms conocidos e importantes de las organizaciones informales, es la red
natural de relaciones.

La red natural de relaciones

Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una organizacin formal
adquieren tal conocimiento entre s que comparten informacin relacionada de un modo u otro
con la empresa.
La red natural de relaciones se alimenta desde luego de informacin a la que no tiene libre
acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere confidencial, porque la lineas
formales de comunicacin son inadecuadas para difundirla o porque se trata del tipo de
informacin( al que corresponde la mayora de los rumores) que jams se dara a conocer de
manera formal.
Puesto que todas las modalidades de organizacin informal satisfacen necesidades esenciales
de comunicacin humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero tambin
valiosas.
Beneficios
La organizacin informal da cierta cohesin a la organizacin formal y hace ms rpida la
comunicacin. Crea en los miembros de una organizacin formal un sentido de pertenencia,
categora, respeto por s mismos y satisfaccin.
Muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones informales como
canales de comunicacin y vas para influir en la moral de los empleados.

Niveles organizacionales y tramo de administracin

Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un
administrador puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con
cada situacin.
Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles
organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.

Ventajas de la planeacin de la organizacin

La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras de
personal y los programas de capacitacin requeridos. Si se ignora qu personal administrativo
se necesitar y la experiencia que se deber demandar, una empresa no podr reclutar
personal ni capacitarlo inteligentemente.
Adems, la planeacin de la organizacin puede revelar debilidades. La duplicacin de
esfuerzos, la confusin en cuanto a las lnea sde autoridad, la desmedida prolongacin de las

13

lneas de comunicacin, los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas prcticas se

perciben ms claramente cuando la estructura organizacional real se compara con la
deseable..

Definicin de cultura organizacional

La cultura es el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten.
Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin.
Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el
transcurso del tiempo, lo que significa que la misma es estable y no cambia rpidamente.

Organizacin con tramos estrechos

x

Ventajas:

1- Estrecha supervisin.
2- Estricto control.
3- Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.
x

Desventajas:

1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en eltrabajo de los subordinados.

2- Muchos niveles administrativos.
3- Altos costos a causa de los numerosos niveles.
4- Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y l msalto.

Organizacin con tramos amplios

x

Ventajas:

1- Los superiores se ven obligados a delegar.

2- Se deben establecer polticas claras.
3- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
x

Desventajas:

1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo aconvertirse en cuellos de botella en

las decisiones.
2- Riesgo de prdida de control para el superior.
3- Se requiere de administradores de calidad excepcional.

14

Organizacin con tramos en equilibrio

La organizacin con tramos en equilibrio se da cuando es adecuada a la eficacia de la
empresa.

Elementos de la estructura
1) El ncleo operativo: abarca a aquellos miembros, los operarios, que realizan el trabajo
bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios.
2) La lnea media: va desde los altos gerentes, a los supervisores de contacto (capataces de
planta). En una supervisacin directa, el gerente de lnea media ejecutara las siguientes
tareas: recoger informacin retroalimentada de su propia unidad y enviar parte de la misma a
los gerentes que se encuentran por encima de l; intervenir en la corriente de decisin es; ante
problemas o propuestas de cambio, se ocupar de lo que le competa y el resto lo elevar al
nivel superior.
3) La cumbre estratgica: est integrada por aquellas personas encargadas de la
responsabilidad general de la organizacin (director general y gerentes de alto nivel). La
cumbre esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva.
Aqu, los gerentes efectan la supervisacin directa, administran las condiciones fronterizas de
la organizacin (las relaciones con su ambiente), y formulan estrategias. Entre ellos, la
coordinacin se da por medio del ajuste mutuo.
4) La tecnoestructura: aqu estn los analistas. Es efectiva slo cuando pude usar sus modelos
analticos, para hacer ms efectivo el trabajo de otros. Esta formada por analistas encargados
de la adaptacin (cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental), y por analistas
encargados del control (estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin).
En una organizacin muy desarrollada, la tecnoestructura puede desempearse en todos los
niveles de la jerarqua. Se podra decir que cuando ms estandarizacin usa una organizacin,
ms confa sta en su tecnoestructura.
5) El staff de apoyo: es una unidad que existe para dar apoyo a la organizacin. Se diferencia
de la tecnoestructura en que no se ocupa de estandarizacin ni tampoco es consejero (an que
puede actuar como tal). Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones pblicas, estafeta de
correo, cafetera, etc. Cabe preguntarse por qu las grandes organizaciones se suministran sus
propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta
esta en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como as
tambin reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. Las unidades
de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la jerarqua (depende de los receptores del
servicio). Por ejemplo el Consejo Legal esta localizado cerca de la direccin ya quesirve
directamente a la cumbre estratgica.

Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin

1) Carcter especfico: la estructura debe ser diseada ala medida de la organizacin de que
se trate, en funcin de sus caractersticas especficas.
2) Carcter dinmico: toda buena organizacin se desarrolla permanentemente, cambia. Por
eso la estructura debe ser flexible, para que pueda soportar los cambios que se producirn en
el futuro, y as permita un crecimiento armnico y slido de la organizacin.
3) Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las
aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno
esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupar cada posicin del
mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por
"seres rectangulares".

15

4) El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico

problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un
hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato
superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es
altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los
requerimientos que se harn de l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as
llegar a un terreno que no domina. All fracasar, y en los sucesivo, no ascender ms.
5) Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea
efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
6) Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la
correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como
inherente al cargo.
7) Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior; en
consecuencia recibir todas las instrucciones por intermedio de un solo superior.
8) Alcance del control y segmentacin de la estructura organizacional: para ahorrar ejecutivos,
aumentar la velocidad de comunicacin, evitar distorsiones en la transmisin de rdenes, etc.,
las lneas de comunicacin deben mantenerse lo ms cortas posibles, reduciendo as el
nmero de niveles de autoridad en la estructura. Esto, siempre y cuando no se incremente el
nmero de subordinados que haga sobrepasar el alcance efectivo del control. En este caso,
convendra adicionar niveles de autoridad.
9) Coordinacin: "sincronizacin y unificacin de las acciones de un grupo". Se busca que el
accionar como un todo, logre mejor es resultados que los que obtendramos sumando los
logrados por cada una de las partes en forma independiente.
10) Vinculacin de los procesos de planeamiento y control, con la estructura organizacional:
segn la estructura, se establecer el tipo de control y planeamiento a utilizar. Pero en ciertos
casos, es la estructura laque puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y control
utilizados.
11) Complejidad de la organizacin: no se debe permitir que la organizacin se torne tan
complicada, que obstaculice la realizacin del trabajo. La estructura debe permitir un
desenvolvimiento fluido y eficiente de la gestin.
12) Estructuras para lineales: comits, asistentes, etc. Son muy discutidas. Para que sean
eficientes, por ejemplo los comits, deben estar constituidos por pocas personas, debe haber
un buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido de antemano, las reuniones deben
ser lo ms breve posibles, etc. As y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casi
siempre ineficientes.
13) La estructura organizacional y la organizacin informal al definir la estructura
organizacional, se debe tener en cuenta a la organizacin informal, con sus grupos, lderes,
conflictos, etc. Debe haber un constante ajuste entre ambas.

Delegacin
Es la transferencia de la realizacin de una tarea determinada en un subordinado. Segn
Harold Koontz la delegacin de autoridad es investir de autoridad a un subordinado para que
tome decisiones.
El proceso de delegacin de autoridad es la determinacin de los resultados esperados de un
subordinado, asignacin de tareas, delegacin de autoridad para la realizacin de estas tareas
y atribucin de responsabilidad por el logro de tales tareas.

16

Centralizacin
Ocurre cuando existe poca delegacin ,de tal forma que pocas personas concentran la mayor
parte de tareas de la organizacin.
Esto suele ocurrir en empresas pequeas de tipo familiar, en las que por lo general una o
pocas personas se ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones empresarias.
Segn Fayol, sin usar el trmino centralizacin de autoridad, se refiere al grado en que la
autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado
que "dar la mejor produccin laboral".

Descentralizacin
Es la delegacin de decisiones. Determina la estructura vertical de la organizacin.
Funciones tpicamente descentralizadas: venta, produccin, compras, confeccin del
presupuesto anual, desarrollo de nuevos productos, etc.
Funciones tpicamente centralizadas: fijacin de objetivos organizacionales, control, decisiones
estratgicas, decisiones de inversin, relaciones exteriores, etc.

Departamentalizacin
Es la delegacin de actividades operativas. Determina la estructura horizontal de la
organizacin. Esta ligada a la especializacin. Para departamentalizar hay que tener en cuenta
el grado de interdependencia entre los sectores que se han definido, y la coordinacin que se
requiere entre ellos.

Tipos de departamentalizacin:
- Por funciones: comercializacin, produccin, finanzas, etc.
- Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado, etc.
- Por productos: empresas que fabrican distintos productos(caf, leche, chocolate, etc.)
- Por rea geogrfica: planta Bs.As. , planta Tucumn, planta Santa Fe, etc.
- Por tipo de clientes o canal de distribucin: mayoristas, minoristas, etc.
- Por tiempo: turno maana, turno noche, etc.
Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la organizacin:
- La cumbre estratgica: hacia la centralizacin (ms control sobre las decisiones); coordinar
por supervisin directa. As surge la configuracin "estructura simple".
- La tecnoestructura: hacia la estandarizacin(preferentemente de procesos de trabajo), y
principalmente diseo de las normas. As, cuando se dan estas condiciones, surge la
configuracin "mquinaburocrtica".
- El ncleo operativo: minimizar la influencia de los administradores, coordinar por
estandarizacin de habilidades. De esta manera se propicia la descentralizacin horizontal y
vertical. Surge la configuracin" burocracia profesional".

17

- La lnea media: sustraer hacia abajo parte del poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia
arriba parte del poder que ejerce el ncleo operativo; coordinar por estandarizacin de
productos. As surge la configuracin "estructura divisionalizada".
- El staff de apoyo: gana la mayor influencia en la organizacin cuando se le pide su
colaboracin para la toma de decisiones; coordinar por ajuste mutuo. As, cuando las
condiciones favorecen esta tendencia a colaborar, surge la configuracin "adhocracia".
Cinco tendencias en la organizacin.
Las cinco configuraciones estructurales:
Estructura simple (la "no estructura")
- Estructura sin sofisticaciones.
- No hay tecnoestructura o esta es muy limitada en sus dimensiones.
- Staff de apoyo reducido. Se trata de no depender de l.
- Floja divisin del trabajo.
- Pequea jerarqua gerencial.
- Se usan al mnimo los elementos normativos, de planeamiento, etc. (elementos formales). Es
una estructura orgnica.
- La coordinacin se logra por la supervisin directa.
- La parte ms importante es el pex estratgico(generalmente una persona). Centraliza poder
y decisiones.
- Factores contingentes: joven, pequea, sist. Tecnolgico no sofisticado, contexto dinmico y
simple, organizacin que no esta a la moda.
La Estructura Simple. Mquina burocrtica:
- Tareas operativas rutinarias muy especializadas.
- Procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo.
- Proliferan las normas, reglas, procedimientos, y comunicaciones formales.
- Unidades de gran tamao en el ncleo operativo.
- La cumbre no centraliza la toma de decisiones.
- Estructura administrativa elaborada, con clara distincin de funciones de staff y de lnea.
- Coordinacin por medio de estandarizacin de procesos de trabajo (por lo que es
fundamental la tecnoestructura).
- Al ser una estructura que genera muchos conflictos, existe una obsesin por el control. Se
trata de eliminar al mximo las incertidumbres para que la organizacin marche en orden.

18

Factores contingentes: antigua, grande, sistema tecnolgico no automatizado, contexto

simple y estable, organizacin que no esta a la moda.

Manuales
Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicacin. Aquellas organizaciones
que no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones mediante comunicaciones
aisladas que, ni bien cumplan con el objetivo de informacin, no logran integrarse en un cuerpo
orgnico y, por lo tanto, es difcil ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes.
Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido en empresas grandes, ya que en la
pequea empresa la personalidad del empresario y la falta de personal capacitado dificultan la
aplicacin de tcnicas organizativas.
La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamao y la complejidad de la
organizacin requieren normalizacin, ya que en empresas familiares o pequeas se aplica la
modalidad de trabajo en equipo y la adaptacin mutua como medio de coordinacin.

Ventajas:
a) Tiene una funcin unificadora, ya que son un compendio de las funciones y procedimientos
que se desarrollan en una organizacin.
b) La gestin y la toma de decisiones no quedan supeditadas improvisaciones o criterios
personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad.
c) son un instrumento de comunicacin que informa sobre prcticas de la empresa para
mejorar la comprensin de sus necesidades globales.
d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdiccin o de nivel de autoridad, evitando
as conflictos.
e) Son tiles para el entrenamiento y capacitacin del personal y posibilitan una evaluacin
objetiva de su desempeo.
Limitaciones:
a) No consideran los aspectos informales de la organizacin.
b) Su confeccin y su actualizacin pueden requerir esfuerzo y costo significativos.
c) Una redaccin defectuosa o poco cuidada pueden dificultar su uso y, consecuentemente, el
desenvolvimiento de las operaciones.
d) En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa
individual.

Distintos tipos de manuales:

* De Normas: principales definiciones de normas y polticas.

19

* De Organizacin: contiene los grficos de la organizacin y especifican en detalle la

estructura.
* De Procedimientos: presentan los sistemas y tcnicas especficos para la realizacin de las
tareas.
Las tres categoras citadas no siempre resultan claramente definidas en la prctica.
Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y polticas de la
organizacin, jerarqua, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegacin,
reemplazo, informacin, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regmenes de
autorizaciones.

Organigrama
El organigrama es la representacin grfica que muestra determinados aspectos de la
organizacin, ya que slo indica la forma en que se relacionan los distintos departamentos por
medio de lneas de autoridad.
La descripcin de cargos complementa la falta de informacin, ya que permite precisar el
contenido y las relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama. Es una
descripcin escrita de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y
susrequisitos, etc.

Elementos a representar:
Posicin o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con algn
criterio de departa mentalizacin y que se asignan a una unidad orgnica o persona. se
representa grficamente mediante un rectngulo, donde se coloca la denominacin del
departamento y/o nombre y jerarqua del jefe. los organismos no lineales, "staff" o de
asesoramiento, se representan fuera de la pirmide jerrquica.
Relaciones entre cargos: muestra la relacin de autoridad jerrquica mediante lneas
continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad funcional o "staff" mediante una
lnea de trazo partido.

Propsitos:
Como medio de informacin:
* ubican la posicin de cada participante y su relacin conel resto,
* facilitan la instruccin de quienes ingresan en laorganizacin,
* muestran los puestos, sectores y departamentos y los rganoscolectivos,
* definen los niveles de la jerarqua formal,
* identifican las relaciones de autoridad lineal y deasesoramiento,
* especifican divisiones geogrficos, por productos omercados.
Como medio de anlisis:
* proveen una visin global de la organizacin,

20

* permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras,

* facilitan la comparacin de distintas estructuras,
* ponen de manifiesto debilidades estructurales.

Sociograma: mediante ste se grafican las interacciones sociales del grupo.

Direccin
La funcin administrativa de la direccin es el proceso que consiste en influir en las personas
para que contribuya a cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como
quedara de manifiesto en las exposiciones sobre esta funcin, las ciencias de la conducta
realizan su mayor contribucin a la administracin justamente en esta rea.
Aunque se hace nfasis en las tareas de los administradores referentes al diseo de un
ambiente interno que permita el alto desempeo de las organizaciones, no se debe ignorar que
los administradores se ven obligados a operar tambin en el ambiente externo de las
empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempear correctamente sus
tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente
externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos) que afectan a sus
reas de operacin. Adems, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes
pases.
Por medio de la funcin de la direccin, los administradores ayudan a las personas a darse
cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo
tiempo al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto los administradores deben
conocer los papeles que asume la gente, as como la personalidad eindividualidad de esta.
Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los
individuos realzar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.

Jerarqua De Las Necesidades Maslow

Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la que va de abajo
hacia arriba.
Las necesidades en orden ascendente de importancia son:
1. Necesidades fisiolgicas: necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales
como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. En tanto no sean satisfechas, las dems no
motivarn a los individuos.
2. Necesidades de seguridad: necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder
el trabajo, la propiedad, los alimentos oel abrigo.
3. Necesidades de asociacin o aceptacin: como seres sociales, los individuos tienen la
necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems.
4. Necesidades de estimacin: una vez que los individuos satisfacen sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo.
5. Necesidad de autorrealizacin: se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser,
de optimizar el propio potencial.

21

Enfoque De Motivacin Higiene Herzberg

Herzberg se propuso formular una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo se
encontraran cosas como polticas y administracin, supervisin, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal. Estos elementos
son, para Herzberg, insatisfactorios, no motivadores. Denomin a estos factores de
mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. En el segundo grupo, incluy ciertos
satisfactores (motivadores), relacionados con el contenido del trabajo. Entre ellos se
encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral.
El primer grupo de factores no motivan a las personas; no obstante, deben estar presentes, ya
que de lo contrario surgir insatisfaccin Los factores del segundo grupo son los verdaderos
motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin.

Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow y

Herzberg
La Teora X y la Teora Y Mc Gregor En dos grupos de supuestos, elaborados por Mc Gregor,
qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos.
Supuestos de la teora X:
1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto
como sea posible.
2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los
esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.
Supuestos de la teora Y:
1. El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos
dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y
autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos aprenden no slo a aceptar
responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin y creatividad en la
solucin de problemas se halla ampliamente distribuida en la poblacin.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los
seres humanos se utilizan slo parcialmente.
Es evidente que los dos supuestos difieren entre s. La teoraX es pesimista y rgida; de
acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo (de superior a subordinado). Por el
contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, remarcando la autodireccin y la
integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.

22

Estas teoras son visiones diferentes acerca de los seres humanos. Los administradores deben
reconocer las capacidades y limitaciones de las personas, y ajustar la conducta segn lo
demande la situacin.

Motivacin
Motivacin es un trmino que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas
similares. Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas
con las que esperan satisfacer esos impulsos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera. Las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y
en ocasiones contradictorias. Una persona puede desear obtener bienes y servicios materiales,
al mismo tiempo que desea autoestima, estatus, una sensacin de realizacin, etc..
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras
que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos
que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son los medios por los cuales es posible
conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra;
obviamente influyen en la conducta del individuo. Los administradores deben interesarse en los
motivadores y utilizar su inventiva para utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus deseos
en formas muy variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a
desempearse efectivamente a favor de la empresa.

Teora Motivacional De La Expectativa Vroom

Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del
cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus
acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
La teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada
por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de
que sus esfuerzos ayudarn al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la
motivacin es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la
vea cumplida.
La teora de Vroom podra formularse:
Donde fuerza es la intensidad de la motivacin, valencia es la intensidad de la preferencia del
individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta accin conduzca al
resultado deseado.
La rejilla administrativa: Uno de los enfoques ms conocidos para la definicin de los estilos
de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. Con base en la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la
produccin como en las personas. Se ha usado ya como un medio para la identificacin de
varias combinaciones de estilos de liderazgos.

Liderazgo
Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.
La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en
apoyo a las acciones de los administradores.

23

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.

Definicin de liderazgo:

Harry Truman, deca que el liderazgo es la capacidad para

conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se
toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la seguridad es el
reflejo de experiencia y capacidad tcnica.

Componentes Del Liderazgo: Prcticamente no hay grupo de personas que,

desempendose a casi el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza
particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al
menos cuatro importantes ingredientes:
1. Uso eficaz y responsable del poder.
2. Capacidad de comprensin que los seres humanos tienen distintas motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. Capacidad de inspiracin.
4. Acta a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las
motivaciones, estilo de lder y ambiente que genera.
El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la naturaleza del poder y
las diferencias entre poder y autoridad:

Conducta y estilos de liderazgo: Existen varias teoras sobre la conducta y estilos

de liderazgo. Ahora, nos ocuparemos de:
1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad,
2) La rejilla administrativa,
3) El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso
mximo al mnimo de poder e influencia.
4) El coaching donde el equipo es ms que la suma de los individuos.
Estilos Basados En El Uso De La Autoridad.
De acuerdo a esto, aplican tres estilos bsico y un nuevo concepto.
- El lder Autocrtico, impone y espera cumplimiento, seguro y conduce por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
- El lder Democrtico, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y
decisiones probables y alienta su participacin.

24

- El lder liberal o "de riendas sueltas", hace un uso muy reducido de su poder, en caso de
usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones. Dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus
metas y de los medios para alcanzarlas, y conciben su funcin como de apoyo a las
operaciones de sus seguidores.

Liderazgo transaccional y transformacional: Los lderes transaccionales

identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y
tareas organizacionales. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con todo a
eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen
asimismo la capacidad de motivar, de conformarla cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional.

Comunicacin
Desde el punto de vista de la administracin, la comunicacin es el proceso en virtud del cual
los miembros de un organizacin se transmiten informacin e interpretan su significado. Lo que
la comunicacin hace para la organizacin se asemeja a lo que la corriente sangunea hace
para un organismo. La corriente sangunea aporta oxgeno at odas las clulas del cuerpo; el
sistema de comunicacin suministra informacin a todas las unidades (departamentos,
personas). Sin la informacin necesaria, los individuos y departamentos de la organizacin
funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la
organizacin en su conjunto.
Los resultados de la investigacin confirman la creencia general de que la informacin verdica
y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos
a menos que llegue en cantidades abrumadoras.
La comunicacin en las organizaciones debera dar a los departamentos y a los empleados la
informacin y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello.
Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren informacin apropiada para la
coordinacin tcnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo.
En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el
procesamiento de la informacin de cada tipo: el tcnico, el relacionado con la coordinacin, el
motivacional y elactitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basar en grado de ajuste
entre el patrn o red de las comunicaciones organizadas y las caractersticas del sistema de las
tareas.
En parte se deber tambin a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.
Comunicacin Organizacional La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende
del grado de adecuacin entre la red de comunicaciones y la satisfaccin de las necesidades
del procesamiento de la informacin planteada por el problema que debe ser resuelto.
Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales:
1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se
acompaan de una mayor necesidad de compartir o procesar al informacin
2. La forma en que estn estructurados los sistemas o red esde comunicacin es un factor
determinante en la capacidad de compartir o procesar la informacin

25

3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicacin las necesidades de procesamiento de

informacin, mayores probabilidades habr deque la tarea se realice bien
Aunque la comunicacin entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia
en la teora de la administracin, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha
considerado la organizacin global como un sistema de procesamiento de informacin o de
comunicacin y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo.

El proceso de la comunicacin:
La estructura impersonal de los sistemas de comunicacin no asegura por s misma la eficacia
organizacional. El hecho de contar con un buen diseo y con adecuados mecanismos de
coordinacin no garantiza la eliminacin de las dificultades que impiden la comunicacin hacia
arriba, hacia abajo, y lateral en la organizacin.
En ltimo trmino, las personas hablan entre s. Por lo menos es as es como se realiza el
grueso de la comunicacin en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicacin
gerencial revelan que los ejecutivos dedican ms tiempo a la comunicacin oral que a la
escrita. La comunicacin a travs del correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre
todo porque el correo trae principalmente informacin vieja e indeseada. La informacin actual,
viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversacin.
Aunque una estructura bien diseada puede facilitar la comunicacin hablada o escrita, entre
quienes la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la
comunicacin.
Dos Clases De Comunicacin: Existen dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena. La
comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella
su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena
comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor coincide con el significado que el
emisor desea transmitirle. En la buena comunicacin, la comprensin es la meta que se
alcanza.
La buena comunicacin es una condicin necesaria pero no suficiente de la comunicacin
eficaz.
La comunicacin eficaz se basa en parte en una buena comunicacin; por tanto, si bien
algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicacin eficaz sin
pensar mucho en la buena comunicacin, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta
ltima y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicacin eficaz.
Barreras De La Comprensin
Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor
debe cruzar un camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el
curso de la transmisin y en el receptor. Y en la retroalimentacin, en caso de que se intente,
afronta las mismas barreras.
Barreras En La Fuente
Falta de claridad.
Multiplicidad de fuentes contrarias.
Mensajes no deseados.
Barreras En La Transmisin

26

 Mala eleccin del canal.

Barreras En El Receptor
Desatencin
Evaluacin prematura
Respuestas a factores insignificantes
Preparacin de la propia respuesta en vez de escuchar
Interpretacin errnea
Barreras En La Retroalimentacin
No siempre hay retroalimentacin en la comunicacin. Es un paso adicional que puede o no
estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicacin se produce en un solo
sentido; cuando se suministra la comunicacin se realiza en dos direcciones.
Se ha comparado la comunicacin en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que,
aunque la primera es ms rpida, parece ms ordenada y a menudo resulta menos
amenazadora para los emisores cuyas ambigedades y errores son expuestos por la
retroalimentacin. La segunda es ms exacta y favorece la confianza en s mismo por parte de
los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentacin rara vez garantiza una
comunicacin eficaz. En la retroalimentacin, el receptor se convierte en emisor y con ello
queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Ms an, como ya se ha sealado ,lo que
enva este nuevo emisor est sujeto a todos los problemas de transmisin y de recepcin.
Funcin De La Retroalimentacin En El Control
La retroalimentacin es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentacin sobre
las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estaran
cumpliendo su funcin ,sin la ventaja de la informacin concerniente a su progreso en la
obtencin de las metas. Gracias a la retroalimentacin sobre el desempeo es posible
comparar los resultados reales con los proyectados e intentar introducir ajustes donde se
requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus
informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican la
necesidad de dar una mayor capacitacin a los representantes de servicios o hacer cambios en
sus sistemas de liderazgo.

Conflicto
El conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las
organizaciones. Ambos son considerados dos aspectos de la actividad social, ntimamente
relacionados. Tanto es as que la resolucin del conflicto es mucho mejor comprendida como
una fase del esquema conflicto-cooperacin que como un fin de conflicto o una resolucin final
del conflicto. El pensamiento administrativo se ha preocupado por el problema de obtener
cooperacin y de solucionar conflictos. El conflicto no es casual, es inherente a la vida
empresarial e inherente al uso del poder.

Integracin de personal
Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. Esto
incluye identificar los requisitos de las fuerzas de trabajo, mantener un inventario de las
personas disponibles, y reclutar, seleccionar, emplear, ascender, evaluar, planear las carreras,

27

remunerara y capacitar o de alguna otra forma desarrollar tanto a los candidatos como a los
que desempean en la actualidad los trabajos para cumplir sus tareas con efectividad y
eficiencia. Es claro que la integracin de personal tiene que estar estrechamente vinculada a la
organizacin, es decir, al establecimiento de estructuras intencionales de roles y puestos.

Control
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede
controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada
a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente,
mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos
comprenden, ms completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para
descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.

Elementos del control:

-) Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como
modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control.
-) Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn
modo modificar la misma unidad de medida.
-) Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
-) Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin;
es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.

Autor:
Fernando Correa
fernandocorrea@ecolan.com

Publicacin enviada por Fernando Correa

28