INTRODUCCIN

En los ltimos tiempos ha evolucionado de manera creciente la importancia de los

valores para las empresas y para los trabajadores. Es importante que las
empresas, los supervisores y los empleados tengan una alineacin estratgica de
sus valores para as recibir beneficios para ambos, es decir, empleados
satisfechos y empresa ms productiva.

Es importante resaltar que la gerencia representa un papel importante para la

transformacin de la sociedad y de la organizacin en general. La gerencia ha
demostrado una evolucin importante impulsada por dinmicas de cambios y
mejoras en los procesos.

En la actualidad los trabajadores son vistos como un talento potencial para la

organizacin, es decir, que el factor humano mejor recurso que puede crear una
verdadera ventaja competitiva.

GERENCIA BASADA EN VALORES

La Gerencia es la ciencia que ensea la mejor y eficiente forma de conducir
empresas, instituciones, comercios, negocios

u organizaciones hacia metas

previamente fijadas. Es un proceso social, integral, intuitivo, que se adapta

siempre en pro de la calidad, de la buena administracin de recursos y acuerdos
de stas.
Es el proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una
organizacin (humano, fsico, tecnolgico, financiero), para que se logren los
objetivos previamente trazados, a travs de los distintos procesos:

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

El gerente: es el que se encarga de dirigir y establecer las normas de convivencia

y trabajo a un grupo de personas que laboran bajo sus rdenes con el objetivo de
cumplir diversas tareas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio
de autoridad sobre sus vidas de trabajo.

Las Funciones del Gerente:

1) Planificacin: Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos.
Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa
direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organizacin: Esta funcin da sentido prctico a los planes establecidos.
Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de
actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de

coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos

para la toma de decisiones.
3) Direccin: Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano
para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.
4) Control: La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en
un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

Modelos de gerencia:
1. La gerencia por instruccin (Principios del siglo XX): en este modelo
las empresas creaban situaciones de dependencia y de control externo, con
una planificacin detallada de las tareas, que en la mayora de los casos
montona y que no tomaban en cuenta las necesidades de los empleados.
2. La gerencia por objetivos (aos 50-60): este modelo tiene como filosofa
convertir las necesidades de la organizacin en objetivos.
3. La gerencia por valores (2008): basada en el talento, habilidades y
competencias del personal.

Los valores
Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su
manera de ser y orientan su conducta. Los valores involucran nuestros

sentimientos y emociones. Son creencias o convicciones de que algo es preferible

y digno de aprecio. Una actitud es una disposicin a actuar de acuerdo a
determinadas creencias, sentimientos y valores. A su vez las actitudes se
expresan en comportamientos y opiniones que se manifiestan de manera
espontnea.
Los valores se jerarquizan por criterios de importancia. Cada persona construye su
escala de valores personales, esto quiere decir que las personas preferimos unos
valores a otros.
Los valores ms importantes de la persona forman parten de su identidad,
orientan sus decisiones frente a sus deseos e impulsos y fortalecen su sentido del
deber ser.
Gerencia basada en valores
En la actualidad existen gestiones que promueven cambios radicales en los
modelos de gerencia que se basan en la valoracin de las personas como un
talento potencial a la organizacin.
La gestin basada en valores es un proceso administrativo total que requiere
conectar la fijacin de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la
estrategia de desarrollo, con la medicin de desempeo y la remuneracin segn
este y finalmente, con la creacin del valor. Para el empleo de estas herramientas,
se requiere un cambio de cultura organizacional, lo cual la mayora de las veces
genera tensiones internas, lo cual pueden ser solventadas a travs del
compromiso y el apoyo de los directivos y altas gerencias. El cambio empieza por
la cabeza de la organizacin.
La Gerencia basada en Valores, considera que la organizacin es un organismo
viviente, en el cual los valores personales de los empleados son o deberan ser

compartidos con los valores de la organizacin. Plantea que la manera de llegar a

los empleados es a travs de sus valores, los cuales van a ser el motor del
crecimiento social y econmico de la empresa.
En los ltimos aos, los valores se han usado como herramientas o enfoques
gerenciales, esto debido a que las empresas han reconocido la importancia de
apreciar el talento humano como factor organizacional de impulso y crecimiento
sostenido. Y estos valores a su vez se van a sustentar como base para el
cumplimiento de necesidades y su desarrollo personal y profesional.
La importancia de los valores en la eficacia organizacional
Es importante que en toda organizacin exista un conjunto de valores que estn
compartidos entre sta y los empleados; y as apoyar los esfuerzos para alcanzar
la visin y superar los factores crticos del xito. Dentro de estos valores que
conforman la eficacia organizacional se pueden nombrar:

Lealtad
Amor por el trabajo
Disciplina
Laboriosidad

Iniciativa
Responsabilidad
Compromiso con la sociedad
Compaerismo

Entre los valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y

solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la
profesionalidad.
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetracin,
capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los
trabajadores.
En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada
organizacin:

Crean un sentido de identidad.

Fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los
procedimientos de la misma.

Establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de

determinar la forma en que los recursos se asignaron y brindar direccin
como motivacin.

Misin de la Gerencia basada en Valores

La identidad de sus miembros: que los empleados se identifican con la

organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de

conocimientos.
nfasis en el grupo: las actividades laborales se organizan en torno a

grupos y no a personas.
El enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman
en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros

de la organizacin.
La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las unidades

de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente.

Tolerancia al riesgo: el grado en que se fomenta que los empleados sean

agresivos, innovadores y arriesgados.

Los criterios para recompensar: como se distribuyen las recompensas,
como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el
rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores

ajenos al rendimiento.
Tolerancia al conflicto: grado en que la organizacin fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

Beneficios de la gerencia basada en valores:

1. Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
2. Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.

3. Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y

el compromiso, costumbres, normas, valores, actitudes, etc.
4. Refuerza la estabilidad social.
5. Permite sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos de
pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales
de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras
pertenecen a los grupos de trabajo.

Mtodos de implementacin y forma de medicin para el seguimiento

Hay seis caractersticas que miden el estado corriente de la GBV en las
organizaciones, aun sin empezar a implementarla, estas son:
El desempeo:
Para mirar esta caracterstica se debe medir, a travs del benchmarking, si el
desempeo global de la empresa est mejorando o no.
La mentalidad:
Se debe observar, objetivamente, cmo se toman las decisiones, basados en qu
parmetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.)

Entendimiento y compromiso:
Se evala qu tanto compromiso existe, en todos los niveles de la empresa, con el
bienestar de la organizacin. Adems, qu tanto entiende la gerencia la parte
operacional, para saber si podr identificar ms adelante los inductores de valor.
Comunicacin:

Se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en determinado nivel,

son conocidos por toda la organizacin, adems, si a otro nivel se tiene la
posibilidad de generar ideas que puedan llegar a favorecer los resultados.
Motivacin:
Se debe analizar si los planes de compensacin y los objetivos y metas trazados,
motivan al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores resultados,
tanto a nivel operativo como administrativo.
Costo:
Se tiene que evaluar si la implantacin del sistema puede ocasionar elevados
costos, lo cual va en contrava de la GBV, ya que este debe ser un proceso de
bajo costo, que beneficie a la organizacin.

Estas condiciones deben ser evaluadas antes de tomar la decisin de

involucrarse en la GBV, conociendo en qu situacin se est, se podr
operacionalizar el sistema ms fcilmente.
Una verdadera GBV requiere un cambio de mentalidad para quienes toman
decisiones en todos los niveles, es un largo y complejo proceso que usualmente
toma dos aos para ser implementado. Durante el primer ao, el personal es
entrenado para que aprenda a usar sus herramientas, especialmente los
inductores de valor. El segundo ao sus conocimientos se hacen slidos y, cuando
existe confianza en que realmente funciona a todos los niveles, se puede hablar
de un esquema de compensacin basado en la generacin de valor.
Claves para una implementacin exitosa.

Operacionalizar exitosamente la GBV tiene cuatro pasos claves:

Contratar al mejor recurso humano disponible delegar la toma de
decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para tomarlas
Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa
bien
Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensacin
variable
Un inductor de valor es simplemente cualquier variable que afecta el valor
de una empresa.
Cumpliendo con estos cuatro elementos clave y teniendo la mentalidad basada
en el valor, se puede mantener la GBV vigente durante el tiempo.

Tips para el enfoque en la Gerencia basada en los Valores:

Las creencias y los valores del o de los fundadores de la empresa. Las ideas y
principios del equipo fundador tienden a ir perdiendo presencia a medida que la
empresa crece a lo largo del tiempo, pero las que poseen fuerte identidad cultural
mantienen una coherencia de principios heredados del fundador.
1. Las creencias y los valores de la direccin actual. En ocasiones cuando un
dirigente es promovido o asignado para dirigir una empresa pretende revitalizar o
modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador o predecesor,
debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
2. Las creencias y los valores de los obreros. Los tericos sustentan que en este
aspecto juega un papel esencial el sistema de recompensa.

3. La formacin e influencia de consultores. El aprendizaje continuo de los cuadros

y trabajadores como herramienta para el cambio.
4. La normativa legal existente. La legislacin laboral, medioambiental, econmica,
jurdica, etc., influye en las creencias y los valores de los miembros de las
empresas.
5. Las reglas de juego del mercado. En el mercado de libre competencia impone
reglas que impregnan el sistema de valores y creencias en las empresas, en
ocasiones la presin de los competidores fijan la creencia de que el resultado es el
que importa, sin tener en cuenta los medios para lograrlo, (maquiavelismo) lo cual
se aprecia a diario en los pases con economa de mercado.
6. Los valores sociales del momento histrico. Los valores actuales no son los
mismos que a principio de siglo XX y no sern los mismos que los del siglo XXI.
7. La tradicin cultural de la sociedad. Existe una influencia mutua entre los
valores sociales y los empresariales.
8. Los resultados de la empresa. Una empresa que obtenga buenos resultados y
que incluya explcitamente en sus sistemas de valores la honestidad en el trato
con sus clientes tender a perpetuar dicho valor como esencial para su negocio.
Sin embargo, esa misma empresa cae en incumplimientos de sus metas
continuamente y es posible que replantee su sistema de valores.
Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratgica de
direccin para el legitimar el cambio cultural en una empresa se debe seguir los
pasos siguientes:
1. Realizar diagnstico de las creencias bsicas de los miembros de la
organizacin. Una vez obtenida la informacin se procede a listar por orden de
importancia los valores elegidos por el colectivo para definir la escala actual de
valores y creencias bsicas de la organizacin.

2. Definir la escala de valores y/o creencias bsicas necesarias para lograr el

cambio durante la implementacin de la direccin estratgica. Para lo cual se
emplea el mtodo delphi u otras tcnicas de expertos. Por ltimo se llevan ambos
criterios a una tabla comparativa con el fin de establecer un gap entre la escala de
valores reales que posee la empresa y los que necesita para lograr la magnitud y
tipo de cambio.
3. Establecer el tipo de cambio necesario que puede ser:
1. Cambio de creencias y valores.
2. Cambio de imagen y cambio de cultura.
Luego de establecido la necesidad y tipo de cambio se debe tener presente las
tres fases del cambio.
1. Descongelacin de creencias o valores con el status quo actual.
Consiste en calentar emocionalmente (intranquilizar) a los bloques de hielo o
resistencias basadas en la no aceptacin de las realidades que impulsan la
necesidad del cambio. Para ello se deben emplear los siguientes mecanismos:
a) Reconocer el cumplimiento de expectativas de xito.
b) Inducir (culpa) por los valores no mantenidos o (ansiedad) por los objetivos no
cumplidos. Ningn cambio parte del estado de satisfaccin.
c)

Transmitir

seguridad

emocional

aceptacin

del

incumplimiento

de

determinadas expectativas con el fin de poder tolerar el registro de la informacin

negativa y tratando as de mantener a toda costa la autoestima global de quien ha
de cambiar.
Si se quiere que alguien cambie, siempre habr que acompaar las informaciones
negativas sobre su conducta con informaciones positivas de otras reas que se
est desarrollando satisfactoriamente. En esta fase se produce tpicamente

sentimientos de desintificacin y distanciacin con respecto al pasado, as como

de desorientacin con respecto al futuro.
2. Cambio de conducta mediante reestructuracin cognitiva.
Se trata de sentir y reaccionar ante las cosas de forma diferente, basndose en un
nuevo punto de vista sobre ellos. Para ello se deben estimular dos actividades:
a) Exploracin del entorno para obtencin de nueva informacin relevante cmo
lo estn haciendo los mejores del sector donde compite nuestra empresa? Cmo
se hace en nuestra empresa? Cmo debemos hacerlo para igualar o superar a
los mejores?
b) Identificacin con una nueva posibilidad de actuacin. Se identifica una
organizacin modelo (debe ser la mejor del sector a que pertenece la empresa)
para comparar nuestro desempeo respecto a sta lo que permitir elevar la
efectividad a travs del aprendizaje.
Esta fase intermedia de reestructuracin es donde ms pueden influir las fuerzas
de resistencia tcnica, psicolgicas, sociales, etc. Segn se gestionan estas
fuerzas de resistencia se crear el estado futuro deseado, generando compromiso
con la institucionalizacin del cambio. La existencia de un liderazgo transformador
que legitime el cambio desde el primer momento es absolutamente crtica para
afrontar o no las fuerzas de resistencia.
3. Estabilizacin.
Se estabilizan las fuerzas promotoras y la disminucin de las fuerzas
obstaculizadoras tranquilizando as el sistema y generando el compromiso estable
con el nuevo estado de cosas, es decir se logra el cambio, se est dirigiendo
estratgicamente.
Atendiendo a la importancia y generalizacin del empleo de la direccin
estratgica como una teora de direccin novedosa y eficiente para desarrollar la

efectividad de las empresas en todo el mundo y atendiendo la necesidad de crear

la cultura organizacional propia de cada organizacin en correspondencia con los
valores finales de las mismas es necesario tener presente los valores compartidos
como herramienta estratgica para lograr el proceso de implementacin de los
cambios para fortalecer la actitud estratgica y crear el pensamiento estratgico
en los lderes, lo cual redundar en que la direccin estratgica funcione
adecuadamente en las empresas de nuestros pases.

Caso Prctico. Evidencia de implementacin de la Gerencia Basada en los

Valores en General Motors Venezolana.
A partir del 4to trimestre de 2014 y con miras a implementar el modelo de
Gerencia Basada en los Valores de los trabajadores a partir de 2015, General
Motors Venezolana a realizado una campaa denominada transformacin cultural
de GMV.
Esta transformacin cultural radica en que sin una cultura fuerte y bien definida es
prcticamente imposible desarrollar y ejecutar una estrategia exitosa. Por ejemplo,
no es posible hacer del cliente el punto de enfoque si no se tiene una cultura
orientada a la proteccin y satisfaccin del cliente. No es posible responder rpida
y eficazmente a los cambios del mercado, si no se una cultura en donde la
velocidad hace parte del ADN de la organizacin. No es posible alcanzar las metas
financieras y de mercado si no se cuenta con una cultura orientada a resultados.
Son solo algunos ejemplos de la importancia de la cultura para la ejecucin e
implementacin de una estrategia clara.
Es por ello que se redefinieron la tradicional visin y misin de GMV por los
siguientes Cambios culturales:

Esta imagen muestra los nuevos propsitos y valores de la organizacin, y las

prioridades culturales que debern ser parte de cada miembro del la compaa.
Las campaas de despliegue cultural se han implementado en GMV; a travs de
pantallas de televisores, pancartas, charlas, entrenamientos y el uso de una red de
intranet se hacen llamados a todo el personal para, consecuentemente, lograr el
cambio cultural enfocado a las prioridades de la empresa.

Esta es la red intranet usada para impulsar el cambio cultural en GMV, a medida
que cada resultado estratgico de la compaa sea alcanzado, se estar
demostrando el cambio de cultura en cada empleado de GMV.

Se puede

evidenciar que cada regin de la corporacin se encuentra alineada con el

proyecto de transformacin cultural, el cual ya se encuentra dando resultados.
Ejemplo de ello, en Venezuela se logr la firma del contrato colectivo 2014-2015
garantizando incrementos de salarios sustanciales, permanencia de cupos para
trabajadores, inclusin de toda la nmina mensual en el contrato y otros logros
obtenidos gracias al trabajo en equipo y la excelencia demostrada pese a la difcil
situacin que ha vivido al pas, afectando la produccin del 80% de las unidades
que se estimaron seran producidas en el 2014.

CONCLUSIN

Para la aplicacin exitosa del sistema de gerencia basada en valores es necesario

tomar en cuenta que los mismos hayan sido definidos con la participacin de los
trabajadores.

Que se reconozca y valoren las conductas observables respectivas, que sean

vividos por los lderes de la organizacin y que sean medidos constantemente.

Para aumentar el desempeo empresarial, 70% del esfuerzo se debe enfocar en

la cultura y 30% en la tecnologa. Sin duda la cultura es la fuente ms importante
de a ventaja competitiva, y siempre lo ser.