Comunicacion Externa Tesis

LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA, COMO
INSTRUMENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL

CLIENTE EN MADERO Y MALDONADO, CORREDORES DE SEGUROS
S.A
SANTIAGO OSORIO MADERO
Trabajo de grado para optar por el ttulo de Comunicador Social

Organizacional
Director: Sandra Liliana Herrera
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE
COMUNICACIN SOCIAL
2009
CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA

REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIN ELECTRNICA
DEL TEXTO COMPLETO.
Bogot, D.C., Diciembre 8 de 2009

Marque con una X
Tesis
Trabajo de Grado
Seores
BIBLIOTECA GENERAL
Cuidad
Estimados Seores:
Yo Santiago Osorio Madero, identificado(s) con C.C. No.80.818.483 de Bogot , autor
de la tesis y/o trabajo de grado titulado LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN
INTERNA Y EXTERNA, COMO INSTUMENTO ESTRATGICO PARA
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE , EN MADERO Y MALDONADO
CORREDORES DE SEGUROS S.A.Presentado y aprobado en el ao 2009 como
requisito para optar al ttulo de Comunicador Social; autorizo a la Biblioteca General
de la Universidad Javeriana para que con fines acadmicos, muestre al mundo la
produccin intelectual de la Universidad Javeriana, a travs de la visibilidad de su
contenido de la siguiente manera:
Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la pgina

Web de la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de informacin del pas
y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.
Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de

este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato
CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato
conocido o por conocer.
De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo

11 de la Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son
propiedad de los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles,
inembargables e inalienables.
Santiago Osorio Madero
c.c 80.818.483 de Bogot
ii
ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE
GRADO
Ttulo completo de la Tesis o trabajo de grado: LA FUNCIN DE LA
COMUNICACIN
INTERNA
Y
EXTERNA
COMO
INSTRUMENTO
ESTRATGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE,EN MADERO Y
MALDONADO
CORREDORES
DE
SEGUROS
S.A.
AUTOR
Apellidos completos
Osorio Madero
Nombres completos
Santiago
DIRECTOR
Apellidos completos
Herrera
Nombres completos
Sandra Liliana
JURADOS
Apellidos completos
Rueda Sabogal
Meja Suarez
Nombres completos
Ingrid Alexandra
Martha Lucia
TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: Comunicador Social Organizacional
FACULTAD: Comunicacin y Lenguaje

PROGRAMA: Carrera __X_ Licenciatura ___ Especializacin ____ Maestra ____
Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Comunicacin Social
CIUDAD: Bogot
AO DE PRESENTACION DEL TRABAJO: 2009
NMERO DE PGINAS: 134
TIPO DE ILUSTRACIONES
- Tablas, grficos y diagramas
- Mapas
- Ilustraciones
iii
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS:

Planeacin Estratgica
Strategic Planning
Comunicacin Corporativa
Corporative Communication
Diagnstico de comunicacin
Communication Diagnosis
Servicio al cliente
Costumer Service
Plan estratgico de comunicaciones
Strategic Comunications plan
La Comunicacin en el servicio
Communication Service
Posicionamiento de marca
Branding
Herramientas de comunicacin y servicio
Communication tools and Service
Comunicacin en Corredoras de Seguros
Communication in insurance brokers
RESUMEN DEL CONTENIDO
La comunicacin se ha convertido, en el origen de cualquier proceso que implique la

interaccin de dos o ms individuos. Esto ha traspasado las barreras de la concepcin de
la comunicacin, al punto de que la mayora de las organizaciones se ven en la
necesidad de crear un departamento para la organizacin de sus procesos.
Este trabajo de grado, busca resaltar la importancia de la comunicacin en las

organizaciones y demostrar que es un instrumento indispensable para cumplir los
objetivos de cualquier empresa. En caso de Madero y Maldonado, es la funcin de la
comunicacin como un Instrumento estratgico para mejorar el servicio al cliente.
SUMMARY
Communication has become the source of any process involving the interaction of two
or more individuals. This has crossed the barriers of communication design, to the point
that most organizations feel the need to create a department for the organization of their
processes.
This graduate work, seeks to emphasize the importance of communication in

organizations and show that it is an indispensable instrument for achieving the
iv
objectives of any enterprise. If Madero and Maldonado, was the role of communication
as a strategic tool to improve customer service.
LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA, COMO

INSTRUMENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR EL SERVICIO AL
CLIENTE EN MADERO Y MALDONADO, CORREDORES DE SEGUROS
S.A
SANTIAGO OSORIO MADERO
Trabajo de grado para optar por el ttulo de Comunicador Social

Organizacional
Director: Sandra Liliana Herrera

COMUNICACIN SOCIAL
2009
vi
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Artculo 23
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en
sus trabajos de grado, solo velar porque no se publique nada contrario al dogma y la
moral catlicos y porque el trabajo no contenga ataques y polmicas puramente
personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia
vii
Bogot, 12 de Julio de 2009

Doctor:
Jrguen Holberck B.
Decano Acadmico
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Respetado seor decano:
Por Medio de esta comunicacin presento a consideracin de usted y de la Facultad de

Comunicacin Lenguaje, el trabajo de grado titulado La Funcin de la Comunicacin
interna y externa, como instrumento estratgico para mejorar el Servicio al Cliente en
Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A, con el cual Santiago Osorio Madero,
pretende obtener el ttulo de Comunicador Social con nfasis en Organizacional.
Es importante precisar, que yo culmin la asesora de este trabajo de grado faltando

quince das para su entrega, ya que por motivos de salud el asesor que tena el alumno,
cedi sus derechos de direccin de tesis.
Cordialmente,
Sandra Liliana Herrera
C.C 52.556.999
viii
Bogot, de Julio de 2009
Doctor:
Jrguen Holberck B.
Decano Acadmico
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Respetado seor decano:
Por Medio de esta comunicacin presento a consideracin de usted y de la Facultad De

Comunicacin Lenguaje, mi trabajo de grado titulado La Funcin de la Comunicacin
interna y externa, como instrumento estratgico para mejorar el Servicio al Cliente en
Madero y Maldonado Corredores de Seguros, con el cual Santiago Osorio Madero,
pretende obtener el ttulo de Comunicador Social con nfasis en Organizacional.
Para m este trabajo ha sido de gran importancia, ya que me ha permitido demostrar la

ventaja que tiene la comunicacin organizacional, en Madero y Maldonado Corredores
de seguros S.A. La realizacin de este trabajo ha sido clave para implementar todo lo
que aprend en el transcurso de mi carrera.
Cordialmente,
C.C 80.818.483 de Bogot
ix

CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL
ASESORA DEL TRABAJO DE GRADO
EVALUACIN DEL ASESOR
Sr. (a) Asesor(a): La Asignatura Trabajo de Grado que Usted asesora requiere,
como las dems asignaturas, de dos notas parciales correspondientes al 60% y una
nota final correspondiente al 40% para una definitiva correspondiente al 100%. En
esta evaluacin usted debe considerar el proceso de elaboracin del trabajo y su
producto final, especificando en el caso de grupo, la nota correspondiente para cada
estudiante.
TITULO DEL TRABAJO: La Funcin de la Comunicacin interna y externa,

como instrumento estratgico en los procesos de comunicacin y servicio al cliente
en Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A
ESTUDIANTE
30% 30%
40%
definitiva
4.2
OBSERVACIONES (Justificacin de la Calificacin)

Pese al poco tiempo y a los inconvenientes surgidos en el camino se pudo
finalizar este trabajo de grado.
FECHA: Julio de 2009

FIRMA DEL ASESOR:
C.C: 52.556.999
TELFONO: 3002153470
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE

COMUNICACION Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACION SOCIAL
RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

Este formato tiene por objeto recoger la informacin pertinente sobre los Trabajos de Grado
que se presentan para sustentacin, con el fin de contar con un material de consulta para
profesores y estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor nmero de
datos posibles en forma clara y concisa.
I. FICHA TCNICA DEL TRABAJO
1. Autor:
2. Ttulo del Trabajo:
La funcin de la Comunicacin interna y externa como instrumento estratgico para
mejorar el Servicio al Cliente en Madero y Maldonado Corredores de Seguros
3. Tema central:
Disear un plan estratgico de comunicaciones interno y externo que sirva como
instrumento para mejorar el servicio al cliente en la empresa mencionada.
4. Subtemas afines:
Estrategias de comunicacin, polticas de comunicacin para mejorar el servicio al
cliente, diseo de instrumentos de medicin de comunicacin y servicio al cliente, plan
estratgico de comunicaciones.
5. Campo profesional:
Organizacional
6. Asesor del Trabajo: Sandra Liliana Herrera
7. Fecha de presentacin: Mes: 07 Ao: 2009 Pginas: 157
xi
II. RESEA DEL TRABAJO DE GRADO
1. Objetivo o propsito central del Trabajo

Disear un plan estratgico de comunicaciones interno y externo, que sirva de
instrumento para mejorar el servicio al cliente en Madero y Maldonado Corredores de
Seguros S.A.
Contenido: va tabla de contenido

ndice de tablas
ndice de figuras
Introduccin
Objetivos
Objetivo general
Objetivo especifico
CAPTULO I MARCO DE REFERENCIA
Marco Terico
La comunicacin en la empresa
Comunicacin corporativa
Identidad corporativa
Clases de identidad corporativa
Imagen corporativa
Formacin de la identidad corporativa
Imagen y nivel de calidad
Comunicacin y cultura organizacional
Gestin de crisis de comunicacin
Capitalizar y aprender de la crisis
Los mbitos de la comunicacin
Comunicacin por objetivos
Funciones y responsabilidades del DirCom
Servicio al cliente
Tringulo del servicio
Ciclo del servicio
Momentos de verdad
El servicio como un producto
xii
Por qu tener una estrategia de servicio?

Cundo es necesario establecer una estrategia de servicio?
Qu es una libreta de calificaciones del cliente?
Matriz de atributos del servicio
CAPTULO II MARCO ESPACIAL
Diagnstico Gestin integral de la comunicacin en las organizaciones- Sandra
Fuentes
Actividad
Principales productos
Historia y acontecimientos esenciales
Personas destacadas
Competencia
Administracin pblica
Poltica econmica, empresarial planificacin y tributacin
Aspectos jurdicos
Reglamentacin de la organizacin
Aspectos profesionales
Quin es el defensor del cliente?
Cmo presentar una queja
Aspectos referentes al defensor del cliente
Focalizacin estratgica
Misin
Visin
Objetivos corporativos
Honestidad
Respeto
Colaboracin
Compaerismo
Valores corporativos
Sentido de pertenencia
Trabajo en equipo
Mejora continua
Calidad en el trabajo
Integridad
xiii
Actitud positiva
Comunicacin del entorno
Gestin de la imagen
Quines gestionan la imagen?
Qu actividades se realizan para gestionar la imagen?
Esfuerzos de comunicacin e informacin
reas funcionales de produccin
Tecnologa aplicada
Tierras, edificios, maquinaria, planta y equipo
Organizacin de la produccin
Poltica de calidad
Objetivos de calidad
Estructura del personal
Organigrama de Madero y Maldonado
Base de datos
Anlisis de la comunicacin
Anlisis de pertenencia
Comunicaciones internas
Comunicaciones externas
Descripcin del proceso de comunicacin de una cotizacin
Descripcin del proceso de comunicacin de una pliza
Descripcin del proceso de comunicacin de un siniestro
Aspectos importantes de la comunicacin interna.
Aspectos importantes de la comunicacin externa
Caracterizacin de la relacin con el entorno
CAPTULO III ANLISIS DEL TRABAJO DE CAMPO EN MADERO Y

MALDONADO
Piloto de la encuesta
Resultados de la encuesta
Entrevista realizada a la Subgerente
Entrevista realizada al Director Comercial
DOFA Madero y Maldonado plan estratgico ao 2008
DOFA
xiv
CAPITULO 1V PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIONES INTERNAS Y

EXTERNAS PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE EN MADERO Y
MALDONADO
Plan estratgico de comunicaciones
Mapa de pblicos de Madero y Maldonado
Cronograma de actividades
Descripcin de las estrategias
CONCLUSIONES
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
Perfiles de los empleados de Madero y Maldonado
2. Autores principales (Breve descripcin de los principales autores referenciados)
Joan Costa: Habla de la importancia de la comunicacin, como actividad principal de

la organizacin, Tambin de la trascendencia de la comunicacin y la cultura en la
organizacin. Menciona cmo se debe gestionar una crisis de comunicacin dentro de
la organizacin, los mbitos y la comunicacin por objetivos, adems de esto las
responsabilidades que debe tener un director de comunicaciones dentro de la empresa.
Cees Van Riel: Habla de la importancia de la comunicacin corporativa, la identidad

corporativa y las clases existentes. La formacin de la
imagen corporativa en la
organizacin.
Miguel Mazarrasa: Destaca la importancia de: la comunicacin, imagen y la calidad,
como un concepto clave para lograr el xito de cualquier organizacin.
Marie Jennings: La comunicacin y la estrategia empresarial constituyen parte de un

sistema integral en una organizacin.
Karl Albrecht: Habla del tringulo y el ciclo del servicio, los momentos de verdad, la
matriz de atributos de servicio y la libreta de calificaciones.
xv
3. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que
identifiquen el
Trabajo).
Comunicacin estratgica, comunicacin en el servicio al cliente, planeacin

estratgica, Instrumentos de medicin en comunicacin, diagnstico y posicionamiento
de marca.
4. Proceso metodolgico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas

para alcanzar el objetivo).
El proceso metodolgico para la elaboracin de este trabajo es de tipo descriptivo.

Comienza con la realizacin de un diagnstico de gestin integral de comunicaciones en
Madero y Maldonado, el cual permiti conocer el estado actual de la organizacin.
Luego de recopilar la informacin necesaria brindada por la organizacin, se

identificaron las principales necesidades de comunicacin de la empresa.
Teniendo en cuenta estas necesidades, se decidi realizar un trabajo de campo para

recopilar mayor informacin y tener argumentos slidos a la hora de construir la
propuesta del plan estratgico de comunicaciones. Este trabajo consisti en la
elaboracin de una encuesta, que contuviera preguntas acerca de: Servicio al cliente,
medios de comunicacin de la organizacin, clima organizacional y comunicaciones
internas.
Esta informacin se complement con dos entrevistas acerca de las Relaciones Pblicas
y el Mercadeo en el proceso de crecimiento de la compaa.
Se realizo un anlisis DOFA de las comunicaciones internas y externas.
Finalizado el trabajo de campo, se realiz un anlisis de la informacin recopilada, con

el fin de estudiar los resultados encontrados, para utilizarlos en la elaboracin del plan
estratgico de comunicaciones para mejorar el servicio al cliente.
xvi
5. Resea del Trabajo (Escriba dos o tres prrafos que, a su juicio, sinteticen el
Trabajo).
La comunicacin se ha convertido, en el origen de cualquier proceso que implique la

interaccin de dos o ms individuos. Esto ha traspasado las barreras de la concepcin de
la comunicacin, al punto de que la mayora de las organizaciones se ven en la
necesidad de crear un departamento para la organizacin de sus procesos.
Este trabajo de grado, busca resaltar la importancia de la comunicacin en las

organizaciones y demostrar que es un instrumento indispensable para cumplir los
objetivos de cualquier empresa. En caso de Madero y Maldonado, es la funcin de la
comunicacin como un Instrumento estratgico para mejorar el servicio al cliente.
xvii
Hoja de vida del tutor

SANDRA LILIANA HERRERA CUELLAR
C.C. No. 52.556.999 de . Bogot
Celular 300-2153470
E-mail sanlihe16@hotmail.com
Bogot D.C.
Psicloga Organizacional. Con amplia experiencia en el manejo de Reclutamiento y

Seleccin de Personal, Programas de Capacitacin, Bienestar y Desarrollo
Organizacional. Asesora Individual y Grupal a nivel Organizacional y Clnica.
Docente Universitaria. Excelentes relaciones interpersonales, liderazgo, adaptabilidad al
cambio, aprendizaje continuo y orientacin a los resultados.
EXPERIENCIA Y LOGROS
PONTIFICIA
JAVERIANA
UNIVERSIDAD
Docente de la Facultad de Ciencias Econmicas y

Administrativas. En la carrera de Administracin de
Empresa. Enero de 2006 a la fecha.
Docente de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje. En la
carrera de Comunicacin Social. Julio de 2006 a la fecha.
Conferencista en Postgrado.
CEO CONSULTORES
Procesos de Seleccin por competencias a empresas como

Universal Music, SKF, IMOCOM, etc. 2006 2007.
Consultora de Proyectos - 2005
Coordinadora del Programa de Gestin por Competencias
al Convenio Andrs Bello 2004
Facilitadora del Programa de Inteligencia Emocional en el
Servicio. Laboratorio FINLAY, Almacenes xito, Alcalda
Mayor de Bogot, etc.
Facilitadora del Programa de Capacitacin de Servicio al
Cliente con Almacenes xito Neiva y Bogot, Julio 2002
a la fecha.
CEO CONSULTORES
Coordinadora del Programa de Capacitacin de Servicio al

Cliente con Almacenes xito Neiva
Julio 2002 Diciembre de 2002
xviii
Asesora de Recursos Humanos. Procesos de Seleccin por

competencias, capacitacin, programa de gestin por
competencias entre otros procesos. Bogot
Marzo de 2004 a la fecha.
NOVA CORP
IMOCOM S.A
Psicloga Organizacional.
Manejo de seleccin por competencias, capacitacin,
bienestar, salud ocupacional, etc.
Agosto de 2003 Abril de 2004
ARP LIBERTY
Asesora Externa Capacitacin

Mayo 2003 a la fecha
SERVICES
Asesora de Recursos Humanos

Abril de 2001 Febrero de 2002
CAJA DE SUELDOS DE
RETIRO DE LA POLICIA
NACIONAL
Psicloga del rea de Bienestar.
HYDROCARBON
LTDA. Neiva
FORMACION PROFESIONAL
Programa de Alta Direccin en Gestin y Liderazgo Estratgico. Universidad de Los
Andes. En curso.
Especializacin en Seguridad y Prevencin de Riesgos Profesionales
Consejo Colombiano de Seguridad. Marzo de 2004.
Especializacin en Gestin Humana y Desarrollo Organizacional.
Universidad del Rosario, Abril de 2003.
Diplomado en Gerencia de Gestin Humana,
Universidad de La Sabana, Junio de 2000
Psicloga,
IDIOMAS
Estudio de Ingles en curso.
xix
PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

- nico Formato aceptado por la Facultad Pontificia Universidad Javeriana - Facultad de Comunicacin y
Lenguaje
Carrera de Comunicacin Social - Coordinacin de Trabajos de
Grado
PROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

- nico Formato aceptado por la Facultad Profesor Proyecto Profesional II: Manuel Otlora
Fecha: Diciembre de 2007
Calificacin: 3.7
Asesor Propuesto: Sandra Liliana Herrera

Tel.:____________________ Fecha: ____________________________
Coordinacin Trabajos de Grado: ______________________________
Fecha inscripcin del Proyecto: ________________________________
I. DATOS GENERALES
Estudiante:
Campo Profesional: Organizacional
Fecha de Presentacin del Proyecto: 31 de Julio del 2009
Tipo de Trabajo: Terico
Profesor de Proyecto Profesional II: Manuel Otlora
Asesor Propuesto: Sandra Liliana Herrera
Titulo Propuesto: Plan estratgico de comunicaciones para mejorar el servicio al
cliente.
PROBLEMA
Cul es el problema?
La comunicacin se ha convertido en una herramienta indispensable, a la hora de
realizar cualquier actividad. Esto se puede reflejar en las empresas, que con el trascurso
del tiempo necesitan procesos de comunicacin formales y organizados, para contribuir
con los objetivos de una organizacin.
xx
En el caso de Madero y Maldonado, el problema es que los procesos de comunicacin

de la organizacin son informales. El propsito de este trabajo de grado es demostrar la
importancia que tiene la funcin de la comunicacin interna y externa, por medio de la
formulacin de un plan estratgico que contribuya a mejorar el servicio al cliente.
Qu aspecto de la realidad se va a investigar especficamente?
La funcin de las comunicaciones internas y externas en todos los procesos de Madero
y Maldonado. La investigacin busca la implementacin de un plan estratgico de
comunicaciones que contribuya a mejorar el servicio al cliente.
Por qu es importante investigar este problema?
Al realizar el diagnstico de la funcin actual que cumple la comunicacin, se detect la
necesidad de formalizar los procesos de comunicacin internos y externos en Madero y
Maldonado, para mejorar el servicio al cliente.
Resaltar la importancia de tener una poltica de comunicacin es fundamental para
demostrar los beneficios que esto trae a la organizacin. Posicionar la comunicacin
como un instrumento estratgico para lograr los objetivos propuestos por Madero y
Maldonado
Objetivo General
Determinar la incidencia de las comunicaciones internas y externas, en el servicio al
cliente de Madero y Maldonado Corredores de Seguros, por medio de la formulacin de
un plan estratgico de comunicacin.
Objetivos especficos:
Identificar y analizar el uso de los medios de comunicacin internos y externos
en Madero y Maldonado.
Analizar el estado actual de la comunicacin, en el servicio al cliente de Madero
y Maldonado.
Elaborar instrumentos de medicin y control en las comunicaciones internas y

el servicio al cliente.
Determinar las estrategias que formalicen los procesos de comunicacin para

clientes y empleados.
Disear herramientas de comunicacin para brindarle a los clientes una mayor
informacin y darle un mayor posicionamiento a la marca.
Cules son las bases conceptuales con las que trabajar?

xxi
Conceptos: Comunicacin interna, comunicacin externa y servicio al cliente.

Categoras
Comunicaciones internas: Se realizara un anlisis de las comunicaciones internas y de
los medios de comunicacin con que cuenta la organizacin.
Comunicaciones externas: Se realizara un anlisis de las comunicaciones externas y
los medios de comunicacin con los que cuenta la organizacin.
Servicio al cliente: Se realizara un anlisis detallado de comunicacin con los clientes y
la optimizacin de los medios que son utilizados para cumplir este fin.
Cmo va a realizar la investigacin?
Metodologa: El trabajo de grado es de tipo descriptivo. Los instrumentos
metodolgicos utilizados en este trabajo son:
Anlisis DOFA de comunicaciones internas y externas
Diagnstico integral de las comunicaciones de la empresa
Encuestas a 29 personas de la organizacin, en la que se toma una muestra de
todos los cargos: cargos directivos, ejecutivos de cuenta, analistas y auxiliares.
Dos entrevistas realizadas al Subgerente y al Director Comercial, acerca de las
Relaciones Pblicas y el Mercadeo en la organizacin.
Cronograma
1. Presentacin del proyecto a las directivas de Madero y Maldonado
Una vez finalizado todo el trabajo de investigacin en Madero y Maldonado, se
presentar a consideracin de las directivas de la organizacin, los resultados obtenidos
en la investigacin.
2. Anlisis de la propuesta por parte de las directivas
Luego de la presentacin de proyecto a las directivas, estos debern realizar una
evaluacin y un anlisis detallado de las propuestas presentadas.
3. Socializacin del proyecto

Una vez analizada la posibilidad de implementacin de propuesta para el plan
estratgico, se realizar una reunin con las directivas de la organizacin.
4. Identificacin de los puntos claves de la estrategia
Teniendo como referencia los puntos de vista del investigador y de los directivos de la
organizacin, es necesario establecer un acuerdo entre las partes, acerca de los puntos
aprobados para ser implementados.
xxii
Este trabajo est dedicado a Dios, por haberme dado la orientacin y la fuerza necesaria
para culminar con xito esta tesis. Gracias a mi familia en apoyo incondicional de este
proceso. Gracias a Jos Alberto Madero y Andrea Madero, por abrir las puertas de su
organizacin y darme la colaboracin
indispensable para sacar mi tesis adelante.
Gracias todos los empleados de Madero y Maldonado corredores de seguros, por toda la
colaboracin que me brindaron en este proceso. Gracias a la profesora Sandra Liliana
Herrera por ayudarme en la culminacin de mi tesis.
xxiii
INTRODUCCIN ........................................................................................................1
OBJETIVOS .................................................................................................................3
Objetivo General ...........................................................................................................3
Objetivos especficos.....................................................................................................3
CAPTULO I ................................................................................................................4
MARCO TERICO......................................................................................................4
1.1 La Comunicacin en la empresa ..............................................................................4
1.2 Comunicacin corporativa.......................................................................................6
1.2.1 Identidad corporativa............................................................................................7
1.2.3 Imagen corporativa...............................................................................................8
1.2.3.1 Formacin de la imagen corporativa ..................................................................9
1.3 Imagen y nivel de calidad .......................................................................................9
1.4 Comunicacin y cultura Organizacional ................................................................10
1.5 Gestin de crisis de comunicacin. ........................................................................11
1.5.1 Capitalizar y aprender de la crisis. ......................................................................13
1.6 Los mbitos de la comunicacin...........................................................................14
1.7 Comunicacin por objetivos ..................................................................................15
1.8 Funciones y responsabilidades del DirCom............................................................16
1.9 Servicio al cliente ..................................................................................................18
1.10 Tringulo del servicio..........................................................................................18
1.11 El ciclo del Servicio............................................................................................20
1.12 Momentos de verdad ...........................................................................................20
1.13 El servicio como un producto ..............................................................................21
1.14 Qu es una estrategia de servicio? ......................................................................23
1.15 Por qu tener una estrategia de servicio? ............................................................23
1.15.1 Cundo es necesario plantear una estrategia de servicio?.................................23
1.15.2 Cules son los ingredientes de una estrategia de servicio? ...............................23
1.15.3 Qu es una libreta de calificaciones del cliente? ..............................................24
1.16 La matriz de los atributos del servicio..................................................................25
1.18 El punto de vista del cliente sobre la calidad........................................................27
1.17 Relacin Terico- practica Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A......28
CAPTULO II .............................................................................................................31
ESTUDIO DE CASO MADERO Y MALDONADO CORREDORES DE SEGUROS
S.A. : DIAGNSTICO GESTIN INTEGRAL DE LAS COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES- POR SANDRA FUENTES ....................................................31
2.1 Actividad...............................................................................................................31
2.2 Principales productos.............................................................................................32
2.3 Historia y acontecimientos esenciales ....................................................................32
2.3.1 Personas destacadas............................................................................................32
2.4 Competencia .........................................................................................................33
2.5 Aspectos Jurdicos.................................................................................................41
2.5.1 Reglamentacin de la Organizacin....................................................................41
2.6 Aspectos Profesionales ..........................................................................................41
2.7 Quin es el defensor del cliente .............................................................................41
2.7.1. Cmo presentar una queja..................................................................................42
2.7.1.2 Tratamiento de la queja....................................................................................42
2.7.1.3 Aspectos referentes al defensor del cliente .......................................................42
2.8 Focalizacin Estratgica ........................................................................................43
2.8.1 Misin ................................................................................................................43
xxiv
2.8.2 Visin .........................................................................................................43

2.8.3 Objetivos corporativos ................................................................................44
2.8.3.1 Honestidad...............................................................................................44
2.8.3.2 Respeto....................................................................................................44
2.8.3.3 Responsabilidad.......................................................................................44
2.8.3.4 Colaboracin............................................................................................44
2.8.3.5 Compaerismo.........................................................................................44
2.8.4 Valores Corporativos ..................................................................................44
2.8.4.1 Sentido de pertenencia .............................................................................44
2.8.4.2 Trabajo en equipo ....................................................................................45
2.8.4.3 Mejora Continua ......................................................................................45
2.8.4.4 Calidad en el trabajo ................................................................................45
2.8.4.5 Integridad.................................................................................................45
2.9.4.6 Actitud positiva........................................................................................45
2.9 comunicacin del producto ............................................................................45
2.10 comunicacin del entorno ............................................................................45
2.11 Gestin de la imagen....................................................................................45
2.11.1 Quines gestionan la imagen?..................................................................46
2.11.2 Qu actividades realizan para gestionar la imagen? .................................46
2.12 Esfuerzos de comunicacin e informacin ...................................................46
2.13 reas funcionales de produccin..................................................................47
2.13.1 Capacidad y tecnologa aplicada ...............................................................47
2.13.2 Tierras, edificios, planta y maquinaria.......................................................47
2.14 Organizacin de la produccin (funciones de control y gestin de la calidad 47
2.14.1 Poltica de calidad.....................................................................................47
2.14.1.2 Objetivos de calidad...............................................................................47
2.15. Estructura del personal................................................................................48
2.15.1 Organigrama de Madero y Maldonado corredores de seguros S.A.............48
2.16 Base de datos clientes ..................................................................................49
2.17 Anlisis de la comunicacin.........................................................................49
2.17.1 Anlisis de pertenencia .............................................................................49
2.18 Comunicaciones internas ............................................................................49
2.19 Comunicaciones externas.............................................................................50
2.20 Descripcin del proceso de comunicacin de una cotizacin ........................51
2.21 Descripcin del proceso de comunicacin de una pliza ..............................52
2.22 Descripcin del proceso de comunicacin de un siniestro ............................52
2.23 Aspectos importantes comunicacin interna.................................................52
2.24 Aspectos importantes de la comunicacin externa........................................56
2.25 Caracterizacin la relacin con el entorno ...................................................58
2.26 Estructura del Diagnstico ...........................................................................60
CAPTULO III ....................................................................................................61
ANALISIS TRABAJO DE CAMPO MADERO Y MALDONADO
CORREDORES DE SEGUROS S.A ...................................................................61
3.1 Anlisis resultados de la encuesta ..................................................................61
3.2 Entrevistas trabajo de campo..........................................................................88
3.2.1. Entrevista con la Subgerente acerca de las Relaciones Pblicas..................88
3.2.2. Entrevista realizada al Director Comercial acerca del mercadeo en la
compaa.............................................................................................................89
CAPTULO IV............................................................................................................93
xxv
PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS PARA

MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE ..................................................................94
4.1 Plan estratgico de Comunicaciones ......................................................................94
4.2 Cronograma de actividades....................................................................................97
4.4 Descripcin del plan estratgico de comunicaciones .............................................98
CONCLUSIONES ....................................................................................................118
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA........................................................................119
ANEXOS ..................................................................................................................121
xxvi
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Medios de comunicacin interna poltica de calidad
55
Tabla 2: Disfunciones organizacionales.
59
Tabla 3: Herramientas del diagnstico. 60

Tabla 4: Porcentajes pregunta No. 1 de la encuesta. 61
Tabla 5: Porcentajes pregunta No. 2 de la encuesta.. 62
Tabla 6: Porcentajes pregunta No. 3 de la encuesta. 63
Tabla 7: DOFA plan estratgico de Madero y Maldonado ao 2008..
64
Tabla 8: Anlisis DOFA
65
Tabla 9 : Mapa de pblicos Madero y Maldonado
96
NDICE DE FIGURAS
Figura1: Capitalizacin de una crisis.
14
Figura 2: Tringulo del servicio.
19
Figura 3: La excelencia en el servicio
21
Figura 4: Matriz de atributos del servicio..
26
Figura 5: El servicio centrado en el cliente..
27
Figura 6: Organigrama de Madero y Maldonado
48
Figura 7: Diagrama de Pastel Pregunta No. 4.
64
Figura 8: Diagrama de Pastel pregunta No. 5.
65
Figura 9: Diagrama de Pastel pregunta No. 6
66
67
68
69
Figura 13: Diagrama de Pastel pregunta No. 10 70

Figura 15: Diagrama de Pastel pregunta No. 12..
72
73
74
xxvii
75

77
78
79
80
Figura 24: Diagrama de Pastel pregunta No.21.
81
82
83

85
86
87
Figura 31: Proceso de ventas Madero y Maldonado 90

Figura 32: Posibilidad de intermediacin en el mercado de seguros
91
Figura 33: Mapa de navegacin Madero y Maldonado..
107
Figura 34: Propuesta mapa de navegacin pgina web
108
xxviii
INTRODUCCIN
La comunicacin se ha convertido en un aspecto fundamental para las empresas. Cada
vez es ms evidente la necesidad de establecer polticas de comunicacin, que faciliten
el cumplimiento los objetivos de todos los pblicos, implcitos en un universo llamado
Organizacin.
Esos procesos de comunicacin, cada vez deben tomar estructuras ms complejas, en

las que la informacin y los medios de difusin de sta, deben tener una coherencia
asociada con los objetivos de la organizacin.
Aunque las empresas han buscado formalizar sus procesos de comunicacin, teniendo
como objetivo principal lograr una poltica efectiva, en ocasiones se distorsiona la
verdadera esencia de la comunicacin, tomada como un informalismo y no como una
disciplina estructurada.
Sin embargo, a la hora de analizar la comunicacin y el servicio al cliente en la

empresa, es necesario demostrar la funcin de la comunicacin como un instrumento
estratgico para la consecucin de los objetivos propuestos por la empresa.
Para lograr este propsito, fue escogido la organizacin, Madero y Maldonado

Corredores de Seguros S.A.
El proceso de investigacin, comienza con la realizacin de un diagnostico integral, que

permito indagar aspectos de la organizacin en cuanto a: Su estructura, la comunicacin
y el servicio al cliente. El resultado permiti tener un conocimiento completo de la
organizacin y de su entorno, razn por la cual se pudieron identificar las variables de
accin para realizar el trabajo de campo.
La primera fase del trabajo de campo consisti en el diseo y la aplicacin de una

Encuesta que contiene los siguientes tems: Percepcin y uso de los medios de
comunicacin, servicio al cliente, comunicaciones internas, clima organizacional e
imagen de la empresa. Fue respondida por 29 empleados de la organizacin, realizada a

todos los cargos existentes para tener una muestra completa.
La segunda fase fue la realizacin de dos entrevistas, la primera fue con la Subgerente,
acerca de las Relaciones Pblicas en la organizacin y la segunda se realiz con el
Director Comercial d sobre el mercadeo y el proceso de crecimiento de la compaa.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el trabajo de campo, se elaboro el plan

estratgico de comunicaciones interno y externo, para mejorar el servicio al cliente en
Madero y Maldonado Corredores de Seguros.
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar la incidencia de las comunicaciones internas y externas, en el servicio al
cliente de Madero y Maldonado Corredores de Seguros, por medio de la formulacin de
un plan estratgico de comunicacin.
Objetivos especficos
Identificar y analizar el uso de los medios de comunicacin internos y externos

en Madero y Maldonado.
Analizar el estado actual de la comunicacin, en el servicio al cliente de Madero

y Maldonado.
Elaborar instrumentos de medicin y control en las comunicaciones internas y

el servicio al cliente.
Determinar las estrategias que formalicen los procesos de comunicacin para

clientes y empleados.
Disear herramientas de comunicacin para brindarle a los clientes una mayor

informacin y darle un mayor posicionamiento a la marca.
CAPTULO I
MARCO TEORICO
1.1 La Comunicacin en la empresa
Para Madero y Maldonado es muy importante resaltar, la importancia que tiene el papel
de la comunicacin, en todas las tareas que desempea la organizacin.
Para Joan Costa (1999) es muy importante destacar 10 axiomas para explicar el papel
de la comunicacin como la actividad principal en la organizacin.
1. Lo ms importante de la comunicacin es el receptor, ya que este es quin

determina la forma, el contenido, el lenguaje, las imgenes, los repertorios, los
cdigos, los valores y los medios.
2. La comunicacin cuesta. Entre los cuales se encuentran: costo de acceso a la
informacin (dificultad o facilidad) que presenta al destinatario; costo temporal
(duracin de la comunicacin), costo energtico (esfuerzo fsico, si lo hay), el
costo atencional (dificultad de percepcin) , costo intelectual(dificultad de
comprensin) y el costo de riesgo (frustracin).
3. La comunicacin como un proceso dinmico que contiene los principios de
retroaccin. La sustancia del proceso de comunicacin, es el retorno de la
informacin, conocido como feedback.
4. La comunicacin es dialctica, el receptor no es pasivo y el emisor tambin es
receptor.
5. Hay una comunicacin interpersonal que es un paradigma y una comunicacin
de difusin que es unilateral. A su vez existe una comunicacin prxima y
lejana, clida y carismtica, fra y funcional, semntica y esttica.
6. Hay dos modos por los cuales se manifiesta la comunicacin: por medio de
mensajes y de actos.
7. La comunicacin atraviesa todos los procesos de la organizacin.
8. La comunicacin abarca dos magnitudes: fsica y psicolgica La primera son los

canales y los medios y la segunda los mensajes y los actos.
9. Los mensajes han de ser correctamente establecidos por la empresa y
comprendidos por su destinatario.
10. La comunicacin no es slo un proceso de influencias, sino tambin un poder
persuasivo e informativo1.
En este punto es importante sealar el aporte que hace Cees Van Riel (1997), acerca del
desarrollo de la comunicacin en la organizacin. Para este autor es muy importante
destacar la posicin que ha alcanzado, como herramienta de gestin dentro de las
empresas. Se ha convertido en un factor determinante, junto a la gestin financiera, de
recursos humanos y de produccin, para contribuir con el logro de los objetivos de la
empresa2.
Para Marie Jennings y David Churchill (1991) la comunicacin en la empresa es un

elemento indispensable en el mercadeo de productos y la estrategia empresarial
constituyen partes de un sistema integral; y por esto, afirman estos autores que una
organizacin que se quiera proyectar, debe tener un programa de comunicaciones
acorde con su estrategia general, Adems resaltan la importancia en la que el dilogo
debe ser un programa efectivo de comunicacin empresarial. Por lo tanto una empresa
que escucha bien puede enfocar su programa tambin en su rea, de tal manera que
exista una excelente comunicacin entre toda la organizacin3.
Costa, J. (1999), La comunicacin en accin, Barcelona, Editorial Paidos, Pag81, 82 y 83.

Van Riel, C. (1997). Comunicacin corporativa, Madrid, editorial Prentice Hall. Pg 2.
3
Jennings M y Churchill D. (1991), Como gerenciar la comunicacin corporativa, Bogot, Fondo
editorial Legis. Pag 11.
2
1.2 Comunicacin corporativa

Para Cees Van Riel (1991) existe una gran necesidad, acerca del conocimiento de la
coordinacin e integracin de la comunicacin, Lo cual requiere una mejor comprensin
de los procedimientos de la toma de decisiones eficientes y las estructuras
organizacionales relacionadas, esto para lograr una cohesin entre la estrategia y la
estructura de un plan de comunicacin global4.
Para esto el autor menciona tres clases de comunicacin principalmente: comunicacin

entre otras reas de gestin funcional, coordinacin de todas las formas de
comunicacin y coordinacin de la toma de decisiones en comunicacin.
Comunicacin entre otras reas de gestin funcional: En la direccin de recursos

humanos se utiliza la comunicacin como una herramienta para reclutar y retener
personal valioso para la organizacin5.
Coordinacin de todas las formas de comunicacin: Para Cees Van Riel (1991), al
encontrar una gran variedad de especializaciones en la comunicacin, se requiere un
respeto hacia los directores de comunicacin, Adems de esto la organizacin debe
utilizar mtodos que indiquen un mismo punto de partida de la comunicacin, pero
teniendo en cuenta que estos puedan ser negociables en los comits de coordinacin6.
Coordinacin de la toma de decisiones en comunicacin: Segn un estudio de Van

Riel y Nedela (1989) las grandes instituciones financieras americanas utilizan varias
formas diferentes para la coordinacin de la comunicacin. Estas son:
1. La coordinacin por una persona a cargo de todos los departamentos de

comunicacin Sobre todo, en pequeas organizaciones con un nmero limitado
de departamentos de comunicacin.
Ibd. Van Riel C, (1991) Pg 150.

6
Ibd. Van Riel C, (1991) Pg.168.
5
2. Coordinacin por un comit de direccin en el que participan representantes de

todos los departamentos de comunicacin, que en ocasiones se extiende para
incluir a los directivos que tienen funcin en la lnea comercial.
3. Coordinacin de reuniones: dichas reuniones son situaciones organizadas donde
se debate un problema que necesite resolverse colectivamente.
4. Coordinacin por medio de directores de comunicacin en un lugar concreto,
para forzarles a influirse mutuamente, tanto de forma privada, como
profesionalmente.7
1.2.1 Identidad corporativa
Identidad corporativa es la auto presentacin
y el comportamiento de una
empresa, o nivel interno y externo, estratgicamente planificados, y

operativamente aplicados. sta
la imagen deseada, basada en la filosofa
acordada por la empresa, en los objetivos a largo plazo, y en especial junto con
la aspiracin de utilizar todos los instrumentos de la empresa como unidad .
Tanto de manera interna como externa. (Birkigt y Stadler, 1986)8 .
Van Riel (1991) define el estilo corporativo como la aplicacin de simbolismo,
mejor conocida, para promover la unidad y el reconocimiento de una empresa.
Una Presentacin visual unificada crea una imagen coherente y un estilo
corporativo bien diseado contribuye al establecimiento y mantenimiento de la
identidad corporativa9 .
1.2.2 Clases de identidad corporativa

Olins (1989) describe tres clases de identidad corporativa:
Identidad monoltica (Shell, Philips y BMW) Toda empresa utiliza un nico

estilo visual. Se reconoce inmediatamente a la empresa, y se utilizan los mismos
smbolos en todas las partes. Tales empresas normalmente se desarrollan como
entidad completa dentro de un campo relativamente estrecho.
Identidad respaldada (General Motors, LOreal) Las empresas subsidiarias

tienen su propio estilo, pero donde se sigue reconociendo a la empresa matriz.
Van Riel y Nedela (1989). citado en Ibd. Van Riel C, (1991) Pg 170.
Birkigt y Stadler (1986), citado en, Ibd. Van Riel Cees, (1991) Pg 31.
9
8
Se puede reconocer a las distintas divisiones, pero est claro cul es la empresa
matriz. Se trata de empresas diversificadas, cuyas partes conservan segmentos de
sus propias culturas, tradiciones y marcas.
Identidad de marca (Unilever) Las subsidiarias tienen su propio estilo y la

empresa matriz no es reconocida por los no iniciados. Las marcas no parecen
tener relacin entre ellas, ni con la empresa matriz. La separacin de la marca de
identidad de la empresa matriz, limita el fracaso del producto, pero tambin la
maca no se beneficia de la imagen de la casa matriz10 .
1.2.3 Imagen corporativa

Una imagen es un conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y
a travs del cual las personas las describen, recuerdan, y relacionan. Es el resultado de
interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre un objeto tiene
una persona11. (Dowling 1986). Los objetos con los que puede asociarse la imagen,
puede relacionarse con varias clases, Knecht (1986) utiliza este fundamento como idea
para identificar siete niveles de imagen: imagen de categora de producto, imagen de
marca, imagen de la empresa, imagen del sector, imagen del punto de venta, imagen de
pas e imagen del usuario12.
La imagen es muy importante para la fuente de (el objeto de la imagen) y para quien lo
recibe (sujeto). La fuente (la organizacin) considera que la trasmisin de una imagen
positiva es el requisito previo esencial para establecer una relacin comercial con el
pblico objetivo. Existe una importancia entre la jerarqua de la imagen corporativa para
la fuente y su importancia para el destinatario. Cuanto ms grande sea la confianza que
el sujeto ponga en la imagen (corporativa) al tomar una decisin, ms importante ser
que la empresa tenga una reputacin solida13.
10
Olins (1989), citado en, Ibd. Van Riel C, (1991) Pg 41.

Dowling (1986), citado en, Ibd. Van Riel C, (1991) Pg77.
12
Knecht (1986), citado en, Ibd. Van Riel C, (1991) P.78.
13
Ibd. pg. 80 y 81.
11
1.2.3.1 Formacin de la imagen corporativa

Para Cees Van Riel es muy importante destacar que la mayora de autores que estudian
la utilidad prctica le dan un mayor nfasis al proceso de formacin de la imagen
corporativa, se centran en la afirmacin de que una imagen surge como resultado de una
serie de impresiones. Las impresiones personales, la comunicacin interpersonal y la
comunicacin de los medios masivos de comunicacin, las cuales se combinan para
producir una impresin de la totalidad de la forma de la imagen.
Los grupos externos a la organizacin son quienes juzgan, basndose en factores como:
productos, precios y calidad, servicios, actitud de los empleados y publicidad. Los
factores ms importantes incluyen la comunicacin trasmitida por la organizacin a
travs de medios masivos, con una experiencia previa de los productos14.
1.3 Imagen y nivel de calidad

Para Miguel Mazarrasa (1994), la comunicacin es una necesidad humana de orden
primario para no estar aislados. En la sociedad se valora tanto a las personas como a las
organizaciones por lo que hacen, por lo que parecen, por lo que dicen y cmo lo dicen.
Todo esto conforma la imagen que proyectamos hacia el exterior, que es el resultado de
un proceso de comunicacin complejo que implica el carcter de correspondencia15. En
el mundo actual, con el desarrollo global de la comunicacin, la evaluacin de la calidad
por el mercado, es cada vez ms un concepto perceptivo a travs de imgenes, cuya
metodologa de construccin es preciso dominar para hacerlas coherentes con las
caractersticas diferenciales de los productos y servicios.
Para Miguel Mazarrasa (1994) la calidad es lo que el cliente percibe como tal, y est
dispuesto a pagar por ello. La velocidad de la calidad es un nuevo concepto en relacin
al factor tiempo, cada vez ms importante para los empresarios, para definir los niveles
de calidad aceptables. Esto implica una divisin dinmica de la gestin, en que la
aceleracin es una caracterstica para disminuir los diferenciales de desarrollo, con
relacin a los lderes del mercado16. El adiestramiento no solo del individuo, sino de la
organizacin es una de las necesidades cruciales para adaptarse a las nuevas tendencias
14

Mazarrasa, M, (1994) Marketing y calidad total imagen de calidad y comunicacin, Madrid, Ediciones
gestin 2000, Pg 27.
16
Ibd. Mazarrasa, M, (1994) Pg. 27.
15
competitivas en las que la actitud proactiva y motivadora son claves del xito
finalmente, Mazarrasa (1994) define imagen como el compendio de fiabilidad total, y
que es la expresin que sintetiza la posicin competitiva17.
1.4 Comunicacin y cultura Organizacional

Para Joan Costa (2004) la cultura es un componente de la identidad de la empresa y por
eso mismo es un factor de cambio en el interior de la organizacin, entre grupos, como
en el exterior, entre empresas, ante el mercado y la sociedad. Afirma que en el principio
de la cultura empresarial, hay un sistema de evidencias compartidas por el grupo de
personas que constituyen la misma empresa.
Para Costa (2004) es de vital importancia destacar que todas las empresas exitosas y
eficientes deben tener una cultura fuerte y por tal razn sin que exista comunicacin, no
existir la cultura.
Joan Costa (2004) describe la comunicacin como un instrumento privilegiado de

accin cultural, ya que contribuye a dar forma a las representaciones que hacen los
responsables intermedios
del entorno de la empresa, as como a uniformar las
soluciones locales en el terreno de la organizacin y de los procedimientos. Para poder

identificar esto el autor da cuatro pasos para analizar la accin cultural y la accin
comunicativa:
1. El papel de la comunicacin en el desarrollo de una visin cultural coherente,

principalmente en los responsables intermedios (unidades
internas, comunicacin
escrita y seminarios).
2. El papel de la comunicacin, como gestin en las unidades operativas internas de

polticas o de estrategias especificas de la direccin general. sta funcin solo se puede
desarrollar si existe cierto substrato ya constituido por el nivel precedente.
17
Ibd. Mazarrasa, M, (1994) Pg 28.
10
3. Para que stas polticas puedan ser puestas en prctica a nivel de las unidades
operativas, es necesario proporcionar a las mismas una asistencia bajo la forma de
instrumentos de diagnstico.
4. Si los niveles de comunicacin precedentes han sido eficaces, las diversas unidades
van a sentirse en competencia para adaptar las estrategias de una manera concreta con la
ayuda de los medios logsticos. Una comunicacin horizontal mantiene este clima de
competencia, permitiendo as difundir las innovaciones ms logradas18.
1.5 Gestin de crisis de comunicacin.
Joan Costa (2004) propone siete pasos fundamentales a la hora de enfrentar una crisis de
comunicacin:
1. Detectar seales de alarma que puedan desencadenar situaciones crticas, dentro o

fuera de la organizacin. Dichas seales de alarma pueden ser tanto internas como
externas. Lo importante es avisar al Dircom, para que pueda tomar las medidas
pertinentes.
2. Analizar los contenidos del rumor y decodificar su intencionalidad. Esto se refiere a

confirmar la fuente y veracidad del rumor adems se debe actuar con precaucin y
agilidad para evitar la propagacin del rumor.
3. Elaborar estrategias de respuesta y definir los objetivos. Para esto se deben tener en
cuenta las siguientes circunstancias:
Grado de gravedad relativa y sus implicaciones:

grave con fuertes implicaciones
grave, tambin con implicaciones
menos grave, sin implicaciones.
18
Ibd. Costa, J, (2004), Pg 149 .
11
Fiabilidad: la veracidad del problema. Si el rumor es cierto o falso? Si es

creble o no creble? Est argumentado con pruebas, hechos y datos?
Alcance del problema: Qu niveles o estamentos o departamentos pueden estar

amenazados por la crisis? Si apunta a personas concretas de la organizacin?
Puede la crisis afectar el funcionamiento operativo, a cuestiones econmicas, a
la imagen pblica o reputacin de la empresa? Puede causar daos a otras
personas?
Extensin:
Externa con trascendencia internacional o nacional
Externa a nivel local
Interna, con implicaciones externas
Interna
Duracin previsible:
Muy larga
Larga
Corta
Muy corta.
Estos parmetros beben analizarse en conjunto, ya que estos brindan una visin
integral de la crisis.
4. Activar el gabinete de crisis, segn lo definido en el manual, que haba sido
elaborado previamente. La comunicacin tiene un papel fundamental en el
tratamiento de la crisis, en la obtencin de informacin, en las relaciones con los
lderes y con los medios de difusin, en la gestin de comunicacin interna
favorable en el desenlace positivo del conflicto.
12
5. Decisiones que hay que tomar:
Como la norma general seguir un ritmo sostenido de la informacin.

Darla inmediatamente en cuanto sea posible as sea de forma parcial.
Reconocer con rapidez que una informacin oficial dada es errnea.
Mantener los mensajes coherentes con el tiempo
Reforzar la congruencia de la comunicacin, sea interpersonal o meditica
Designar un portavoz oficial que represente a la empresa
Hacer que la comunicacin llegue a todos los miembros de la organizacin.
6. Lo que hay que evitar:
Actitudes que descalifiquen a la empresa: la falta de humildad

Las declaraciones tranquilizantes: los empleados, los medios y los afectados
necesitan la informacin, no el ser tranquilizados.
El silencio y la falta de comunicacin.
Todo debe ser justificado y argumentado.
Nunca descargar la responsabilidad en otros.
Mostrar que la empresa se hace cargo de la situacin
Considerar
que la credibilidad de la empresa ser juzgada, al no dar
informaciones elementales
La ausencia total de informacin se presta para rumores y desconfianzas.
7. Volver a la normalidad19.
1.5.1 Capitalizar y aprender de la crisis.

Para Joan Costa (2004) el aprendizaje a travs de las crisis vividas por la organizacin,
resultan un conocimiento importante para el gabinete de crisis.
19
Ibd. Costa, J, (2004),Pg.180, 181 y 182
13
Sin embargo, las reacciones que presentan las empresas son de defensa y no de
fortalecimiento. Para esto es importante destacar el siguiente esquema propuesto por
Costa
Prevenir
Preparar
Preparar
Recursos y
competencias en gestin
de crisis
Aprendizaje
organizacional
Crisis vividas por

la empresa
Conflictos
Problemas
Crisis del sector
Crisis en otros
sectores
Figura 1: capitalizacin de una crisis20
1.6 Los mbitos de la comunicacin

Para Joan Costa (2004) las comunicaciones empresariales deben planearse en funcin
del tringulo general objetivos-pblicos-motivaciones.
Adems de esto, Costa menciona tres mbitos fundamentales de la comunicacin:
Institucional: En esta rea las emisores del nivel jerrquico de la empresa,

(presidencia, vicepresidencia y direcciones generales). Todos ellos como
responsables de la cpula y primeros niveles de la institucin y quienes
proyectan y construyen el futuro de la organizacin.
20
Costa, J, (2004), DirCom on-line, La Paz, Grupo design, pg 189 .
14
Organizacional: Aunque el rea organizacional abarca todas las dependencias,

la empresa comparte una cultura, la cual est centrada en la organizacin, en la
estructura jerrquica y funcional. ste necesita para su funcionamiento interno
un liderazgo de conducta en el mbito de los recursos humanos, un sistema de
comunicaciones y unos dispositivos tcticos por los cuales circulan mensajes.
Mercadolgica: Es un extenso paisaje que va desde los distribuidores hasta los

consumidores, desde su producto a su publicidad y promocin, desde el lugar de
la compra al lugar de consumo final21.
1.7 Comunicacin por objetivos

Es un modelo propuesto por Joan Costa (2004), el cual propone responder siete
preguntas antes y despus de abordar cualquier accin comunicativa22.
1. Quin comunica: el responsable de la comunicacin debe precisar la imagen del

emisor, ya que sta es definitiva a la hora de posicionar a la organizacin.
2. Qu comunica: es un documento que debe resumir las intensiones estratgicas
de comunicacin en forma ordenada
3. A quin lo comunica: debe ser explicado con detalle y puesto en orden de
inters estratgico decreciente (se puede utilizar un mapa de pblicos
destinatarios)
4. Con que objetivos: deben definirse los objetivos estratgicos y econmicos,
pblico por pblico o por grupos de pblicos y se describirn objetivos y sub
objetivos.
5. Con qu inversin: esto no solo afecta la inversin financiera, sino tambin al
presupuesto temporal, tcnico y la inversin de los medios humanos requeridos
por los objetivos.
21
22
Ibd. Costa, J, (2004), Pg70, 71 y 72.

Ibd. Costa, J, (2004),Pg. 78 y 79
15
6. Por qu medios: no se refiere exclusivamente a los medios tcnicos: prensa,

televisin, radio. Sino tambin eventos, promocin y tele marketing.
7. Con que resultados: es un ejercicio de comparacin de los puntos del 1 al 623.
1.8 Funciones y responsabilidades del DirCom

Objetivos:
Vectorizar, desarrollar y controlar la imagen de la empresa o del grupo.

Coordinar las comunicaciones institucionales al ms alto nivel.
Reforzar o cambiar, si es preciso, la cultura organizacional.
Integrar las comunicaciones: institucional, organizacional y
metodolgica.
Asegurar activos de la compaa con manejo de crisis.
Ejercer una asesora didctica interna de comunicacin a travs de la
direccin24 .
Responsabilidades mbito institucional:
Definir la estrategia y poltica general de comunicacin.

Conducir el liderazgo del presidente y las relaciones institucionales.
Asistencia a las relaciones con todas las personas vinculadas con la
organizacin.
Asistencia a las direcciones generales como consultor en comunicacin.
Definir o redefinir la misin, la visin, los valores y la filosofa.
23
24
Ibd. Costa, J, (2004), Pg 79.

Ibd. Costa, J, (2004), Pg 91.
16
Crear un modelo de la imagen para las acciones y planes de

comunicacin.
Definir o redefinir la identidad corporativa.
Definir o redefinir la cultura organizacional y el sistema de comunicacin
interna.
Disear el plan de comunicacin de acuerdo con los objetivos. Definir
procesos, contenidos, pblicos estratgicos y medios.
Definir la estrategia de patrocinios e iniciativas sobre compromiso social.
Formar parte del gabinete de crisis.
Encargar auditorias de imagen.
mbito organizacional interno:
Planificar cambios culturales.

Disear un sistema de comunicacin interna en funcin de la cultura:
poltica informativa, medios, roles, soportes y distribucin de la
informacin.
Colaboracin especifica en comunicacin con la direccin de recursos
humanos.
mbito mercadolgico y comercial
Colaboraciones especficas con la direccin de mercadotecnia/publicidad

para la implantacin del modelo de la imagen y del sistema de identidad
corporativa.
17
Supervisin de las campaas de Publicidad y Relaciones Pblicas y las

acciones comerciales para coordinar la imagen/producto y la
imagen/servicio25.
1.9 Servicio al cliente
El servicio al cliente se ha convertido en un aspecto fundamental para todas las
organizaciones. Con el transcurso del tiempo y las necesidades de competencia del
mercado, ha sido necesaria la bsqueda y el desarrollo de polticas de servicio, que
Encuentren el equilibrio correcto entre la satisfaccin del cliente y lo que busca la
organizacin.
Como lo describe Ken Blanchard (2005), en su libro Clientemana, indica cuatro pasos
principales para lograr construir bien una compaa enfocada en el servicio al cliente:
fijar su visin en el objetivo correcto, tratar a sus clientes de manera correcta, tratar a
sus empleados de manera correcta y crear el estilo de liderazgo correcto26.
Para que una organizacin pueda establecer unas polticas efectivas de servicio al
cliente, el objetivo principal es lograr una buena comunicacin con los clientes. Aqu es
donde la estructura del servicio comienza a fallar.
Muchas organizaciones tienen grandes problemas a nivel interno y externo. La mayora

de estos inconvenientes terminan afectando el resultado final del proceso de
comunicacin, el cual incide en el servicio final que se le presta al cliente.
La concepcin y el desarrollo de una comunicacin estratgica en la organizacin, es el

principio del fortalecimiento de una cultura fundamental con tres componentes:
comunicacin, servicio y calidad.
1.10 Tringulo del servicio

Karl Albrecth (1988), define tres caractersticas muy importantes para la consolidacin
de un servicio en una organizacin: estrategia de servicio bien concebida, personal que
tiene contacto con el pblico y sistemas amables para el cliente.
25
Ibd. Costa, J, (2004), Pgs 90, 91 y 92.
26
Blanchard K, Ballard J y Finch F. (2005). Clientemana. Bogot Grupo Editorial Norma, Pg. 14
18
Estrategia de servicio bien concebida: Se refiere al desarrollo de una sola estrategia.

Esto lleva a orientar a la gente a atender las prioridades de los clientes en la
organizacin, sin duda alguna se convierte en el mensaje principal para el cliente
Resalta la importancia de la concepcin de una estrategia, con unos canales de
comunicacin adecuados a la hora de encontrar el camino indicado para atender al
cliente.
Personal que tiene contacto con el pblico: Esto hace referencia, a los medios
utilizados por los mandos altos de la organizacin, para lograr captar toda la
atencin del empleado en las necesidades del cliente. Es cuando el empleado
mantiene la atencin alejado del mundo, enterndose de las necesidades del
cliente. Esto conduce a un nivel de sensibilidad y de atencin del empleado
enfocada en el cliente.
Para lograrlo
es indispensable tener una buena
comunicacin entre los empleados de un rea especfica y as mismo la

identificacin de las necesidades y la concepcin de una estrategia, la cual
permita al empleado interpretarla y luego personificarla a la hora de prestar un
servicio.
Sistemas amables para el cliente: Esto se refiere a que el sistema de

prestacin un servicio sea acorde para la conveniencia del cliente y no para el
beneficio de la organizacin. Tales como instalaciones fsicas, polticas,
procedimientos y mtodos y procesos de comunicacin todo este aparato est
aqu para satisfacer sus necesidades27.
La
estrategia
del
servicio
El
cliente
27
Albrecht K, Zemke R. (1988). Gerencia del Servicio. Legis Fondo Editorial, Pg. 38 y 39
Los
sistemas
La gente
19
Figura 2: Tringulo del servicio28
1.11 El ciclo del Servicio

Es una de las formas de pensar en el concepto de calidad de servicio, para esto se debe
realizar un inventario de los momentos de verdad de la organizacin. Para llegar a este
anlisis es necesario simular un contacto con el cliente en trminos de ciclo del servicio
de la organizacin.
Una serie de acontecimientos en los que los empleados tratan de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, es importante que en cada punto del servicio
estn presentes para que el ciclo sea completo
Por otro lado, el valor de hacer un mapa de ciclo de servicio, para los diferentes
aspectos de la organizacin, es personificar al cliente y as poder percibir de una mejor
forma el negocio desde la perspectiva del cliente.
Este ciclo del servicio por lo general es en forma de circunferencia, esto para destacar a
los empleados la relacin que tiene cada servicio dentro de la organizacin.
1.12 Momentos de verdad

Para Karl Albrecht (1990) un momento de verdad es ese preciso instante en el que el
cliente se pone en contacto con nuestro negocio y sobre la base de ese contacto, da
forma una opinin acerca de la calidad del servicio y virtualmente la calidad del
producto29. Una vez creados los ciclos de servicio, para el desarrollo de las principales
actividades de la organizacin, se puede detectar momentos crticos de verdad, que a la
hora de prestar un servicio, pueden generar un disgusto en el cliente.
28
Albrecht K, Zemke R. (1988). Gerencia del Servicio. Legis Fondo Editorial, Pg. 40
29
Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). La Excelencia del servicio. Bogot Legis Fondo Editorial,
Pg. 30
20
Esto puede causar una desmotivacin en el cliente y originar desconfianza hacia el

servicio o producto que se le ofrece, o en un momento determinado la prdida total del
cliente. Por esta razn es muy importante que los empleados implicados en el ciclo de
servicio, cuenten con las habilidades y la capacidad de manejar un momento crtico de
verdad y es aqu cuando se necesita la sagacidad del empleado, en una falla del sistema
de servicio, debe demostrar la capacidad y la autonoma para poder responder a las
expectativas del cliente.
En un momento de verdad actan muchos factores. Para comprender la dimensin del

servicio se debe estar en capacidad de analizar todos los factores que intervienen en un
momento crtico30. Para poder entender mejor esto, Karl Albrecht (1990) presenta un
modelo de momento de verdad, en el cual se pueden observar de una mejor manera los
componentes de un momento de verdad.
Insumos
Insumos
CONTEXTO DEL
SERVICIO
Actitudes
Valores
Creencias
Deseos
Marco de
referencia
del cliente
Momento de verdad
Actitudes
Marco de
referencia del
empleado
Valores
Creencias
Deseos
Sentimientos
Sentimientos
Expectativas
Expectativas
Figura 3: La Excelencia en el servicio31
1.13 El servicio como un producto

Para comprender el servicio como un producto, Karl Albrecht (1990) nombra unas
caractersticas especiales del servicio:
30
31
Ibd. Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). P. 36

Albrecht K, Lawrence Bradford J, La excelencia en el servicio. Legis fondo editorial, Pg. 37
21
1. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano

o mantener en preparacin.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente.
Por lo general presta, donde quiera que est el cliente, gente que est ms all de
la influencia inmediata de la gerencia.
3. El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una
muestra del servicio para la aprobacin del cliente; el proveedor puede mostrar
varios ejemplos.
4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio
depende de su experiencia personal.
5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
6. Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede revocar.
7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la produccin y no despus
como sera el caso de una situacin de manufactura.
8. La prestacin del servicio siempre requiere interaccin humana de algn grado,
comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente
personal.
9. Las expectativas del receptor del servicio, son parte integral de su satisfaccin
con el resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo.
10. Mientras ms gente tenga que encontrar el cliente durante la prestacin del
servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con el servicio32.
Para Karl Albrecht33 (1988) es importante el estudio de las preguntas ms
desafiantes a la hora de prestar un servicio. Que necesite en la calidad de sus
servicios una alta productividad.
32
33
Ibd. Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). Pg. 37.

Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988). Pg. 63.
22
1.14 Qu es una estrategia de servicio?

Una estrategia de servicio es una frmula para la prestacin de un servicio. Es
inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el
cliente. Para que esto pueda suceder, es necesario que sea un principio
organizacional el enfoque de la atencin al cliente. El otro factor es tener en
cuenta la percepcin que tiene el cliente acerca del producto y se debe desligar
un poco quienes promocionan el producto dentro de la organizacin, as se
lograr tener una experiencia ms cercana de la visin del cliente acerca del
servicio34.
1.15 Por qu tener una estrategia de servicio?
Una estrategia de servicio eficiente posiciona el servicio en el mercado. La clave de sta
efectividad tiene que ver mucho en cmo se trasmite el mensaje, para que motive al
cliente.
Adems, al tener una estrategia de servicio establecida, permite que los gerentes de rea
de la organizacin conozcan todos los niveles operativos y de servicios, para que el
producto sea consecuente con el servicio que se ofrece.
El ltimo factor importante de tener una estrategia de servicio, es que permite que se
complemente con los valores corporativos de la organizacin y brinda una ventaja
competitiva en cuanto a servicio frente a sus competidores35.
1.15.1 Cuando es necesario plantear una estrategia de servicio?

Existen dos razones bsicas para el planteamiento de una estrategia de servicio: el fin de
anticiparse a los cambios del mercado y en respuesta a una crisis que se presenta cuando
peligrosamente pierden contacto en el mercado.
1.15.2 Cules son los ingredientes de una estrategia de servicio?

Una buena investigacin de mercados y un anlisis apropiado de los clientes. Es un
punto de partida para llegar a tener una buena estrategia de servicio36.
34
Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988). Pg. 64.

Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988). Pg 64.
36
Ibd. Albrecht K, Zemke R, (1988).Pg 64, 65 y 66
35
23
1.15.3 Qu es una libreta de calificaciones del cliente?

Para Karl Albrecth (1988) es una herramienta de gerencia fsica, tangible la cual
suministra datos sobre el rendimiento en el servicio, desde el punto de vista del cliente.
Esta libreta debe contener la siguiente informacin:
Los atributos claves de la calidad del servicio: Estos se crean durante

numerosos momentos de verdad que experimentan los clientes.
La conveniencia relativa o importancia de atributos: Es importante

saber que atributos destacan los clientes, ya que los ellos valoran ms
unos atributos que otros. Adems que estos pueden variar con el paso del
tiempo, su grado de importancia y por esto es clave hacerle un
seguimiento con frecuencia.
Puntajes de la compaa sobre los atributos de servicio: El anlisis a

los atributos del servicio hecho por los clientes, debe ser considerado
como algo importante para estar prevaleciendo las necesidades con el
trascurso del tiempo y las necesidades de los clientes37.
Pero para poder lograr tener este resultado de los atributos con el cliente, Karl Albrecht
(1988) enfatiza en la importancia que tienen tanto clientes, como empleados para lograr
un servicio deseado. Para ello destaca los atributos de calidad de vida de trabajo,
elemento indispensable para que los empleados desarrollen su trabajo y su actitud de
servicio de una manera efectiva.
Los elementos ms importantes son los siguientes:
1. Un trabajo digno de hacerse: Una contribucin que aporte a los objetivos de la

organizacin y que elige una participacin razonable de las habilidades,
conocimientos y capacidades de los empleados.
2. Condiciones adecuadas: Un conjunto seguro y razonablemente humano a
condiciones fsicas y sicolgicas que rodean la de ejecucin del trabajo.
37
Ibd. Albrecth K, Zemke R, (1988).Pg. 86 y 87.
24
3. Salario y beneficios adecuados: A cambio de trabajo competente.

4. Seguridad en el trabajo: Saber que se tiene una seguridad razonable de un
trabajo en el futuro, para estar dispuesto a trabajar.
5. Supervisin competente: Tratamiento positivo, de apoyo y afirmativo de parte
del jefe y de los altos niveles de gerencia.
6. Retroinformacin de los resultados del trabajo de uno: Reconocimiento y
aprecio de la contribucin de los empleados a los objetivos de la organizacin.
7. Oportunidades de crecimiento y desarrollo: En las habilidades y
responsabilidades del trabajo, que desarrolle o active progresivamente mayores
habilidades.
8. Una oportunidad justa de hacer meritos: Acceso al entrenamiento, visibilidad
hacia la alta gerencia y oportunidades competitivas de lograr promocin a
niveles superiores.
9. Un clima social positivo: Un ambiente de trabajo que sea estable, que refuerce
sicolgicamente y sea humano en funcin de valores y procesos interpersonales.
10. Justicia y juego limpio: Una sensacin que, a quienes les corresponde, valoran
la justicia y el tratamiento equitativo de todos los empleados, independiente de
los factores sociales o tnicos38.
1.16 La matriz de los atributos del servicio

Para Karl Albrecht y Lawrence Bradford (1990) es fundamental poder clasificar los
atributos de la calidad del servicio. Para esto los autores crearon una matriz en la cual
explican el concepto de los atributos de la organizacin, la importancia que tiene para el
cliente y la comparacin con los atributos de la competencia
38
Albrecth K, Organization development :a total systems approach to positive to positive change in any
business organization, Englewood Clifts, Prentice hall, 1983, Pag 77
25
Alta
Vulnerabilidad Fuerza
competitiva
competitiva
Importancia del cliente
Baja
Zona gris
Indiferencia
Superioridad
sin
Relativa
importancia
Bajo
Cumplimiento
Alto
Figura 4: Matriz de atributos del Servicio39
Vulnerabilidad competitiva: alta importancia/ bajo cumplimiento: Esta zona

tiene alta importancia para el cliente, aunque si la nota en la libreta de
calificaciones del cliente est por debajo de la escala intermedia. Para mejorar la
posicin competitiva en un atributo especial que se est evaluando, hay que
aumentar en nivel de cumplimiento con el cliente.
Fuerza competitiva: alta importancia/ alto cumplimiento: En este cuadrante

lo ideal es obtener una calificacin del cumplimiento. Para llegar a esto, hay que
obtener un alto puntaje en entrega del servicio.
Indiferencia relativa: baja importancia/ bajo cumplimiento: En este punto la

importancia del atributo ante los ojos del cliente es baja y el cumplimiento del
atributo tambin es bajo.
Superioridad sin importancia: baja importancia/ alto cumplimiento: En este

nivel hay una preocupacin por la organizacin en invertir en el negocio, pero
39
Albrecht K, Lawrence Bradford J, La excelencia en el servicio. Legis fondo editorial, Pg. 175.
26
esta inversin se hace desde el punto de vista de la organizacin, pero sin contar
con lo que piensan los clientes. En este nivel es importante elevar la percepcin
de cliente acerca de este atributo.
Zona gris: cumplimiento neutro/importancia neutra: Esta es una zona de

equilibrio en donde el atributo evaluado se encuentra en igualdad de condiciones
frente a la competencia40.
1.18 El punto de vista del cliente sobre la calidad

Para Peter Druker41 la calidad no es lo que uno pone dentro de un servicio, sino lo que
el cliente obtiene de este servicio, lo que est dispuesto a pagar. Enfatiza en que el
concepto de calidad, no debe ser mirado como la reparacin de algo que no sirvi, sino
como un servicio integral. Esto se ve reflejado en la ecuacin de calidad del servicio de
David Cottle42 en su libro el Servicio centrado en el cliente.
Lo que el cliente
Obtiene(expectativas)
Lo que el cliente
Obtiene
(percepciones)
Figura 5: El Servicio centrado en el cliente43
40
41
Ibd. Albrecth K, Bradford Lawrence J. (1990). Pgs. 174, 175 y 176

Druker P, Innovation and entrepreneurship. Nueva York. Harper y Row, 1985, pg. 228
27
Entonces David Cottle 44concluye que los clientes se convierten en clientes entusiastas
solo cuando el servicio que se les entrega sobrepasa sus expectativas, cuando obtienen
algo extra algo ms de lo convenido.
1.17 Relacin terico- prctica Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A

La comunicacin en la empresa: Los 10 axiomas de la comunicacin de Joan Costa,
proponen un esquema universal para lograr una estructura ideal en una organizacin. en
el caso de la organizacin mencionada permite dar un punto de partida acerca del papel
que cumple la comunicacin en la empresa.
Comunicacin corporativa: Las formas de comunicacin propuestas por Van Riel,

describen las diversas formas en que se coordinan las comunicaciones en Madero y
Maldonado, Adems el estudio realizado por Van Riel y Nedela, describe la interaccin
de la comunicacin en los procesos de toma de decisiones utilizados por las grandes
instituciones financieras, que se acomodan a la estructura organizacional de la empresa.
Identidad corporativa: La definicin de identidad corporativa de Stadler y Birkigt, son

una clara muestra de que la identidad corporativa, es un elemento indispensable en la
estrategia de una organizacin.
Clases de identidad corporativa: Resalta la importancia de tener una identidad

corporativa con una estructura definida. En el caso de Madero y Maldonado, demuestra
la necesidad en la importancia que ofrece tener una identidad corporativa slida, sobre
todo con sus clientes.
Imagen corporativa: Es de vital importancia a la hora de establecer un vnculo

comercial con su pblico objetivo, adems de esto es un factor determinante para
mantener una reputacin con los clientes de Madero y Maldonado; y una oportunidad
para darle un posicionamiento a la marca.
Formacin de la imagen corporativa: En el caso de Madero y Maldonado, es un tem

muy importante crear la importancia que tienen los medios masivos de comunicacin, a
44
Ibd. Cotle D, (1989) Pg. 45
28
la hora de construir una imagen corporativa y los cual se ve reflejado en el servicio que
la organizacin presta a sus clientes.
Imagen y nivel de calidad: Crear la importancia que tiene la comunicacin, en la

composicin una imagen un nivel de calidad exitoso en la empresa, a pesar de contar
con la certificacin ISO-9001, existe una conciencia de las deficiencias comunicativas
en diversas reas.
Comunicacin y cultura organizacional: El estudio de estos factores en Madero y
Maldonado, es un elemento determinante para generar una planeacin estratgica para
fortalecer y estructurar la comunicacin en todas las reas de la empresa.
Gestin de crisis en comunicacin: Los siete pasos propuestos por Joan Costa,
describen un protocolo estructurado y asertivo, para saber enfrentan las situaciones
difciles de una forma estratgica en Madero y Maldonado.
Capitalizar y aprender de la crisis: Es un esquema para los encargados de manejar las

comunicaciones en la empresa, para que formalicen los procesos en todas las reas de la
organizacin.
Los mbitos de la comunicacin: Los tres mbitos mencionados por Joan Costa,
describen un perfil de los pblicos de la organizacin y revela una descripcin detallada
del proceso de comunicacin en cada rea, para lograr una sincronizacin en los
objetivos de la empresa.
La Comunicacin por objetivos: El modelo planteado por Joan Costa se ajusta a las
necesidades de comunicacin de la empresa y lo ms importante se puede acomodar a la
de planificacin de las directrices de la organizacin.
Funciones y responsabilidades del DirCom: A pesar de que no exista un Dircom en

Madero y Maldonado, las personas encargadas de esta gestin en la organizacin son: la
Subgerente, Asistente de Gerencia y Ejecutiva de Calidad. Muchas de las funciones
nombradas por Joan Costa son ejecutadas por las personas que ocupan estos cargos.
Servicio al Cliente: Se define la estructura para lograr un servicio eficiente, acorde con
las necesidades de la organizacin, pero teniendo en cuenta la comunicacin como
punto de partida.
29
Triangulo del servicio: Es una pieza fundamental en la comprensin de los servicios

que presta Madero y Maldonado, ya que al ser ellos intermediarios en el mercado de
seguros, Karl Albrecth describe cmo lograr una estrategia teniendo en cuenta tres
factores: los sistemas, la gente y el cliente.
El Ciclo del servicio: Muestra todos los pasos en que los clientes de Madero y
Maldonado prestan su servicio a clientes y aseguradoras.
Momentos de verdad: Es un anlisis del comportamiento que deben ter los empleados
de la organizacin, ante los clientes y las aseguradoras.
El servicio como un producto: Son las caractersticas principales del servicio en
Madero y Maldonado, en lo que estn en juego tres factores determinantes: servicio,
calidad y comunicacin.
Componentes de una estrategia de servicio: Describe la importancia que implica
tener una estrategia y los beneficios que se pueden obtener a lograr una buena
planificacin, En la empresa son fundamentales estos conceptos a la hora de establecer
patrones de comunicacin y servicio.
Libreta de calificaciones del cliente: Es un modelo pertinente para llevar un control de
los registros de servicio en Madero y Maldonado
30
CAPTULO II
ESTUDIO DE CASO MADERO Y MALDONADO CORREDORES DE
SEGUROS S.A: DIAGNSTICO GESTIN INTEGRAL DE LAS
COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES- POR SANDRA FUENTES
Para lograr tener un amplio conocimiento de Madero y Maldonado en todas sus reas,
se opt por implementar la herramienta de gestin integral de la comunicacin en las
organizaciones, creado por la profesora Sandra Fuentes Martnez. ste instrumento
permite indagar acerca de mltiples aspectos en cualquier tipo de organizacin y da los
argumentos necesarios para determinar en estado de la comunicacin.
El diagnstico que se presenta a continuacin, ser el primer paso en el proceso de
conocimiento e investigacin de Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A y
ser un elemento indispensable para determinar el trabajo de campo y la construccin
del plan estratgico de comunicaciones interno y externo para mejorar el servicio al
cliente en la empresa mencionada.
2.1 Actividad
Organizacin: Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A.
Sector econmico: Seguros.
Tipo de Empresa: Mediana.
Estructura: Empresa privada.
Principales productos: Madero y Maldonado S.A est organizado de acuerdo con los
mercados que atiende, los cuales se dividen en tres reas: Aviacin, Riesgos Corporativos
y Riesgos Personales:
Aviacin y Transporte
Es la encargada de atender ms de 600 clientes entre aerolneas, aviones privados en
Colombia, agencias de carga y clientes importadores. Son los lderes en el mercado de
Aviacin.
Riesgos Corporativos
Atiende empresas nacionales e internacionales en sus necesidades de proteger su
patrimonio. Cuenta con profesionales especialistas en administracin de riesgos. Son
expertos en seguros generales, destacndose en servicios a empresas: financieras,
constructoras, industriales y de comercio.
31
2.2 Principales productos

Producto Bandera: Seguros de Aviacin.
Producto Bsico: Seguros.
Servicio bandera: Corretaje de seguros.
2.3 Historia y acontecimientos esenciales

La empresa fue fundada en 1978 dedicndose al corretaje de seguros de Aviacin y
Transporte, logrando el liderazgo indiscutido en estos ramos desde hace ms de veinte
aos.
En el ao 1989 fue creada el rea de seguros generales administrando: seguro de riesgos
industriales, comerciales, de construccin, martimo, petrolero y minero, as como un
importante contacto con el mercado internacional de seguros y reaseguros. En el ao
1996 se fortalece el rea de seguros personales, en especial en las personas que laboran
en las empresas de los clientes, y buscndoles soluciones en seguros de automviles,
vida, hogar, pensiones, accidentes y salud.
Madero y Maldonado cuenta con un grupo de 45 empleados profesionales en el rea de
seguros y especialistas en el desarrollo de nuevos mercados45.
2.3.1 Personas destacadas
Jos Alberto Madero Luzardo
Socio fundador de Madero y Maldonado, es experto en riesgos y seguros de aviacin y
transporte. Estudi en el College of Insurance de Inglaterra obteniendo su especialidad
en seguros de aviacin y martimos. Amplio conocedor de los mercados de reaseguro
internacional. Igualmente ha sido Gerente General de Crump & Ca., empresa
distribuidora de vehculos y Director de Carvajal Inversiones. En la actualidad es
responsable de la captacin de nuevos clientes, as como de la
atencin de los
principales principales clientes.
45
Madero y Maldonado Corredores de Seguros S.A.(2009). [en lnea] disponible en:

www.maderoymaldonado.com. Recuperado 23 de octubre de 2009
32
Ernesto Maldonado Rodrguez

Socio fundador de Madero y Maldonado, estudi Sistematizacin y Programacin de
computadoras en el Florida Computer College y Banca y Comercio en el Lindsey
Hopkings ambos de Miami, Florida USA. Es el actual Gerente, Adems de vigilar y
Controlar el buen funcionamiento y desarrollo de la empresa, tiene a su cargo la
Responsabilidad directa del rea de administracin, finanzas, sistemas y atencin
operativa de los clientes de aviacin. Ernesto trabaj en el Banco de los Andes, en el
Bank of Amrica, en la Empresa de Energa Elctrica de Bogot y en Colcaribe Ltda.
Ingres al mercado asegurador trabajando en La Libertad Compaa de Seguros, fue
Director del departamento de Aviacin hasta que se dedic junto con Jos Alberto
Madero al corretaje de seguros.
Jos Antonio Ricaute

Es el
actual Gerente comercial, es Ingeniero Mecnico graduado en 1985 en la
Fundacin Universidad de Amrica. Su experiencia en el sector asegurador naci al

incorporarse como ingeniero de riesgos a Skandia Seguros Generales S.A. en 1987. All
desarroll un completo trabajo como gerente del rea de Risk Managemet, al principio
enfocado en riesgos industriales, para luego trabajar en el rea de riesgos humanos y
automviles.
Andrea Madero Crump

Actual Subgerente, es Abogada de la Universidad del Rosario, con especializacin en
Derecho Comercial de la Universidad de los Andes. Fue asesora jurdica de varias
compaas nacionales y extranjeras a travs de la firma Prieto & Carrizosa S.A. por un
perodo de diez aos, y en la actualidad se encuentra vinculada a la empresa,
desarrollando el rea comercial y administrativa. Supervisa en forma directa el rea de
indemnizaciones y el Departamento de Cumplimiento, en donde los clientes requieren
adems soporte jurdico.
2.4 Competencia
A continuacin se presenta una descripcin de de las principales empresas corredoras de
seguros, competencia de Madero y Maldonado.
33
Tecseguros Corredores de Seguros: Esta compaa est ubicada en Medelln, sus

principales servicios son: Seguros de Automviles, salud y hogar. La empresa tiene la
certificacin ISO- 9001. 46
Willis Corredores de Seguros S.A: Esta compaa tiene sus oficinas principales
ubicadas en la ciudad de Medelln y tienen oficinas en otras ciudades como: Bogot,
Cali, Manizales, Barranquilla y Cartagena.
Los servicios que ofrece esta compaa son los siguientes:

Seguros de propiedad y horizontales: esto incluye seguros de propiedad y todo riesgo,
lucro cesante, rotura de maquinaria, equipos electrnicos y computadores, robo,
responsabilidad general, transporte terrestre y aviacin. Adems de esto, cuentan con
asesores en riesgos financieros en: plizas globales bancarias, indemnizacin
profesional, manejo global comercial, fraude electrnico y responsabilidad por prdidas
de tarjetas plsticas.
Programa de salud integral: Medicina prepagada, plizas de hospitalizacin y ciruga

y asesora en el plan obligatorio de salud.
Plizas de vida de grupo y accidentes personales: Soporte administrativo.
Compensacin: asesora en programas de compensacin flexible.
Automviles y fianzas: Prdidas totales o parciales por robo o accidente, SOAT,

responsabilidad civil el exceso de los lmites tradicionales, asistencia jurdica y
asistencia en viajes por tierra y asistencia local.
Plizas de cumplimiento en: empresas de servicios, manufactureras, instituciones,

financieras y contratos estatales.
46
Tecseguros Corredores de seguros. (2009). [en lnea], Disponible en http://www.tecseguros.com.
34
Ingeniera y administracin de riesgos: Identificacin, evaluacin y anlisis de

riesgos, revisin de redes y brigadas de incendio, planes para continuidad del negocio y
entrenamiento en administracin de riesgos.
Willis corredores de seguros S.A cuenta con la certificacin ISO 900147
Delima Marsh Corredores de Seguros: Los servicios que presta esta corredora son los
siguientes: prdidas o daos materiales, lucro cesante por prdidas o daos materiales,
responsabilidad civil extra contractual, transporte de mercancas, transporte de valores,
automviles, accidentes personales y grupo de vida48.
Jardine Loyd Thompson Valencia & Iragorri Corredores de Seguros: Tiene su sede
principal en la ciudad de Bogot y sucursales en: Barranquilla, Ccuta, Bucaramanga,
Medelln, Cali y Armenia.
Los servicios que presta esta corredora son los siguientes:
Corretaje de seguros: Gerencia de riesgos, seguridad industrial, estructuracin y

manejo del programa de seguros, asistencia en siniestros, asesora para las licitaciones y
convocatorias de seguros.
Asistencia de seguridad social y beneficios: riesgos profesionales, salud, pensiones y
beneficios.
Jardine Loyd Thompson Valencia & Iragorri corredores de seguros, est certificado con
la norma ISO-900149.
Aon Risk Services Colombia S.A Corredores de Seguros: Su sede principal est
ubicada en Bogot tiene sucursales en: Medelln, Cartagena, Cali y Valledupar. Sus
productos y servicios son:
Seguros de personas y consultora: Consultora en recursos humanos, pasivo
pensional, riesgos profesionales, salud y vida.
47
Willis Corredores de seguros. (2009). [ en lnea], Disponible en http://www.willis.com.co, recuperado:

Delima Marsh corredores de seguros. (2009). [en lnea], Disponible en http://www.delimamarsh.com, r
49
Jardine Loyd Thompson Valencia Iragorri. (2009) [en lnea], Disponible en
http://www.jltcolombia.com,
48
35
Servicios de administracin de riesgos: Administracin de riesgos empresariales,

ingeniera de riesgos, pliza matriz para grandes beneficiarios, riesgo de fraude y riesgo
operativo.
Por industria: Agricultura y alimentos, aviacin, construccin e infraestructura,
industria de trasporte, industria martima, industria qumica y farmacutica,
instituciones financieras,
recursos
naturales,
sector pblico
y tecnologa
telecomunicaciones. Aon Risk Services Colombia S.A corredores de seguros esta

certificado con la norma ISO-900050.
Proseguros corredores de seguros S.A: Esta corredora tiene su sede principal en

Bogot. Sus principales servicios son:
Personas naturales: Accidentes personales, educativo, equipo electrnico, garantas de
cumplimiento, ciruga y hospitalizacin, incendio y terremoto.
PYMES: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales, directores y

oficiales, garantas de cumplimiento, hospitalizacin y ciruga, incendio y terremoto,
lucro cesante, lucro cesante por incendio, por rotura de maquinaria, seguro de crdito
sustraccin, todo riesgo daos materiales, maquinaria y equipo, transporte de
mercancas, transporte de valores y vida grupo.
Sector financiero: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales,

automviles, aviacin, casco navegacin, educativo, equipo electrnico, garantas de
cumplimiento, global bancaria, manejo global comercial, pensiones obligatorias, planes
obligatorios de salud, plizas judiciales, responsabilidad civil, responsabilidad
directores y administradores, seguro de crdito, sustraccin todo riesgo construccin y
montaje todo riesgo maquinaria y equipo, todo riesgo daos materiales, transporte de
valores, vida grupo y vida deudores.
Sector Real: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales,

automviles, aviacin, casco navegacin, directores y oficiales, educativo equipo
elctrico, garantas de cumplimiento, hospitalizacin y ciruga incendio terremoto,
riesgos financieros, lucro cesante por incendio, lucro cesante por rotura de maquinaria,
50
Aon Risk Services de Colombia. (2009) [en lnea], Disponible en http://www.aon.com/colombia,
36
manejo global comercial, pensiones voluntarias, planes obligatorios de salud, plizas

judiciales, responsabilidad civil, responsabilidad civil directores y administradores,
rotura de maquinaria, seguro de crdito, SOAT, sustraccin, todo riesgo construccin,
todo riesgo maquinaria y equipo, transporte de mercanca, trasporte de valores, vida y
grupo.
Servicio pblico: Accidentes personales, administracin de riesgos profesionales,

automviles,
aviacin,
casco
navegacin,
equipo
electrnico,
garantas
de
cumplimiento, hospitalizacin y ciruga, incendio y terremoto, riesgo financiero, lucro

cesante por incendio, lucro cesante por rotura de maquinaria, manejo plizas judiciales,
pliza integral global comercial, plan obligatorio de salud, plizas judiciales, pliza
integral
de
hogar
responsabilidad
civil,
responsabilidad
civil
directores
administradores, rotura de maquinaria, SOAT, sustraccin, todo riesgo construccin y

montaje, todo riesgo daos materiales, trasporte de mercancas trasporte de valores y
vida individua51.
Aress corredores de seguros S.A: La oficina principal de esta corredora est ubicada
en Medelln y cuenta con oficinas en Bogot y Cali.
Los servicios que presta:
automviles, SOAT, hogar y copropiedades, cumplimiento, programa de seguros para

PYMES, vida y accidentes, medicina pre pagada,
riesgos profesionales,
responsabilidad civil, equipo electrnico y trasporte52.
Fonseca Sanclemente corredores de seguros: Est ubicada en Cali. Los servicios que
presta son los siguientes:
Industrial: Incendio, robo y atraco, destruccin de mercanca durante su transporte,
prdida de valores durante su trasporte, perdidas por infidelidad de empleados, avera y
daos de mquina industrial durante su funcionamiento, avera y daos de maquinaria
industrial durante su montaje, avera y daos de equipos elctricos, perdidas por actos
en los que el asegurado sea responsable, averas por daos de la maquinaria y equipos
de utilizacin de construccin en obras civiles o labores de montaje, prdidas o daos a
51
Proseguros Corredores
de Seguros
S.A. (2009). [en
lnea], Disponible en
http://www.proseguros.com.co/productos, recuperado
52
Aress Corredores de Seguros S.A. (2009). [en lnea]. Disponible en http://www.aress.com.co/productos
y servicios, recuperado
37
naves areas o acuticas, perdidas y daos causados por el uso del vehculo, muerte e
incapacidad total del trabajador.
Comercial: Incendio, robo y atraco, destruccin de mercancas durante su trasporte,

prdida de valores durante su transporte, prdida por infidelidad de empleados, avera y
daos equipos electrnicos, perdidas de actos en los cuales el asegurado sea civilmente
responsable, prdidas y daos causados por el uso del vehculo, muerte o incapacidad
permanente del trabajador.
Contratista: De obras civiles, de montaje de equipos o maquinaria.
Copropiedades: Incendio, sustraccin, rotura de maquinaria, equipo electrnico y
elctrico.
Lnea personal: Autos, hogar, salud y vida53.
Seguros Santiago Vlez y asociados S.A: Est ubicada en Bogot. Sus principales
servicios son: seguros de vida, salud, enfermedades graves, educacin, responsabilidad
civil mdica, SOAT, autos y autos responsabilidad civil54.
Guianza corredores de seguros: Est ubicada en Bogot y sus servicios son:

Seguros de lnea personales: seguros de vida, automviles, hogar, educacin, planes
de salud y accidentes personales.
Seguros corporativos: seguros de daos, ingeniera, riesgo financiero, trasportes, y

fianzas.
Guianza corredores de seguros esta certificado con la norma ISO - 900055.
Avia corredores de seguros: Est ubicada en Bogot y sus servicios son: seguros
generales y seguros de automviles56.
Sekuritas S.A corredores de seguros: Los servicios que presta esta corredora son:
53
Fonseca Sanclemente Corredores de Seguros. (2009). [en lnea]. Disponible en

http://www.fonsecasanclemente.com,
54
Seguros Santiago Vlez y Asociados S.A. (2009).[en lnea] Disponible en http://www.sanvelez.com,
55
Guianza Corredores de Seguros. (2009). [en lnea]. Disponible en http://www.guianza.com.co,
56
Avia Corredores de Seguros.(2009). [en lnea]. Disponible en
http://www.aviacorredoresdeseguros.com,
38
Seguros de personas y empresas.

Seguros de personas: Automviles, SOAT, seguro de vida y seguros de hogar.
Seguros de empresas: Todo riesgo, trasporte, fondo de empleados y cooperativas y
responsabilidad civil57.Sekuritas S.A corredores de seguros esta certificado con la
norma ISO- 9000.
- Corredores de Seguros asociados S.A: Est ubicada en Bogot y tiene una sede en
Medelln. Los servicios de seguros que ofrece son: seguros de propiedad, seguros de
responsabilidad civil, manejo global comercial e infidelidad, seguro de trasporte de
mercancas y trasporte de valores, automviles y unidad estratgica de negocios
corporativos. Corredores de seguros asociados S.A esta certificado con la norma ISO900158.
Innovadora de seguros S.A Corredores de Seguros: La oficina principal est ubicada

en Bogot y tiene sucursales en: Barranquilla, Bucaramanga, Medelln, Ibagu, Pereira,
Popayn y Neiva.
Los servicios de seguros que ofrecen son: a personas naturales y personas jurdicas.
Personas jurdicas: Seguro de automviles patrimoniales, personas y daos.
Personas naturales: Seguro de automviles patrimoniales, personas y daos59.
Correcol S.A Corredores de Seguros: Esta empresa tiene su sede principal en

Bogot, los servicios de seguros que ofrece son los siguientes: seguros para personas,
empresas y el estado.
Seguro para personas: cumplimiento, SOAT, hospitalizacin y ciruga, vida y

accidentes personales.
Seguro para empresas: Automviles, equipo elctrico y electrnico, cumplimiento y
medicina prepagada.
57
Sekuritas S.A corredores de seguros. (2009). [en lnea]. Disponible en http://www.sekuritas.com.co,

Corredores de seguros Asociados S.A. (2009). [en lnea]. Disponible en http://www.cye.com.co,
59
Innovadora
Corredores
de
Seguros
S.A
(2009).
[en
lnea].
Disponible
en
http://www.innovadora.com.co,
58
39
Correcol S.A corredores de seguros esta certificado con la norma ISO-900160.
Crear Progreso Corredores de Seguros S.A: Est ubicada en Bogot. Los servicios
de seguros que ofrece son: accidentes personales, atraco en cajero, autos, Seguros
excequiales, renta enfermedad por accidente, mdicos, hogar, educativo, proteccin del
cncer, emergencias medicas. Crear progreso corredores de seguros S.A esta certificado
con la norma ISO-900161.
Telebroker corredor de seguros S.A.: Est ubicado en Bogot y presta servicios de

seguros para: personas, empleados, asociaciones y fondos de empleados62.
Asociaciones: FASECOLDA
Seguro para personas: cumplimiento, SOAT, hospitalizacin y ciruga, vida y
accidentes personales.
Seguro para empresas: Automviles, equipo elctrico y electrnico, cumplimiento y
medicina prepagada.
Correcol S.A corredores de seguros esta certificado con la norma ISO-900163.
Crear progreso corredores de seguros S.A: Est ubicada en Bogot. Los servicios de
seguros que ofrece son: accidentes personales, atraco en cajero, autos, Seguros
excequiales, renta enfermedad por accidente, mdicos, hogar, educativo, proteccin del
cncer, emergencias medicas. Crear progreso corredores de seguros S.A esta certificado
con la norma ISO-900164.
- Telebroker corredor de seguros S.A.: Est ubicado en Bogot y presta servicios de

seguros para: personas, empleados, asociaciones y fondos de empleados65.
60
Correcol S.A Corredores de Seguros. (2009). [en lnea]. Disponible en http://www.correcol.com,

Crear Progreso Corredores de Seguros. (2009).Disponible en http://www.crearprogreso.com,
62
Teleboroker Corredores de Seguros S.A. (2009). Disponible en http://www.telebroker.com.co,
63
Correcol S.A Corredores de Seguros. (2009). [en lnea]. Disponible en http://www.correcol.com,
64
Crear Progreso Corredores de Seguros. (2009).Disponible en http://www.crearprogreso.com,
recuperado: 27 de Febrero de 2009
65
Teleboroker Corredores de Seguros S.A. (2009). Disponible en http://www.telebroker.com.co,
recuperado: 27 de Febrero de 2009
61
40
2.5 Aspectos Jurdicos

2.5.1 Reglamentacin de la Organizacin
Los Corredores de Seguros se encuentran vigilados por la Superintendencia Financiera,
entidad que regula la actividad financiera y de seguros
Circular Bsica Jurdica 007 de 1996 Ttulo VI
Cdigo de Comercio
Ley 80 de 1993 - Contratacin Estatal
Estatuto Tributario Nacional en la parte de seguros .Rgimen Tributario

Nacional en la parte de seguros.
Esta estricta vigilancia por parte de los entes de control, permite que todas las
personas interesadas en conocer la informacin de la organizacin, puedan tener
acceso sin restriccin alguna. Estos mecanismos de control no limitan la
comunicacin, por el contrario permiten que se tenga un mayor control acerca de
las actividades que realiza la organizacin.
2.6 Aspectos Profesionales

La organizacin cuenta con Auditorias, Consultaras, Asesoramientos Jurdicos.
Cuenta con dos auditoras al ao una interna y otra externa, esto debido al certificado de
Sistema de Gestin de Calidad ISO- 9001 versin 2000, otorgado por el Instituto
Colombiano de Normas Tcnicas ICONTEC, para la Prestacin de servicios de
asesora e intermediacin de Seguros a raz de esto, la organizacin cuenta con una
persona especializada en ISO 9001.
Aparte de esto, cuenta con dos asesores en los procesos de toma de decisiones de la alta
gerencia, tambin cuenta con el defensor del cliente.
2.7 Quin es el defensor del cliente

Madero y Maldonado ha puesto a disposicin de sus usuarios un defensor del cliente,
persona que acta como su vocero ante la empresa, que conoce y resuelve en forma
objetiva y gratuita las quejas presentadas por: incumplimiento de las normas legales que
regulan el desarrollo de los servicios que presta la empresa, o por la calidad del mismo.
Igualmente, puede emitir recomendaciones para mejorar el servicio al cliente.
41
2.7.1. Cmo presentar una queja

Se debe presentar por escrito con la descripcin de los hechos y derechos que considere
vulnerados, as como: nombre completo, identificacin, direccin de domicilio y
telfonos.
2.7.1.2 Tratamiento de la queja

Si el defensor del cliente considera que la queja es de inters colectivo, la remitir a la
Superintendencia Financiera, informando debidamente a la empresa y al cliente en los
cinco das hbiles posteriores a la presentacin de la misma.
Si el defensor del cliente necesita conocer ms datos, los solicita a la empresa o al

cliente. Quienes deben dar respuesta en un plazo de 15 das hbiles y el defensor del
cliente resolver la admisin de esta informacin dentro de los siguientes 15 das
hbiles. Se considera denegada la queja cuando no recibe la informacin dentro del
plazo fijado para tal fin.
Una vez admitida la queja, el defensor del cliente la traslada a la empresa para presentar
la informacin y los argumentos en que fundar su posicin, dentro de los siguientes 15
das hbiles. Una vez el defensor analice la informacin deber resolver en 15 das
hbiles para ser comunicado a la empresa, si el cliente no se encuentra satisfecho con la
respuesta puede elevar la queja ante la Superintendencia Financiera.
2.7.1.3 Aspectos referentes al defensor del cliente

1. Los alcances y efectos de las decisiones tomadas por el defensor del cliente no
obliga a las partes, slo en caso de que sean aceptados o que la empresa en sus
normas de buen gobierno o reglamento interno, establezca que
los
pronunciamientos a favor del cliente, sean de obligatorio cumplimiento para la

empresa. As mismo, el defensor del cliente puede ser sancionado, previa
investigacin administrativa, por el cumplimiento de las obligaciones de su cargo.
42
2. El defensor del cliente no es competente para conocer y decidir sobre los siguientes
asuntos:
-
Los que no corresponden o estn directamente relacionados con el

comportamiento ordinario de las operaciones autorizadas por la empresa.
Las concernientes al vnculo laboral entre la empresa y sus trabajadores.
Aquellas que deriven de la condicin de los accionistas de la empresa.
Las relativas al reconocimiento de prestaciones y pensiones de invalidez, vejez o

a favor de sobrevivientes, as como de las indemnizaciones o sumas aseguradas
del contrato de seguros.
Las que se refieren a cuestiones que se encuentren en trmite o hayan sido

solucionadas en va judicial, arbitral o administrativa.
Aquellas que correspondan a la decisin sobre la prestacin de un servicio, la

celebracin de un contrato o la vinculacin o admisin como cliente.
Las que se refieran a hechos sucedidos con tres aos de anterioridad o ms a la

fecha de formulacin de la queja.
Las quejas que tengan por objeto los mismos hechos y afecten a las mismas
partes, que hayan sido objeto de decisin previa por parte del defensor del
cliente.
Las quejas cuya cuanta individual sumados todos los conceptos superen los 100
salarios mnimos vigentes mensuales al momento de su presentacin.
2.8 Focalizacin Estratgica
2.8.1 Misin
Suministrar servicios de asesora en seguros para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes en cuanto a respaldo, cobertura y precio.
2.8.2 Visin
Ser una de las mejores opciones en el mercado de intermediacin de seguros, en todas
las reas en que intervenga la empresa.
43
2.8.3 Objetivos corporativos
2.8.3.1 Honestidad
Ser honestos y transparentes, cumpliendo a cabalidad los valores, utilizando
correctamente los recursos destinados para tal fin, ya que esto refleja la productividad
de la organizacin y ser honestos con nuestros compaeros de trabajo. Este principio
debe ser smbolo para los clientes.
2.8.3.2 Respeto
El respeto debe darse en el ambiente diario de trabajo y en la comunicacin con los
clientes. Se escucha los unos a los otros, discutir las diferencias sin agresiones que
afecten la sana convivencia. Crear retroalimentacin para aprender de los errores de
cada uno. Buscando siempre una mejora continua.
2.8.3.3 Responsabilidad
Cumplir con los deberes propios de cada uno de nuestros cargos, ya que es un
compromiso adquirido con la organizacin, tomando conciencia de las consecuencias
que se pueden crear por no asumir este compromiso. Ser puntuales tanto en lo laboral
como en lo personal, asumiendo los errores y buscando correctivos.
2.8.3.4 Colaboracin
Brindar aporte y ayuda mutua entre todos, dentro y fuera de la organizacin.
2.8.3.5 Compaerismo
Apoyarse en labores diarias, hacer ver tanto las cosas buenas, como las malas de las
acciones para aprender y entenderlos mejor cada da. Capacitarse con los conocimientos
de los compaeros sin creerse ms que nadie. Limar las asperezas y mejorar la amistad
entre todos.
2.8.4 Valores Corporativos
2.8.4.1 Sentido de pertenencia
Asumir que la empresa es parte integral de cada uno. Ponerse la camiseta en el
desempeo de las labores, compartiendo sus ideales y creencias para sentirlas como
propias.
44
2.8.4.2 Trabajo en equipo

Unir fuerzas para alcanzar un objetivo determinado, aportando conocimientos y
habilidades. Dentro de un buen ambiente de convivencia, con compaerismo y
colaboracin, para mejorar la prestacin de los servicios a los clientes.
2.8.4.3 Mejora Continua

Proponer acciones que ayuden a mejorar personal y laboralmente en los procesos
realizados da a da, para aumentar la satisfaccin de los clientes.
2.8.4.4 Calidad en el trabajo
Es el compromiso de hacer las cosas bien, con organizacin y esmero para lograr los
objetivos personales y de la empresa, utilizando de la mejor manera posible los recursos
proporcionados para desarrollar una buena gestin.
2.8.4.5 Integridad
Cumplir con rectitud las obligaciones siendo honestos con la empresa, con los
compaeros de trabajo y los clientes.
2.9.4.6 Actitud positiva
Inyectar nimo y entusiasmo a cada una de las actividades diarias, creer en las
capacidades y habilidades, para generar un ambiente de trabajo agradable el cual se ver
reflejado en nuestra comunicacin con los clientes internos y externos.
2.9 comunicacin del producto
P.O.P: carpetas, sobres y papelera con el logotipo de la organizacin
2.10 comunicacin del entorno
Interior: Correo electrnico interno
Exterior: Pgina Web
2.11 Gestin de la imagen

Existe una poca participacin de la organizacin en medios de comunicacin. Ya que la
mayora de los clientes son referidos y adems de esto la organizacin no invierte en
publicidad.
45
2.11.1 Quines gestionan la imagen?

En Madero y Maldonado, los encargados de gestionar la imagen de la organizacin son
los cargos directivos: Presidente, Gerente General, Subgerente General, Gerente
Comercial y Asistente de Gerencia.
2.11.2 Qu actividades realizan para gestionar la imagen?

Gerente General: Es el encargado de gestionar la imagen ante los clientes ms grandes,
en especial los de aviacin. Esto se lleva a cabo con la comunicacin qu tiene el
gerente con los clientes y aseguradoras y con la identificacin de nuevos negocios
gracias a su experiencia. Es el encargado de gestionar la imagen ante los clientes y
aseguradoras a nivel gerencial.
Subgerente General: Es la encargada de dar un soporte administrativo, organizacional

y jurdico ante los clientes corporativos, esta labor es muy importante ya que la
administracin y la comunicacin es vital para la organizacin.
Gerente Comercial: Es fundamental dar una asesora a los clientes de la experiencia en

todos los servicios que presta la compaa, ya que esto permite generar una credibilidad
y una imagen positiva de la organizacin.
Asistente de Gerencia: Conoce la organizacin desde su fundacin, le ha permitido

conocer el proceso de crecimiento de la compaa y en la actualidad se desempea
director de aviacin y manejar la imagen de la compaa con los clientes de este ramo.
2.12 Esfuerzos de comunicacin e informacin

La organizacin es consciente de la necesidad e importancia del uso de la
comunicacin; Sin embargo, muchos de los procesos que se explican en este
diagnstico se realizan de una manera informal, razn por la cual la organizacin ha
permitido realizar un estudio a profundidad del estado de la comunicacin en la
organizacin y cmo se puede aplicar de una mejor forma, focalizndola en el
mejoramiento del servicio al cliente.
La empresa se ha preocupado por desarrollar talleres y cursos de capacitacin para los

empleados en servicio al cliente, pero el reto es lograr darle la misma importancia a la
46
comunicacin y que sta se convierta en una herramienta indispensable de trabajo para

todos los empleados de Madero y Maldonado.
2.13 reas funcionales de produccin
2.13.1 Capacidad y tecnologa aplicada
Se tiene un software especial para manejar la facturacin y un sistema para generar
plizas con las aseguradoras.
2.13.2 Tierras, edificios, planta y maquinaria

Las oficinas principales son propias.
2.14 Organizacin de la produccin (funciones de control y gestin de la calidad

2.14.1 Poltica de calidad
Asesorar al cliente para satisfacer su necesidad de proteccin, contando con el recurso
humano idneo, generando una mejora continua a los procesos.
2.14.1.2 Objetivos de calidad

- Ofrecer la mejor cobertura de costos razonables.
- Lograr la satisfaccin del cliente.
- Mantener el personal debidamente capacitado y formado.
- Cada da ofrecer un mejor servicio al cliente y ser ms eficiente.
47
2.15. Estructura del personal

2.15.1 Organigrama de Madero y Maldonado corredores de seguros S.A
Asamblea accionistas
Defensor del cliente
Junta directiva
Oficial de cumplimiento
Revisor fiscal
Gerente
Subgerente
Asistente de gerencia
gerencia gere
Gerente comercial
Director de
automviles
Director de aviacin
Director de
seguros
corporativos
Contador
Jefe de
cartera
cartera
Ejecutiva de calidad
Analistas
Ejecutivos de cuenta
Auxiliares y secretarias
Analistas
Auxiliares
Tesorero
Mensajera, archivo y cafetera
Figura 6: Organigrama Madero y Maldonado
48
2.16 Base de datos clientes

La base de datos es propia, el sistema utilizado es el VDB Broker. Estn involucradas
las siguientes reas: cartera y ventas, a su vez stas se utilizan para: vencimientos,
cartera, ventas y siniestros. La informacin que contiene esta base es la siguiente:
Nombre, NIT, actividad econmica, cedula de ciudadana, direccin, ciudad, telfono,
fax y email.
2.17 Anlisis de la comunicacin
2.17.1 Anlisis de pertenencia
Madero y Maldonado es una organizacin con un alto compromiso por parte de sus
empleados. Parte de este compromiso ha sido la poca rotacin que se presenta en los
cargos, ya que la mayora de los empleados llevan bastante tiempo en la empresa.
A pesar de ser una organizacin pequea, las directivas se han preocupado por fomentar
el bienestar de sus empleados, personal y laboralmente.
Entre los beneficios con que cuentan los empleados se encuentran los siguientes:
- Fondo de empleados
- Auxilio de educacin 50 % de la matrcula, en caso de que la carrera estudiada tenga
que ver con el cargo desempeado.
- Celebraciones de fechas especiales
- Capacitaciones constantes de actualizacin de acuerdo con las necesidades de cada
cargo.
2.18 Comunicaciones internas
Medios de comunicacin: el uso de los medios de comunicacin, es un factor
determinante para cumplir los objetivos propuestos por la organizacin. El correo
electrnico es una herramienta clave para todos los trabajadores de Madero y
Maldonado. A nivel interno se requiere centralizar la informacin, esto con el objetivo
de mantener a los empleados mejor informados de las labores que realiza cada rea,
adems de esto enviar informacin de actualizacin de las necesidades del mercado de
seguros.
Al mismo tiempo, es importante crear una conciencia del uso de las tecnologas de la
informacin en la organizacin, para poder tener unos mejores instrumentos de
comunicacin para la realizacin de las labores que tiene cada empleado a nivel interno,
como externo.
49
Comunicacin por departamentos: se debe fortalecer y estructurar una dinmica de

comunicacin por departamento, la cual permita establecer unos patrones, que logren
alcanzar un mejor conocimiento acerca de la informacin entre los empleados de cada
rea y una organizacin de los mecanismos de control en el trabajo (reuniones e
informes).
Poltica de calidad y comunicacin organizacional una herramienta: La poltica de

calidad ha sido una preocupacin continua por parte de la organizacin, as mismo la
persona encargada de esta tarea (ejecutiva de calidad) tiene la visin y la capacidad
estratgica de generar estrategias de comunicacin a nivel: empleados, gestin del
talento humano, tecnologas de la informacin y fidelizacin del cliente.
Esto se debe gracias a la formacin que ha tenido esta persona en todos estos temas y al
conocimiento en estas reas, ya que la certificacin ISO- 9001 requiere de una
capacitacin permanente para atender las exigencias de esta certificacin.
2.19 Comunicaciones externas
Fidelizacin de los clientes: existe una preocupacin por lograr tener un mayor
contacto con el cliente. Buscar una forma de tener una comunicacin en la que se logre
fortalecer la relacin empresa cliente.
Uno de los principales problemas para esto es que los analistas tienen mucho trabajo y
muchas veces no se pueden hacer estrategias que permitan fidelizar a los clientes, sino
lo que es estrictamente necesario en trminos de comunicacin con el cliente.
Optimizacin de los medios de comunicacin con el cliente

Para la organizacin, es bsica la optimizacin de las herramientas de comunicacin,
que utilizan empleados y clientes. En el caso de Madero y Maldonado la pgina web
es un instrumento fundamental para que las personas puedan conocer los productos y
servicios que ofrece la que le pueda ofrecer a clientes y empleados.
Al consultar las pginas web de las otras empresas corredoras y comparndolas con la
de la organizacin, se pudo establecer que stas tienen una informacin muy completa
en cuanto a: poltica de calidad, descripcin de productos y servicios, consultas en lnea
50
y noticias de seguros. Informacin que se encuentra desactualizada en la pgina web de

Madero y Maldonado
La organizacin no cuenta con un portafolio de servicios para entregarles a sus

clientes. Los documentos que se le entregan a los clientes en una carpeta que contiene
el logo de Madero y Maldonado. Es importante la elaboracin de un portafolio de
servicios para entregarles a los clientes, ya que este no existe y hace falta para que los
clientes tengan una mayor informacin de lo que hace la empresa
A nivel corporativo cuentan con una presentacin muy sencilla en Word que contiene
la forma cmo estn organizados, informacin de los ejecutivos de la compaa y una
breve descripcin de los productos que ofrece.
Cultura de comunicacin con el cliente

A pesar de existir un defensor del cliente por polticas de la Superintendencia
Financiera, en Madero y Maldonado existe la necesidad de crear estrategias de
comunicacin con el cliente, las cuales permitan realizar una mejor comunicacin con
stos.
2.20 Descripcin del proceso de comunicacin de una cotizacin
El cliente se comunica con Madero y Maldonado, va telefnica o mail y

solicita el tipo de seguro que necesita.
Con esta informacin el Analista procede a contactar las aseguradoras y pedir la

cotizacin. Generalmente se piden 2 0 3 cotizaciones. (va mail)
Luego de tener las cotizaciones el analista debe comunicarse con el cliente y

envirselas va mail.
El cliente toma la decisin.
51
2.21 Descripcin del proceso de comunicacin de una pliza
el cliente se comunica con Madero y Maldonado va mail preferiblemente, en esta

comunicacin se debe informar con que aseguradora se va a tomar la pliza.
el analista debe responderle al cliente va mail y pedirle los documentos necesarios

para tramitar la pliza.
Madero y Maldonado enva por mail, los documentos y la informacin solicitada

por la aseguradora para poder expedir la pliza.
la aseguradora enva la pliza al analista y sta es revisada
el analista expide la pliza al cliente y
se le enva
cliente con la factura
correspondiente.
2.22 Descripcin del proceso de comunicacin de un siniestro
el cliente se comunica con Madero y Maldonado para informar acerca del
siniestro
Madero y Maldonado se comunica con la aseguradora va mail y telefnica para
dar soporte en la atencin al siniestro.
Madero y Maldonado manda un informe del siniestro a la seguradora, para que
esta nombre el ajustador o perito.
2.23 Aspectos importantes comunicacin interna
Quin la gestiona?
La Gerencia, La Subgerencia, Asistente de gerencia y Ejecutiva de calidad
Qu funcin cumple?
A continuacin se presenta
Comunicacin para el desarrollo de procesos

En Madero y Maldonado la comunicacin para el desarrollo de los procesos se
encuentra normalizada a travs de procedimientos definidos para cada uno. En stos se
52
especifica los formatos que se van a utilizar y la informacin requerida para cada caso.
As mismo se explica al responsable de generarlos y hacia quien o quienes van
dirigidos, de manera que se asegura la disponibilidad de la informacin pertinente en
cada etapa del proceso.
Comunicacin para la actualizacin de normas

Para asegurar que la informacin de referencia y consulta, tal como normas, circulares,
conceptos, cdigos, entre otros, sea divulgada y conocida por el personal se ha creado
en el control de documentos. ( en el apartado de los medios empleados para la
comunicacin interna, est el cuadro de los medios de comunicacin creados para la
actualizacin de la norma en Madero y Maldonado)
Qu logros?
Asegurar que los registros de calidad de Madero y Maldonado sean identificados y
guardados en un determinado lugar, con un tiempo de retencin y la forma de
disposicin al finalizar cada perodo.
Qu obstculos?
Las polticas de comunicacin interna, estn dirigidas hacia la poltica de gestin de
calidad. Esto causa ciertas deficiencias al concepto de comunicacin que se tiene por
parte de la organizacin, ya que est enfocado netamente hacia los procesos, pero se
descuida lo que se podra llamar, en un momento determinado, una comunicacin
integral. Segn las necesidades encontradas en la comunicacin interna, se deben
mejorar los siguientes aspectos:
La formalizacin de los comits tcnicos comerciales. Estas son reuniones que

se realizan cada 15 20 das, para tratar temas de inters general, a estos asisten:
Gerencia, Subgerencia, Asistente de Gerencia y Directores de rea. Se puede
decir que en estos comits se centra la parte operativa y estratgica de la
organizacin.
53
Al ser consciente de la importancia de esta reunin, sera importante definir la

frecuencia con que se realiza este comit y lo ms importante, generar algn
tipo de documento, con una sntesis para trasmitirlo a todos los empleados por
un mismo canal de comunicacin.
Lograr lo mismo que se hace con los comits anteriores y hacerlo tambin con
los comits de cada rea.
Las circulares que a veces se pasan, con informacin que concierne a toda la
compaa, se utilizan
espordicamente, entonces esto genera incertidumbre entre los empleados en la

forma en cmo se trasmite la informacin.
El concepto de comunicacin est ligado a la poltica de calidad. Hace falta

formalizar y posicionar la comunicacin como un elemento estratgico en la
organizacin66.
66
La informacin de los obstculos de la comunicacin interna fue brindada por Andrea madero
subgerente y Jannet Rincn ejecutiva de cuenta. La informacin se complemento con el estado
actual de las comunicaciones Internas encontradas en este diagnstico
54
Qu medios emplea?
ACTIVIDAD
PROPOSITO
Circulares
Comunicar las reuniones de capacitacin
Correos electrnicos
Transmitir
observaciones
especificas
sobre la operacin del da a da

Repaso de conceptos sobre el sistema de
calidad
Avisos en cartelera
Sensibilizar sobre la poltica de calidad y

sus objetivos
Publicar
los
planes de
auditora
resultados
Lista de distribucin de los documentos
Difundir el procedimiento o proceso a los

responsables
Reuniones del sistema de capacitacin de Entrenar al personal en el conocimiento de

gestin de calidad
los procedimientos y sus formatos.

Comunicar
los
resultados
de
sus
indicadores
Cronograma
de
actividades
para
sistema de gestin de calidad
el Planear el control de las actividades del

sistema de gestin de calidad
Tabla 1: Medios de comunicacin interna poltica de calidad

Los medios de comunicaciones internas mencionados en esta tabla, corresponden a la
estrategia de informacin realizada, para que los empleados estn actualizados con
todo referente a la poltica de calidad.
Qu medios produce?
Para llevar una vigilancia de todos los registros que hacen parte de los procesos de la
organizacin, se ha creado un procedimiento de control de registro
55
2.24 Aspectos importantes de la comunicacin externa
Quin la gestiona?
La Gerencia general, Subgerencia y gerencia comercial.
Qu funcin cumple?
La Gerencia general:
Es la encargada de manejar las Relaciones Pblicas con los clientes estratgicos
(seguros de aviacin). Esto se refiere a tener una buena comunicacin con estos
clientes, ya que son parte muy importante de los objetivos de la organizacin y
es la persona que siempre ha liderado este proceso.
Establecer las acciones pertinentes para contactar nuevos mercados estratgicos.
La Gerencia comercial
Brinda apoyo a las labores comerciales que realiza el Gerente.
Disea estrategias comerciales para conseguir nuevos clientes.
Asesora en riesgo de los clientes corporativos.
Subgerencia
Es la Encargada de comunicarse con los clientes corporativos.
Tener comunicacin con el defensor del cliente.
Realizar estrategias comerciales con las aseguradoras.
Qu logros?
Posicionar a Madero y Maldonado como uno de los principales corredores de

Seguros de Aviacin por parte de los Cargos Directivos de la empresa.
La norma ISO-9001 ha permitido a quienes manejan las comunicaciones

externas con los clientes, ofrecer una mayor competitividad en el mercado para
los mismos.
56
Qu obstculos?
El principal problema es la pgina web de Madero y Maldonado, est muy

desactualizada y contiene una informacin bsica acerca de los productos y
servicios que ofrece. Adems de esto la automatizacin de servicios como:
consultas de los clientes, procesos internos y sugerencias no existen en el
momento. Hoy para las personas es muy importante encontrar este tipo de
soluciones interactivamente, por ello es una necesidad, que se muestre lo que se
ha logrado organizar con la norma ISO- 9001 y la innovacin en nuevos
mercados en el ramo de seguros, ya que se puede decir que la pgina Web es la
principal herramienta interactiva de comunicacin de los clientes.
Al manejar bases de datos tan grandes, existen dificultades para poder actualizar
la informacin de los clientes, ya que quienes las manejan tienen un trabajo
netamente operativo que les ocupa la mayor parte del tiempo en los tres
principales procesos: cotizacin, pliza y siniestro.
Existe una preocupacin por lograr una fidelizacin con los clientes, pero la
acumulacin del trabajo y la ausencia de estrategias de comunicacin para lograr
esto, no han permitido desarrollar herramientas para tener una mejor
comunicacin con el cliente.
No se han podido sistematizar todas las quejas de los clientes y poder as crear
unas estrategias de comunicacin puntuales que contribuyan a mejorar el
servicio al cliente.
No existe un portafolio de servicios, esto ha sido un factor fundamental en la falta de

comunicacin con los clientes. El nico material publicitario con que se cuenta son las
carpetas en que se entregan las plizas. Estas carpetas contienen
57
El logo de la empresa solamente. Es muy importante poder tener un portafolio

de productos y servicios, resumido que se pueda entregar con las carpetas y as
generar recordacin ante los clientes. Adems hay que tener en cuenta que estas
carpetas pueden ser un medio de difusin masivo.
Existe presentacin en Word con informacin bsica de la empresa. Es

fundamental revisar el contenido de esta presentacin y el formato que se tiene
en la actualidad, para mejorar el contenido de sta y presentarla a los clientes.
Qu medios emplea?
El voz a voz, la pgina web, correo electrnico y cartas
Qu medios produce?
Ninguno
2.25 Caracterizacin la relacin con el entorno
Con los clientes: Es una relacin cordial basada en una actitud de servicio y de
colaboracin. Con una optimizacin de los medios de comunicacin se lograr una
relacin ms efectiva.
Con la competencia: Todas las empresas corredoras tienen la libertad y la potestad de

negociar con las aseguradoras lo que ms les convenga. En este momento la estricta
regulacin que tienen estas organizaciones permite el desarrollo de la libre competencia.
Con las aseguradoras: La comunicacin con estas entidades debe ser permanente, la
innovacin y la bsqueda de mercados estratgicos que beneficie a los clientes se deben
consultar con las aseguradoras. El reto importante es tener una visin de las alianzas y
los convenios que se puedan pactar, para ofrecer un mejor servicio.
58
Disfuncin
si
no
1. Estrategias de comunicacin para fidelizar un cliente.
2. Formalizacin de los procesos de comunicacin interna.
3.
Organizacin de indicadores de gestin en comunicacin y servicio

al cliente.
4.
Campaa del uso de los medios de comunicacin: circulares, correo
y pgina web.
5.
Elaboracin de una propuesta de un portafolio de productos y
servicios.
6.
Formalizacin
de
todos
los
procesos
de
comunicacin
estructuracin de un plan de comunicaciones que cubra las

necesidades de la organizacin.
Tabla 2: disfunciones organizacionales
59
2.26 Estructura del Diagnstico
Herramientas
Cul?
Por qu?
Para quin?
Encuesta de: servicio al Para identificar las fallas 29 empleados en los que se
cliente,
comunicaciones de
internas,
percepcin
usos de los medios
comunicacin
en incluyen: Cargos
directivos,
y cada rea e implementar directores de rea, ejecutivos

de las soluciones en el plan de cuenta, analistas, auxiliares
medios de comunicacin.
estratgico.
y secretarias. Con esto se logra

una muestra general de todos
los
cargos
existentes
en
Madero y Maldonado.
Entrevista de:
1. Manejo
Para
de
las Subgerente
Director
las principales necesidades Comercial
relaciones pblicas
2. Mercadeo
identificar
de comunicacin con los

empleados.
crecimiento de la
compaa
Anlisis
DOFA
de Tener
comunicaciones internas y argumentos

externas
construccin
mayores Madero
Maldonado
para la corredores de seguros S.A

del
estratgico
plan
de
comunicaciones.
Tabla 3: Herramientas del diagnstico
60
CAPITULO III
ANALISIS TRABAJO DE CAMPO MADERO Y MALDONADO
CORREDORES DE SEGUROS S.A
Como aditamento de la informacin recopilada en el diagnstico, a continuacin se
presenta un anlisis del trabajo de campo realizado en Madero y Maldonado. el cual se
dividi en dos metodologas: encuestas y entrevistas.
3.1 Anlisis resultados de la encuesta

La encuesta fue realizada a 29 personas entre las que se encuentran: cargos directivos,
Directores de rea, ejecutivos de cuenta, analistas y auxiliares los cual permite tener
una muestra general de todos los empleados.(ver perfiles de empleados anexo1)
1. A continuacin se presenta una lista de los medios de comunicacin existentes en

Madero y Maldonado. por favor indique Cules de estos medios utiliza usted en su
trabajo? (marcar los que sean necesarios):
a. Pgina web
b. correo electrnico c. telfono d. celular e. palm
f. voz a voz g. escrita (cartas).

#
Personas
Pregunta No. 1
Respuestas
a. pgina web
24,1%
29
b. correo electrnico
29
100%
29
c. telfono
23
79,3%
29
d. celular
16
55,2%
29
e. palm
0,0%
29
f. voz a voz
27,6%
29
g. escrito (cartas)
18
62,1%
29
encuestadas
Tabla 4: porcentajes pregunta No. 1 de la encuesta
61
En esta pregunta se observa que todos los empleados encuestados utilizan el correo
electrnico de la empresa como principal medio de comunicacin en su trabajo.
Tambin que la palm no es considerada como un instrumento de comunicacin en el
trabajo, a pesar de que cinco personas cuentan con este medio en la compaa.
En esta pregunta tambin se establece que la pgina Web slo es utilizada por el 24,1%.
Esta pregunta nos muestra, en cifras, cules son los medios de comunicacin ms
utilizados en Madero y Maldonado.
2. El medio de comunicacin que ms utiliza con sus compaeros de trabajo es:

a. Pgina web
f. voz a voz.
Pregunta No. 2
a. pagina web
c. telfono
d. celular
e palm
f. voz a voz
g. escrito (cartas)
Respuestas
1
24
14
4
0
6
19
Tabla 5: Porcentajes pregunta No. 2 de la encuesta

En sta pregunta el medio de comunicacin ms utilizado con los compaeros de
trabajo fue el correo electrnico. El menos utilizado es la palm.
3. Cul es el medio de comunicacin que ms utiliza para comunicarse con sus

clientes y que usted considera mejor informa?
a. Pgina web
b. correo electrnico c. telfono d .celular e. palm f. voz a voz
g. escrita (cartas).
62
#
Pregunta No 3
Personas
Respuestas
encuestadas
a. pagina web
0,0
29
19
65,5
29
c. telfono
23
79,3
29
d. celular
13,8
29
e. palm
0,0
29
f. voz a voz
14
48,3
29
no responde
3,4
29
Tabla 6: Porcentajes pregunta No. 3
En esta pregunta los empleados escogieron como el medio de comunicacin que ms

utiliza e informa a los clientes el correo electrnico con un 82,8 %. Seguido de las
cartas con un 65,5 %. Las cartas son utilizadas para la expedicin de las plizas y para
sus vencimientos. Faltando 30 das para la expiracin de la pliza, Madero y Maldonado
le enva una carta al cliente para notificarle el vencimiento de la pliza y a su vez la
posibilidad de renovarla por un ao ms.
La pgina web es considerada como el medio de comunicacin que menos informa a los
clientes con un 3.4 % y el menos utilizado en la comunicacin empleado cliente. Es una
preocupacin por parte de la organizacin ya que esta quiere poner ms servicios a
disposicin de los clientes en la pgina web.
En las preguntas de la 1 a la 3 no se realizaron grficas, ya que teniendo en cuenta que

se marcaron varias respuestas, dependiendo del uso de los medios de comunicacin de
cada empleado, se tomaron 29 personas como el 100% para obtener los resultados
correspondientes al uso en cada medio de comunicacin.
63
4. De los medios de comunicacin que usted utiliza con los clientes cual cree usted es
el que menos informacin suministra?
a. Pgina web
f. voz a voz.
Figura : Diagrama de Pastel pregunta No. 4
En esta pregunta los empleados escogieron el medio de comunicacin que menos

informacin le suministra a los clientes la palm con el 31 %, seguido del celular, con el
28 %. Hay que tener en cuenta que esta respuesta est contemplada en los medios de
comunicacin ms utilizados entre los empleados.
El voz a voz
con el 7% y el correo electrnico10% fueron los medios con los
porcentajes ms bajos. Razn que sigue confirmando que estos dos medios
son
importantes la hora de comunicarse con los clientes.
64
Esta pregunta es clave a la hora de identificar los medios de comunicacin con menor
uso por parte de los empleados, en las comunicaciones que tienen con los clientes. Para
poder crear una conciencia en el uso adecuado de dichos medios.
5. Conoce usted la pgina web de Madero y Maldonado? (si la respuesta es no por

favor salte a la pregunta # 11)
a. si
b. no
Figura 8: Diagrama de pastel pregunta No. 5

En esta pregunta se indaga cuantas personas conocen la pgina web. De las 29 personas
encuestadas, el 66% conoce la pgina de la organizacin y, un 31% no la conoce.. Esto
se debe a que la informacin est desactualizada y le hace falta una mejor descripcin
de los productos y servicios de la empresa. Por esto, muchos empleados no la utilizan.
6. Considera usted que la pagina web de Madero y Maldonado es:
a. Excelente b. buena c. regular
d. mala
65
El 24.1 % de los encuestados afirm que la pgina web es buena y el 21 % afirm que
es regular, el 4% dijo que era mala. Teniendo en cuenta que el 41% no respondi, la
percepcin de la pgina web no es buena.
Esta pregunta refleja que las personas que conocen la pgina la consideran como
aceptable y, por lo tanto, es necesario fortalecer el conocimiento de su contenido, para
poder mejorarla y ofrecerle ms servicios a clientes y empleados.
66
7. Segn su criterio el diseo de la pagina web de Madero y Maldonado es:

a. Psimo b. malo.
c. regular d. bueno e. excelente
Figura 10: Diagrama de Pastel pregunta Figura No. 7
En la parte de diseo de la pgina web, fue el siguiente el resultado el 37,5% dijo que la
pagina es buena, el 6.3% dijo que la pgina era psima, el 18.2% dijo que la pagina
era mala, el 18.8% dijo que era regular y el 18.8% dijo que la pgina era excelente.
Considerando estos valores la Mitad de los empleados est de acuerdo con el diseo de
la pgina y la otra mitad no lo considera as.
Esto quiere decir que todava hay que trabajar ms en que los empleados conozcan y
utilicen la pgina web.
67
8. Considera usted que la informacin disponible para clientes en la pgina web es:
a. Psima
b. mala.
c. regular d. buena e. excelente.
68
9. Considera usted que la descripcin de los productos y servicios que presta Madero y
Maldonado en la pgina web es:
a. Psima
b. mala.
Acerca de la descripcin de los productos y servicios en la pgina web, los empleados

respondieron de la siguiente forma: el 38% opin que esto es regular, el 31% que es
bueno, el 19 % considero que es excelente y el 12% considero que es mala.
Teniendo en cuenta estos valores se puede concluir que es mayor el porcentaje de

empleados que considera bueno este tem que los que no. Aunque el margen es pequeo
porque tambin hay una gran mayora que no lo piensan as.
Esta parte es fundamental ya que las otras empresas corredoras cuentan con una
descripcin ms detallada de lo que hace la organizacin en sus pginas web, sta es
muy bsica en Madero y Maldonado. Al ser una empresa fuerte en el sector de los
corredores de seguros, debe tener actualizada su informacin con los permanentes
cambios que se presentan da a da.
69
10. Considera usted que la informacin disponible en la pgina web cmo herramienta
para su trabajo es:
a. psima
b. mala.

En este tem los empleados respondieron lo siguiente: el 25% considera que es bueno, el
19% considera que es excelente, el 25% considero que es regular, el 19% consider que
es malo y el 12% consider que es psimo.
Teniendo en cuenta estos valores, son ms los empleados que no consideran suficiente
la disponibilidad de la informacin de la pgina web que la que s lo creen. Los
empleados no utilizan mucho la pgina web ya que sta es muy bsica y no representa
un instrumento de trabajo til para atender a los clientes y para su propio trabajo.
70
11. Teniendo en cuenta las preguntas de la 1 a la 10 que percepcin tiene usted acerca
del uso de los medios de comunicacin en Madero y Maldonado:
a. Excelente b. bueno c. regular
d. malo
71
12. Considera como empleado de Madero y Maldonado que el servicio prestado por
usted a los clientes por parte suya es:
d. malo
Figura 13: diagrama de Pastel pregunta No. 12
El 55% de los empleados califican el servicio prestado por parte de ellos como bueno y
el 45% lo calific como excelente.
72
13. Cree usted que los clientes se encuentran satisfechos con el servicio prestado por
usted:
a. si
b. no.
El 97% de los empleados de Madero y Maldonado considera que los clientes estn
satisfechos con el servicio prestado por ellos. El 3% de los encuestados no respondi
las preguntas. Con este resultado se puede concluir que la mayora de los empleados
cree que el servicio prestado por ellos, satisface las necesidades de los clientes.
73
14. Cree usted que los medios de comunicacin con que cuenta Madero y Maldonado,
son suficientes para satisfacer las necesidades de comunicacin de los clientes:
a. si b. no
El 69% de los empleados de Madero y Maldonado, considera que los medios de

comunicacin con los que cuenta la empresa son suficientes para satisfacer las
necesidades de comunicacin de los clientes. El 28% de los empleados cree que no es
as.
Esto es importante, ya que algunos medios de comunicacin podran brindarle ms

informacin a los clientes y a su vez darles ms herramientas a los empleados para
comunicarse
74
15. Considera usted que la comunicacin es importante a la hora de prestar un servicio

a un cliente:
a. si b. no
Figura 18 : Diagrama de Pastel pregunta No. 15

El 93% de los empleados considera que la comunicacin es importante a la hora de
prestar un servicio al cliente. El 7% no lo considera as. ste resultado es un aspecto
fundamental a la hora de capacitar a los empleados en la importancia que tiene la
comunicacin. Lo trascendental es la disposicin para formalizar y estructurar los
procesos de comunicacin a la hora de prestar un servicio.
75
16. Considera usted que en Madero y Maldonado la comunicacin es:
a. Formal
b. informal

El 93% de los empleados considera que los procesos de comunicacin en Madero y
Maldonado son formales. El 3%de los empleados que es informal y, otro 4% no
contest la pregunta.
A pesar de este resultado, en el diagnstico se encontr que algunos procesos de

comunicacin son informales, sin embargo, la importancia que le dan los empleados
permite demostrar la jerarqua que puede tener dentro de la empresa, incorporando el
concepto de comunicacin en los procesos tanto internos, como externos que realiza la
empresa.
76
17. Cree usted que los procesos de comunicacin e informacin en Madero y

Maldonado se pueden mejorar:
a. si
b. no

El 100% de los empleados considera que los procesos de comunicacin e informacin
en Madero y Maldonado se pueden mejorar.
Estos resultados indican que todos los empleados afirman que la comunicacin se puede
mejorar. Esto es fundamental para poder ejecutar el plan estratgico,
ya que la
disposicin por parte de los empleados a la hora de generar un cambio positivo en la

concepcin de la comunicacin, crea un mejor resultado cuando se admite que algo se
puede optimizar.
77
18. Cmo considera los beneficios en cuanto a motivacin y capacitacin en Madero y

Maldonado?
d. malo
El 59% de los empleados considera que los beneficios de capacitacin y motivacin en

Madero y Maldonado son buenos, el 7% excelente, el 27% regular y el 7% que es malo.
Teniendo en cuenta estos resultados se puede concluir que los empleados se encuentran
motivados con los beneficios que les ofrecen, aunque algunos no se encuentran del todo
conformes, es una muestra muy mnima los que consideran estos beneficios como
malos.
78
19. Cmo considera usted la importancia que le dan los empleados a la comunicacin
actualmente en Madero y Maldonado?
d. malo

El 7% de los empleados considera que la comunicacin es Excelente, el 60% como
bueno, y el otero 33% considera que se debe mejorar la importancia que le dan los
empleados a sta.
79
20. Cmo considera usted su comunicacin con los empleados de Madero y

Maldonado?
a. Psimo
b. malo.
c. regular d. bueno e. excelente.
Las respuestas fueron las siguientes: el 7% de los empleados considera que la

comunicacin con los empleados es mala, el 24% que es regular, el 48 % dijo que es
buena y el 21% dijo que era excelente.
Con estos resultados se puede concluir que la comunicacin entre los empleados es
buena, aunque la tercera parte de los empleados no le dio una calificacin buena, la gran
mayora considera que existe una buena relacin con los compaeros de trabajo
80
21. Cmo considera que es su comunicacin con clientes y aseguradoras?

a. Psimo
b. malo.
El 17% de los empleados asegura que la comunicacin con clientes y aseguradoras es

regular, el 55% asegura que es buena y el 28% que es excelente.
Teniendo en cuenta estos resultados, se concluye que los empleados consideran tener
buena comunicacin con
los clientes, aunque como ya se vio en esta encuesta
preferiran optimizar los medios de comunicacin para poder prestar un mejor servicio.
81
22. Cree usted que la comunicacin con su jefe inmediato es:

a. Psimo
b. mala.
El 7% de los empleados asegura tener una mala comunicacin con su jefe inmediato, el
14% regular, 41% buena y el 38 % excelente.
Con estos resultados se concluye que la mayora de los empleados tiene una
comunicacin buena con su jefe inmediato y tan solo la quinta parte de los empleados
no la considera buena.
82
23. Cmo considera usted su comunicacin con los cargos directivos?

a. Psimo
b. malo. c. regular d. bueno e. excelente.
El 7%
de los empleados asegura tener una mala comunicacin con los cargos
directivos, el 24% regular, el 45 % buena y el 24% excelente. Con estos resultados se

concluye que los empleados consideran tener una buena comunicacin con los cargos
directivos y tan solo una quinta parte no.
83
24. Cmo considera usted la comunicacin de los cargos directivos con los empleados?
a. Psimo
b. malo. c. regular d. bueno e. excelente.

Se puede observar que la mayora de los empleados considera tener una buena relacin
con los cargos directivos y la quinta parte de los empleados no.
84
25 Cmo Considera usted que las Relaciones Publicas en Madero y Maldonado?

a. Psimas
b. malas.
c. regular d. bueno e. excelentes.

El 4% considera que las Relaciones Pblicas en la empresa son malas, el 25% que son
regulares, el 39% que son buenas y el 32% que son excelentes. Con estos resultados se
concluye que los empleados consideran que las relaciones pblicas son buenas, a
excepcin de una cuarta parte que no lo considera as.
85
26. Considera usted que el ambiente de trabajo en Madero Maldonado es:

a. Psimo
b. malo.
El 11% de los empleados considera el ambiente de trabajo como psimo, el 4% lo

considera como malo, el 21% como regular, el 46% como bueno y el 18% como
excelente.
Con estos resultados se puede concluir que la tercera parte de los empleados no cree
que exista un ambiente de trabajo bueno y, por el contrario, la muestra restante si lo
considera bueno.
86
27. Considera usted importante el diseo de una poltica de comunicacin, a nivel

interno y externo, que ayude a formalizar los procesos en Madero y Maldonado:
a. si b. no

El 100 % de los empleados estn de acuerdo con el diseo de una poltica de
comunicacin a nivel interno y externo para formalizar los procesos en Madero y
Maldonado.
87
3.2 Entrevistas trabajo de campo

Para complementar la informacin necesaria en el trabajo de campo, se han realizado
unas entrevistas de los siguientes temas: Relaciones Pblicas y mercadeo.
3.2.1. Entrevista con la Subgerente acerca de las Relaciones Pblicas
1Quines son las personas encargadas de realizar las Relaciones Pblicas en la

organizacin?
R= Bueno. Las personas encargadas de realizar las Relaciones Pblicas son: presidente,
Gerente General, la Subgerente, el Director Comercial y la Asistente de Gerencia, ya
que ella es una persona clave en todo lo que tiene que ver con el tema de aviacin,
adems, ella es la directora de este ramo.
2. Qu quieren comunicar los cargos directivos, al ser los encargados de gestionar

las Relaciones Pblicas en la organizacin?
R= La tarea principal de gestionar las Relaciones Pblicas por parte nuestra, es la de
poder ofrecerle a nuestros clientes el mejor servicio para poder orientarlos y asesorarlos
en todo lo que necesiten.
3. En quines enfocan la gestin de Relaciones Pblicas los cargos directivos?
R= La gestin de Relaciones pblicas se realiza, con los que se puede llamar como los
clientes grandes: los cules son los corporativos y las pymes. Adems de esto, tambin
es muy importante la comunicacin con los clientes de aviacin. Esto es llevado a cabo
por el Gerente General y por la Asistente de Gerencia, quienes llevan muchos aos
manejando los clientes de aviacin.
4. Con qu objetivos se realiza la comunicacin con estos clientes?

R= Para la organizacin es muy importante tener una comunicacin y asesora adecuada
con los clientes corporativos y las pymes. Yo me encargo de tener una comunicacin
especial con estos clientes.
5. Qu inversin se requiere para realizar esta gestin?
88
R= En el presupuesto de la organizacin hay una partida asignada, para realizar

atenciones con los clientes (almuerzos y reuniones).
6. Cules son los medios de comunicacin que se utilizan para comunicarse con
estos clientes?
R= Bsicamente se utiliza el celular y el correo electrnico para contactarse con los
clientes, en lo que a Relaciones Pblicas se refiere.
7. Qu resultados considera se han obtenido con esta gestin?
R= El resultado principal ha sido poder atender los requerimientos de los clientes y

orientarlos siempre ofreciendo el mejor servicio.
3.2.2. Entrevista realizada al Director Comercial acerca del mercadeo en la

compaa
1 Quines son los encargados de realizar la gestin de mercadeo en la
organizacin?
R= En la empresa no existe un departamento de mercadeo como tal. Las personas
encargadas de realizar esta labor que no es mercadeo sino ms comercial son:
Presidente, Gerente, Subgerente y Director comercial.
2. Cmo realizan la estrategia de mercadeo al no existir un departamento?
R= Las personas antes nombradas, son las encargadas de disear las estrategias
comerciales y la bsqueda de nuevos mercados en los que la compaa pueda
incursionar.
3. Hacia quines va dirigida esta estrategia de mercadeo o comercial?

R= Est encaminada hacia el fortalecimiento de los actuales servicios que ofrece la
compaa a sus clientes y la posible identificacin de nuevos nichos de mercado. Pero
este crecimiento es progresivo ya que ahorita el personal con el que se cuenta, tendra
que ser incrementado y eso debe tener unos estudios previos con un anlisis detallado.
89
4. Cules son los objetivos especficos de dicha estrategia?

R= En esta pregunta te puede servir nuestra estrategia de ventas. La cual describe el
proceso adecuado a la hora de contactar un cliente.
En este proceso se describe como podra ser nuestra forma de realizar una estrategia de
mercadeo.
Identificacin
Prospectos
PROCESO DE VENTAS
Segmentacin
de Prospectos
1er acercamiento
al Prospecto
2
Diseo y
Presentacin
de propuestas
Negociacin
5
Definicin de
Cia Seguros. 9
Negociacin
8
de la
Renovacin
Definicin
Cia de
Seguros 6
Administracin de la Cuenta
Expedicin
Cobranzas
Mantenimiento
Siniestros
Figura 29: Proceso de ventas de Madero y Maldonado
En este proceso se describe cmo podra ser nuestra forma de realizar una estrategia de
mercadeo.
6. Cmo miden el proceso de crecimiento de esta estrategia?

Nosotros tenemos una grfica que explica eso.
90
Comisin
Posibilidades en el mercado de Intermediacin

en seguros
Personas
Naturales
Canales de
Distribucin
Comercio
Industria
Rapidez en el Crecimiento
Figura 30: Posibilidad de intermediacin en el mercado de Madero y

Maldonado
5. Cules son los medios de comunicacin que utilizan para la difusin de

esta estrategia?
Todo se maneja por correo, voz a voz y telfono.
91
DOFA plan estratgico Madero y Maldonado Ao 2008

Debilidades
La rotacin mediana de personal

Programar mantenimientos
preventivos para los equipos de
la empresa
Amenazas
Competencia en los precios con
otros intermediarios
Oportunidades
Participar en procesos licitatorios
en entidades pblicas
Contar con el sistema de gestin
de calidad y mejorar su
desempeo, dando alcance a otras
partes interesadas
Fortalezas
Se tienen procedimientos escritos
y se registran las actividades de
cada proceso.
Se cumplen con los requisitos
legales.
Hay prospectos de nuevos
mercados
Se cumple con el presupuesto de
ventas, se controla la rentabilidad
y se analizan los balances, la
liquidez y la rotacin de cartera.
El pago a proveedores y de
nmina es oportunidad
Existe un sistema de archivo67
Tabla 7: DOFA plan estratgico Madero y Maldonado ao 2008
Anlisis DOFA
Para la elaboracin de esta matriz se tuvieron en cuenta tres aspectos: DOFA
Del plan estratgico de Madero y Maldonado del ao 2008, la informacin recopilada
en el diagnostico y llos resultados de las entrevistas y encuestas realizadas
67
El DOFA del plan estratgico de Madero y Maldonado, tambin contribuy para la

realizacin del DOFA, Producto del anlisis del diagnstico y el trabajo de campo.
92
quejas
presentadas
por
los
Participar
en
procesos
clientes.
licitatorios
en
entidades
La falta de actualizacin de la
pblicas.
pgina web y la desventaja frente

las de la competencia.
Oportunidades
Debilidades
La ausencia de un registro de las
No
existe
un
portafolio
Consolidar
el
mercado
de
seguros de aviacin.
de
productos y servicios para los

clientes.
La falta de planificacin en los

comits tcnicos comerciales.
La falta de evaluaciones de
desempeo para cada cargos
Amenazas
Competencia en los precios con
Fortalezas
La
organizacin cuenta con
los otros corredores.
factores de motivacin para los
Los departamentos de mercadeo
empleados cmo capacitaciones
de la competencia, ya que en la
y un auxilio de educacin que
organizacin no existe sta rea.
cubre el 50% de la matrcula.
La vigencia de norma ISO-9001
Existe un proceso de seleccin
hasta el 31 de Diciembre del ao
de personal, en el que se
2009.
encuentra
establecido
responsabilidad
Los medios de comunicacin y las
estrategias de mercadeo de la
competencia.
la
la
competencia para cada cargo.

Desde que la organizacin se
certific con la norma ISO9001, existe una estructura
organizacional con: Misin,
Visin y objetivos corporativos
y de calidad.
Tabla 8: Anlisis DOFA

93
CAPTULO IV
PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
4.1 Plan estratgico de Comunicaciones
Luego de haber realizado el diagnstico y el trabajo de campo en Madero y Maldonado
Corredores de Seguros S.A, referente a temas de comunicacin y servicio al cliente, se
ha optado por proponer un plan estratgico de comunicaciones, que ayude a fortalecer
las comunicaciones internas y externas de la organizacin.
El plan de comunicaciones se encuentra dividido en las siguientes reas estratgicas:
Comunicaciones de Marketing: Se refiere a todo lo concerniente en estrategias de

Comunicacin de Marketing, dirigidas a los clientes de Madero y Maldonado, est
enfocada a perfeccionar los medios de comunicacin, que tiene la empresa para
informar a sus clientes.
Relaciones Pblicas: Las acciones de sta rea estratgica, estn dirigidas a los cargos
directivos y Ejecutivos de Cuenta.
Estructura organizacional: Propone estrategias de organizacin y planificacin de las
comunicaciones internas de la empresa.
Poltica de Servicio al cliente: Establecer control y registro a las estrategias de
servicio de la organizacin
Pblico
Empleados
rea Estratgica
Actividad
Objetivo
Estructura
Creacin del boletn
Lograr tener una
organizacional
electrnico semanal.
mayor informacin
acerca de las
actividades que se
realizan en cada
rea.
94
Empleados
Estructura
Publicacin de
Brindar la
organizacional
noticias de actualidad
oportunidad a los
acerca de seguros en
empleados de tener
la cartelera de la
acceso de la
empresa
actualidad de
seguros en las
instalaciones de la
organizacin.
Empleados
Empleados
Estructura
Definicin de los
Establecer un
organizacional
comits tcnicos por
control y una
cada rea, segn la
medicin de las
necesidad que
labores
identifique cada
desempeadas por
director.
los empleados.
Estructura
Creacin del boletn
Instaurar un medio
organizacional
de los comits
de comunicacin que
tcnicos de cada rea.
permita llevar un
registro de lo que
pasa en los comits.
Clientes
Comunicaciones de
Diseo del portafolio
Presentar el piloto
marketing
de productos y
del portafolio de
servicios.
productos y
servicios, segn las
necesidades
encontradas en el
diagnstico.
Cargos
Comunicaciones de
Propuesta de la
Actualizar los
directivos
marketing
actualizacin de la
contenidos de la
pgina web.
pgina web.
Estructura
Campaa de
Todos los empleados
organizacional
divulgacin de la
deben conocer la
pgina web a
pgina web de la
empleados
organizacin.
Empleados
95
Empleados
Estructura
Encuestas de cultura
Estudiar el
organizacional
organizacional.
comportamiento de
la cultura.
Empleados
Clientes
Poltica de servicio
Organizacin de la
Conocer de cerca las
al cliente
informacin del CRM
principales
, actual de la
necesidades de los
compaa
clientes
Poltica de servicio
Realizar las encuestas
Conocer las
al cliente
de servicio a los
necesidades de
clientes
comunicacin y
servicio de los
clientes
Clientes
Poltica de servicio
Diseo de la libreta de
Identificar los puntos
al cliente
calificaciones de
a favor y en contra,
comunicacin y
en cuanto a servicio
servicio
y comunicacin con
los clientes.
Empleados
Estructura
Diseo de las
Llevar un control del
organizacional
evaluaciones de
desempeo laboral
desempeo
de cada empleado.
Empleados y
Relaciones
Creacin del
Formalizar y
clientes
Pblicas
Protocolo de
establecer las
Relaciones Publicas
Relaciones Publicas
de la empresa
de la empresa.
Relaciones
Formulacin de la
Desarrollar alanzas
Pblicas
alianza en los eventos
estratgicas con el
que realiza
mximo ente que
FASECOLDA
rene las corredoras
Empleados
de seguros.
Tabla 9: Mapa de Pblicos Madero y Maldonado
96
4.2 Cronograma de actividades

1. Presentacin del proyecto a las directivas de Madero y Maldonado
Una vez finalizado todo el trabajo de investigacin en Madero y Maldonado, se
presentar a consideracin de las directivas de la organizacin, los resultados obtenidos
en la investigacin.
2. Anlisis de la propuesta por parte de las directivas

Luego de la presentacin del proyecto a las directivas, estos debern realizar una
evaluacin y un anlisis detallado de las propuestas presentadas. La aprobacin de las
directivas de la empresa es fundamental, para la planificacin y ejecucin de la
estrategia, y es por esto que se recomienda un analisis detallado del proyecto
presentado.
3. Socializacin del proyecto

Una vez analizada la posibilidad de implementacin de la propuesta para el plan
estratgico, se realizara una reunin con las directivas de la organizacin.
4. Identificacin de los puntos claves de la estrategia

Teniendo como referencia los puntos de vista del investigador y de los directivos de la
organizacin, es necesario establecer un acuerdo entre las partes, acerca de los puntos
aprobados para ser implementados en la organizacin.
5. Planificacin de la implementacin de la estrategia

Definir los siguientes aspectos: forma de ejecucin de la estrategia, indicadores de
gestin, responsables, tiempo y recursos que se necesiten.
6. desarrollo de plan estratgico

Puesta en marcha del plan estratgico.
97
4.4 Descripcin del plan estratgico de comunicaciones

A continuacin se presenta una descripcin detallada, del plan estratgico de
comunicaciones internas y externas.
1. rea estratgica: Estructura organizacional.

Objetivo de la estrategia: Lograr tener una mayor informacin acerca de las
actividades que se realizan en cada rea.
Actividad de la estrategia: Creacin del boletn electrnico.
Dirigida: A todos los empleados.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de calidad.
Responsable de supervisar la estrategia: La Subgerente.
Tiempo estimado: El boletn se emitira semanalmente y la duracin es de carcter

permanente.
Recursos empleados: Computadores
Tareas de la actividad: Informar a los empleados en: Realidad institucional,

Actualidad en temas de seguros y noticias de legislacin en el tema de seguros.
La preparacin de esto se realizar buscando informacin en la pgina web de la

superintendencia financiera (www.superfinanciera.gov.co) y en la pgina de
FASECOLDA, (www.fasecolda.com), esto en cuanto informacin de seguros.
La informacin institucional ser brindada por la Subgerente o la Asistente de Gerencia,

cuando esto sea necesario. El medio de difusin del boletn ser el correo electrnico de
la empresa. La bsqueda de dicha informacin se realizar el ltimo da de la semana.
98
Indicador de gestin de la estrategia: A final de cada mes la Ejecutiva de calidad

deber presentar un informe escrito, que describa los aspectos ms importantes tratados
en el boletn electrnico.
2.rea Estratgica: Estructura organizacional.
Objetivo de la estrategia: Brindar la oportunidad a los emplados de tener acceso de la

actualidad de seguros en las instalaciones de la organizacin.
Actividad de la estrategia: Publicacin de noticias de actualidad acerca de seguros en

la cartelera de la empresa.
Recursos Empleados: Publicaciones de seguros y la cartelera de la empresa
Dirigida: A todos Los empleados de Madero y Maldonado.
Responsable de ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de calidad.
Responsable de supervisar la estrategia: La Subgerente.
Tiempo estimado: la actualizacin de la informacin debe ser semanalmente y la

duracin de carcter permanente.
Tareas de la actividad: El proceso para conseguir la informacin que estar en la

cartelera, es el mismo del boletn electrnico, ya que las fuentes de bsqueda son
iguales.
La idea de poner esta informacin en la cartelera, es poder reforzar los canales de
informacin con los que cuenta la organizacin, las carteleras estn ubicadas en un sitio
que tiene un trnsito permanente de los empleados.
La informacin de la cartelera deber actualizarse cada lunes en las horas de la maana.

La administracin de la informacin y los criterios de organizacin de este contenido
estarn a cargo de la Ejecutiva de calidad.
99
Indicador de gestin de la estrategia: Al finalizar cada mes la Ejecutiva de calidad

deber presentar un informe escrito, el cul describa los aspectos ms importantes
publicados en la cartelera de la empresa.
Objetivo de la estrategia: Establecer un control y una medicin, de las funciones

desempeadas por cada empleado.
Actividad de la estrategia: Definicin de los comits tcnicos en cada rea, segn las
necesidades que identifique cada director.
Dirigida: A Todos los empleados.
Recursos empleados: Correo electrnico y circulares.
Responsable de ejecucin de la estrategia: Los directores de rea.
Responsable de supervisin de la estrategia: Los Cargos directivos.
Tiempo estimado: Esto depende de la metodologa de trabajo de cada rea. Los

directores debern identificar el lapso de tiempo en el que se deben realizar estos
comits, teniendo como objetivo principal una excelente comunicacin entre sus
empleados y una sincronizacin en los objetivos de trabajo.
Tareas de la actividad: En la actualidad estos comits son realizados entre los Cargos
Directivos y los Directores de rea, sin embargo en el diagnstico realizado se considera
que estas reuniones tienen una gran importancia y se aconseja extenderlo a toda la
organizacin. Los temas tratados son fundamentales para tener una comunicacin
correcta y una Coordinacin en las funciones desempeadas en cada rea, las cuales
desencadenan en los objetivos que pretende la organizacin.
Los Cargos Directivos notificaran en el comit a los directores de rea, la necesidad de
que estas reuniones se efecten en cada departamento. Los directores debern enviar un
100
informe al Subgerente con la periocidad con la que pretenden realizar estas reuniones y
un cronograma detallado de la metodologa que utilizaran en dichas reuniones.
Indicador de gestin de la estrategia: Los directores debern enviar un informe

detallado con la descripcin de las fortalezas y falencias que tuvieron en los comits del
mes, teniendo como eje temtico la comunicacin con sus subalternos. Este informe
deber ser enviado por correo electrnico la ltima semana del mes.
Objetivo de la estrategia: Instaurar un medio de comunicacin que describa que pasa

en los comits.
Actividad de la estrategia: Creacin del boletn de los comits tcnicos en cada rea.
Responsable de ejecucin de la estrategia: Los directores de rea.
Responsable de la supervisin de la estrategia: La Subgerente y los Directores de

rea.
Dirigida: Directores de rea

Recursos empleados: Correo y boletn electrnico
Tiempo estimado: La emisin de este boletn es fundamental para llevar un control y

registro de los comits. El tiempo en que se debe emitir este boletn, depender de la
frecuencia con la que se realice esta reunin. En el lapso de tiempo en que se realice el
comit ya debe estar registrado el boletn del anterior.
Tareas de la actividad: Cada director deber escoger una persona de su entera

confianza, para que realice un resumen de los temas tratados en los comits. El formato
de este debe ser sencillo, breve y conciso para que comunique e informe a todos los
empleados. Este boletn debe ser elaborado el mismo da que haya sido realizado el
comit. sta informacin ser clave para la elaboracin del informe que debe presentar
el director de cada rea al Subgerente al final del mes.
101
Indicador de gestin de la estrategia: Los directores debern ser muy meticulosos

con la revisin de cada boletn y debern tomar los correctivos necesarios, en caso de
una distorsin de la informacin.
5. rea estratgica: Comunicaciones de marketing
Objetivo de la estrategia: Presentar el piloto del portafolio de productos y servicios,

segn las necesidades encontradas en el diagnstico.
Actividad de la estrategia: Diseo del portafolio de productos y servicios.
Responsable de ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de supervisin de la estrategia: El Gerente General.
Dirigida: A todos los clientes.
Recursos empleados: Pgina Web de la empresa, presentacin actual de productos y

servicios y los documentos sugeridos por el Gerente General.
Tiempo estimado: Esto depende del criterio del Gerente y el Subgerente. Se debe
realizar un anlisis del contenido que se propone y cul sera el formato indicado para la
elaboracin del portafolio.
Tareas de la actividad: Primero se debe presentar a consideracin del Gerente y el

Subgerente, la propuesta con el contenido del portafolio. Luego de esto se debe realizar
consenso con el contenido de dicha informacin.
Teniendo en cuenta los siguientes factores: Clientes, recursos econmicos, necesidades

de comunicacin y formato de presentacin, se escoger lo que ms convenga a las
necesidades de comunicacin de los clientes de Madero y Maldonado.
En la actualidad existe una presentacin en Word que contiene la siguiente informacin:

quines somos, los ejecutivos y cmo estn organizados.
102
En esta presentacin existen unos vacos muy grandes, en cuanto a los productos y
servicios que ofrece actualmente Madero y Maldonado. Es necesario crear un portafolio
de servicios con la informacin necesaria, que permita tener una comunicacin clara de
lo que es la organizacin y tambin como un elemento clave para posicionar la imagen
de la empresa.
Teniendo en cuenta los aspectos analizados en el diagnstico, se ha tomado la decisin

que la presentacin del contenido de este portafolio sea un brochure, que sea entregado
en las carpetas en las que se otorgan las plizas de M y M. En estas carpetas se
encuentra el logo de la empresa y una ilustraciones alusivas a los servicios que presta la
organizacin.
Tambin contiene los siguientes datos: direccin de la pgina web,
telfono, direccin y apartado areo.
Estas carpetas son entregadas a la mayora de los clientes de Madero Y Maldonado.
El contenido del portafolio de productos y servicios que se propone, segn las

necesidades encontradas es el siguiente:
1. La historia: Breve descripcin de la historia de la organizacin, destacando los

logros ms importantes.
2. Los Ejecutivos: Descripcin del perfil acadmico y profesional de los cargos

directivos de Madero y Maldonado.
3. Posicin en el mercado: Grfica de las primas por ramo de seguros Madero y

Maldonado en los ltimos cinco aos.
4. Misin: Enunciar la misin de la organizacin.
5. Visin: Enunciar la visin de la organizacin.
6. Objetivos corporativos: enunciar los objetivos corporativos de la organizacin.
103
7. Valores Corporativos: Enunciar los valores corporativos de la organizacin.
8. Soluciones en seguros: en este punto se describen los ramos en los que se encuentran
divididos los servicios que presta Madero y Maldonado tales como: Aviacin y
Trasporte, Riesgos Corporativos y Riesgos personales. Es muy importante explicar
todas las soluciones y los beneficios que ofrece la compaa en materia de seguros, en
cada uno de estos ramos.
9. Nuevos mercados: Es importante explicar los esfuerzos que est haciendo la

organizacin para fortalecer los seguros de vida y salud.
10. Defensor del cliente: Explicar en que consiste la figura del defensor del cliente,
cmo se presenta una queja, en qu casos tiene facultad el defensor y en qu casos no
para solucionar una inquietud.
11. Poltica de calidad: Explicar los alcances de la poltica de calidad.
Indicador de gestin de la estrategia: En las encuestas que se proponen en realizar a

los clientes, se debe incluir una pregunta en las que se le pregunte acerca de la
percepcin del nuevo portafolio de productos y servicios.
6. rea estratgica: Comunicaciones de marketing.
Objetivo de la estrategia: Actualizar el contenido de la pgina web.
Actividad de la estrategia: Propuesta de actualizacin de la pagina web.
Responsable de la Ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de la supervisin de la estrategia: El Gerente General.
Dirigida: A Clientes y empleados.
104
Recursos empleados: Portafolio de productos y servicios, documentos del archivo,

pginas web de la competencia.
Tiempo estimado: Debe realizarse un anlisis, con el Gerente y el Subgerente acerca

del contenido de la propuesta de la pgina web. Luego de tener la aprobacin por parte
de las directivas, se deber establecer el tiempo determinado para la actualizacin de la
pgina y la persona encargada de realizar esta labor.
Tareas de la actividad: Teniendo el cuenta la informacin recopilada en el diagnstico,

se verific que la pgina web Madero y Maldonado se encuentra desactualizada, en el
contenido y en la informacin que ofrece a sus clientes y empleados. Esto se determin
desde dos focos principales: visitar todas las pginas web de los corredores de seguros
competencia de Madero y Maldonado y en la encuesta que se realiz a los empleados en
donde se efectuaron preguntas sobre el contenido, el conocimiento y la utilidad que
presta la pagina web para clientes y empleados.
En la actualidad la pgina web de la organizacin se encuentra muy desactualizada y los

empleados le ven un poca utlilidad como herramienta para su trabajo, adems no
consideran que brinde la informacin que necesita todos el pblicos de la organizacin
en especial los clientes.
A continuacion, se presentan unos pantallazos que muestran el estado actual de la

Pgina web de la empresa, para comprender de una mejor forma la necesidad existente
de redisear el contenido de sta.
105
Figura 33: Pagina Web Madero yMaldonado68
Figura 34: Pagina Web Madero yMaldonado69

68
69
Imagen tomada de :www.maderoymaldonado.com (2009), [en lnea]recuperado 10 Abril 2009

Imagen tomada de :www.maderoymaldonado.com (2009), [en lnea]recuperado 10 Abril 2009
106
El mapa de navegacin actual es el siguiente:
Quines somos
Defensor del cliente
Soluciones
Aviacin y
transporte
Sistema de gestin de calidad
SARO
Sistema de administracin de riesgo
operativo
SISTEMA
Productos
Este link est en

construccin
Servicios en
lnea
Trmite de
algunas plizas
en lnea
Riesgos corporativos
Riesgos personales
SARLAFT
Sistema de administracin de lavado
de activos y financiacin del
terrorismo
Figura 35: Mapa de navegacin actual pagina web Madero y Maldonado
Segn la informacin recopilada en el diagnstico y en el trabajo de campo realizado,

se tomaron los siguientes tems para el diseo de la propuesta de la nueva pgina web:
- Anlisis del contenido de las pginas web de la competencia.
- Contextualizacin del mercado de seguros
- Identificacin de las necesidades y servicios disponibles en la pgina Web para
empleados y clientes.
107
La propuesta del nuevo diseo de la pgina web sera el siguiente
10
Servicio
al cliente
4 Quienes
somos
1Inicio
13Nuestros
servicios
18
Noticias
2 Ingles
5 Historia
3
Espaol
6 Misin
7 Visin
5.1Personas
destacadas
11. Defensor
del cliente
14
Aviacin y
trasporte
5.2
Acontecimientos
Esenciales
12 Buzn de
sugerencias
en
15 Riesgos
corporativos
16 Riesgos
personales
8 Objetivos
Corporativos
17 Nuevos
mercados
19. Contctenos
20. Estados
financieros
21. Mapa del sitio
Figura 36: Propuesta mapa de navegacin pgina web Madero y Maldonado
108
1. Inicio: Este link debe ser incluido para facilitar la navegacin de los visitantes de la
pgina.
2. Ingls: Es importante tener la posibilidad de tener este idioma en la pgina, ya que

la organizacin cuenta con clientes corporativos y mantiene relaciones con aseguradoras
ubicadas en varios pases, adems con la globalizacin, esto se ha vuelto una necesidad
imperante en las organizaciones.
3. Espaol: El idioma en que actualmente est el contenido de la pgina.
4. Quines somos: En este link se explica el componente corporativo de la

organizacin.
5. Historia: Es importante describir todas las trasformaciones por las que ha pasado la
organizacin, desde su fundacin hasta la actualidad.
5.1 Personas destacadas: En este link se describen las personas que han ayudado a
posicionar a Madero y Maldonado, como una empresa corredora de seguros exitosa.
5.2 Acontecimientos importantes: Destacar los mayores logros de la organizacin en

toda su historia.
6. Misin: Enunciar la Visin.
7. Visin: Enunciar la Misin.
8. Objetivos corporativos: Enunciar los objetivos corporativos.
9. Valores corporativos: Enunciar los valores corporativos.
10. Servicio al cliente: Es muy importante poder ofrecer a los clientes, las herramientas
necesarias para resolver sus inquietudes.
109
11. Defensor del cliente: El defensor del cliente es una figura impuesta por la
Superintendencia Financiera, para las empresas corredoras de seguros. Es indispensable
explicar los alcances de este ente regulador: el proceso de trmite de una queja, las
ocasiones en que debe ser utilizado el defensor del cliente y cundo no.
12. Buzn de sugerencias para clientes: Debe contener la siguiente informacin:

Nombre, Empresa, correo, telfono, direccin, solicitud de la queja.
13.
Nuestros servicios: Descripcin de los productos que ofrece
Madero y
Maldonado.
14. Aviacin y trasporte: Describir los servicios y beneficios que tiene la empresa en
este ramo de seguros.
15. Riesgos corporativos: Los servicios y beneficios que tiene la empresa en este ramo
de seguros.
16. Riesgos personales: Los servicios y beneficios que tiene la empresa en este ramo de
seguros.
17. Nuevos mercados: Describir el proceso de innovacin en seguros de vida y salud.
18. Noticias: Publicacin de la actualidad de seguros y sus entes reguladores.
19. Contctenos: En este link se puede comunicar la persona que necesite solicitar
cualquier tipo de informacin a la empresa.
20. Estados financieros: Por disposicin de la Superintendencia Financiera, los estados

financieros de la organizacin deben ser de conocimiento pblico.
21. Mapa del sitio: Facilita la ubicacin de la informacin.
110
Indicador de gestin de la estrategia: el Subgerente ser la persona encargada de

escoger al empleado indicado para administrar y actualizar los contenidos de la pgina
web. Deber realizarse una reunin mensual en la que se revisen los contenidos tratados
en la pgina de internet durante el mes. Sobre todo los links interactivos (buzn de
sugerencias y servicios en lnea).
Objetivo de la estrategia: Todos los empleados deben conocer la pgina web de la

organizacin.
Actividad de la estrategia: Campaa de divulgacin de la pgina web a los empleados.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: Cargos directivos y Directores de rea.
Responsable de la supervisin de la estrategia: La Subgerente.
Dirigido: A todos los empleados de Madero y Maldonado.
Recursos empleados: Correo electrnico y cartelera.
Tiempo estimado: La campaa de divulgacin tendr un mes de duracin y la

planificacin de sta, ser llevada a cabo por el Subgerente.
Tareas de la actividad: En la primera fase se realizar una reunin entre los Cargos
Directivos y los Directores de rea. Se presentar la propuesta del nuevo contenido y la
estrategia de comunicacin que se va a implementar. Los directores de rea organizarn
una reunin en la que se informara a los empleados, del nuevo contenido de la pgina
web.
Cada semana debern enviarse dos correos electrnicos con informacin, referente al
contenido de la pgina. El encargado de elaborar el correo electrnico ser el Director
de cada rea. La ltima semana del mes, se cumplir una capacitacin a todos los
empleados dictada por la persona encargada de administrar los contenidos de la pgina
web.
111
Indicador de gestin de la estrategia: La ltima semana de cada mes se llevara a cabo

un comit, donde asistirn los Cargos Directivos y el web mster de la organizacin
para, analizaran los contenidos publicados.
8. rea estratgica: Estructura organizacional
Objetivo de la estrategia: Estudiar el comportamiento de la cultura organizacional en

la empresa.
Actividad de la estrategia: Encuestas de cultura organizacional
Responsable de ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de Calidad.
Responsable de supervisin de la estrategia: La Subgerente.
Dirigido: A Todos los empleados.
Recursos empleados: computador y papelera.
Tiempo destinado: Las encuestas se realizaran en el mes de Diciembre y Deben ser

respondida por los 45 empleados.
Tareas de la actividad: Las preguntas de la encuesta sern realizadas por la Ejecutiva

de calidad y el Subgerente. El formato de las preguntas ser el siguiente: calificar de 1 a
5 los siguientes criterios, tomando 1 como el valor mnimo y 5 como el valor mximo.
Los Temas son:
Comunicacin con el jefe inmediato
comunicacin con las aseguradoras
Comunicacin con las directivas
Comunicacin con los clientes
Clima organizacional y ambiente de trabajo
Beneficios de la organizacin
112
Capacitaciones
Oportunidades de crecimiento profesional
Indicador de gestin de la estrategia: Las encuestas debern ser tabuladas los

primeros 15 das del mes de enero. La persona encargada de esta labor ser la Ejecutiva
de Calidad.
El anlisis deber ser enviado al Subgerente, para tomar los correctivos y las estrategias
necesarias para fortalecer los tems con una calificacin baja. La informacin de estas
encuestas solo debe ser conocida por la Ejecutiva de Calidad y el Subgerente.
9. rea estratgica: Poltica de servicio al cliente.
Objetivo de la estrategia: Conocer de cerca las principales necesidades de los clientes.
Actividad de la estrategia: Organizacin del CRM actual de la compaa.
Responsable de ejecucin de la estrategia: Subgerente y Directores de rea.
Responsable de la supervisin de la estrategia: Gerente General.
Dirigido: A clientes.
Recursos empleados: Telfono, Base de datos interna (renovaciones y clientes

antiguos) y el archivo general.
Tiempo destinado: Un mes es el tiempo estipulado para la organizacin de la base de

datos.
Tareas de la actividad de la estrategia: los datos actuales de la base de datos de

clientes son: nombre, NIT, actividad econmica, cdula de ciudadana, direccin,
ciudad, telfono, fax y email.
113
Los datos que serian agregados a esta base de datos son los siguientes: ramo seguro al
que pertenece, nmero de renovaciones de la pliza, medios de comunicacin
utilizados. Estos tres datos permitirn que la organizacin pueda ampliar los
conocimientos, acerca de las necesidades de sus clientes en cuanto a comunicacin y
servicios preferidos.
Indicador de la estrategia: Estos datos deben ser incorporados en la base de datos de

la organizacin para contar con toda esta informacin. Esto permitir al final del ao,
que los directores tengan mayores argumentos de informacin para poder clasificar las
necesidades a de sus clientes.
10. rea de la estrategia: Poltica de servicio al cliente.
Objetivo de la estrategia: Conocer las necesidades de comunicacin y servicio de los

clientes.
Actividad de la estrategia: Realizarn encuestas de servicio a los clientes.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de Calidad.
Dirigida a: Clientes.
Recursos empleados: Base de datos propia, telfono y archivo general
Tiempo destinado: Las entrevistas se realizan una vez al ao.
Tareas de la actividad: Las preguntas sern realizas aleatoriamente va telefnica a

100 clientes de todos los ramos de seguros. La calificacin ser de 1 a 5. Tomando 1
como el valor mnimo y 5 como el valor mximo.
Las tems son:
114
Satisfaccin del cliente con el servicio prestado
El servicio prestado por Madero y Maldonado
Calificacin del rea que le prest el servicio
Satisfaccin de la informacin brindada por el empleado que lo atendi
Calificacin en la atencin de los siniestros
Evaluacin de los medios de comunicacin utilizados con el cliente
Indicador de gestin de la estrategia: Disear la libreta de calificaciones de

comunicacin y servicio, que ser explicada en la siguiente estrategia.
Objetivo de la estrategia: Llevar un control del desempeo laboral de cada empleado.
Actividad de la estrategia: Diseo de las evaluaciones de desempeo.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Ejecutiva de Calidad.
Dirigido a: Todos los empleados.
Recursos empleados: Papelera y computadores.
Tiempo destinado: Las evaluaciones deben ser realizadas por los directores de rea en
el mes de diciembre.
Tareas de la actividad: los temas evaluados sern los siguientes: Atencin al usuario,
trabajo en equipo, efectividad en el desempeo de las labores y
las temticas
especficas para cada cargo, puntualidad, reglamento interno de trabajo.
Indicador de la estrategia: El contenido de las evaluaciones ser conocido nicamente

por la ejecutiva de calidad; y esta deber realizar la tabulacin de las encuestas
115
ajustndola a 3 factores determinantes: La poltica de calidad, la comunicacin en cada

rea y al reglamento interno de trabajo de la organizacin.
12. rea estratgica: Relaciones Publicas
Objetivo de la estrategia: Formalizar y establecer las Relaciones Publicas de la

empresa.
Actividad de la estrategia: Creacin del Protocolo de Relaciones Publicas de la

empresa.
Responsable de la ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de la supervisin de la estrategia: Gerente General
Dirigido: A los cargos directivos.
Recursos empleados: Presupuesto de atencin a los clientes.
Tiempo destinado: Un mes para la planificacin del protocolo y la duracin es de

carcter permanente.
Tareas de la actividad: Se realizar un comit entre los cargos directivos para

especificar en el presupuesto la partida asignada para este propsito. Se definir las
personas que deben ejecutar las estrategias, la forma en cmo lo deben hacer y los
canales de comunicacin que se utilizarn para cumplir este objetivo.
Indicador de gestin: En los comits de cada lunes, se deber rendir un informe al

Gerente General, el cual contenga un resumen en los avances de los contenidos
establecidos en el protocolo de RRPP.
116
13.rea estratgica: Relaciones Pblicas.
Objetivo de la estrategia: Desarrollar alanzas estratgicas con el mximo ente que

rene las corredoras de seguros.
Actividad de la estrategia: Desarrollar alanzas estratgicas con el mximo ente que

rene las corredoras de seguros.
Responsable de ejecucin de la estrategia: La Subgerente.
Responsable de supervisin de la estrategia: Asistente de Gerencia.
Dirigido: A todos los empleados.
Tiempo estimado: El tiempo de planeacin de la estrategia, depender de la

negociacin de los trminos de la alianza. La duracin del convenio ser anual.
Tareas de la actividad: Los cargos directivos debern tener una reunin en la cul
se realice un anlisis del protocolo de Relaciones Publicas, junto con las estrategias
de marketing, estudiar la conveniencia de la presencia de los eventos realizados por
FASECOLDA.
Luego de analizar los eventos en los que se tendr participacin, La subgerente

definir los medios de comunicacin para informar oportunamente a los clientes y
empleados del respectivo calendario
117
CONCLUSIONES
Consolidar una estructura formal en los procesos de comunicacin de la
organizacin, fue un instrumento vital para el fortalecimiento de la
cultura organizacional y para el establecimiento de estrategia que
mejorara los aspectos dbiles de la cultura.
En esta oportunidad, se logr demostrar la importancia que tienen los

medios de comunicacin internos y externos de la organizacin, ya que
con la formulacin del plan estratgico se demostr la ventaja
competitiva que tiene la estructuracin, de los medios, especialmente lo
que se refiere a las comunicaciones de marketing de la empresa.
Gracias a la poltica del desarrollo de comunicaciones de marketing se

permiti dar un posicionamiento a la marca y generar canales alternos de
comunicacin con los clientes.
Se pudo determinar la importancia que tiene el desarrollo de un modelo

de poltica de servicio al cliente fundamentando en la comunicacin.
Darse a conocer en el mercado de corredores de seguros, como una

organizacin enfocada en estrategias de comunicacin y servicio para el
bienestar de sus clientes.
Con la elaboracin del diagnstico, se pudo determinar que a pesar de

tener una estructura corporativa definida, muchos aspectos de
comunicacin son informales. Con el vencimiento de la norma ISO-900,
el plan estratgico de comunicaciones es un soporte para continuar lo que
se haba logrado, y adema de esto posicionar la comunicacin en todas
las actividades de la organizacin
118
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA
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- Albrecht K, Bradford Lawrence J. (1990). La Excelencia del servicio. Bogot, Legis

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- Van Riel, C. (1997). Comunicacin corporativa, Madrid, editorial Prentice Hall.
120
ANEXOS
A continuacin se presenta los perfiles de los empleados a quines se les realizo la
encuesta y la entrevista.
1.
Perfil del cargo: gerente

Objetivo: planear, organizar, dirigir y controlar las diferentes actividades de la
empresa.
Educacin: Ttulo profesional en Administracin de empresas, Economa y
Derecho.
Formacin: Actualizacin en el rea administrativa.
Habilidades: control administrativo, negociacin con aseguradoras, reaseguradoras
y clientes, liderazgo, comunicacin interna y externa, planeacin y autoridad.
Experiencia: Cinco aos de experiencia en cargos administrativos
Responsabilidades: manejar la empresa y cuidar su patrimonio. Tomar las medidas
necesarias para hacer ms rentable a la empresa.
Autoridad: Tiene la autoridad para el manejo de la empresa, con las excepciones
que fijen los estatutos y la junta directiva. Asignar recursos, contratacin del
personal y la revisin de la direccin.
Notas de convalidacin: se convalidan veinte aos de experiencia como gerente
por el titulo de Administracin de Empresas y actualizacin en el rea
administrativa.
2. Perfil del cargo: Subgerente
Objetivo: Reemplazar al Gerente General en sus ausencias
Educacin: Titulo de profesional en Administracin de Empresas, economa o
derecho. Tener especializacin universitaria
Formacin: Actualizacin en el rea de seguros
Habilidades: negociacin con clientes, manejo de personal, liderazgo comunicacin
interna y externa, planeacin y autoridad.
Experiencia:
cinco aos
de por
experiencia
en cargos de
de direccin
Responsabilidades:
Velar
el cumplimiento
las directrices e instrucciones
impartidas por el gerente.
Autoridad: La que delegue el Gerente
3. Perfil del cargo: Gerente Comercial.
121
Objetivo: Planear y dirigir las actividades comerciales de la empresa.

Educacin: Titulo profesional en Administracin de Empresas, Economa, Derecho
o Ingeniera.
Formacin: Induccin y cursos de actualizacin en seguros.
Habilidades: Negociacin con clientes y aseguradoras y manejo de personal
Experiencia: Tres aos en seguros.
Responsabilidades: Mantener buenas relaciones con todos los clientes de la
empresa firmar cheques y hacer seguimiento de quejas y reclamos.
Autoridad: Toma de decisiones en la presentacin de cotizaciones y en la
expedicin de plizas a los diferentes clientes de la empresa. Fijar las directrices de
la empresa con las aseguradoras y los clientes. Cerrar las acciones preventivas y
correctivas que se generen del sistema de calidad.
4. Perfil del cargo: Asistente de Gerencia.
Objetivo: Dar soporte general al gerente en el rea administrativa de la empresa y
coordinar las diferentes actividades administrativas de la empresa.
Educacin: Titulo profesional en Administracin de Empresas, Economa o
Derecho o ingeniera.
Formacin: Induccin y cursos de actualizaciones.
Habilidades: Manejo de personal y conocimiento y manejo del rgimen laboral.
Experiencia: Tres aos de experiencia en cargos similares.
Responsabilidades: Manejo administrativo de la empresa, control de las vacaciones
y supervisin de las afiliaciones, proceso de vinculacin de personal, firma de los
cheques, evaluacin de los cargos, control de comisiones, coordinacin de sistemas,
supervisin de mensajera, seguimiento de quejas y reclamos, abrir acciones
preventivas y correctivas.
122
Autoridad: Otorgar permisos al personal, coordinar y manejar los proveedores,

representar a la gerencia ante el personal en su ausencia, decisin en el manejo de
corte de cuentas, solicitud al ministerio de trabajo de retiro de cesantas. Giro de
cesantas para estudios.
5. Perfil del cargo: Director automviles.
Objetivo: controlar la operacin de seguros de automviles y lneas personales tanto
en la parte tcnica como en la comercial.
Educacin: Titulo profesional en Administracin de Empresas, Economa, Derecho,
Ingeniera o Titulo Tecnlogo universitario en administracin financiera o 5
semestres cursados en estas carreras y curso de seguros.
Formacin: Induccin y atencin al cliente.
Habilidades: Negociacin con aseguradoras y clientes, manejo del personal,
relaciones interpersonales.
Experiencia: Tres aos de experiencia en seguros.
Responsabilidades: Mantenimiento de los clientes actuales y de los nuevos en
automviles y lneas personales. Firma de correspondencia ante los clientes.
Revisin de toda la correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de
automviles y lneas personales. Autorizacin en liberacin de cotizaciones y
plizas para los clientes. Revisar y controlar los vencimientos de las plizas
actuales. Controlar los siniestros. Seguimiento de quejas y reclamos.
Autoridad: Para negociar los trminos de seguros con las aseguradoras y con los
clientes. Dar permisos al personal a cargo e informar al rea administrativa.
Autorizacin de liberacin de cotizaciones y plizas con los clientes.
6. Perfil del cargo: Director de seguros corporativos.
Objetivo Controlar la operacin de los seguros corporativos, tanto en la parte
tcnica como en la comercial.
o ingeniera, curso de seguros.
Formacin: Iinduccin y atencin al cliente.
123
Habilidades: negociacin con clientes y aseguradoras, manejo de personal y

relaciones interpersonales.
Responsabilidades: Mantenimiento de los clientes actuales y de los nuevos en
seguros corporativos, firma de correspondencia ante los clientes, revisin de toda la
correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de seguros corporativos,
revisar y controlar los vencimientos de las plizas actuales, controlar los siniestros,
seguimiento de quejas y reclamos y abrir acciones preventivas y correctivas.
Autoridad: Para negociar trminos de seguros con las aseguradoras y con los
clientes. Dar permisos al personal a cargo y informar al rea administrativa.
Notas de convalidacin: Para la persona que ocupa el cargo actualmente se
convalida un ao de experiencia y 8 aos de experiencia en el titulo de profesional
en administracin de empresas.
7. Perfil del cargo: Director de trasportes.
Objetivo: Controlar la operacin de los seguros de transportes, tanto en la parte
tcnica como en la parte comercial y soportar la atencin de siniestros en seguros
generales
o ingeniera, curso de seguros.
Habilidades: Negociaciones con aseguradoras y clientes, manejo de personal,
manejo de Excel, relaciones interpersonales.
Responsabilidades: Mantenimiento de los clientes actuales y de los nuevos seguros
de trasportes, firma de correspondencia ante los clientes, revisin de toda la
correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de seguros de trasportes y
generales, revisar y controlar los vencimientos de las plizas actuales. Controlar los
siniestros de seguros de transporte y generales.
Autoridad: para negociar trminos de seguros con las aseguradoras y los clientes.
124
8. Perfil del cargo: Director de aviacin

Objetivo: Controlar la operacin de seguros de aviacin, tanto en la parte tcnica
como en la parte comercial.
Educacin: Titulo profesional en Derecho, Economa, Administracin de Empresas
o Ingeniera, Curso de seguros.
Formacin: induccin y atencin al cliente.
Habilidades: Negociaciones con aseguradoras y clientes, manejo del personal,
relaciones interpersonales y conocimientos en ingls.
Responsabilidades: Mantenimiento de clientes actuales y de los nuevos en los
seguros de aviacin. Firma de la correspondencia ante los clientes. Revisin de toda
la correspondencia sobre cotizaciones, plizas y siniestros de seguros de aviacin.
Revisar y controlar los vencimientos de las plizas actuales. Controlar los siniestros.
Seguimiento de quejas y reclamos. Abrir acciones correctivas y preventivas.
Autoridad: Para negociar trminos de seguros con las aseguradoras y con los clientes.
Dar Permisos al personal a su cargo.
9. Perfil del cargo: Contador.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General en todo lo relacionado con la parte
contable.
Educacin: Ttulo Profesional en Contadura Pblica.

Formacin: Induccin y cursos de actualizacin tributaria.
Habilidades: Manejo del computador en especial en aplicaciones contables,
Transmisin de datos a DIAN y Superbancaria, Manejo del programa contable Helisa.
Experiencia: Tres aos como Contador.
Responsabilidades: Elaboracin, consolidacin y firma de los Estados Financieros.
Presentacin del informe semestral a la Superbancaria sobre los Estados Financieros.
Elaboracin mensual y firma de la. Retencin en la Fuente. Elaboracin bimestral y
firma de las declaraciones de IVA e ICA. Elaboracin anual. de Declaraciones de Renta.
Conciliacin de cuentas bancarias.
125
10 Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta autos.

Objetivo: dar soporte al director de automviles.
Educacin: Bachiller, curso en seguros.
Formacin: Induccin, atencin al cliente, curso de induccin en automviles.
Habilidades: Negociaciones con las aseguradoras y con los clientes, Relaciones
Interpersonales, Manejo de Word y Excel.
Experiencia: dos aos en Seguros de Automviles.
Responsabilidades: Solicitar cotizaciones y renovaciones. Manejar los siniestros con la
supervisin, del Director. Firma de correspondencia ante las aseguradoras. Revisin de
documentos con sellos de revisado Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al rea
de Cartera con la gestin de cobro a los clientes.
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras. Cotizar a los clientes
seguros de automviles por medio del software recibido de las aseguradoras.
11 Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de seguros generales.
Objetivo: Dar soporte al Director de Seguros Corporativos.
Educacin: Bachiller, Curso en Seguros .
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, Curso seguros generales.
Experiencia: Dos aos en Seguros Generales.
Responsabilidades: Solicitar cotizaciones y renovaciones. Firma de correspondencia
ante las aseguradoras, Revisin de documentos con sellos de "Revisado", Atencin a los
clientes, Facturar, Dar soporte tcnico y comercial a cada cuenta, Colaborar al rea de
Cartera con la gestin de cobro a los clientes.
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras.
12. Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de trasportes.
Educacin: Bachiller, Tcnico en Seguros, Curso en Seguros.
126

Experiencia: Dos aos en Seguros Generales.
Responsabilidades: Solicitar cotizaciones y renovaciones, Firma de correspondencia
ante las aseguradoras. Revisin de documentos con sellos de "Revisado". Atencin a los
clientes. Facturar. Dar soporte tcnico y comercial a cada cuenta. Colaborar al rea de
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras. Solicitar inclusiones a las
plizas de transporte cuando los valores de despachos se salgan de los lmites suscritos.
13. Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de aviacin.
Objetivo: Dar soporte al Director de Seguros de Aviacin.
Educacin: Dos semestres en Administracin de Empresas o carreras afines, Curso en
Seguros.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, Curso seguros de aviacin, Curso de ingls,
mnimo nivel bsico.
Interpersonales, Manejo de Word y Excel
Experiencia: Dos aos en Seguros de Aviacin.

supervisin del Director. Firma de correspondencia ante las aseguradoras. Revisin de
documentos con sellos de "Revi-sado". Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al
rea de Cartera con la gestin de cobro a los clientes.
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras. Cotizar a los clientes los
seguros de responsabilidad civil, con tasas previamente recibidas de las aseguradoras.
14. Perfil del cargo: Jefe de cartera
Educacin: Bachiller, Curso de Contabilidad.
Formacin: Induccin, Induccin.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Manejo de Word y Excel.
Experiencia: Dos aos en cargos similares.
Responsabilidades: Elaborar y firmar los Recibos de Caja. Informar a Sistemas sobre
los recaudos. Alimentar el sistema de recaudos. Seguimiento a las gestiones de cobro.
127
Impresin de listados de primas pendientes y recaudos. Elaboracin de estados de

cuenta. Firma de correspondencia ante las aseguradoras.
Autoridad: Decidir sobre los acuerdos con las aseguradoras, sobre el pago de las
plizas.
15. Perfil del cargo: Tesorera.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General en el manejo de las cuentas bancarias y el
Pago de facturas.
Educacin: Cinco semestres en Administracin de Empresas, Economa, Contadura o
Ingeniera
Formacin: Induccin.
Habilidades: Clculos financieros, Relaciones Interpersonales, Manejo de Word y
Excel.
Responsabilidades: Llevar el control de las cuentas bancarias. Girar cheques.
Elaboracin, verificacin, y control de las consignaciones. Coordinacin de pagos a
proveedores. Elaboracin de conciliaciones bancarias. Elaboracin y firma de Recibos
de Caja por conceptos diferentes a primas. Manejo de caja menor.
Autoridad: Manejo de las claves para pagos, consulta de saldos y transferencias en
medios electrnicos.
16. Per fil del cargo: Ejecutiva de calidad.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia en la implementacin y mantenimiento del Sistema

de gestin de calidad.
Educacin: Ttulo Profesional en Administracin de Empresas, Economa o Ingeniera.
Formacin: Curso de implementacin en Sistemas de Calidad y Auditora Interna,
Cursos en temas relacionados con Gestin de Calidad.
Experiencia: Seis meses en implementacin de Sistemas de Calidad.
Responsabilidades: Levantar la informacin para implementar un Sistema de Gestin
de Calidad. Elaborar los procedimientos establecidos por la empresa y los solicitados
por la norma ISO 9001. Prepararlos documentos y registros necesarios para revisin y
aprobacin de la Gerencia. Coordinar las reuniones del Comit de Calidad para el
avance del Sistema de Calidad. Hacer el seguimiento a las acciones correctivas y
preventivas que se generen.
128
17. Perfil del cargo: Analista de automviles individuales y corporativos.

Objetivo: Dar soporte al Director de Automviles.
Educacin: Bachiller, Curso en Seguros.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, Curso seguros de automviles.
Experiencia: Seis meses en compaas del sector asegurador en el rea tcnica.
documentos con sellos de "Revisado". Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al
18. Perfil del cargo: Analista de cumplimiento.
Objetivo: Bachiller, Curso en Seguros.

Experiencia: Dos (2) aos en Seguros Generales.
documentos con sellos de Revisado. Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al rea
de Cartera con la gestin de cobro a los clientes.
19. Perfil del cargo: Analista de cartera.
Objetivo: Dar soporte al Jefe de Cartera en el manejo de las cobranzas.
Educacin: Bachiller.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Clculos aritmticos, Manejo de Word y
Excel.
129

Responsabilidades: Revisin y conciliacin de listados de primas pendientes enviados
por las Aseguradoras.
Recibir y diligenciar pagars. Revisar listados de financiacin de primas. Elaborar
Recibos de Caja. Alimentar el sistema de recaudos. Firmar correspondencia ante las
aseguradoras. Firma de los Recibos de Caja. Pedir a Ascredibanco las autorizaciones
para las tarjetas de crdito correspondientes a los pagos de los clientes.
20. Perfil del cargo: Analista de Sistemas.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General y a los usuarios del sistema en el manejo
de las diferentes aplicaciones y programas de la empresa.
Educacin: Tcnico en sistemas.
Formacin: Induccin.
Habilidades: Manejo de redes, Relaciones Interpersonales, Manejo de Word y Excel.
Experiencia: Dos (2) aos en cargos similares.
Responsabilidades: Hacer copias de seguridad del sistema. Configurar y desbloquear
terminales. Imprimir listados mensuales de produccin, recaudos y primas pendientes.
Elaboracin quincenal de la nmina. Elaboracin mensual de autoliquidaciones de
aportes de seguridad social y parafiscales. Alimentar el sistema de comisiones. Elaborar
diariamente informes de comisiones. Elaboracin quincenal de cortes de cuentas.
Autoridad: Crear y modificar usuarios en el sistema.
21. Perfil del cargo: Auxiliar de autos.
Objetivo: Dar soporte al Director de Automviles.
Educacin: Bachiller, curso en Seguros.
Experiencia: Seis meses en compaas del sector asegurador o financiero.
Responsabilidades: Atencin a los clientes. Cotizar y expedir. Revisar documentos.
Firmar correspondencia ante las aseguradoras y ante los clientes.
22. Perfil del cargo: Auxiliar de SOAT.
130

Experiencia: Un (1) ao en cargos donde maneje computador.
Responsabilidades: Atencin a los clientes. Cotizar y expedir seguros de SOAT (daos
personales). Elaborar Remisiones de Cobro. Alistar vencimientos. Firmar
correspondencia ante las aseguradoras. Manejar la papelera de SOAT en blanco.
Facturar.
Autoridad: Para expedir.
23. Perfil del cargo: Auxiliar de cumplimiento.
Objetivo: Dar soporte al analista de Cumplimiento.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente, curso seguros generales.
Experiencia: Un ao en compaas del sector asegurador o financiero.
Responsabilidades: Dar soporte al rea de Cumplimiento en las actividades de
facturacin, revisin de documentos, seguimiento a las cotizaciones, envio de
documentos a las aseguradoras y emisin de plizas de fianzas. Colaborar al rea de
24. Perfil del cargo: Secretaria
Objetivo: Dar soporte al rea que requiera una Secretaria.
Formacin: Induccin, atencin al cliente.
Experiencia: Un (1) ao como Secretaria, Auxiliar de Administracin o Recepcionista.
Responsabilidades: Atender llamadas telefnicas. Elaborar correspondencia. Enviar
fax. Elaborar Remisiones de Cobro. Dar soporte en el seguimiento a las solicitudes de
cotizacin efectuadas a las aseguradoras.
25. Perfil del cargo: Secretaria- recepcionista.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General.
131
Formacin: Induccin, atencin al cliente.

Experiencia: Un ao como Secretaria, Auxiliar de Administracin o Recepcionista.
Responsabilidades: Elaborar correspondencia. Atencin del conmutador. Controlar la
numeracin de facturas y archivarlas. Recibir correspondencia. Radicar la
correspondencia que sale de la empresa. Mantener el archivo de administracin
actualizado. Elaborar contratos de trabajo, afiliaciones a seguridad social,
certificaciones laborales. Actualizar el cuadro de vacaciones del personal.
26. Perfil del cargo: Auxiliar de cartera.
Formacin: Atencin al cliente.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Clculos aritmticos y Manejo de Word y
Excel.
Experiencia: seis meses en el rea administrativa.
Responsabilidades: Revisin y conciliacin de listados de primas pendientes enviados
por las aseguradoras. Archivo de facturas pagadas y pendientes.
Autoridad: Enviar correos a las aseguradoras y a los clientes internos.27.
27. Perfil del cargo: Auxiliar de tesorera.
Objetivo: Dar soporte a la Gerencia General en el manejo de las cuentas bancarias y el
Pago de facturas.
Educacin: Bachiller, Curso de Contabilidad o mnimo dos

Administracin de Empresas, Economa, Contadura o Ingeniera.
semestres en
Formacin: Induccin.
Habilidades: Clculos financieros, Relaciones Interpersonales y Manejo de Word y
Excel.
Responsabilidades: Llevar el control de las cuentas bancarias. Girar cheques.
Elaboracin, verificacin y control de las consignaciones. Coordinacin de pagos a
proveedores. Elaboracin de conciliaciones bancarias. Elaboracin y firma de Recibos
de Caja por conceptos diferentes a primas. Manejo de caja menor.
28.Perfil del cargo: Auxiliar administrativo.
Objetivo: Dar soporte a la Asistente de Gerencia en la parte de nmina y comisiones.
132
Educacin: Tcnico en Administracin de Empresas, Contadura, Economa o

Comercio.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente y Manejo del programa de nmina Helisa.
Responsabilidades: Elaboracin quincenal de nmina. Elaboracin mensual de
autoliquidaciones de aportes de seguridad social y parafiscales. Alimentar el sistema de
comisiones. Elaborar diariamente los informes de comisiones. Elaboracin quincenal de
cortes de cuentas.
29. Perfil del cargo: Coordinador de mensajera.
Formacin: Induccin.
Habilidades: Relaciones Interpersonales, Iniciativa.
Experiencia: Un ao sin importar el cargo.
Responsabilidades: Recibir rdenes de mensajera, distribuirlas por zonas y entregarlas
a los mensajeros. Controlar el cumplimiento de las entregas de correspondencia.
Manejar la fotocopiadora. Llevar el control de las fotocopias por cdigos.
Autoridad: Distribucin de mensajera.
Notas de convalidacin: Al seor Jairo Infante, se convalidan 12 aos de experiencia
como Mensajero por el ttulo de bachiller.
30. Perfil del cargo: Ejecutivo de cuenta de cumplimiento.
Educacin: Bachiller y curso de seguros.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente y Curso seguros generales.
Interpersonales y Manejo de Word y Excel.
Experiencia: Dos (2) aos en Seguros de Cumplimiento.
supervisin del Director. Firma de correspondencia ante las aseguradoras. Revisin de
documentos con sellos de "Revisado". Atencin a los clientes. Facturar. Colaborar al
133

31. Perfil del cargo: Analista de siniestros.
Educacin: Bachiller, curso en seguros.
Formacin: Induccin, Atencin al cliente y Curso seguros generales.
Habilidades: Negociacin con las aseguradoras y con los clientes, Relaciones
Interpersonales manejo de Word y Excel.
Experiencia: Un (1) ao en el sector asegurador o financiero en el rea tcnica
Responsabilidades: Atender todas las reclamaciones en seguros Generales. Firma de
correspondencia ante las aseguradoras. Atencin a los clientes. Dar soporte tcnico en el
anlisis de siniestros.
Autoridad: Enviar correos electrnicos a las aseguradoras y a los clientes.
32. Perfil del cargo: Auxiliar de seguros.
Objetivo: Dar soporte al rea de Seguros Generales.
134

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Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la pgina

Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo

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DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS:

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Communication in insurance brokers

RESUMEN DEL CONTENIDO

La comunicacin se ha convertido, en el origen de cualquier proceso que implique la

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This graduate work, seeks to emphasize the importance of communication in

LA FUNCIN DE LA COMUNICACIN INTERNA Y EXTERNA, COMO

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Respetado seor decano:

Por Medio de esta comunicacin presento a consideracin de usted y de la Facultad de

Es importante precisar, que yo culmin la asesora de este trabajo de grado faltando

Bogot, de Julio de 2009

Respetado seor decano:

Por Medio de esta comunicacin presento a consideracin de usted y de la Facultad De

Para m este trabajo ha sido de gran importancia, ya que me ha permitido demostrar la

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

TITULO DEL TRABAJO: La Funcin de la Comunicacin interna y externa,

Santiago Osorio Madero

OBSERVACIONES (Justificacin de la Calificacin)

FECHA: Julio de 2009

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

I. FICHA TCNICA DEL TRABAJO

7. Fecha de presentacin: Mes: 07 Ao: 2009 Pginas: 157

II. RESEA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propsito central del Trabajo

Contenido: va tabla de contenido

Por qu tener una estrategia de servicio?

CAPTULO III ANLISIS DEL TRABAJO DE CAMPO EN MADERO Y

CAPITULO 1V PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIONES INTERNAS Y

Joan Costa: Habla de la importancia de la comunicacin, como actividad principal de

Cees Van Riel: Habla de la importancia de la comunicacin corporativa, la identidad

Marie Jennings: La comunicacin y la estrategia empresarial constituyen parte de un

3. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que

Comunicacin estratgica, comunicacin en el servicio al cliente, planeacin

4. Proceso metodolgico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas

El proceso metodolgico para la elaboracin de este trabajo es de tipo descriptivo.

Luego de recopilar la informacin necesaria brindada por la organizacin, se

Teniendo en cuenta estas necesidades, se decidi realizar un trabajo de campo para