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Administrao de
Recursos Humanos I
Professores
Dante Marciano Girardi e Marcos Baptista Lopez Dalmau
2010
Copyright
2010. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).
G521a
CAROEBE RR
CIDADE GAUCHA PR
UIRAMUT RR
PARANAGUA PR
CHAPEC SC
HULHA NEGRA RS
CANOINHAS SC
JACUIZINHO RS
definir
TIO HUGO RS
FLORIANPOLIS SC
SEBERI RS
PALHOA SC
TAPEJARA RS
LAGUNA SC
SO FRANCISCO DE PAULA RS
TUBARO SC
MATA DE SO JOO BA
CRICIMA SC
BOA VISTA RR
ARARANGU SC
BONFIM RR
LAGES SC
MUCAJA RR
PREFEITO Elton Vieira Lopes
COORDENADORA DE POLO Ronilda Rodrigues Silva Torres
Apresentao
Prezado Estudante!
O objetivo desta disciplina apresentar uma viso conceitual,
as principais tendncias da Administrao de Recursos Humanos nas
organizaes avanadas e proporcionar um posicionamento crtico
perante o tema. Para a melhor compreenso desta disciplina, procuramos ordenar os assuntos para que voc possa entend-los de maneira simples.
Desse modo, a partir da compreenso histrica da evoluo da
Administrao de Recursos Humanos no Brasil, demonstraremos os
principais processos (funes) e as modernas tendncias de RH. Na
sequncia, evidenciaremos dois temas emergentes em RH: consultoria
interna de Recursos Humanos e gesto por competncias, que so as
novas formas estratgicas de desenvolver os talentos humanos nas
organizaes. Em seguida trataremos da administrao de cargos e salrios, da remunerao varivel, do plano de benefcios sociais e da qualidade de vida no trabalho, assuntos to importantes para sua formao.
Lembramos, ainda, que voc ter a disciplina Administrao de
Recursos Humanos II que abranger outros assuntos relevantes desta
importante rea de especializao da administrao nas empresas.
Voc ver que os assuntos tratados, aqui, sero de fcil entendimento e fazem parte do cotidiano das empresas contemporneas.
So temas discutidos em revistas, jornais, livros, sites, etc. que, certamente, iro contribuir para a formao de profissionais capacitados
que tm como objetivo manter-s e atualizados , buscar a
empregabilidade e com isso atender melhor as demandas das empresas e da sociedade. J podemos adiantar que este livro didtico funcionar como verdadeiro pano de fundo para o entendimento dos assuntos que vamos discutir.
Conte conosco nos vrios momentos do Curso.
Bom proveito e felicidades.
Professores Dante Marciano Girardi e Marcos Baptista Lopez
Dalmau
Sumrio
Unidade 1 Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil
Perspectiva Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil . . . . . . . . . 13
De 1900 a 1930. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
De 1930 a 1950. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
De 1950 a 1964. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
De 1964 a 1978. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
De 1978 at os dias atuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
UNIDADE
Evoluo Histrica da
Administrao de
Recursos Humanos
ARH no Brasil
Objetivo
1
NID
ADE
12
Caro estudante!
1
UNIDADE
com grande satisfao que iniciamos nossa primeira Unidade. Ser um prazer interagir com voc
aqui. Estar sempre aprendendo a grande chave
para o sucesso na vida e essa uma oportunidade
fascinante, sabe por qu? Por que voc, sem sair de
casa, sem abandonar seu trabalho e seu lazer poder se atualizar, ampliando ou complementando
sua competncia profissional junto com outras pessoas de vrias regies do Brasil.
Perodo 5
13
UNIDADE
Como voc sabe, as organizaes brasileiras sofreram forte influncia dos pases de primeiro mundo, como os Estados Unidos e
toda a Europa, alm disso, o fator cultural dos imigrantes e das empresas estrangeiras que se instalaram, aqui, contribuiu para a atuao da Administrao de Recursos Humanos no Brasil.
As vrias formas de gesto de
pessoas por parte das empresas tiveram
T a fim de saber
Saiba mais...
Para saber mais sobre as Teorias Clssicas
da Administrao e seus precursores leia:
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana
Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto
empresarial: de Taylor aos nossos dias.
So Paulo: Pioneira, 2002.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria das
organizaes: evoluo e crtica. So
Paulo: Pioneira, 1996.
14
De 1900 a 1930
No incio de 1900, a representatividade do trabalhador industrial no Brasil era restrita, tendo em vista que a grande maioria da
populao, cerca de 80%, habitava no campo. Essa foi, conforme descreve Toffler (2000), a primeira onda, fase caracterizada por uma
economia essencialmente agrcola.
Contudo, no incio do Sculo XX, o movimento trabalhista era
intenso e isso se devia, em parte, influncia dos imigrantes europeus, principalmente os alemes, os italianos e os poloneses que se
instalaram, em sua maioria, em So Paulo e nos estados do Sul do
pas. Esses imigrantes exerceram influncia notvel nas relaes trabalhistas brasileiras dessa fase, em virtude do seu elevado nvel cultural, grau de instruo e de politizao. Trouxeram, tambm, a sua experincia no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro
(AQUINO, 1980).
1
UNIDADE
Alm dos j citados fatos, h muitos outros imprescindveis a serem analisados, na Histria do
Brasil, a partir do Sculo XX. A seguir voc conhecer os principais acontecimentos que contriburam para traar o perfil da Administrao de Recursos Humanos em nossas organizaes. Leia com
ateno, anote suas dvidas e conte conosco para
auxili-lo.
UNIDADE
v
Leia sobre
a Greve de
1917 em:
<http://
www.projetomemoria.art.br
/
RuiBarbosa/glossario/
a/greve-1917.htm>.
Acesso em: 10 mar.
2010.
De acordo com Teixeira e Messeder (1990), as atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos clculos para a retribuio aos trabalhadores do servio
prestado. O encarregado de Recursos Humanos tinha
valor semelhante ao de um guarda-livros e sua nica funo era contar cabeas.
Serson (1990, p. 31) observa que esse foi o primeiro passo das
empresas em direo Administrao de Recursos Humanos, e, destaca que, [...] desde quando se encontra no Brasil trabalho livre, desde quando h empresas e empregados, encontra-se administrao de
pessoal.
O autor comenta, ainda, que o trabalhador era admitido pela
empresa, que o pagava enquanto ele era til e o dispensava de forma
simples. No havia nenhuma espcie de
T a fim de saber
De 1930 a 1950
revolucaode30.htm>.
Acesso em: 9 mar.
2010.
1
UNIDADE
l Carteira Profissional.
l Horrio de Trabalho na indstria e no comrcio.
l Condies de trabalho da mulher e do menor.
l Salrio Mnimo.
l Fim de Semana Remunerado.
l Aviso Prvio.
l Horas extras, entre outros.
Vargas incentivou, tambm, a formao de dois grandes partidos polticos: o PSD e o PTB (AQUINO, 1980).
Aps a instalao do Estado Novo, em 1937, ocorreram os
eventos mais importantes desse perodo:
l a nova Constituio, que atrelou os sindicatos ao Estado
e proibiu as greves;
l o imposto sindical, criado em 1940; e
l a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) em 1943
(GIL,
2001).
UNIDADE
E quem seria esse profissional? Quais as caractersticas da nova fase da ARH? Veremos isso em
seguida.
Com o que estudamos at agora, voc saberia explicar exatamente como teve incio a Administrao de Recursos Humanos no Brasil? Acompanhe
e reflita! Se voc tiver dvidas, converse com o seu
Tutor.
De 1950 a 1964
A partir de 1956, Juscelino Kubitschek (JK) assumiu
o poder. A situao trabalhista
sofreu mudanas significativas e
tornou-se mais complexa.
O Brasil deu um salto no
seu desenvolvimento; JK aproveitou a infraestrutura econmica
montada por Getlio e planejou
Leia sobre a
Constituio
de 1946 em:
UNIDADE
T a fim de saber
UNIDADE
claro que essa adaptao foi problemtica, porque, evidentemente, no era possvel comparar, em momento algum, um pas ainda
em desenvolvimento como o Brasil com os EUA; so dois contextos
diferentes, inclusive quanto legislao e gesto. Alm disso, nos EUA,
o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente
ativos, o que no era o caso do Brasil, que reprimia tal movimento.
Em relao aos Chefes de Pessoal, mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil , os empresrio s optaram pelo seu
reaproveitamento, j que no tinham muitas opes. Havia carncia
de especialistas na rea administrativa, pois eram poucas as boas
escolas de formao.
O enfoque do novo Departamento de Relaes Industriais nada
acrescentou s prticas de Administrao de Recursos Humanos, alm
da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento
aparentava. Seus dirigentes trouxeram os vcios da antiga Seo de
Pessoal e, apesar de desfrutarem de elevada posio na empresa, permaneceu a rotina burocrtica na gesto das relaes de trabalho.
Mais uma vez, ocorria o desprezo pelas reivindicaes dos trabalhadores, agora fortalecidas pelo crescimento das empresas e das
oportunidades de emprego. O pas como um todo tomava uma nova
configurao. No entanto, a real preocupao com a formao do profissional de Recursos Humanos, dotado de competncia para gerir esse
conflito, lamentavelmente, s ocorreu mais tarde. A abundncia de mo
de obra da poca, ocasionada pela rpida urbanizao, tranquilizou os
empresrios de que no haveria problemas nesse sentido.
Porm, na dcada de 1960, a classe operria volta a se agitar,
carregando muitas frustraes acumuladas desde 1930. Os sindicatos
agruparam-se e, em 1962, surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores.
Esses trabalhadores, porm, tiveram o apoio de falsos lderes, que
importante destacar que, nesse perodo, o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas:
l 13 Salrio, institudo em 1962; e
l Salrio-Famlia, institudo em 1963 (VALENTIN,
1999).
UNIDADE
apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL, 1994). Os movimentos populares s cessaram em 1964, com o golpe militar.
<h ttp://
www.brasilescola.com/
historiab/golpemilitar.htm>. Acesso
em: 18 mar. 2010.
De 1964 a 1978
T a fim de saber
O
President e
J o o
Goulart foi deposto e os militares
assumiram o poder, com as metas
de combate inflao, segurana
e desenvolvimento.
Uma das primeiras medidas do Governo militar foi a dis-
UNIDADE
balhadora ao desespero foi o controle salarial, realizado em decorrncia da poltica de combate inflao. Nessa poca, o salrio mnimo
comeou a tomar distncia do custo de vida. Tal situao foi extravasada somente mais tarde, com o processo de abertura poltica do pas.
No perodo de 1968 a 1973, o Brasil passou por um notvel
surto de crescimento econmico que ficou conhecido como milagre
brasileiro. Houve a modernizao e o crescimento das empresas e,
como consequncia, um valor cada vez maior passou a ser atribudo
planificao, tecnologia e aos profissionais especializados (GIL,
1994). A indstria estrangeira instalada no pas, tambm, estimulou fortemente o aumento da complexidade nas reas de gesto e produo.
Se antes da crise, os investimentos das empresas esquentaram o movimento da classe trabalhadora, depois dela, a recesso e a nova alta da inflao tornaram a situao ainda mais tensa.
Com o advento da crise do petrleo, o Brasil finalmente acordou para a realidade do pas desde o inT a fim de saber Emlio Garrastazu Mdici (1905-1985)
cio da industrializao: a dependncia
dos recursos externos. Ento, pela prifoi Presidente do Brasil de 30/10/1969 a 15/3/1974.
meira vez, surgiu a preocupao com
Em 30 de outubro de 1969, passou a exercer o cargo de
uma melhor gesto dos seus recursos,
presidente da Repblica. No seu governo houve o conheprincipalmente os Recursos Humanos.
cido milagre brasileiro, que representou uma significatiA formao da fora de trabalho um
va melhora na economia brasileira, com aumento do PIB
exemplo em funo das novas necessi(Produto Interno Bruto), estabilizao da inflao em ndades de qualificao.
dices inferiores a 20%, aumento da produo industrial,
melhora dos nveis de emprego e do mercado interno.
F ont e:
1
UNIDADE
UNIDADE
T a fim de saber
O b s ol e t o ne s t e c a so ,
obsoleto significa que j no
contempla mais as necessidades da poca. Elaborado pelos autores.
O autor observa, ainda, outros dois fatos significativos: o movimento teve incio em So Paulo, a regio mais industrializada e detentora da maior concentrao de renda do pas; a classe dos metalrgicos
foi quem levantou a bandeira de luta pela reposio salarial, apesar de
ser a mais bem remunerada da indstria, o que torna evidente que tais
greves no visavam somente o fator salrio. Havia algo mais profundo
por trs. O trabalhador brasileiro buscava maior valorizao, reconhecimento e ateno dos empresrios quanto aos seus direitos e quanto ao
ambiente de trabalho. O clima organizacional ansioso da poca era
incapaz de gerar funcionrios motivados e produtivos.
1
UNIDADE
Portanto, as reais causas desses movimentos grevistas foram: falta de condies de trabalho, desejo de
participao poltica e maior autonomia sindical. Porm, a maioria das empresas dedicou-se concesso
do salrio embora fosse prioritrio para a soluo
do problema, ignorando quaisquer outros fatores.
UNIDADE
G e s t o pa r t i c i p a t i v a
gesto descentralizada, em
que muitas decises so
tomadas por grupos de pessoas. O objetivo fazer com
que as pessoas sejam responsveis pelos resultados
da or ga n iz a o . F o n t e :
Lacombe (2004).
Just-in-time expresso
da lngua inglesa que significa no exato momento
e se refere a um mtodo de
produo, no qual, em cada
fase do processo produtivo,
cada componente, pea, ou
matria-prima alimentado
nos fluxos de produo no
tempo certo e na quantidade exata. Fonte: Lacombe
(2004).
A partir do momento em que tomou essa postura, a Administrao de Recursos Humanos passou a contribuir para a reduo do conflito entre Capital e Trabalho. Aquino (1980) observa que, at a dcada de
1970, essa unidade administrativa teve participao mnima nas questes de pessoal, pois ela concentrava-se apenas nos aspectos burocrticos de um sistema fechado s influncias externas. Ento, surgiu a diferena crucial entre a antiga Administrao de Pessoal e a Administrao
de Recursos Humanos, como podemos visualizar no Quadro 1, a seguir,
e que tambm ser visto em vrios outros momentos deste texto.
ADMINISTRAO
PESSOAL
ADMINISTRAO
DE RECURSOS
HUMANOS
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UNIDADE
O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios que exigiram dele novas habilidades, como a de negociador, conhecedor das novas
tecnologias de Recursos Humanos, viso generalista,
macroviso do ecossistema da empresa e qualidades
pessoais de liderana, comunicao, postura poltica,
ttica e estratgica. Enfim, requisitos que o tornassem
respeitado pela diretoria, sindicatos e demais partes
interessadas, com direito intensa participao na formulao dos destinos da organizao, e capaz de realizar sua funo de consultor interno em todas as reas, fazendo-as produzir mais e melhor, com mltiplos
fatores positivos para o empregador e o empregado.
1
UNIDADE
I m p e a c h me n t u m a
express o ingles a usada
para designar a cassao de
um chefe do Poder Executivo. Significa tambm impedimento, impugnao de
mandato, retirar do cargo uma
autoridade pblica do poder
Executivo. Fonte: <http://
w w w. b r a s i l e s c o l a . c o m /
politica/impeachment.htm>.
Acesso em: 10 mar. 2010.
A Administrao de Recursos Humanos avanou consideravelmente, pois os trabalhadores obtiveram novas conquistas, na dcada de 1990. Apesar disso, foi
uma dcada marcada pela recesso, consequncia da
totalidade de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. O ndice de desemprego elevou-se e o salrio foi reduzido proporcionalmente.
Presidente da Repblica Brasileira (1990 - 1992). Primeiro presidente brasileiro eleito pelo voto popular depois de
25 anos de regime militar e o mais jovem Presidente eleito. Tambm foi o primeiro a ter seu mandato cassado legalmente pelo Congresso aps uma srie de denncias de
corrupo. Fonte: <http://ww w.dec.ufcg.edu.br/biografias/
PBFACM.html>. Acesso em: 10 mar. 2010.
Neste perodo, o sindicalismo brasileiro enfraqueceu, apresentando um decrscimo no nmero de filiados. O movimento sindical
tende mesmo a enfraquecer em perodos de recesso econmica, pois
o trabalhador teme perder o seu emprego. Em 1992 foram registradas
menos de 600 greves, em contraste com mais de duas mil em 1989.
Porm, isso no significa tambm uma crise no poder dos trabalhadores. O governo e as empresas realizam pactos sociais e os trabalhadores, com maior conscincia, reveem suas posies e procuram negociar com seus chefes, dentro da empresa. Diante da percepo da
nova realidade, o empresariado tambm j no espera mais a soluo
desse conflito por parte do governo e modifica gradativamente a sua
maneira de enfocar as relaes de trabalho. Um bom exemplo de tal
atitude a Constituio de 1988 que traz o Pensamento Nacional
das Bases Empresariais, entidade constituda por um conjunto de
empresrios que enfatizam a importncia do dilogo na soluo dos
conflitos de trabalho (GIL, 1994).
UNIDADE
Downsiz in g expresso
da lngua inglesa que significa literalmente reduzir o
tamanho de uma organizao, especialmente pela reduo planejada do nmero
de empregados e de nveis
hierrquicos da organizao,
com o objetivo de diminuir
custos e aumentar a flexibilidade da organizao. Fonte: Lacombe (2004).
Terceiriza o processo
de contratar, junto a terceiros, atividades que no fazem parte da atividade estratgica da uma organizao. Com a Terceirizao, as
atividades de um negcio
passam a ser executadas
por organizaes que visam
excelncia, contribuindo
para o desempenho do negcio como um todo. Fonte:
Girardi (2006)
UNIDADE
Saiba mais...
Sobre o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, consulte <http://
www.pnbe.org.br/def_conc_coordenaca o.asp>.
Sobre a Constituio de 1988, consulte: < http://ww w.govnet.gov.mz/L egisla/
constituicao_republica/constituicao.pdf>. Acesso em: 25 mar. 2009.
As empresas vm sentindo, tambm, na necessidade de se ajustarem ao novo contexto do sistema econmico, no que diz respeito
gesto e qualidade dos seus produtos e servios e s formas de sua
comercializao. Isso conduz, ainda, algumas delas a investirem mais
nos setores de finanas e marketing. Somente as empresas de classe
mundial visualizam a relevncia do fator humano. Na Administrao
contempornea, a rea de Recursos Humanos tratada de maneira
no setorial, j que todos os gerentes so gestores de RH. No perfil
desses profissionais deve estar includa, alm da parte tcnica especfica, a habilidade para a gesto de pessoas. Nesse cenrio, o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla, dando suporte s
demais reas sobre critrios de seleo, planejamento de um treinamento, entre outras de suas funes.
O decorrer da dcada de 1990 no apresentou muitas alteraes poltico-econmicas. Nos governos que se seguiram, a crise econmica permaneceu. O Presidente Fernando Henrique Cardoso,
no seu primeiro mandato, instaurou o Plano Real que renovou a esperana da Nao, porm, favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos favorecidos. No incio do Plano, houve
indcios de melhora geral no pas e satisfao
do povo, pois com a inflao zero, a populaT a fim de saber Fernando Henrique Cardoso
o imaginava ter a oportunidade de elevar o
Surgiu como um grande intelectual, ingressou na
seu nvel de consumo. Mas, logo depois, ressurvida poltica com esse perfil e firmou-se como
giu a recesso econmica, a inflao, o desemestadista, notvel pela capacidade de articulao
prego e as falncias e concordatas. Uma crise
partidria. Afastou-se de um Ministrio para dispoltica e um grande descontentamento tomaputar as eleies presidenciais em 1994 vencenram conta do pas, que mais uma vez, tornoudo-a no primeiro turno. Seu governo perseguiu o
se vtima da dependncia externa. Em decorcrescimento econmico e manteve a inflao esrncia dos emprstimos e das dvidas gigantestvel. Com a popularidade em alta, Fernando
cas, os pases de primeiro mundo tm forte inHenrique foi reeleito em 1998, no primeiro turfluncia nas aes do governo.
no, pela coligao PSDB/PFL/PTB/PPB. Fonte:
< h t t p : / / e d u c a c a o . u o l . c o m . b r /b i o g r a f i a s /
ult1789u72.jhtm>. Acesso em: 10 mar. 2010.
Alm disso, h a Globalizao da Economia, que fora as empresas a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem atual
competitividade. A globalizao, facilitada pela descoberta de novas
tecnologias da informao de comunicao, como a microeletrnica,
passou a ser muito mais praticada, inclusive com a abertura dos mercados. Depois dos processos de Ter ceirizao, Downsizing e
Reengenharia, destacam-se nas empresas a Quarteirizao, a Remunerao Varivel e o incentivo criatividade dos funcionrios, por
meio de novas formas participativas de trabalho. Certamente, algumas organizaes j esto sintonizadas com os novos tempos, com a
era da Informao e da Comunicao. Elas mantm uma relao de
confiana com os seus colaboradores, e vm adotando at mesmo
a prtica da superviso a distncia de onde surge uma das maiores
tendncias do prximo milnio, o Trabalho a Distncia (Home-Office)
com timos resultados na produtividade e na realizao profissional
dos seus executivos e colaboradores.
Nesse sentido, Aquino (1980) refora que a atual situao trabalhista no tem como base somente a histria, o governo e as empresas. Os processos de industrializao e urbanizao e a evoluo dos
sistemas de ensino e comunicao, influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros, principalmente os nascidos a partir de 1950,
incio da industrializao. Tais fatores originaram um novo" trabalhador, com aspiraes ascendentes, j que nasceram em uma sociedade de consumo.
1
UNIDADE
UNIDADE
1
UNIDADE
do rumo nova realidade requer o maior envolvimento da alta direo com RH, iniciando por uma profunda alterao nos valores, ideologias, crenas, convices e prticas que perfilam as atividades de
Recursos Humanos no Brasil. Tal atividade deve ser, hoje, muito menos metodolgica e burocrtica. As empresas de sucesso no a consideram de importncia secundria como outrora; possuem polticas de
RH sadias e avanadas. A frmula do seu xito se resume na
compatibilizao e integrao das polticas de Recursos Humanos,
nas suas culturas e no forte envolvimento das lideranas com as questes de RH (AQUINO, 1980).
Os empresrios no podem reprimir a incerteza organizacional,
mas afront-la, e o papel do gerente de RH deve ser o de formular
valores e prticas em direo ao bem social (resultados desejados pelas
partes interessadas) das organizaes, dar nfase na pesquisa, promover maior flexibilidade, ter uma mudana de abordagem, novos
parmetros de avaliao, concepo do sistema social aberto e de um
novo gestor so as principais orientaes necessrias para a excelncia da Administrao de Recursos Humanos nesse novo contexto
(TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).
Atualmente, a rea de RH vem se adequando terceira onda,
a sociedade de servios e informaes (TOFFER, 1995). Atua como
agente de mudana da estratgia organizacional. Para o prximo milnio, o grande desafio dessa rea gerar um ambiente empresarial
que permita o surgimento de novos lderes, com viso e comprometimento com as mudanas, deixando-os livres para criar junto s suas
equipes, dentro de uma referncia adequada de valores e de diretrizes
estratgicas. Certamente uma tarefa difcil livrar-se dos antigos condicionamentos, mas o desafio est lanado para os profissionais de Recursos Humanos. Talvez at possa vir uma quarta onda, em que um executivo-administrador de gente tome o seu lugar (MAGALHES, 1990).
No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial, social, econmica e poltica, a empresa brasileira tem dois caminhos a
seguir:
l Organizar-se, antecipando-se s mudanas, prevendo futuras crises, tornando o trabalho mais humano e considerando as aspiraes dos seus funcionrios e das demais
partes interessadas.
l
1
UNIDADE
MODELO/AO
Concepo
sobre as pessoas
Policiamento,
mandatrio
Valorizao das
experincias
Ao de RH
Controle jurdico,
administrativo e
legal
Atuao mediante
especialidades
Polticas de RH Inexistentes
Implcitas, algumas
vezes formalizadas
Explcitas, formalizadas
e diretamente relacionadas aos resultados estratgicos
Sistemas
Relacionados com
exigncias legais
e ao paga- mento
de salrios
Sofisticados, articulados
com a obteno dos
resultados estratgicos
da empresa
Status
Subordinado a
uma gerncia
mdia
Subordinado a uma
mdia ou alta gerncia
te nas organizaes brasileiras; identificamos que essa compreenso exige o conhecimento retrospectivo de algumas fases
marcantes. Assim, de forma resumida, conhecemos os aspectos mais impor tantes. Outro fator relevante visto aqui neste
aprendizado o de que a gesto do ser humano altamente
contingencial, ou seja, depende muito do contexto, do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da fora
de trabalho, da influncia do sindicato, do governo, da cultura,
etc. Por falar em contextualizao do RH, analise na instituio
onde voc trabalha, ou j trabalhou, em que fase est e quais
os avanos e as perspectivas da sua empresa, enfim, o que ainda pode ser feito, inclusive por voc e sua equipe de trabalho.
1
UNIDADE
Resumindo
UNIDADE
Atividades de aprendizagem
Exerccio 1 Responda s seguintes questes:
1. Como era a relao capital trabalho no incio do Sculo
XIX?
2. Reflita sobre os direitos trabalhistas definidos por Getulio
Vargas.
3. Quais so os principais impactos que a industrializao
trouxe ao Brasil no perodo JK?
4. Quais as principais transformaes que essa nova realidade influenciou no comportamento dos trabalhadores.
Exerccio 2 Discuta com seus colegas a realidade atual da gesto de
pessoas no seu ambiente de trabalho.
NIDADE
A Administrao de
Recursos Humanos e
os seus Processos: uma
perspectiva histrica
UNIDADE
a
Objetivo
Nesta Unidade, voc ter uma viso ampla sobre os
principais processos que compem a Administrao
de Recursos Humanos. Conhecer os modelos da
Administrao de Recursos Humanos ARH e
Perodo 5
poder identificar os processos
de: proviso,
37
desenvolvimento ,
remunerao , manuteno,
monitorao e aplicao.
2
NID
ADE
38
Caro Estudante,
2
UNIDADE
Perodo 5
39
UNIDADE
variveis mais amplas que exigiram uma redefinio da Administrao de Recursos Humanos.
Essa rea passa da viso tecnicista a uma abordagem mais
voltada para o indivduo, suas necessidades, expectativas e potenciais. Ele considerado atualmente o cliente em nvel interno da organizao, para o qual so necessrios novos processos de recrutamento e seleo, contratao, treinamento, manuteno, desenvolvimento e controle.
40
Toda organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho das pessoas para o seu sucesso. A partir dessa relao de
dependncia so desenvolvidas formas de atuao no comportamento humano. Os modelos de Gesto de Pessoas, determinados por fatores internos e externos das organizaes, pelo contexto histrico e pela
sua atividade, com o intuito de interferir na vida organizacional, do
s organizaes uma identidade e as tornam competitivas no mercado, contribuindo para a fixao das suas imagens. Entretanto, os modelos de Gesto de Pessoas, em sua evoluo histrica, desenvolvemse em torno de conceitos-chave determinantes da sua forma de atuao e direcionamento de uma organizao, os quais, quando analisados, per mite m a co mp reens o das suas especificidade s e
complementaridades ao longo da histria (FLEURY, 2002).
2
UNIDADE
Perodo 5
41
UNIDADE
42
utilizados para
2
UNIDADE
Feedback expresso da
lngua inglesa que significa realimentao, isto , um
processo pelo qual a sua
sada , em parte, utilizada
para realimentar a sua entrada, de modo que regule a
forma de funcionamento.
Fonte Lacombe (2004).
incluir
l desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal;
l manter pessoas: processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas; e
l monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Perodo 5
43
UNIDADE
Antes de apresentarmos a situao atual dos processos de Gesto de Pessoas, gostaramos que voc
conhecesse um pouco desse processo ao longo dos
anos na viso de vrios autores.
Integrao de pessoal)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento T&D)
l Remunerao (Salrio e Benefcios)
l Integrao (Trabalhador/empresa)
l Manuteno (Sade, Segurana e Satisfao no trabalho)
L OBOS (1979)
Sub sistema s de Administra o de Recursos Hu manos
l Planejamento (Anlise de cargos, Salrios e Benefcios e Condies de trabalho)
l Execuo (Recrutamento e Seleo, Comunicao e Relaes trabalhistas)
l Controle (Avaliao de desempenho, Pesquisa de mercado e Documentao e
registros de pessoal)
l Correo (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da organizao)
A QUINO (1980)
Fune s B sicas de Pessoa l
l Procura (Recrutamento e Seleo)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)
l Manuteno (Fixao do pessoal qualificado)
l Pesquisa (Avaliao de desempenho)
l Utilizao (Coordenao de cargos)
desempenho)
l Desempenho, remunerao e proteo (Motivao e satisfao do empregado,
Remunerao e Benefcios)
l Administrao de relaes trabalhistas (Legislao)
l Administrao de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal, Avaliao e
Quadro 3: Resumo dos Processos de Recursos Humanos, conforme classificao dos autores: Flippo, Werther e Davis, Lobos, Aquino e Chiavenato. Fonte:
Elaborado pelos autores.
44
Recursos Humanos)
l Aplicao (Anlise e descrio de cargos, Planejamento e alocao, Plano de
2
UNIDADE
Desenvolvimento organizacional)
l Controle (Banco de dados, Sistemas de informao e Auditoria de Recursos
Humanos)
Proces so s de Recursos Hu man os
l Proviso (Pesquisa de mercado de RH, Planejamento de RH e Recrutamento e
Seleo)
l Aplicao (Anlise e descrio de cargos, Programas de induo, Avaliao de
Relaes trabalhistas)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento de pessoal, Desenvolvimento
penho)
l Remunerao (Remunerao, Programas de incentivos e Benefcios e servios)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento das pessoas e das organiza-
es)
l Manuteno (Relaes com empregados, Higiene e Segurana e Qualidade de
vida no trabalho)
l Monitorao (Banco de dados e Sistemas de informaes de RH)
Quadro 3: Resumo dos Processos de Recursos Humanos, conforme classificao dos autores: Flippo, Werther e Davis, Lobos, Aquino e Chiavenato. Fonte:
Elaborado pelos autores.
Perodo 5
45
UNIDADE
Uma sntese dos processos de Gesto de Pessoas e a sua relao de interdependncia so mostradas na Figura 1 a seguir:
Saiba mais...
Para saber mais sobre os Processos de Gesto de Pessoas, leia:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
46
que
mais tm sofrido transformaes nos ltimos anos. A viso atual da rea bastante diferente da sua configurao tradicional,
quando era denominada
UNIDADE
Resumindo
de Administrao de Pessoal. A
Perodo 5
47
UNIDADE
Atividades de aprendizagem
Exerccio 1 Responda s seguintes questes:
1. Quais os processos de Gesto de Pessoas?
2. Por que a empresa deve procurar acer tar, desde o incio,
no processo de proviso de talentos?
3. Os processos de proviso e desenvolvimento, se bem conduzidos, no contribuem para a manuteno? Reflita.
Exerccio 2 Por que o desenvolvimento humano passa a ser cada vez
mais impor tante para as organizaes?
48
NIDADE
UNIDADE
As Principais Tendncias
da Administrao de
Recursos Humanos
a
Objetivo
49
Nesta Unidade, voc ter subsdios para conhecer
da
Perodo 5
3
NID
ADE
50
Caro estudante,
3
UNIDADE
Perodo 5
51
3
UNIDADE
Na nova conscincia do mundo e das pessoas, h novos valores e expectativas, novos paradigmas e, principalmente, novas tendncias. Esse um processo natural de renovao e de adaptao
das organizaes. A economia globalizada e competitiva exige uma
busca incessante de qualidade por parte das empresas. Nesse contexto, uma das reas que mais tem sofrido mudanas a da Administrao de Recursos Humanos. Mudanas de configurao e de postura.
H algumas dcadas, sob a denominao de Departamento de
Pessoal, gerir pessoas consistia em tratar burocraticamente os processos de admisso, pagamento de salrios, demisso e as obrigaes
legais das empresas; era o RH fiscalizador e regulador. A partir da
C on t r ol e d a Q u a li d a d e
Tot a l ( T Q C To t a l
Quality Control) Sistema administrativo aperfeioado no Japo a partir de
ide ias ame ri can as , co m
base em elementos de diversas fontes, aspectos do
trabalho de Taylor; utiliza o
controle estatstico de processos cujos fundamentos
f or a m
l a n a do s
por
Shewhart; adota conceitos
de Maslow acerca do comportamento humano, alm
de lanar mo do conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente os
trabalhos de Deming e de
Jur a n . Fon te : < h tt p: //
www.portaldomarketing.com.br/
Dicionario_de_Marketing/
T.htm>. Acesso em: 10
mar. 2010.
52
A Gesto de Pessoas apresenta nova viso e acompanha novos paradigmas. Nesse sentido, Caraciki (1991) ressalta as foras de
presso responsveis pelas mudanas.
I n c r e m e n t o na c o m p e t i t i v i d a d e orga ni za ci ona l ,
centrada na qualidade total dos bens e servios oferecidos
ao cliente: tendncia relacionada globalizao. Necessidade de
desenvolver contratos de gerenciamento, por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para a maximizao
dos resultados. O trabalho em equipe e a cooperao substituem a
centralizao de poder e a gesto autocrtica.
Crescente necessidade de atualizao, riqueza de repertrio e facilidade de acesso dos sistemas informacionais,
desafiando a transmisso clssica de conhecimento e forando uma reformulao : a atual tecnologia da informao
disponibiliza elementos em qualquer campo e local. Na rea de Recursos Humanos, os profissionais tm perfil multidisciplinar e uma
viso do contexto organizacional global. A gesto voltada para a
gesto do conhecimento. H novas formas de trabalho. As decises
so orientadas para a qualidade e a produtividade. Os profissionais
so selecionados pelas suas habilidades, conhecimentos e capacidade de autonomia e deciso em qualquer nvel. A avaliao de desempenho tambm segue essa linha e a remunerao contm adicionais
relacionados ao conhecimento e ao potencial, sendo efetivada por meio
da gesto participativa.
Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se
de uma aspirao motivacional que derruba a gesto centralizada. A
atual competitividade leva as organizaes a formarem alianas e a
atuarem participativamente com os seus colaboradores. O prprio tempo tornou-se fator vital produo, o que exige rapidez na tomada de
decises, criao de novas ideias e a sua colocao no mercado para
acelerar o fluxo de capital. Os fatores tradicionais de produo (matria-prima e mo de obra) do lugar a novas tecnologias e a novos
profissionais; a regra acrescentar valor remunerao, recompensando os resultados. A autonomia e a criatividade individuais reajustam os processos de seleo e treinamento. O desenvolvimento de carreiras ocorre tambm de forma horizontal. O anseio participativo das
pessoas exige ateno da rea de Recursos Humanos, a qual deve
UNIDADE
UNIDADE
A m a i o r p r e o c u p a o d a s p e s s o a s c o m a su a
empregabilidade e empreendedorismo: os profissionais buscam
a condio de serem empregveis e investem no seu conhecimento,
nas habilidades e nas atitudes, seguindo as exigncias do mercado
(BUENO, 1996).
O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento
o ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das organizaes.
Estimul-lo, desenvolv-lo e compartilh-lo a tarefa mais importante
dos profissionais no contexto atual. A propriedade intelectual, baseada na informao, atualizao e experincia, gera riqueza, trabalho e
reconhecimento. A atual tecnologia da informao possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEWART, 1998).
O uso da Inteligncia Emocional no trabalho como
meio facilitador e integrador: desenvolver aspectos psicolgicos/
emocionais (sentimentos e emoes) contribui para a melhoria das
relaes de trabalho, para a gesto de conflitos, para a flexibilidade,
enfim. importante ser provido de equilbrio emocional no trato com
a equipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional tambm um fator decisivo no aprimoramento das carreiras individuais e da efetividade das organizaes (STEWART, 1998).
A preocupao dos profissionais com o desenvolvimento de um perfil de liderana no trabalho: liderar assumir e
gerar compromissos em direo a um objetivo; ter e conduzir ideias;
saber se comunicar com o mercado e com as pessoas; negociar; ser
motivado e motivador; propor e enfrentar desafios; inovar; usar a
criatividade com o objetivo de mudar para melhor. As organizaes
buscam e valorizam os profissionais com capacidade de liderana para
a otimizao do trabalho individual e para a eficcia dos resultados
das equipes (CHIAVENATO, 1996). Em vista disso, algumas das tendncias globais da Gesto de Pessoas, resultantes do amadurecimento da rea de RH, so destacadas por Chiavenato (1999).
3
UNIDADE
UNIDADE
Endomarketing utilizao das tcnicas e dos processos de marketing visando ao pblico interno da
empresa com a finalidade
de obter a participao e o
a poi o d o s e mp r e g a do s .
Fonte: Lacombe (2004).
Holstico vem do grego
Halos, que significa todo ou
in te ir o . u m n ov o
paradigma que se apresenta como resposta evolutiva
crise de fragmentao vivida pelo homem na atualidade, quer pela criao e
diviso de fronteiras que s
existem na mente humana.
Fon te :
< ht tp : / /
www .guiarh.com.br/
dicionario.htm> . Acesso
em: 11 mar. 2010.
56
pessoas.
l Mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera significa-
mais sensveis.
l Sinergia/network.
Perodo 5
3
UNIDADE
Benchmarking (marcos
referenciais) Processo sistemtico usado para estabelecer metas para melhorias
no processo, nas funes,
nos produtos etc., comparando uma empresa com
outras, adaptando empresa e fazendo melhor ainda.
As medidas de benchmark
derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho Melhor
da classe, no sendo necessariamente concorrentes.
F on t e :
<h t t p: / /
www .guiarh.com.br/
dicionario.htm> . Acesso
em: 11 mar. 2010.
Sinergia ao conjunta
de empresas, visando obter
um desempenho melhor do
que aquele demonstrado
i sola da me n t e
F o n t e:
Houaiss (2009).
57
UNIDADE
l Tornar a organizao competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades e a capacidade das pessoas; dar reconhecimento e
nfase s suas necessidades, propiciando o sentimento de
identidade pessoal com o trabalho, esses so alguns fatores bsicos da motivao. Deixar claro os objetivos da organizao, o modo e o tempo em que as pessoas so avaliadas e criar uma relao transparente de comunicao
tambm so fatores essenciais para a otimizao da produtividade, que beneficia os clientes internos, externos, a
organizao e o contexto em que ela atua.
l Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: criar um ambiente agradvel, conceder liberdade e
autonomia, tarefas significativas, horas adequadas de trabalho, segurana no trabalho, enfim, estrutur-lo para que
satisfaa s necessidades e expectativas individuais e gere
confiana nas pessoas da organizao. Esses so pontos fundamentais para a fixao e o comprometimento das pessoas.
l Manter a tica e o comportamento responsvel: a
Gesto de Pessoas deve ser aberta, confivel, tica e assegurar os direitos bsicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organizao calcada
no respeito, na comunicao e na flexibilidade.
l
58
3
UNIDADE
Perodo 5
59
UNIDADE
60
3
UNIDADE
UNIDADE
Saiba mais...
Sobre as tendncias da Administrao de Recursos Humanos, leia:
VIANNA, Marco Aurlio; VELASCO, Srgio Duarte. Nas ondas do futuro.
So Paulo: Gente, 2001.
CAVALCANTI, Marcos et al. Gesto de empresas na sociedade do
conhecimento: um roteiro para ao. So Paulo: Campus, 2001.
GIRARDI, Dante. Da seo de pessoal gesto estratgica de pessoas:
consultoria interna de Recursos Humanos. Florianpolis: Pandion, 2008.
3
UNIDADE
UNIDADE
Resumindo
Nesta Unidade pudemos entender que as tendncias atuais e futuras da rea de Recursos Humanos refletem a nova
mantenedora dos talentos humanos no estado da ar te e coordenadora de mudanas, aproximando crescentemente as pessoas
da organizao do cliente externo, por meio da nfase ao bemestar pessoal e profissional e das opor tunidades de crescimento individual, promovendo a imagem das organizaes e tornando-as mais proativas e positivas (PENHA; VIANNA, 2002).
Se precisar releia o objetivo da Unidade para conferir se voc entendeu o assunto abordado, caso
contrrio, pea ajuda ao seu Tutor. Ele est sua
disposio.
Bons estudos.
Atividades de aprendizagem
1. Como as novas tecnologias de informao vo influenciar
as tendncias de RH?
2. No seu ambiente de trabalho, quais tendncias de RH voc
percebe ou vislumbra uma aplicao a mdio prazo?
3. Descreva quatro tendncias que influenciam no per fil do
novo colaborador.
3
UNIDADE
UNIDADE
Novo Perfil da rea de
Administrao de Recursos Humanos:
consultoria interna
Objetivo
o porqu dess a
4
NID
ADE
68
Caro Estudante!
4
UNIDADE
companhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizaes proativas e bem-sucedidas um
novo conceito de Gesto de Recursos Humanos: a Consultoria
Interna. A Globalizao da Economia e a crescente competitividade
do mercado esto promovendo uma verdadeira revoluo na rea de
Recursos Humanos.
No passado, gerir pessoas, atravs do Departamento Pessoal,
consistia em tratar burocraticamente os processos de admisso, pagamento de salrio, demisso e as obrigaes legais das empresas.
Era o RH fiscalizador e regulador por excelncia. Com a Escola das
Relaes Humanas e o aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional, a Administrao de Recursos Humanos evolui
gradativamente rumo s tendncias atuais. claro que, ainda hoje,
muitas empresas conservam a antiga forma de viso e tratamento dos
seus Recursos Humanos: custos fixos geridos de forma paternalista,
burocrtica e esttica.
Porm, sabemos que a gesto administrativa o fator diferencial de qualquer organizao. O desafio dos novos tempos , portanto,
agregar valor s suas atividades, transformar os seus Recursos Humanos em centro de lucro por meio do investimento nas pessoas.
Perodo 5
69
UNIDADE
70
4
UNIDADE
Perodo 5
71
4
UNIDADE
72
4
UNIDADE
A Consultoria Interna de Recursos Humanos realizada por um funcionrio da empresa, de nvel tcnico
ou gerencial. Esse profissional atua como facilitador,
elaborando diagnsticos e at prognsticos, buscando
solues para os problemas e orientando os processos
de mudana. Em geral, o Consultor Interno assim
denominado em poucas empresas, sendo tratado em
grande nmero por Analista, Assistente, Supervisor ou
Gestor de RH. O perfil do Consultor Interno exige viso
generalista, habilidade pedaggica e esprito de liderana (BERNARDO, 1995). O Consultor Interno de Recursos Humanos atua como link entre o Cliente Interno
e a gerncia ou direo da rea (ORLICKAS, 1999).
Esse novo conceito exige um rearranjo de funes e de pessoas. H a transferncia de profissionais ligados aos servios burocrticos de registros para setores administrativos ou a Terceirizao dessas atividades. O RH transforma-se em ncleo de orientao e distribui as funes bsicas (recrutament o, seleo, treinamento,
intermediao de conflitos, remunerao, frias) por toda a empresa,
Perodo 5
73
UNIDADE
Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi to necessrio quanto neste momento. O setor deve ser a base
de lanamento das mudanas comportamentais e culturais que tornaro as empresas aptas a competir na
economia global. Centralizar informaes, tcnicas de
recrutamento, seleo, treinamento, cargos e salrios,
isso tudo coisa do passado.
74
4
UNIDADE
que busca o crescimento simultneo da empresa e de seus colaboradores, atuando como uma viso sistmica e facilitadora para a eficcia de RH a atitude mais inteligente do momento.
E, ento, voc est entendendo a mudana no papel dos Recursos Humanos e a funo da consultoria
de RH? Se no tiver, volte e leia novamente at obter total compreenso do que foi tratado. imprescindvel que voc entenda para poder continuar.
Perodo 5
75
UNIDADE
l desburocratizao e racionalizao;
l polticas de RH bem definidas;
l job rotation;
l suporte administrativo e funcional;
l capacitao do profissional de RH;
l definio do papel do consultor interno;
76
4
UNIDADE
UNIDADE
Orientar quanto
negociao das frias entre os
colabora- dores, por meio de rodzios com entendimentos
internos chefe/empregado, para que o andamento do
trabalho per- manea inalterado e os clientes externos
sejam atendidos normalmente.
Para o desempenho eficaz do seu novo papel, o Consultor deve ter algumas caractersticas essenciais. Em
linhas gerais, o perfil necessrio ao Consultor Interno
de Recursos Humanos, conforme Orlickas (1999) envolve: comprometimento com os resultados, constante
atualizao e bom nvel de cultura geral, racionalidade
e iseno, per fil negociador, compar tilhar aes e
autogerenciamento da carreira.
A legitimao, validao e reconhecimento da Consultoria Interna de RH dependem, claro, do valor que esse profissional possa
agregar ao seu novo papel, embora esteja ainda em processo de aprendizado, buscando, por meio da reciclagem de sua postura, reconstruir a
sua organizao e atingir altos padres de qualidade frente ao mercado.
4
UNIDADE
E mp r e ga b i l i d a d e a
atualizao profissional e a
busca de oportunidades de
trabalho e renda de acordo
com seus conhecimentos.
Fonte: Minarelli (2005).
UNIDADE
S ta tu s qu o express o
latina (in statu quo ante)
que designa o estado atual
das coisas; o estado antes
existente. Fonte: Houaiss
(2009).
Gerentes que tm dificuldades em lidar com mudanas transmitem insegurana sua equipe e provocam um clima bastante desfavorvel na empresa. comum que um Cliente Interno no aceite a
funo de gerir seus Recursos Humanos, por acreditar ser essa uma
funo especfica da rea de RH e tambm por acreditar que pouco
pode contribuir por estar submetido ao mesmo contexto. O Consultor
Interno deve apoiar o Cliente em seu trabalho, salientar que o gerente
o melhor conhecedor de cada um dos seus funcionrios e falar sobre as
experincias de outras empresas para inteir-lo da nova realidade.
4
UNIDADE
Worksho p treinament o
em grupo de acordo com a
tcnica dominada pelo instr ut o r. F on te : < h tt p: / /
www .guiarh.com.br/
dicionario.htm> . Acesso
em: 12 mar. 2010.
Prolixo que usa palavras
em demasia ao falar ou escrever, que no sabe sintetizar o pensamento. Fonte:
Houaiss (2009).
UNIDADE
Voc pode observar como importante que os vrios papis exercidos pelo Consultor Interno de RH
na empresa tornem produtiva a sua relao com o
Cliente Interno. Isso merece cuidado especial por
parte do Consultor, pois assegura o sucesso em
projetos futuros. Pense a respeito!
sos
com apoio da
UNIDADE
Resumindo
UNIDADE
Atividades de aprendizagem
1. Caracterize as principais diferenas entre um profissional
de RH tradicional e um Consultor Interno de RH.
2. Procure identificar atividades na sua rea de atuao que
poderiam ou que j esto funcionando com um Consultor
Interno de RH.
3. Qual o papel do Consultor Interno de RH?
NIDADE
UNIDADE
Gesto por
Competncias
Objetivo
Perodo 5
85
5
NID
ADE
86
Caro Estudante,
Tendo em vista o cenrio competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial para acompanhar e gerar as mudanas desejadas no ambiente
organizacional, vamos apresentar agora a gesto
por competncias. Estude com ateno, pois o que
voc aprender aqui, servir para a sua vida profissional e tambm para a vida pessoal.
UNIDADE
Perodo 5
87
UNIDADE
Competncias Individuais
Como o prprio nome sugere, as competncias individuais so
aquelas que se manifestam no indivduo, independentemente da equipe. Se compreendemos competncia como o composto das competncias comportamentais (atitude) e das competncias tcnicas (conhecimentos e habilidades), possvel perceber que as competncias
esto centradas no indivduo e podem se manifestar no coletivo.
As competncias individuais esto ligadas forma de interagir
da pessoa, tais como: os conhecimentos, as habilidades individuais e
as caractersticas pessoais como base para o exerccio da funo do
colaborador na empresa. Envolve fatores comportamentais, exclusivamente, constituindo-se em uma importante referncia para a generalizao de ferramentas de avaliao de desempenho.
No contexto das competncias tcnicas e comportamentais,
percebemos que a competncia individual est focada nas competncias comportamentais, uma vez que a competncia tcnica pr-requisito para ocupar determinada funo.
Sendo assim, a competncia tcnica individual medida antes
de o colaborador ocupar determinado cargo. O que determina seu
diferencial e qual deve ser o seu foco compreende as competncias
comportamentais.
Entretanto cabe destacar que para cada processo, h um conjunto prprio de competncias. Algumas competncias podem ser comuns a mais de um processo, mas o conjunto delas que determinar
o perfil ideal do executor do processo.
88
5
UNIDADE
A competncia individual tem alguns desdobramentos, podemos ver isso na Figura 2 a seguir:
Perodo 5
89
UNIDADE
Competncias Organizacionais
As competncias organizacionais so aquelas referentes viso que os gestores detm sobre o mercado e as tendncias que
impactam o negcio em que atuam, resultando em melhorias que
agregam valor ao cliente final.
Como desdobramento dessas competncias, temos as competncias tcnicas que so as que fazem parte da atividade
operacional de um negcio, como produo, vendas, RH, etc. Todos
os aspectos prticos do dia a dia que envolvem metodologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados.
De certa forma, as competncias organizacionais e as individuais so interdependentes e complementares. A diferena delas reside no
foco: enquanto as competncias individuais tm foco comportamental,
as competncias organizacionais tm foco nos processos.
As competncias de uma organizao so mutveis e indicam rumo e parmetros de avaliao dos resultados e das aes da
empresa, em determinada circunstncia.
Nesse caso, vemo s que competnci a tem r elao com
competitividade. As competncias de uma organizao vo acompanhar as exigncias do mercado e da soziedade em que ela est inserida,
90
5
UNIDADE
para atend-lo da melhor maneira e gerar o que Porter chama de vantagem competitiva. Para ele, a escolha da estratgia competitiva baseada em duas questes centrais: a atratividade das indstrias em
termos de rentabilidade a longo-prazo e aos fatores que determinam
essa atratividade e os determinantes de posio competitiva relativa
dentro de uma indstria.
Perodo 5
91
UNIDADE
Sendo assim, mudam as circunstncias, muda a estratgia empresarial e, em decorrncia, mudam as competncias essenciais organizacionais, tcnicas e individuais.
A gesto das competncias essenciais preocupa-se com o desdobramento das demais estratgias em conhecimentos, habilidades e
comportamentos requeridos de todos os profissionais, auxiliando no
alcance dos objetivos da organizao. preciso ter em vista que um
processo cclico que a gesto das competncias deve estar em sintonia
com a estratgia organizacional.
Sendo assim, dentro de um contexto geral de competncia , podemo s analiza r ess e co nce it o
contextualizando conhecimento, habilidade e atitude para conseguirmos compreender de que forma eles podem agregar valor.
Conhecimento o resultado de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica, ao contrrio da informao, est relacionado ao,
especfico ao contexto e relacional. Ao mesmo tempo, o conhecimento passou a ser uma ameaa e uma oportunidade para as empresas, pois surge das interaes que as pessoas promovem.
Portanto, o conhecimento pode ser uma oportunidade para as
organizaes valorizarem as pessoas que a compem, apreciar suas
92
5
UNIDADE
l Habilidade Tcnica: a capacidade de usar os instrumentos, adotar os processos ou aplicar as tcnicas de um campo de especializao. O administrador precisa de habilidade tcnica suficiente para cuidar da mecnica do trabalho pelo qual responsvel.
l Habilidade Humana: a capacidade de trabalhar com outras pessoas. O administrador precisa dessa habilidade para
poder participar eficazmente dos grupos e lider-los.
l Habilidade Conceitual: a capacidade mental de coordenar e integrar todos os interesses e atividades da organizao. Requer a capacidade de ver a organizao como um
todo e de compreender como suas partes dependem umas
das outras.
As habilidades esto estreitamente vinculadas aos conhecimentos, pois representam a aplicao deles na
realizao das tarefas. Com isso, podemos resolver a
parte tcnica e seguir, ento, para a comportamental.
Perodo 5
93
UNIDADE
Comportamento
organizacional:
refere-se
s
manifestaes emergentes no contexto das organizaes,
indicando os con- troles, o processo decisrio e os
esquemas tcnicos-admi- nistrativos assumidos num dado
momento organizacional.
Como o termo competncia refere-se, principalmente, a indivduos, sua elevao ao plano organizacional constitui uma metfora,
uma tentativa de explicar o comportamento organizacional a partir do
comportamento da pessoa.
Para que a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes agregue valor, preciso conhecer o objetivo da organizao, sua
misso, viso, valores e ter um diagnstico preciso das competncias
individuais e organizacionais disposio para alcan-lo, como demonstra a Figura 4 a seguir.
94
UNIDADE
A Gesto por Competncias pode ser visualizada como um sistema de gesto que direciona o recrutamento, seleo, treinamento,
dentre outros, para capacitao e desenvolvimento de competncias
necessrias para atingir objetivos de uma empresa.
Os objetivos da Gesto por Competncias so:
l
Entender,
organizar e disseminar os conhecimentos
ligados ao negcio e s estratgias da empresa,
buscando cons- truir uma
organizao
de alta
performance.
Perodo 5
95
UNIDADE
Monitorar a efetividade
da disseminao do
conhecimento para que a organizao alcance o ponto
timo da relao: formao de profissionais versus valor
agregado e objetivo alcanado.
Lembra-se? Vimos na
Unidade 2.
Para construir um modelo de Gesto por Competncias devemos partir da seguinte ordem:
l identificar as necessidades de um negcio;
l mapear as competncias necessrias para atingir os objetivos;
l identificar e avaliar as competncias das pessoas;
l analisar o que temos e o que desejamos ter; e
l estabelecer um plano de ao para maximizar as competncias necessrias.
Resende (2003) afirma que as empresas com mais viso de
negcios e de mercado que representam a menor parte que mostram proatividad e
nas aes de evoluo e modernidad e
organizacional. Para o autor, os princpios e mtodos da gesto por
competncias podem ser aplicados em qualquer situao em que a
organizao precise melhorar sua performance e resultados.
Segundo Pereira Junior e Gonalves (1995), na pequena empresa, a previsibilidade e a lgica da gesto da grande empresa no
existem. Os empresrios, em sua maioria, nunca se preocuparam muito
em saber se o mtodo que utilizavam era cientificamente correto ou
no. Assim, Resende (2003) expe que o modelo de gesto por competncias til na busca de padres excelentes de gesto empresarial.
96
Voc pode observar que a Gesto por Competncias capaz de contribuir para o grau de mudana
requerido para a manuteno da competitividade
das empresas ao mesmo tempo em que traz o conceito de mudana gradual e consciente, perfeitamente adaptvel s peculiaridades de cada organizao. Veja que esse o segredo do seu sucesso!
5
UNIDADE
A Gesto por Competncias traria tambm a esse tipo de organizao, de acordo com Resende (2003), est mul o ao
autodesenvolvimento das qualificaes e capacitaes de todos os
funcionrios, melhor capacitao e desempenho gerencial, administrao de talentos e carreiras, busca de critrios mais justos e transparentes de remunerao.
UNIDADE
Resumindo
tncia, assim com o de competncia e suas nuances. Apresentamos tambm as divises existentes e os motivos que fazem
com que esse assunto seja cada vez mais estudado por profissionais ligados Gesto de Pessoas nas organizaes.
Vimos, ainda, que a competncia necessita da experincia e no apenas dos nossos conhecimentos, habilidades e atitudes, que precisam ser constantemente desenvolvidas, no intuito de aper feioarmos as nossas caractersticas profissionais
e oferecer s empresas o melhor de nossas capacidades no
momento opor tuno e da forma desejada. Dessa forma, tal assunto foi contemplado nesta Unidade para que voc se situe a
respeito de um assunto que est em grande evidncia nas organizaes e no mercado de trabalho. A par tir do momento que
voc entender as dimenses envolvidas, ser mais fcil se adaptar e se qualificar profissionalamente para que a sua competncia pessoal/profissional seja maximizada.
Por outro lado, a abordagem desse assunto tambm permitir que voc possa futuramente adaptar a utilizao das tcnicas de gesto de pessoas sua prtica cotidiana/profissional.
Atividades de aprendizagem
UNIDADE
UNIDADE
NIDADE
UNIDADE
Sistema de
Recompensas
Objetivo
Nesta Unidade, voc ter a oportunidade de entender
o s elemento s
constitutivo s
do S is tem a
de
Recompensas.
Perodo 5
101
6
NID
ADE
102
Prezado Estudante,
UNIDADE
Sistema de Recompensas
A recompensa pode contemplar questes simblicas, bem como materiais, e isso gera nos profissionais estmulos que podem afetar consideravelmente no seu desempenho produtivo. Da a necessidade em estudar a fundo os fatores que influenciam
positiva e negativamente a implantao de polticas de recompensas.
Por isso, esta Unidade dar condies para que voc
entenda os elementos constitutivos do sistema.
Vamos l?
Ento mos obra!
Conceitos Introdutrios
A satisfao das pessoas no local de trabalho, bem como sua
motivao, envolve uma grande quantidade de fatores, como desenvolver atividades interessantes e desafiadoras, recompensa justa, superviso competente, entre outras.
Perodo 5
103
UNIDADE
Entre esses diversos fatores, os processos de recompensa constituem elementos fundamentais para o incentivo e a motivao das
pessoas que compem a organizao, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Dessa maneira, os processos de
recompensas assumem lugar de destaque entre os principais processos de gerir pessoas dentro da organizao (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Ivancevich (2008), a compensao funo
da gesto de Recursos Humanos. Ela responsvel por todo o tipo de
recompensa recebida pelo empregado em troca do trabalho por ele
realizado na organizao.
O ato de recompensar pode ser entendido como uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. o elemento fundamenta l na conduo das pessoas em termo s de
redistribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao (CHIAVENATO, 1999, p. 216). Ou seja, a recompensa
est diretamente ligada ao trabalho realizado, pois est baseada na
expectativa de um retorno referente a alguma ao desenvolvida.
Os sistemas de recompensas variam de acordo com o objetivo
e caractersticas de cada organizao. Existem organizaes que utilizam processos fixos e rgidos, genricos e padronizados, seguindo uma
abordagem mais tradicional a respeito dos sistemas de recompensas,
enquanto outras adotam uma abordagem mais moderna, usando sistemas flexveis, mais avanados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que compem a organizao (CHIAVENATO, 1999).
A Figura 5 apresenta, resumidamente, as duas abordagens.
104
en
ten- dendo o assunto abordado, se
no tiver, releia o
texto ou tire suas dvidas com o seu Tutor. Estamos
aqui para auxiliar voc no que for necessrio.
Nesse sistema de recompensa, a remunerao obedece a padres rgidos e imutveis, atende a processos padronizados de avaliao de cargos dentro de uma poltica de generalizao que se aplica a
todos os empregados, sem levar em considerao as diferenas individuais de desempenho. A remunerao baseia-se no tempo em que o
empregado est trabalhando na empresa e no no seu desempenho.
Ela tem nfase no passado e envolve valores fixos e estticos
(CHIAVENATO, 1999).
UNIDADE
No intuito de contextualizar a Figura 5, apresentada anteriormente, voc pode perceber que na abordagem tradicional prevalece a
viso do Homo Economicus, ou seja, supomos que as pessoas so
estimuladas somente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
Lei a ma i s
sobre
o
H o m o
Economicus
e m:
<ht t p: / /
www1.folha.uol.com.br/
folha/sinapse/
ult1063u207.shtml>.
Acesso em: 12 mar.
2010.
Perodo 5
Pol i va l n c i a
de
polivalente que apresenta
mltiplos valores ou oferece vrias possibilidades de
e mpr e go , d e
fu n o ;
mu l ti f u nc i on a l .
Fonte:
Houaiss (2009).
105
UNIDADE
Como j mencionado, as organizaes esto desenvolvendo sistemas de recompensas que levam em considerao as mais diversas necessidades da fora de
trabalho. Alm dos motivos ora salientados, com essas aes possvel ganhar pela manuteno das pessoas no corpo funcional, assim como de ter condies
de gerar maiores investimentos e cobranas.
106
6
UNIDADE
107
UNIDADE
O planejamento da remunerao estratgica vai alm da determinao das taxas pagas pelo mercado de trabalho. Esse planejamento deve ligar de forma intencional a remunerao misso da empresa, aos objetivos gerais do negcio e ao alcance de resultados.
108
6
UNIDADE
Voc, provavelmente, j passou por essa experincia de olhar anncios de jornal na procura de empregos e se ater s melhores propostas, no ?
De certa forma, independente da escolha, as duas geraro custos para a empresa e, dependendo do caso, algumas proporcionaro
retornos satisfatrios. Todavia, o que deve ser considerado, neste caso,
que toda a escolha representa um risco e, como estamos tratando de
remunerao, as percepes quanto aos resultados tendem a ser muito mais crticas e severas caso algo saia errado. Dessa forma, a ligao dos nveis salariais com o mercado de trabalho considerada
uma questo estratgica, porque afeta a quantidade e a qualidade
dos profissionais existentes que possuem interesse em trabalhar na
empresa, alm de interferir significativamente nos custos referentes
folha de pagamento.
Nesse sentido, apresentamos a seguir, de acordo com os autores consultados para a elaborao desta Unidade, trs aspectos importantes relativos ao planejamento da remunerao estratgica: a
associao entre remunerao e os objetivos da empresa, padro de
pagamento por desempenho e valor da remunerao como fator
motivador.
Perodo 5
109
6
UNIDADE
ser
os
110
interessante salientar que com programas de pagamento por desempenho podemos aumentar a produtividade de um profissional, mediante transferncia e
controle prprio pelos seus atos, independente das
aes ou decises tomadas pelos seus pares ou por
seus superiores.
Uma das maneiras encontradas pelas empresas de ver a questo do pagamento por desempenho pode ser exemplificada pelo que
chamamos de remunerao varivel. Outro exemplo a adoo de Planos de Cargos e Salrios, cujos fatores especficos que privilegiam o
desempenho e, sobretudo, a capacidade continuada de aperfeioamento profissional, sejam capazes de diferenciar um profissional do outro.
6
UNIDADE
6
UNIDADE
Veja bem, estimular esse esforo exige recompensas monetrias atraentes, alm disso, os empregados devem acreditar que o seu bom desempenho
ser valorizado e, devidamente, recompensado pela
empresa. A Figura a seguir apresenta de modo resumido a teoria da expectncia de expectativa.
6
UNIDADE
UNIDADE
O modelo prev que o extremo esforo levar ao alto desempenho (expectativa) e que o alto desempenho dever resultar em recompensas que sejam apreciadas (valorizadas).
As recompensas podem ser classificadas em recompensas nofinanceira s e r ecompensa s financeiras , conforme Figura 7
(CHIAVENATO, 1999).
Diretas
? Salrio direto
? Prmios
? Comisses
? Descanso semanal
Financeiras
Indiretas
Recompensas
organizacionais
No
financeiras
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
remunerados (horistas)
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias financeiras
dos benefcios concedidos
Oportunidades de desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurana no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia no trabalho
As recompensas no-financeiras incluem programas de reconhecimento do empregado, atividades gratificantes, horrios de trabalho flexveis para satisfazer s necessidades pessoais, entre outros
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Tais recompensas afetam a satisfao das pessoas com o sistema
de remunerao, portanto, necessrio consider-las no seu conjunto
(CHIAVENATO, 1999). As recompensas financeiras, por sua vez, podem
ser diretas ou indiretas. As financeiras diretas, ou conforme Bohlander,
Snell e Sherman (2005), remunerao direta, abrangem os salrios dos
empregados, os incentivos, as bonificaes e as comisses.
6
UNIDADE
UNIDADE
O salrio representa o elemento mais importante da remunerao direta. Ele a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo
empregador ao empregado devido ao cargo que ele exerce e aos servios que presta durante determinado perodo de tempo organizao.
O salrio pode ser direto ou indireto (CHIAVENATO, 1999).
O salrio indireto diz respeito s recompensas financeiras indiretas ou remunerao indireta, abrange diversos benefcios oferecidos pelas empresas s pessoas que a compem (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005). Esse salrio decorrente de clusulas
definidas em convenes coletivas de trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos aos empregados por parte das organizaes. O salrio indireto inclui frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, noturno, entre outros), participao nos resultados, horas extras, vale alimentao, vale transporte, seguro de vida, entre outros (CHIAVENATO, 1999).
A soma do salrio direto e do indireto constitui-se na remunerao. Ela abrange todas as parcelas do salrio direto, bem como todas as do salrio indireto.
A remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere
como consequncia do trabalho que realiza em uma
organizao. A remunerao gnero e o salrio espcie
(CHIAVENATO,
1999, p. 223).
6
UNIDADE
ganizao desde que receba uma retribuio adequada. Por sua vez,
as organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as
pessoas desde que elas contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais. Disso, decorre o conceito de remunerao total que
composta por trs elementos principais: remunerao bsica, incentivos
salariais e benefcios, conforme mostra a Figura 8 (CHIAVENATO, 1999).
Em outras palavras, como veremos adiante, os benefcios geram uma economia estratgica para as empresas, porque alguns desses benefcios no possuem
encargos trabalhistas que costumam onerar a j conhecida composio salarial.
FATORES
EXTERNOS
? Poltica de
remunerao da
empresa
? Valor do trabalho
? Valor relativo do
empregado
? Capacidade de pagar
do empregador
? Condies do
mercado de trabalho
? Faixa salarial regional
? Custo de vida
? Negociao coletiva
? Requisitos legais
COMPOSIO DO
SALRIO
UNIDADE
A capacidade de pagar da empresa determinada pelos lucros e demais recursos financeiros que ela possui. Tambm pode estar baseada na produtividade de
seus empregados e no somente no que se refere ao
desempenho deles. Alm disso, a situao econmica
e a concorrncia tambm podem afetar a capacidade
de pagamento de salrios de uma organizao, uma
vez que crises econmicas e concorrentes costumam
forar a queda nos preos dos produtos vendidos, diminuindo o montante destinado ao pagamento dos
empregados.
6
UNIDADE
responsabilidades existentes e para que atenda s exigncias de comprometimento necessrias. Se comparada com o praticado externamente, tal poltica deve possibilitar que os funcionrios percebam que
algo substancial, diferenciado.
UNIDADE
lho. Isso pode resultar tanto em restries sindicais, quanto em associaes de classe, que determinam quais so os profissionais credenciados
para realizar determinado trabalho. Alm disso, o aumento crescente do
nmero de pessoas com formao de nvel superior outro fator que
afeta o nvel do salrio. Essa crescente populao com nvel superior
no hesitar em exigir mudanas nos nveis de salrios e benefcios
para atenderem seu estilo de vida (IVANCEVICH, 2008).
Outro aspecto externo e que afeta diretamente os nveis de salrios pagos pela empresa refere-se s faixas salariais na regio onde
a organizao est situada. Uma estrutura formal de salrios deve
estar de acordo com os salrios pagos por outras empresas da regio
aos cargos co nsiderado s si milare s (BOHLANDER ; SNELL ;
SHERMAN, 2005). Isso deve acontecer, uma vez que, se a empresa
pagar abaixo da faixa de mercado, muitos funcionrios podero pedir
demisso, ocorrendo em custos adicionais com recrutamento e seleo de novos empregados, alm de alta rotatividade. Por outro lado, se
a empresa estiver pagando acima do nvel salarial do mercado poder
estar incorrendo em custos adicionais, uma vez que isso poderia no
ser necessrio para manter o empregado trabalhando na empresa.
O custo de vida de uma regio ou pas outro fator que afeta
significativamente o nvel de salrios da organizao. O custo de vida
em uma economia inflacionaria alterado constantemente, fazendo
com que os salrios tambm tenham que ser reajustados para que o
empregado mantenha o seu poder de compra.
A negociao coletiva refere-se s negociaes realizadas entre os sindicatos e a coordenao da empresa. A remunerao uma
das mais importantes negociaes realizadas pelo sindicato e tem influncia significativa no valor do salrio, pois a meta do sindicato em
cada novo acordo obter aumentos de salrios acima dos nveis de
inflao, melhorando, assim, o padro de vida dos empregados. Geralmente, os acordos realizados entre os sindicatos e as empresas tendem a estabelecer ndices de aumento dentro de padres praticados
no mercado de trabalho. Portanto, os salrios tendem a ser mais altos
em reas onde o sindicato mais forte, ou seja, onde tem mais poder
de barganha.
Incentivos Salariais
Conforme j destacado neste texto, remunerar as pessoas pelo
tempo dedicado organizao no suficiente para estimul-las a
buscarem nveis cada vez mais altos de desempenho. necessrio
que as pessoas sejam incentivadas a alcanarem metas e resultados
desafiantes formulados para o futuro da empresa.
A tendncia atual no gerenciamento da remunerao estratgica o crescimento dos planos de incentivos, tambm denominados de
p agament o varivel , para os empreg ad o s da organiza o
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Para esses autores, os programas de incentivo estabelecem um
nvel de desempenho mnimo que o empregado deve alcanar para ter
direito de receber um montante compatvel ao que fora produzido.
Caso no alcance o que estava proposto, no recebe.
Para as empresas, a adoo de incentivos uma estratgia muito interessante e que merece ser pensada,
pois possibilita que haja maior envolvimento por parte dos funcionrios, alm de minimizar os riscos de
insucesso, que querendo ou no, existem.
No entanto, para que um plano de incentivos atinja seu objetivo estimular as pessoas a buscarem nveis cada vez mais altos de
d esempenh o os emp regado s devem desejar que ele seja
implementado. Eles devem perceber uma ligao clara entre os paga-
6
UNIDADE
Os requisitos legais referem-se ao cumprimento da legislao trabalhista. Por meio de leis so estabelecidas:
a remunerao mnima legal, que deve ser paga aos
empregados; a carga tributria, que incide sobre o salrio e que, no Brasil, afeta, significativamente, o nvel salarial, tendo em vista que essa carga alta; alm
da quantidade de horas trabalhadas, adicionais noturnos e insalubridade; entre outros fatores.
UNIDADE
mentos de incentivos e o desempenho alcanado por eles. Essa ligao se torna mais clara a partir do momento que houver padres objetivos, tanto de qualidade quanto de quantidade, para que os empregados possam julgar seu desempenho (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005).
Na prtica cotidiana, muitas pessoas no levam em considerao o esforo que uma empresa aloca para proporcionar os incentivos. E, com isso, a empresa acaba adotando total indiferena, no
maximizando o desempenho, fator esse que faz com que a situao
permanea exatamente a mesma.
Nesse sentido, Chiavenato (1999) explicita que quando a organizao for implementar um plano de incentivos, alguns aspectos devem ser considerados:
l Assegurar que esforos e recompensas so diretamente
rela- cionados: a empresa deve recompensar as pessoas na
pro- poro direta sua produtividade maior, com metas e
obje- tivos desafiadores, mas atingveis, com a organizao
pro- porcionando o suporte necessrio ferramentas,
equipamen- tos, treinamentos, entre outros para que o
empregado pos- sa atingi-los.
l Fazer o plano compreensvel e facilmente calculvel
pelos empregados: as pessoas que sero afetadas pelo
plano de incentivo devem ter condies de calcular
facilmente as re- compensas que devero receber de
acordo com os vrios nveis de desempenho alcanados.
l Formular padres eficazes: os objetivos devem ser claros
e especficos, desafiadores, mas possveis de alcanar,
sendo vistos como justos pelos empregados.
l Garantir os padres: os padres estabelecidos devem ser
vis- tos como um contrato com os empregados. Se o plano
fun- cionar em hiptese alguma voc deve reduzir o valor
do in- centivo.
l
6
UNIDADE
UNIDADE
Portanto, de acordo com Ivancevich (2008), as organizaes necessitam estabelecer uma prtica sistemtica para definir a funo ou as tarefas especificas que
cada trabalhador dever executar.
6
UNIDADE
no de cargos e salrios ao mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos, visando o aumento da eficincia e da produtividade
de cada trabalhador (NASCIMENTO, 2001). Cabe destacar que o fato
de uma organizao implementar o plano de cargos e salrios no
representa uma garantia de que seus funcionrios estaro constantemente motivados ou mais eficientes e produtivos. A adoo do plano
de cargos e salrios tende a gerar estmulos, evitando que os ocupantes de cargos permaneam com os mesmos valores financeiros de recompensas na medida em que o tempo vai passando, alm de ser uma
estratgia interessante de valorizar a meritocracia mediante aplicao de recompensas compatveis ao desenvolvimento continuado.
Meritocracia sistema de
recompensa e/ou promoo
(p. ex. em um emprego)
fundamentado no mrito
pessoal . Fonte: Houaiss
(2009).
Observe que para que possamos elaborar um plano de cargos e salrios, devemos partir da definio do s cargo s que compe m a estrut ura
organizacional, e isso ser visto logo a seguir.
O Cargo
Uma organizao s comea a funcionar, de fato, a partir do
momento em que as pessoas passam a desempenhar papis especficos (GIL, 2001), ou seja, a partir do momento em que cada trabalhador desenvolve as atividades relacionadas a um determinado cargo.
Todas as pessoas que trabalham em uma organizao desempenham atividades relacionadas a um cargo. De acordo com
Chiavenato (1999), quando pretendemos saber o que uma determinada pessoa faz em uma organizao, normalmente perguntamos qual
a funo que ela desempenha. A partir dessa resposta, podemos saber o que ela faz na organizao, qual o nvel hierrquico que ocupa e
sua importncia.
UNIDADE
Para que voc entenda o que significa funo, imagine um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas
de forma sistemtica e rotineira por um indivduo
em uma organizao. J as tarefas ou atribuies
so as tarefas desenvolvidas de forma individual
pelo ocupante do cargo.
6
UNIDADE
UNIDADE
E para que voc consiga visualizar isso, apresentaremos a seguir os modelos existentes. Leia com
bastante ateno!
Coleta de dados
l Coleta de dados
l Juno das funes de mesma natureza e
ocupacionais da organizao
l Catlogo de cargos
6
UNIDADE
UNIDADE
Coleta de Dados
De acordo com Ivancevich (2008) existem basicamente quatro
mtodos de coleta de dados para realizar uma anlise de cargos: observao, entrevistas, questionrio e dirio ou registro de ocupante de
cargo, que podem ser combinados, por exemplo, para coleta de dados
possvel usar a entrevista e o questionrio de forma paralela.
A observao um mtodo rudimentar de coleta de dados para
anlise de cargos, utilizada para tarefas que envolvem operaes manuais ou simples e repetitivas. Esse mtodo utilizado, geralmente,
em cargos operacionais (PONTES, 2007). O analista de cargos deve
observar uma amostragem representativa dos empregados no exerccio de cada cargo, alm disso, deve ser treinado para observar os comportamentos relevantes, mantendo-se o mais neutro possvel
(IVANCEVICH, 2008).
A entrevista, segundo Pontes (2007) o melhor mtodo para a
obteno dos dados necessrios para realizao da anlise de cargos.
O analista conduz uma entrevista com o ocupante do cargo, utilizando um roteiro previamente estruturado, com o objetivo de obter as
informaes essenciais sobre o cargo que est sendo analisado, para
assim eliminar todas as possveis dvidas que possam surgir relacionadas s tarefas e que so desenvolvidas pelo ocupante do cargo e
suas especificaes.
J o questionrio, geralmente o mtodo mais barato de coleta
de informaes. Apresenta-se como uma maneira eficaz de se coletar
um grande nmero de informaes em um curto perodo de tempo
(IVANCEVICH, 2008). Conforme Pontes (2007), o questionrio um
mtodo muito utilizado e indicado para qualquer tipo de cargo, ou
seja, desde os cargos operacionais at os de direo. O questionrio
deve ser elaborado de forma clara, para que os empregados compreendam de fato o que est questionando. Ele deve ser acompanhado
tambm de instrues, podendo at ser elaborado um modelo j preenchido para servir como exemplo.
Por fim, o dirio ou registro do ocupante do cargo consiste em
anotaes feitas pelo prprio ocupante do cargo a respeito das tarefas
desenvolvidas, a frequncia e a periodicidade das mesmas. Ela requer
empregados disciplinados que mantenham os registros atualizados, o
que nem sempre fcil. Ele permite o estudo da rotina ou da falta dela
6
UNIDADE
UNIDADE
EM
A DMINISTRAO
Descrio Sumri a :
responsvel por acompanhar o estudante para sanar suas dvidas, corrigir as
atividades realizadas e estimul-los a continuar os seus estudos.
Exemplos tpicos de atividades :
l Informar o estudante sobre os diversos aspectos que compem o sistema de
de educao a distncia.
EM
A DMINISTRAO
Virtual de Ensino-Aprendizagem.
l Incentivar o uso de bibliotecas, a busca de material de apoio, estimulando a
trabalho.
l Atender s normas de Medicina, Higiene e Segurana no trabalho.
l Realizar outras atividades correlatas.
E SPECIFICAE S
DO CARGO
1 Conheciment o
O cargo exige Graduao em Administrao, alm de conhecimentos em
Informtica. exigida experincia mnima de trs a seis meses, adquiridas no
exerccio do prprio cargo. O cargo apresenta mdia complexidade, constitudo de
aes baseadas em normas gerais. supervisionado de forma constante pela chefia imediata por meio do resultado das atividades.
2 R esponsabilidade s
Utiliza no desempenho de suas tarefas computador e perifricos, alm de equipamentos de escritrio em geral, como, por exemplo, telefone. O cargo envolve
contato com pblico interno e externo. Trabalhos que apresentam possibilidade de
erros. As provveis falhas do ocupante do cargo consistem na realizao inadequada das principais atividades realizadas, como, por exemplo, recebimento de material em desacordo com a solicitao, correo de atividades de forma equivocada,
sendo facilmente constatados no seu curso normal. Essas falhas podem trazer
consequncias ao curso se no forem sanados.
3 Esforo exi gid o
O cargo exige esforo visual normal, concentrao mental relativamente acentuada e esforo fsico normal, com trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
4 Condie s ambien tais
O ambiente de trabalho pode apresentar riscos ergonmicos, com possibilidade do
surgimento de leses, tais como as causadas por esforo repetitivo, por exemplo.
6
UNIDADE
T UTOR
UNIDADE
Cabe destacar, ainda, que a descrio e especificao do cargo devem ser simples e claras. Quando realizamos tais atividades precisamos ter em mente que elas se referem ao cargo e no pessoa que
o ocupa, portanto, deve ser impessoal.
Avaliao de Cargos
A avaliao de cargos realizada para estruturar uma hierarquia entre eles, e de acordo com Lacombe (2004), visando assegurar
a coerncia interna dos salrios, os cargos devem ser avaliados em
funo dos pr-requisitos necessrios ao seu ocupante, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe inerente.
Na avaliao de cargos, eles so analisados e comparados de
maneira a serem colocados em ordem de importncia. A avaliao de
cargos permitir que o estabelecimento da estrutura salarial. Assim,
pela avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrarias para determinao dos salrios (PONTES, 2007).
O objetivo do sistema de avaliao de cargos possibilitar que um determinado cargo possa ser medido e
comparado com os outros cargos, utilizando de critrios tcnicos, evitando critrios subjetivos, que levariam
a distores da realidade.
Para realizao da avaliao de cargos, diversos mtodos podem ser empregados. Tais mtodos se dividem em no quantitativos e
quantitativos. De acordo com Pontes (2007), os mtodos no quantitativos possibilitam uma rpida elaborao e fcil aplicao, no en-
6
UNIDADE
UNIDADE
O sistema comparao de fatores um mtodo de avaliao de cargos que consiste, de acordo com Pontes (2007), em distribuir os salrios por fatores de especificao. Ele possibilita que a avaliao do cargo seja realizada para cada fator de avaliao. Conforme a natureza de cada cargo a ser avaliado, escolhido um nmero
reduzido de fatores.
As etapas para a realizao do processo de avaliao por comparao de fatores so: seleo dos cargos-chave, escolha dos fatores
de avaliao, escalonamento dos cargos-chave pelos fatores de avaliao, diviso dos salrios dos cargos-chave pelos fatores e elaborao da matriz para avaliao dos demais cargos (PONTES, 2007).
Os cargos-chave sero a base para a avaliao dos demais
cargos, ou seja, os demais cargos a serem avaliados so comparados
com os fatores de avaliao dos cargos-chave. Os cargos-chave podem ser definidos como aqueles que so importantes para o estabelecimento dos salrios e amplamente conhecidos no mercado de trabalho. Eles possuem as seguintes caractersticas: so importantes para
os empregados e para a empresa, variam em termos de requisitos de
cargo, possuem contedo de cargo relativamente estvel e so usados
em pesquisas de salri o para d eter mina o de ordenados
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
6
UNIDADE
UNIDADE
E SCOLARIDADE
Este fator avalia as exigncias do cargo em termos de instruo bsica ou conhecimentos que um empregado deve ter adquirido antes de ocupar o cargo e, ainda, o
treinamento especfico preliminar exigido para o adequado desempenho do cargo.
GRAU
DESCRIO
Graduao
Especializao
Mestrado
Doutorado
Quadro 7: Escolaridade.
Fonte: Elaborado pelos autores.
E XPERINCIA
Este fator avalia os requisitos do trabalho, em tempo de experincia necessria para
aprender os requisitos do cargo, de maneira que as atividades sejam executadas com
a eficincia exigida.
GRAU
D ES C R I O
At 3 meses
De 3 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 ano a 2 anos
De 2 anos a 3 anos
Acima de 3 anos
Quadro 8: Experincia.
Fonte: Elaborado pelos autores.
O passo inicial a determinao dos valores mximo e mnimo que cada cargo ir obter em termos de pontuao, essa determinao arbitrria. Consideramos como nmero mnimo o valor 100 e
como mximo, o valor 500. Definidos os pontos mnimos e mximos
totais do manual, podemos encontrar os pontos extremos de cada fator isoladamente, considerando uma ponderao inicial mnima, arbitrria do peso de cada fator, que vai de 0 a 100%, como pode ser
observado no Quadro 9. O intervalo de pontos dos graus dos fatores
foi determinado com a utilizao da progresso aritmtica, utilizando
a seguinte frmula:
onde:
q = razo
an = valor mximo obtido por cada fator de avaliao.
a1 = valor mnimo obtido por cada fator de avaliao.
Para exemplificar, ser determinada a razo do fator de avaliao escolaridade:
6
UNIDADE
UNIDADE
FATOR
MNIMO
DO FATOR
CARGOS
A
MNIMO
DO FATOR
Escolaridade
20
100
Experincia
17
17 31 44 58 71 85
85
Complexidade/iniciativa
20
20 36 52 68 84 100
100
10
10 18 26 34 42 50
50
12 18 25 ---- ----
25
14 22 30 ---- ----
30
15 30 45 60 75 ----
75
Concentrao mental
15
Esforo fsico
10 ---- ----
10
12 18 25 ---- ----
25
Total
100
500
A equao ter tantas variveis independentes (x) quanto forem os nmeros de fatores do manual de avaliao. O nmero de equao ser igual ao nmero de cargos-chave. De acordo com Pontes
Por fim, realizada a anlise de regresso mltipla nos cargoschave, passamos a realizar a avaliao dos demais cargos presentes
na organizao.
Resumindo
6
UNIDADE
UNIDADE
palmente, destinando maiores propores de incentivos mediante resultados conquistados. No podemos esquecer que em
certos casos, per tinente adotar a estratgia dos Planos de Cargos e Salrios. Mas, para tanto, cabe ao gestor decidir, mediante estudos comparativos entre a realidade atual e a realidade
desejada, o que mais contribuir para alcanar resultados.
Por outro lado, a adoo de incentivos e benefcios uma
das estratgias que as empresas descobriram para valorizar os
funcionrios sem onerar tanto os oramentos derivados dos encargos trabalhistas. E, nesse sentido, verificamos que muitas
empresas esto colhendo bons frutos mediante valorizao do
clima organizacional sadio, alm da preocupao contnua em
manter funcionrios produtivos.
Com isso, ambas as par tes ganham, situao que at alguns anos atrs era praticamente impossvel de conceber.
Atividades de aprendizagem
UNIDADE
UNIDADE
Plano de Benefcios
Sociais
Objetivo
Nesta Unidade, voc ter uma viso sobre como as
emp r e s a s es t o procedend o
em rela o a o s
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NID
ADE
146
Prezado Estudante,
UNIDADE
Consideraes Iniciais
O mercado altamente competitivo e essa uma realidade que
circunda as empresas e os profissionais. As empresas, na luta incessante por vantagens competitivas, buscam profissionais qualificados
para produzirem, venderem e prestarem servios excelentes, e os profissionais, mesmo diante de uma situao de demanda maior do que
a oferta de empregos, analisam a questo da remunerao oferecida
pelas empresas, pois, como o mercado exige, buscam qualificao e
se preparam para atingirem uma posio competitiva, esperando atitudes de reconhecimento das empresas.
Perodo 5
147
UNIDADE
148
Alm do controle de custos, os empregadores perceberam vantagens ainda mais importantes: a melhoria da percepo dos colaboradores sobre o valor dos benefcios e a oportunidade de escolherem
os mais adequados s suas necessidades. As vantagens, ento, envolviam ambas as partes.
7
UNIDADE
Perodo 5
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UNIDADE
Com maior segurana, o profissional pode retribuir com qualidade e produtividade. fundamental que a prtica dos benefcios sociais esteja includa na remunerao total da empresa e na sua cultura, uma cultura que entende os benefcios alm das exigncias legais,
como uma forma de atrair e reter talentos. Os custos para a empresa
existem, mas com criatividade a rea de RH capaz de negociar
permutas, convnios e facilidades e oferecer um pacote diferenciado
de benefcios (BISPO, 2004). O incio do processo de concesso de
benefcios requer um desenho, baseado:
l no princpio do retorno do investimento;
l no princpio da mtua responsabilidade;
150
Veja bem: os benefcios sociais so diversos, baseados na legislao e na cultura da empresa que
sero apresentadas no tpico seguinte. Vamos em
frente!
7
UNIDADE
UNIDADE
Em termos espontneos, baseados em Chiavenato (1999), Lemos (1998), Manager (2003) e Dessler (2003), os benefcios oferecidos, conforme a atitude da empresa, so:
l gratificaes;
l incentivos participao nos lucros e resultados;
l transporte;
l refeies;
l cesta bsica;
l cesta de natal;
l assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio;
l assistncia odontolgica;
l complementao auxlio-doena;
l convnio com farmcias, supermercados, ticas e outros;
l assistncia psicolgica deficincia fsica e mental;
l grupos de solidariedade peso, fumo, drogas, pacientes
terminais;
l creche;
l subveno de educao a dependentes;
l fornecimento de material escolar;
l bolsa-estudo;
l universidade corporativa;
l posto bancrio;
l centro de condicionamento fsico;
l grmio ou clube;
l passeios e excurses programadas;
l horrio mvel de trabalho;
l nutricionista;
l licena-prmio;
l seguro de vida em grupo;
l emprstimos aos colaboradores;
l
jurdica;
l Os
benefcios
ajudam a
empresa a
se adaptar
s necessidades
mutveis de
uma fora
de trabalho
mutvel.
assessoria
l
auxlio
casamento;
veculos;
l
servios
automvel;
de
l
celulares;
l
locado;
telefone
l
cartes
crdito;
de
l assinatura
revistas;
de
jornais
l Aumentam
o
envolviment
o dos
colaborador
es e de suas
fa- mlias e
melhoram a
compreens
o do papel
dos
benefcios.
l barbearia;
l
engraxate; l
xerocpia;
l
pagamento
aluguel;
de
l pagamento
executivos;
imposto
de
de
renda
funeral,
l Planos de
benefcios
flexveis
permitem a
introduo
de no- vos
benefcios a
um custo
menor.
UNIDADE
UNIDADE
Cada empresa opta por oferecer o pacote de benefcios que condiz com o seu capital e com a sua vontade
e empenho em tornar melhor a vida dos seus profissionais. O impor tante agregar valor remunerao
por meio dos benefcios.
Como qualquer outro programa, seja da rea de Recursos Humanos ou de outra rea da empresa, um programa de benefcios deve
estar baseado em objetivos especficos. Esses objetivos devero ser
elencados considerando o tamanho e a localizao da empresa, grau
de sindicalizao dos empregados, lucratividade, padres da indstria e, principalmente, devem estar alinhados com o plano de remunerao estratgica da empresa.
7
UNIDADE
UNIDADE
Saiba mais...
Para saber mais sobre os benefcios sociais, leia:
Revista voc S/A Exame. As 150 melhores empresas para voc trabalhar, setembro de 2009. (Edio Especial). Disponvel em: <http://
vocesa.abril.com.br/melhoresempresas/>. Acesso em: 16 mar. 2010.
Revista poca. As 100 melhores empresas para trabalhar, 24 de agosto
de 2009, n. 588. (Edio Especial).
Resumindo
7
UNIDADE
UNIDADE
7
UNIDADE
Atividades de aprendizagem
UNIDADE
Qualidade de vida no
trabalho: consideraes
iniciais
Objetivo
Nesta Unidade, voc ser apresentado ao conceito
de Qualidade de Vida no Trabalho, bem como aos
principais modelos existentes sobre o assunto.
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NID
ADE
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Prezado Estudante,
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UNIDADE
Perodo 5
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UNIDADE
J nos primrdios da civilizao humana, mesmo que indiretamente, muitos mtodos foram desenvolvidos e aplicados com o intuito
de melhorar as relaes de trabalho, ou seja, tcnicas e mtodos foram aplicados com o objetivo de minimizar o
T a fim de saber
mal-estar ou o esforo fsico do trabalhador.
Eric Trist
Porm, cabe destacar que as preocupaes
Foi um dos fundadores em 1947 do Tavistock
com as condies de trabalho e a influncia
Institute for Social Research (hoje na Web em:
delas no desempenho e na moral do traba<www.tavinstitute.org>) , em Londres, e que depois
lhador comearam a ser estudadas cientifiviria a influenciar uma corrente norte-americana em
camente a partir da sistematizao dos mque se destacariam Kurt Lewin, Abraham Maslow,
todos de produo, nos Sculos XVIII e XIX
Chris Argyris e Douglas McGregor, este ltimo autor
(RODRIGUES, 1994).
de um livro emblemtico em 1960, intitulado sugestivamente The Human Side of the Enterprise, entre outros. Fonte: <http://ww w.janelanaweb.com/
manageme/fabricio.html>. Acesso em: 16 mar.
2010.
164
8
UNIDADE
UNIDADE
conscientizao por parte dos trabalhadores e ao aumento da responsabilidade social das empresas. Alm disso, pases como Frana, Alemanha, Dinamarca, Sucia, Canad, Holanda e Itlia adotaram em
suas organizaes a tecnologia e a filosofia da Qualidade de Vida no
Trabalho com o objetivo de atender s necessidades psicossociais dos
trabalhadores, elevando o nvel de satisfao do trabalhador no ambiente de trabalho (HUSE; CUMMINGS apud FERNANDES, 1996).
Assim, houve uma preocupao com as necessidades psicolgicas, que se referem s necessidades de autoestima, reconhecimento,
status, desenvolvimento pessoal, conquista, entre outras, alm da preocupao com as necessidades sociais, que dizem respeito aos relacionamentos, sensao de fazer parte de um grupo, entre outras.
FOCO PRINCIPAL
DEFINIO
1959/1972
Varivel
1969/1975
Abordagem
1972/1975
Mtodo
1975/1980
Movimento
1979/1983
Tudo
Previso Futura
Nada
J Davis (apud CHIAVENATO, 1999, p. 391) enfatiza o bemestar das pessoas e sua sade ao desempenharem suas funes no
ambiente de trabalho. Para ele, a Qualidade de Vida no Trabalho diz
respeito preocupao com o bem-estar geral e sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
Fernandes (1996, p. 45) explicita o conceito de Qualidade de
Vida no Trabalho como sendo
[...] a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos,
tecnolgicos e sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas.
8
UNIDADE
UNIDADE
Baseado nos conceitos apresentados e seguindo a linha de raciocnio de Fer nandes (1996), embora cada autor apresente um
enfoque diferente ao conceituar Qualidade de Vida no Trabalho, algo
que parece comum a todos os conceitos est relacionado com a conciliao entre os interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja,
ao mesmo tempo em que a satisfao do empregado, em seu ambiente
de trabalho, melhorada, a produtividade da empresa tambm cresce.
Corroborando com o exposto,
1996) expe que se o trabalhador no
seu ambiente de trabalho, primeiro ele
resses particulares e, se sobrar tempo,
a empresa.
Conforme Chiavenato (1999), a Qualidade de Vida no Trabalho envolve aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo. Os fatores
intrnsecos dizem respeito ao contedo do cargo, ou seja, as atividades que o ocupante ir desenvolver no posto de trabalho. J os fatores
extrnsecos referem-se ao contexto, aos requisitos do cargo, ou seja,
qual o nvel de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que o ocupante dever possuir para desenvolver as atividades do cargo com desempenho adequado.
Para o referido autor, a Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma srie de fatores apresentados como elementos determinantes
satisfao com o trabalho executado, as possibilidades de futuro
dentro da organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados a realizao do trabalho, o salrio percebido, os benefcios
auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, o ambiente fsico e psicolgico de trabalho, a liberdade e responsabilidade para decidir e a possibilidade de participar.
O desempenho apresentado no cargo por seu ocupante e o clima organizacional representam importantes fatores na determinao
da Qualidade de Vida no Trabalho.
8
UNIDADE
UNIDADE
Em poucas palavras, a Qualidade de Vida no Trabalho, considerando a realidade atual em que as empresas esto inseridas, veio
para ficar. Para tanto, basta verificar os principais modelos existentes.
Com base nesses questionamentos, Walton props oito categorias de anlise: compensao justa e adequada; condies de trabalho; uso e desenvolvimento de capacidades; oportunidade de cresciment o e segurana ; intera o social na organizao ;
constitucionalismo, trabalho e espao total de vida; e, relevncia social da vida no trabalho (FERNANDES, 1996).
CRITRIOS
Compensao justa e adequada
Condies de trabalho
l Autonomia
l Autocontrole relativo
l Qualidades mltiplas
l Informaes sobre o processo total do
trabalho
Oportunidades de crescimento e segurana
l Possibilidade de carreira
l Crescimento pessoal
l Perspectivas de avano salarial
l Segurana de emprego
l Ausncia de preconceitos
l Igualdade
l Mobilidade
l Relacionamento
l Senso comunitrio
Constitucionalismo
8
UNIDADE
Quais so os critrios apropriados e como eles so inter-relacionados? Como cada um relacionado produtividade? E, so esses os
critrios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?
(RODRIGUES, 1994).
UNIDADE
CRITRIOS
O trabalho e o espao total de vida
l Imagem da empresa
l Responsabilidade social da empresa
l Responsabilidade pelos produtos
l Prticas de emprego
l Crescimento pessoal: educao continuada visando o desenvolvimento e aplicao das potencialidades de cada indivduo.
8
UNIDADE
UNIDADE
A integrao social na organizao diz respeito eliminao de barreiras hierrquicas acentuadas, apoio mtuo, franqueza
interpessoal e ausncia de preconceito (CHIAVENATO, 1999). Para
verificar o nvel de integrao social na organizao preciso analisar trs fatores (FERNANDES, 1996):
l Igualdade de oportunidades: grau em que a estrutura hierrquica e a discriminao quanto raa, sexo, credo, origens e estilos de vida esto ausentes na organizao.
l Relacionamento: grau em que os relacionamentos so marcados por ajuda recproca, apoio socioemocional, abertura interpessoal e respeito a individualidades.
l
Direitos trabalhistas:
refere-se ao cumprimento dos
direitos dos trabalhadores.
Modelo de W. Westley
De acordo com Goulart e Sampaio (1999), Westley, em sua
teoria sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, relaciona a organizao do trabalho com a qualidade de vida, apresentando uma anlise
mais crtica quanto s relaes de produo advindas do capitalismo.
8
UNIDADE
UNIDADE
POLTICO
PSICOLGICO
Segurana no emprego
Realizao potencial
Atuao Sindical
Nvel de desafio
Ambiente
Externo
Participao nas
decises
Autonomia
Valorizao do cargo
Relacionamento
interpessoal
Relacionamento com
a chefia
Carga Horria
SOCIOLGICO
Desenvolvimento
profissional
Criatividade
Autoavaliao
Grau de
responsabilidade
Valor pessoal
Variedade de tarefa
Identificao com a
tarefa
8
UNIDADE
UNIDADE
FATORES
AMBIENTAIS
Sociais
Tecnolgicos
Culturais
Econmicos
Governamentai
s
QVT
FATORES
COMPORTAMENTAIS
Necessidades de
recursos humanos
Motivao
Satisfao
FATORES
ORGANIZACIONAIS
Propsito
Objetivos
Organizao
Departamentos
Cargos
8
UNIDADE
A autonomia refere-se responsabilidade pelo trabalho; a variedade, ao uso de diferentes percias e capacidades; a identidade da
tarefa refere-se ao conhecimento e realizao de todo o processo de
trabalho; e a retroinformao diz respeito ao feedback recebido pelo
empregado em relao ao seu desempenho no local de trabalho
(WETHER; DAVIS apud RODRIGUES, 1994).
UNIDADE
balho. Por fim, os resultados pessoais e de trabalho incluem a satisfao geral e a motivao para o trabalho de alta qualidade, bem como
o baixo absentesmo e rotatividade de pessoal (HACKMAN; OLDHAM
apud FERNANDES, 1996).
Resumindo
Nesta Unidade aprendemos que na histria da Administrao, atualmente, a Qualidade de Vida no Trabalho bastante
impor tante. Tendo em vista o novo conceito de riqueza e, sobretudo, das dificuldades impostas pelos novos modelos de gesto, que para continuarem competitivas, as empresas necessitam de maior velocidade, maior eficcia, enfim, maior desempenho, o profissional de hoje no consegue mais equilibrar a
sua vida pessoal com a sua vida profissional.
Dessa forma, as empresas agora so co-responsveis pela
qualidade de vida desses profissionais, uma vez que eles permanecem grande parte de suas vidas dedicando-lhes o trabalho em troca de recompensas que estejam compatveis com os
seus objetivos individuais.
Agora chegou a hora de voc testar o seu aprendizado resolvendo as questes a seguir. Para ter certeza
de que aprendeu tudo, releia o objetivo proposto no
incio da Unidade e veja se conseguiu atingi-lo.
Lembre-se sempre melhor responder s questes
com as suas palavras.
Atividades de aprendizagem
1. O que Qualidade de Vida no Trabalho?
2. Analise a sua empresa e responda se ela desenvolve aes especficas voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho. Caso
positivo, quais so e em qual modelo elas mais se encaixam?
3. Analise os modelos existentes de Qualidade de Vida no Trabalho e explique as similaridades entre eles.
4. O que fez com que as empresas passassem a adotar aes de
Qualidade de Vida no Trabalho?
5. Por que existem empresas que ainda no adotaram as aes de
Qualidade de Vida no Trabalho? O que voc faria como consultor caso conhecesse alguma empresa assim? Justifique a sua
resposta.
8
UNIDADE
Refere^ncias
EFER
NCI
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REFERNCIAS
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NCI
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Perodo 5
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MINICURRCULO
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