-DAFT CAP13:

EL CONFLTO INTERGRUPAL EN LAS ORGANIZACIONES

Requiere 3 ingredientes:
1.Los empleados deben percibirse como parte de un
grupo.
2. deben haber diferencias observables entre los
grupos.
3. la frustracin: si un grupo alcanza una meta, el otro
no lo har.
CONFLICTO
INTERGRUPAL:
comportamiento
de
oposicin que ocurre entre los grupos cuando los
participantes se identifican con el grupo y perciben q
los otros grupos puedan bloquear su consecucin de
metas (interferencia directa con el logro de la meta).
COMPETICIN: rivalidad de los grupos en busca de un
premio comn.
Fuentes de conflicto
Incompatibilidad de metas: las metas de cada
departamento reflejan los obj especficos. El logro de
metas de un departamento interfiere con las metas de
otro.
Diferenciacin: los departamentos difieren en cuanto a
valores, actitudes, normas de comportamiento que
desembocan en conflictos.
Interdepencia de las tareas: dependencia de unidad
respecto a otra en cuanto a materiales, recurso o
informacin.
Interd. combinada-poca interaccin
Interd. Secuencial- la produccin de un depart. Va a
otro depart.
Interd.
Recprocaintercambio
mutuo
entre
departementos.
Recursos limitados:
MODELO RACIONAL:
-Metas congruentes entre los aprticipantes
-Poder y control centralizado
-El proceso de decisin es ordenado, lgico y racional
-Las reglas y normas son de eficiencia
-Informacin extensa y exacta.
MODELO POLTICO:
-Metas incongruentes, plurales.
-poder y control descentralizado, cambiando las
coaliciones y grupos de poder
-proceso de decisin desordenado, resultado de la
negociacin e interaccin de intereses
-Libre juego de fuerzas, no reglas, el conflicto es
legtimo.
-Informacin ambigua e incompleta.
EL PODER Y LAS ORGANIZACIONES
El poder, fuerza intangible, se define como la
capacidad potencial de una persona para influir en
otras a fin de producir resultados deseados.

Poder individual frente a poder organizacional

Fuentes de poder personal:
-poder legtimo
-poder referente
-poder de recompensa
-poder coercitivo
-poder experto
El poder en las org es resultado de caractersticas
estructurales.
Poder frente a autoridad
Autoridad: fuerza para lograr los resultados deseados
Propiedades que identifican a la autoridad:
1. La autoridad se confiere a las posiciones
organizacionales (cargos)
2. los subordinados aceptan la autoridad (poder
legtimo)
3. la autoridad fluye hacia abajo en la jerarqua vertical
-El poder organizacional puede fluir hacia arriba, abajo
u horizontalmente.
Fuentes verticales de poder
Posicin formal: ciertos derechos, responsabilidades y
prerrogativas se acumulan en las posiciones a nivel
superior. La asignacin de poder a los gerentes y el
personal del nivel medio los hace ms productivos. El
poder tambin se incrementa cuando una posicin
fomenta el contacto con personas del nivel superior.
Recursos: se pueden utilizar como recompensas y
castigos, que son fuentes de poder. La asignacin de
ellos tambin crea dependencia.
Control de premisas de decisin y de la informacin:
los altos directivos restringen las decisiones tomadas
en los niveles inferiores y por consiguiente influyen en
los resultados. Cuando la info se comparte el poder de
todos en las org aumenta.
Centralidad de la red: tener una ubicacin central en la
organizacin y acceso a la informacin y a las personas
que son cruciales para el xito de la empresa.
Personas: los mejores lderes incrementan su poder
rodendose de ejecutivos leales. Ellos mantienen al
lder informado. Las personal en el nivel inferior tienen
ms poder cuando tienen relaciones positivas con
quienes estn en el nivel superior, al ser leales
obtienen una posicin favorable.
El poder del empowerment
Empowerment: sinifica compartir el poder entre los
subordinados lo cual aumenta la motivacin y mejora
la efectividad. Implica proporcionarles 3 elementos:
-Informacin acerca del desempeo de la empresa
-Habilidades y conoc para contribuir al desempeo de
la org (capacitarlos)
-Poder
para
tomar
decisiones
importantes
(procedimientos de trabajos)
Fuentes horizontales de poder

Concierne a las relaciones entre departamentos,

divisiones o unidades. Cada una de ellas hace una
contribucin nica al xito de la org. Explicaciones
iniciales para las diferencias de poder:
Contingencias estratgicas: los departamentos ms
responsables de enfrentarse a problemas de recursos
claves y a las dependencias en el entorno se volvern
ms poderosos.
Fuentes de poder:
-dependencia interdepartamental: poder derivado de
tener algo que alguien ms desea.
-recursos financieros: los que generan ms ingresos o
los manejan tienen ms poder.
-centralidad: grado al cual la act. de un departamento
afecta la produccin final de una org.
-imposibilidad de sustituir: la funcin de un
departamento no puede ser sustituida por ningn otro.
-enfrentar la incertidumbre: los depart. que reducen la
incertidumbre tendrn ms poder. Pueden enfentar la
incertidumbre:
a. obteniendo informacin previa (pronosticando)
b. prevencin (anticiparse a acontecimientos
negativos)
c. absorcin (emprender una accin para reducir sus
consecuenc)
Las relaciones de poder cambian a medida que
cambian las contingencias estratgicas.

PROCESO POLTICOS EN LAS ORGANIZACIONES

Definicin
La poltica es el uso del poder para influir en las
decisiones con el fin de lograr resultados deseados.
Formas de definirla:
a. Como un comportamiento en beneficio propio:
implica engao y deshonestidad para obtener algo,
esto se relaciona con un nivel bajo de moral y una
toma de decisiones ineficiente. El uso apropiado del
comportamiento poltico puede servir a las metas
organizacionales.
b. Proceso natural de decisin organizacional: hacer
pactos y negociar para superar conflictos.
Poltica organizacional: implica las act. De adquirir,
desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para
influir en los dems.
Cundo de utiliza la actividad poltica?
La actividad poltica tiende a ser ms visible cuando los
gerentes enfrentan decisiones no programadas.
Dominios de la actividad poltica:
1. Las reorganizaciones estruct. Afectan las relaciones
de poder y autoridad. Cambian las responsabilidades y
tareas por lo que los gerentes pueden negociar para
quedarse con algunas.
2. las decisiones relacionadas a contrataciones pueden
generar incertidumbre, discusiones y desacuerdos.
3. la asignacin de recursos, no hay acuerdo sobre las
prioridades en su distribucin.
USO DEL PODER, LA POLTICA Y LA COLABORACIN
Los gerentes que tienen habilidad poltica son ms
efectivos para influir. Observan y comprenden patrones
de interaccin

Tcticas para incrementar el poder

1. ingresar en reas de un alto nivel de incertidumbre:
identificarlas y tomar medidas para eliminarlas.
2. crear dependencias: basado en la reciprocidaddesempear un trabajo adicional que ayuda a otros
departamentos obliga a dichos departamentos a
responder en una fecha futura. Reducir la dependencia
de otros depart adquiriendo info y habilidades
necesarias.
3. proporcionar recursos escasos: los departamentos
que acumulan recursos necesarios tendrn ms poder.
4. satisfacer las contingencias estratgicas: un depart
que se mueva a esas reas crticas incrementar su
importancia y poder.
Tcticas polticas para utilizar el poder
1. crear condiciones y redes ampliadas: desarrollar
relaciones positivas y crear alianzas y coaliciones
benficas. Las redes se pueden ampliar:
a. tratando de generar contacto con otros gerentes
adicionales (basado en el grado de confianza y
respeto)
b. cooptar a los disidentes (atraerlo hacia la propia red)
2. asignar personas leales a los puestos clave
3. controlar las premisas de la decisin: restringir los
lmites de una decisin una tcnica es limitar la
informacin.
4. mejorar la legitimidad y la expertise: dar rdenes
dentro de su rea de dominio.
5. hacer un llamado directo: la actividad poltica solo es
eficaz cuando las metas y las necesidades se expresan
de forma explcita.
Tcticas para mejorar la colaboracin
Para superar el conflicto se unas la cooperacin y
colaboracin:
1. crear dispositivos de integracin: crear equipos,
fuerzas de tarea y administradores de proyectos que
trasciendan las fronteras entre departamentos.
Equipos
trabajadores-gerencia
diseados
para
incrementar la participacin y la colaboracin de los
trabajadores.
2. utilizar la confrontacin y la negociacin: la
confrontacin de las partes en conflicto para resolver
sus diferencias. La negociacin ocurre en la
confrontacin para llegar a una solucin.
Estrategia de ganar-ganar significa que ambas partes
adoptan una actitud positiva para conseguir un
solucin que los beneficie.
3. programar consultas intergrupales: implica reunir a
las partes en disputa y permitir que cada una presente
su versin de la situacin.
Puede ser exigente, pero ayuda a todos a entenderse
mejor.
4. practicar la rotacin de miembros: rotacin temporal
o permanente para que todos se sumerjan en los
valores, actitudes, problemas y meta de otro
departamento.
5. crear una misin compartida y metas de orden
superior: estas requieren la cooperacin entre
departamentos y as compartirn recursos e
informacin. Las metas deben ser significativas.

HODGE CAP11: Informacin y toma de decisiones

EL VALOR DE LA INFORMACIN
Caractersticas de la info. Que la hacen valiosa:
Relevancia de la informacin: saber que info del
entorno es relevante y as decidir qu explorar y donde
colocar los sensores. La info ms relevante es la
necesaria para tomar decisiones estratgicas las
cuales afectan a la direccin a largo plazo de la
organizacin.
Calidad de la informacin: exactitud de la info la cual
se correlaciona con su calidad. El coste de la info se
incrementa cuando aumenta la calidad deseada.
Error tipo I: la org acepta como verdadera una muestra
de info falsa
Error tipo II: la org acepta como falso algo en realidad
es verdadero
Los
desconocido-desconocidos
(unk-unk)
son
problemticos, son incertidumbres sobre las cuales la
org no es consciente. Un desconocido-desconocido
quiere decir que la org desconoce algo y no tiene
consciencia de ello. Un conocido-desconocido se da
cuando la org desconoce algo, pero tiene consciencia
de ello.
Las organizaciones deben examinar el entorno amplia
y extensamente para descubrir problemas potenciales.
La riqueza de la informacin: refiere a la capacidad de
transporte de un mtodo concreto de transmitir la
informacin
Los mtodos que transmiten un gran significado son
ricos.
Las formas escritas de info como los informes escritos
y los memorandos transmiten bien datos, pero la
retroalimentacin es lenta y carecer del componente
visual.
Las comunicaciones verbales por telfono o buzn de
voz aaden una riqueza mayor: sonido de la voz
La comunicacin cara a cara es la ms rica forma de
transmitir informacin. Lleva el mensaje verbal que se
acompaa de matices de voz y la informacin no
verbal (expresiones)
A medida que se avanza en la jerarqua se necesita
info ms rica.
La cantidad de la informacin: suficiencia de info para
tomar una decisin informada. Demasiada info puede
causar sobrecarga lo que lleva a ignorar toda la info
transmitida.
Supuestos:
-Racionalidad limitada- considera a la info completa y
perfecta y trata de tomar decisiones sobre ello, pero en
la realidad solo se maneja poca info completa que
puede verse influenciada por prejuicios personales; por
ello deben basarse solo en la info disponible.
-Deben ser conscientes de sus conocido-desconocidos.
-el coste de la informacin se incrementa a medida que
la org intenta recopilar ms info.
La temporalidad de la informacin: hay un valor del
tiempo en la info. La utilidad de los datos aumenta
mientras ms recientes sean.
Necesidad de obtener info con antelacin suficiente
tomar o no medidas.

Accesibilidad a la informacin: la info debe estar

disponible y ser relativamente fcil de conseguir. Los
directivos eligen la info basados en la accesibilidad
porque:
-Se incurren en costos sociales y econmicos si se
busca info no disponible de manera inmediata.
-La estructura de la org puede restringir el acceso a
esa info.
-Los sist de incentivos desalientan buscar info no de
una fuenteen concreto.
- La info en las org es incompleta, vaga y sujeta a
varias interpretac.
El valor simblico de la informacin: el hecho de
acceder a un tipo de info confiere status o prestigio
incluso si la info no es usada por l.
SISTEMAS PARA GESTIONAR LA INFORMACIN
La info se mueve entre la org y su entorno, as como
dentro de la misma. El sistema de informacin sigue el
siguiente proceso:
Recoger la informacin: obtener info de dentro y fuera
de la org. Puede prevenir de fuente de datos primaria o
secundaria.
Las cuestiones de validez (mide lo que debe) y
fiabilidad (presenta los mismos resultados en
diferentes momentos en el tiempo) de los sistemas de
recojo son factores clave cuando se recoge la
informacin.
Comunicar informacin: asegurarse de que la
informacin se comunicar a la persona o unidad
indicada. Es crucial para la organizacin.
Analizar informacin: llegara equilibrar su necesidad
con cualquier sesgo de quienes la analizan. La org
necesita desarrollar pautas para quienes la analizan y
cuidar que no hayan anlisis adicionales que sean
intiles.
Aceptar la informacin: no significa acuerdo, pero s
que la unidad recibe la i8nfo y que debera haberla
ledo.
Almacenar la informacin: no debe colocrsela en un
lugar de difcil acceso, sino en uno donde siempre est
disponible y ordenada.
Recuperar informacin: dese un lugar accesible.
Usar informacin: debera recogerse solo si va a ser
usada. El propsito de la info debe ser explicada antes
de su bsqueda: basada en el usuario.
-Auditora de la informacin es una tcnica para saber
si se est utilizando la info y cmo se est usando. El
propsito es optimizar.
GESTIN DEL PROCESO INFORMATIVO
Sistema de informacin para la direccin: sistema
formalizado que pone a disposicin de la direccin
informacin relevante y precisa para la toma de
decisiones.
-Una organizacin tiene dos opciones a la hora de
gestionar la informacin: incrementar la capacidad de
procesamiento de la info o disminuirla. Los sist de info
informatizados aumentan la capacidad en una org.

-Caractersticas de un eficiente SID:

La info debe basarse en el usuario, ser oportuna,
precisa y relevante.
La info debe estar almacenada en un computador.
La SID debe ser rentable, justificarse en trminos de
beneficios.
LA INFORMACIN Y EL PROCESO
DECISIONES
Modelos de toma de decisiones:

DE

TOMA

DE

Toma racional de decisiones

Asume que los responsables de las decisiones recogen
info perfecta disponible sin ningn coste, son
perfectamente racionales y buscan maximizar los
beneficios. Secuencia lgica:
- Reconocer o identificar el problema
-Determinar los resultados deseados
-Recoger datos
-Desarrollar soluciones alternativas
-Evaluar las alternativas
-Implantar la decisin
Supuestos:
a. que los directivos obtengan info perfecta y sin
sesgos
b. lo directivos acten de forma racional gracias a esta
info.
c. que los directivos elijan la alternativa que maximice
la utilidad
Toma de decisiones bajo la racionalidad limitada
Los responsables de la toma de decisiones afrontan
incertidumbre porque la info no es perfecta. Tienen
lmites cognitivos por lo cual no procesan toda la info
del entorno. Los individuos o departamentos pueden
tener sesgos o preferencias. Se busca como resultado
la satisfaccin. Se limita la racionalidad.
La toma de decisiones cubo de basura
Es un intento por caracterizar la complejidad de las
organizaciones que afrontan decisiones mltiples.
Ve problemas, soluciones, informacin y participantes.
Elementos clave:
La organizacin (Anarqua organizativa): se toman
muchas decisiones simultneamente. Los medios para
conseguir las metas de la organizacin son ambiguos o
estn deficientemente entendidos. La participacin es
fluida: varios se implican en el proceso de decisin sin
consistencia temporal(crea inconsistencia).
El proceso de decisin:no es linial puede comenzar y
terminar en cualquier punto teniendo una solucin
antes de plantear el problema o sin encontrar una
solucin al problema identificado.
HODGE CAP12: Poder y poltica: las org como
entidades polticas
La comprensin de la naturaleza divergente del poder
en las organizaciones nos lleva a una perspectiva
poltica. Trata de lo que las org hacen en realidad.
LA NATURALEZA DEL PODER Y LA AUTORIDAD
La autoridad: el derecho del directivo para tomar
decisiones y dar rdenes proviene de los derechos de
los propietarios.

La direccin de la conducta de otros est basada en

dos subderechos: el derecho a decidir y el derecho a
transmitir instrucciones.
La esencia de la autoridad son los derechos. La
obligacin (responsabilidad) debera determinar la
naturaleza del derecho (autoridad) y deberan estar
equilibrados.
La autoridad es un derecho determinado por una
obligacin.
Autoridad: derecho formal racional de tomar
decisiones e influir en la conducta para
implementar decisiones basadas en relaciones
organizativas formales.
Los fundamentos de la autoridad
La autoridad es el motor principal para guiar a la
organizacin
Autoridad directiva: basada en su posicin oficial en la
jerarqua.
Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad:
equilibrio
entre
ellas
para
evitar
situaciones
disfuncionales(excesos o deficien)
Autoridad del poder de apoyo o staff: todos los
miembros tienen autoridad para brindar sugerencias y
recomendaciones y as ganar aceptacin entre sus
ideas. Los subordinados deciden pueden decidir no
usarla, pero no renuncian a ella. Algunos superiores
disuaden de usarla para que no contradigan su
autoridad directiva.
Autoridad situacional: contiene elementos de la aut
directiva y de staff. Es delegada por un directivo para
el cumplimiento den una funcin en especial.
Autoridad operativa: todos los miembros de la org tiene
autoridad para decidir cmo, en qu orden y con qu
desarrollar sus tareas. Se basa en dos derechos
bsicos:
el
derecho
a
llevar
a
cabo
las
responsabilidades del trabajo y el derecho a
determinar cmo y cundo sern realizadas.
El poder
Capacidad (potencial o real) de imponer a los
dems la propia voluntad; es la capacidad de una
persona para influir en la conducta de otro de
manera deseada.
No depende necesariamente de un reconocimiento
formal por la org
No es necesariamente consistente con la jerarqua.
Tipologa del poder de French y Raven
Poder legal o racional:resulta del tipo de puesto en la
jerarqua (legtimo)
Poder de recompensa: de la habilidad para controlar y
otorgar beneficios.
Poder coercitivo: capacidad de coaccionar o castigar a
otro. La efectividad de este poder reside en la
naturaleza del castigo, el impacto percibido, la
probabilidad de
que sea usado y la medida de
las conductas deseadas.
Poder de referencia: poder que A tiene sobre B porque
B se identifica con A. Las personas con las que otros
se identifican pueden no ser conscientes de su propio
poder de referencia.

Poder carismtico: basado en la personalidad. Estos

lderes ayudan a sus seguidores a conseguir sus metas
personales.
Poder experto: reside en el conocimiento, la habilidad
que posee la persona. Aquellos que admiran su
conocimiento estn dispuestos a subordinarse para
conseguir su experta asistencia.
Para entender el poder departamental y unitario, es
necesario comprender:
Dependencia, contingencias crticas y poder
-Poder a travs del control de recursos
-Poder a travs de la solucin de contingencias crticas
o estratgicas-resolver problemas clave o reducir la
incertidumbre
-Sustituibilidad-cuando
la
org
puede
sustituir
habilidades los departamentos pierden poder.
-El poder y la localizacin de la organizacin-rol de
conserje: personas en relacin directa con puestos que
ostentan poder ejercen cierto poder. La posicin que
uno ocupa en una red puede ser fuente de poder
(centralidad de la red)El poder y la posicin en la organizacin-el poder del
individuo es relativo a su ubicacin en la jerarqua. Los
ubicados en niveles inferiores ganan poder gracias a su
conocimiento, cuando saben cmo llenar los vacos de
informacin que tiene un lder recin integrado y
cuando siguen las reglas.
CMO EVALUAR EL PODER
Determinantes de poder como indicadores de poderReconocer cuntos tipos o bases de poder posee un
individuo.
Las consecuencias del poder-Determinar los efectos de
las decisiones tomadas. Observar quines toman las
decisiones no quines las anuncian.

Smbolos de poder-Demostraciones concretas de poder.

Los indicadores representativos del poder-Pertenecer a
un consejo o comit influyente aunque no se es del
nivel superior.
COALICION DOMINATE: el grupo detenta un extenso
poder y autoridad que puede estar separado del poder
formal.
Las personas que ostentan poder se resisten a
abandonarlo.
EL PODER Y LA POLTICA
Elementos para entender la naturaleza poltica de las
organizaciones
a. cada uno de los grupos formales puede perseguir
metas distintas
b. los grupos informales intentan influir en la direccin
de la org.
Definicin de poltica: act llevadas a cabo en las org
para adquirir, desarrollar y utilizar el poder para
conseguir los resultados deseados por un grupo o
individuo.
METAS:VP-mltiples y contradictorias/VR-consenso
sobre su prioridas
PODER:VP-resulta del control de fuentes y de info y se
difumina en la org/VR-derivado de la jeraqua, es
centralizado.
INCERTIDUMBRE
E
INFORMACIN:VP-es
problemtica y difcil de reducir/VR-es baja o moderada
y se resuelve con informacin.
TOMA DE DECISIONES:VP-racionalidad limiada. Los
grupos persiguen su propio inters/VR:proceso lgico,
se tiene toda a info.
Cuanto ms grnade y compleja sea una org, ms
probale que la poltica juegue un rol importante.
La conducta polt y el conflicto puede producir ideas
nuevas.