Sunteți pe pagina 1din 57

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI SI

PERFORMANTELE
MANAGERIALE

1.1. Management - manageri


Managementul, abordare concomitenta ca teorie si practica, este, in etapa actuala,
unul dintre cei mai importanţi factori generatori de performante economice la nivel
de organizaţie. Funcţionalitatea, eficienta si eficacitatea acesteia sunt dependente
apreciabil de calitatea, eficienta si eficacitatea managementului.
Literatura de specialitate din tara noastră s-a oprit, in ultimii ani, la evidenţierea
rolului si locului managementului in economia organizaţiei, la clarificarea
ipostazelor in care acesta poate influenta comportamentul sau economic si
comercial. Astfel, managementul este:
a. ştiinţa, in sensul ca studiază o categorie aparte de procese de munca, numite
procese de management, relaţiile pe care acestea le generează, in vederea
descoperirii de principii si legităţi ce le guvernează si conceperii de instrumente
care sa permită realizarea obiectivelor in conditii de eficienta si eficacitate. Ca
atare, managementul poate fi abordat dintr-o tripla ipostaza:
* teoretica - ce studiază? (procese si relaţii de management)
* metodologica - de ce? (pentru a descoperi principii, legităţi, instrumente etc.
care explica mecanismele de exercitare a funcţiilor manageriale si a sistemului de
management)
* pragmatica - pentru ce? (pentru a asigura realizarea obiectivelor in condiţii de
eficienta si eficacitate)
b. practica, in sensul ca elemenlele de natura teoretico-metodologica sunt
operaţionale la nivel de organizaţie si componente procesuale ori structurale ale
acesteia prin intermediul unor decizii si acţiuni specifice.
Cei care exercita managementul poarta denumirea de manageri, in cea mai mare
parte persoane care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscrise posturilor ocupate, adopta decizii prin care influenţează
comportamentul decizional si operaţional al altor persoane (numite executanti sau
subordonaţi).
c. activitate (poate ca" termenul de „activitate" este insuficient de cuprinzător
pentru a evidenţia amploarea si complexitatea managementului din acest punct de
vedere), managementul presupunând un grupaj de atribuţii specifice in a căror
exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un
compartiment. Astfel de atribuţii vizează, cu prioritate, proiectarea, reproiectarea si
intretinerea funcţionarii sistemului de management si a componentelor sale majore
- metodologica, decizionala, informaţionala, organizatorica.

1
Cea de-a treia - si ultima - ipostaza in care se afla managementul, da naştere la
confuzii. Sunt frecvente situaţiile in care, atunci când se vorbeste de management,
sunt vizaţi cu prioritate cei care conduc. "Managementul organizaţiei... a hotărât ca,
începând cu 1 iunie a.c. aceasta sa fie privatizata" sau "managementul
organizaţiei... a decis ca cea mai buna varianta de penetrare pe piaţa ... este ...". Iata
doar doua exemple de situaţii in care noţiunea de management se reduce la cei care
conduc (mai cu seama cei situaţi pe niveluri ierarhice superioare - adunarea
generala a acţionarilor, consiliul de administraţie, directorul general si directorii
executivi).
Este bine ştiut faptul ca, in ipostaza de ştiinţa, managementul este abordat (si
cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaţiilor pe care
acestea le generează (numite relaţii de management). Daca procescie de
management se regăsesc in ceea ce generic numim funcţii ale managementului
-previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare - relaţiile de
management se manifesta ca raporturi intre cei care conduc si cei care executa in
ceea ce priveste exercitarea funcţiilor managementului. In realitate, ce face un
manager?
Tinand cont ca un manager conduce alţi oameni, regăsiţi intr-o formula
organizatorica bine delimitata si dimensionata (organizaţia, compartimentul.etc.)
acesta trebuie sa adopte decizii si sa iniţieze acţiuni care sa permită realizarea
obiectivelor in condiţii de eficienta si eficacitate. Cu alte cuvinte, el trebuie sa:
- prevadă;
- organizeze;
- coordoneze;
- antreneze;
- controleze;
- evalueze.
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea sunt
aşadar "zone" de interes pentru manager, sunt funcţii ale managementului la nivelul
cărora cel care conduce si gestionează isi pune in "opera" competenta pentru
obţinerea de rezultate corespunzătoare.
Un manager bun:
• prevede pentru alţii si subdiviziunea organizatorica pe care o conduce
nemijlocit;
• organizează, coordonează, antrenează, controlează si evaluează pe alţii, pe
parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp
prestabilit (an, luni, zi, etc).

Previziunea

Prima dintre funcţiile manageriale si, implicit, funcţia care declanşează un


demers managerial complex este PREVIZIUNEA.
Ce face un manager in contextul previziunii? lata o întrebare al cărui răspuns
trebuie abordat nuanţat. De ce? Pentru ca orizontul de timp la care se refera
previziunea este diferit (variabil), gradul de detaliere a obiectivelor este, de
asemenea, diferit, iar influentele exercitate asupra organizaţiei si
2
comportamentului acesteia au intensităţi diferite.
Previziunea este funcţia cea mai importanta a unui proces managerial, de
conţinutul sau depinzând decisiv maniera de derulare si rezultatele exercitării
celorlalte funcţii situate "in aval" - organizare, coordonare, antrenare, control-
evaluare.
Previziunea cuprinde decizii si acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele
organizaţiei si componentelor sale procesuale si structurale, se stabilesc -
modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate si se
precizează termenele intermediare si finale de îndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează in trei importante activitati
microeconomice:
• prognozarea, in urma căreia se elaborează prognoze;
• planificarea, regăsita in elaborarea de strategii si politici globale si parţiale;
• programarea, respectiv detalierea in timp si spaţiu a politicilor, prin intermediul
programelor (utilizate in special in sfera producţiei ca programe de fabricatie).
Organizaţiile romaneşti se confrunta in prezent cu probleme dintre cele mai dificile
si datorita unor disfunctionalitatii generate de exercitarea previziunii, intre care
semnalam: insuficienta unor strategii si politici globale care sa valorifice
oportunităţile mediului ambiant, naţional si internaţional, lipsa unui sistem
categorial de obiective la nivel de organizaţie si componente procesuale si
structurale ale acesteia, lipsa unor priorităţi In abordarea decizionala si operaţionala
a problemelor cu care se confrunta managementul organizaţiei, atitudine ostila fata
de planificare din partea multor manageri, aceasta fiind asociata cu o practica
specific comunista, multiplele procesiuni la care sunt supuse organizaţia si
managementul sau, din partea unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.
La cea de-a treia întrebare, referitoare la necesitatea planificării, răspunsul este
categoric DA! Trecerea de la un management predominant empiric - bazat pe
principiul "vazand si facand" - la un managemeni performant, previzional -axat pe
principiul "anticipând si preîntâmpinând" - nu este posibila fara o reconsiderare a
previziunii in ansmablul proceselor de management. In cadrul acesteia planificarea
este modalitatea cea mai eficace de valorificare a potenţialului economic,
managerial, comercial, tehnic si tehnologic, uman s.a.m.d. de care dispune
organizaţia in contextul existentei si acţiunii a numeroase variabile ale mediului
ambiant care nu trebuie neglijate. In ceea ce privesie mutaţiile din sfera previziunii,
semnalam, in contextul intensificării si diversificării acesteia, al amplificării
caracterului anticipativ al managementului, următoarele:
• elaborarea de strategii si politici realiste, care sa valorifice informaţiile
furnizate de studiile de marketing si cele desprinse din studiile de prognoza;
• dezvoltarea procesuala si structural-organizatorica a planificării (ca activitate
si compartiment);
• apelarea unui instrumentar specific de planificare, din care sa nu lipsească
metodele decizionale, metodele de creativitate, metodele de extrapolare etc;
• valorificarea influentelor exercitate de variabilele mediului ambiant, naţional
si internaţional si imprimarea unui comportament agresiv fata de acesta.

3
Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, organizaţia poate sa
adopte una din următoarele poziţii:
• atitudine pasiva, de aşteptare a producerii unor mutaţii semnificative in
mediul ambiant, naţional si internaţional si încercarea de adaptare prin
schimbare la asemenea transformări si influence;
• atitudine agresiva, in sensul pozitiv al termenului, de influenţare a
comportamentului unor factori ai mediului ambiant in direcţia dorita, prin
planuri judicios întocmite, care sa tina cont atât de necesităţile si
oportunităţile acestuia, cat si de constrângerile si vulnerabilitalile sale. Mediul
ambiant influenţează organizaţia printr-o multitudine de factori -
economici de management, tehnici si tehnologici, politici, sociologici, socio
culturali, etc. - fiecare dintre aceştia având impact asupra funcţionalităţii,
eficientei si eficacităţii agentului economic. Managerul sau trebuie sa tie
conştient de existenta si acţiunea directa sau indirecta a variabilelor exogene si
sa incerce luarea lor in considerare in proiecţia viitorului prin strategii si politici
corespunzătoare.
De aceea, planificarea, finalizata in strategii si politici microeconomice
adecvate, este una din activităţile majore ale organizaţiei, de acurateţea sa
depinzând decisiv celelalte activiti.
In mod firesc, previziunea, ce atinge o intensitate maxima inainte de inceperea
perioadei la care se refera, este succedată de organizare.

Organizarea

Organizarea, ca funcţie manageriala, consta in delimitarea proceselor de


munca in componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi si
compartimente si atribuirea lor spre exercitare personalului organizaţiei in
vederea realizării obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia ii constituie activitatea de organizare, cu
doua importante dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectata de proiectarea/reproiectarea si
intretinerea funcţionarii sistemului de management si a subsistemelor sale
(decizional, informaţional, organizatoric, metodologic);
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale si structurale ale
organizaţiei (organizarea unor activităţi sau a unor compartimente, de exemplu).
Datorita posibilităţilor sporite de vizualizare a rezultatelor exercitării acestei
funcţii manageriale, adesea exista tendinţa de a asocia organizarea - sau organizarea
deficitara - cu principala cauza a unor deficiente pe plan managerial.
Chiar daca nu întotdeauna organizarea este o cauza a disfunctionalitatilor
manageriale nu trebuie sa omitem faptul ca, in anumite intervale de timp, in
anumite imprejurari, aceasta poate genera unele deficiente majore, cu consecinţe ce
pot atinge cote alarmante in funcţionalitatea si eficacitatea domeniului condus.
lata de ce consideram oportuna evidenţierea unor elemente de studiu in care se
afla managementul organizaţiilor romaneşti, de pe poziţia organizării:

4
a) reducerea organizării la structurile organizatorice, si acelea aflate intr-un grad
avansat de rigiditate daca ne raportam la mutaţiile produse in interiorul, dar mai ales
in mediul ambiant al organizaţiei;
b) limitarea organizării la organizarea producţiei si a muncii, neglijandu-se in cea
mai mare parte a cazurilor, organizarea manageriala;
c) rămânerea in urma a organizării fata de necesităţile sistemului socio-
economic la care se refera, numita si uzura morala, generala sau parţiala.
Cauzele ce provoacă astfel de disfunctionalitati pot fi rezumate la
următoarele:
- In primul rând, cultura de organizaţie insuficient de orientata spre susţinerea si
promovarea NOULUI managerial;
- In al doilea rând, nesincronizarile dintre interese si competenta celor care le
promovează si le apară;
- In al treilea rând, manifestarea vizibila a „principiului lui Peter", conform căruia,
„fiecare salariat are tendinţa de a se ridica, intr-o ierarhie, pana la nivelul sau de
incompetenta". Altfel spus, in selecţia, incadrarea si promovarea personalului
trebuie luata in considerare competenta, abordata multidimensional.
- In al patrulea rând, manifestarea „legilor lui Parkinson", respectiv legea dilatării
muncii, legea multiplicării muncii si legea multiplicării subordonaţilor, concretizate
in paralelisme in exercitarea de sarcini, competente si responsabilităţi, diluarea de
responsabilităţi la nivelul posturilor, dimensionarea necorespunzaloare a acestora,
etc.
Diminuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă astfel de disfunctionalitati,
precum si promovarea unor mutaţii de fond in „zona" organizării reclama demersuri
de amploare in ceea ce priveşte:
- conceperea si realizarea unor sisteme informaţionale si structuri
organizatorice dinamice, flexibile si eficiente;
- reconsiderarea rolului organizării procesuale, ca punct de pornire in
remodelarea organizatorica;
- conturarea si promovarea unor metodologii judicioase de analiza si proiectare
sau reproiectare a managementului si a fiecărei componenta a acestuia;
- reconsiderarea compartimentului de specialitate, rol de „organizare manageriala,
cu atribuţii, competente si responsabilităţi extrem de importante in
proiectarea/reproiectarea si intretinerea funcţionarii managementului si a
subsistemelor sale.

Coordonarea

Coordonarea - a treia funcţie a managementului - abordata ca prelungire a funcţiei


de organizare, consta in armonizarea deciziilor si acţiunilor subordonaţilor si ale
subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei pentru asigurarea realizării
obiectivelor. Suportul coordonării il constituie comunicarea, definita ca procese de
transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, intre
manager si subordonaţi.

5
Ipostazele in care se regăseşte coordonarea - ca, de altfel, si comunicarea -sunt:
- coordonarea bilaterala, ce se desfăşoară intre im manager si un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate si dezavantajul supradimensionării
bugetului managerului;
- coordonarea multilaterala, deruiata intre un manager si mai mulţi subordonaţi
in acelaşi timp; se inregistreaza avantajul transmiterii corecte a mesajelor
informaţionale - asa cum se dovedeşte managerial, dar si dezavantajul alocării de
timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat, eradicandu-se
posibilitatea înţelegerii diferite a cuantumului mesajului informaţional datorita
nivelului diferit de pregătire aî subordonaţilor. Elementele care susţin coordonarea,
ca funcţie manageriala precum si cele ale muncii de conducere. Mai importante
sunt:
- volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor ce revin organizaţiei si
fiecărei subdiviziuni organizatorice a acesteia;
- diversitatea si ineditul reacţiilor umane, ce reclama un feed-back permanent si
operativ pentru manager in legatura cu modul de receptare a mesajelor
informaţionale, de aplicare a deciziilor in mediul condus;
- diferentele de pregătire ale persoanelor aflate in ipostaze manageriale si
operaţionale;
- nivelul de cultura generala diferita;
- atitudinea fata de schimbare, fata de NOU, atât a managerilor, cat si a
subordonaţi lor, cu repercusiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de
implicare la realizarea obiectivelor.
Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma
mesajelor simbolice, intre doua sau mai multe persoane, unele cu statut de
emiţător, altele cu statul de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul din emiţător or al proceselor manageriale si, in
acelaşi timp, condiţie a unui climat organizational si motivational adecvat realizării
obiectivelor.
In ipostaza de emiţători si receptori de informatii se afla deopotrivă managerii
si executanţii. Alături de aceştia, un proces de comunicare are in compunerea
sa mesaje informaţionale si canale de comunicare. Aşadar:
- emiţătorul - manager sau executant - este persoana care iniţiază comunicaţia;
- mesajul - reprezintă forma fizica a informaţiei transmise de emiţător spre
receptor, ce poate sa se afle in varianta verbala sau nonverbala;
- canalul - este calea de transmitere a informaţiei, strâns legata de mesaj;
- receptorul - executant sau manager - este persoana sau grupul de persoane
beneficiare ale mesajului informaţional.
Varietatea comunicaţiilor este generata de existenta mai multor criterii de
clasificare.
Daca ne referim la canalul de comunicare, putem regăsi comunicaţii formale,
precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziţii cu caracter intern,
etc. si concretizate in informaţii strict necesare derulării proceselor de munca, si
comunicaţii informaie, stabilite spontan intre posturi si compartimente si regăsite in
informaţii cu caracter neoficial.

6
Daca luam in considerare direcţia de transmitere a mesajului informaţional se pot
delimita:
- comunicaţii verbale descendente, de „sus in jos", ce apar si se manifesta intre
manageri si subordonaţi si concretizate in transmiterea de decizii, instrucţiuni,
regulamente, sarcini ce decurg din solicitarea de informaţii referitoare la domeniile
conduse;
- comunicaţii verticale ascendente, de jos in sus regăsite intre subordonaţi si
manageri, prin intermediul cărora aceştia din urma „intra in posesia" reacţiei, a
modului de receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise sub forma
deciziilor, instrucţiunilor etc. Concomitent, sunt furnizate informaţii cu privire la
starea domeniilor conduse - realizări, abateri s.a.m.d.;
- comunicaţii orizontale, stabilite intre posturi si compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, intre care exista relaţii organizatorice de cooperare. .Se
concretizează in informaţii necesare pentru realizarea unor situaţii informaţionale
complexe ori îndeplinirea unor obiective comune;
- comunicaţii oblice, regăsite intre posturi si compartimente aflate pe niveluri
ierarhice diferite, fara ca intre acestea sa fie relaţii de autoritate de tip ierarhic. Se
concretizează in indicaţii metodologice referitoare la derularea unei acţiuni,
îndeplinirea unor obiective, etc.
Un alt criteriu de diferenţiere ii reprezintă conţinutul comunicaţiilor. Pot fi
delimitate:
- comunicaţii generate, ce vizează organizaţia in ansamblul sau (mediul
intern si extern);
- comunicaţii motivationale, stabilite intre manager si subordonaţi in legătura cu
aspectele motivationale ale derulării proceselor de munca;
- comunicaţii operatorii, ce permit exercitarea sarcinilor si îndeplinirea
obiectivelor cu ajutorul unor explicaţii, instrucţiuni etc.
Daca avem in vedere maniera de transmitere, comunicaţiile pot fi:
- verbale, ce pun in valoare capacitatea managerilor de a se exprima si de a
asculta;
- non-verbale, aflate in peste 70% din mesajele ce se transmit si se primesc
intr-o conversaţie si care permit perceperea si reprezentarea realităţii vizuale,
auditiv, kinestetic si olfactiv (VAKO).
In funcţionarea sistemului comunicational din interiorul unei organizaţii pot
apărea numeroase deficiente (bariere), ce isi au originea in caracteristicile
psihologice ale emiţătorului si receptorului, in maniera de comunicare, in nevoile,
aspiraţiile si motivaţiile managerilor si subordonaţilor in caracteristicile situaţiilor
concrete de derulare a comunicării. Manifestarea acestora generează filtraj,
distorsiune, supraîncărcarea canalelor de comunicare (vezi „sistemul
informaţional").
Semnalam, ca fiind mai importante:
- bariera de limbaj, de exprimare (folosirea necorespunzaloare a unor elemente
ale procesului de comunicare, incapacitatea emiţătorului de a-si stăpâni emoţiile,
sensul diferit al aceloraşi cuvinte pentru anumite persoane etc);
- bariere de recepţie (ignorarea informaţiilor ce sunt in dezacord cu ceea ce
cunoaştem, receptionarea diferita a mesajului informaţional de către persoane
7
diferite, evaluarea subiectiva de către receptori a sursei obiective, respectiv a
emiţătorului s.a.m.d.);
- bariere contextuale (perceperea diferita a mesajelor in funcţie de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului - zgomot, climat organizational s.a.);
- bariere mixte.
Ca o prelungire a manifestării acestor deficiente comunicationale semnalam, la
nivelul funcţiei de coordonare, preponderenta coordonării de tip bilateral in
condiţiile unor stiluri manageriale predominant autoritare, intalnite in toate
„etapele" structurii organizatorice.
Ca tendinţe, in primul rând, consideram necesara proliferarea coordonării
multilateral pe fondul proliferării stilurilor participative de management care
facilitează accesul personalului managerial si de execuţie la stabilirea si realizarea
obiectivelor si, in general, la derularea proceselor decizionale.
In al doilea rând, credem ca este nu numai oportuna, ci si necesara o transparenta
mai mare a deciziilor adoptate de managerii de nivel superior - ne referim, in
principal, la deciziile strategice si tactice - ca premisa extrem de importanta a
implicării active si efective a managerilor si executanţilor situaţi pe celelalte
niveluri ierarhice in operationalizarea acestora.

Antrenarea

Funcţia cel mai dificil de exercitat de către manager, mai ales in perioade de
criza, este antrenarea. Este dificil de exercitat pentru ca, iarasi, raporturile dintre
manager si subordonaţi sunt foarte strânse, primilor revenindu-le sarcina de a
aprecia ce au făcut ceilalţi si de a ie acorda stimulente sau sancţiuni.
Antrenarea - ca secvenţa distincta a procesului de management - cuprinde decizii
si acţiuni prin care se determina participarea salariaţilor la stabilirea si realizarea
obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor ce-i motivează.
Suportul economic al antrenării ii reprezintă, aşadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale
participanţilor la derularea proceselor de munca.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale si
moral-spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor.
Esenţa acesteia o constituie trinomul recompense/sancţiuni — rezultate
-obiective. In funcţie de preponderenta recompenselor sau sancţiunilor, motivarea
se regăseşte in doua ipostaze:
- motivarea pozitiva, când prioritare sunt recompensele materiale si moral
spirituale;
- motivarea negativa, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt
prioritare.
Indiferent de forma pe care o imbraca, motivarea trebuie sa răspundă unor
cerinţe fundamentale, fara de care rolul sau in susţinerea participării personalului la
stabilirea si realizarea obiectivelor este compromis:
sa fie complexa, adică sa cuprindă recompense/sancţiuni atât materiale, ca si
moral spirituale, in proporţii care sa faciliteze manifestarea potenţialului
personalului;
8
- sa fie diferenţiata, in sensul ca dimensionarea si acordarea de
recompense/sancţiuni sa se realizeze funcţie de specificitatea persoanei,
specificitatea colectivului din care aceasta face parte si specificitatea situaţiei la
care se refera. In acest fel se creează premise favorabile pentru atenuarea si,
ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;
sa fie graduala, adică sa urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi
specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele
de nivel superior.
Se recomanda apelarea la asa-zisele scări motivationale, ce asigura
ierarhizarea nevoilor individuale in funcţie de importanta; ca exemplu, ne referim la
abordarea lui A. MASLOW care a evidential următoarele cinci grupe de nevoi
(trebuinţe), a căror satisfacere trebuie asigurata in ordinea: nevoi fiziologice
elementare (hrana, adăpost, imbracaminte) nevoi de securitate si siguranţa nevoi de
contacte umane si afiliere la grup nevoi de statut social si nevoi de autorealizare.
Managerii, indiferent de locul pe care ii ocupa intr-o ierarhie, ar trebui sa se
intrebe: de ce muncesc oamenii?
Răspunsul este nuanţat si are valoare diferita pentru manageri si subordonaţi.
Cunoscând adevăratele mobiluri care ii fac pe oameni sa muncească, evident ca si
atitudinea motivationala a managerilor poate fi generatoare de performanta. Acestea
ar putea fi:
- posibilitatea de a avea anumite iniţiative in munca;
- condiţii bune de munca;
- colegi buni si companie plăcuta (climat favorabil din punct de vedere
organizational);
- un manager bun;
- un loc de munca sigur;
- câştigurile (salariile):
- programul de lucru;
- interesul pentru munca in sine;
- şansa unei promovări;
- obţinerea de avantaje materiale si prestigiu.
Importanta pe care managerii o dau acestor factori declanşează, asa cum este
si firesc, comportamente diferite din partea subordonaţi lor in sensul implicării,
intr-o mai mare sau mai redusa măsura, in realizarea obiectivelor, De aceea sunt
necesare mecanisme motivationale diferenţiate, concomitent cu crearea si
intretinerea unor condiţii decizionale, informaţionale si organizatorice propice
manifestării fiecărui factor din cei enumeraţi.
Deşi s-au făcut progrese in ceea ce priveşte conţinutul si formele de
manifestare ale antrenării ca funcţie manageriala, nu putem ocoli si unele
disfunctionalitati inregistrate in acest domeniu, cu impact nemijlocit asupra
gradului de satisfacere a unor nevoi specifice individului.
- promovarea unor criterii de tip colectivist, populist in acordarea
recompenselor materiale;
- insuficienta resurselor financiare pentru plata la termen si in cuantumul
previzionat a salariilor;

9
- insuficienta altor elemente motivationale care sa stimuleze participarea
individului la realizarea obiectivelor;
- lipsa de transparent in ceea ce priveşte nivelul obiectivelor in a căror
realizare sunt implicaţi manager si executanţi;
- incalcarea flagranta a corelaţiilor dintre dinamica cifrei de afaceri si dinamica
salariilor, pe de o parte, precum si dintre dinamica productivităţii muncii si cea a
salariului mediu, pe de alta parte;
- proliferarea managerilor populisti si a stilurilor populiste de management ca
"soluţie" in evitarea unor stări generatoare de conflicte sociale.
Pe fondul unei insanatosiri economice a organizaţiilor romaneşti si a
economiei naţionale, al asigurării unei stabilităţi cat mai pronuntiaîe este
necesara acţionarea in următoarele direcţii:
- promovarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala, axate pe gradul
de realizare a obiectivelor si gradul de participare a individului la realizarea lor
(in contextul cerinţei de "diferentialitate" impusa motivării, in stabilirea si
acordarea salariilor pol fi utilizale criterii variate, referitoare la gradul de
realizare a obiectivelor organizaţiei, gradul de realizare a obiectivelor
subdiviziunii organizatorice din care face parte individul si gradul de realizare a
obiectivelor individuale);
- facilitarea accesului individului la stabilirea obiectivelor prin promovarea unui
veritabil management participativ. Aplicarea si utilizarea efectiva a
managementului prin obiective in cuplaj cu alte instrumente manageriale
constituite, pentru organizaţiile romaneşti, premisa fundamentala a acestui demers.

Control-Evaluare

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin


intermediul funcţiei de control-evaluare. Deşi i se acorda o atenţie mai redusa,
importanta in economia proceselor manageriale nu trebuie diminuata. Iata o situaţie
prezentata pe scurt.
Aceasta funcţie presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu
obiectivele stabilite, depistarea cauzala a principalelor abateri pozitive si
negative si adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Atât pe parcursul derulării procesului de management, cat si, mai ales, in finalul
acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor
obţinute de persoanele subordonate si modalităţilor utilizate pentru realizarea
obiectivelor.
Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări in parametrii de stare ai
domeniului condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi de
realizare, etc), in timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea
nivelului ohiectivelor previzionale, considerandu-se ca acestea nu au fost suficient
fundamentate.
Foarte important pentru manageri este precizarea variaţiei in timp a fiecărei
funcţii manageriale, ca premisa a concentrării eforturilor managerilor pentru
asigurarea unei fluente a proceselor de management.

10
Funcţia de previziune - are o intensitate mai ridicata inainte de inceperea
perioadei la care se refera. De pilda, elaborarea politicii (planului), lunar sau anual,
trebuie realizata cu câteva zile înaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel incat
caracterul anticipativ, prospectiv al managementului sa devină o realitate. Chiar
daca in prima parte a perioadei de planificare se operează unele corecţii, important
este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate si celelalte elemente ce le susţin sa
pastreze dimensiunea la care au fost stabilite.
Funcţia de organizare - urmează, firesc, derulării previziunii. Nivelul maxim de
intensitate se inregistreaza in zilele de după elaborarea si aprobarea planului
întreprinderii, fara insa ca aceasta funcţie sa inceteze in restul intervalului de timp.
Pe parcursul intervalului de timp vizat de strategie si politica, organizarea
inregistreaza niveluri mai ridicate decât previziunea, dat fiind rolul sau fundamentai
in realizarea obiectivelor.
Funcţia de coordonare are o evoluţie diferita de cea a previziunii si cea a
organizării, inregistreaza niveluri ridicate de intensitate după „definirea obiectivelor
si pregătirea conditiilor organizatorice de realizare a acestora”.
Funcţia de antrenare trebuie sa inregistreze un nivel ridicat pe intreaga perioada
de planificare, pentru a se asigura o participare constant-intensa a personalului la
realizarea obiectivelor. Intensitatea maxima se atinge in momentele de acordare a
recompenselor materiale, după incheierea perioadei la care se refera.
Funcţia de control-evaiuare este marcata de amplificarea intensiunii la
inceputul si sfârşitul perioadei de planificare; de altfel, si in cadrul acestei
perioade, se menţine la cote suficient de ridicate.

1.2. Componenta metodologica a managementului

A treia si cea mai consistenta etapa a scenariului metodologic de remodelare


manageriala o reprezintă, indiscutabil, reproiectarea propriu-zisa a sistemului de
management. In fond, fiecare din cele patru componente majore ale acestuia
-metodologica, decizionala, informaţionala si organizatorica - va fi abordata atât
teoretic, cat, mai ales, metodologic, considerând ca stăpânirea acestor aspecte de
către manager este o condiţie obligatorie pentru succesul economic, comercial si
managerial al organizaţiei.
Ordinea reproiectarii propriu-zise a sistemului de management este, aşadar:
- imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial;
- definitivarea unor metodologii de remodelare manageriala, globala sau
parţiala;
- reproiectarea decizionala;
- remodelarea informaţionala;
- reproiectarea componenta organizatorica a managementului. De
ce asa si nu altfel?
Când ridicam o asemenea întrebare avem in vedere faptul ca multe organizaţii au
procedat, după 1990, la modernizarea manageriala, fara insa a atinge nişte cote de
performanta care sa faciliteze consolidarea lor economica si comerciala. De regula,
punctul de plecare in astfel de perfecţionări 1-a constituit structura organizatorica
(nici măcar subsistemul organizatoric, evidential de organizarea procesuala si
11
structurala), in nivelul căreia au fost operate unele modificări, mai mult de "faţada"
decât de conţinut. Nici nu se putea altfel, întrucât celelalte aspecte manageriale nu
erau cunoscute sau nu erau bine definite.
In cazuri mai fericite s-a acţionat si in direcţia perfecţionării sistemului
informaţional, datorita mai mult progreselor înregistrate de informatica. Din păcate
si în acest domeniu accentul s-a pus pe procesele de execuţie, in timp ce procesele
de management au fost abordate doar tangenţial.
S-a procedat astfel pentru ca structura organizatorica si sistemul informaţional
sunt domenii manageriale mult mai "palpabile" decât celelalte componente ale
sistemului de management, sunt domenii la care modificările sunt mai vizibile.
In ceea ce ne priveşte, consideram logica ordinea in care ar trebui reproiectate
subsistemele manageriale din următoarele raţiuni:
a. Orice instrument managerial, dar mai cu seama cele foarte complexe, cum ar fi
managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin
proiecte, reclama anumite tipuri de decizii si mecanisme specifice de adoptare si
aplicare a acestora. Mai mult, nu se poate iniţia si derula perfecţionarea
subsistemelor decizional, informaţional si organizaioric fara existenta unor
metodologii riguroase.
b. Reproiectarea decizionala solicita, in primul rând, informaţii de calitate,
proceduri informaţionale adecvate, etc. de care este "responsabil" subsistemul
informaţional.
c. Reproiectarea informaţionala, ca de altfel si modificările operate in
componentele metodologica si decizionala solicita schimbări de fond la nivelul
organizării procesuale si structurale. Acestea sunt, firesc, consecinţa reproiectarii
subsistemului organizatoric.
Toate aceste aspecte si legaturile dintre ele se vor regăsi in prezentarea celor
patru componente manageriale. Subsistemul metodologic managerial
Prima dintre componentele manageriale supusa procesului de reproiectare
este, firesc, cea metodologica. Asa cum s-a mai precizat, conţinutul sau se
reflecta in:
- instrumentarul managerial, respectiv sistemele, metodele si tehnicile de
management utilizabile in (pentru) exercitarea proceselor de management si a
funcţiilor acestora;
- elementele metodologice (metodologiile) de proiectare/reproiectare si
intrepunere a funcţionarii managementului organizaţiei si subsistemelor sale
(decizional, informaţional si organizatoric).
Subsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea mai
formalizată, mai algoritmizata si dinamica a managementului, progresele
inregistrate in cadrul sau condiţionat decisiv funcţionalitatea celorlalte
componente manageriale.
Cum la metodologiile manageriale am făcut deja referire, ne concentram
asupra instrumentarului managerial.

12
Instrumentarul managerial

Sistemele, metodele, tehnicile, procedurile si regulile folosite in exercitarea


proceselor de management si a funcţiilor de previziune, organizare, coordonare,
antrenare si control-evaluare alcătuiesc instrumentarul managerial.
Componentele principale sunt:
- sistemele de management, ce cuprind mai multe metode sau tehnici
manageriale, contribuie la exercitarea proceselor de management in ansamblul lor
si influenţează, practic, toate componentele procesuale si structurale ale
organizaţiei;
- metodele si tehnicile de management, cu o sfera de cuprindere mai
redusa, implicate in exercitarea unei sau unor funcţii ale procesului de
management si cu impact localizat la nivelul unor componente
procesuale sau structurala
Facem precizarea ca in practica manageriala mai toate instrumentele manageriale
poarta terminologia de "metode". Acest lucru nu trebuie sa deranjeze. Importanta
este aplicarea si utilizarea lor corespunzătoare, ca sursa a sporirii eficientei.
Ce roluri îndeplineşte instrumentarul managerial? Pe langa funcţiile deja
clasice ale subsistemului metodologic, pot fi identificate si alte roluri ale
instrumentarului managerial, ce atesta importanta deosebita in economia
managementului organizaţiei. Acestea se refera la:
• Rol de disciplinare a managerilor si executanţilor;
• Rol de responsabilizare a acestora (a managerilor si executanţilor);
• Rol de imprimare a unor caracteristici de ordine si rigurozitate;
• Rol de facilitare a funcţionarii normale a celorlalte componente manageriale
-decizionala, informaţionala si organizatorica;
• Rol de efîcientizare a domeniului condus, in sensul creării si intretinerii unor
condiţii favorabile pentru realizarea obiectivelor;
• Rol de facilitare a exercitării funcţiilor manageriale;
• Rol de facilitare a derulării componentelor procesuale - activitate, funcţiuni;
• Rol de profesionalizare a managementului;
• Rol de facilitare a manifestării competentei manageriale, abordata in dubla
ipostaza - de autoritate si competent propriu-zisa;
• Obţinerea de avantaj competitiv este data si de competenta managerilor
organizaţiilor romaneşti, concretizata, in primul rând, in cunoştinţele
manageriale posedate;
• Se asigura promovarea competentei veritabile, managerii care "ştiu"
management iau locul celor care conduc "după ureche".
Frecvent avem senzaţia ca toţi ştim sa conducem.
In realitate, ni se pare ca ştim, percepem bine contextul, situaţia etc, dar
comportamentul atitudinal, decizional si operationai nu este intotdeauna cel mai
potrivit.
Criterii de alegere a instrumentarului managerial
• Sfera de cuprindere
a. sisteme de management;
b. metode si tehnici de management.
13
Contribuţia la exercitarea proceselor de management
a. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea proceselor
de management;
b. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea
funcţiei de previziune;
c. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiei de
coordonare;
d. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiei de
antrenare;
e. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiei de
control-e valuare.
• Contribuţia la exercitarea funcţiunilor organizaţiei
a. .sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea activităţilor
organizaţiei (influenţează organizaţia in ansamblul sau);
b. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiunii
cercetare-dezvoltare;
c. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiunii
de producţie;
d. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiunii
comerciale;
e. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiunii
de resurse umane;
f. sisteme, metode si tehnici de management ce permit exercitarea funcţiunii
fmanciar-contabiîe.
Incercam, in continuare, sa prezentam cele mai semnificative aspecte pe care le
implica cunoaşterea si operationalizarea unor instrumente managerial de referinţa
pentru organizaţiile romaneşti. Facem precizarea ca apelarea la serviciile unuia
(uneia) sau altuia (alteia) din sistemele, metodele sau tehnicile de management este
la lalitudinea managementului organizaţiei respective. Consideram ca nici un
instrument managerial nu este departe sau este extraordinar, decât in măsura in care
el nu răspunde sau răspunde unor pretenţii manageriale, unor exigente impuse de
mecanismele de funcţionare ale organizaţiei.

14
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai complex si mai răspândit sistem de management (abordat ca instrument)


si, in ultimii ani, controversat de o parte a specialiştilor este management prin
obiective. Daca pentru unele organizaţii occidentale este departe, pentru
organizaţiile romaneşti apreciem ca este foarte util si, utilizat in combinaţie cu
managementul prin bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de
ordine, disciplina si rigurozitate domeniilor conduse. Aspectele metodologice la
care ne referim in continuare sunt abordate de pe poziţia cuplajului management
prin obiective-management prin bugete, fara insa a elimina si versiunile mai
simplificate, de utilizare de sine-statatoare a fiecăruia din cele doua instrumente
manageriale.
Cel mai complex si răspândit sistem de management pe plan mondial,
managementul prin obiective, conceput si testat in SUA in anii 60, consta in
defalcarea obiectivelor organizaţiei pana ia nivelul executanţilor si corelarea
recompenselor/sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor.
Asadar,trinomulOBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE/
SANCŢIUNI constituie elementul fundamental al implementării si utilizării
acestui important instrument managerial.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective, ce-i conferă valenţe
pragmatice deosebite, se refera la:
a. dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul
organizaţiei, in condiţiile apariţiei de noi "actori" numiţi centre de gestiune,
caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi si competente superioare ipostazei de
simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente);
b. dimensiunea economica, asigurata de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, executa si urmăreşte atât
la nivel de organizare, cat si la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este
facilitate apelarea altor pârghii economice, cu valenţe motivationale deosebite
(profit, salarii, preturi etc).
c. dimensiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a
celorlalte componente bugetare este necesara si se facilitează participarea activa
si responsabila a conducătorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si
executanţi din cadrul acestora;
Ne permitem sa-1 numim management prin obiective in versiune evoluata si
managementul pe baza centrelor de profit.
d. dimensiunea motivationala, evidenţiata de corelarea recompenselor/ sancţiunilor
cu gradul de realizare a obiectivelor individuale ale centrului de gestiune si ale
organizaţiei, precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la
realizarea acestora.
Când se utilizează managementul prin obiective?
• când managementul organizaţiei doreşte cu adevărat imprimarea unor
caracteristici de ordine, discipline si rigurozitate domeniului condus, ca premisa a
15
eficientei si eficacităţii acestuia;
• când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional,
anticipativ, susţinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate
eşaloanele organizatorice (pana la nivel de post);
• in situaţia in care managementul organizaţiei a iniţiat acţiuni complexe de
reproiectare manageriala, modernizarea si îmbogăţirea instrumentarului managerial
fiind prima faza a reproiectarii propriu-zise a sistemului de management. In acest
context, promovarea managementului prin obiective si a managementului prin
bugete reprezintă, in opinia noastră, cea mai buna soluţie;
• când descentralizarea manageriala si economica in interiorul organizaţiei este o
necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin
obiective cu managementul prin bugete este o condiţie a acestui demers.
• când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si a
componenţilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizionala
si operaţionala ridicata, iar valorificarea sa este condiţionata de competenta
managerilor proprii.
• când se urmăreşte profesionalizarea managementului pana la nivelurile
inferioare ale acestuia;
• când se caută "terenul" propice pentru exercitarea proceselor de management si a
fiecărei funcţii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, asa cum va
rezulta si in continuare, atât componentele, cat si metodologia de operationalizare a
managementului prin obiective pun in mişcare funcţiile manageriale, le imprima noi
dimensiuni si Ie dau o importanta aparte in economia proceselor de management.
• când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivational a managementului;-
acordarea de recompense/sancţiuni materiale si moral-spirituale este condiţionata, in
contextul managementului prin obiective si a managementului prin bugete, de
gradul de realizare a obiectivelor individuate, a obiectivelor centrelor de gestiune si
a obiectivelor organizaţiei, precum si de gradul de implicare in realizarea
acestora.

Componente

Regăsirea in practica manageriala a celor patru caracieristici definitorii este


asigurata de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt:
a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate
de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective
individuale.
b. Programele de acţiune, in care sunt evidenţiate principalele decizii si acţiuni
ce urmează a fi adoptate si iniţiate pentru realizarea obiectivelor.
c. Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare si finale de
realizare a obiectivelor.
d. Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate in indicaţii metodologice cu
privire la modul de realizare a obiectivelor.
e. Bugetele, elaborate pentru organizaţie si componentele sale, abordate ca
centre de gestiune.

16
f. Metodele si tehnicile managerial, utilizabile in contextul managementului prin
obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord,
management prin bugete s.a.

Metodologia de promovare si utilizare

Scenariul de operalionalizare si utilizare a managementului prin obiective


parcurge mai multe etape. Facem precizarea ca in prezentarea acestora s-a ţinut -
cont de posibililatea utilizării si a altor sisteme, metode si tehnici de
management, intre care managementul prin bugete, intr-o versiune evoluata, este
cel mai important.
I.. Stabilirea obiectivelor fundamentale
O prima etapa este destinata determinării obiectivelor fundamentale ale
organizaţiei, de a căror realizare depind atât prezentul, cat si, mai ales, viitorul
acesteia. Ca exemple, menţionam: creşterea profitului cu o anumita rata,
realizarea unor investiţii in valoare de imbunatatirea competitivităţii
produselor prin modernizarea sistemului de management pana la data de
penetrarea pe piaţa s.a.m.d.
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective
Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la doua ipostaze ale
managementului prin obiective:
- "managementul prin obiective axat pe echipa", caracterizat prin defalcarea
sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice;
- "managementul prin obiective axat pe individ", in care obiectivele se
stabilesc pana la nivel de post, respectiv obiective individuale.
III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective
Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor si,
îndeosebi, bugetelor, in a căror elaborare, lansare, execuţie si urmărire este implicat
managementul prin bugete, conceptul si utilizat intr-o versiune evoluata.
Data fiind importanta deosebita a acestora evidenţiem câteva elemente
metodologice specifice pe care managerii trebuie sa le ia in considerare atunci când
apelează la managementul prin obiective.

1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activităţi)


sau structurala (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu autonomie
decizionala si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde
cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale
Ca atare, pot fi utilizate doua importante criterii de sectorizare a intreprinderii in
centre de gestiune:
- criteriul procesual, după" care centrele de gestiune sunt asimilate unor
activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu: producţie,
aprovizionare, vânzări, trezorerie, personal);
- criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la
nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii si
17
ateliere de producţie, compartimente funcţionale, compartimente auxiliare).
Este recomandabila utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor este mult facilitate. Rezulta,
aşadar, trei categorii de centre de gestiune:
• centre de gestiune din sfera producţiei;
• centre de gestiune auxiliare;
• centre de gestiune specifice activităţilor funcţionale (admin
istratia).
Dimensionarea acestora implica precizarea unor parametri constructivi,
precum: valoarea activelor fixe, suprafaţa ocupata, puterea inslalata, numărul
orelor de funcţionare, numărul de salariaţi.

2. Elaborarea si lansarea bugetelor

Intr-o pronunţata dimensiune participativa, compartimentul de bugete, impreuna cu


conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetele, al căror conţinut este
datorata următoarele patru capitole:
- Obiective (producţia fizica, producţia marfa fabricata\ costuri, număr salariaţi,
fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc);
- Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau
pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete in versiune evoluata -
cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări si cheltuieli proprii de funcţionare);
- Venituri (cifra de afaceri, producţia decontata altor centre gestiune, producţia
neterminata de la sfairsitul perioadei);
- Rezultate (profit, pierderi).
IV. Remodelarea subsistemelor decizional, informaţional si organizatoric in
consens cu cerinţele realizării obiectivelor
Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de
modernizare, astfel incat sa fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării
obiectivelor si a celorlalte elemente bugetare.
V. Coordonarea si urmărirea realizării obiectivelor
In aceasta secvenţa se executa si urmăresc bugetele, la nivelul fiecărui centru de
gestiune. In ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesara o
armonizare a deciziilor si acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune si, in
interiorul acestora, a managerilor si executanţilor.
Urmărirea realizării obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea operativa a
abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera, etc. de o maniera
selectiva, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare al
informaţiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere si poziţia ierarhica a
beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi
managementul prin excepţii sau tabloul de bord.
VI. Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariaţilor
Este etapa finala in care se comensureaza rezultatele obţinute, se compara cu
obiectivele previzionate si se adopta conduita motivationala corespunzătoare
(stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective).

18
MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Un alt instrument managerial, de data aceasta "la moda" in toata lumea, este
managementul prin proiecte, intr-un mediu contextual din ce in ce mai instabil,
complex si turbulent, rezista si se dezvolta organizaţiile care:
- inovează mai mult - gusturile clienţilor sunt mai puţin stabile, produsele se
perimează repede, iar acesria reacţionează pozitiv la inovare;
- inovează mai repede - trebuie sa fie primele pe piaţa, cu produse/servicii de buna
calitate;
- inovează mai bine - clienţii aşteaptă produse perfect adaptate nevoilor lor;
- inovează cu costuri mai reduse - ceea ce implica ameliorarea permanenta a
instrumentarului economic si managerial.
Acestor patru sfidări majore, organizaţia le poate răspunde prin promovarea unui
management pertormant, susţinut de managementul prin proiecte. Un asemenea
instrument managerial conduce, inevitabil, la o noua organizare a organizaţiei, mult
mai flexibila, mai dinamica, mai eficienta.

Definire

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare


limitata, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational,
de către specialist cu pregătire eterogena, constituiţi temporar intr-o reţea
organizatorica paralela cu struclura organizatorica formala. Astfel de probleme
complexe, cu o pronunţata tenta inovationala, pot fi reprezentate de: asimilarea de
produse sau tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective
investitionale de anvergura s.a.

Caracteristici

Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie


asigurarea unei organizări specifice, care imbina organizarea pe verticala
(funcţionala) cu organizarea pe orizontala (transversala), prin proiect.
Proiectul, la rândul sau, se caracterizează prin:
- un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ
- singularitate, in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja,
micro-organizare temporara, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.

Utilizare

Orice organizaţie se confrunta cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente,


altele doar importante, insa nu si presante din punct de vedere temporal, exista si o
alta categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama alocarea unui
volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane si informaţionale) si de a
căror soluţionare depind funcţionalitatea si eficacitatea pe termen lung ale
19
organizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o "piatra de incercare"
pentru manager, indeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care isi pun in
opera cunoştinţele si abilităţile profesionale si, mai ales, managerial.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica, prin antrenarea personalului de
conducere si execuţie existent in compartimente funcţionale si operaţionale
specifice unui anumit gen de structura organizatorica, sau o alta specifica, inedita
procesuala si structural-organizatoric. Aceasta din urma este facilitate de
managementul prin proiecte, implicat nemijlocit in soluţionarea decizionala si
operaţionala a proiectelor.
Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:
• in situaţia in care organizaţia se confrunta cu unele probleme foarte
complexe, cu un pronunţat caracter strategic si inovational;
• când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme
complexe);
• când se urmăreşte a fundamentare variata a soluţiilor de rezolvare a unor
proiecte, prin implicarea de specialist cu pregătire eterogena, recrutaţi din
compartimentele funcţionale si operaţionale ale organizaţiei sau din afara
acesteia.

Proiectul

Noţiunea de proiect - de care este nemijlocit legata titulatura acestui instrument


managerial - are semnificaţii aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme
complexe, de natura strategica precum:
- restructurarea organizaţiei;
- privatizarea;
- retehnologizarea integrala sau parţiala a acesteia;
- imbunatatirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse;
- remodelarea manageriala;
- realizarea unor investiţii majore.
Cu titlu de exemplu semnalam, pentru organizaţiile romaneşti, astfel de
proiecte:
- reproiectarea, in maximum...........ani, a sistemului de management;
- implementarea si testarea managementului pe baza centrelor de profit in
ani;
- implementarea sistemului de asigurare a calilatii in următorii.............ani;
- realizarea unei investiţii de peste.............milioane lei, concretizata in
dezvoltarea....................;
- informatizarea globala a intreprinderii (a proceselor de execuţie si de
management) in următorii.............ani.
Variante organizatorice
Asa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcata de
formule organizatorice inedite, cu funcţionalitate superioara comparativ cu
organizarea clasica (ierarhica sau ierarhic-functionala) regăsita in organizaţiile
noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt:
- managementul prin proiecte cu facilitare
20
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala
- managementul prin proiecte cu stat-major
- managementul prin proiecte mixt
Opţiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este
determinate de:
- complexitatea proiectului;
- "intinderea" temporala a acestuia;
- caracteristicile dimensionale si funcţionate ale organizaţiei la nivelul căreia se
aplica;
- calitatea managementului exercitat (in principal funcţionalitatea
sistemului informaţional si a sistemului organizatoric, comunicaţiile);
- "calitatea" managerilor (competenta acestora, data de cunoştinţele, calităţile si
aptitudinile pe care le poseda);
- cultura economica si manageriala a personalului organizaţiei;
- atitudinea fata de schimbare, fata de NOU, a managerilor si
executanţilor;
- stilurile de management predominante, in special in etajele superior si mediu ale
structurii organizatorice;
experienţa managementului organizaţiei in uiilizarea acestui
instrument managerial.

Managementul prin proiecte cu facilitare

Cea mai simplificata formula organizatorica a managementului prin proiecte este


cea cu facilitare (inlesnire).
Practic, cei care sunt implicaţi nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detaşaţi
din compartimentele organizaţiei, iar responsabilul de proiect este unul din aceştia.
De regula, se nominalizează in aceasta funcţie chiar şeful compartimentului
funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie in derularea proiectului.
Rolul sau consta in a facilita circulaţia informaţiilor intre specialişti, a sugera unele
modalităţi de acţiune. Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare si acţionează,
de obicei, la solicitarea superiorului sau, Autoritatea asupra participanţilor la
realizarea proiectului lipseşte, iar comunicarea cu aceştia esle indirecta.
Se recomanda alegerea şefului (managerului) de proiect, fie dintre cei mai
implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

A doua varianta organizatorica - managementul prin proiecte cu responsabilitate


individuala - are, ca principala trăsătura, faptul ca responsabilitatea exclusiva a
realizării cantitative, calitative si temporale a proiectului revine conducătorului
(managerului) de proiect. Acestuia ii revin sarcini, competente si responsabilităţi
specifice, orientate spre indeplinirea obiectivelor individuale derivate din
(circumscrise) proiectului. Examinarea cu atenţie a structurii organizatorice a
acestei versiuni evidenţiază următoarele:
- managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel
21
ierarhic aflat in imediata vecinătate a managerului general. Altfel spus, managerul
de proiect este subordonat nemijiocit managerului general, situaţie ce atesta
importanta deosebita a rolului acestuia in rezolvarea problemei abordata ca proiect.
- conlucrarea dintre managerul de proiect si compartimentele funcţionale si
operaţionale ale organizaţiei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai
acestor compartimente, iar dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea
proiectului. Practic, ei raman titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de
compartimente ale structurii organizatorice formale si, pe langa sarcinile,
competente si responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupa, exercita si
unele sarcini, competente si responsabilităţi cu caracter specific.
Aceasta versiune organizatorica este mult mai complexa decât MPj, intrucat
"operează" cu cele doua "personaje" majore: managerul de proiect si colectivul
(echipa) de proiect.
Acesta din urma trebuie sa răspundă următoarelor exigente:
- colectivul de proiect are o durata de viata egala cu perioada de realizare a
proiectului;
- numărul de component sa fie cuprins intre 8 si 12, funcţie de amploarea
proiectului si structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;
- in compunerea sa intra specialiştii din afara si din interiorul organizaţiei, cu o
pregătire profesionala eterogena;
- competenta profesionala a acestora trebuie sa fie foarte malta, permitandu-ie o
implicare activa si efectiva in soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului;
- colectivul de proiect trebuie sa conlucreze permanent cu specialişti din
compartimentele funcţionale si operaţionale formale, asigurindu-se astfel un grad
ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului. Managementul prin
proiecte cu slat-major
MP3 - in cazul acestei modalităţi organizatorice dirijarea ansamblarii acţiunilor
implicate de realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect in
colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema.
Principalele caracteristici ale variantei organizatorice sunt:
- membrii colectivului efectuează si o parte apreciabila din acţiunile implicate in
proiect;
- pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din
compartimentele firmei desemnaţi in prealabil de conducerea acesteia.
Managementul prin proiecte mixt
MP4 este, fara indoiala, varianta organizatorica cea mai complexa, dar si cea mai
utilizata a managementului prin proiecte datorita valenţelor sale constructive si
funcţionale deosebite.
Principalele caracteristici ale acestei variante organizatorice sunt:
- pentru rezolvarea proiectului coexista managerul de proiect si colectivul de
proiect, fiecare cu roluri bine precizate in soluţionarea proiectului;
- intre managerul de proiect si conducătorii compartimentelor desemnate sa
participe la realizarea proiectului se "construieşte" o reţea organizatorica si
informaţionala specifica;

- o alta reţea organizatorica apare si se manifesta intre componenţii


22
colectivului de proiect si specialiştii din compartimentele funcţionate si
operaţionale, care au fost nominalizaţi sa susţină realizarea proiectului.

Metodologie

Si in acest domeniu se recomanda parcurgerea unor etape distincte, după cum


urmează:
I. Definirea proiectului
Proiectul, respectiv lucrarea, acţiunea, problema, etc. foarte complexa, de
natura inovationala, se defineşte din mai multe puncte de vedere:
- precizarea principalelor obiective;
- determinarea amplorii proiectului;
- precizarea componentelor structurale implicate in realizarea
proiectului (posturi, compartimente funcţionale si operaţionale);
- precizarea duratei proiectului;
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale
Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp
solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa răspundă unor cerinţe de
competenta profesionala s.i manageriala, in sensul posedării de cunoştinţe de
specialitate solide, precum si de cunoştinţe, realităţi si aptitudini manageriale
corespunzătoare.
II. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect
Colectivul de proiect, alcătuit din specialişti cu pregătire diversa, recrutaţi din
compartimentele organizaţiei si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea
proiectului, de unde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect in
constituirea sa.
Componenta acestuia trebuie sa facă dovada unor cunoştinţe, calităţi si aptitudini
profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri si
muncitori, insistandu-se, la inceputul realizării proiectului, pe aportul specialiştilor
in cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contribuţia practicienilor.
III. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin
proiecte se realizează in funcţie de;
- amploarea proiectului;
- intensitatea inovationala a acestuia;
- durata de realizare;
- volumul si complexitatea proceselor de munca solicilate;
- volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate;
- competenta profesionala si manageriala a personalului organizaţiei.
IV. Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:
- obiective,
- cheltuieli,
- venituri,
- rezultate

V. Precizarea modalităţilor de control


23
Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gama de modalităţi de
control, respectiv:
- controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare
- controlul economic (incadrarea in costuri);
- controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate
realizării proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a
optat. Sunt, aşadar, derulate lucrările solicitate de proiect si operationalizate
cunoştinţele, calităţile si aptitudinile managerului de proiect si ale specialiştilor
colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect
In final se evaluează rezultatele obţinute, se compara cu obiectivele
proiectului, iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se
impune, in sensul stimulării sau sancţionării celor implicaţi nemijlocit in
derularea proiectului.
După aceasta colectivul de proiect se dizolva, specialist acestuia reluandu-si locul
in structura organizatorica a organizaţiei.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢIE

Definire

Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management, bazat pe


vehicularea ascendenta a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de
toleranta prestabilite, in vederea simplificării proceselor de management si
valorificării mai bune a resurselor.
Acesta poate fi abordat atât ca modalitate de raţionalizare a sistemului
informaţional, cat si ca importanta cale de utilizare eficace a bugetului de timp al
managerilor.

Caracteristici
a) Fiecare manager "dispune" de sarcini, responsabilităţi si competente precis
delimitate, in ceea ce priveşte rezolvarea abaterilor pozitive sau negative (excepţii).
b) Sistemul informaţional trebuie axat pe crearea si intretinerea funcţionarii
componentelor sale - informaţii, fluxuri si circuite,proceduri, etc. - care sa
permită realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei,
c) Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii trebuie sa fie
"dotate" cu personal corespunzător, atât cantitativ, cat mai ales calitativ.
d) Informaţiile care "alimentează" fluxurile si circuitele informaţionale
24
ascendente sunt excepţii, abateri de la asa-zisele limite de toleranta.
e) Ele circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv, asigurandu-
se o corespondenta deplina intre gradul de agregare a informaţiilor si poziţia
ierarhica a beneficiarilor acestora (manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice).
f) Obiectivele, normele, normativele, etc. funcţie de care se determina abaterile
trebuie sa fie realiste.
g) Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa, respectiv la organizaţiile cu
producţie de serie mare sau masa.

Utilizarea managementului prin excepţii:


• când se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al organizaţiei sau
al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile,
fluxurile si circuitele informaţionale.
• când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind
"sufocaţi" cu acţiuni mărunte, de o mai mica important, pentru a căror realizare
solicita un volum mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant cu
poziţia ierarhica pe care o ocupa.
• când se doreşte o structurare judicioasa a autorităţii pe niveluri ierarhice,
concomitent cu delimitarea si dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor si
responsabilităţilor, ca premisa a raţionalizării subsistemului organizatoric al
managementului.
• in contextul managementului prin obiective, când se urmăresc: gradul de
realizare a obiectivelor (in special cele legate de producţia fizica) si abaterile
inregistrate fata de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la
cheltuielile cu materii prime, materiale si manopera).
• când structura sortimentala a producţiei este una simplificata (număr redus de
produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masa. Management prin
excepţii poate fî folosit si in celelalte tipuri de organizaţii, dar pentru urmărirea
abaterilor inregistrate intr-un anumit domeniu (norme de consum materii prime si
manopera, producţie fizica la nivel de repere etc).

Metodologia de promovare si utilizare


Pentru operationalizarea acestui sistem de management sunt necesare
următoarele demersuri:
a) In primul rând, se stabilesc obiectivele si celelalte aspecte de caracterizare a
domeniului supus urmăririi informaţionale cu ajutorul managementului prin
excepţii; .
b) Se determina (precizează) limitele de toleranta ce delimitează "zona de
neintervenţie decizionala", precum si intervalele in care producerea abaterilor
(excepţiilor) reclama adoptarea de decizii si iniţierea de acţiuni din partea
managerilor;
c) In al treilea rând, se urmăresc operativ realizările si se compare cu nivelul
previzionat al obiectivelor, normelor, normativelor, etc. si se identifica principalele
cauze care au generat abateri pozitive sau negative;
d) In sfârşit, intervenţia managerilor se concretizează - atunci când este cazul -in
adoptarea de decizii de corecţie sau actualizare, centrate pe cauzele generatoare de
25
excepţii.
Se recomanda ca utilizarea acestui sistem de management sa se realizeze fie de
sine stătător, fie in combinaţie cu alte instrumente manageriale, intrucat deja am
prezeniat mecanismele metodologice si pragmatice de utilizare a managementului
prin obiective si prin bugete, apreciem ca integrarea managementului prin excepţii
in acestea este extrem de benefica pentru organizate.

1.3. Sistemul decizional

Sistemul decizional - componenta majora a managementului organizaţiei


-cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice si mecanismele de fundamentare,
adoptare si aplicare a acestora. Dat fiind faptul ca exercitarea proceselor de
management si a fiecărei funcţii in parte se concretizează in adoptarea si aplicarea
de decizii, consideram necesara acordarea unei atenţii majore acestei componente
manageriale.

Decizia de management
Decizia poate fi definita drept modalitatea aleasa din rnai multe posibile
pentru realizarea unui (unor) obiectiv (obiective).
Decizia de management - concretizare fireasca a exercitării procesului de
management si a fiecărei funcţii a acestuia - este decizia ce influenţează
comportamentul decizional si operaţional al altor persoane. Adoptarea de decizii de
management reprezintă elementul esenţial al muncii managerilor, de calitatea lor
depinzând decisiv realizarea obiectivelor asumate in condiţii de eficienta. Procesele
decizionale si elementele de condiţionare
Decizia de management este produsul unor procese decizionale, mai simple sau
mai complexe, marcate de existenta:
- decidentului individual (manageri amplasaţi in diverse poziţii ierarhice) sau de
grup (organisme participative de management sau grupe de manageri constituie ad-
hoc pentru rezolvarea decizionala a unor probleme complexe);
- obiectivului sau obiectivelor decizionale (de pilda, asigurarea unei anumite
dinamici indicatorilor economico-financiari);
- mulţimii variantelor decizionale, constituita din modalităţi diverse de
realizare a obiectivelor decizionale;
- mulţimii criteriilor decizionale, in care se includ puncte de vedere ale
decidentului, niveluri corespunzătoare diferitelor variante si/sau stări ale
condiţiilor obiective;
- mulţimii consecinţelor decizionale, ce cuprinde rezultatele economice ale
fiecărei variante decizionale, influenţată de un anumit criteriu decizional;
- mediului ambiant, constituit din ansamblul factorilor exogeni organizaţiei, ce se
manifesta in mai multe stări ale condiţiilor obiective.

Tipologia deciziilor
26
Un manager adopta o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se
confrunta. Astfel daca ia in considerare orizontul de timp si implicaţiile asupra
organizaţiei, deciziile pot fi:
- strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a
obiectivelor si impact nemijlocit asupra organizaţiei, in ansamblul sau;
- tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o luna la un an, grad de detaliere a
obiectivelor, invers proporţional cu orizontul de timp;
- curente, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente
procesuale sau structural a organizaţiei.
Daca are in vedere natura variabilelor implicate si posibilităţile de anticipare a
rezultatelor, deciziile sunt:
- certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu
precizie;
- incerte, cu variabile parţial necontrolabile si anticiparea cu aproximaţie a
rezultatelor;
- de risc, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face
cu o anumita probabilitate.
Un alt element important in delimitarea deciziilor ii constituie amploarea
decidenrului, criteriu după care deciziile sunt:
- individuale, adoptate de manager individuali, amplasaţi pe diferite niveluri
ierarhice;
- de grup, adoptate de organisme participative de management. Amploarea
competentelor decidenrului pennite abordarea a doua tipuri
de decizii:
- avizate, ce nu pot fi operationalizate fara acordul unor manager amplasaţi pe un
nivel ierarhic superior;
- neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu
deplina autonomie decizionala.
In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si
numărul de criterii decizionale, in raport de care deciziile se delimitează in;
- multicriteriale, când problema decizionala ce urmează a fi rezolvata are la baza
o multitudine de eriterii;
- unicriteriale, situaţie in care adoptarea deciziei se face in funcţie de un singur
criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).
Frecventa adoptării deciziilor conduce la regăsirea mai multor tipuri de
decizii:
- aleatoare, adoptate funcţie de apariţia unor probleme ce necesita intervenţia
managerului;
- unice, adoptate de regula, o singura data in "viata" organizaţiei;
- periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru,
luna, etc).
Amplasarea decidenrului intr-un anumit "etaj" al managementului permite
delimitarea a trei tipuri de decizii:
- de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de
manager din eşalonul superior (manager general, manageri exclusivi);
- de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcţionale si
27
operaţionale;
- de nivel inferior, adoptate de manageri din eşalonul inferior al
managementului (maiştri s..a.).

Calitatea deciziilor
Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcţionalităţii si
eficacităţii domeniului condus (organizaţia ori componentele procesuale si
structurale ale acesteia), este necesara regăsirea mai multor parametri calitativi,
astfel:
a. fundamentarea ştiinţifica a deciziei, asigurata prin:
- valorificarea unui material informaţional relevant si transmis operativ;
- apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcţie de incadrarea problemei
decizionale in una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau rise;
- competent managerilor data, pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile si
aptitudinile profesionale si, pe de alta parte, de cunoştinţele, calităţile si
aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie sa le poseda.
Neindeplinirea acestor condiţii, integral sau parţial, conduce la adoptarea unor
decizii predominant empirice sau euristice, incapabile sa rezolve probleme
complexe, multicriteriale.
b. "imputernicirea" deciziei, in sensul adoptării sale de către persoana sau
grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competente
(autoritate). Se pleacă de la premisa ca, din punct de vedere al cunoştinţelor,
calităţilor si aptitudinilor profesionale si manageriale, decidentul Îndeplineşte
condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate.
c. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea si aplicarea acesteia intr-un
interval considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienta si,
implicit, nereaiizarea obiectivelor asumate.
d. integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice, asigurata prin
stabilirea unor obiective decizionale integrate in sistemul categorial de obiective
al organizaţiei, din care fac parte obiective fundamental, derivate, specifice si
individuale
e. formularea corespunzătoare a deciziei, in sensul regăsirii mai multor
elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de
realizare, decidentul, data adoptării si aplicării deciziei, locul aplicării,
responsabilul cu aplicarea deciziei.

Conţinutul procesului decizional


Adoptarea deciziilor strategico-tactice - cele mai importante in economia
organizaţiei - comporta un parcurs melodologic specific, respectiv un proces
decizional complex, structurat in mai multe etape, după cum urmează:

I. Definirea problemei decizionale


Din multitudinea problemelor cu care se confrunta organizaţia se alege una de
natura strategico-tactica, a carei rezolvare decizionala influenţează considerabil
domeniul condus. In acelaşi timp, o astfel de problema se defineşte in termeni cat
mai cuprinzători, cu ajutorul unor variabile variate.
28
II. Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Definirea problemei decizionale este succedată de precizarea foarte clara a
obiectivelor si criteriilor decizionale, elemente fundamental ale unui proces
decizional strategico-tactic. Se au in vedere: sistemul categorial de obiective,
corelaţiile cu celelalte domenii ale organizaţiei, influentele exercitate de variabilele
mediului ambiant.
III. Precizarea variantelor decizionale
Se continua cu definirea principalelor modalităţi de realizare a obiectivelor
decizionale, respectiv a variantelor decizionale, etapa in care creativitatea si
stimularea acesteia joaca un rol extrem de important.
IV. Alegerea variantei optime (deciderea)
Din mulţimea variantelor decizionale se alege una care satisface exigentele mai
multor criterii decizionale si asigura realizarea obiectivelor previzionate.
Este etapa in care intervine instrumentarul decizional, cu atât mai necesar cu cat
problema decizionala este mai complexa. De calitatea metodelor si tehnicilor
decizionale la care se apelează depmde in mare măsura gradul de fundamentare a
deciziei.
V. Aplicarea deciziei
Iniţierea de acţiuni pentru operationalizarea deciziei adoptate implica demersuri
adecvate in domeniul condus. In acelaşi timp, pot apărea noi situaţii decizionale, in
a căror rezolvare este necesara implicarea managerului.
VI. Evaluarea deciziei
Compararea rezultatelor obţinute din aplicarea deciziei cu obiectivele
previzionate permite determinarea eficientei acesteia si, implicit, cauzele unor
abateri pozitive sau negative. Funcţie de acestea, managerul se implica in adoptarea
de noi decizii, asigurandu-se, astfel, continuitate proceselor decizionale.

1.4. Componenta informaţionala a managementului

Definirea sistemului informaţional

Informaţional, managementul inseamna date, informaţii, fluxuri si circuite


informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce
contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor.
Un manager modern nu poate conduce fara calculator, nu poate adopta decizii
complexe, strategice sau tactice, fara sprijinul calculatorului electronic. Apelarea
acestui instrument nu inlatura ci, dimpotrivă, creaza rolul sistemului informaţional.
Dezvoltarea „zonei" informatice a acestuia nu face decât sa dea noi dimensiuni
informaţiilor si celorlalte componente informaţionale (proceduri, fluxuri si circuite
informaţionale) si sa consolideze functiile-decizionala, operaţionala si de
documentare-pe care subsistemul informaţional le indeplineste in cadrul
managementului organizaţiei.

Componentele sistemului informational


29
Asa cum a rezultat si din definiţia de mai sus, componentele sistemului
informaţional se refera la:
- date,
- informaţii,
- fluxuri informaţionale,
- circuite informaţionale,
- proceduri informaţionale,
- mijloace de tratare a informaţiilor.
Data este reprezentarea cifrica sau letrica a unui fenomen, proces, activitate,
acţiune etc.
Informaţia este o data ce a fost supusa unui proces de prelucrare si aduce un plus
de cunoaştere pentru destinatar, furnizandu-i elemente noi, valorificabile in
exercitarea sarcinilor si realizarea obiectivelor ce-i revin.
Calitatea informaţiilor se „măsoară" prin intermediul unor parametri specifici,
dintre care, mai importanţi sunt:
- dinamismul, in sensul evidenţierii proceselor de munca in evoluţia lor si nu
static;
- multilateralitatea, asigurata de abordarea fenomenelor si proceselor prin
prisma unor aspecte de natura economica, tehnica, sociala, etc. si regăsirea
acestora in informaţii;
- realismul, respectiv utilizarea de informaţii care sa reflecte fidel situaţia
organizaţiei si a mediului sau contextual;
- oportunitatea, adică culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea
informaţiilor in timp util, asigurandu-se astfel derularea de procese decizionale si
operaţionale eficace;
- siguranţa si precizia, in sensul evidenţierii aspectelor de esenţa si de detaliu care
sa elimine ambiguitatea mesajului;
- sinteza si conciziunea, adică prezentarea informaţiilor cu economie de
mesaje, adaptate astfel managerilor aflaţi intr-o permanenta criza de timp;
- specificitatea, data de adaptarea informaţiilor la particularitatiile utilizatorului
- referitoare la nivel de pregătire, grad de informare, timpul de care dispune,
specificitatea problemei ce urmează a fi rezolvata s.a.m.d.

Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la emiţător la


destinatar. In timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de
la "naştere" la distrugere sau arhivare.
Deosebirea fundamentala dintre acestea este data de lungime, cantitate de
informaţii vehiculata, cost al transmiterii.
Firesc, managerul poate fi emiţătorul sau beneficiarul unor informaţii a căror
circulate se asigura prin mai multe tipuri de fluxuri si circuite informaţionale
Procedurile informationale cuprind elemente referitoare la modalităţile de
culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat
si succesiunea lor si precizează suportii informaţionali, formulele si mijloacele de
tratare a informaţiilor.

Aceasta importanta componenta informaţionala se distinge prin câteva insusiri


30
esenţiale, după cum urmează:
- caracter foarte detaliat;
- natura sofisticata, data de instrumentarul matematic, economic,
psihosociologic etc. utilizat;
- grad ridicat de formalizare care sa permită utilizarea pe scara larga a
calculatoarelor;
- caracter operaţional pronunţat;
- economicitate sporita, generata de axarea conceperii si funcţionarii
sistemului informaţional ne principii, reguli, etc. specifice.
Doua categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează organizaţiile in
perioada actuala:
- manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşina de dactilografiat etc), cu
viteza redusa de tratare, cost scăzut si posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli;
- automatizate (calculatoare), cu viteza de prelucrare extrem de ridicata,
costuri, deasemenea, ridicate, memorie interna puternica, sigurata in calcule si cu
personal de specialitate (operatori, analişti, programatori etc.)-Funcfiile sistemului
informaţional
Componenta informaţionala a managementului indeplineste trei funcţii
importante in cadrul acestuia:
a) Funcţia decizionaia, prin care asigura elementele informaţionale necesare
fundamentării si adoptării deciziilor.
b) Funcţia operaţionala, ce facilitează asigurarea suportului informaţional
necesar iniţierii de acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor.
c) Funcţia de documentare prin care se asigura îmbogăţirea si împrospătarea
fondului de informaţii din cadrul organizaţiei.

Deficiente ale sistemului informafîonal


îndeplinirea acestor funcţii necesita atenuarea sau eliminarea unor cauze care
generează deficiente majore in funcţionarea sistemului informaţional. In categoria
unor asemenea disfunctionalitati semnalam:
• Filtrajul, respectiv modificarea intenţionata a conţinutului unei informaţii
datorita intervenţiei pe parcursul tratării informaţiilor a unor pensoane interesate
in modificarea mesajului informaţional adresat beneficiarului;
• Distorsiunea, concretizata in modificarea neintenţionata a mesajului
informaţional, ca urmare a diferentelor de pregătire a persoanelor implicate in
transmiterea informaţiilor, folosirii de suporţi informaţionali neadecvati ori
utilizării de mijloace necorespunzatoare in tratarea acestora;
• Redundanta, reflectata in transmiterea aceloraşi informaţii, pe canale
informaţionale paralele, folosind modalităţi de prezentare diferite si având
beneficiari diferiţi. Intre cauzele ce generează o astfel de deficienta amintim
coordonarea deficitara a unor componente manageriale.
Daca primele doua deficiente "produc" o dezinformare a beneficiarilor de
informaţii, redundanta generează o aprecciabila risipa de timp si consum inutil de
mijloace materiale.

31
• Supraincarcarea circuitelor informaţionale, data de manifestarea redundantei
si de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional, se
manifesta prin transmiterea de informaţii care depăşesc capacitatea de absorbţie
a acestora si provoacă o "sufocare" a managerilor si executanţilor cu informaţii
nerelevante.

1.5. Componenta organizationala a managementului organizatoric

Organizarea formala, reglementata de acte normative, dispoziţii cu caracter


intern etc, concretizata, la rindul sau, in:
- organizarea procesuala
- organizarea structurala
Organizarea informala, ce cuprinde grupurile informale si legaturile dintre
acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza
este grupul informai, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea
unui lider informai si luând in considerare interesele comune, apartenenţa
organizatorica, vechimea in munca, nivelul pregătirii profesionale, raporturile
afective, etc.

Organizarea procesuala
Asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor,
funcţiunile si corelarea lor cu componentele sistemului de obiective si componentele
structurale (posturi, compartimente etc).
Se manifesta, in principal, prin componentele procesuale:
Funcţiuni, respectiv:
- cercetarea-dezvoltarea,
- comerciala,
- producţie,
- resurse umane,
- financiar-contabila.
Acestea condiţionează realizarea obiectivelor derivate I.
Activităţi, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:
Cercetare-dezvoltare
- concepţie tehnica"
- previzionare
- organizare manageriala
- investitii-constructii comerciala
- asigurarea si gestiunea resurselor materiale (aprovizionare si depozitare)
- marketing
- vânzări producţie
- fabricaţia
- producţia auxiliara
- întreţinerea si repararea echipamentelor de producţie

- managementul operativ al producţiei (programarea si lansarea producţiei)


32
- CTC-AQ
- metrologia
Resurse umane
- selectia
- -incadrarea
- -evaluarea
- -motivarea
- -pregatirea
- -perfectionarea
- -promovarea si protecţia personalului
- -secretariat
- -protocol
- -PSI
- -administrativ
Financiar-contabila
- financiara
- contabila
- bugetare
- control financiar de gestiune
Atribuţiile compun o activitate si permit realizarea de obiective specifice
Sarcinile, procese de munca simpie sau parti ale unor procese mai complexe,
sunt circumscrise posturilor si contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale.

Organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni


organizatorice intr-o configuraţie prestabilita, pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizării structurale II constituie structura organizatorica, adică un
grup de persoane, subdiviziuni organizatorice si relaţiile dintre acestea, astfel
concepute si dimensionate sa asigure realizarea obiectivelor in condiţii de eficienta.
Componentele structurale importante sunt:
• Postul
Cea mai simpla, dar si cea mai importanta componenta organizatorica, postul
reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi si competente ce revin in mod
curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de
definire a unui post sunt, aşadar:
- sarcinile, respectiv procese de munca simple sau parţiale unor procese de
munca mai complexe;
- responsabilităţile, adică răspunderea materiala, disciplinara penala, etc. ce
revine ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor;
- competentele (autoritatea), concretizate in libertatea decizionala de care se
bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor;
- compartimente funcţionale, aflate in structura de management, ce
exercita cu prioritate procese de management sau creează condiţiile
informaţionale necesare pentru derularea acestora;

- compartimente operaţionale, a căror contribute la exercitarea


33
proceselor de execuţie este decisiva.
• Ponderea ierarhica
Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea
ierarhica. Dimensiunile acesteia variază in raport de tipul de compartiment in care
activează managerul, precum si in funcţie de ipostaza in care se manifesta structura
organizatorica (este mai redusa in compartimentele funcţionale, comparativ cu cele
operaţionale). De asemenea, importanta si complexitatea posturilor de management
si execuţie pot crea unele deosebiri semnificative in ceea ce priveşte mărimea
ponderilor ierarhice.
• Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-functionale pot fî "stratificate" in mai multe
niveluri ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de
management si execuţie fata de cel mai important organism participate de
management (Adunarea generala a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul
de administrate la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice da supleţe
.structurii organizatorice, cu cat acesta este mai redus, cu atât structura este mai
aplatizată, facilitandu-se circulaţia normala a informaţiilor.
• Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi intre posturi si compartimente, se
regăsesc in următoarele patru ipostaze:
a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc intre posturi si compartimente
aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice,
funcţie de natura lor sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita, ce apar si se manifesta intre
posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre
managerul general si managerii executivi sau dintre conducătorul unui
compartiment si componenţii acestuia);
- funcţionale, slabilite intre unele posturi sau compartimente si celelalte, primele
furnizând indicaţii melodologice cu privire la conceperea si derularea mior
activităţi, acţiuni etc;
- de stat-major, manifestate intre un post sau compartiment, cu rol deosebit in
economia organizaţiei si celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt
subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.
b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe
acelaşi nivel ierarhic, in legătura cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe
sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de
bugete si previzionare, in legătura cu elaborarea bugetelor);
c) relaţii de control, ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente cu
sarcini (atribuţii) in domeniul controlului si celelalte subdiviziuni organizatorice;
d) relaţii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a organizaţiei
si posturi de management ce reprezintă interesele acesteia in relaţiile cu terţii (ex.
relaţiile dintre Consiliul de administraţie si managerul general).
Toate acestea, impreuna cu componentele procesuale, sunt consemnate in
documente organizatorice specifice, pe care, in contextul organizaţiei moderne, le
tratam ca instrumente manageriale variabile. In categoria unor asemenea
instrumente se includ:
34
- regulamentul de organizare si funcţionare,
- organigrama,
- descrierea de funcţie,
- fisa postului.

Regulamentul de organizare si funcţionare


Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este
regulamenlul de organizare si funcţionare.
Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:
Caracteristici tipologice ale organizaţiei; Sistemul de management
Caracteristici constructive si funcţionale ale componentelor sale
- subsistemul metodologic,
- subsistemul decizional,
- subsistemul informaţional,
- subsistemul organizatoric. Managementul de nivel superior
- Atribuţiile, responsabilităţile si competentele organismelor
participative de management;
- Sarcinile, responsabilităţile si competentele managerilor de nivel superior
(managerul general si managerii executivi).

Management de nivel mediu si inferior


- Atribuţiile, responsabilităţile si competentele compartimentelor
funcţional si operaţional;
- Organizarea informaţionala a fiecărui compartiment funcţional si
operaţional.
Dispoziţii finale (data aprobării si intrării in vigoare a lor, organismul
participativ de management care 1 -a aprobat, răspunderile personalului
managerial si de execuţie in legătura cu respectarea/nerespectarea prevederilor
ROF).

Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigura de organigrama. Ca reprezentare
grafica a structurii organizatorice, organigrama ilustrează (evidenţiază), practic,
toate componentele structurale - de la post la relaţiile organizatorice.

1.6. Reproiectarea manageriala si implicarea managerilor

1.6.1. Necesitatea si oportunitatea reproiecţarii manageriale

Cum in practica manageriala romaneasca se inregistreaza numeroase


disfunctionalitati ce alimentează asa-zisa criza manageriala, apreciem ca atenuarea
sau eliminarea cauzelor generatoare nu sunt posibile fara o schimbare de fond a
managementului. Trebuie sa fim conştienţi ca de calitatea acestuia se "leagă" atât
35
succesele, cat si insuccesele economice si comerciale, ascensiunea si decăderea
organizaţiilor si chiar a economiei naţionale, lata de ce schimbarea manageriala este
mai acuta ca oricând, orice întârziere conducând la prelungirea stării de agonie sau
la faliment.
Nu trebuie sa acţionam cu jumătăţi de măsura, deoarece modernizarea singulara,
a unei componente manageriale sau a alteia nu face decât sa scoată si mai mult in
evidenta slăbiciunile celorlalte subsisteme.
Respectarea metodologici de perfecţionare manageriala (abordata ca
reproiectare sau remodelare) este, astfel, obligatorie. Este necesara
reproiectarea managementului?
Pornind de la exprimarea lui Peter Drucker si Richard Farmer confonn căreia nu
exista întreprinderi eficiente si ineficiente, ci întreprinderi bine conduse sau prost
conduse, schimbarea manageriala devine un lait-motiv al demersurilor iniţiate si
derulate la nivel de organizaţie pentru atingerea unor cote ridicate de performanta,
intr-un mediu ambiant complex si instabil. Elementele care susţin schimbarea
(modernizarea) manageriala pot fi rezumate la următoarele:
a) manifestarea a numeroase disfunctionalitati in funcţionarea managementului si a
componentelor sale. In categoria acestora, mai semnificative sunt:
- lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaţie si defalcate pe
componente procesuale si structurale in obiective fundamentala derivate de
gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale; acest neajuns se
manifesta pe fondul inexistentei unei strategii si politici realiste, centrate pe
studii de piaţa, studii de diagnosticare si studii de prognoza.
- insuficienta delimitare si dimensionare a unor componente procesuale (funcţiuni,
activităţi, atribuţii si sarcini), extrem de important; in realizarea obiectivelor.
Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, funcţii,
compartimente, relaţii organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaţie ce
generează paralelisme in exercitarea de atribuţii si sarcini, diluarea responsabilităţii
si alte neajunsuri in funcţionarea structurii organizatorice.
- existenta unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice si
eficiente, care sa permită si sa incite la un comportament "agresiv" al organizaţiei
fata de mediul ambiant, naţional si internaţional
- utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente
administrative - regulamentul de organizare si funcţionare, organigrama, fisele de
post.
- insuficienta structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice.
- derularea proceselor decizionale de o maniera predominant empirical pe de o
parte, datorita neluarii in considerare a multitudinii de informaţii ce caracterizează o
anumita problema decizionala si, pe de alta parte, datorita adoptării deciziilor pe
baza experienlei, intuiţiei, talentului managerului, neglijandu-se instrumentarul
decizional recomandat de ştiinţa; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest
punct de vedere.
- caracterul predominant curent al activităţi managerilor de nivel superior, generat
de multiplele presiuni la care sunt supuşi aceştia in prezent. Astfel, ei se implica in
rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorita unor relatii economice
deficitare intre organizaţii, a blocajului economico-fînanciar existent, etc. Din
36
păcate sunt destul de frecvente situaţiile in care nu numai directorul economic, ci si
directorul generai "aleargă" după bani, consuma parti apreciabile din bugetul lor de
timp pentru încasarea contravalorii bunurilor economice vândute si, in felul acesta,
pentru a salva existenta si funcţionarea organizaţiei pe care o conduc. Sunt neglijate
aşadar, probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra funcţionalităţii si
eficacităţii pe termen lung ale organizaţiei.
- lipsa unei concepţii clare, a unei viziuni sistemice in ceea ce priveşte
conceperea si funcţionarea sistemului informaţional.
- necorelari vizibile intre volumul si structura informaţiilor vehiculate pe verticala
sistemului de management si poziţia ierarhica a beneficiarilor acestora -manageri si
executanţi - situaţie ce provoacă adesea o "sufocare" a managerilor, mai ales de
nivel superior, cu informaţii inutile, cu grad scăzut de agregare.
- numărul inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate
-şedinţa, delegarea, tabloul de bord sau elemcnle ale diagnosticării,
managemenlului prin obiective si managementului prin bugete.
- insuficienta elementelor metodologice, absolut obligatorii. In utilizarea
acestor metode si tehnici manageriale, situaţie ce alimentează si amplifica
empirismul in exercitarea proceselor de management.
b) multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, naţional si
internaţional.
c) multiplicarea si diversificarea problemelor cu care se confrunta organizaţiile si
care necesita un management performant, generator de avantaje competitive pe
piaţa.
Concluzionând, modernizarea manageriala este nu doar o moda a perioadei pe
care o traversam, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi
superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de
amploare ce răspunde unei asemenea necesitaţi ii reprezintă reproiectarea
managementului organizaţiei
Principiul pe care se bazează demersul nostru este "totul sau nimic" in sensul ca
nu pot fî operate modificări cosmetice, de suprafaţa si incheiate in zona
managementului, ei schimbări profunde, de esenţa, in care sa fie implicate toate
componentele sistemului de management.

1.6.2. Reengineering-ul managerial - sinteza metodologica

Consideram utila pentru manageri, pentru specialist punctarea celor mai


semnificative aspecte pe care le implica un asemenea demers, pe cat de complex, pe
atât de dificil de realizat, daca avem in vedere numeroasele disfunctionalitati
semnalate la nivelul fiecărei componente manageriale si manifestarea multor
elemente cu caracter blocant in acest domeniu.
Se ştie ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, exercita procese de
management, structurate in funcţii (atribute) specifice precum previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Corolarul acestora ii
reprezintă adoptarea de decizii si iniţierea de acţiuni pentru aplicarea lor, decizii si
acţiuni ce se regăsesc in arhitectura sistemului de management. Punctul de pornire
si, in acelaşi timp, o prima etapa a remodelarii sistemelor de management
37
microeconomice o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare si
manageriale a organizaţiei ce urmăreşte evidenţierea cauzala a principalelor
disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandări,
axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive si negative. Este, trebuie sa
recunoaştem, o practica obişnuita, elaborarea, in ultimii 4-5 ani, de studii de
fezabilitate, studii de evaluare si restructurare ori studii de diagnosticare, ce
prefaţează modificări constructive si funcţional de amploare la nivelul organizaţiei
si componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Din păcate insa, au
circulat si circula tot felul de metodologii de realizare a unor astfel de studii,
operationalizale de persoane sau organizaţii de consultant mai mult sau mai puţin
specializate in acest domeniu.
Experienţa noastră in materie - teoretica, dar si pragmatica - ne îndreptăţeşte sa
afirmam ca o parte din aceste metodologii nu insista pe elementele de specificitate
ale diagnosticării, chiar daca operează cu o paleta larga de instrumente de analiza
economica si sunt puternic formalizate, matematizate. Ne referim la depistarea
cauzala a disfunctionalitatilor si punctelor forte, consecinţa fireasca a investigării si
analizei detaliate a organizaţiei si subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode si
tehnici adecvate precum:
- chestionarul, interviul si analiza unor situaţii informaţional cu caracter sintetic si
analitic (bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri si cheltuieli,
balanţa de verificare, organigrama, regulamentul de organizare si funcţionare,
diagrame de flux etc);
- analiza informatiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor
cauzale, descompunerii rezultatelor, comparatiilor, metodelor de separare a
influentei factorilor s.a.
Diagnosticarea este succedată, in scenariul de remodelare manageriala, de
proiecţia viitorului organizaţiei, respectiv elaborarea si fundamentarea strategiei
acesteia. Câteva aspecte sunt relevante pentru aceasta a doua etapa. Prima vizează
volumul si structura informaţiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce
provin din cel puţin 3 surse informaţionale:
- studiile de diagnosticare - prin disfunctionalitatile si oportunităţile abordate
cauzal si prin recomandările formulate pe baza acestora;
- studiile de piaţa - ce evidenţiază o serie de necesitaţi si oportunităţi ale
mediului ambiant, naţional si internaţional, ce urmează a fi valorificate prin
proiecţiile strategice;
- studiile de prognoza - elaborate la nivel de economic naţionala, ramuri si
subramuri, ce furnizează principalele opţiuni macro sau
mezoeconomice la care dinamica activitafîlor trebuie sa răspundă.
Cel de-al doilea aspect are in vedere precizarea tipului de strategic pe care
organizaţia si-l alege in funcţie de anumite criterii si de potenţialul economico-
financiar de care dispune (de exemplu, este recomandabil sa se opteze pentru o
strategie globala sau parţiala, daca se tine cont de sfera de cuprindere, pentru o
strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare daca se pieaca de la dinamica
obiectivelor s.a.m.d.).

In final este necesara elaborarea strategiei după o metodologie adecvata, din care
38
sa nu lipsească: precizarea locului si a rolului organizafiei in macrosistem, stabilirea
obiectivelor strategice, precizarea modalităţilor de realizare a acestora (a optiuniior
strategice), dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea
obiectivelor si stabilirea termenelor intermediare si finale.
Elaborarea strategiei nu este deloc o treaba simpla, uşoara pentru organizaţie.
Este necesar sa se pornească de la ipoteza ca organizaţia este un sistem economico-
social deschis, ca acţionează intr-un mediu concurcntial puternic si diversificat si ca
adaptarea la acest mediu aflat intr-o continua schimbare, precum si influenţarea sa,
reclama existenta si valorificarea unei game variate de informaţii.
Creste, aşadar, rolul specialiştilor, al asistenţilor manageriali, dar si al
consultanţilor in management in derularea unor procese strategice ample, pe fondul
imprimării unei dimensiuni pronunţat anticipative, previzionale managemenlului de
ansamblu al organizaţiei.
Etapa cea mai consistenta, dar si cea mai dificila a remodelarii managemenlului
microeconomic o constitute reproiectarea propriu-zisa a acestuia, ce se recomanda a
fî realizata inlr-o anumita ordine, dictata de locul si rolul fiecărei componente
manageriale si de legalurile dintre acestea in cadrul sistemului de management.
Astfel, debutul trebuie realizat de implementarea unor sisteme, metode sau
tehnici manageriale, cu ajutorul unor metodologii specifice, puse la dispoziţie de
teoria managementului. In continuare, funcţie de cerinţele exprimate de
instrumentarul managerial pentru care s-a optat, se trece la reproiectarea
subsistemului decizional, ce presupune atât precizarea tipologica a deciziilor ce
urmează a fi adoptate, pe niveluri ierarhice, cat si stabilirea mecanismelor
decizionale ce asigura adoptarea lor. Asa cum este si firesc, procesele decizionale
reclama informaţii, vehiculate pe fluxuri si circuite ascendente, descendente sau
oblice, cu ajutorul unor proceduri si mijloace de tratare adecvate. La asemenea
solicitări răspunde sistemul informaţional, a cărui reproiectare trebuie sa asigure
condiţiile necesare pentru îndeplinirea funcţiilor -decizionala, operaţionala si de
documentare - ce-i revin in sistemul de management.
Ultima componenta manageriala supusa unui proces complex de modernizare o
reprezintă subsistemul organizatoric, abordat bidimensional, ca organizare
procesuala si organizare structurala
Reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management este urmata firesc, de
implementarea soluţiilor manageriale conturate si evaluarea eficientei sistemului de
management reproiectat.
Abordarea remodelarii manageriale in contextul actual al restructurării
organizaţiilor romaneşti este, indiscutabil, un domeniu extrem de atractiv si, fn
acelaşi timp, complex si de mare actualitate, date fiind rămânerile in urma si
implicaţiile managementului asupra eficientei si eficacităţii de ansamblu.
Reengineering-ul managerial a devenit o stare de spirit pentru organizaţiile care
se respecta, o zona distincta in care se manifesta competenta managerilor. Paginile
ce urmează particularizează si dezvolta primele trei etape ale acestui proces,
respectiv:

• diagnosticarea viabilităţii economice si manageriale;


39
• elaborarea strategiei;
• reproiectarea propriu-zisa a managementului.

1.6.3. Diagnosticarea viabilităţii economice si manageriale a organizaţiei

Nu se poate derula un proces de management eficace fara cunoaşterea detaliata a


domeniului condus, precum si a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea
este metoda prin care se pătrunde in intimitatea fenomenelor si proceselor specifice,
de o maniera cauzala, pregatindu-se, astfel, "terenul" penlru intervenţia decizionala
si operaţionala a managerilor si executanţilor. In medicina, un medic bun, un
adevărat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la
"simptomatologie" (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul
pacientului), la "etiologie" (stabilirea cauzelor care provoacă manifestarea
simptomelor - de regula printr-o gama variata de investigate si analize de laborator)
si, fn cele din urma, la "terapeutica" (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele
generatoare de simptome). Prin analogie, un manager sau o echipa de specialist ce
realizează un studiu de diagnosticare, asigura investigarea trecutului si prezentului
companiei, iar prin elaborarea strategiei este proiectat viitorul acesteia.
lata de ce abordarea manageriala a diagnosticării si strategiei capata o
semnificatie deosebita in contextul modernizării sistemului de management.
Respectând scenariul metodologic de reproiectare (remodelare) manageriala,
trecem in revista etapele specifice ale acestuia.
Prima dintre ele este diagnosticarea viabilitalii economice si manageriale.

Definire
Diagnosticarea poate fi abordata in dubla ipostaza:
- ca metoda de management, utilizabila in orice organizaţie, de manager
amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, in vederea investigării cauzale a
domeniilor conduse;
- ca etapa de debut in domeniul complex de remodelare manageriala.
Diagnosticarea consta in investigarea organizaţiei si a componentelor sale cu
ajutorul unui instrumentar specific, in vederea depistării cauzale a principalelor
disfunctionalitati si puncte forte si, pe aceasta baza, formularea de recomandări
axate pe cauzele generatoare de puncte slabe si forte.
Sunt abordate, aşadar, trecutul si prezentul organizaţiei, din multiple puncte de
vedere - economic, managerial, tehnic si tehnologic, social, etc. -apelandu-se la
instrumente specifice de investigare si analiza preluate din diverse domenii ale
ştiinţei.
Conţinutul diagnosticării poate sa-1 constituie organizaţia in ansamblul sau, caz
in care ne referim la o diagnosticare globala (recomandata in contextul mai larg al
scenariului metodologic de remodelare sau reproiectare manageriala) sau una sau
mai multe componente procesuale ori structural-organizatorice ale acesteia, situaţie
in care diagnosticarea este una parţiala.

Indiferent de sfera de cuprindere, de amploarea sa, diagnosticarea trebuie sa


40
preceda orice demers managerial de anvergura - restructurare, lichidare, înfiinţare
de joint-ventures, etc. - iar efectuarea de diagnosticări ale domeniului condus
trebuie sa devină o practica, o obişnuinţa pentru orice manager. Nu eşti un bun
manager daca nu stii sa faci o diagnosticare sau sa interpretezi rezultatele
diagnosticării efectuate de alţii.
Rezultatul diagnosticării ii constituie studiul de diagnosticare. Fara acesta,
valorificarea conţinutului sau in decizii si acţiuni pertinente nu pot fi abordate
modificări majore in funcţionalitatea organizaţiei, demersuri cu adevărat ştiinţifice,
care sa acţioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte si slabe si nu asupra
efectelor.
Studiul de diagnosticare si valorificarea sa manageriala reprezintă
elementul de diferenţiere intre:
- managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul "vazand si facand" (se
urmăreşte diminuarea unor efecte nefavorabile);
- managementul ştiinţific, axat pe principiul "anticipând si preîntâmpinând", in
care cauzele generatoare de puncte forte si slabe sunt suportul intervenţiilor
decizionale si operaţionale ale managerilor.
Utilizarea diagnosticării se realizează in următoarele situaţii:
• ori de cate ori managerii de organizaţie sau subdiviziuni organizatorice
ale acesteia doresc cunoaşterea in detaliu a "stării" domeniului condus, respectiv a
principalelor disfunctionalitati si aspecte pozitive, a cauzelor ce le generează si a
"zonelor" in care urmează a se interveni decizional;
• atunci când se iniţiază demersuri de anvergura; cu o pronunţata tenta
strategica, precum reproiectarea (remodelarea) manageriala, privatizarea,
restructurarea, etc. a organizaţiei;
• in situaţia in care, mai ales la organizaţiile cu capital majoritar de stat, se
schimba echipele manageriale ca urmare a unor concursuri de selecţie
manageriala si se încheie contracte de management;
• la sfârşitul unor perioade importante (de regula la sfârşitul anului) pentru a se
identifica potenţialul de viabilitate economica si manageriala al organizaţiei si
eficacitatea echipei manageriale;
• înaintea proiecţiei viitorului organizaţiei, respectiv a elaborării strategiei
acesteia; studiul de diagnosticare trebuie insotit de studii de piaţa, de prognoza si
ecologice, toate constituind importante surse informaţional in conturarea
obiectivelor, a modalitafilor de realizare si a altor componente strategice.

Elaboratorii studiului de diagnosticare


Indiferent de tip, se recomanda ca studiile de diagnosticare sa fie elaborate de
echipe multidisciplinare de specialişti, din care sa nu lipsească economist, ingineri,
tehnicieni si alte categoni socio-profesionale. In felul acesta se asigura
multidimensionalitatea diagnosticării. In sensul evidenţierii unor aspecte de natura
economica, manageriala, tehnica, etc. in proporţii care sa justifice ponderea lor din
domeniile supuse investigaţiilor.

Concomitent, trebuie asigurata o pronunţata dimensiune participative in

41
elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea activa si efectiva a managerilor
si executanţilor in furnizarea de informaţii pertinente si in formularea elementelor
de esenţa ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare,
recomandări. Pot exista trei situaţii:
a) elaborarea de studii de diagnosticare de către specialist din interiorul
organizaţiei investigate (autodiagnosticări), caz in care elementele subiective sunt
determinante, iar gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;
b) elaborarea de studii de diagnosticare de către specialist din afara organizaţiei
investigate, detaşaţi de problemele cu care aceasta se confrunta. In felul acesta se
asigura o obiectivitate mult mai pronunţata tratării acestor probleme dar
fundamentarea concluziilor suferă datorita insuficientei cunoaşteri a mecanismelor
de funcţionare a domeniului investigat;
c) elaborarea de studii de diagnosticare de către echipe mixte de
specialişti, din interiorul si din afara organizaţiei, in cadrul cărora
rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior furnizează materialul
informaţional necesar, iar cei din afara ii interpretează cu ajutorul unui
instrumentar specific si impreuna formulează punctele forte, punctele
slabe, cauzele ce le generează si recomandările ce se impun.
Indiferent de maniera in care se elaborează, studiile de diagnosticare
trebuie sa fie complexe si realiste, in felul acesta asigurând un realism
corespunzător proiecţiei viitorului organizaţiei, sub forma strategiei si politicii.

Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare


Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizează după un
scenariu structural in 6 etape.
Prima etapa - pregiatirea diagnosticării - urmăreşte asigurarea condiţiilor umane,
organizatorice, informaţionale si chiar matenale solicitate de realizarea efectiva a
studiului de diagnosticare. Intre acestea semnalam:
a) stabilirea configuraţiei echipei de diagnosticare, respectandu-se condiţiile de
multidisciplinaritate si de provenienţa a componenţilor acesteia (din afara si din
interiorul organizaţiei supuse investigaţiilor);
b) stabilirea rolurilor fiecărui component al echipei de diagnosticare, funcţie de
provenienţa sa, pregătire profesionala si manageriala, experienţa etc. Practic,
fiecare trebuie sa dispună de sarcini, competente si responsabilităţi bine
precizate pentru a se evita unele paralelisme ori diluarea de responsabilitate.
c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmează a fi realizat funcţie de sfera de
cuprindere: globala ori parţiala;
d) delimitarea domeniului supus investigaţiilor in sensul de organizaţiei sau
componente procesuale ori structurale ale acesteia;
e) precizarea perioadei ce urmează a fi analizata (se recomanda un interval de timp
de minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii
studiului de diagnosticare);
f) stabilirea instrumentarului de culegere, inregistrare sj prelucrare a datelor si
informaţiilor; data fiind complexitatea diagnosticării -mai ales a celei globale -se
recomanda folosirea concomitenta a mai multor metode de culegere, inregistrare si
analiza a datelor si informaţiilor, după cum urmează:
42
- chestionarul
- interviul
- observarea directa
- studiul documentelor
g) definirea obiectivelor diagnosticate, referitoare la termenele de
realizare a studiului, gradul de cuprindere a unor componente
procesuale si structurale, profunzimea analizei s.a.m.d.
A doua etapa ce trebuie parcursa in realizarea studiilor de diagnosticare poarta
denumirea de documentare (investigaţie) preliminară. Aceasta presupune
următoarele aspecte:
a) evidenţierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaţiei, adică a
acelor elemente care definesc mai bine poziţia organizaţiei in macrosistem. Ne
referim la:
- denumire si act de infiintare
- statut juridic
- obiect de activitate
- particularităţi ale pieţei de aprovizionare
- particulariti ale proceselor de producţie
- panicularitati ale pieţei de vânzare
- caracteristici ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare
- tipul producţiei
- ciclul de fabricate
b) situaţia economico-financiara a organizaţiei, abordata in dinamica, pe un
interval de timp de minimum 2-3 ani.
Cum obiectivele organizaţiei si ale fiecărei componente procesuale si structurale a
acesteia, precum si rezultatele obţinute sunt exprimate (sau pot fi exprimate) cu
ajutorul indicatorilor, modalitatea cea mai potrivita de evidenţiere a situaţiei
economico-financiare o constitute sistemul de indicatori, din care nu trebuie sa
lipsească:
- indicatori cantitativi (de volum)
- de eforturi:
- capacitatea de producţie
- capitalul social
- capitalul propriu
- capitalul permanent
- activele fixe
- activele circulante
- numarul de salariaţi (din care: muncitori)
costurile de producţie (din care: cheltuieli materiale, cheltuieli cu manopera)
stocurile de materii prime, produse finite, producţie in curs de fabricate etc.
- defecte:
- producţia fizica
- producţia marfa fabricata (exprimata in preturi de producţie)
- cifra de afaceri
- profitul

43
- indicatori calitativi (de eficienta)
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- viteza de rotaţie a activelor
- ratele rentabilităţii
- rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) - Re
- rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) - Ra
- rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor) - Rv
- rata rentabilităţii economice - Re
- rata rentabilităţii financiare - Rf
- lichiditatea
- solvabilitatea
- rata trezoreriei
c) sistemul de management si componentele sale
Un al treilea domeniu de referinţa al etapei de documentare preliminară ii
reprezintă evidenţierea caracteristicilor dimensionale si funcţionale ale
managementului organizaţiei si componentelor sale majore -metodologica,
decizionala, informaţionala si organizatorica.
Important de reţinut este ca o metodologie de diagnosticare globala a
organizaţiei trebuie sa includă si aspectele de natura manageriala, acestea
permiţând o analiza complexa a potenţialului de viabilitate manageriala a
agentului economic supus investigaţiilor.

Următoarea etapa a metodologiei de diagnosticare poarta denumirea de analiza


viabilităţii economice si manageriale a organizaţiei, etapa extrem de consistenta, de
complexa, in care este necesara folosirea unui instrumentar de analiza diversificat.

1. Analiza viabilităţii economice presupune:


a) analiza poziţiei concurentiale a organizanei in care sunt valorificate
informaţii referitoare la mediul ambiant, la piaţa specifica a acesteia;
b) analiza potenţialului intern, deosebit de relevanta in evidenţierea viabilităţii
economice a organizaţiei, implica analiza resurselor umane, materiale si financiare
din punct de vedere al volumului, structurii si eficientei utilizării acesteia;
c) analiza cheltuielilor
Un "barometru" important al eficientei intreprinderii, abordata prin prisma
indicatorilor de eforturi, ii constituie costurile, Evidenţierea volumului, structurii si
dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce
"pregătesc terenul" analizei rezultatelor si performantelor economice ale
intreprinderii.
d) analiza rentabilităţii
Analiza rentabilităţii "pleacă" de la formula clasica Rezultate = Venituri -Cheltuieli,
si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele
economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilităţii, importanţi indicatori de
eficienta economica (indicatori calitativi).

e) analiza patrimoniala
44
Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesita atât analiza structurii
acestuia, cat si analiza funcţionala a situaţiei financiar-patrimoniale.

2. Analiza viabilităţii manageriale


Fiecare componenta manageriala majora se analizează, din punct de vedere al
conceperii, dimensionării, funcţionarii si eficientei, cu ajutorul unor metodologii
specifice.
Asa cum am mai precizat, esenţa diagnosticării o reprezintă evidenţierea cauzala
a principalelor puncte forte si disfunctionalitati sau puncte slabe.
Etapa precedenta, de analiza a viabilităţii economico-financiare si manageriale,
furnizează, practic, toate informaţiile necesare definirii complexe a acestor
puncte forte si slabe.Un studiu de diagnosticare se încheie prin recomandări. Asa
cum medicul isi finalizează consultul asupra bolnavului prin prescrierea
terapeuticii, respectiv a unor indicaţii la care pacientul sa răspundă prin propria
voinţa, tot asa echipa de diagnosticare elaborează recomandări, adică modalitali
de urmat care sa atenueze sau sa elimine cauzele care au provocat puncte slabe si
sa generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.
De reţinut ca:
- recomandările nu sunt decizii;
- recomandările evidenţiază unele domenii in care se aşteaptă intervenţia
decizionala si operaţionala a managerilor;
- recomandările trebuie axate pe cauze si nu pe efectele (respectiv punctele forte si
slabe) pe care acestea le generează;
- recomandările sunt, aşadar, elemente declanşatoare ale unor demersuri
manageriale complexe; concomitent, pe baza lor se fundamentează unele
componente strategice, de genul obiectivelor, opţiunilor strategice ori resurselor.

1.6.4. Elaborarea strategiei

Strategia cuprinde obiective majore, pe termen lung, impreuna cu modalităţile de


realizare si resursele angajate astfel dimensionate sa permită realizarea misiunii
organizaţiei in condiţii de avantaj competitiv.
Concretizare a exercitării funcţiei de previziune, strategia este principala
modalitate de proiectare a schimbării si de promovare a NOULUI economic,
managerial, tehnic si tehnologic etc. lata de ce elaborarea de strategii trebuie sa
constitute o preocupare a managementului de nivel superior, din perspectiva
imprimării unei pronunţate dimensiuni anticipative managementului organizaţiei.
Trebuie sa recunoaştem ca "zona" proiecţiei viitorului organizaţiei este cea mai
vulnerabila astăzi, mulţi din agenţii economici, mai ales cei cu capital majoritar sau
integral de stat, acţionând "in ceata", "de azi pe mâine" sau, ceea ce este mult mai
grav, "de azi pe azi". Evident, in asemenea condiţii, nu se poate vorbi de im
management ştiinţific, ci mai mult de unul pompieristic.

Componentele strategiei Din definiţie rezulta ca principalele componente ale


45
strategiei sunt:
a) misiunea organizaţiei, ce exprima rolul si important acesteia in mediul
contextual si da răspuns la intrebari de genul: ce face? de ce face? unde
acjioneaza? cum acţionează?
b) obiectivele strategice, respectiv exprimări cantitative si/sau calitative ale
scopului pentru care a tost infiintata si funcţionează organizaţia.
c) modalităţile de realizare sau opţiunile strategice pe care organizaţia le
operationalizeaza in vederea indeplinirii obiectivelor; ele se refera la câteva
demersuri de anvergura, precum privatizarea, retehnologizarea, remodelarea
manageriala, pătrunderea pe noi pieţe, informatizarea etc.
d) resursele materiale, financiare, umane si informaţionale ce urmează a fi
angajate pentru realizarea obiectivelor si susţinerea opfiunilor strategice.
e) termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de derulare a unor
modalităţi de indeplinire a acestora.
Aceste componente strategice, judicios dimensionate si definite, permit obţinerea
de avantaj concurential, adică o poziţie favorabila pe piaţa, care se permită
organizaţiei maximizarea profitului.

Corelaţia strategie-politica
Deşi capitolul este destinat tratării problematice strategiei, nu trebuie omise
aspectele referitoare ia politica organizaţiei. Intre cele doua concepte si, in acelaşi
timp, modalităţile de reflectare a proiecţiei viitorului organizaţiei sunt atât
asemănări, cat si deosebiri.
- ambele vizează realizarea unor obiective desprinse din raţiunea de a fi a
organizaţiei;
- ambele presupun angajarea de resurse variate;
- ambele permit realizarea misiunii organizaţiei si obţinerea de avantaj
concurentei pe o anumita piaţa;
- ambele au aceleaşi componente (rnisiune, obiective, modalităţi, resurse,
termene).
- orizontul de timp vizat este diferit; pentru strategie - 3-5 ani, pentru politica -de
la o luna la 1 an;
- gradul de detaliere a obiectivelor este mult mai pronunţat in cazul politicilor;
- amploarea mai redusa a resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea
obiectivelor, in cazul politicilor.

Tipologia strategiiior de organizaţie


Pot fi invocate mai multe criterii atunci caind se donate un anumit tip de
strategie. Astfel, in funcţie de sfera de cuprindere, strategiile se delimitează in:
- strategii globale, care vizează organizaţia in ansamblul sau;
- strategii parţiale, ce proiectează viitorul organizaţiei la nivelul unor
componente procesuale sau structurale mai importante.
Daca avem in vedere dinamica obiectivelor strategice, precum si situaţia
economico-financiara a organizaţiei si faza ciclului de viata in care aceasta se afla,
opţiunile se indreapta spre:
- strategii de redresare, ce urmează unei perioade de declin economic, pun
46
accentul pe aspecte cantitative si proiectează obiective apropiate de nivelul celor
realizate intr-o perioada anterioara, dar nu imediat precedenta;
- strategii de consolidare, caracterizate prin prioritatea acordata" aspectelor
calitative (de eficienta) si proiectarea unor obiective apropiate sau identice cu
cele realizate intr-o perioada anterioara;
- strategii de dezvoltare, in care aspectele cantitative se imbina cu cele calitative,
iar obiectivele asumate sunt superioare celor din perioada anterioara. Natura
obiectivelor si a principalelor opţiuni strategice permite alegerea tipului de strategie
din următoarele:
- strategii ofensive, ce urmăresc pătrunderea pe noi pieţe;
- strategii defensive, orientate spre menţinerea cotei-parti pe anumite pieţe pe care
acţionează deja organizaţia;
- strategii inovationale, axate pe promovarea progresului tehnic in diverse
ipostaze (de la mecanizare, automatizare la electronizare, informatizare etc);
- strategii manageriale, in care principalele objective vizează efîcientizarea
sistemului de management si, mai cu seama, a componentelor organizatorica si
informaţionala ale acestuia;
- strategii de privatizare, orientate spre inlocuirea proprietăţii de stat cu cea
privata, prin forme adaptate caracteristicilor organizaţiei;
- strategii de atragere de capital străin (in principal infiintarea de societăţi
mixte);
- strategii de specializare, caracterizate prin restrângerea gamei sortimentale a
producţiei la nivel de produse sau grupe de produse;
- strategii de diversificare, respectiv lărgirea gamei sortimentale la nivel de
produse sau grupe de produse.

Metodologia de elaborare a strategiei


Diagnosticarea este succedată de elaborarea strategiei. In contextul amplificării
dimensiunii prospective, anticipative a managementului, managementul strategic
capata o semnificaţie deosebita. De aceea, cunoaşterea si respectarea mecanismelor
metodologice de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiei reprezintă o
condiţie fundamentala a succesului managementului strategic.

I Fundamentarea strategiei
In cadrul acestei prime etape este necesara precizarea a doua categorii de
aspecte:
a. Premisele in raport de care se elaborează strategia. Specialiştii
recomanda in acest sens luarea in considerare a următoarelor premise:
- precizarea fazei ciclului de viata in care se afla organizaţia (demarare,
creştere, dezvoltare, maturitate, declin);
- stabilirea rolului si locului organizaţiei in macrosistem;
- stabilirea tipului de strategie ce se recomanda organizaţiei;
- evidenţierea principalilor stakeholders implicaţi si interesaţi in eficientizarea
organizaţiei (salariaţi, acţionari, manager, sindicate, clienţi, furnizori, stat,
administrate locala, banei etc);
- asigurarea continuităţii procesului strategic;
47
- viziunea sistemica asupra organizaţiei si mediului sau ambiant;
- internaţionalizarea economiilor naţionale si tendinţele din acest domeniu;
- transferul internaţional de know-how- managerial.
b. Principalele categorii de informaţii valorificabile in procesul strategic
In fapt, sunt necesare informaţii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de
prognoza, studiile de piaţa si studiile ecologice,

II Elaborarea strategiei
a. Stabilirea misiunii organizaţiei, in sensul explicitarii raporturilor dintre
management, salariaţi si mediul ambiant si asigurării consensului in ceea ce
priveşte obiectivele preconizate in contextul conceperii si promovării unor
politici adecvate de utilizare a resurselor. Determinarea obiectivelor strategice,
adică exprimarea cantitativa si/sau calitativa a scopurilor pentru care a fost
înfiinţata si funcţionează organizaţia. Obiectivele strategice (fundamentale)
trebuie sa fie concomitent realiste, mobilizatoare, comprehensibile si
stimulatoare. Totodată, pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective
in care se includ obiective derivate, specifice si individuale.
b. Precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (a opţiunilor strategice), in
categoria cărora includem remodelarea manageriala, privatizarea, specializarea,
cooperarea, diversificarea, informatizarea s.a,
c. Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor, respectiv
dimensionarea fondului de investiţii, a mijloacelor circulante, a necesarului de
personal, etc.
In acelaşi timp se precizează sursele de finanţare si furnizorii de materii prime,
materiale s.a., condiţiile de asigurare cantitativa, calitativa si temporala a acestora.
d. Stabilirea termenelor intermediare si finale de realizare a obiectivelor.
e. Determinarea avantajului competitiv, prin acţionarea, in principal, in doua
direcţii majore:
- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din
ramura respectiva), care sa conducă la un preţ atractiv pentru cumpărători. O
asemenea modalitate caracterizează organizaţiile cu producţie de serie mare sau
masa.
- producerea si comercializarea de produse diferite de cele ale concurentei,
preferate de consumatori datorita parametrilor calitativi superiori.
f. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate in configuraţia strategiei
globale, referitoare la organizaţie.
In acest moment se poate vorbi de o strategie globala veritabila, consemnata
intr-un material ce poate fi operationalizat prin implicarea unei palete largi de
manageri si executând din diverse compartimente.
g. Elaborarea de strategii parţiale (pe domenii), ce vizează deopotrivă
componentele procesuale (funcţiuni sau activităţi) si structural-organizatorice
(compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiei. De exemplu,
strategii comerciale - iar in cadrul acestora strategii de marketing etc. -
strategii de producţie, strategii inovationale s.a.m.d.

h. Formularea politicii globale si a politicilor parţiale ale organizaţiei Plecând de


48
la strategia globala si strategiile parţiale, politicile vin sa concretizeze pe
intervale mai scurte de timp (de la o luna la un an) componentele strategice, de o
maniera constructiva, asigurând astfel premisele necesare valorificării eficiente a
potenlialului de care dispune organizaţia.

III Implementarea strategiei


a. Pregătirea climatului de munca, cu accent pe modificarea culturii
organizaţiei.
b. Asigurarea condiţiilor materiale si financiare de aplicare a prevederilor
strategice.
c. Remodelarea generala sau parţiala a sistemului de management.
d. Implementarea componentelor strategice.
e. Evaluarea rezultatelor si efectuarea unor corecţii.
Acestea au fost primele doua secvente ale scenariului remodelarii manageriale,
decisive in imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate
organizaţiei si componentelor sale procesuale si structurale. Derularea lor reclama o
prezenta active si responsabila a managerilor, indiferent de poziţia ierarhica pe care
se afla, consecventa si maturitate in abordarea problemelor economice, manageriale,
comerciale etc, prezente si de perspective, cu care se confrunta domeniile conduse.

1.6.5. Reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management

Asa cum rezulta din etapa de implementare a strategiei, remodelarea


managementului este o importanta modalitate de asigurare a condiţiilor manageriale
solicitate de realizarea obiectivelor strategice. Ordinea reproiectarii propriu-zise a
sistemului de management este „dictata" de legaturile logice care exista intre
componentele acestuia:
• metodologica
• decizionala
• informaţionala
• organizatorica
Daca pentru prima componenta - cea metodologica — cele mai semnificative
aspecte au fost prezentate, paginile care urmează sunt destinate in exclusivitate
metodologiilor de reproiectare decizionala, informaţionala si organizatorica a
managementului.

Reproiectare decizionala
Remodelarea decizionala succede implementarea instrumentarului managerial si
urmăreşte crearea unor condiţii propice penlru adoptarea si aplicarea de decizii
de calitate, cu impact deosebit asupra funcţionalităţii domeniilor conduse.
Mai mult decât atât, un asemenea demers trebuie integrat in metodologia de
reproiectare manageriala pentru a se amplifica impactul managementului asupra
eficientei.

Intr-o prima secvenţa se asigura o prezentare detaliata a sistemului decizional


49
existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la:
- decident (amploare, competenta etc);
- deciziile adoptate intr-un anumit interval de timp;
- tipologia acestora;
- instrumentarul decizional utilizat;
- funcţiile managerial si funcţiunile organizaţiei „afectate" nemijlocit de
deciziile adoptate;
- calitatea deciziilor adoptate;
- procesele decizionale regăsite in fundamentarea, adoptarea si aplicarea
deciziilor;
- alte aspecte referitoare la decident si deciziile adoptate (activitatea sa
decizionala).
A doua secvenţa este destinata analizei sistemului decizional, axata pe:
- analiza tipologica a deciziilor adoptate, evidentiindu-se corespondenta dintre
tipurile de decizii si poziţia ierarhica a decidentului. Cel mai adesea apar si se
manifesta nesincronizari vizibile intre aceşti doi parametri, in sensul ca
managerii amplasaţi in etajul superior al managementului sunt puşi in situaţia de
a adopta decizii predominant curente, certe, periodice si orientate spre funcţiile
de organizare, antrenare ori control-evaluare si funcţiunile de producţie si
personal.
- analiza deciziilor prin prisma funcţiilor de management si funcţiunile
organizaţiei, pe care le vizează cu prioritate.
- analiza calităţii deciziilor prin prisma parametrilor enunţaţi anterior si care se
constituie in tot atâtea cerinţe de raţionalitate la care deciziile adoptate trebuie sa
răspundă.
- analiza manierei de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor, evidenţiază
intensitatea derulării etapelor proceselor decizionale strategico-tactice si impactul
nerespectarii conţinutului unora dintre acestea asupra calităţii deciziilor si a
acţiunilor solicitate de aplicarea lor.
- analiza metodelor si tehnicilor decizionale utilizate in măsura in care
acest lucru s-a intampiat - si impactul acestora asupra gradului de fundamentare a
deciziilor adoptate.
- analiza altor aspecte, ce "susţin" derularea proceselor decizionale (decident,
modul de organizare, desfăşurare si finalizare a şedinţelor decizionale ale
organismelor participative de management s.a.).
Aceste elemente de analiza permit conturarea unor simptome pozitive si
negative ale conceperii si derulării sistemului decizional si, pe baza lor,
depistarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe.
In sfârşit, concluziile etapei precedente permit formularea unor soluţii de
perfecţionare a componentei decizionale a managementului, care nu trebuie sa
lipsească.

Reproiectarea sistemului informaţional


50
Atenţionam pe cei care se implica efectiv intr-un asemenea demers ca
remodelarea informaţionala trebuie inclusa in reproiectarea de ansamblu a
managementului organizaţiei. Aceasta deoarece intre componentele sistemului de
management sunt numeroase interconditionari, iar perfecţionarea sistemului
informaţional nu este un scop in sine ci o importanta modalitate de realizare a unui
management performant, favorizant realizării obieetivelor organizaţiei si
subdiviziunilor sale,
Si in acest domeniu se recomanda o abordare secvenţiala.

Secvenţa I - Motivarea schimbării informaţionale


Este etapa in care:
- se precizează elementele care declanşează reproiectarea sistemului informaţional
(restructurarea organizaţiei, iniţierea acţiunii de remodelare manageriala de
ansamblu, achiziţionarea si introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de
diagnosticare, disfunctionalitati majore in derularea unor activităţi, schimbarea
managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregătire manageriala
s.a.);
- se stabileşte sfera de cuprindere a studiului - generala sau parţiala -pornindu-se
de la deficientele manifestate si cauzele care le-au generat;
- se dimensionează colectivul (echipa) care asigura reproiectarea
informaţionala;
- se determina resursele materiale si financiare ce urmează a fi angajate in
derularea acţiunii de reproiectare;
- se precizează termenele intermediare si finale de realizare a proiectului de
nou sistem informaţional;
- se stabilesc obiectivele acţiunii de remodelare (economice si informaţionale) ce
se integrează in ansamblul obiectivelor organizaţiei.

Secvenţa II - Prezentarea sistemului informaţional existent


Practic, in cadrul acestei etape se culeg si înregistrează informaţii referitoare la
maniera de concepere si funcţionare a sistemului informaţional, precum si la
configuraţia de detaliu a acestuia. In categoria celor mai semnificative acţiuni
circumscribe secvenţei de mai sus se includ:
- caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaţional si evidenţierea
unor atuuri si vulnerabilităţi generale;
- precizarea principalelor categorii de informaţii vehiculate in cadrul
domeniului investigat;
- inventarierea situaţiilor informaţionale (documentelor) folosite;
- evidenţierea fluxurilor si circuitelor informaţionale parcurse de situaţiile
informaţionale utilizate in sistem;
- reprezentarea grafica a acestora;
- precizarea procedurilor informaţionale utilizate in tratarea informaţiilor;
- evidenţierea si caracterizarea mijloacelor de tratare a informaţiilor (manuale sau
automatizate), a aplicaţiilor informatice realizate si, implicit, a gradului de
informatizare a proceselor de management si execuţie.

51
Secvenţa III - Analiza sistemului informaţional existent plecând de la
configuraţia sistemului informaţional si de implicarea sa in derularea proceselor de
munca, analiza acestuia implica:
- analiza incadrarii tipologice a informaţiilor;
- analiza calităţii informaţiilor in sensul evidenţierii gradului de respectare a
unor cerinţe in acest domeniu si depistării consecinţelor unei calităţi precare a
informaţiilor vehiculate in sistem;
- analiza numărului si conţinutului situaţiilor informaţionale folosite in actualul
sistem informaţional (denumire, periodicitate, cantitate, cost etc);
- analiza procedurilor informaţionale utilizate;
- analiza deficientelor informaţionale, a cauzelor care le generează si a
impactului economic si managerial al manifestării lor;
- analiza gradului de indeplinire a funcţiilor sistemului informaţional in cadrul
managementului organizaţiei si sesizarea consecinţelor decizionale, procesuale,
structural-organizatorice, economice, etc. ale neregasirii acestora;
- analiza prin prisma unor principii de concepere si funcţionare a sistemului
informaţional
Cele mai semnificative dintre acestea sunt:
- principiul subordonării conceperii si funcţionarii sistemului informaţional
cerinţelor si exigentelor managementului
organizaţiei (in felul acesta se asigura indeplinirea rolului decizional, operaţional si
de documentare ce revine sistemului informaţional in configuraţia manageriala a
organizaţiei si, implicit, realizarea obiectivelor fundamental, derivate, specifice si
individuate);
- principiul corelării sistemului informaţional cu celelalte componente
manageriale - deeizionala si organizatorica - o premisa importanta a îndeplinirii
celor trei funcţii la care ne-am referit;
- principiul excepţiilor, respectiv conceperea unui sistem informaţional in care
circulaţia informaţiilor sa se realizeze selectiv, asigurandu-se o corespondenta
deplina intre gradul de agregare si poziţia ierarhica a beneficiarului. Principiul
exprima cel mai bine caracterul piramidal al sistemului informaţional, coreiat cu
abordarea piramidala a structurii organizatorice;
- principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor, asigura compatibilitatea
dintre componentele sistemului informaţional si unitatea modalităţilor de culegere,
inregistrare, transmitere si prelucrare a informaţiilor;
- principiul flexibilităţii, care solicita o adaptare permanenta a sistemului
informaţional la cerinţele si exigentele mediului ambiant si, pentru aceasta, o
abordare modulara;
- principiul eficientei, ce presupune compararea permanenta a efectelor
obţinute cu eforturile solicitate de funcţionarea sistemului informaţional si
obţinerea unei eficiente corespunzătoare.
Firesc, analiza se concretizează intr-un tabel sinoptic al principalelor simptome
pozitive si negative referitoare la conceperea si funcţionarea sistemului
informaţional.
Secvenţa IV - Proiectarea/reproiectarea sistemului informaţional : elementele
52
de analiza a sistemului informaţional, tendinţele manifestate in acest domeniu,
precum si exigentele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii
configuraţii a sistemului informaţional. Pentru aceasta se acţionează in
următoarele direcţii:
- se stabileşte configuraţia de ansamblu a sistemului informaţional prin definirea
componentelor principale ale acestuia - categorii de informaţii, fluxuri si circuite
informaţionale, principalele proceduri informaţionale, documente ce urmează a fi
folosite, mijloace de tratare si informaţilor - toate axate pe respectarea cerinţelor
impuse de managementul ştiinţific;
- se precizează configuraţia de detaliu a sistemului informaţional, respectiv
schimbările ce intervin la nivelul fiecărei componente a acestuia;
- se determina eficienta soluţiilor de remodelare informaţionala propuse,atat din
punct de vedere cantitativ, cat si calitativ (necuantificata), precum si impactul
asupra funcţionalităţii celorlalte componente manageriale.

Secventa V - Operationalizarea modalităţilor de reproiectare


Implementarea soluţiilor de perfecţionare implica:
- asieurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane s.a.):
- pregătirea climatului din cadrul organizaţiei - organizational si motivational
-solicitat de implementarea mai puţin „dureroasa” a modalităţilor informaţionale
preconizate;
- efectuarea unor corecţii pe parcursul aplicării noii configuraţii de sistem
informaţional, daca situaţiile concrete le impun;
- determinarea eficientei efectiv obţinute in urma operationalizarii noului
sistem informaţional cu ajutorul unor indicatori specifici si clasici.

Reproiectarea sistemului organizatoric


Integrata organic in scenariul metodologic de remodelare manageriala sau
abordata de sine-statator, reproiectarea sistemului organizatoric implica un
demers laborios, structurat in:

I. Aspecte privind conceperea si funcţionarea sistemului


organizatoric
1. Documente organizatorice:
- ROF;
organigrama; descrieri de funcţii; fise de post.
2. Numărul de posturi si funcţii si denumirea acestora;
3. Numărul si denumirea compartimentelor funcţionale si
operaţional;
4. încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total si pe categorii
socio-profesionaie;
5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcţional si operaţionale;
6. Numărul de niveluri ierarhice;
7. Ponderea ierarhica medie;
8. Ponderea ierarhica medie a structurii de management si a
53
managerilor de nivel superior;
9. Ponderea ierarhica medie a structurii de producţie;
10.Principalele categorii de relaţii organizatorice existente in actuala
structura organizatorica;
11. Stilurile de management predominate;
12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni: cercetare-
dezvoltare, producţie, comerciala, financiar-contabila, personal;
13.Lista obiectivelor fundamentale, derivate I si II si a activităţilor necesare pentru
realizarea lor.

II. Analiza sistemului organizatoric


Elementele prezentate in etapa precedenta permit efectuarea unei analize critice a
modului de concepere si funcţionare a sistemului organizatoric, axata pe
următoarele aspecte:
1. Analiza caracteristicilor dimensionale si funcţionale ale componentelor
primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, compartimente, reiaţii
organizatorice etc).
2. Analiza activităţilor implicate in realizarea obiectivelor
din punct de vedere organizatoric (al delimitării si dimensionării
organizatorice a acestora).
3. Analiza prin prisma unor principii de concepere si funcţionare a sistemului
organizatoric.
Se vor identifica principalele deficiente ale sistemului organizatoric si, mai cu
seama, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinţelor unor
principii, precum:
- supremaţiei obiectivelor (necesitatea conceperii si funcţionarii sistemului
organizatoric astfel incat sa fie create premisele organizatorice solicitate de
realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuate);
- managementului participate (constituirea si funcţionarea unor organisme
participative de management si crearea si intretinerea unui climat organizational si
motivational propice participării personalului la conducere);
- flexibilităţii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii
organizatorice la influentele exercitate de mediul contextual);
- asigurării unei concordance depline intre natura posturilor si caracteristicile
titularilor de posturi („dotarea" posturilor de management si execuţie cu personal cu
competent necesara);
- aplatizării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuţie
prin reducerea numărului de niveluri ierarhice);
permanentei managementului (existenta unui înlocuitor al
managerului in absenta acestuia);
- armonizării posturilor si funcţiilor (definirea adecvata a sarcinilor,
responsabilităţilor si competentelor posturilor si ale funcţiilor, ca elemente de
generalizare a posturilor);
- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe
posibile);
- eficientei sistemului organizatoric (compararea permanenta a eforturilor
54
reclamate de funcţionarea si perfecţionarea sistemului organizatoric cu efectele
directe sau indirecte generate de acesta).
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori si indici specifici:
dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuţie
in total personal, structura socio-profesionala a personalului (ponderea salariaţilor
cu pregătire superioara - tehnica, economics s.a. - medie si de cultura generala),
ponderea ierarhica medie a managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, etc.
5. Analiza documentelor organizatorice, atât din punct de vedere al structurii, dit si
din cel al conţinutului.
6. Alte aspecte de analiza a sistemului organizatoric.
7. Simptome pozitve si negative ale conceperii si funcţionarii sistemului
organizatoric.

III. Perfecţionarea sistemului organizatoric


1. Modalităţi de perfecţionare
- delimitarea si dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul, complexitatea
si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in
realizarea acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni);
- determinarea necesarului de posturi si funcţii (si, in acest context,
infiintarea/desfiintarea/comasarea de posturi);
- infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente funcţional si
operaţional;
- determinarea necesarului de personal, pe total si structura socio-profesionala,
funcţie de natura si caracteristicile posturilor de management si execuţie;
- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel
ierarhic;
- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe-cat posibil, a
numărului de niveluri ierarhice;
- „imbogatirea" si „lărgirea" posturilor;
- proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare si de autoritate de tip
funcţional;
- stabilirea tipului de structura organizatorica.
2. Inserarea acestor modificări in documente organizatorice
-regulament de organizare si funcţionare organigrama, fisa de post etc.

IV. Implementarea soluţiilor organizatorice


- dezbaterea conţinutului si necesitaţii soluţiilor organizatorice in mediul aplicativ,
in vederea intelegerii acestora si obţinerii adeziunii de fond fata de schimbare;
- formarea unei culturi economice s;i manageriale adecvate a personalului.

V. Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice prin determinarea


eforturilor (cheltuielilor), efectelor si eficientei, directe si propagate,
cuantificabile si, mai ales, necuantificabile.

1.6.6. Particularităţi ale managmentului in condiţiile economiei bazate pe


55
cunoştinţe

1.6.6.1. Consideraţii preliminare

Aflata intr-un mediu complex incert si puternic concurential, întreprinderea


ramane competitiva numai daca si-a dezvoltat propria inteligenta colectiva si
dispune, penlru aceasta, de un management al cunoştinţelor corespunzător. In aceste
condiţii, organizaţiile sunt puse in situaţia redefînirii propriei culturi prin procese de
reproiectare organizationala si modificări de strategic Knowledge Management
favorizează existenta unui cadru organizat, destinat integrării noilor tendinţe
strategice si manageriale apărute in ultimii 20 de ani, datorita dezvoltării explozive
a tehnologiilor informaţionale si comunicationale. Noutatea acestei practici consta
in rolul esenţial jucat de capitalul de cunoştinţe intr-o firma si plasarea in nucleul
practicilor manageriale si organizationale a inovării continue, partajului si
disponibilităţii cunoştinţelor.
Conceptul de organizare bazata pe cunoaştere isi are originile in anii 1984-1988
si a inregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber si-a pus in
mod explicit problema legate de natura si proiectarea organizaţiilor "post-industriale
sesizând necesitatea unui model organizational propriu noului tip de societate ce ii
succede celei industriale.
Cativa ani mai târziu, ideea de organizaţie bazata pe cunoaştere se regăseşte in
cadrul a doua abordări care ii explica determinismul fie pornind de la factori
tehnologici, fie de la factori organizationali, fiecare din ele propunând si solutii
specifice de operationalizare.

56
57