REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
EXTENSIN MARACAY

LA SALUD ES LO PRIMERO

Autores:
Angela Grifeo
Anyeska Galban
Felix Sarmiento
Hennesis Castillo
Luis Toro
Mara Santana
Norielys Castro
Asesor: Ing. Ysabel Flores
Asignatura: Sistema de Gestin
Seccin: IL

Maracay, Agosto 2015

LA SALUD ES LO PRIMERO

SUPER SALUD SA, es una mediana empresa de prestacin de servicios de

salud, hasta hace pocos meses, ellos cubran servicios de salud para diversos
asegurados privados, clientes a su vez de varias compaas de seguros de la regin
central, centro occidental del pas.
Su mercado era de un 90% en cobertura de pacientes, es decir trabajaba con
casi todas las compaas de seguros. En este negocio las empresas aseguradoras son
quienes captan al cliente, cobran una tasa por el seguro y subcontratan a los
prestadores de servicios de salud. Debido a que los prestadores de estos servicios son
relativamente caros, las aseguradoras han creado recientemente su divisin de salud,
sus propios consultorios, su unidad de emergencia, incluso visitan a los pacientes a su
casa. El principal negocio de Salud SA es la farmacia interior, cuyos mrgenes son de
40 % y hasta 50 % por lnea de medicamentos, esto se debe a que los mdicos que
atienden recetan las medicinas ms caras, las mismas que se cargan a los pacientes
asegurados y ello se cobra a las empresas aseguradoras.
En los ltimos meses se han generado una serie de problemas en el manejo
de los stocks de farmacia y en las cobranzas, los mdicos recetan frmacos que no
estn en almacn y obligan a la compra en farmacias vecinas, reduciendo los
mrgenes a 5% y hasta 0%. Otro tema es que los seguros dilatan bastante los pagos
de pacientes y en algunos casos observan toda la factura. El gerente ha buscado
corregir estos problemas, pero los mdicos siguen en esa prctica y manifiestan que
ellos deciden, por cuanto son dueos de la clnica, este argumento lo usan tambin,
para evitar dificultades cuando retiran dinero adelantado de caja y tambin cuando
demoran en la entrega de informes de los pacientes (ya que los empleados, por temor
a represalias no les exigen cuentas ni reparan en sus pedidos), estos reportes son la
base para facturar y lograr el cobro a las aseguradoras.
Hace un mes uno de los competidores anunci un programa de
relanzamiento de la empresa, que inclua un seguro propio y directo, sin
aseguradoras, un programa de entrenamiento al personal directivo y operativo, una

baja del costo de servicios y campaas gratuitas de salud en zonas marginales.

Adems otros competidores pequeos han inaugurado recientemente nuevos
servicios, como maternidad en sala exclusiva y unidades de atencin solo para
mujeres, otros servicios son cardiologa especializada y alta ciruga. Super Salud
piensa expandir el prximo ao sus servicios a todo el pas.
Sin embargo, su nmina es de 40 trabajadores, de los cuales 10 son
administrativos, 15 mdicos, 7 enfermeras 8 tcnicos en enfermera y farmacia, sus
remuneraciones (excepto los mdicos) son en promedio 500 BsF.

al mes.

Actualmente existe un administrador que goza de la preferencia de los mdicos y ello

ha reducido el poder del gerente al mnimo. El personal hace las cosas lo mejor que
puede, pero est inmerso en ordenes y contraordenes, adems de su natural miedo al
despido los obliga a acatar las disposiciones de los mdicos, antes que de los
gerentes. De seguir as en vez de expandirse se pronostica que para el prximo ao,
se tendr que cerrar operaciones.
Se pide que ud. como analista de operaciones evale que est pasando a
nivel organizacional, que hay que implementar para no permitir el cierre, que sistema
de gestin amerita implementar, como se haran los seguimientos, cul es la raz
problema que conlleva a la quiebra?

ANLISIS DE FODA

FODA es una tcnica sencilla que usamos para el diagnstico de la empresa

Sper Salud S.A, ya que nos permite detectar y analizar el impacto positivo y
negativo de los elementos internos y externos de su ambiente y as conocer la
situacin actual de la empresa y obtener las mejores decisiones para la resolucin de
los problemas y alcanzar las estrategias propuestas. FODA es el acrnimo
conformado por las siglas de sus elementos de anlisis:
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
El objetivo que logramos al realizar esta herramienta fue la de conocer la
situacin actual de la empresa usar las fortalezas para explotar las oportunidades y
esquivar las amenazas a su vez superar las debilidades y aprovechar las
oportunidades. Con la intencin de disminuir las debilidades y evadir las amenazas.
Factores
Internos
Factores
Externos

Lista de
Oportunidades

Lista de
Amenazas

Lista de
Fortalezas

Lista de
Debilidades

Amplia experiencia
debido a su extenso
mercado.
Proyectan expansin
de servicios a nivel
nacional.
Personal dedicado a
la progresin de la
empresa.
Incertidumbre de
posible cierre de empresa.
Competidores
inauguran nuevos
servicios.
Llegada de nuevos
competidores.

Escasez de liderazgo.
Falta de organizacin.
Carencia de formacin
e informacin.
Incumplimiento de las
normas laborales.
Demasa de poder por
parte de los dueos de la
empresa.
Aseguradoras
expanden y retrasan los
pagos.
Directores reprimen
progreso de la empresa.

TORMENTA DE IDEAS

Es una tcnica de grupo que permite el logro de un gran nmero de ideas

sobre un determinado tema de estudio. Con esta herramienta se pudo potenciar la
participacin y creatividad del grupo, enfocndolas hacia un objetivo en comn. El
objetivo de esta es obtener una lista de ideas de las cuales se pueda aprovechar al
mximo y que refleje en este caso los principales problemas para su solucin.
Problemas Externos

Problemas Internos

Mal manejo de stock en farmacia

y en las cobranzas.

Los mdicos recetan frmacos los

cuales no se encuentran en la farmacia.

Las aseguradoras crean su

divisin de salud: Propios consultorios,

Unidad de Emergencias y visitan a los
pacientes en sus casas.

Seguros expanden facturas y

atrasan los pagos.

Competidores anuncian

innovaciones en sus empresas, ofrecen

nuevos servicios y campaas con bajos
costos y gratuitas

Los pacientes compran en otras

farmacias generando una perdida.

El gerente busca corregir

comunicacin y organizacin entre

mdicos y farmacia.

Los mdicos abusan del poder de

ser los dueos, faltan a las normas del

trabajo y a la tica profesional.

Los empleados no saben que

ordenes seguir y trabajan con miedo.

El administrados goza de

privilegios de poder y falta a la tica

profesional.

Existe un posible cierre de

empresa debido a estos problemas.

DIAGRAMA DE PARETTO
Mediante el diagrama de Paretto se pueden detectar los problemas que tienen
ms relevancia. Si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el anlisis de Paretto es una tcnica que separa los pocos
vitales de los muchos triviales.En esta herramienta aplicaremos los datos del caso
LA SALUD ES LO PRIMERO.
Porcentaje relativo = frecuencia de la causa/ total de las frecuencias
La suma de todos los porcentajes ha de ser iguales a 100%
Causas

Frecuencia

% del total

Retrasos en la
atencin
Baja remuneracin
Falta de planeacin
Personal
insuficiente
Fallas de control
interno
Falta de liderazgo
gerencial
Total

35

35%

% acumulado del
total
35%

25
15
10

25%
15%
10%

60%
75%
85%

10

10%

95%

5%

100%

100

100%

Porcentaje
40
35
30
25
20
15
10
5
0

Porcentaje

DIAGRAMA DE FLUJOS
La presente herramienta es utilizada como mtodo de estudio para obtener
un diagnstico de lo que sucede actualmente en la empresa SUPER SALUD SA,
detectando a su vez los posibles puntos claves donde se generan las fallas y por ende
se deba realizar una accin correctiva para lograr el objetivo requerido.
Segn el diagrama se aprecian ciertas fallas que requieren de gran atencin
para ser corregidas:
Por motivo a que los mdicos recetas las medicinas ms caras, los pacientes
no consiguen los frmacos en la farmacia interna de SUPER SALUD SA, se ven
en la necesidad de ir a farmacias vecinas, lo que genera una reduccin en el
margen de un 5 % hasta 0 %.
Los mdicos ocasionan una demora en la entrega de informes de los pacientes,
estos hacen lo que quieren por ser dueos de la empresa y los empleados por
temor a represalias no les exigen cuentas.
La tica profesional no es impartida dentro de la organizacin por parte de los
mdicos principalmente, ya que estos no respetan las polticas de su cargo y

generan un ambiente de contradiccin en los empleados pues estos hacen las

cosas lo mejor que pueden pero reciben constantemente rdenes y contraordenes.
Existen parcialidades por parte de los mdicos hacia el administrador, lo que
le resta poder y autoridad al gerente.
De seguir as, se pronostica el cierre de operaciones en la empresa SUPER
SALUD SA.

ENTREVISTA
El propsito de utilizar esta herramienta es obtener informacin directamente
de los involucrados en el proceso. Para lograr el objetivo de la entrevista es
importante realizar un diagnstico del caso en SUPER SALUD SA, esta tcnica o
herramienta estara estructurada de la siguiente forma:
Principalmente se debe tener en cuenta:

Las personas que se van a entrevistar, en este caso seran los 40

trabajadores de SUPER SALUD SA, de los cuales 10 son administrativos, 15
mdicos, 7 enfermeras y 8 tcnicos en enfermera y farmacia.

La fijacin de la fecha y hora para su realizacin, para no interrumpir la

jornada laboral ni los periodos de descanso, se entrevistar a uno por uno en
horario laboral preferiblemente, de no alcanzar el tiempo se continuara con
la entrevista el da siguiente.

Duracin estimada o tiempo disponible para la entrevista, en este caso se

estima una duracin de unos 20 a 25 min por cada trabajador.

Definir claramente el objetivo a lograr, que en este caso sera aclarar las
dudas e inquietudes, de igual forma conocer la verdadera causa raz del
problema y saber dnde realmente estn las fallas dentro de esta
organizacin, para ello se necesita recabar toda la informacin posible de los
trabajadores para as mejorar el clima organizacional de la empresa, dejar en
claro las actividades que pueden y no pueden hacer los trabajadores,
establecer lneas de mando a seguir y ejecutar dentro la empresa as como
tambin llegar a un consenso para mejorar la estabilidad salarial del personal.

Precisar el lugar de la entrevista, la cual sera preferiblemente en un rea

privada cerrada de la empresa.

Elaborar la gua de preguntas a realizar de acuerdo a los objetivos a

alcanzar. La cual en este caso consta de las siguientes preguntas:

1. Realiza usted actividades de formacin o induccin respecto a su cargo en la

empresa?
2. Establece una comunicacin abierta con los compaeros y directivos de la
empresa?
3. Est conforme con el salario obtenido?
4. Cree que el personal actual disponible por la empresa es suficiente para
atender a todos los pacientes de una forma rpida y eficiente?
5. Los seguros cancelan al da sus obligaciones con la empresa?
6. Usted u otro empleado toma el dinero de caja, para gastos personales?
7. Las Medicinas requeridas por el paciente se encuentran disponibles en la
farmacia de la empresa?
8. Considera usted que la empresa cuenta con clima organizacional adecuado?
9. Desde su punto de vista, Cul es la falla ms relevante que considera
importante solucionar con la mayor rapidez posible dentro de la empresa?
10. Considera parcialidad dentro de la empresa?
11. Cmo es el trato de los mdicos con las dems autoridades dentro de la
empresa?
12. Est usted de acuerdo con las actividades que realiza dentro de la empresa?

Conocer el perfil del entrevistado antes de comenzar con la entrevista, de

este modo conociendo sus habilidades y tareas dentro de la empresa se
formularan preguntas ms directas y eficaces.

La Entrevista estara estructurada por tres fases: 1. Introduccin, 2.

Conversacin y 3. Cierre.

Una vez concluida la entrevista se le agradece al entrevistado por su tiempo y

queda al tanto de cualquier situacin para la cual se le llame o necesite nuevamente.

LISTA CHECABLE (CHECKLIST)

MANEJO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
1.Clima organizacional

FECHA: 28/07/2015

Los empleados estn satisfechos con el

salario empleado actualmente?
Los trabajadores reciben formacin e
informacin?
Existe comunicacin fluida entre
trabajadores, dirigentes y mandos?
2.Actividades ejecutadas

NO

Se cancelan al da los pagos del seguro a

la empresa?
3. Estrategia y logstica

NO

Son aptas las especificaciones del cliente

a la hora de solicitar un producto?
Se encuentran en disponibilidad las
medicinas en las farmacias requeridas por
el paciente?

NO

Observaciones:
Son insuficientes los protocolos
empleados, en cuanto al personal
y la asistencia mdica.

Los
gerentes
y
personal
administrativo han presentado
conflictos.
Existe molestias por parte de los
pacientes que no encuentran sus
medicamentos o no estn
disponibles en el seguro.

NO
NO

NO

Los
trabajadores
presencian
situaciones incmodas a las que
se encuentran obligados, como
requerimiento de dinero por parte
de mdicos y dems internos.
Su escala remunerativa es muy
baja.
El decadente control ocasiona
prdidas de los informes o
prstamos a mdicos cuya
devolucin es incmoda y expone
al personal
a conflictivas
situaciones.

QU PASA A NIVEL ORGANIZACIONAL?

La intencin de una organizacin, es volver eficaz a la misma mediante la
cooperacin humana, la razn en que existen niveles organizacionales est en marcar
un lmite de personas a las que pueda controlar un gerente de una manera ms
efectiva. Por otra parte, es una fase del proceso administrativo por el cual se disea la
estructura formal de la empresa para usar en forma ms efectiva los recursos
financieros, fsicos, materiales y humanos de una institucin.
En primer lugar, en el caso presentado la salud es lo primero hay una
fuerte decadencia a nivel de la organizacin de la empresa mediana SUPER SALUD
SA., de tal manera que su futuro predecible se inclina en el cierre. Esto se debe al
descontrol organizacional, donde se aprecia una gran falta de comunicacin por parte
de los mdicos haca la farmacia interna, faltas de induccin y capacitacin del
personal de cada cargo, falta de tica profesional y liderazgo por parte de los mdicos
haca los dems cargos de la empresa debido a que por ser dueos de la misma se
sienten con el derecho de sobrepasar la jerarquizacin estipulada dentro de la
organizacin lo que genera un ambiente de rdenes y contraordenes por su parte y los
gerentes haca los empleados, quitndole a estos credibilidad y autoridad ante todos
los trabajadores de SUPER SALUD SA.
Es importante destacar tambin, una insuficiencia de personal, incentivos y
remuneraciones, una gran parcialidad por parte de los mdicos hacia el administrador,
lo que ha reducido el poder del gerente al mnimo, todos estos factores generan un
clima organizacional difcil para cada uno de los que integran esta empresa.
QU HAY QUE IMPLEMENTAR PARA NO PERMITIR EL CIERRE?
1) Se debe ejecutar un plan de mejora continua a nivel estructural y a nivel de
innovacin.
2) Se deben impartir talleres de capacitacin y sensibilizacin a todos los
miembros de la empresa.

3) Se debe hacer un estudio del desempeo que tiene cada miembro de la

empresa.
4) Incentivar al personal.
5) Concientizacin por parte de los mdicos dueos de la empresa con relacin a
los diversos cargos de la misma, cumpliendo con: respeto de los lmites del
cargo, tica laboral, imparcialidad, liderazgo y compromiso.
REQUIEREN UN SISTEMA DE GESTIN, CUL SERA?
En vista al caso presentado la salud es lo primero es necesario la
implementacin de un sistema de gestin debido a que gracias al mismo se logra que
las empresas funcionen correctamente como unidades completas, que tienen una
visin compartida, lo cual requiere compartir la informacin, las evaluaciones
comparativas, el trabajo en equipo y el funcionamiento ms adecuado de acuerdo a
los principios de calidad y del medio ambiente ms riguroso. Se procedi a la
escogencia de una causa, que para los efectos tiene una incidencia de alta relevancia y
que es necesario abordar para establecer los correctivos pertinentes al caso, esto
permitir la elaboracin de un PDCA (Plan-Do-Check-Act) conocido como Crculo
de Deming, para este proceso se deben establecer generalmente (4) cuatro etapas que
logran que este sistema sea un proceso circular idneo, ya que cuanto ms se repita el
ciclo, se lograr en cada ciclo cierta mejora, respecto al ciclo anterior lo que
normalmente se le conoce como la Mejora Continua dentro de un Sistema de Gestin,
donde se ajustarn los siguientes pasos:

1.

Planificar (Plan): Identificar el proceso que se quiere mejorar, recopilar los

datos, definir objetivos y escoger los procesos ms acordes para alcanzar el objetivo.
2.

Hacer (Do): Llevar a cabo la ejecucin de las acciones correctivas

y la

documentacin de las acciones realizadas.

3.

Comprobar (Check): Comprobar los resultados.

4.

Actuar (Act): Aplicar una accin de mejora luego de la verificacin de su

funcionamiento.

Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal el
mejoramiento continuado de la calidad; disminucin de fallos, aumento de la eficacia
y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales. A
continuacin se desarrollan las etapas que se utilizaron para estructurar el caso de
estudio y radicar el problema.

DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA

1. PLANIFICACIN

Inicialmente se tendr que identificar cul es la causa que se debe atacar para
poder definir las acciones a tomar. Se considera que debe ser Fallas de Liderazgo y
Organizacin en consecuencia disminucin de la rentabilidad, ya que el mal liderazgo
de los mdicos ha afectado a la empresa en su totalidad hasta el punto de un posible
cierre.
Se establecen los objetivos y estrategias que van a permitir alcanzar el cometido
deseado:

Objetivos

Evaluar el desempeo del personal en su puesto de trabajo.

Efectuar talleres de capacitacin y sensibilizacin a los directivos y personal.

Explorar mtodos de estmulo al personal.

Concienciar a los dueos de la empresa para una mejora en la misma.

Estrategias
Objetivo 1: Evaluar del desempeo del personal en su puesto de trabajo.
E1. Obtener el material necesario para saber cmo implementar la evaluacin.

Objetivo 2: Efectuar talleres de capacitacin y sensibilizacin a los directivos

y personal.
E2. Realizar la bsqueda de los elementos necesarios para llevar a cabo los
talleres.

Objetivo 3: Explorar mtodos de estmulo al personal.

E3. Inspeccionar la manera en que se estimula al personal.

Objetivo 4: Concienciar a los dueos de la empresa para una mejora en la
misma.
E4. Escudriar mtodos de concientizacin a los directivos.

2. HACER
PLAN DE MEJORA POR ESTRATEGIA

Objetivo 1: Evaluar del desempeo del personal en su puesto de trabajo.

E1. Obtener el material necesario para saber cmo implementar la evaluacin.

No Estrategia
de Mejora
1

Evaluacin
del
desempeo
del
personal.

Tiempo
de
ejecucin
Corto
plazo

Responsable

Medicin

Insumos
necesarios

Supervisor del
rea

Supervisin
del
cumplimiento
correcto de
las
actividades
inherentes al
cargo

Equipos, material
de oficina.

Objetivo 2: Efectuar talleres de capacitacin y sensibilizacin a los directivos y

personal.
E2. Realizar la bsqueda de los elementos necesarios para llevar a cabo los
talleres.

No Estrategia de
Mejora
1

Buscar
elementos
necesarios
para los
talleres.

Tiempo
de
ejecucin
Corto
Plazo

Responsable

Medicin

Insumos
necesarios

Supervisor de
rea

Supervisin del
cumplimiento de
lo documentado

Material de
oficina

Objetivo 3: Explorar mtodos de estmulo al personal.

E3. Inspeccionar la manera en que se estimula al personal.

No Estrategia de
Tiempo de Responsable
Medicin
Insumos
Mejora
ejecucin
necesarios
1
Inspeccionar
Corto plazo Supervisor de Supervisin
Equipos,
la manera en
otra rea.
de otro jefe material de
que se trata el
de rea.
oficina.
personal.
Objetivo 4: Concienciar a los dueos de la empresa para una mejora en la misma.
E4. Escudriar mtodos de concientizacin a los directivos.

No Estrategia de
Mejora
1
Recopilar
elementos
necesarios para
la
concientizacin.

3.

Tiempo de
ejecucin
Corto
plazo

Responsable
Supervisor de
rea.

Medicin

Insumos
necesarios
Supervisin
Equipos,
del
material de
cumplimiento oficina.
de lo
documentado

COMPROBAR

Se recomienda realizar el seguimiento de las estrategias planteadas a travs de un

monitoreo constante por ser ejecutadas a corto plazo, por parte del Jefe de cada rea
de la empresa, para verificar los cambios ocurridos en el comportamiento del
personal.
4.

ACTUAR

En funcin a lo logrado con la implementacin de las estrategias propuestas, se

hace necesario luego de la verificacin como tal del cambio obtenido en el
personal, realizar los correctivos y ajustes que sean necesarios para garantizar que el
progreso de la empresa y la atencin hacia los clientes siempre sea favorable.
CMO SE HARAN LOS SEGUIMIENTOS?
Sper Salud S.A., deber elaborar, al menos semestralmente, un informe en
forma de Plan de Mejoras con objeto de recoger las acciones previstas a ser llevadas a
cabo con la orientacin de mejorar las actividades de enseanza aprendizaje y sus
resultados. Adems la empresa tendr que actuar siguiendo los criterios de mejora
continua a travs de la aplicacin del ciclo PDCA a sus propias actividades:

P (Plan): Planificar la revisin de las actividades y procedimientos objeto de

seguimiento.
D (Do): Recibir, revisar e interpretar los resultados de las actividades y
procedimientos.
C (Check): Analizar los resultados, evolucin y desviaciones segn los objetivos.
A (Act): Proponer y realizar el seguimiento de los planes de mejora continua.
El seguimiento de la implementacin del sistema de gestin comprender la
continuacin peridica del ciclo, ya que as la empresa podr reevaluar e identificar
nuevas fallas, alcanzar los objetivos fijados y por lo tanto lograr un ptimo desarrollo
a nivel organizacional.
CUL SERA LA RAZ PROBLEMA QUE CONLLEVA A LA QUIEBRA?
Para encontrar la raz de este caso se presenta la siguiente tcnica:
5 Por qu?

La empresa Sper Salud S.A., desea expandirse el ao prximo pero en los

ltimos meses se han generado una serie de problemas; de seguir as en vez de
expandirse, se pronostica que para el prximo ao se tendr que cerrar operaciones.
Por qu se tendr que cerrar operacin?
Porque hay una mala organizacin.
Por qu hay una mala organizacin?
Porque los mdicos recetan frmacos de farmacias vecinas.
Por qu recetan frmacos de farmacias vecinas?
Porque recetan medicamentos que no estn disponibles en el almacn.
Por qu recetan medicamentos que no estn disponibles en el almacn?
Porque son dueos de la empresa y hacen lo que ellos deciden.
Por qu hacen lo que ellos deciden?
Porque no siguen las directrices de la empresa.
Finalmente, a travs de esta tcnica se obtiene como causa raz de este caso,
que los mdicos no siguen las directrices de la empresa Super Salud S.A., teniendo
una cadena de causas que conllevan a este efecto y en donde se podra implementar
una intervencin para prevenir resultados no deseados.

CONCLUSIN
Para concluir los investigadores llegaron a los siguientes resultados: la
empresa no se encuentra en un nivel ptimo en cuanto a la organizacin y confianza
en su personal lo que trae como consecuencia graves problemas a la hora de
reconocer el trabajo de los empleados.
Cabe destacar que el personal nota la falta de comunicacin hacia ellos y que
la misma se da solo en los directivos, estos acreditan que la empresa no comparte ni
admite ideas de su personal y estos no poseen la visin de hacia dnde se dirige la
empresa a su vez que nos hacen saber que su mtodo de liderazgo es muy rgido y
cerrado.
En consecuencia a esta falta de comunicacin y organizacin los empleados
desconocen los objetivos que tienen que alcanzar individual y conjuntamente, aunado
a esto la falta de incentivo por parte de los directivos se evidencia en el ambiente
laboral.
Por consiguiente las fallas a nivel directivo y organizacional son
desmesuradas ya que no respetan las vas de comunicacin poseen altos niveles de
demasa de poder y eluden la tica profesional igualmente el gerente carece de
liderazgo y asertividad a la hora de hacerse escuchar.
Para concluir los niveles de la empresa no son fructferos gracias al mal
manejo de los ingresos por parte de los accionistas de la empresa, de seguir estos
problemas indudablemente la empresa cerrara sus actividades en poco tiempo.

RECOMENDACIONES
Dirigir y hacer funcionar una organizacin satisfactoriamente requiere
gestionar de una manera sistemtica y visible. El xito puede derivarse de
implementar y mantener un sistema de gestin que sea diseado para mejorar
continuamente los mtodos por medio de la identificacin de las necesidades de todas
las partes interesadas. Gestionar una organizacin incluye gestionar la calidad entre
otras disciplinas de gestin, para ello es importante tener en cuenta en este caso las
fallas presentes, para las cuales se presentan las siguientes recomendaciones:

Definir sistemas y procesos contenidos dentro de la organizacin para facilitar

que los sistemas y procesos sean claramente entendidos, administrados y mejorados.

El seguimiento de esas actividades o procesos pueden posibilitar la evaluacin

del estado de mejora de la organizacin sobre una base continua. La autoevaluacin

puede tambin usarse para evaluar la mejora. Adems de la aplicacin de la
herramienta propuesta (PDCA).

Dirigir y hacer funcionar una organizacin satisfactoriamente requiere

gestionar de una manera sistemtica y visible.

Aplicar de manera eficaz un sistema de gestin global, y as facilitar los

sistemas y procesos de manera que sean claramente entendidos, administrados y

mejorados.

La gestin debera asegurar la efectiva operacin y control de los procesos, las

mediciones y datos usados para determinar el funcionamiento satisfactorio.