Las dimensiones globales y culturales del liderazgo

Alicia Estrada Torres

En un entorno globalizado cada vez ms complejo y cambiante, liderar a las
personas efectivamente es un gran desafo. Pero, Cmo seleccionar los lderes
adecuados para que las organizaciones sean eficaces? En este trabajo se presenta
un resumen general del captulo uno y dos del libro El Arte y Ciencia del Liderazgo,
donde se analizan algunas acepciones del trmino liderazgo, los elementos bsicos,
as como las dimensiones globales y culturales que contextualizan este tema.
A travs del tiempo, el liderazgo se ha definido en trminos de
caractersticas, conductas, influencias, patrones de interaccin, relaciones de
papeles o el desempeo de los puestos administrativos, el cual supone un proceso
en el que una persona ejerce su influencia sobre otras para dirigir, estructurar y
facilitar las actividades y relaciones dentro de un grupo u organizacin (Yukl, 2008,
p. 20). Por su parte, Nahavandi (2012) lo considera como un proceso complejo que
resulta de la interaccin entre un lder, seguidores y la situacin. Hughes, Ginnett y
Curphy (2007) lo definen como el proceso de influir en un grupo organizado hacia
el cumplimiento de sus metas (p. 8).
Entre las mltiples definiciones que existen de liderazgo, convergen tres
elementos: el primero, es un fenmeno de grupo, ya que no hay lderes sin
seguidores; el segundo, los lderes utilizan su influencia para guiar a travs de un
curso de accin hacia el logro de las metas grupales; el tercero, lleva implcita algn
tipo de jerarqua, ya sea formal o informal (Nahavandi, 2012). Tambin, esta autora
coincide junto con Hughes et al. (2007) que el liderazgo es tanto una ciencia como
un arte, donde se involucran los aspectos racional y emocional de la experiencia
humana.
Sin duda, el liderazgo es un proceso real y de gran relevancia para la eficacia
de las organizaciones (Yukl, 2008). El lder, se define como cualquier persona que
influencia individuos o grupos dentro de una organizacin, ayuda en el
establecimiento de los objetivos y los gua hacia el logro de las metas, permitiendo
que sean eficaces. Un lder es eficaz cuando sus seguidores logran sus objetivos,
funcionan bien juntos y pueden adaptarse a las demandas cambiantes de las
fuerzas externas (Nahavandi, 2012).
De la definicin de la efectividad del liderazgo se desprenden tres elementos
a saber: el logro de metas, los procesos endgenos (cohesin del grupo,
satisfaccin del seguidor y operaciones eficientes) y la adaptabilidad externa. La
clave para convertirse en un lder eficaz est en la oportunidad de aprender
mediante la prctica y aprender de los propios errores. Desafortunadamente, las
organizaciones no proporcionan un entorno, en el cual los lderes puedan desarrollar
nuevas habilidades, probar nuevas conductas y observar su impacto (Nahavandi,
2012).
Aunado a lo anterior, existen otros obstculos para un liderazgo eficaz: las
organizaciones se enfrentan a una gran incertidumbre que crea la presin para dar
una respuesta rpida y solucin a los factores externos; son rgidas e implacables,
en su lucha por un rendimiento inmediato o a corto plazo, no se permiten ningn
margen de errores o experimentos; adems, recurren a viejas ideas acerca de lo
que es el liderazgo efectivo, basndose slo en soluciones simplistas que no dan
cabida a problemas nuevos y complejos; por ltimo, en la dificultad de comprensin
y aplicacin de los resultados de investigaciones cientficas. El proceso de
aprendizaje para convertirse en un lder eficaz es complejo, requiere tanto la
experimentacin como el apoyo de la organizacin. Las organizaciones que

permiten a sus lderes en todos los niveles a cometer errores, aprender y a

desarrollar nuevas habilidades estn entrenando lderes efectivos (Nahavandi,
2012).
Al considerar la cuestin de la eficacia, es importante establecer una
diferencia entre liderazgo y gestin, el primero lo ejercen los lderes con
perspectivas orientadas a largo plazo y a proporcionar una visin a sus seguidores;
en el segundo, los gerentes tienen perspectivas a corto plazo y se centran en
cuestiones de rutina dentro de su departamento o grupo (Nahavandi, 2012).
Hughes et al. (2007) sugiere asociar el trmino de administracin con eficiencia,
planeacin, papeleo, procedimientos, regulaciones, control y congruencia. El
liderazgo se asocia con palabras: asumir riesgos, dinmica, creatividad, cambio y
visin. Los gerentes administran, mantienen, controlan y hacen las cosas bien. En
cambio, los lderes hacen lo correcto, innovando, desarrollando e inspirando a sus
seguidores.
Ahora bien, segn Hughes et al. (2007) no hay una receta sencilla para el
liderazgo efectivo, lo importante es comprender cmo interactan de manera
dinmica el lder (personalidad, posicin, experiencia, etc.) y los seguidores
(valores, normas, cohesin, etc.) en una situacin o entorno en particular (tarea,
estrs, etc.). En este sentido, considerando la naturaleza cambiante de las
relaciones lder-seguidor y la complejidad de las situaciones que lderes y
seguidores enfrentan, el comportamiento correcto en una situacin, no
necesariamente es el comportamiento correcto en otra.
El liderazgo es un proceso social e interpersonal, para entenderlo hay que
analizar el impacto en el contexto cultural en el que este se desarrolla. La cultura
consiste en los valores comunes dentro de un grupo de personas. Es un conjunto de
normas, costumbres, valores y supuestos que guan el comportamiento de un grupo
particular y lo diferencia de otro (Nahavandi, 2012). De acuerdo a Hughes et al.
(2007) el liderazgo es un proceso de influencia social compartido entre todos los
miembros del grupo. As, la cultura afecta los valores y creencias e influye en los
estilos interpersonales del liderazgo (Nahavandi, 2012).
Los tres niveles de cultura son: El primero, es la cultura nacional, se define
como un conjunto de valores y creencias compartidas por las personas de una
nacin; el segundo, la cultura nacional general que comprende los grupos culturales
dentro de cada nacin (tnicos, religiosos, gnero); y el tercer nivel, es la cultura
organizacional, conjunto de valores, normas y creencias compartidas por los
miembros de una organizacin. Cabe sealar, que los lderes y, en particular los
fundadores son decisivos en la creacin y el fomento de la cultura (Nahavandi,
2012).
Se ha desarrollado varios modelos para comprender la cultura, entre los que
destacan: El contexto cultural alto y bajo de Hall (1976, citado en Nahavandi, 2012),
se centra en la diferenciacin de los estilos de comunicacin que tienen los lderes
entre dos culturas. En el primero, contexto cultural alto, para comunicarse con los
dems y comprender el mundo que los rodea, se basan en el desarrollo de las
relaciones personales, incluyendo las seales no verbales y los factores
situacionales; en el segundo, los lderes de las culturas de bajo contexto, se centran
en mensajes verbales y escritos explcitos para entender a las personas y la
situacin.
En cuanto al modelo de las cinco dimensiones culturales de Hofstede (1980,
1993, citado en Nahavandi, 2012), una de las clasificaciones ms conocidas por las
que la culturas difieren son: la distancia del poder, medida en que la gente acepta

la distribucin desigual del poder; control de la incertidumbre, se relaciona al grado

en que la cultura tolera la ambigedad y la incertidumbre; el individualismo, se
centra en la medida en que los individuos o estructura social se encuentran unidos;
la masculinidad, concierne a la medida en que la asertividad y la independencia de
los dems es valorada; finalmente, la orientacin del tiempo, medida en que las
personas se conducen en el presente, pasado o futuro. La orientacin del presente
se enfoca en el rendimiento a corto plazo.
Por su parte, las dimensiones de la cultura de Trompenaars (1994, citado en
Nahavandi, 2012), es un modelo complejo que ayuda a los lderes a entender la
cultura nacional y sus efectos en las culturas organizacionales y empresariales,
clasificndola principalmente en dos dimensiones: jerrquico-igualitaria y la
orientacin a la persona o a la tarea. Cuando se combinan, surgen cuatro culturas
generales multiculturales de organizacin: la incubadora, el misil teleledirigido, la
familia y la Torre Eiffel.
En la incubadora, la cultura es igualitaria, se centra en el cuidado de las
necesidades individuales. El liderazgo se basa en la competencia y experiencia, el
papel de lder es proporcionar recursos, gestionar, conflictos y eliminar los
obstculos. El misil, tambin es una cultura igualitaria, pero con una cultura
organizacional impersonal, ya que la atencin se centra en la terminacin de la
tarea, el liderazgo se basa en la experiencia y la participacin del seguidor. En
cuanto a las culturas de la familia y la Torre Eiffel son jerrquicas, con la distincin
de que primera se encarga del bienestar de todos los miembros, en cambio, la
segunda tiene un enfoque organizacional, centrada en la tarea. En este caso, el
lder es el indiscutible jefe de la organizacin y tiene plena responsabilidad por todo
lo que ocurre (Trompenaars, 1994, citado en Nahavandi, 2012).
Los modelos anteriormente mencionados, nos proporcionan una perspectiva
multicultural sobre el liderazgo, sin embargo, el estudio ms reciente que realizaron
62 pases para entender la cultura y su impacto en el liderazgo, sealan que existe
un Modelo Global de Liderazgo para la Eficacia del Comportamiento Organizacional
[Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Model] (GLOBE), el
cual establece nueve dimensiones globales: La distancia en el poder, anulacin de
incertidumbre, orientacin humana, colectivismo institucional, colectivismo grupal,
asertividad, igualdad de gnero, orientacin futura y orientacin de funcionamiento
(House et al., 2004; Javidan & House, 2001, citados en Nahavandi, 2012).
GLOBE asume que la cultura afecta lo que los lderes hacen y cmo es
estructurada y manejada una organizacin. Identifica varias categoras universales
del comportamiento del lder que son mundialmente deseables para la contingencia
cultural, por ejemplo: el valor del liderazgo carismtico, el liderazgo basado en
equipos y el liderazgo participativo. En contraposicin, los lderes autnomos son
deseables en algunas culturas, pero no en todas (House et al., 2004, citado en
Nahavandi, 2012).
En el panorama presentado, la cultura nacional afecta en un nivel macro,
pero a nivel micro, otra influencia sobre el comportamiento individual es la cultura
de grupo, que consiste en un nmero de factores primarios: gnero, identidad
tnica, orientacin sexual, discapacidad, edad y raza. As como otros factores
secundarios: estado civil, educacin, ocupacin, ingreso, nivel socioeconmico y
otras filiaciones de grupo (Nahavandi, 2012).
Desde este enfoque, en la relacin gnero y liderazgo, independientemente
de que la mujer y el hombre son o no lderes diferentes, hay marcadas diferencias
alrededor del mundo, en trminos de la presencia y acceso al poder en los grupos

organizacionales (Nahavandi, 2012). El estado actual de las mujeres en la mayora

de los pases es inequitativo para ocupar altos puestos de poder (Horan, 2009,
citado en Nahavandi, 2012). La causas principales que explican la escasa
representacin de las mujeres en el liderazgo son: La diferencia de gnero en el
estilo del liderazgo, el balance entre el trabajo y la casa, son menos comprometidas
al trabajo y carrera, tienen menos experiencia en las organizaciones, abandonan
sus trabajos ms frecuentemente, son menos educadas, ejercen discriminacin
hacia ellas, persisten los estereotipos, el techo de cristal y los factores culturales
(Nahavandi, 2012).
Conviene resaltar, que uno de los procesos ms lentos y difciles para
cambiar en una organizacin es la cultura. A pesar de ello, hay que pugnar por el
desarrollo de organizaciones multiculturales, en donde el liderazgo se ejerza con
una mentalidad cultural distinta, modelos similares de roles, polticas
organizacionales, responsabilidades, investigacin y medicin, y por supuesto,
educacin y capacitacin. Se necesitan lderes para mantener a los grupos
ordenados y enfocados, para cumplir las tareas, para hacer sensible al mundo y
para mantener los ideales (Nahavandi, 2012).
Como se ha visto, el liderazgo juega un papel valioso para el cambio en las
organizaciones y la consecucin de sus metas. Los buenos lderes generan
oportunidades no slo para las mujeres, sino para aquellos lderes annimos que
tienen el potencial de dirigir e influenciar a sus seguidores en distintas reas de la
sociedad. Para finalizar, se retoma la frase clebre de Henry Kissinger La tarea de
un lder es llevar a su gente de donde est hasta donde no haya llegado jams
(Doyle y Fryer, 2014, p. 6).
Referencias
Doyle, M. & Fryer, T. (2014). xito comercial. Sexta Edicin. Carolina: Cengage
learning.
Hughes, R., Ginnett, R. & Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo aprovechar las
lecciones de la experiencia. Mxico, D.F: Mc Graw Hill.
Nahavandi, A. (2012). The Art and Science of Leadership. Sixth Edition. New, Jersey:
Pearson Education.
Yukl, G. (2008). Liderazgo en las organizaciones. Recuperado de
http://www.biblionline.pearson.com/Pages/BookRead.aspx
21 de julio de 2015