PROCESSUS DANALYSE STRATEGIQUE INTEGR (APPROCHE MATRICIELLE)

Elments de traitement du Cas de lIphone 4 par rapport au Samsung Galaxy S

tapes /
Dimensions
TAPE PRELIMINAIRE:
DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE

Identification Contenu / Evaluation

* Iphone perd le leadership des ventes partir doctobre 2011 au profit

de Samsung galaxy S qui na dmarr que depuis 2 ans (2009) contre
2007 pour lIphone.

(Problmatique apparente/visible)
* Renversement de situation inquitant car sest produit trs
rapidement
TAPE 1 : RETOURS SUR LES
OBJECTIFS/RESULTATS ACTUELS
- Niveau de chiffrage et dchancement des
objectifs du binme ambition/ralisme
- Comparaison du binme objectifs/rsultats historique
Exp. : objectif/rsultat 2008-2009-2010

- Chiffrage/chancement effectif.
- Ralisations dpassant souvent les objectifs car march trs attractif
et trs dynamique, mais infrieures aux ralisations du Galaxy S.
- Objectifs pas asses ambitieux ( ?!)

TAPE 2 : LE DIAGNOSTIC
A. Diagnostic Interne
(Modle stratgique de rf. : VBR)
1- Actifs tangibles
Constat : ces actifs sont minimiss au niveau du
modle VBR. Voil pourquoi nous allons nous
appuyer sur le modle de Porter, pour y trouver des
lments complmentaires.
`

Actifs tangibles

Elments de
comparaison/ou d
choix

dans le Modle stratgique de porter :

Barrires lentre :
- Economie dchelle
- Cot de changement
- Exigence en capitaux
- Facilit daccs aux nouvelles technologies
Rivalit entre les concurrents :
- Volume charges fixes

*100 millions dunits vendues en 5 anas : Forte conomie dchelle,

mais pareille pour Samsung
* Trs forte (plusieurs composantes fabriquer avec technologies
diffrentes)
* faible car protgs par brevets mais phnomne de copiage

Stratgie
de
- sous-traitance
- dlocalisation
= forte flexibilit
Mais risque de
piratage/copiage
par concurrents
chinois et tawanais
(Huafei et HTC)

* Fort en principe mais contournable grce la sous-traitance

Barrire la sortie :
- Flexibilit des actifs
- Cot de liquidation

* Flexibilit probablement assez forte car dabord sous-traitance puis

quipements multi-fonctions

Pouvoir des acheteurs :

- Menace dintgration aval (fournisseur)

* Par fabricants de composants (Intel surtout) mais trs faible car Intel
gnralement non intress.
Avantages identiques
* Par Oprateurs Tlcom. ( aux USA et en Europe surtout) mais trs
pour Samsung
faible car oprateurs concentrs sur tlcom.

- Menace dintgration amont (client)

Avantage identique
pour Samsung

2-Actifs intangibles
Actifs intangibles
dans le Modle stratgique de porter :
Barrires lentre :
- Diffrentiation du produit

Trs forte (Design, fonctions, couleurs,..)

- Identification de marque

Trs forte (Iphone presque comme coca-cola)

- Accs aux canaux de distribution

Elev (via oprateurs)

- Production de nouvelles technologies (brevet ;

licences)

Actifs intangibles dans le Modle stratgique

Trs soutenue

Avantages identiques
pour Samsung

DELTA :
-Niveau dintgration/dapplication du concept de
firme tendue (aux frs, partenaires, clients)
-Niveau dintgration /dapplication du concept de
client total
-Niveau de verrouillage du systme (protection du
systme)

3- Capacits Organisationnelles
(management de lentreprise)
-Niveau defficacit du management fonctionnel,
global.
Structuration
Organisation

DEGAGER LE VECTEUR

Faible (Fournisseurs exploits, atomiss) = Foxcrom en Chine,

et relations conflictuelles avec les partenaires (pp. 8-9-10 de
Apple )
Faible (S.A.V. dfaillant, prix levs, architectures fermes,
obsolescence programme) ;
Moyen (Stratgie des brevets mais fuites frquentes et copiage
rapide)
Partenaire laisss dans le secret gnralis (passage du
powerpc intel par exemple)

Mgt fortement personnalis (Jobs, Wozsniack)

Ple recherch/innovation= volet le plus privilgi, alors que
volet production surtout en sous-traitance
flexibilit forte (par sous-trait.) mais mgt probablement peu
participatif
Fonctions GRH : dveloppeurs interne en concurrence
(FORCES/STRENTHS; FAIBLESSES/WEAKNESSES)

HIERARCHIS

B. Diagnostic Externe (Modle stratgique de

rf. : les Cinq-Forces de Porter)
1- Rapport aux clients
-Rapport de force (point de force des acheteurs)
-Niveau de concentration (CA/Client)
-Rapport de fidlisation avec le client
-Niveau dapplication de la solution Client totale.
+Autres point forts cits pat Porter sur le pouvoir des
acheteurs :

Assez moyen : oprateurs surtout+magazins+dverrouilleurs

Assez lev ( car Orange en France , Mditel au Maroc)
Facteur Steve Jobs +Identification de marque
Faible : SAV Prix, architecture, obsolescence
Existence de substituts : Oui (tablettes notamment)
Cot de changement chez le client : Moyen
Part du secteur dans les charges des acheteurs : Eleve
Profitabilit des acheteurs : Moyenne leve.

Situation
globalement
lavantage
de Samsung
Situation
identique
chez Samsung

2- Rapport aux concurrents

- Lintensit concurrentielle (concentration des
principaux concurrents)
Exp. : la rgle des 20/80 : 20% des concurrents
occupent 80% des parts du march (Part de march
en valeur absolue et en classement)
- Rappel des points forts/Points faibles des
principaux concurrents du point de vue des
ressources (Rf. Modle VBR)
+ Autres points de Porter cits au niveau de la rivalit
entre les concurrents.
- Niveau de frontalit
3- Rapport aux fournisseurs
- Rapport de forces (voir les critres de Porter)
- Rapport de firme tendue : niveau de contribution
du fournisseur (F) la qualit totale
4- Rapport lEtat
- Niveau de rgulation du secteur (+/-)
- Tarification douanire
- Niveau de sympathie de lEtat vis--vis des
concurrents (Appui fourni aux concurrents)
- Niveau dappui (subventions et exonrations)
FAIRE LA SYNTHESE EXTERNE

Forte (Galaxy S2, Nokia, Ericsson, HTC, )

Position dominante Galaxy S2 avec forte progression

Cas Galaxy :
Produit volutif/ouvert/lger/moins cher/+avanc/mieux dot
Communication trs forte (publicit de groupe)
Structure de Groupe = synergie (commerciale, technique, )
avec les autres produits du groupe
Concurrence trs agressive et conflictuelle

Sous-traitants = rapport dexploitation

Faible = problmes de qualit (panne antenne par ex.) et
batterie de faible durabilit (cas du 4S)

Sapplique peu
EN RELEVANT LES (OPPORTUNITIES/OPPORTUNITS ;

MENACES/THREAT

Synthse gnrale et recommandations

Confiance en soi assez exagre (dans la fidlit client et la marque notamment)
Stratgie sous-traitance = qualit totale assez dfaillante
Stratgie dinnovation/diffrenciation smousse (dveloppeurs peu intgrs et peut-tre peu participatifs/motivs)
Politique produit bas sur architecture ferme (peu adapte)
Mgt trop personnalis (peu participatif)
Bref stratgie globale domine par la fermeture

A remplacer par une stratgie de louverture (technologique au niveau produit, solution totale au niveau client, approche firme
tendue au niveau des frs et partenaires) , du renforcement de linnovation et de son verrouillage(par brevets et licences)