UNIVERSIDAD CIENTIFICA DE SUR

Facultad de Ciencias Administrativas

Carreras para Personas que Trabajan (CPE)
Administracin de Empresas
TITULO
La Resiliencia en las Organizaciones
Jean Piter Huaringa Campos
Dr. Luis Alberto Len Mackay
Gestin de los Recursos Humanos

LIMA

2015

NDICE DE CONTENIDOS
PRESENTACION

CONTENIDO

1. DEFINICION.
2. IMPORTANCIA
3. CUANDO SE DA?
4. DE DONDE PROVIENE
5. DATO
6. CARACTERSTICAS
6.1. ACEPTAN LA REALIDAD
6.2. ENCUENTRAN SENTIDO
6.3. SON CAPACES DE IMPROVISAR
7. HERAMIENTAS
7.1. CULTURA
7.2. GESTIN DE PERSONAS
7.3. PROCESOS DE TRABAJO
7.4. FORMACIN Y DESARROLLO
7.5. DISEO DE SISTEMAS RESILIENTES
7.6. RED SOCIAL
8. APLICABILIDAD
8.1. HERRAMIENTA ERIC
8.1.1. Eliminar
8.1.2. Reducir
8.1.3. Incrementar
8.1.4. Crear
8.2. IDENTIFICAR LA CRISIS
9. EMPRESAS RESILIENTES
10. GUA DE TRABAJO

8
10
11
12
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CONCLUSINES

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BIBLIOGRAFA

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PRESENTACIN

La Resiliencia en las organizaciones tiene como objetivo identificar y estudiar los

diferentes factores que hacen posible que las organizaciones logren recuperarse al
pasar por complejas adversidades. La idea es que dependiendo de cmo se
retroalimenten estos factores se logre establecer que tan dispuesta esta una

organizacin para afrontar un crisis y que tanta perturbacin esta puede llegar a
soportar antes de entrar a un punto en el cual ya no haya retorno.
La idea de este nuevo constructo es hacer de las empresas un organismo ms
perdurable, el cual logre adaptarse fcilmente a las complejidades del mercado sin
tener que sacrificar su independencia y su esencia diferenciadora.

LA RESILIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

Jean Huaringa
1. DEFINICION.
Es la Capacidad de las organizaciones para sobreponerse ante cualquier
adversidad del mercado o crisis econmica, sin comprometer elementos
caractersticos de su identidad corporativa.

2. IMPORTANCIA
La importancia del concepto se encuentra en saber que tan preparadas o
predispuestas se encuentran las empresas para afrontar una posible crisis sin
importar de que ndole, observando comportamientos esenciales dentro del
anlisis, como lo son el grado de afectacin, tiempo de recuperacin,
generacin de secuelas y la retroalimentacin o experiencia adquirida. El
objetivo final, despus de la debida evaluacin, es mirar que factores fortalecer
o deben ser incentivados dentro de la organizacin para asegurar una
rentabilidad creciente, una generacin de valor constante, un fuerte crecimiento
y una mayor perdurabilidad dentro del mercado.

3. CUANDO SE DA?
Una organizacin tiene resiliencia cuando posee la capacidad de resistir a la
incertidumbre, a las crisis, a los cambios y situaciones conflictivas y de
aprender de estas experiencias aprovechndolas como camino hacia el
progreso y no slo como mecanismo de supervivencia. El elemento que
diferencia a la resistencia de la resiliencia es que en el segundo concepto la
organizacin no slo se limita a capear el temporal, sino que emerge
transformada por las experiencias de la adversidad.
Para que exista o haya presencia de resiliencia organizacional dentro de una
empresa no es necesario que esta est sufriendo o haya sufrido alguna
perturbacin, debido a que se presupone que todas las empresas tienen algn
grado de resiliencia. Sin embargo las empresas que han sufrido fuertes
reveses, se les puede detectar con mayor claridad que tan elevado o
desarrollado se encuentra su grado de resiliencia.

4. DE DONDE PROVIENE
El trmino proviene del campo de la ingeniera, donde la resiliencia es la unidad
que mide la capacidad que tienen los materiales de recuperar su antigua forma
despus de haber sido deformados por una presin externa. Deriva del latn
resilire 'rebotar'.
En los aos setenta el concepto se traslad al campo de la psicologa fruto de
las investigaciones sobre vctimas de catstrofes o tragedias personales. En
esta nueva acepcin, la resiliencia pas a significar la capacidad del individuo

para afrontar con xito una situacin desfavorable, de riesgo o amenazadora, y

para recuperarse, adaptarse y desarrollarse positivamente ante las
circunstancias adversas.
Este concepto ha ganado fuerza con la crisis econmica actual, pero lo cierto
es que el ritmo de los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos pone a las
organizaciones en un estado de crisis continua. Si los cambios se ven como
una amenaza, generan estrs. Si los cambios se ven como una oportunidad
para la mejora, generan nuevos sentidos.

5. DATO
De los 30 componentes del ndice burstil Dow Jones Industrial Average, el
ms antiguo de los Estados Unidos, slo 6 han tenido la resiliencia suficiente
para estar presentes en l ms de 50 aos. Este dato nos da una idea de la
dificultad de mantener una gran organizacin en una posicin puntera durante
un tiempo sostenido.

6. CARACTERSTICAS
Las tres caractersticas de las personas y las organizaciones resilientes son:
6.1

ACEPTAN LA REALIDAD
Existe la falsa creencia de que es la gente optimista la que supera las
dificultades. En realidad, el optimismo sistemtico slo conduce a
continuos choques de realidad. Las organizaciones y personas resilientes
son las que saben ver la realidad tal y como es, a menudo en toda su
crudeza. En cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia,
informar de la situacin real

6.2

ENCUENTRAN SENTIDO
Saber

extraer

lecciones

existenciales

de

las

situaciones

ms

comprometidas. Es importante que la organizacin cuente con un sistema

de valores slido. Los valores generan sentido porque ofrecen maneras
de interpretar y encauzar los acontecimientos. Las organizaciones ms
resilientes son las que cuentan con los sistemas de valores ms estables
y compartidos

6.3

SON CAPACES DE IMPROVISAR

Saber hacer el mximo con lo que se tiene a mano. Ver posibilidades

donde los dems slo ven confusin. Ahora bien, la improvisacin ms
efectiva es la que se elabora sobre la base de unas normas y unas
rutinas slidamente fijadas. Es el caso de la organizacin de mensajera
UPS que fue capaz de entregar paquetes en medio del caos de un
huracn porque da margen de maniobra y decisin a los trabajadores que
se topen con contratiempos
Aunque algunos psiclogos creen que la resiliencia es un rasgo gentico,
en el caso de una organizacin, la resiliencia se puede ensear. Ha
emergido todo un nuevo terreno formativo basado en la resilience
training. La potenciacin de aquellos rasgos y habilidades de las
personas que les permitan afrontar con xito las adversidades ser una
ventaja competitiva en los prximos aos ya que una organizacin es
ms resiliente cuantas ms personas resilientes tenga.

7. HERAMIENTAS
7.1

CULTURA
La organizacin ha de construir un clima emocionalmente positivo, donde
se fomente el reconocimiento de los logros y de las habilidades y donde
exista la tolerancia al error y a la incertidumbre en tanto que facilitadores
de la bsqueda de soluciones innovadoras en situaciones adversas.
Debe haber conexin entre la misin y los valores.

7.2

GESTIN DE PERSONAS
El lder debe apoyar a sus colaboradores y fomentar la transparencia. En
un entorno inestable lo que ms presin aade es la falta de informacin.
Por ello, el lder debe asumir un rol de orientador ofreciendo un marco de
referencia estable y siendo capaz de delegar en las personas de su
equipo para tratar de restablecer la confianza en las decisiones del da a
da. Es positivo reconocer el esfuerzo realizado aunque los resultados
globales no sean buenos.

7.3

PROCESOS DE TRABAJO
La organizacin debe ser capaz de absorber cambios y rupturas, tanto
internas como externas, sin que se vea afectada la continuidad de sus
procesos crticos. Hay que contar con la flexibilidad que dan los procesos

rpidamente adaptables. Los procesos deben permitir un grado de

implicacin de cada uno en las soluciones adoptadas por la organizacin.
Hay que centrarse en la propia rea de influencia, aquello donde s
podemos incidir. Tambin es bueno centrarse en el proceso y no
obsesionarse por el resultado.
7.4

FORMACIN Y DESARROLLO
La organizacin debe facilitar oportunidades de desarrollo a la persona
mediante el aprendizaje continuo. Este aprendizaje se produce tanto en
contextos formales de educacin corporativa como en las interacciones
entre compaeros en el entorno diario de trabajo. El aprendizaje
colaborativo o informal resulta particularmente importante en estos
tiempos de crisis ya que es muy eficaz y barato. Algunas organizaciones
cuentan con recursos externos de apoyo emocional como lneas de
atencin psicolgica.

7.5

DISEO DE SISTEMAS RESILIENTES

un mecanismo adecuado para desarrollar resiliencia es adoptar un
enfoque sistmico, que enfatice la resiliencia como una propiedad
orgnica e inherente a la organizacin, y no como un simple objetivo
abstracto. En general, los sistemas resilientes se configuran con unidades
descentralizadas, pero interconectadas, que intercambian informacin de
forma regular. Es el caso de los sistemas auxiliares o de backup
tecnolgico que salvaron Morgan Stanley durante el 11-S. Tambin es
muy resiliente un sistema de roles virtuales que garantice que los equipos
puedan seguir funcionando incluso en caso de ausencia de uno o ms de
sus integrantes.

7.6

RED SOCIAL
En momentos de dificultades serias, la capacidad de resiliencia se ve
muy aumentada por la comunicacin. El simple hecho de narrar a alguien
lo que est pasando permite objetivizarlo y distanciarse. La comunicacin
entre trabajadores puede facilitarse mediante encuentros sociales, como
una merienda los viernes o a travs de la creacin de redes sociales
utilizando las herramientas de networking social que ofrece el Internet.

8. APLICABILIDAD
8.1 HERRAMIENTA ERIC

Conocer la empresa es una labor importante, ms aun cuando se quiere

realizar

una

buena

introspeccin,

pero

saber

cules

son

sus

departamentos o donde se genera el verdadero negocio no son

conceptos suficientes para el desarrollo de la resiliencia. Muchas
organizaciones saben que existen variables las cuales generan un gran
apego, pero que analizadas objetivamente estas no son o no deben ser
tan importantes para la organizacin.
Para la identificacin de variables es necesario separarlas en dos
grandes grupos, las variables basura y las variables vitales. Las variables
basura suelen ser aquellas que se han venido adhiriendo a lo largo de la
vida til de la empresa, muchas veces sin que esta se percate,
usualmente la organizacin las hace parte fundamental de sus procesos
y hacen que varios sectores de la compaa giren en funcin de estas. El
gran inconveniente con las variables basura est en que la empresa
invierte muchos recursos en estas sin ser necesario, y cuando una de
estas se sale de control la compaa entra en crisis. Las variables vitales
son aquellas que realmente afectan a la compaa, es decir que si estn
ligadas de forma directa con el debido funcionamiento de la organizacin,
una perturbacin en cualquiera de estas puede ser vital para la existencia
de la empresa. El problema con este tipo de variables es su adecuada
identificacin, para esta labor se recomienda el uso de herramientas de
evaluacin como la MIC MAC de Michel Godet.
Lo anterior hace parte fundamental de la resiliencia, aunque no se vea
tan claro, la identificacin de las variables es una tarea fundamental para
el anlisis y el desarrollo de empresas en crisis, usualmente una variable
fuera de control suele convertirse en un futuro problema. En algunas
ocasiones empresas con un aparente elevado grado de resiliencia suelen
entrar en crisis y nunca se recuperan, un factor en comn es que estas
tuvieron muchos problemas, en sntesis su crisis se debe a la suma de
varios eventos desafortunados. Pero cules de es estos eventos eran
realmente problemas? responder a esta pregunta puede ser la salvacin
de muchas organizaciones; en ocasiones las empresas suelen emplear
un gran cantidad de sus recursos intentando solucionar inconvenientes
que hasta llegan a ser ajenos a ella, lo cual genera degaste tanto fsico
como financiero. Una buena herramienta para prevenir esta situacin es

la matriz ERIC, la cual ayuda a darle sentido a las variables, accin

importante para el futuro desarrollo de cualquier compaa.

8.1.1 Eliminar
Cules son las variables, que a lo largo del proceso se han venido
dando como indispensables, y la empresa quiere eliminar de sus
procesos internos y externos? Es recordar cmo era el comportamiento
inicial de la organizacin, cmo esta lograba utilidades y generaba valor
sin depender de tantas variables.

8.1.2 Reducir
Qu variables se pueden reducir, quitarles peso en cuanto a
importancia, que no afecten los objetivos de la empresa? Quizs existan
variables con las cuales toca convivir, pero la organizacin puede dejar
de depender tanto de estas. El clima en muchos casos es la variable
que ms afecta a las empresas y por obligacin hay que convivir con
este, pero si se siembra o si se tienen alianzas con proveedores
ubicados en distintas zonas, el impacto de este se puede mermar.

8.1.3 Incrementar
Qu variables se pueden incrementar, que puedan convertirse en valor
agregado? Los procesos de las empresas suelen estar ligados a
variables que dependiendo del control que se tenga sobre estas la
empresa consiguen un mejor o peor desempeo dentro del mercado. Lo
interesante de este cuadrante es ver como acoplar ciertas variables
para que siempre estn a nuestro favor. Un ejemplo de ello lo es el
tiempo de entrega, el cual es muy daino si no se tiene un claro control
de l, pero si al contrario, este es controlado en su totalidad y se sabe
de forma puntual como cumplirle a tiempo a los clientes, caso Fedex, el
tiempo de entrega podr convertirse en un valor agregado para la
empresa.

8.1.4 Crear
Cules variables son factibles para crear un nuevo modelo de
negocio? Este ltimo cuadrante est ligado fuertemente con el concepto
de resistencia al cambio. En ocasiones las empresas suelen limitar sus
estrategias por analizar variables que han perdido completamente su
fuerza dentro del mercado, lo importante es te caso es estar a la
vanguardia de las nuevas tendencias y medir nuevas variables que
realmente estn ligadas con el objetivo del negocio.

8.2

IDENTIFICAR LA CRISIS
Ya habiendo establecido claramente que es urgente y que es importante
para la empresa, y que variable fuera de control puede considerarse
como problema, es necesario continuar con un anlisis aparentemente
obvio pero sumamente necesario para la resiliencia organizacional,
establecer si la empresa realmente estuvo o no en crisis, o si por lo
menos experimento alguna de sus etapas. Esclarecer esta situacin nos

10

brinda la posibilidad de conocer un escenario puntual donde puede ser

realmente evaluado el grado de resiliencia de cada organizacin.
Usualmente en la vida diaria nos enfrentamos a retos, los cuales
superamos y generan en nosotros una autoconfianza capaz de hacernos
creer que somos buenos o que hasta tenemos cierto talento para
enfrentar ese tipo de situaciones. Usualmente en los deportes
individuales suele darse este tipo de comportamiento; es el caso del
tpico deportista amateur que practica un deporte y ha adquirido cierto
nivel, y que en las competiciones amistosas suele ganar, situacin que
genera en l confianza y la hace creer que es realmente bueno
practicando ese deporte.
El problema est cuando el deportista decide entrar a un torneo oficial
confiado de sus habilidades, las cuales por diferentes factores como la
presin, los nervios y la gran cantidad de competidores, fallan o no son lo
suficientemente buenas para dar la talla y estar en los primeros lugares.
Es decir que dicho deportista realmente nunca tuvo lo que se necesitaba
para enfrentar un escenario real, pero a diferencia de las empresas, los
deportistas pueden elegir en qu escenario estar, las empresas no. En el
mundo empresarial pasa algo similar, existen organizaciones las cuales
creen ser solidas en algo, piensan que haber vivido una baja en las
ventas o una disminucin en la utilidad es una experiencia lo
suficientemente fuerte como para saber cul es el comportamiento de
esta en tiempos de crisis, el nico inconveniente es que no saben que es
vivir una crisis

9. EMPRESAS RESILIENTES

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Las empresas resilientes son bsicamente lo que refleja el anterior diagrama,

aquellas que despus de haber entrado en crisis experimentan un proceso de
recuperacin y de renovacin. Logran revertir la trayectoria descendente de la
recta de forma sostenida, sin importar el tipo de dificultad que tenga o se haya
tenido que afrontar

10. GUA DE TRABAJO

LOS ROLES DEL LIDERAZGO RESILIENTE

Rol de oyente

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Rol de educador

Rol de animador

Rol de coach

Comprender las

Crear un contexto

Motivar a los

Asegurarse de que

frustraciones,

para comprender

trabajadores a

los empleados

ideas e

los cambios.

participar ms en

avanzan hacia el

el cambio de la

objetivo definido.

inquietudes de los
trabajadores.

Compartir

organizacin.

informacin y

Motivar el

Asegurarse de que

animar a que sea

Animar a los

desarrollo de la

los trabajadores se

compartida.

trabajadores a

resiliencia

tomar decisiones.

personal.

entorno de

Crear compromiso

Fomentar un

comunicacin.

con el proyecto.

entorno de

sientan
escuchados

Fomentar un

aprendizaje.

CONCLUSIONES
A partir de lo realizado en la investigacin podemos concluir de la importancia que
tiene la Resiliencia en las organizaciones ya que nos permite ver la Capacidad de las
organizaciones para sobreponerse ante cualquier adversidad del mercado o crisis
econmica, sin comprometer elementos caractersticos de su identidad corporativa,
como el grado de afectacin, tiempo de recuperacin, generacin de secuelas y la
Retroalimentacin O Experiencia Adquirida. Se da cuando posee la capacidad de

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resistir a la incertidumbre, a las crisis, a los cambios y situaciones conflictivas y de

aprender de estas experiencias aprovechndolas como camino hacia el progreso y no
slo como mecanismo de supervivencia.
Las caractersticas que pueden hallar son: Aceptan la realidad, las organizaciones
resilientes son las que saben ver la realidad tal y como es, a menudo en toda su
crudeza, en cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia, informar de la
situacin real. Encuentran sentido y Son capaces de improvisar, la improvisacin ms
efectiva es la que se elabora sobre la base de unas normas y unas rutinas slidamente
fijadas. Lo cual buscamos herramientas que nos pueda ayudar a llegar a este punto;
Cultura, Gestin de personas, Procesos de trabajo, Formacin y desarrollo, Diseo de
sistemas resilientes y Red social. La aplicabilidad con herramientas de Eric e
identificando las crisis nos ayuda a ser organizaciones resilientes.

BIBLIOGRAFA
Rojas Marcos Lus. (2010)

Superar la adversidad, el poder de la resiliencia.

Madrid- Espaa

Fundaci factor huma. (2010) la resiliencia en las organizaciones.

Barcelona- Espaa

Pablo Andrs Len Snchez. (2013) tesis- resiliencia

organizacional

14

Universidad del Rosario

Bogot Colombia
Fiorentino, T. (2008). La Construccin de la Resiliencia en el Mejoramiento de
la calidad de Vida y la Salud.

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