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Negociacin
Qu hara usted?
Cuando Alicia comenz el proceso de reclutar a Manuel saba que l aportara el
profesionalismo que el departamento necesitaba, pero tambin que el costo de la
contratacin sera alto.
Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de manera descontrolada.
Hasta el momento, Alicia ya aument su salario, que ya era cuantioso, agreg vacaciones
adicionales y elev la cantidad de sus opciones de compra de acciones.
Ahora Manuel quiero un bono adicional por desempeo. Por eso, Alicia volvi a revisar la
lista de los dems candidatos. El postulante calificado ms cercano est muy entusiasmado
con el cargo, pero no tiene la experiencia de Manuel.
Alicia prefiere a este ltimo, pero se siente incmoda con sus crecientes exigencias.
Debera, por principio, negarse a sus pedidos y arriesgarse a perderlo? O debera aceptar
su ltima peticin y confiar en que realmente ser la ltima?
Qu hara usted?
Alicia se da cuenta que la situacin con Manual es similar a negociaciones que ha llevado a
cabo en diferentes aspectos de su vida.Para saber qu hacer, necesita determinar su mejor
alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, por las siglas en ingles de Best Alternative
To a Negociated Agreement). Conocer el BATNA de Alicia significa saber lo que har o lo
que suceder si no logra llegar a un acuerdo en la negociacin con Manuel. Por ejemplo,
Alicia debera fijar lmites claros a lo que est dispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las
consecuencias si l rechaza su oferta. Cunto es el mximo que est dispuesta a pagar
para que Manuel se integre a su equipo? Una vez que ella conozca su BATNA y su precio de
reserva, debera usarlos como umbrales en su negociacin y no dejarse influir por las
exigencias de Manuel.
En este tema, usted aprender los pasos y tcticas para conducir una negociacin exitosa.
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Comprender los tipos bsicos de negociacin y los conceptos bsicos en los que
descansan.
Mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y maximizar el valor
para ambos lados.
Tipos de Negociacin
Lidiando con las diferencias
La negociacin es el proceso mediante el
cual las personas enfrentan sus diferencias.
Ya sea que stas involucren la compra de un
automvil, un conflicto laboral, las
condiciones de una compraventa o una
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Negociacin distributiva
Idea Clave
En una negociacin distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de
valor. La pregunta clave en una negociacin de este tipo es: Quien obtendr ms valor?.
La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto tambin se conoce como la
negociacin de suma cero.
cero
Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automvil o
las negociaciones salariales.
En las negociaciones salariales entre los dueos de una empresa y el sindicato, los
dueos saben que cualquier monto concedido al sindicato saldr de su bolsa, y
viceversa.
Con frecuencia en una negociacin distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La
meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la del comprador es
negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dlar o euro ms para una parte es un
dlar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el comprador compiten
para reivindicar el mejor acuerdo para s mismos y la venta define lo que es posible.
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Negociacin integrativa
Idea Clave
La segunda clase de negociacin es la negociacin integrativa. En este caso, las partes
cooperan para lograr los mximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Esto
tambin se conoce como una negociacin ganarganar-ganar.
Usted probablemente puede conducir algunas negociaciones integrativas con sus amigos o
vecinos.
Por ejemplo, puede negociar con un vecino sobre los lmites entre sus propiedades.
En una negociacin integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de
cada parte es crear tanto valor como sea posible, tanto para s mismo como para la otra
parte.
Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora ms, renunciando a otros factores
menos esenciales.
Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.
Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no
necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea.
Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar informacin.
Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como
los intereses esenciales de la otra parte.
As, las oportunidades para la creatividad abundan y las realciones entre usted y su
contraparte son altamente valoradas.
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Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sido
establecidos.
Distributiva
Integrativa
Resultado
Ganar-perder
Ganar-ganar
Beneficio
Beneficio
individual
mutuo
Intereses
Opuestos
Congruentes
Relaciones
Corto plazo
Largo plazo
Asuntos involucrados
Uno solo
Mltiples
No flexible
Flexible
No creativa
Creativa
Motivacin
Capacidad de hacer
cambios
Solucin
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Durante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que slo necesita el trabajo por seis meses.
Por eso intenta negociar el mayor salario posible, sin que le importen otras prestaciones
que se le ofrezcan.
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Mara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacin que tendr el grupo en el
nuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quieren estar cerca del comedor,
mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.
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Dora est negociando con un distribuidor local de automviles para comprar un vehculo
usado. El aviso en la ventana muestra el precio final con una leyenda que dice Tal como
est."
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Gabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largo plazo, pese a que
sabe que Curtis est tratando de disminuir sus horas de trabajo.
Gabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo de trabajo. Este escenario
se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
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Negociaciones multifase
Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en
diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una mantiene
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La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un precio
y luego acuerdan modificarlo en funcin del valor del inventario en una fecha
especfica.
Construya confianza.
confianza Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que la
otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.
Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los
acuerdos y promesas.
promesas El incumplimiento de una promesa en una fase temprana es una
seal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para asegurarse el
cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos.
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Coaliciones naturales.
naturales Estas se forman entre aliados que comparten una amplia
variedad de intereses.
Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la
conservacin de la naturaleza comparten una agenda bsica y muchas veces trabajan en
conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explcito de por
medio.
Coaliciones puntuales.
puntuales Se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones
se unen para apoyar o bloquear un tema especfico, aunque muchas veces sea por
razones diferentes.
. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podran formar una coalicin
para impedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista construya un
centro comercial en un rea forestal. Cada grupo tiene una razn diferente para unirse a
esta coalicin.
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Sin embargo, una coalicin puntual, que se forma para trabajar en un solo asunto, es ms
vulnerable, dado que las partes involucradas en una coalicin de esta naturaleza tienen
diferentes razones para ingresar a ella. Puede ocurrir que una de las partes se retire una
vez que haya cumplido su objetivo.
Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalicin para impedir
que una empresa inmobiliaria con reputacin anti sindicalista construya un centro comercial,
el propietario del terreno podra encontrar a otra inmobiliaria con mejores antecedentes en su
trato con los sindicatos. Lo ms probable es que el sindicato retire su oposicin y deje a los
conservacionistas solos en su pelea.
Cun dispuesta est una parte a ser flexible y qu concesiones est dispuesta a hacer.
Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de este marco:
Y el cuarto es la creacin
reacin de valor a travs de intercambios. Esto ocurre cuando las
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transacciones de bienes o servicios tienen slo un valor moderado para sus dueos,
pero un valor excepcional para la otra parte.
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Hacer el trato slo si Laura acepta el monto ms alto, u ojal menor, que usted
est dispuesto a pagar.
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Reunirse con otro proveedor de esos equipos para ver cules son sus precios de
arrendamiento.
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Usted lleva muchos aos en TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a
David, su supervisor, un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas
habilidades. l sugiri que se reunieran para comentar su solicitud.
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Proponer una lnea de tiempo en el que usted espera ser promovido en caso de
que su supervisor no pueda ofrecerle de inmediato un nuevo puesto.
El umbral mnimo
Su umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto
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dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbral mnimo. Si le piden ms de
US$ 70 por metro cuadrado, se retirar e intentar arrendar un espacio en otro edificio.
Durante la negociacin el propietario insiste en US$ 80 por metro cuadrado y no acepta
bajarse, indicando con ello que su umbral mnimo es de US$ 80 por metro cuadrado.
Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mnimo de US$ 250.000 y el
vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una
superposicin de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En este
escenario no hay trato que sea posible, por ms diestros que sean los negociadores, a menos
que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mnimo de una o de ambas
partes.
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de un ejecutivo muy joven despus. Tuvimos una reunin muy buena: presentamos
nuestras ideas y nos hicieron pocos comentarios. Al regresar, de pronto me di cuenta que
lo nico que habamos hecho era hablar. Hasta hoy tenemos un buen trato con ese cliente
y, en verdad, ste habla poco. Pero el asunto es que nosotros no aprendimos nada. Estoy
absolutamente convencido de que, en cualquier dilogo, es muy importante que uno
escuche y haga ms preguntas de lo que uno se dedica a hablar. Creo que fue Mark Twain
quien dijo algo en ese sentido: uno tiene dos orejas y una boca y debe usarlas
proporcionalmente.
Una de las cosas que me ha resultado til y que siempre pongo en prctica cuando visito
un cliente o estoy con un grupo de personas, es preguntarles al inicio: Qu quiere
alcanzar? Cules son los objetivos de la reunin? Con frecuencia, las personas se ponen a
hablar y le dirn que van a hacer sto o aquello. Ah les digo: Bien, dtente y piensa por
qu no formular todo lo que ha dicho en preguntas que quiere hacerle a la persona con la
que se va a reunir? Asi lo involucra en un dilogo. Al hacer esto aprender mucho ms que
slo envindole mensajes. Es muy sencillo cuando llega a situaciones en las que hay
supuestos explcitos o entendidos no escritos en su cabeza. Es clave que no deje que esos
supuestos lo cieguen, porque las personas con frecuencia harn lo obvio. Dirn: Oh s, es
muy interesante, y en realidad no significa nada para ellos.
Necesita ir ms all haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante, diga:
"Qu, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?. As usted pondr a las
personas a prueba ms all de una respuesta superficial.
Cuando usted est escuchando a alguien y realmente se involucra con l, puede detectar
algunas seales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente est pensando. Haga
preguntas para llegar ms a fondo.
Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios; le permite comprender lo que
la otra persona est realmente pensando y deseando. No monopolice las conversaciones al
hacer usted toda la pltica.
Gill Rider
Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina del Gabinete
Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, cuidado de la salud e industrias
de gobierno. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente examinando las mejores
prcticas de la industria.
Se uni a la consultora Accenture en 1979 y se convirti en socia en 1990.
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Pasos 11-3
Paso 1: Determine los resultados satisfactorios
El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro
qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de que comiencen
las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a los intereses de cada
parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes. Determinar los intereses
de la otra parte, sin embargo, puede ser difcil, en especial en las negociaciones
distributivas, en las que los negociadores tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir
los intereses formulando preguntas que le puedan ayudar a determinar las prioridades,
inquietudes y la perspectiva de la otra parte.
Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor
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Una vez que comprenda cul sera un buen resultado para usted y la contraparte, puede
identificar las reas de intereses comunes, dnde hacer concesiones y las oportunidades
para realizar intercambios beneficiosos.
Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongado
permiso sin goce de sueldo a fin de disponer de ms tiempo para estar con su hijo. Su
supervisor est preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podr
completar durante su ausencia. Despus de descubrir los intereses y los resultados deseados,
logran negociar una solucin satisfactoria para ambos. En lugar de tomar un permiso
prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. El supervisor est
dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por un horario laboral
reducido.
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David Michels es tambin director delegado de British Land Company, EasyJet, Marks &
Spencer y Strategic Hotels & Resorts. Tambin es el presidente ejecutivo de Scandic Hotels.
Pasos 44-6
Paso 4: Mejore su BATNA
Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuesta
desfavorable. Si cuenta con un BATNA slido, puede permitirse negociar a fin de lograr
condiciones ms favorables. Por lo tanto, es aconsejable tratar de mejorar su BATNA antes
y durante las deliberaciones con el oponente.
Por ejemplo, podra buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejores acuerdos
con los clientes o proveedores actuales.
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Pasos 77-9
Paso 7: Preprese para ser flexible en el proceso
Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones tal vez se
tornen desagradables o puede haber un cambio de negociador. Acontecimientos
inesperados pueden hacer que el oponente retrase el proceso. Nuevas oportunidades
pueden alentar al oponente a presionar por obtener un mejor acuerdo.
Para superar estos obstculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que la
negociacin debe continuar segn un curso predeterminado. Est dispuesto a tratar con
nuevas personas y acontecimientos inesperados. En lugar de considerar cada cambio en el
proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad de aprendizaje y
creatividad.
Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo
En toda negociacin, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzado es
justo y razonable. Esto es especialmente importante cuando las partes esperan tener una
relacin duradera. Para establecer qu es justo y razonable, se pueden emplear criterios
externos objetivos.
Por ejemplo, usted podra indagar cules son los actuales valores comparables de mercado de
las propiedades antes de fijar el precio de su terreno o antes de hacer una oferta.
Dado que puede haber muchos criterios pertinentes de lo que es justo y razonable, es
importante investigar cules podran aplicarse en su situacin. Est dispuesto a explicar
por qu aquellos que le son ms favorables son ms pertinentes y por qu los que le son
menos favorables son menos pertinentes. Si puede convencer a la otra parte de que un
determinado criterio o frmula es justo y razonable, a ella le ser ms difcil rechazar una
propuesta que incorpora esa pauta y es ms probable que quede satisfecha con el trato
final.
Paso 9: Modifique el proceso en su favor
Si en el transcurso de una negociacin comienza a sentir que sus ideas no son tomadas en
cuenta o que las reuniones estn manipuladas maosamente para producir un resultado
determinado, preste atencin a esos sentimientos. Es probable que quien sea que fij la
agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, o que los participantes estn
cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. O tal vez las ideas que usted
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Tctivas de negociacin
Consejos para comenzar bien
Revise la agenda.
agenda Esto le ayudar a cerciorarse de que todos concuerden en los temas
que hay que tratar.
Ofrezca informacin.
informacin A ttulo voluntario y como expresin de buena fe, explique
algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo
mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar informacin adicional.
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prdida para la otra. Se pueden emplear varias tcnicas para lograr ganancias y evitar
prdidas:
Establezca un ancla.
ancla Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja. Los
estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se
correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el punto apropiado. Es
mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del umbral mnimo de la
contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.
No sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la contraparte
se retire. Siempre est preparado para explicar por qu su oferta es justificable.
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Tmese su tiempo.
tiempo No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido,
especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable,
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Enmarcar
Enmarcar, que es la manera en que usted
elige describir una situacin, es til tanto en
las negociaciones distributivas como en las
integradoras. Un marco puede determinar el
curso de las negociaciones subsiguientes.
Orienta a las partes y las estimula a
examinar los temas dentro de una
perspectiva definida. La manera en que una de las partes decide enmarcar una solucin
puede determinar cmo deciden comportarse los dems. Por lo general, se puede usar uno
de estos marcos:
Use la aversin al riesgo en beneficio propio. Las personas que tienen aversin al
riesgo tienden a preferir la seguridad de una oferta pequea a la incertidumbre de un
beneficio mayor a futuro.
Por ejemplo, usted podra decir: S que usted desea US$ 400.000 por esa propiedad y
algn da usted podr conseguirlos. Sin embargo, estoy dispuesto a comprarla por US$
350.000 hoy. Podemos cerrar el trato?"
Evaluacin continua
Nunca cortes lo que puedes desanudar.
Joseph Joubert
Muchos ejecutivos piensan que la negociacin es un proceso lineal de preparacin,
negociacin y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociaciones son
complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible que surja informacin novedosa en
diversos momentos o que las distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus
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exigencias.
Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparacin es seguida de
una negociacin, la que produce resultados e informacin que necesitan evaluarse. La
informacin de dicha evaluacin lleva a una nueva ronda de preparacin y a la consiguiente
negociacin. Este proceso contina hasta que las partes alcanzan un acuerdo o se retiran
de la negociacin.
Caitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad para negociar la aprobacin del
presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo que las negociaciones de presupuesto
con frecuencia pueden ponerse tensas, se embarc en una serie exhaustiva de sesiones
de transaccin.
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Brindar informacin extensa sobre las limitaciones que ella enfrenta para
establecer el presupuesto.
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Ned, un administrador de una firma muy respetada ha estado negociando con Tanya, una
nueva consultora, para crear algunas campaas publicitarias. l cree que las mejores
negociaciones son de ganarganar-ganar y no de ganarganar-perder.
Cul de las siguientes tcticas debera usar Ned en este punto de las negociaciones con
Tanya?
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A Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresas nuevas. Ella quiere
conseguir los mejores precios para cada pieza de equipo.
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Buscar las diferencias que puede crear una situacin de ganar-ganar cuando
ambas partes buscan un valor justo.
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Falta de confianza
Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna
intencin de llevar a cabo sus promesas. Cmo debe responder?
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Solicite documentacin.
documentacin Insista en la documentacin y supedite las condiciones del
trato a la exactitud de dicha documentacin.
Posibles saboteadores
Cada vez que alguien se percibe como perdedor de una negociacin, espere una respuesta
de resistencia y un posible sabotaje. Tanto las partes interesadas como los empleados y
clientes pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de trabar las negociaciones
que usted est realizando.
La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso con las metas y con el
proceso para alcanzarlas, o activa, en forma de oposicin directa o subversin. En especial
en las negociaciones multipartes, es posible que algunas de las partes interesadas
prefieran no llegar a ningn trato a obtener un resultado que sienten no les conviene.
Prevea y preprese para esta posibilidad.
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Problemas de comunicacin
La comunicacin es el vehculo de la negociacin. No se puede avanzar sin ella. Cuando
sospecha que una negociacin se est desintegrando a causa de los problemas de
comunicacin, intente con las siguientes medidas:
Solicite un receso.
receso Tmese cierto tiempo para despejar su cabeza, cambiar de foco y
recuperar la objetividad.
Busque un patrn.
patrn Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado, quin lo hizo y
en qu forma. Proviene la confusin o el malentendido de un solo tema? Crea en
supuestos o expectativas que no formul? Las tuvo el oponente?
Trampas cognitivas
Mantener el equilibrio
La negociacin es un proceso que requiere
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Escalamiento irracional
El escalamiento irracional se produce cuando se intensifica o ampla el compromiso o el
conflicto de maneras que tienen poco sentido. Algunos negociadores comenten este error
cuando no pueden soportar la idea de perder. Otros se enfrascan en una fiebre de
subasta, un comportamiento irracional que sale a la superficie cuando las subastas y otros
concursos enfrentan a las personas a una batalla. Para evitar el escalamiento irracional,
tenga presente estos consejos prcticos:
Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para fijar un umbral mnimo
razonable.
razonable Si todo el equipo decide una cifra, usted estar menos tentado a escalar el
precio durante la negociacin. Si aparece informacin nueva, calcule otra vez y de
manera objetiva su precio junto a su equipo.
Percepcin partidista
Idea Clave
La percepcin partidista consiste en el fenmeno psicolgico que hace que las personas
perciban la verdad' con un sesgo hacia su propio punto de vista.
Por ejemplo, los hinchas que son fieles a un equipo posiblemente perciban una decisin del
rbitro como injusta para su club.
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Plantee el tema a sus colegas. Explqueles la situacin y solicite sus opciones sin
decirles de qu lado est usted.
Expectativas no razonables
Algunas personas comienzan a negociar con expectativas no razonables. El resultado es
que eliminan las zonas de posible acuerdo.
Por ejemplo, considere una autora nefita que presenta un manuscrito a una casa editorial. A
sta le agrada el manuscrito, pero no acepta la exigencia de pagar un anticipo de US$
100.000. En vez de eso le ofrece US$ 10.000. Con un umbral mnimo de US$ 10.000 para la
editorial y de US$ 100.000 para la autora, no existe una superposicin en la que pueda
lograrse un trato y las negociaciones simplemente no son posibles.
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expectativas a la realidad.
Exceso de confianza
La confianza es un atributo importante en
las negociaciones. Provee la valenta que se
necesita para abordar proyectos difciles e
inciertos. Demasiada confianza, sin
embargo, puede preparar a los
negociadores para el fracaso, dado que los
alienta a sobreestimar sus fortalezas y a
subestimar a sus rivales, cegndolos a los peligros.
Evite los potenciales peligros del exceso de confianza al pedirles a uno o ms observadores
externos que examinen peridicamente los supuestos de su posicin, de su contraparte y
del trato que est sobre la mesa.
Emociones descontroladas
Idea Clave
Muchas veces las personas suponen que la emocin y la irracionalidad se producen en
negociaciones personales, pero rara vez en los negocios. No es as. Algunas personas se
enojan y se vuelven emocionales en transacciones comerciales difciles. Cuando la emocin
toma el control de una negociacin, las partes a menudo dejan de centrarse en soluciones
lgicas y racionales y el dilogo naufraga. A fin de superar la emocin descontrolada y la
irracionalidad, use las siguientes estrategias:
Sea receptivo.
receptivo Una vez que comprenda lo que hace enojar a la otra parte, manifieste
empata.
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Preprese a fondo.
fondo Un negociador eficaz rene tanta informacin como sea posible
antes de las deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de la
negociacin con el fin de prepararse para las siguientes.
Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crear valor.
valor Un
negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor de compartir
informacin y ampliar las oportunidades de crear valor.
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Ben supervise a Howard, un muy buen empleado en su unidad. Los dos han construido
una relacin de trabajo en base a la confianza y el respeto mutuo. Ben quiere ascender a
Howard a un puesto ejecutivo. Pero cuando menciona el tema, se produce el siguiente
dilogo:
Howard:
Howard: Gracias por tu confianza en m, Ben. Pero ahora tengo algo muy diferente en
mente: quiero reducir mis horas de trabajo.
Ben:
Ben: Oh, eso es una sorpresa. Para ser honesto, estoy preocupado porque no ests tan
comprometido con la empresa como yo pensaba.
Howard:
Howard: Espera un minuto. Qu te hace decir eso? No creo que sea justo.
Qu debe hacer Ben para llevar adelante una negociacin eficaz sobre un nuevo acuerdo
laboral con Howard?
j
k
l
m
n
Pedir a otros ejecutivos que le hagan saber a Howard cun valioso es para la
compaa.
j
k
l
m
n
No es la mejor opcin.
opcin Howard y Ben han tenido una larga
relacin de trabajo basada en el respeto mutuo y la confianza.
La manera en que hasta ahora se ha desarrollado esta
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Ben:
Ben: Qu ha causado que ests pensando en reducir tus horas de trabajo?
Howard:
Howard: Bueno, me gustara pasar ms tiempo con mi hijo. Desde mi divorcio ha tenido
problemas en la escuela.
Ben:
Ben: Oh, comprendo. Pero nuestra unidad realmente se beneficiar si tomas el nuevo
puesto. Qu pasa si aceptas el ascenso y trabajas la semana laboral normal, pero
reorganizas los das de manera diferente? Por ejemplo, puedes trabajar un poco ms
tarde de lunes a jueves y salir temprano los viernes.
Howard:
Howard: No creo que eso funcione. Necesito pasar ms tiempo con Jimmy a lo largo de la
semana, no slo los viernes. Es lo mnimo. Y puede ser que busque trabajo en otra parte.
Qu debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo de trabajo con
Howard?
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n
Tomar una posicin ms dura. Hacerle saber a Howard que los empleados que
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Ampliar las posibles soluciones al problema para buscar una coincidencia entre
los intereses de Howard y los de la unidad.
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Asumir que Howard est blufeando en referencia a buscar trabajo en otro lado.
Ben tiene que insistir en la idea de reconfigurar los das de trabajo de Howard y
ofrecerle un salario mejor.
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Ben piensa en otros arreglos de trabajo, incluyendo el trabajo compartido que pudiera
aunar las necesidades de Howard con las de la unidad. Su negociacin contina:
Ben:
Ben: Y si compartes el trabajo con Sheila? Ella tambin quiere reducir su carga de
trabajo. Cada uno puede trabajar dos das y empalmarse en un tercer da para ponerse al
corriente.
Howard:
Howard: Puede ser una gran idea. Mi nica preocupacin es que tal vez no pueda manejar
una reduccin salarial demasiado grande por reducir mi carga de trabajo.
Qu debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo con Howard?
j
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Explicar a Howard que necesita aceptar una reduccin salarial proporcional a las
menores horas trabajadas. Ben tiene que puntualizar que esta poltica es conforme
a los estndares y las metas fiscales de la empresa.
j
k
l
m
n
Ben tiene que aceptar que no est ganando en la negociacin con Howard, y
concluir que no es posible tener un acuerdo mutuamente satisfactorio. Es
importante saber cundo retirarse de una negociacin.
No es la mejor opcin.
opcin Ben percibe que est perdiendo la
negociacin, aun cuando l y Howard pueden explorar otros
arreglos de trabajo. Al verse como perdedor y renunciar a ms
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Adopte el conflicto
Perspectiva personal
Cuando llegu pas mucho tiempo con quienes hacan servicio civil en el departamento,
muchos de los cuales eran personas que haban estado toda su vida lidiando con
negociaciones colectivas o con mediaciones. Ahora, ah estaba, a medio camino de una
carrera acadmica, dedicado al estudio de la transformacin estratgica y el
comportamiento organizacional. Pensaba que era razonable dar velocidad a ideas de
grandes cambios y a la eficiencia organizacional. De repente, a los dos meses de esa
experiencia, me encontr inmerso con personas que tenan un paradigma completamente
diferente. Me sumergieron gradualmente en la visin de esas personas que vean el
conflicto como una fuente de renovacin y un activo importante para la organizacin, un
combustible. Tenan una habilidad para lidiar con el conflicto, usndolo en vez de
ignorarlo. Era algo digno de observar. Fue un despertar muy importante para m. De hecho,
se convirti en el tema de un curso sobre conflicto y negociacin que impart en la
Universidad Stanford durante 15 aos.
Llegu a ver el conflicto como una fuerza increblemente importante para crear un
desequilibrio necesario. Permite que las personas y las organizaciones aprendan. Lo que
me lleva a dos puntos clave, que son: primero, una premisa ma, que un equilibrio
prolongado es un precursor de la muerte. Quiero decir, en el mundo natural, y de hecho
tambin en las organizaciones cuando estn en un nicho por demasiado tiempo, hay una
fuerte tendencia a hacerse demasiado estables. Se hacen tan cmodas y tan posicionados
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en un nicho particular, que cuando el mundo cambia a su alrededor, estn mal adaptados
al nuevo entorno. Una de las reglas bsicas aqu es que usted tiene que ser ms listo que
su comida. Frecuentemente, como un organizacin, su comida cambia, u otras personas
compiten por ella, y ser ms listos que esa comida requiere algo que lo saque de su zona
de comodidad. El conflicto es un combustible para ello. La segunda es realmente saber
detectar y escuchar el conflicto oculto, porque muchas organizaciones se esconden de l,
lo sumergen, lo suavizan, lo evitan o, en algunos casos, la lucha y la reasignacin son los
medios principales con los que van a la batalla con gran vigor como los nativos de Nueva
Guinea que se rearman y regresan al trabajo sin que se diera una solucin. La capacidad de
confrontar y resolver los problemas est en el corazn de su tarea si usted est tratando de
hacer que el conflicto trabaje a su favor.
Correctamente controlado, el conflicto puede ser una poderosa fuerza de renovacin en el
mundo de los negocios. La complacencia, en cambio, lleva a la descomposicin.
Richard Pascale
Escritor, conferencista y consultor, Oxford University
Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. Tambin es Associate Fellow de la
Oxford University y un exitoso autor.
Pascale fue durante 20 aos miembro de la facultad de negocios de la Universidad de
Stanford, donde ense un curso de supervivencia organizacional, el curso ms popular del
programa de MBA.
Durante su carrera tambin ha trabajado en la Casa Blanca y ha sido asesor en la secretara
del Trabajo.
En 1981 fue co-autor del bestseller The Art of Japanese Management. Entre sus libros
destacan Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business y
Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead.
Pascale es el creador de un programa de transformacin corporativa y ha sido asesor de
altos ejecutivos de muchas empresas, tales como AT&T, General Electric, The New York
Times, Marriot, British Petroleum e Intel.
La ltima investigacin del Pascale se enfoca en el surgimiento de la auto-organizacin.
Trminos clave
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BATNA. Sigla que significa mejor alternativa a un acuerdo negociado (best alternative to a
negotiated agreement). Saber su propio BATNA implica conocer las opciones de lo que
har o lo que suceder si no llega a un acuerdo en una negociacin.
Por ejemplo: el BATNA de una consultora que negocia con un posible cliente acerca de un
trabajo que tardar un mes podra ser equivalente a pasar tres semanas elaborando materiales
de marketing para otro cliente.
Blufear. Cuando una de las partes en una negociacin da seas de que tal vez est
dispuesta a hacer o aceptar algo que en realidad no tiene intencin de llevar a cabo.
Por ejemplo, un inquilino podra blufear que no renovara su contrato de arrendamiento a
menos que se hagan ciertas mejoras a su oficina.
Enmarcar. Forma en que se elige describir una situacin. El enmarque orienta a las partes
negociadoras y las alienta a examinar los temas dentro de una perspectiva dada. La forma
en que un negociador enmarca una solucin puede determinar la forma en que otros
deciden actuar.
Negociacin integradora (ganar(ganar-ganar). Uno de dos tipos de negociaciones, que ocurre
cuando las partes cooperan a fin de alcanzar el mximo beneficio mutuo en un acuerdo.
Las sociedades a largo plazo y las colaboraciones entre colegas con frecuencia se
caracterizan por la negociacin integradora.
Intereses.
Intereses Las metas que subyacen a la posicin negociadora de una parte
Escalamiento irracional.
irracional La continuacin de un curso de accin elegido ms all del punto
en que an tiene sentido.
Negociaciones multiparte.
multiparte Negociaciones que involucran a ms de dos partes. Pueden
diferir de manera importante de las negociaciones entre dos partes, especialmente cuando
se forman coaliciones, es decir, alianzas entre partes que ejercen menos poder en forma
separada que en conjunto.
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Transacciones multifase.
multifase Negociaciones que se implementan en fases o que tienen la
posibilidad de participacin ulterior en el futuro. El contexto de las negociaciones permite a
las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la comunicacin permanente.
Coalicin natural.
natural Grupo de aliados que comparte una amplia variedad de intereses en
comn.
Dilema del negociador.
negociador La tensin causada por el intento de un negociador por equilibrar
las estrategias competitivas, tratando de discernir cundo competir en casos en que los
intereses entran en conflicto y cuando crear valor intercambiando la informacin que
conduce a opciones de mutuo beneficio.
Percepcin partidista.
partidista Fenmeno psicolgico que hace que las personas perciban la verdad
con un sesgo a favor de su propio punto de vista.
Por ejemplo, posiblemente ambos equipos en un partido de ftbol perciban una decisin del
rbitro como injusta para su club.
Posiciones.
Posiciones Aquello que las partes piden en una negociacin; en otras palabras, sus
exigencias.
Umbral mnimo (precio de ruptura). El punto menos favorable en el que una parte aceptara
un trato negociado. Deriva del BATNA, aunque por lo general no es la misma cosa.
Saboteadores. Partes interesadas, internas o externas, que tienen el poder o la intencin (o
ambas cosas) de bloquear un trato.
Intereses compartidos. Parte de una estrategia integradora o una en que todos ganan, esta
tctica implica apelar a los intereses o metas que comparten ambos lados de la
negociacin.
Coalicin puntual. Grupo cuyos miembros posiblemente difieran en otros asuntos, pero
que sin embargo se unen (a menudo por distintas razones) para apoyar o bloquear un tema
en especial.
Estrategia. Secuencia planeada de la manera en que se abordar una negociacin, incluida
la oferta que har el negociador y lo que pedir (dar y obtener).
Tcticas. Los mtodos especficos para implementar una estrategia.
TradeTrade-off. Sustituir o conceder un tema por otro; a menudo se emplea en las negociaciones
de ventas.
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Preguntas ms frecuentes
Cuando la contraparte me pide especificar una cifra en dlares, es apropiado dar a
conocer mi rango?
No mencione su rango a menos que le satisfaga obtener un acuerdo que se ubique en el
extremo menos favorable de ese rango.
Por ejemplo, si le dice a alguien que pagara de US$ 20.000 a US$ 25.000 por una propiedad,
puede estar seguro de que tendr que pagar al menos US$ 25.000.
Es inteligente blufear?
Est muy bien blufear, pero no est bien mentir. Es poco tico mentir acerca de un hecho
relevante en una negociacin y es casi seguro que constituya un motivo para una demanda
judicial. En algunas circunstancias, dar una impresin falsa o no divulgar informacin
relevante tambin puede ser una contravencin tica formal susceptible de originar
acciones legales.
En la medida en que la propuesta que usted ponga sobre la mesa tenga valor real, no
necesita divulgar todas las circunstancias que le hacen desear un trato con ansias. De esta
manera, si est negociando las condiciones de una oferta de trabajo, no hay nada malo en
describir los principales proyectos que ha dirigido y el probable escaln que corresponde a
continuacin en el escalafn corporativo de su empresa actual. No necesita mencionar que
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es imposible tratar con el nuevo presidente de la divisin o que uno o dos proyectos no
han tenido buenos resultados. Eso no es negociar duro, es promocionarse a s mismo o el
arte de vender con eficacia.
Debo mencionarle a la otra parte cul es mi ltima oferta?
El nico momento en que tiene sentido mencionarle a la otra parte cual es su ltima oferta
es cuando se est acercando a sta o est a punto de alcanzarla. Si da a conocer su ltima
oferta, asegrese de llamarla slo as, con el nfasis o la firmeza pertinente. De lo
contrario, posiblemente la contraparte no lo tome en serio y considere esa cifra slo como
un paso ms hacia al acuerdo final.
En un trato complejo, es mejor ir llegando a acuerdos tema por tema o esperar hasta el
final?
Cada trato es nico, pero en general es mejor discutir paquetes de condiciones con
opciones. Luego intente conseguir acuerdos tentativos o rangos convenidos a medida que
avanza a travs de cada tema o grupos de temas. Este enfoque le da la flexibilidad
necesaria para hacer concesiones creadoras de valor entre los temas y crear paquetes
alternativos de opciones.
Qu es mejor abordar primero: los temas difciles o los fciles?
En general, tratar primero los temas ms fciles ayuda a dar impulso, profundiza el
compromiso de las partes con el proceso y permite a las partes conocerse antes de discutir
los temas difciles. En algunos casos, sin embargo, tal vez desee comenzar con un tema
ms difcil. Si no puede llegar a un acuerdo tentativo en los temas difciles, no habr
perdido el tiempo en los de menor importancia. Tambin es cierto que una vez que se
resuelve el tema ms difcil, a menudo los de menor importancia se aclaran con ms
facilidad.
Cmo debo responder si la otra parte pretende modificar algo despus de haber llegado a
un acuerdo?
Es probable que cada vez que se llega a un acuerdo, una o ambas partes se lamenten por
no haber obtenido ms. Si la contraparte pretende modificar un tem, manifieste sorpresa o
desencanto. Explique que si desea hacer un cambio, usted tambin desear sacar a
colacin otros temas. Usted acept un paquete completo y un cambio afecta al paquete
entero. Si la contraparte acepta negociar otros temas, probablemente es sincera y usted
debe seguir con la negociacin. Si por el contrario recapacita y retira la solicitud de un
cambio, quiere decir que slo estaba ponindolo a prueba. Si la otra parte insiste en
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efectuar este cambio y ningn otro, usted puede manifestar consternacin, pero debe
decidir si el trato nuevo tiene suficiente valor para que usted lo acepte.
Qu debo hacer cuando el otro negociador tiene un arranque emocional?
Su contraparte debe ser racional y controlar sus emociones. No responda de igual modo. En
lugar de eso, trate de ayudarlo a recuperar el control.
Sintese en silencio. Cuando el otro deje de gritar, pregntele si usted hizo algo que
lo enojara. Escuche con calma y en forma activa. Reanude las negociaciones con voz
calmada.
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Escenario
Parte 1
Parte 1
Ann administra las funciones de compra de Sunrise Press, una pequea compaa
especializada en imprimir catlogos. Para organizar su empresa en crecimiento, la
compaa ha decidido comprar dos nuevas prensas.
Ann determina las especificaciones tcnicas para las nuevas prensas y un presupuesto
ptimo para la compra. Despus habla con sus colegas de la industria sobre posibles
fabricantes y acuerda reuniones con los representantes de ventas de los tres ms
promisorios. Su meta durante las reuniones es determinar el mejor trato posible ofrecido
por cada fabricante..
Despus de que Ann se rene con dos de los posibles vendedores, agenda la tercera
reunin con Jim, un joven representante de ventas de Helio Inc. Helio es el lder en la
fabricacin de prensas de impresin y Ann espera seleccionarlo si logra negociar un buen
precio.
Pidiendo a Helio algunas referencias de clientes y llamando por telfono a stos antes
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Opcin correcta.
correcta Al conversar con las referencias y reunir informacin, Ann puede estimar
la posicin, intereses y necesidades de Helio. Estrategias adicionales para estimar la
posicin de Helio incluye: leer artculos de la industria sobre Helio; y si Helio es una
empresa que cotiza en bolsa, examinar sus reportes anuales y otros documentos pblicos.
Al comparar la posicin de negociacin de Helio con la de Sunrise, Ann puede identificar la
ZOPA (zona de posible acuerdo), el rea en la que ella y Jim pueden cerrar un trato que
beneficie a ambas empresas. Como un ejemplo simple, si Helio no desea vender las
prensas en menos de US$ 500,000 y Sunrise no desea pagar ms de US$ 550,000, la ZOPA
para este trato est en algn lugar entre ambos nmeros.
Estimar el precio que ella piensa Jim va a ofrecer basndose en la reputacin de Helio,
sus productos y la literatura de marketing. Tambin puede recurrir a los precios de la
competencia y preparar su mejor contraoferta
No es la mejor opcin.
opcin Al preparar la negociacin, Ann no debe encerrarse en una
secuencia rgida de movimientos. En vez de eso, debe prepararse para ser flexible durante
el proceso de negociacin. En las primeras etapas no puede saber con certeza qu nmeros
van a surgir durante la negociacin. La flexibilidad le permitir explorar un rango de
intereses ms amplio, y as ayudar a disear un trato que beneficie a ambas empresas:
Sunrise y Helio.
Los acuerdos de beneficio mutuo son mejores que los distributivos o acuerdos de suma
cero (en las que mientras ms gana una parte, ms pierde la otra). Cuando dos partes
alcanzan un trato con el que los dos estn contentos, es ms fcil que se desarrolle una
relacin a largo plazo que los beneficiar en negociaciones posteriores.
Empezar la reunin una explicacin para Jim sobre el presupuesto de Sunrise y el por
qu.
No es la mejor opcin.
opcin Al mencionarle a Jim el presupuesto al principio de la negociacin
slo revelar el umbral mnimo de Ann, que es el punto menos favorable (por ejemplo el
precio ms alto) en el que Sunrise est dispuesto a hacer un trato con Helio. Si Jim conoce
su umbral mnimo antes de tiempo Ann puede perder la capacidad de negociar con l por
un precio ms bajo. Mejor sera usar una cifra para estimar la zona de posible acuerdo. sta
el rea entre su umbral mnimo y lo que ella piensa que pudiera ser el umbral mnimo de
Jim.
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Parte 2
Parte 2
Ann ha determinado su posicin negociadora y ha aprendido lo ms posible sobre Helio.
Una semana despus, Jim llega a Sunrise para la negociacin. Ann lo invita a la sala de
reuniones y los dos hablan informalmente por un rato. Jim le parece un poco agresivo a
Ann, pero no ms que otros vendedores jvenes que ha conocido.
Los dos pasan de la charla social a comentar los posibles trminos de un acuerdo de
compra. Cuando Jim le propone el precio para las dos prensas, es mucho ms alto que el
presupuesto de Ann. Ann cortsmente hace una contraoferta con una cifra que est un
poco por debajo de su presupuesto. Para su sorpresa, Jim se siente ofendido. Caramba
Ann!, grita. No puedo creer que nos bajes el precio as! Ann lo mira fijamente,
preguntndose cmo responder a esa sbita ruptura de la comunicacin.
No debera dejar que el estilo confrontacional de Jim le afecte y debe seguir adelante
con el proceso de negociacin
No es la mejor opcin.
opcin Al ignorar el estilo agresivo de Jim, Ann deja pasar la oportunidad
de conocer informacin valiosa sobre la posicin de Helio, a la que podra tener acceso al
explorar las razones por la repentina tensin con Jim.
Por ejemplo al preguntar a Jim qu est mal, puede saber que el enojo de Jim tiene origen
en la frustracin sobre problemas financieros en Helio o por su inexperiencia como
representante de ventas. Conocer estos problemas puede ayudar a Ann a navegar con ms
conocimientos a travs del resto del proceso de negociacin.
No es la mejor opcin.
opcin Si una parte de la negociacin se vuelve muy agresiva o demasiado
competitiva, la otra parte no debera cambiar la conducta o la opinin hacia la otra
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persona. En vez de tratar de cambiar la posicin de Jim, Ann debera encontrar maneras
para entender su perspectiva. Al hacer preguntas y comentar abiertamente la ruptura de la
comunicacin, puede profundizar su conocimiento y ser capaz de impulsar una postura
ms cooperativa y recproca.
Ella debera sugerir que ambos tomaran un receso por separado y luego reanudar la
conversacin.
Opcin correcta.
correcta Al pedir un receso, Ann puede recrear en su mente lo que se ha dicho y
cmo. Puede tambin preguntarse si la respuesta aparentemente agresiva de Jim, surge
expectativas que no se previeron. Y un receso puede ayudar a Jim a enfriarse.
Cuando Ann y Jim retomen la conversacin, ella puede ofrecer escuchar mientras Jim
explica las razones de su explosin. Juntos, los dos pueden sealar la fuente de la tensin
cuando reanuden la conversacin. Con un conocimiento ms profundo del punto de vista
de cada uno, pueden moverse con mayor facilidad en su negociacin.
Parte 3
Parte 3
Despus del receso, al hacer preguntas Ann descubre que Jim ha estado bajo una presin
muy intensa para subir las utilidades en un territorio que es nuevo para l. As que no se
siente cmodo para aceptar la contra oferta de Ann, que es sustancialmente inferior a lo
que l propuso originalmente. Ann espera encontrar un trato manejable con Jim, porque
piensa que Helio ofrece las prensas con la mejor calidad. Entonces, sube un poco el precio
que est dispuesta a pagar. Pero nuevamente Jim no se mueve de su posicin. Ann
comienza a preguntarse si ser capaz de lograr un trato aceptable.
Considerar usar algo de dinero que haba presupuestado para otro equipo para pagar
un precio ms alto por las prensas.
No es la mejor opcin.
opcin En este punto, Ann puede considerar algo ms de dinero para las
prensas, pero debera primero explorar otras opciones para encontrar un trato que sea
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bueno para ambas partes. Por ejemplo, puede acceder a subir un poco el precio de lo que
originalmente quera, pero pedir a cambio un tiempo de entrega ms rpido. Si Helio puede
acomodar una entrega ms rpida a un costo ms alto, Jim puede aceptar el trato.
Ofrecer a Jim los nombres de otras empresas que estn buscando prensas como
compensacin por el bajo precio que le pagar a Helio.
Opcin correcta.
correcta Cuando un trato parece atrapado, puede ser capaz de mover de nuevo las
cosas hacia adelante al presentar una acuerdo integrador o de ganar-ganar. Por ejemplo,
Ann puede ofrecerle a Jim algo que valora, pero que a Sunrise le cuesta poco.
Ya que Helio trata de impulsar sus utilidades, puede ser que Jim valore mucho obtener
datos de nuevos clientes. l puede decidir que venderle las prensas a Ann a un precio ms
bajo de lo que originalmente quera vale la pena por el potencial de lo que obtendra a
cambio. Darle esa informacin le cuesta poco a Ann si nombra compaas que no compiten
directamente con Sunrise ( por ejemplo empresas que no imprimen catlogos).
Explicar que en realidad no puede subir ms su oferta, pero que le gustara explorar
otras alternativas antes de cerrar el trato.
No es la mejor opcin.
opcin Si bien es tentador apegarse a la oferta original cuando la
negociacin se estanca, es mejor tratar una estrategia: explorar cmo las diferencias en las
preferencias, recursos y capacidades pueden hacer que surjan ideas de beneficio mutuo.
Por ejemplo, Ann puede ofrecer algo que Helio valora (como datos de nuevos clientes),
pero que le cuesta poco a Ann. A la luz de esa oferta, Jim podra inclinarse a bajar un poco
el precio.
Conclusin
Conclusin
Al prepararse para su negociacin con Jim, Ann tiene que explorar las razones detrs de la
ruptura de comunicacin y considerar varias opciones para disear un trato que sea de
mutuo beneficio. Ann negocia un acuerdo atractivo con Jim. Los dos salieron de la reunin
complacidos por el resultado y confiados en que tendrn el gusto en hacer negocios juntos.
En el mundo de los negocios muchas negociaciones deben ser ganar-ganar. Esto es, los
intereses de largo plazo de ambas partes se benefician de la satisfaccin de la otra parte.
Negociar tratos puede ser un arte. Pero al practicar algunos principios importantes, puede
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Un tipo de negociacin en que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de
valor y en la cual la ganancia para una parte representa una prdida para la otra.
Opcin correcta.
correcta. Un tipo de negociacin en que las partes compiten por distribuirse un
monto fijo de valor y en la cual la ganancia para una parte representa una prdida para la
otra.
Un tipo de negociacin en que las partes cooperan para lograr el mximo beneficio
mutuo.
Pregunta 2
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La venta de un automvil.
No es la mejor opcin. Una negociacin salarial entre el dueo de una empresa y los
empleados sindicalizados es un ejemplo de negociacin distributiva, no de negociacin
integradora. En una negociacin distributiva, las partes no crean valor agregado o hacen
intercambios. En vez de eso compiten por un monto fijo a repartir. En contraste, en una
negociacin integradora las partes cooperan para alcanzar el mximo beneficio mutuo al
integrar sus intereses en un acuerdo. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para
las partes involucradas. Cada lado hace concesiones para obtener lo que le es ms valioso,
mientras le da al otro cosas de valor que no son tan crticos. Estructurar una sociedad a
largo plazo entre dos corporaciones es un ejemplo de una negociacin integradora.
Opcin correcta. En la estructuracin de una sociedad a largo plazo las partes trabajan en
forma cooperativa para hacer concesiones de manera que todos salgan satisfechos. Se
valora la relacin entre las partes. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para
todas las partes involucradas. Y cada lado hace concesiones para obtener lo que le es ms
valioso, mientras le da al otro formas de valor que resultan menos crticos. Estructurar una
sociedad de largo plazo entre dos corporaciones es un ejemplo de una negociacin
integradora.
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Pregunta 3
Usted desea comprar una casa nueva y estableci un umbral mnimo de US$
300.000. El vendedor de la casa que le interesa tiene un umbral mnimo de
US$ 325.000. Cul es la ZOPA (zona de posible acuerdo)?
Opcin correcta.
correcta. En esta situacin no existe superposicin entre los rangos que son
aceptables para usted y para el vendedor. Por ms diestros que sean los negociadores, no
hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros elementos de valor o que
uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mnimo.
No es la mejor opcin. En esta situacin no hay ZOPA, ya que no existe una superposicin
entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Usted no va a pagar
ms de US$ 300,000 y el vendedor no acepta menos de US$ 325,000. Por ms diestros que
sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros
elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mnimo.
No es la mejor opcin. En esta situacin no hay ZOPA, ya que no existe una superposicin
entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Usted no va a pagar
ms de US$ 300,000 y el vendedor no acepta menos de US$ 325,000. Por ms diestros que
sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros
elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mnimo.
Pregunta 4
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No es la mejor opcin. Formar coaliciones es una actividad importante que puede ocurrir
durante las negociaciones, pero no est relacionado con su BATNA. BATNA, o la mejor
alternativa a un acuerdo negociado, es su curso de accin preferido si no puede llegar a un
acuerdo en la negociacin. Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una
propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA valioso, puede permitirse negociar para
obtener condiciones ms favorables.
Pregunta 5
No es la mejor opcin. De hecho, usted debe revelar informacin sobre sus circunstancias
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durante las negociaciones integradoras. Esto porque en esas negociaciones las partes se
basan en la colaboracin y el intercambio de informacin para crear y demandar valor.
En las negociaciones distributivas.
Pregunta 6
No es la mejor opcin. Identificar posibles saboteadores es una tctica que puede usar
cuando piensa que alguien puede estar interesado en sabotear el trato, no cuando usted no
confa en la otra persona. Si usted no confa completamente en la otra parte, es
conveniente introducir mecanismos de refuerzos. Estos incluyen depsitos de seguros para
contingencias, una fianza y sanciones por incumplimiento, as como incentivos positivos
para cada parte del acuerdo que la otra persona s cumple.
No es la mejor opcin. Sugerir paquetes alternativos es una tctica que puede usar cuando
lidia con negociadores intransigentes, no cuando no confa en la otra parte. Si usted no
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Opcin correcta.
correcta. Si no confa totalmente en la otra parte, es prudente agregar
contingencias al acuerdo, tales como un depsito de garanta, un acuerdo de fideicomiso o
multas por incumplimiento, o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado.
Pregunta 7
Antes de las negociaciones, trabajar con su propio equipo para afinar un umbral
mnimo azonable.
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Pregunta 8
Opcin correcta.
correcta. El ancla fija el rango de regateo. Los estudios ponen de manifiesto que a
menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera oferta. Por lo
tanto, comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una
fuerte percepcin del umbral mnimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa
cifra o levemente por encima de ella.
Pregunta 9
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Cul es el primer paso que debe dar al prepararse para una negociacin?
Opcin correcta. El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es
mejor tener claro qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes
de comenzar las conversaciones. Los resultados satisfactorios por lo general se refieren a
los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.
Estudiar a la contraparte.
Pregunta 10
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Opcin correcta. Toque otro tema especfico y luego explique su perspectiva del trato y
haga su oferta. Pero si la oferta que en apariencia es poco razonable fue presentada con
seriedad, haga preguntas que obliguen al otro negociador a justificarla. Afirme con claridad
que la oferta est totalmente fuera del rango que haba imaginado. Luego haga preguntas
como: Cmo lleg a esa cifra? En qu se basa? Cmo puedo justificarla ante mi empresa?
No es la mejor opcin. Cuando la otra parte abre una negociacin con una oferta poco
razonable, basado en un nmero igualmente poco razonable, slo hace la negociacin ms
difcil. En vez de ello haga preguntas como: Cmo lleg a esa cifra? En qu se basa?
Cmo puedo justificarla ante mi empresa?
No es la mejor opcin. Cuando la otra parte abre la negociacin con una oferta poco
razonable, blufear al pretender retirarse slo har la negociacin ms difcil. En vez de ello
haga preguntas como: Cmo lleg a esa cifra? En qu se basa? Cmo puedo justificarla
ante mi empresa?
Pasos
Pasos para llegar a un acuerdo
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Un horario flexible para que pueda manejar las horas en las que estar en el
trabajo.
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Buscar mejores arreglos con otros proveedores del producto o servicio que est
comprando.
Buscar eliminar algunas de las restricciones que hacen su BATNA poco satisfactorio
Si est negociando la venta de su casa con un comprador que le haba ofrecido previamente
US$ 325.000 (y dej la oferta abierta), su BATNA en esa negociacin es de US$ 325,000.
Todas las dems cosas estando igual (fecha de cierre, la condicin de la casa que est en
venta, etc.), su umbral mnimo debe ser US$ 325.000. Usted debe retirarse de la
negociacin si el posible comprador no le ofrece US$ 325.000 o ms.
Pero en muchas negociaciones empresariales las cosas no son tan simples. Cuando hay
otros trminos e intereses que deben cumplirse, debe comparar el valor que tiene para
usted el trato que est sobre la mesa con el valor de su BATNA. En una negociacin salarial,
por ejemplo, debe estimar el valor de las diferencias entre sus alternativas (ver paso 2).
Hgase las siguientes preguntas:
Cun compatibles piensa que son usted y sus posibles colegas ( y sobre todo su
posible supervisor) en una firma de la competencia y en la empresa con la que se est
negociando?
Sus respuestas a esas preguntas determinarn los trminos mnimos que seran el
equivalente a su BATNA en el trato que se est negociando.
Para evaluar los propsitos de la otra parte y hacer propuestas que avancen sus intereses,
hgase estas preguntas:
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Cunto de lo que usted quiere de un asunto o trmino est dispuesto a ceder por
algn otro?
Hay algunos tratos o paquetes que seran equivalentes en valor para usted?
Vamos a suponer que usted est negociando el precio, fecha de entrega y personalizacin
de un producto. Usted debe ser capaz de responder a las siguientes preguntas:
Si la otra parte no tiene un buen BATNA y usted lo sabe, puede ser capaz de negociar un
trato favorable para su empresa. Para estimar el BATNA de la otra parte, debe aprender lo
ms posible sobre ellos:
El valor que este trato tiene para ellos. Cun importante es? Es necesario para ellos
cumplir un objetivo ms amplio?
Considere:
Las posibles razones por las que pudiera haber interferencias en el crecimiento de esa
empresa.
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Suponga que est negociando un contrato importante con un diseador grfico. Usted sabe
que ella trabaja en su casa, pero que tiene mucha demanda por su trabajo, ya que ha sido
premiado. Usted la quiere para redisear los folletos internos y externos de su empresa, as
como los empaques y materiales promocionales para sus diferentes lneas de productos.
Cuando trate de estimar sus intereses, pngase en sus zapatos. Un pequeo trabajador
independiente pudiera valorar cierta flexibilidad en los tiempos de entrega. Estar
dispuesta a cambiar una menor tarifa, considerando una gran cantidad de trabajo, si usted
le permite establecer los tiempos de entrega? Tambin, pudiera ser que no tenga ningn
sistema o soporte administrativa en su casa-oficina. Valorara la oportunidad de trabajar
en alguna de las oficinas vacas de la empresa con soporte administrativo limitado?
Valorara el uso del soporte tcnico de su empresa? Aceptara bajar sus tarifas si pudiera
usar ese soporte? Desea permanecer independiente o ser un empleado, aunque sea de
tiempo parcial, por un perodo especificado en un contrato? Si ella tiene aspiraciones para
dirigir algn da una gran empresa de diseo, un ttulo formal de su empresa pudiera
interesarle.
Trate de determinar la autoridad que tienen las personas con las que est negociando a la
hora de tomar decisiones formales o informales. Cul es su rango y su responsabilidad?
Estn autorizados para negociar slo dentro de ciertos lmites?
Cunta autoridad tiene usted? Debe hacer reportes sobre el proceso y resultados? Puede
ajustar su empresa a cualquier trato que usted encuentre aceptable, o debe obtener
autorizacin?
Aprenda todo lo que puede sobre las personas y la cultura de la contraparte. Ponga
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De dnde son?
Tienen familia?
Pudiera compartir intereses con un violinista amateur, golfistas apasionados o padres con
nios pequeos. Estos intereses pueden proporcionar una fuente de conversacin para
romper la tensin antes de la negociacin, durante los recesos o en las comidas.
Esta informacin puede tambin ayudarle a evitar dar un paso en falso. Si sus convicciones
polticas o religiosas son diametralmente opuestas a las de su contraparte, usted sabr que
debe evitar temas de poltica y religin en las conversaciones.
Estar preparado para mostrar por qu los ms favorables para usted son ms
importantes.
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Estar preparado para mostrar por qu los menos favorables para usted son menos
importantes.
Si puede convencer a la otra parte de que un cierto criterio o frmula es justa y razonable,
encontrar ms difcil rechazar una propuesta de incorporar este estndar y se sentirn
ms satisfechos con el trato.
Justo en o un poquito ms all de lo que usted cree que es el umbral mnimo del
otro, si, y solo si, usted puede argumentar el por qu esta propuesta es
razonable; o
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Si usted determina que prefiere una de las alternativas, ajuste al menos uno de
los propsitos para que se sienta bien con al menos dos de ellas.
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gusta sentirse explotado. Pero los tratos se derrumban cuando un lado est
convencido de que es justo y el otro lado no. Lo que parece justo para usted, es
determinado por su propia perspectiva. Si el otro lado estima una posicin que cree
que es injusta:
Pida a la otra parte que explique por qu piensa que su posicin es justa.
Escuche la respuesta y trate de adoptar la perspectiva del otro. Luego, explique
por qu esa posicin le parece injusta.
Bsese en criterios externos que den legitimidad a una propuesta alternativa que
usted considere justa y favorable para usted. Enmarque su propuesta de forma
consistente con el estndar externo u otras medidas comunes de justicia.
Haga preguntas abiertas sobre las necesidades del otro lado, sus intereses,
preocupaciones y metas.
Escuche atentamente las respuestas del otro negociador sin precipitarse a hacer
anlisis cruzados, corregir u objetar. Parafrasee estas respuestas o de seales no
verbales para demostrar que ha comprendido la perspectiva del otro lado.
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Ajuste sus supuestos de acuerdo a lo que ha aprendido. Los supuestos que hizo
sobre los intereses de la otra parte y sus circunstancias cuando se prepar para
la negociacin pueden ser errneos, en cuyo caso necesitar revisar rpidamente
su estrategia.
Examine gentilmente las posiciones del otro lado, al preguntarle sobre ciertas
condiciones por ejemplo una cierta fecha de entrega que son importantes.
Trabaje para crear una doble va de comunicacin. Sea flexible con quien hace
las preguntas y quien menciona primero sus preocupaciones. Si el otro lado se
siente incmodo con sus preguntas iniciales, ofrezca hablar sobre uno o dos de
los puntos ms importantes, y explique por qu son importantes.
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Acceso a recursos.
recursos
Por ejemplo, el dueo de una tienda detallista y de un restaurant negocia con un
diseador de interiores un precio un poco ms alto de lo que haba planeado por el
diseo del restaurant a cambio de que el diseador le deje unos catlogos
explicando algunas especificaciones tcnicas y pueda encargar adornos y muebles
con descuento. El dueo no tena acceso a esa informacin o al descuento y no le
cuesta nada al diseador drselo. Se cre valor para ambas partes.
Expectativas futuras.
futuras
Por ejemplo, el dueo actual de un negocio quiere un precio ms alto por l,
porque predice que la demanda de su producto va a crecer con el tiempo. El
comprador no quiere pagar el precio, porque cree que el mercado ha llegado a su
mximo y puede declinar en los prximos cinco aos. Acuerdan un precio base,
ms un porcentaje de los ingresos incrementales de la empresa por los siguientes
cinco aos, de acuerdo a las previsiones del actual dueo y su asesora con planes
de marketing y distribucin.
Preferencia en el tiempo.
tiempo El timing en un trato puede ser una barrera para una
conclusin mutuamente satisfactoria.
Por ejemplo, un director de marketing est contento con el plan del CEO para
ascenderlo a vicepresidente de marketing, pero le fastidia que deba esperar a que
el actual ejecutivo se retire en seis meses ms. El CEO encuentra una solucin
creativa: le pide al actual vicepresidente que finalice una distribucin estratgica en
la que ha estado trabajando y pone al director de marketing a cargo del equipo
que ser responsable de implementar esa estrategia cuando el vicepresidente se
jubile. Esta solucin satisface a ambos y beneficia a la empresa.
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Aversin al riesgo.
riesgo Lo que es de alto riesgo para una parte, es de poco riesgo
para la otra parte. Todos tenemos diferentes grados de tolerancias al riesgo. En
este caso se puede crear valor al transferir riesgos a la parte que est dispuesta a
aceptarlo a cambio, por supuesto, de un mayor potencial de ganancias.
Por ejemplo, una pareja est negociando con la inmobiliaria Jones Properties para
comprar de un apartamento nuevo. La pareja est preocupada de sufrir una fuerte
prdida si el mercado de los condominios se deprime para cuando se concrete la
venta. Jones Properties tiene cientos de propiedades en docenas de edificios en el
pas. Su riesgo como propietario est muy diversificado. La inmobiliaria propone
una solucin: como parte del acuerdo de ventas, accede a comprarles el nuevo
apartamento a la pareja en cualquier momento de los prximos dos aos al 95%
del precio de compra, menos los costos de las transacciones.
5. Contine sus esfuerzos por construir una relacin incluso despus del comienzo de la
negociacin.
Recuerde que la otra parte consiste est compuesta por personas con
sentimientos, lmites y vulnerabilidades.
1. Mejore su BATNA
Un BATNA slido le da poder negociador. Si su BATNA es incierto, haga lo posible por
mejorarlo. Dependiendo de su situacin, esto puede implicar encontrar otros clientes,
compradores, proveedores u ofertas de trabajo. Todo lo que fortalezca su BATNA
mejora su posicin negociadora.
2. Identifique el BATNA de la contraparte.
Este conocimiento es otra fuente de fuerza negociadora. Los negociadores al otro lado
de la mesa no le darn a conocer su BATNA a menos que ste sea muy slido. Tal vez
incluso blufeen con ello. Muchas veces, sin embargo, usted puede descubrir el BATNA
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Considere cul sera la concesin final que est dispuesto a hacer en caso de que
termine solicitando un ajuste importante en las condiciones finales.
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Si parece haber logrado un trato definitivo que es aceptable para la otra persona (y tal
vez tambin favorable para usted), desaliente ajustes mayores.
Incluso si tiene un abogado quien redactar los documentos oficiales, deje por
escrito el acuerdo informal. Decida si es o no vinculante, y estiplelo as en el
documento.
Consejos
Consejos para establecer el tono apropiado
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verdad.
Perciba y utilice lo que deja traslucir la conversacin informal acerca del estilo y de la
manera del otro negociador.
Revise la agenda. Esto le ayudara a cerciorarse de que todos concuerden en los temas
que hay que tratar. Use esta oportunidad para asegurarse de que todas las partes
tengan una comprensin comn de los temas por discutir.
Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen
supuestos diferentes acerca de cmo debe funcionar la negociacin. Algunos esperan
que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes haya una
discusin abierta de los asuntos.
Repita lo que escuch con sus propias palabras para cerciorarse de que comprendi
bien. Permita que el interlocutor sepa que usted ha procesado lo que escuch.
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Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus
intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementacin.
Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes
interesadas que de otra manera tendran un incentivo para sabotearlo.
Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos beneficios podran
consistir en una mayor seguridad laboral a futuro, una mayor remuneracin, etc. No
hay garanta de que los beneficios rebasarn las prdidas para estas personas. No
obstante, explicar los beneficios ayudar a desviar su atencin desde los aspectos
negativos a los positivos.
Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles deben ser
autnticas contribuciones y deben mitigar sus prdidas.
Forme una coalicin con suficiente poder para doblegar a los saboteadores. Una
coalicin puede cambiar el equilibrio de poder en favor suyo.
Genere confianza.
confianza La confianza se crea cuando las personas ven evidencia tangible de
que existe armona entre lo que usted dice y lo que hace. Por lo tanto, evite hacer
compromisos que no pueda cumplir y siempre haga lo que se haya comprometido a
hacer. Adems, puede crear confianza al reconocer y demostrar respeto por los
intereses bsicos de la contraparte.
Comunique.
Comunique Las partes negociadoras deben comunicar sus intereses, capacidades e
inquietudes en forma recproca.
Por ejemplo, si usted se comprometi a terminar un proyecto para un cliente en una
fecha determinada pero luego se encontr con conflictos de programacin que atrasarn
su proyecto, comunique esa informacin a su cliente de inmediato.
Solicite feedback.
feedback Si todo parece marchar segn lo planeado, no d por hecho que la
contraparte ve la situacin de igual manera. Sea proactivo en desenmascarar los
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Hoja de trabajo
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Hoja de trabajo
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Hoja de trabajo
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Artculos en lnea
Danny Ertel. "Ms all del s: negociar con la implementacin en mente." Harvard Business
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Artculos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Anne Field. How to Negotiate with a Hard-Nosed Adversary. Harvard Management Update,
Marzo 2003.
Si entra a una negociacin esperando encontrar un oponente rudo, seguramente lo
encontrar. Pero con una preparacin cuidadosa y el plan de juego adecuado, puede cambiar
las cosas. No tome literalmente la reputacin de rudo de la persona, considere reducir el
tiempo que pasar con el adversario rudo, planee regresos con anticipacin, investigue todas
las opciones y, finalmente, identifique su BATNA. Al tomar esta sugerencia al pie de la letra, le
sorprender qu fcil ser su prxima negociacin, aun cuando su adversario tenga una
reputacin ruda.
Adam D. Galinsky. Should You Make the First Offer? Negotiation. Boston: Harvard
Business School Publishing, Julio 2004.
Aun cuando los negociadores sean de una empresa, o busquen un acuerdo salarial o negocien
el precio de un auto usado, alguien tiene que hacer la primera oferta. Pudiera ser usted o
pudiera esperar a or lo que los otros tienen que decir? Cmo afectar la primera oferta el
proceso de negociacin y el acuerdo final? Nuevas investigaciones sobre el efecto de ancla
sugieren que la mejor estrategia es hablar primero.
Susan Parker. Block That Tactic! Harvard Management Communication Letter, Septiembre
2003.
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Est llevando a cabo un acuerdo para un negocio crtico cuando de repente el cliente con el
que est negociando se pone difcil. Qu hace usted? Cuando los negociadores no estn
jugando limpio, su mejor defensa es una estrategia de comunicacin que los ponga en
evidencia.
Liz Simpson. Get Around Resistance and Win Over the Other Side. Harvard Management
Libros
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Steven Cohen. Negotiating Skills for Managers. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Prcticamente todo en las empresas es negociable, y la capacidad de negociar acuerdos
slidos est entre los talentos ms valorados. Negotiating Skills for Managers explica cmo
establecer un fundamento pre-negociacin, una gua sutil para la negociacin y un grupo
consistente de objetivos alcanzados de manera satisfactoria. Desde transferir las fortalezas
personales a la mesa de negociacin a evitar errores comunes, se revelan pasos probados para
alcanzar los objetivos personales y organizacionales en cada negociacin.
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Harvard Business School Publishing. Winning Negotiations That Maintain Relationships: The
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Los ejecutivos estn bajo una presin creciente para entregar resultados ms rpido que la
competencia. Pero cumplir retos duros requiere de un dominio total de un conjunto de
herramientas de gestin, desde la comunicacin y el coaching a hablar en pblico y manejar
personas. The Results-Driven Manager Series est diseada para ayudar a ejecutivos con
presin de tiempo a afinar y pulir las habilidades que ms necesitan. Conciso, orientado a la
accin, y con invaluables estrategias y herramientas, estas guas cortas le ayudan a los
ejecutivos a mejorar su desempeo en el trabajo y les da el mnimo que necesitan para ser los
lderes del maana. Winning Negotiations That Maintain Relationships urge a los ejecutivos a
dirigir con argumentos slidos, lidiar con adversarios difciles, evitar equivocaciones por
diferencias culturales, crear alianzas formidables y construir relaciones fuertes para futuras
negociaciones.
Programas de eAprendizaje
Haga clic en el enlace de abajo ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
Se ha dado cuenta como algunas personas parecen tener una habilidad natural para poner a
la gente en accin? Influencing and Motivating Others brinda lecciones aplicables para obtener
mejores resultados de sus subordinados (influir en su desempeo), mayor colaboracin con
sus colegas (liderazgo lateral) y apoyo ms fuerte de su jefe y ejecutivos superiores
(persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos del liderazgo lateral (ser lder de sus
pares), habilidades de negociacin y persuasin y cmo distinguir entre mtodos de
motivacin eficaces y no eficaces. A travs de casos interactivos, gua experta y actividades
para su inmediata aplicacin en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a estimar su
habilidad para persuadir eficazmente a otros, medir las habilidades de motivacin e impulsar
el desempeo de sus empleados.
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Harvard Business School Publishing. Negotiating For Results. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003.
Negotiating for Results examina tcnicas para enfocar y manejar productivamente las
negociaciones. Se enfoca en el trabajo de campo, la negociacin, relaciones y el seguimiento.
Negotiating for Results est basado en la investigacin y los escritos de James K. Sebenius,
Michael Wheeler, Danny Ertel y otros expertos en negociacin. Mientras exploran este
programa, los ejecutivos aprendern a: desarrollar su BATNA, aclarar y descubrir todos los
intereses para crear oportunidades de ganancia mutua, restaurar dilogos productivos con
movimientos importantes cuando las negociaciones se estancan, diferenciar entre las
relaciones y el trato, generar maneras de impulsar las relaciones basadas en confianza, pensar
y planear para llevar a cabo cada tipo de acuerdo.
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Notas Fuente
Aprendizaje
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Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. Hoboken, NJ: Wiley Text
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John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." A Report from
Huthwaite, Inc. Purcelleville: VA, 1994.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press,
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Robert Mnookin, Scott Peppet, y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and
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Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, Vol. 32,
no. 3 (spring 1991).
Consejos
Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
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