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Unidade II
3 A ORGANIZAO COMO FUNO ADMINISTRATIVA
Apesar de a administrao ter passado a ser considerada como uma rea do conhecimento somente
a partir do incio do sculo XX, sua origem se perde na Antiguidade, uma vez que est associada ao
processo de tomada de decises envolvendo recursos e objetivos (Maximiano, 2007). Essa atividade
esteve presente desde os primeiros agrupamentos humanos que resultaram da revoluo agrcola
(Maximiano, 2006), quando nossos ancestrais comearam a abandonar o carter nmade e passaram
a se fixar em reas definidas.
Encontramos na literatura um semnmero de definies para a palavra administrao, mas na
maior parte das vezes o sentido bsico bastante similar. Assim, considerando os aspectos formais
e de convenincia para este livrotexto, destacamos a definio dada por Griffin (2007, p. 26) para
o termo:
A administrao um conjunto de atividades (entre elas, planejamento
e tomada de deciso, organizao, liderana e controle) direcionadas
utilizao dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informao) de
uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo.
Lembrete
Eficincia fazer bem e corretamente. Relacionase com os meios.
Eficcia atingir os objetivos e resultados desejados. Relacionase com
os fins.
Excelncia quando se obtm eficincia e eficcia simultaneamente.
Fonte: Chiavenato (2009)
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Estruturas organizacionais
Com relao ao ato de administrar, Henri Fayol descreveuo, no incio do sculo XX, como um
processo dinmico, composto de cinco funes interligadas e interdependentes: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar (Sobral; Peci, 2008). Passados praticamente cem anos, no
observamos alteraes substanciais nessa proposio original. A funo Previso transformouse em
Planejamento; Organizao e Controle mantiveram as mesmas denominaes; Comando e Coordenao
foram agrupados como Liderana, mais afeita abordagem atual de gesto de pessoas.
As funes do administrador segundo Fayol
1. Previso Avalia o futuro e o aprovisionamento de recursos em funo dele.
2. Organizao Proporciona tudo o que til ao funcionamento da empresa e pode
ser dividida em organizao material e organizao social.
3. Comando Leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo
retorno de todos os empregados tendo em vista os interesses globais do negcio.
4. Coordenao Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e
sucesso. Sincroniza coisas e aes em propores certas e adapta meios aos fins visados.
5. Controle Consiste na verificao para certificar se tudo ocorre em conformidade
com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos.
O objetivo localizar as fraquezas e erros no intuito de retificlos e prevenir a
recorrncia.
Fonte: Chiavenato (2003)
Objetivos
Controlar
Organizar
Resultados
Dirigir
Figura 15 O processo administrativo atual
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Unidade II
A seguir, apresentamos resumidamente as quatro funes administrativas:
Planejamento
Define aonde a organizao quer chegar no futuro e a forma como ela pretende atingilo. o
incio do processo, definindo os objetivos e decidindo sobre os recursos e as aes necessrias. Atravs
dele, a gesto da organizao pode ser direcionada, reduzindose a ocorrncia de improvisos e
surpresas. Segundo Daft (2007, p.5), Planejamento significa a definio de metas para o desempenho
organizacional futuro e a deciso sobre as tarefas e o uso dos recursos necessrios para alcanlas.
Fixar metas
Criar um
compromisso
Desenvolver
planos de ao
eficazes
Acompanhar o
cumprimento das
metas
Manter
flexibilidade
Organizao
A tarefa de organizar visa atender ao que foi proposto no planejamento, atravs da atribuio e
agrupamento de tarefas e a alocao dos recursos necessrios. Tem como resultado a estruturao
organizacional, dividindo e distribuindo o trabalho a ser realizado, estabelecendo as relaes de
autoridade e alocando os recursos entre todas as partes da organizao, a fim que se possam atingir os
objetivos estabelecidos.
Esta funo a base desta disciplina e ser vista com mais detalhes.
Liderana
liderana implantar tudo aquilo que foi anteriormente planejado e organizado, procurando fazlo
a partir da influncia e motivao e no com o uso da autoridade. Para Daft (2007, p. 7), proporcionar
liderana significa ajudar outras pessoas a serem e fazerem o melhor para a organizao.
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Estruturas organizacionais
O estilo de liderana dos executivos brasileiros
Uma pesquisa realizada pelo Hay Group com altos dirigentes brasileiros buscou identificar os
principais estilos de liderana adotados pelos executivos brasileiros, comparando o ponto de vista
dos empregados com o dos prprios executivos. Seis estilos de liderana foram medidos: coercitivo
(exige submisso imediata), dirigente (mobiliza as pessoas rumo a uma viso), afetivo (cria
harmonia e constri laos emocionais), democrtico (busca consenso pela participao), modelador
(estabelece altos padres de desempenho) e treinador (desenvolve pessoas para o futuro).
O estilo democrtico foi considerado o estilo dominante, tanto pelos executivos (75%)
quanto por suas equipes (71%). Porm a pesquisa mostra que os executivos brasileiros fazem
uso, em maior ou menor grau, de todos os estilos. (...) De forma geral, a pesquisa conclui que
os executivos brasileiros apresentam estilos gerenciais compatveis com os executivos das
melhores empresas do mundo.
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci, 2008.
Controle
Por fim, a funo controle, que envolve acompanhar, monitorar e avaliar o desempenho geral
da organizao, corrigindo os rumos quando necessrio, de forma a mantla na direo planejada.
Atualmente, o uso da Tecnologia da Informao proporciona uma ferramenta adicional fundamental,
pois o uso de sistemas cada vez mais integrados e direcionados obteno de dados em tempo real faz
com que muitas das decises administrativas ganhem qualidade e agilidade.
Monitorar as
atividades
Monitoramento das
atividades, de forma
a garantir que sejam
realizadas conforme
planejado
Corrigir os
desvios
Tomada de medidas
corretivas sempre que
se verificarem desvios
significativos
Controle
Unidade II
Ser interativo: cada funo administrativa deve interagir com as demais, estabelecendo
influncias mtuas.
Ser iterativo: o processo administrativo incremental, formando uma trajetria sujeita a ajustes
e correes, avanos e recuos.
Ser sistmico: o processo no pode ser analisado atravs de suas partes isoladas, mas pela
totalidade. Para se entender uma funo necessrio entender o interrelacionamento com as
demais.
Funes do processo administrativo atual
1. Planejamento Abrange a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento
de uma estratgia global para alcanlas e o desenvolvimento de uma hierarquia
abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.
2. Organizao Inclui a definio das tarefas que devem ser feitas, quem deve
realizlas, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decises
devem ser tomadas.
3. Liderana Abrange a motivao dos funcionrios, a direo das atividades dos
outros, a seleo do canal de comunicao mais eficaz e a soluo de conflitos entre
os membros.
4. Controle Envolve o processo de monitorao das atividades para garantir que
sejam realizadas conforme planejado e seja feita a correo de quaisquer desvios
significativos.
Fonte: Robbins (2002)
Embora todas as funes do processo administrativo sejam igualmente importantes, o foco da nossa
disciplina, como j dissemos anteriormente, est voltado para a funo organizao. As demais funes
esto contempladas em outras disciplinas da grade do curso.
3.2 A funo organizao
Estruturas organizacionais
3.2.1 O processo de organizao da organizao
Os princpios bsicos do processo de organizao no so uma novidade. No incio do sculo XX, Henri
Fayol apresentou uma viso abrangente da organizao, avaliando e procurando a melhor maneira de
organizla. Colocou a administrao em uma posio central, quebrando o paradigma do Taylorismo/
Fordismo, cujo foco estava direcionado quase exclusivamente para a produo.
Outra contribuio relevante na rea administrativa veio de Max Weber, atravs de seu conceito
de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotao negativa, por causa da morosidade e
ineficincia dos processos administrativos, na realidade ele significava exatamente o contrrio. Para
Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e, para conseguir essa eficincia, ela explicava
nos mnimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas. De certa maneira, todas as organizaes ainda
se utilizam dos mesmos princpios formulados por esses dois pioneiros e seus seguidores.
Saiba mais
Burocracia Embora a leitura possa ser s vezes um pouco rida,
interessante que voc, aluno, tenha contato com as ideias originais de Weber
sobre a burocracia. Sob o ttulo Natureza, pressupostos e desenvolvimento
da dominao burocrtica, o autor apresenta suas ideias sobre o ideal a ser
seguido pelas empresas, caso estas queiram obter resultados. Voc encontra
esse texto em:
Weber, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia
compreensiva. Vol. 2, captulo IX, seo 2. A paginao depende da edio
consultada.
A realidade brasileira: a hora da burocracia
De acordo com o relatrio Fazendo Negcios em 2005: removendo obstculos contra
o crescimento, do Banco Mundial (Bird), o Brasil o pas onde mais se gasta tempo para
cumprir as obrigaes tributrias: 2.600 horas anuais, oito vezes acima da mdia mundial
(332 horas). A burocracia frequentemente apontada como um entrave ao desenvolvimento
do pas. O estudo do Bird destaca que reformas na regulamentao, como a simplificao
do processo de abertura de empresas ou a contratao de funcionrios, teriam impacto
significativo na economia: um ganho de at 2,2 pontos percentuais no crescimento anual
do PIB do pas.
Fonte: Robbins (2007)
Unidade II
tambm as decises a serem tomadas. o resultado final desse processo o desenho ou projeto da
estrutura organizacional (MAXiMiANo, 2007).
Definio de
responsabilidades
Anlise dos
objetivos
Diviso do
trabalho
Definio de
autoridade
Desenho da
estrutura
organizacional
Diviso do trabalho
Como j discutido anteriormente, a diviso do trabalho o processo de dividir uma tarefa em partes
mais simples. Dessa forma, permite s organizaes ganhos de eficincia ou a possibilidade de realizao
de objetivos mais complexos.
Em praticamente toda atividade humana atual existe alguma espcie de diviso do trabalho. A figura
abaixo ilustra os seus princpios.
objetivos
Trabalho
necessrio
Diviso do
trabalho
Atribuio de
tarefas
Encontramos a diviso do trabalho em quase todas as atividades cotidianas, quer sejam pessoais,
profissionais ou organizacionais, pois se obtm, efetivamente, um melhor aproveitamento dos recursos
disponveis. s olhar ao redor para percebermos o quanto essa prtica tornouse comum e natural ao
ser humano.
Por exemplo, ao entrarmos em um estabelecimento comercial comum, observamos de imediato
que existem responsabilidades diversas, como o atendimento ao pblico, a reposio de estoque, o
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Estruturas organizacionais
recebimento dos pagamentos. Podemos ir ainda mais alm, acrescentando atividades de segurana,
limpeza, arrumao, atividades administrativas e mesmo uma especializao no atendimento, voltados
a produtos ou setores especficos, como ocorre nas lojas de departamentos ou vesturio.
Se voltarmos nossa viso para dentro da prpria universidade, encontraremos a mesma
situao. Maximiano (2007) apresenta um exemplo a partir da necessidade de um grupo de estudos
composto por cinco estudantes de elaborar uma pesquisa sobre os modelos de administrao
usados em cinco empresas distintas. Uma das formas possveis seria a execuo de todas as tarefas
em conjunto, mas tal prtica dificilmente observada, muitas vezes por ser pouco produtiva. Uma
soluo tpica seria a diviso da pesquisa em trs blocos de tarefas: a) pesquisa de campo, visitando
as cinco empresas escolhidas; b) pesquisa bibliogrfica, de forma a dar suporte terico ao estudo
e c) redao do relatrio a ser apresentado. A figura 20 Ilustra como ficaria a diviso de trabalho
do grupo de estudantes.
Objetivo:
pesquisar modelos
de administrao
Bloco de trabalho:
pesquisa
de campo
Bloco de trabalho:
pesquisa
bibliogrfica
Bloco de trabalho:
elaborao
do relatrio
Definio de responsabilidades
Identificadas as atividades ou, como mostra a figura acima, os blocos de trabalho, passamse
definio de responsabilidades. Estas significam que as pessoas possuem obrigaes e deveres
para a realizao das tarefas. O conjunto de tarefas sob responsabilidade de uma pessoa define
um cargo.
Segundo Maximiano (2007), podemos fazer as seguintes observaes sobre os cargos:
Representa a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional.
Cargos podem ter um nico ocupante (por exemplo, o presidente) ou nmero diverso (algumas
secretrias ou diversos operadores).
Os cargos com mais de um ocupante recebem o nome de posies.
Os cargos possuem ttulos que geralmente remetem tarefa principal do ocupante: presidente,
secretria, assistente de produo, diretor de marketing.
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Unidade II
As tarefas e responsabilidades (ou funes do cargo) do ocupante constituem o contedo do cargo.
A relao de responsabilidades define a descrio do cargo.
A figura 21 mostra a aplicao desses conceitos ao exemplo da pesquisa dos estudantes:
Objetivo:
pesquisar modelos
de administrao
Bloco de trabalho:
pesquisa
de campo
Pesquisador 1
Bloco de trabalho:
pesquisa
bibliogrfica
Bloco de trabalho:
elaborao
do relatrio
Pesquisador 1
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Figura 21 Definio de responsabilidades
Definio da autoridade
No exemplo da pesquisa dos estudantes, muitas vezes no existe a figura de um lder ou chefe.
Geralmente, as tarefas so distribudas a partir das convenincias ou afinidades, estando todos em
um mesmo patamar. Entretanto, tal situao no acontece nas organizaes. preciso, depois de
feita a diviso do trabalho, estabelecer os nveis de autoridades, s pessoas e s unidades ou blocos
de trabalho.
Autoridade, ou autoridade formal, pode ser definida como a fora para alcanar os resultados
desejados, outorgada pela hierarquia formal e pelas relaes de subordinao (DAFT, 2008, p. 600).
Segundo o mesmo autor, existem trs propriedades que identificam a autoridade:
O conceito de hierarquia
A autoridade dividese verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em
determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior.
Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e
prestam contas para as que esto acima. Essa disposio de autoridade em
nveis chamase hierarquia (MAXIMIANO, 2007, p. 185).
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Estruturas organizacionais
Autoridade investida nas posies organizacionais
A autoridade deriva da posio ocupada e no por condies ou caractersticas pessoais.
Autoridade aceita pelos subordinados
So os subordinados que legitimam a autoridade do superior, ao aceitarem a subordinao.
Na hierarquia vertical, a autoridade flui de cima para baixo
As posies no topo da hierarquia possuem mais autoridade formal que as posies inferiores.
Presidente
Executivos
Diretores
Gerentes
intermedirios
Gerentes
Supervisores de
primeira linha
Equipes
Supervisores
ou equipes
autogeridas
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Unidade II
A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formao de uma estrutura organizacional:
organograma; nveis organizacionais e dimenses organizacionais. Na sequncia detalharemos cada uma delas.
4.1 Organograma e os nveis organizacionais
Nvel
estratgico
Desenho
organizacional
Nvel
ttico
Desenho
departamental
Nvel
operacional
Desenho de
cargos e tarefas
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Estruturas organizacionais
4.2 Dimenses organizacionais
Daft (2008, p. 16) afirma que fundamental para o processo de organizao considerar as
dimenses que descrevem as organizaes, assim como os traos fsicos e de personalidade
descrevem as pessoas. Essas dimenses podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever
as caractersticas internas das organizaes, criando condies de comparao entre empresas
distintas, e contextuais, que caracterizam a organizao como um todo a partir da identificao
do ambiente organizacional que, por sua vez, modela as condies estruturais. Elas se encontram
diretamente interligadas e so fundamentais para a definio da forma de organizao ou de seu
projeto organizacional.
4.2.1 Dimenses estruturais
As dimenses estruturais se referem s caractersticas internas de uma organizao. De um modo
geral, a literatura aponta para um consenso com relao composio das dimenses estruturais. Sobral;
Peci (2008), Robbins; Decenzo (2004) e outros definem estes seis elementos estruturais:
Especializao do trabalho: permite ganhos de eficincia.
Cadeia de comando: trata da distribuio de autoridade e responsabilidade.
Amplitude de controle: define o nmero de subordinados ideal sob responsabilidade de cada
administrador.
Departamentalizao: agrupa as tarefas.
Grau de centralizao: diz respeito tarefa de tomada de deciso.
Formalizao das funes e tarefas da organizao.
Na sequncia falaremos com mais profundidade sobre cada um desses elementos.
4.2.2 Especializao do trabalho
A busca por produtividade e eficincia uma constante dentro das organizaes. Qualquer
empresa, excluda a condio mais bsica de artesanato individual, busca otimizar o uso de
seus recursos atravs de alguma ao de diviso do trabalho. Uma das consequncias de se
dividirem as tarefas em atividades mais simples oferecer aos trabalhadores a possibilidade
de se especializarem na execuo, o que resulta em ganho no rendimento individual e,
consequentemente, no geral.
O exemplo clssico (e extremo) o da fbrica de alfinetes de Adam Smith (1985 [1776]), em que,
adotandose a diviso de tarefas, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800
unidades em vez de 20). Esse caso mostra os benefcios potenciais.
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Unidade II
Entretanto, o ganho no infinito. A diviso do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do
ato de pensar, resulta, conforme o pensamento marxista, em uma alienao do indivduo (Codo, 1995).
Quanto mais simplificada a atividade, maior a tendncia de monotonia e insatisfao e os resultados
so contrrios aos desejados (ver figura 24).
Lembrete
Alienao O termo alienao no pode ser classificado apenas
como um ato de alheamento ou distanciamento da realidade.
Talvez esse significado seja o mais trivial, entretanto a palavra tem
outras acepes. Da prhistria aos dias atuais, a palavra alienao
est presente no nosso cotidiano significando, entre outros, a
transferncia para outra pessoa de um bem ou direito, ou, segundo
a teoria marxista, o rompimento da relao entre aquele que produz
e a mercadoria produzida.
Fonte: CODO, W. O que alienao. Coleo Primeiros Passos. So Paulo: Brasiliense, 1995.
Deseconomias
humanas
Produtividade
Economias com
especializao
Especializao do trabalho
Figura 24 Economias e deseconomias da especializao do trabalho
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Estruturas organizacionais
Presidente
Financeiro
RH
Produo
Treinamento
Pessoal
Higiene e
segurana
Recrutam. e
seleo
Marketing
Cargos e
salrios
Analistas
Unidade II
proximidade fsica dos subordinados;
estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
estilo de administrao e cultura organizacional.
As organizaes atuais tendem a utilizar amplitudes de controle maiores, o que acarreta na
necessidade de delegar autoridade na expectativa de dinamizar as respostas s mudanas ambientais.
Isso porque se torna invivel controlar e regular um nmero crescente de subordinados sem darlhes
mais responsabilidade e poder de deciso.
Estrutura vertical
Estrutura horizontal
Estruturas organizacionais
sem chefe. Cada equipe tem o que a empresa chama de facilitador, escolhido entre seus
integrantes, para tomar algumas decises.
Fonte: Griffin (2007)
4.2.5 Departamentalizao
Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referemse
forma como a autoridade distribuda pelos diversos nveis hierrquicos. A essa distribuio dado
o nome de diferenciao vertical. De maneira correlata, podese efetuar um agrupamento de tarefas
e de funcionrios em unidades organizacionais ou departamentos. Esse agrupamento conhecido por
diferenciao horizontal ou departamentalizao.
A departamentalizao utiliza critrios racionais, baseados nas condies organizacionais
existentes, o que permite aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos
recursos disponveis (eficincia), que passam a trabalhar em conjunto. Possibilita tambm uma melhor
coordenao que facilitar atingir os resultados esperados (eficcia).
Existem diversas formas de agrupamento possveis, mas a maioria dos autores se restringe existncia
de cinco modos ou tipos (Sobral; Peci, 2008; Robbins; Decenzo, 2004; Certo, 2003; Griffin, 2007
e outros):
Departamentalizao funcional Pessoas, recursos e atividades so agrupados de acordo com
a funo desempenhada. So exemplos os departamentos de engenharia, produo, recursos
humanos, finanas etc. , possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos
recursos. A Consultoria Jnior da UNIP, a Junip, adota tal configurao.
Gerente-geral
Clientes e mercado
Projetos
Financeiro
Administrativo
Departamentalizao por produto Neste caso, cada linha de produto fica sob a responsabilidade
de um administrador especialista. utilizada principalmente quando existe uma significativa
diversificao de produtos/servios que demandam pessoal, solues ou tecnologias mais
especficas.
Indstria qumica
Produtos
farmacuticos
Defensivos
agrcolas
Polmeros
Tintas e
vernizes
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Unidade II
Departamentalizao por cliente indicada quando os clientes tm necessidades,
caractersticas e problemas em comum. Encaixase nessa situao a maioria dos bancos, que
segmentam sua atuao de maneira bastante dirigida: Varejo, para os clientes comuns; Private,
para as grandes fortunas; Empresarial, para as empresas; e Setor Pblico, para governos,
reparties e autarquias.
Banco
Varejo
Private
Empresarial
Setor pblico
Grande SP
Litoral
Interior
Usinagem
Montagem
Pintura
Estruturas organizacionais
Historicamente, as decises centralizadas eram mais utilizadas indicando as preocupaes
rgidas com as noes de autoridade e controle. Atualmente, observase uma forte tendncia para a
descentralizao, notadamente devido necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de deciso
que, se focado em um nmero restrito de pessoas, se torna virtualmente impraticvel. Sobral; Peci
(2008) apresentam uma interessante comparao entre as duas abordagens, confrontando suas
vantagens e desvantagens.
Tabela 5a Centralizao vantagens e desvantagens
Centralizao
Vantagens
Desvantagens
Desvantagens
4.2.7 Formalizao
Segundo Robbins (2002), a formalizao relacionase ao grau de padronizao dos cargos
na organizao, ou seja, ao grau de controle da organizao sobre os funcionrios. Podemos
encontrar evidncias em qualquer empresa, como o controle dos horrios atravs do carto
de ponto, a disponibilidade de manuais de operao e conduta, a padronizao de processos e
muitos outros.
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Unidade II
Em certos casos, a formalizao necessria, como nos procedimentos em um centro cirrgico. Em
oposio, um excesso de controle pode levar a disfunes operacionais, como considerar as regras como
se fossem a finalidade do trabalho e no um meio para se atingirem objetivos.
4.3 Dimenses contextuais
Elas caracterizam toda a organizao. Adotando uma viso sistmica, contingencial, existe uma
importante influncia das contingncias, ou contexto, sobre as organizaes. Segundo Daft (2008), para
a definio do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos:
tamanho;
tecnologia;
ambiente;
objetivos e estratgia;
cultura.
4.3.1 Tamanho
O tamanho de uma organizao formata diretamente as solues administrativas. Existem diversas
formas para se definir o tamanho de uma empresa. Pode ser por meio do faturamento (no Brasil, por
exemplo, o fisco utiliza esse valor das vendas de uma companhia em determinado perodo para classificar
as micro, pequenas e grandes empresas); do nmero de unidades instaladas etc. No entanto, em termos
de projeto de estrutura devese considerar, basicamente, o nmero de funcionrios.
Mas qual tamanho seria melhor? Uma empresa pequena, para reagir rapidamente s mudanas
ambientais ou uma empresa grande, capaz de enfrentar de igual para igual as grandes corporaes
globalizadas? Daft (2008) apresenta uma comparao entre essas duas situaes (ver figura 32).
Economias de escala
Alcance global
Hierarquia vertical, mecanicista
Complexa
Mercado estvel
Homem organizacional
Responsiva, flexvel
Alcance regional
Estrutura plana, orgnica
simples
Descoberta de nichos
Empreendedores
Figura 32 Diferenas entre organizaes pequenas e grandes
62
Estruturas organizacionais
4.3.2 Tecnologia organizacional
Diz respeito ao emprego de ferramentas de tecnologia no sistema produtivo de uma empresa aliado
aos recursos humanos que ela possui, para tornla competitiva frente a suas concorrentes. Essas
tecnologias de produo bsica eram definidas inicialmente de acordo com a complexidade tcnica da
produo. Joan Woodward, uma das pioneiras nas pesquisas sobre o assunto, classificava as operaes
em trs grandes grupos: produo em pequenos lotes, produo em massa e produo em processo
contnuo, como pode ser visto na figura 33 (HATCH, 1997). Entretanto, desenvolvimentos posteriores
exigiram uma atualizao da viso, podemos acrescentar novas possibilidades, como a manufatura
flexvel e a personalizao em massa. A figura 34 apresenta essas novas possibilidades.
Grupo
Classificao
Complexidade tcnica
Alta
Grupo I
Produo em
pequenos lotes e
unidades
Grupo II
Produo em
massa e em
grandes lotes
Grupo III
Produo em
processo contnuo
Baixa
Flexibilidade do produto
Pequenos
lotes
Op
es
Produo
em massa
Tra
d
icio
na
is
Processo
contnuo
padronizada
pequena
limitada
Figura 34 Novas opes tecnolgicas
63
Unidade II
4.3.3 Ambiente
Inclui todos os elementos externos organizao e que tm ao direta ou indireta sobre a atuao
dela. Deve ser considerado tanto o ambiente operacional quanto o geral. Os principais elementos do
ambiente so: a) o prprio setor; b) o governo; c) os clientes; d) os fornecedores e e) a comunidade
financeira. Segundo Daft (2008), os elementos ambientais mais significativos so as outras organizaes.
4.3.4 Metas e estratgia
As organizaes precisam estabelecer uma direo comum, uma orientao geral, que deve ser
seguida por todos. As metas definem a razo da existncia da organizao e so geralmente formalizadas
como a misso, uma declarao ampla da diretriz organizacional (Certo; Peters, 2005, p. 76). Na
maioria das vezes, porm, no existe somente um caminho a ser seguido. Podem se definir diversas
formas para se chegar aos resultados esperados. Em outras palavras, a estratgia o plano de ao que
descreve a alocao de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcanar as metas da
organizao (Daft, 2008, p.19).
4.3.5 Cultura
A cultura organizacional o conjunto de valores, crenas, percepes e normas compartilhadas
pelos funcionrios. Em grande parte no pode ser formalizada, uma vez que no aparente, mas, tal
qual um alicerce escondido de uma casa, fornece a coeso entre os membros da organizao. Ela no
formalizada, mas pode ser observada por meio da histria, do vesturio, da disposio de mobilirio,
entre outros.
Segundo Daft (2008), para as organizaes, a cultura tem duas funes essenciais: 1) integrar os
membros, de forma que possam se relacionar entre si e 2) ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente
externo.
Lembrete
Como gerente de uma organizao, preste ateno na cultura corporativa.
Entenda os valores subjacentes, pressuposies e crenas sobre os quais a
cultura se baseia, assim como suas manifestaes observveis. Avalie a cultura
corporativa por ritos e cerimnias, histrias, heris, smbolos e linguagem.
Fonte: Daft (2008)
Resumo
Abordamos na Unidade II o segundo sentido da palavra organizao,
como sendo uma das quatro funes administrativas.
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Estruturas organizacionais
Primeiramente, apresentamos alguns conceitos bsicos ligados ao
processo administrativo, que desde a proposta pioneira elaborada por Henri
Fayol, no incio do sculo XX, mantmse ainda atual, sofrendo poucas
alteraes conceituais.
As funes administrativas atualmente apresentamse formando um
processo, com grande interrelao e interdependncia. Tudo se inicia com
a funo planejamento, que indica os objetivos e os recursos necessrios
para atingilos; em seguida, a funo organizao, considerando aonde se
quer chegar, estipula a distribuio das tarefas e a alocao dos recursos;
na sequncia, a funo liderana procura implantar o que foi planejado
e organizado, mantendo o foco naqueles que efetivamente executam as
transformaes dentro das organizaes, as pessoas e finalmente, a funo
controle, com o objetivo de monitorar o desempenho e corrigir ou manter
a organizao no rumo desejado.
A partir dessa base conceitual, exploramos com mais detalhes a funo
organizao, notadamente considerando a atividade de organizao como
um processo de tomada de decises. O resultado final desse processo
o desenho da estrutura organizacional, tema a ser explorado no captulo
seguinte.
Neste captulo abordamos as bases para a finalizao do processo de
organizao, ou seja, a definio do desenho da estrutura organizacional.
Foram abordados aqui conceitos, definies e os trs componenteschave
(ou elementos estruturais) que servem de ponto de partida para a formao
de uma estrutura organizacional: o organograma, os nveis organizacionais
e as dimenses organizacionais.
Mesmo tendo em mente que virtualmente impossvel representar
com fidelidade qualquer organizao real atravs de um simples esquema,
todas as relaes existentes em uma organizao, o organograma pode
ser til para a compreenso de suas bases de funcionamento. Associado
ao conceito de nvel organizacional, permite visualizar graficamente no
somente as interaes e os caminhos naturais de comunicao, mas
tambm a estrutura oficial de poder existente.
Complementando os elementos bsicos, as dimenses
organizacionais descrevem as organizaes em duas frentes. Por
um lado, as dimenses estruturais especializao do trabalho,
cadeia de comando, amplitude de controle, departamentalizao,
grau de centralizao e formalizao que permitem descrever as
caractersticas internas das organizaes.
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Unidade II
J as dimenses contextuais tamanho, tecnologia, ambiente,
objetivos e estratgia e cultura caracteriza a organizao como um
todo, considerando a sua associao com as condies encontradas no seu
ambiente organizacional.
Esses elementos estruturais sero a base para a definio dos projetos
organizacionais mais adequados eficincia administrativa.
Exerccios
Questo 1. Um dos principais desafios do lder conseguir a dedicao e o empenho de seus
liderados na realizao das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcanar os objetivos
organizacionais. A liderana efetiva pressupe, portanto, o conhecimento das principais teorias
motivacionais que podem orientar as aes do lder com o objetivo de canalizar os esforos dos liderados.
CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos bsicos das teorias da motivao, que:
A) A expectativa dos indivduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso
uma importante fonte de motivao no trabalho.
B) Objetivos genricos e abrangentes, que do margem para diferentes interpretaes e aes, so
uma importante fonte de motivao no trabalho.
C) Os indivduos tendem a se esforar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultar em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punies so legtimas, quando seu intuito estimular os
esforos individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas
necessidades direciona os seus esforos individuais.
Resposta: Alternativa A
Anlise das afirmativas:
Alternativa A: correta.
Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais so intrnsecos e
relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relao ao contedo do cargo, ou seja,
o trabalho a ser realizado; a realizao pessoal, por estar empossado; e o reconhecimento decorrente
e as suas responsabilidades. Sendo assim, podese afirmar que quando o cargo rico e desafiador, o
colaborador sentir que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realizao de suas
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Estruturas organizacionais
tarefas, serviro como importantes fatores motivacionais. Como o funcionrio estar motivado, o seu
gerador interno ser acionado e ele comear a executar a tarefa por ela mesma, pela realizao, o
reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de progresso.
Alternativa B: incorreta.
Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiana e esprito colaborador entre as pessoas para
melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo especfico,
atravs do oferecimento de atribuies e responsabilidades que as faa sentiremse motivadas. O fato de
no oferecer objetivos claros e especficos aos trabalhadores, os tornaro insatisfeitos com a realizao
do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivao dos colaboradores.
Alternativa C: incorreta.
Justificativa: Segundo Herzberg, os fatores higinicos so extrnsecos (insatisfacentes), e s
previnem a insatisfao, esto relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontramse
as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios, e os relacionamentos interpessoais. Logo,
a remunerao no um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se
esforar mais, se este esforo estivesse diretamente ligado, no s ao aumento proporcional de
sua remunerao individual, mas principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e
progresso na sua carreira profissional.
Alternativa D: incorreta.
Justificativa: Claramente no, pois para que as recompensas sejam vlidas e legtimas, devem
justificar o esforo exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e
ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema (Katz e Kahn, 1970). J as punies
legtimas so aquelas que esto baseadas nas normas e regras estabelecidas na organizao, sendo que
o lder exercer, segundo Bignoto (1992), o poder legtimo se este sofrer, previamente o crivo da tica e
dos valores coletivos, sem manipulao de informaes e/ou propsitos.
Alternativa E: incorreta.
Justificativa: Nem todos os indivduos tm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirmide
de necessidades de Maslow, depender do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das
necessidades de estima (status) e Autorrealizao que o poder para realizar se faz presente nas suas
aspiraes.
Questo 2. (ENC 2003). A empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos
ltimos anos em funo do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA
estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na
diretoria. Voc sugeriu uma reestruturao organizacional atravs da descentralizao de poder baseado
no argumento de que:
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Unidade II
A) As decises sero tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa.
B) As decises sero tomadas mais rapidamente pelos prprios executores, que, em geral, tm mais
informao sobre a situao.
C) As decises sero mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especializao e
a qualificao dos quadros superiores.
D) Ser mais fcil a padronizao de normas e procedimentos da empresa, sem variaes entre os
seus diversos departamentos.
E) Sero eliminados esforos duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.
Resoluo desta questo na plataforma.
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