Gurus da Qualidade

Shigeo Shingo

Informaes sobre o trabalho

Curso:
Sistemas da Qualidade

Turma:
Gesto da Qualidade sala 66
Campus:
Chcara Flora
Professor:
Srgio Fuzaro

Tema:
Gurus da Qualidade
Shigeo Shingo

GRUPO:
Carlos Maurcio
Erik Antnio
Jssica Souza
Paula Ramos
Rafael de Almeida
Willians Pereira

01 - Biografia
Nasceu em Saga, Japo em 8 de janeiro de 1909. Estudou na Escola Tcnica Superior em Saga, onde
descobriu o trabalho de Frederick Taylor, fundador do movimento conhecido como Organizao
Cientifica do Trabalho. Em 1930, se formou em engenharia mecnica, na Escola Tcnica Yamanashi, e
comeou a trabalhar na fbrica de Taipei Railway, onde, observou as operaes dos trabalhadores e
sentiu-se obrigado a melhor-las, se encarregando da organizao do fluxo de operaes no cho de
fbrica da Japan National Railways, assim como no trabalho do Taylor. Decide ento fazer do estudo e
da prtica a direo cientfica do trabalho de sua vida. Em 1943, Shingo transferido para o cho de
fbrica da Amano, em Yokohama, sobre as ordens do ministrio de armamenteos. Como chefe da
seo de produo, aplicou o conceito de operaes de fluxo produo dos mecanismos de regulao
da profundidade dos torpedos, e incrementou a produtividade em 100%. Durante a anlise de
processos da fbrica Hitachi, lhe foi perguntado como tratar os tempos quando produtos se atrasavam
enquanto esperavam a disponibilidade de guindastes. Dessa forma percebeu que os processos e as
operaes, que eram considerados entidades distintas, formam uma mesma rede chamada rede de
processo de operaes. Em 1955, Shingo ministrou um treinamento na Toyota Motor Co sobre
enganheria industrial e melhorias em fbrica. Em 1970 foi condecorado com a medalha Yellow Ribbon
por suas contribuies no fluxo de operaes na indstria de construo naval. Nesse mesmo ano
Shigeo criou o SMED Sistema Toyota (Single Minute Exchange of Die) o qual faz parte do sistema Just
in Time. Um ano depois participou de uma viagem de observao da indstria europia de mquinas,
sendo essa a primeira de uma srie de viagens com esse propsito. Em 1978 visita nos Estados Unidos
a companhia Federal-Mogul para conduzir treinamento sobre SMED e estoque zero. Shingo prestou
consultoria a vrias empresas tais como Yamaha, Mazda, Hitachi, Sony e Olympus no Japo e Pegout
na Frana. O uso de seus mtodos pela compania americana Ormak Industries levou ao aumento da
produtividade e reduo dos defeitos e dos estoques. Em sua homenagem foi criado o prmio Shingo,
que reconhece as organizaes que usam estratgias e prticas de produo para alcanar resultados
reconhecidos mundialmente. Ele escreveu mais de 14 livros, entre eles o Sistema de Produo Toyota.
Em 14 de novembro de 1990, aos 81 anos o gnio da engenharia Shigeo Shingo faleceu.
O Dr. Shigeo Shingo foi provavelmente o maior contribuidor para as prticas de produo moderna.
Ao aplicar a sua experincia e percia no campo da engenharia industrial, foi capaz de proporcionar
uma melhor forma de vida para operadores e para as empresas. As suas teorias ganharam reputao
atravs dos resultados na produo entre as empresas que implementaram estas tcnicas.
Destacou-se no desenvolvimento do TPS (Toyota Production System) em conjunto com Taiichi Ohno,
concebeu e desenvolveu o SMED e foi o pioneiro do conceito de Poka Yoke e Zero Quality Control.

02 Poka Yoke
O mtodo Poka Yoke um meio de evitar o erro com o uso de mecanismos de controle na fonte. O
Poka Yoke uma tcnica que evita ocorrncia, repetio ou reincidncia do defeito.
Uma metodologia (ferramenta) para alcanar o Defeito Zero e eliminar a necessidade de inspees de
Controle de Qualidade
Os princpios bsicos:
- Evitar o erro, antes que produza o defeito.
- Utilizar tcnicas e dispositivos simples e de baixo custo.
- Liberar o operador para tarefas que agregam valor.
* Livro: Poka Yoke autor: Hiroyuki Hirano

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(essencial)

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valor

Aprimorar
O Poka Yoke uma tcnica pra evitar os simples erros humanos, atravs do Poka Yoke est a idia de
respeitar a inteligncia dos trabalhadores.
A idia de liberar o tempo e a mente de um operador para se dedicar a atividades mais criativas e que
agreguem valor.
Entenda que este mecanismo sua maior ferramenta para gerar zero defeito.

Funes determinantes do Poka-yoke

Segundo SHINGO (1996, p.56) h trs tipos de Poka-yoke de controle:Mtodo de contato. Identifica os
defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada
forma ou dimenso do produto.
Mtodo de conjunto. Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas.

Mtodo de etapas. Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado

procedimento.

As funes do Sistema Poka Yoke:

Acusa anormalidade ou
desvios na pea ou processo
1 Dispositivo de:

DETECO
(controle)

3 Dispositivo de:

ALERTA
(sinalizao)
Soa um alarme ou acende
uma lmpada para chamar a
ateno do operador

As funes do
Sistema
POKA YOKE

2 Dispositivo de:

RESTRIO
(interrompe)
Pra a linha

Poka-yoke um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos

de fabricao e(ou) na utilizao de produtos. Conceito que faz parte do Sistema Toyota de Produo e
foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo
a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica
no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em
condies inseguras.
Segundo SHINGO (1996, p.55), inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas
alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de
controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele
pode ser usado para corrigir erros:
Mtodo de Controle. Quando o Poka-yoke ativado a mquina ou linha de processamento pra, de
forma que o problema possa ser corrigido.
Mtodo de advertncia. Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando
alertar o trabalhador. O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque
paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de
advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no
atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser
corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos
mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que
se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de
advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.

Shigeo Shingo introduziu o conceito de Poka Yoke em 1961, quando ele era engenheiro industrial na
Toyota Motor Corporation. O termo inicial era baka-yoke, que significa fool-proofing ( prova de
tolos). Em 1963 uma trabalhadora na Arakawa Body Company recusou-se a usar mecanismos bakayoke na sua rea de trabalho, devido ao termo ter uma conotao ofensiva e desonrosa. Assim o termo
foi alterado para Poka Yoke, que significa mistake-proofing ( prova de erros).
.

Exemplo de Poka Yoke (dia-a-dia)

O novo plugue brasileiro exemplo de um poka-yoke de posicionamento, que utiliza o design do produto como forma de restringir as variaes de
montagem e por conseqncia evitar erros, enganos e violaes.

aizen significa "mudar para melhor", ou seja "melhoria contnua". A estratgia Kaizen
focada em esforos continuados na busca de melhorias, envolvendo trabalho em equipes onde participam pessoas
de toda a organizao desde a alta gerncia at operadores, sem distino.
O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos prprios funcionrios, atuando em
equipe, sem investimentos e de forma simples e rpida.
A grande fora do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos
de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos.

Princpios do Kaizen

Dar nfase ao cliente;

Promover melhoramento contnuo;
Reconhecer os problemas abertamente;
Promover a abertura;
Criar equipes de trabalho;
Gerenciar projetos atravs de equipes de trabalho;
Alimentar o processo de relacionamento correto;
Desenvolver a autodisciplina;
Informar a todos os funcionrios;

Capacitar todos os funcionrios.

Kaizen de Manufatura
O Kaizen foi criado e desenvolvido para melhoria nas reas de Manufatura. Tem como foco principal identificar
melhorias no processo produtivo atravs da eliminao de desperdcios de forma reduzir o tempo de ciclo do
processo e aumento de produtividade.
Para atingir aos objetivos de melhoria tem como foco a reduo de inventrio, eliminao de gargalos de processo,
balanceamento das operaes, otimizao da relao mo de obra e mquinas e o aumento do valor agregado das
atividades.
No kaizen so aplicados aos processos conceitos como: Mapa do Fluxo de Valor, Takt Time, Kanbam, Just in Time,
Nivelamento de Produo, JIDOKA, Set up rpido, 5S, TPM, Clula de Manufatura, etc.
Kaizen de Indicadores
Implementa os processos necessrios para medir e coletar dados de forma a compor o sistema de indicadores chave
como base para gerenciar o programa de melhoria da empresa. Os principais objetivos a serem buscados pelo
Kaizen de Indicadores so:

Estabelecer Novos Processos de Medio

Estruturar indicadores completos e confiveis
Definir mtodos e procedimento para coleta de dados
Estabelecer responsabilidades
Treinar equipes e responsveis na obteno e consolidao dos dados
Estabelecer mtodos de medio financeira dos indicadores
Definir grficos e relatrios gerenciais
Processos de anlise crtica nos relatrios

Na prtica implementada uma estratgia desenhada do topo para baixo, mas executada de baixo para cima,
envolvendo todos os colaboradores da empresa. Eliminar o desperdcio
(tudo o que o cliente no est disposto a pagar), e aumentar a eficcia dos resultados de um modo consistente com
procura de ganhos a mdio e longo prazo, constitui um objetivo permanente de toda a equipe.
A metodologia Kaizen leva implementao de um novo paradigma de organizao do trabalho focalizado na
criao de fluxo (movimentao) de materiais e de informao, no trabalho puxado em funo das necessidades
dos clientes, no zero defeito e no zero acidente.
As organizaes que conseguem pr em prtica este novo paradigma alcanam uma vantagem competitiva
extraordinria conseguindo atingir um grau de excelncia operacional. Melhor

Sistema Toyota de Produo

... As relaes com o mercado, a partir da crise do petrleo no incio da dcada de 70 foram profundamente
modificadas pelas mudanas da relao entre a oferta e a demanda? Antes desta crise as organizaes
realizavam a produo em massa, com o mercado comprando tudo o que se produzia;
... Para que um processo de mudanas tenha possibilidade de sucesso dentro de uma organizao, necessrio
que o mtodo de trabalho utilizado para sua implementao tenha um carter motivacional, induzindo todos
os funcionrios a se envolverem e participarem efetivamente do mesmo?

... Sobreviver em um mercado globalizado significa ser competitivo atravs da reduo dos custos de
produo, sem alterar as demais dimenses da qualidade, constituindo-se este em um novo paradigma
segundo o qual as organizaes devem ser gerenciadas?

... Segundo Shigeo Shingo, um dos construtores do Sistema Toyota de Produo, somente poucas pessoas
compreendem o objetivo deste sistema, que visa a eliminao total das perdas?

... Observando os fenmenos da produo, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo construtores do Sistema Toyota de
Produo identificaram 7 grandes tipos de perdas a saber: 1) por superproduo; 2) por transporte; 3) por
processamento em si; 4) por fabricar produtos defeituosos; 5) por espera; 6) por estoques e 7) no movimento?

... Perdas por superproduo so aquelas devidas produo antecipada de produtos, imobilizando-se
recursos antes do necessrio ou devido produo excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda?

... O transporte uma atividade que no agrega valor ao produto uma vez que este estar da mesma forma
no incio e no fim do ciclo e como tal pode ser encarado como perda que deve ser eliminada? A otimizao
do transporte , no limite, a sua completa eliminao.

... Perdas por processamento em si so as etapas do processamento que podem e devem ser eliminadas, sem
afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio?

... Perdas por fabricao de produtos defeituosos so o resultado da produo de produtos que no atendem as
especificaes de qualidade projetadas, constituindo desperdcio que s fazem aumentar os custos de
produo?

... Perdas por espera so caracterizadas pela falta de balanceamento no processo de produo, ocasionando a
paralisao dos postos de trabalho, resultando em baixa ocupao de equipamentos e paralisao da atividade
humana?

... perdas por estoque so ocasionadas pela manuteno de estoque de matrias-primas, material em
processamento e produtos acabados, encobrindo imperfeies e constituindo-se em desperdcio?

... perdas por movimento so aquelas originadas por movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes
sejam necessrios?

... segundo Ohno, o Just-in-Time e a Autonomao so os dois pilares do Sistema Toyota de Produo?

... o Just-in-Time significa produzir somente o necessrio, no momento necessrio e na quantidade necessria?

Reduo de Perdas nos Processos Industriais

Conceito de Perdas:
Perdas no so evidentes

Operao
Produtivo
Armazenamento Improdutivo
Espera
Improdutivo
Transporte
Improdutivo
Inspeo
Improdutivo

Ao aprender a identificar desperdcios voc descobrir que h muito mais desperdcios ao seu redor do que voc
jamais imaginou....
Em suma... uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos...
E, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos.
Clientes exatamente o que eles desejam.Felizmente, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o
pensamento.Enxuto. O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as
aes que criam valor, realizar estas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de
maneira cada vez mais eficaz.

Princpios do Pensamento Enxuto

Especificar o valor
Identificar a cadeia de valor dos produtos e remover as etapas que geram desperdcios
Fazer com que as etapas que criam valor fluam
Fazer com que a produo seja puxada pela demanda
Gerenciar para se buscar a perfeio

Perdas no Lean Manufacturing

Defeito nas peas/produtos.

Estoque de mercadorias espera de processamento ou consumo.
Movimentos desnecessrios dos trabalhadores.
Espera dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior.
Excesso de produo de mercadorias desnecessrias.
Transporte desnecessrio de materiais.
Processamento desnecessrio de materiais.
Projeto de mercadorias e servios que no atendem s necessidades dos clientes.
... o Just-in-Time tem sua origem nos supermercados americanos, visitados por Taiichi Ohno, em 1956? Atravs
da observao do funcionamento dos supermercados, Ohno produziu uma analogia com uma linha de
produo: o processo final cliente vai at o processo inicial supermercado adquirir as peas necessrias
gneros no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial imediatamente produz a quantidade
recm retirada reabastecimento das prateleiras.
... A tcnica utilizada para balancear a produo no sistema Just-in-Time, balanceando o fluxo de forma a haver
uma perfeita comunicao entre as operaes, o carto kanban?

KANBAN
A Simplicidade no Controle da Operaes
Histria do Kanban
Aps a 2 guerra o Japo verificou a necessidade de melhorar sua produtividade para baixar custos. A idia do
Kanban nasceu em1953 em uma pequena indstria de caminhes chamada
Toyota. O empresrio da Toyota,em visita aos EUA observou o funcionamento de um supermercado, nos seguintes
aspectos:
Mercadorias distribudas em prateleiras;
Informaes necessrias em um pequeno carto;
Mercadoria retirada pelo prprio consumidor;
Reposio feita de acordo com a demanda;
Este executivo chamava-se Taiichi Ohno;
Ligou o processo a um Kanban - Achou um bom nome para o mtodo;

Caractersticas do Kanban

O processo posterior deve respeitar o processo anterior;

Qualquer retirada sem um carto Kanban ser proibida(puxar a produo)
Qualquer produo que seja maior que o nmero de Kanbans ser proibida;

Vantagens do Kanban

Simples;
Auto-Controlado;
Desburocratizante;
Motivacional;
Limita Estoque;
Baseia-se na Demanda real;

Ambiente Kanban

Flexibilidade -tudo todo dia;

Lotes e prazos pequenos;
Qualidade Assegurada;
Trocas Rpidas;
Padronizao;
Kaizen;
Clulas;
Manuteno corretiva nula;

... a Autonomao, um dos pilares do Sistema Toyota de Produo, possibilita que um funcionrio se
desvincule de sua mquina, passando a controlar um maior nmero de mquinas simultaneamente da
surgindo o conceito da multifuncionalidade?
... a idia central da Autonomao, um dos pilares do Sistema Toyota de Produo, impedir a gerao e
propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo?

... a multifuncionalidade reduz a perda por espera do trabalhador, visto que durante a operao de uma
mquina, supervisionada por dispositivos poka-yoke, para deteco de erros, ele pode concentrar sua
atividade em outra em particular?

... com a multifuno e atravs do treinamento, um operador qualificado para executar diversas tarefas,
aumentando sua produtividade: enquanto as mquinas sob sua responsabilidade realizam a operao
principal (processamento), ele pode realizar operaes auxiliares, como o setup em uma mquina especfica,
sem interromper o fluxo de produo?

... o Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD), uma das ferramentas do Sistema Toyota de Produo, um
mtodo capaz de eliminar a ocorrncia de defeitos em uma linha de produo, atravs da identificao e
controle das causas que os originam?

... no Japo, a terminologia zero no tem um significado de nulidade, ao contrrio do ocidente, mas sim o da
busca da perfeio? No Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD), uma das ferramentas do Sistema Toyota
de Produo, o conceito significa realmente atingir a meta de zero defeitos.

... no Sistema Toyota de Produo a total ausncia de defeitos assegurada com a utilizao de dispositivos de
deteco automtica acoplado a uma operao, a prova de erros, denominados de poka-yoke, em substituio
inspeo humana?

... a correo dos erros em uma operao com o uso de dispositivos poka-yoke pode ser feita atravs de dois
mtodos: o de controle e o de advertncia?

... pelo mtodo de controle, quando o dispositivo poka-yoke, utilizado para a deteco de erros, ativado, a
linha de produo paralisa e o problema ento corrigido com a paralisao da linha o erro no se repete?

... pelo mtodo de advertncia, quando o dispositivo poka-yoke, utilizado para a deteco de erros, ativado,
um sinal luminoso ou sonoro avisa sobre a existncia de um problema na linha de produo, para que sejam
tomadas as providncias de soluciona-lo caso elas no sejam tomadas, a linha continua a operar e o erro se
repete?

... uma das caractersticas dos dispositivos poka-yoke, utilizados para a deteco de erros na linha de
produo, a de terem baixo custo de implantao?

.. para a construo de dispositivos poka-yoke, utilizados para a deteco de erros na linha de produo, basta
ter conhecimento detalhado da operao, motivao e criatividade?

... para reduzir a perda por movimento, eliminando movimentos desnecessrios dos trabalhadores, surgiu a
idia dos layout em V, L ou U, que levam em considerao tanto o fluxo das pessoas como o fluxo dos
produtos?

... as etapas bsicas para a reduo do tempo de setup, segundo Shigeo Shingo um dos construtores do
Sistema Toyota de Produo so: 1) setups internos e externos no esto separados; 2) separao dos setups
internos e externos; 3) converso de setups internos em externos e 4) melhoria das operaes de setups
internos e externos?

... para a reduo da perda por processamento em si, na fase de projeto, deve-se questionar: como este produto
pode ser redesenhado para manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de fabricao?

... para a reduo da perda por processamento em si, na fase de produo, deve-se questionar: como a
fabricao deste produto pode ser melhorada?

... a Manuteno Produtiva Total (TPM) pode ser definida como uma abordagem de parceria entre todas as
funes organizacionais, em particular entre a operao e a manuteno?

... um dos objetivos da Manuteno Produtiva Total (TPM) a maximizao do rendimento global dos
equipamentos?

... um dos objetivos da Manuteno Produtiva Total (TPM) desenvolver um sistema de manuteno que leve
em considerao toda a vida til do equipamento?

.. um dos objetivos da Manuteno Produtiva Total (TPM) envolver todos os departamentos, planejamento,
projeto, utilizao e manuteno em sua implementao?

.. um dos objetivos da Manuteno Produtiva Total (TPM) se tornar um movimento visando motivao
gerencial, atravs do desenvolvimento de atividades autnomas de melhorias em pequenos grupos?

... a parceria na Manuteno Produtiva Total (TPM) ocorre no sentido do gerenciamento do processo: O pessoal
de ambos os setores se volta para a eficcia da operao de produo, deixando de se preocupar
individualmente com a eficincia de cada setor e eliminando, desta forma, uma rea tradicional de atrito em
uma organizao?

... manter sob controle um fluxo de produo saber localizar um problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema no volte a se repetir?

... as organizaes que se preocupam com o conhecimento so denominadas de organizaes de aprendizagem

(learning organization)?

... para realizar um processo de mudanas em uma organizao, com a agregao de conhecimento, voc deve
transform-la em uma organizao de aprendizagem (learning organization)?

... em uma organizao de aprendizagem (learning organization) a criatividade e as habilidades do ser

humano passam a ser consideradas como fundamentais para o sucesso da organizao?

... em uma organizao de aprendizagem (learning organization) quatro so os subsistemas a considerar: 1)

resoluo de problemas atuais; 2) integrao do conhecimento interno; 3) inovao contnua e experimentao
e 4) integrao do conhecimento externo?

Exemplos:
Significado de Kanban
Kanban uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "carto".
Assim o Kanban um carto rectangular de dimenses reduzidas e
normalmente plastificado, que colocado num contentor. Num
Kanban encontra-se inscrito um certo nmero de informaes que
variam conforme as empresas, existindo, contudo, informaes
minimamente indispensveis que se encontram em todos os
kanbans, tais como:

a referncia da pea fabricada e da operao,

a capacidade do contentor,

a indicao do posto de trabalho a montante,

a indicao do posto de trabalho a jusante,

nmero de cartes Kanban em circulao da respectiva referncia.

Observando o que ocorre entre dois postos de trabalho podemos notar que:

o posto de trabalho 2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o
posto de trabalho 2 utiliza um contentor (C) de peas, retira-lhe o carto, designado Kanban
(K), que reenvia para o posto de trabalho 1. Desta forma, o carto constitui, para o posto de
trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de peas,

quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do contentor, coloca-lhe um carto Kanban. O

contentor , ento, encaminhado para o posto de trabalho 2,

entre dois postos de trabalho circulam um nmero definido de Kanbans (portanto de

contentores),

um carto Kanban s deixa um contentor para ser devolvido ao posto de trabalho 1, quando
o contentor se encontra completamente vazio,

este sistema reflecte-se entre todos os postos de trabalho do mesmo sector de produo. Um
Kanban especfico apenas circula entre dois postos de trabalho especficos,

os Kanbans esto, portanto, ou fixados nos contentores que aguardam no posto de trabalho
2 ou no planeamento de Kanbans no posto de trabalho 1 espera de transformao de
peas.