ANTROPOLOGA ORGANIZACIONAL

Jimena Sainz

CULTURA
ORGANIZACIONAL

I.- Conclusin
Propongo iniciar este ensayo por el final, un final a modo de conclusin; una conclusin a
modo de final pero tambin un final y una conclusin a modo de inicio (principio) para darle a
esta reflexin creativa, a esta invitacin de ensayo una forma que para m, resulte un
aprendizaje de cambio, que sea posibilitante, enriquecedora y divertida; que me brinde una
nueva forma de interpretacin integral, sistmica, perdurable y amplia. La idea es aprender a
observar y para ello poder trabajar con metalogos (paradojas mentales para abrir preguntas) y
koanes (frases que nos invitan a la reflexin).
Este inicio o principio es el producto de una mirada integrada por observadores y por mi
propio observador que confluyeron en esta investigacin. El desarrollo y la introduccin se
encuentran en las pginas sucesivas.
Se puede entender la antropologa organizacional, desde la mirada del coaching, como la
construccin de una identidad corporativa? Y esta identidad estara definida por una cultura
organizacional que est compuesta por las experiencias, certezas, valores, creencias,
razonamiento simblico, lenguaje, conocimiento, emociones que comparten los miembros que
la integran? Es decir, como que la organizacin tiene un estilo (cultura, forma, identidad) en la
que todos los miembros alinean? Y al alinear conforman una cultura organizacional particular
que probablemente responde al estilo de liderazgo que estara definido por la empresa? Es
esta cultura organizacional la que da lugar al desarrollo organizacional? El hecho que una
empresa cuente con un diccionario de competencias con sus conductas o comportamientos
asociados, puede ser til para pensar que las mismas se convertirn en la esencia y principios
de esa identidad, de ese sistema organizacional o cultura organizacional a la que los
componentes se adscriben, aceptan, afectan y transforman?
Como resultado de alterar mi estado de conciencia, trascender el sentido del lenguaje y llegar
a un Darme Cuenta claro, profundo; y desde mi observador a un Darse Cuenta nico y
particular de lo que pretendo entender. Pondr en prctica el acercamiento, a modo de
ejercicio, a la herramienta KOAN para entrar en la accin, una accin que busco est marcada
por la reflexin creativa, el razonamiento simblico, el aprendizaje abierto y flexible, que me
inspiren a trabajar ms desde una mirada sistmica y de forma holstica para aterrizar en
algunas conceptualizaciones.
Si la cultura organizacional de una empresa (desde un patrn de supuestos bsicos) se
transparenta y es invisible para quienes se encuentran inmersos en ella, y quienes forman parte
de la misma son seres humanos que a su vez la construyen, comparten y transforman; cmo
se dan cuenta que son parte de la misma y que la estn construyendo, compartiendo y
transformando para luego transmitirla y ensearla si no la pueden ver ni tocar? Cmo pueden
decir de algo que existe pero que no est al alcance de sus sentidos bilgicamente hablando?
Cmo puede ser, sin ser? y si es as, dnde tiene lugar la transformacin de los seres
humanos como parte de una cultura organizacional? (Jimena Sainz)
Bajo la premisa que el hombre es la medida de todas las cosas, tanto de las que son porque
son y de las que no son porque no son, intentaremos responder a este enunciado desde la
antropologa, observando a la empresa, en base a una mirada de anlisis integral, desde el
punto de vista cultural, filosfico, psicolgico, organizacional y del liderazgo, tomando como

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ORGANIZACIONAL

punto de referencia al ser humano en colectividad como creador de una cultura organizacional
a partir de sus conductas y comportamientos. Observaremos de manera sistmica a los seres
que construyen la realidad de una empresa partiendo de sustratos epistemolgicos, formas y
procesos de conocer y saber para conocer lo que conocemos desde maneras nuevas de crear
realidad, desde una mirada sistmica, ciberntica para observar el comportamiento humano
y sus interacciones dentro de un contexto organizacional. Hace mencin al tercer principio de
la ontologa del lenguaje: Los individuos actan de acuerdo a los sistemas sociales a los que
pertenecen. Pero a travs de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas
sociales, tambin pueden cambiar tales sistemas sociales.
Esta pregunta pretende permitirnos observar una empresa desde sus formas de conductas,
hbitos, jerarquizacin de valores entendiendo que el hombre es el centro explicativo de la
misma y que sin l no se puede explicar una organizacin ya que cualquier dominio
conductual, metafsico, tico tiene su marco en el hombre. No hay nada en el mundo que
pueda existir fuera de nosotros, todo est en el ser, el ser est antes que las cosas, el ser
abarca todas las cosas que existen. Para tener algo hay que hacer y para hacer hay que ser.
Por tanto, no puede no ser, siempre es. Cuando empezamos a definir, empezamos a delimitar.
Aqu encontramos los smbolos en las organizaciones y tambin las entendemos como
subculturas de la cultura de un pas, hablamos de la cultura nacional. No creemos que sea
posible ver a la organizacin sin observar lo sistmico para poder comprender las redes
conversacionales y el desarrollo que se da entre esas redes. En los espacios conversacionales
marcados por el lenguaje se crean realidades, esta es otra manifestacin para entender que el
ser existe en el lenguaje, el lenguaje nace de la interaccin social entre los seres humanos. En
consecuencia, el lenguaje es un fenmeno social, no biolgico. Es en la interaccin entre
diferentes seres humanos particulares antes incluso de que podamos hablar de un proceso
de individualizacin en el que nos constituimos como personas donde aparece una
precondicin fundamental del lenguaje: la constitucin de un dominio consensual. El lenguaje
surge a partir de la generacin de un dominio consensual que es producido en la interaccin
social que puede darse al interior de una cultura organizacional.
Hablamos de consensualidad dondequiera que los participantes de una interaccin social
comparten el mismo sistema de signos (gestos, sonidos, etctera) para designar objetos,
acciones o acontecimientos en orden a coordinar sus acciones comunes. Sin un dominio
consensual no hay lenguaje. No podemos seguir considerando al lenguaje como una propiedad
individual. El dominio consensual se constituye en la interaccin con otros en un espacio social,
y este espacio social puede ser entendido como el espacio de una cultura organizacional.
Los signos, los objetos, los eventos y las acciones son constituidos como tales en el lenguaje.
En cuanto tales, no existen por s mismos. Un objeto es siempre una relacin lingstica que
establecemos con nuestro mundo. Traen siempre nuestra propia marca humana y siempre
dicen algo de nosotros.
Insistimos: No existe otro camino que el del lenguaje; fuera del lenguaje no existe un lugar
en el que podamos apoyarnos. Los seres humanos vivimos en un mundo lingstico. Por lo
tanto, el lenguaje es el factor clave para otorgarle visibilidad a una cultura organizacional.

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Cuando hablamos de antropologa organizacional, estamos hablando de observar a las

organizaciones desde una mirada antropolgica. Se refiere a la mirada de anlisis. Por ejemplo,
podemos verla desde la mirada psicolgica, como piensa, como toma decisiones, como se
vincula, etc. O podemos verla desde una mirada econmica, como son los juegos de dinero, las
formas de intercambio, el logro de objetivos y las inversiones. La mirada antropolgica tiene
que ver con cmo el humano en tanto constructor de organizaciones crea cultura, conductas,
sistemas y procesos, como construye sentido, simbolismos, mitos, lenguaje, tabes, que la
constituyen en una entidad particular. Partimos del supuesto que todo comportamiento
humano es definitivamente humano, y como tal, ningn comportamiento es ajeno al ser
humano. El hombre es medida de todas las cosas, de las cosas que son, en tanto que son y de
las que no son en tanto que no son. Bsicamente, es el modelo epistemolgico que elegimos
para explicar las empresas. Como tal, dicho modelo, es constructivista, otorgndole al
anthropos la responsabilidad total del sustrato epistemolgico desde donde recaba
distinciones e interviene. Nuestra forma de intervenir se sustenta en modelos antropolgicos,
analizamos las organizaciones tal como un antroplogo analiza una tribu. Vemos a las
empresas como tribus, o clanes. Aprendemos a observar y detectar sus rituales de iniciacin
(que se hace cuando un nuevo ingresa al clan, es ascendido o promovido), observamos cmo
son sus rituales funerarios (como se le despide o desvincula). Como honra a sus antepasados
(los fundadores que pueden estar vivos, viejos o muertos). Como son sus smbolos de estatus,
que distintivos llevan. Observamos cmo son sus comportamientos tribales, que se permite o
no se permite hacer, que mitos o historias sustentan la base valorativa de aquello que est o
no permitido. etc. Por todo esto y ms, es antropolgica. (D. Lo Destro).
Consideramos que la mirada antropolgica puede enriquecerse con un modelo racional
simblico, dado que ciertos aspectos dentro lo que podramos entender como supuestos
bsicos nacen de la representacin e interpretacin que los miembros de una organizacin
tienen y experimentan como resultado de su cultura organizacional. Desde el momento que
esta cultura es transparente o invisible para quienes forman parte de ella, tratar de verla y
comprenderla desde los elementos identificables en base a un aprendizaje abierto y flexible
que nos invite a una reflexin creativa, para acceder a un nivel mayor de aprendizaje puede
resultar interesante en este aprender a ver, integrando tambin esta mirada con los artefactos
visibles y valores compartidos que se observan. Por otra parte, desde la mirada psicolgica, se
puede enriquecer sta desde un modelo que pueda trabajar sobre las emociones, sensaciones
y pensamientos de los miembros de una cultura organizacional, pensando en que las
emociones vienen antes que el pensamiento y en este dominio se pueden investigar algunos
factores, podemos enfocarnos en emociono.luego existo. Desde el liderazgo podemos
observar la accin, el lenguaje y la capacidad de crear realidades por parte de los que se
detecten como lderes naturales y lderes nombrados (gerentes, jefes), observar su
corporalidad y el estilo de liderar (transformacional, participativo, capataz, 360 grados,
transaccional, recompensa-castigo, motivacional, desarrollador, coach etc.) puede darnos una
mirada nutritiva. Integrando de manera holstica estos aspectos el consultor puede alimentar
sus mapas mentales, adems de meterse en el sistema para entenderlo mejor y acercarse
mejor a su interpretacin y estudio sobre la cultura organizacional de una empresa.
La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los
miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como parte del

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sistema, vale decir como componentes de una empresa y as incorporarse al sistema para
sobrevivir a l.
La cultura organizacional es un sistema de conocimiento que nos da un modelo de realidad,
desde el cual se le otorga, se le provee sentido a todo lo que se hace dentro de una
organizacin. Esta cultura se transmite mediante un proceso de aprendizaje que nosotros
llamamos enculturacin que se da de generacin en generacin o de empleados viejos
(experiencia) a empleados jvenes (nuevos). La cultura organizacional no es material, es la
manifestacin de creencias, pensamientos y valores particulares a cada organizacin. No es la
cultura de otras empresas ni es la suma de estas, es la representacin de esa cultura
organizacional especfica. Por tanto, pueden existir tantas culturas organizacionales en el
universo como empresas. La cultura organizacional puede bien entenderse como el
mecanismo de adaptacin principal del ser humano en una organizacin y podemos decir que
la misma es aprendida, simblica, integrada, adaptativa, permea todo, es universal, es
particular y es compartida dentro de la empresa. Es aprendida porque se pasa de unos a otros,
es simblica porque hay cdigos generales, como una forma de vestir (uniforme) o un logo, es
adaptativa, un ejemplo de esto es la adaptacin de una visin, misin y principios, como las
formas de conducta.
La cultura organizacional, plantea una integracin de todo aquel conocimiento, influencia y
participacin del ser humano en su propio ambiente (clima) laboral, debido a sus
caractersticas biolgicas dando origen a una cultura organizacional, que se aproxima a la
comprensin de los fenmenos psicolgicos que se desarrollan en las personas y entre las
personas. Se considera a las herramientas biolgicas que caracterizan al ser humano y a la
cultura organizacional como aquellas que moldean y transforman la estructura biolgica que,
despus de haberse constituido gracias y dentro del margen cultural, lo retroalimenta y
transforma, a travs de la accin del lenguaje.
La persona (funcionario) se constituye en una constante relacin con el sistema y subsistemas
culturales que regulan las prcticas de una organizacin en un tiempo y espacio determinados.
Esta relacin, sin embargo, no es unilateral, sino que, a la vez que el sistema organizacincultura influye al sujeto y le permite consolidarse como persona, el sujeto, una vez consolidado
como tal, retroalimenta al sistema cultural de la organizacin mediante sus acciones
cotidianas. De manera que, sistema organizacional cultural e individuo, se transforman mutua
y constantemente. Vale la pena sealar que no hay modo de estudiar la cultura organizacional
y por ende, al individuo sin analizar las estructuras sociales, la construccin social de
significados y la elaboracin personal de sentidos en torno a la apropiacin de herramientas
como el lenguaje y las conversaciones entre otras tantas formas de comunicacin, vlidas en
una empresa determinada.
Desde el enfoque de sistema cultural, cultura es lo que determina la manera como se hacen
las cosas, es decir, los valores y creencias tanto en las instituciones como en las
organizaciones.1 Los valores y los signos determinan lo que es importante para la institucin,
mientras que las creencias son las ideas compartidas acerca de cmo las cosas funcionan o
deberan funcionar en la organizacin.

Fernndez Collado, Carlos. ibdem. p. 112

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La organizacin es un sistema de decisiones donde cada persona participa consciente y

racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son
presentadas, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes. Los procesos de
percepcin de las situaciones y el raciocinio son bsicos para la explicacin del
comportamiento humano en las organizaciones: lo que una persona aprecia y desea, influye
aquello que ve e interpreta, as como lo que ve e interpreta influye lo que aprecia y desea.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms
importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un
efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece
lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
La cultura en la organizacin, puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace
referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos,
ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones y CULTURA
SUBJETIVA: Est dada por: Supuestos compartidos como pensamos aqu; Valores
compartidos en que creemos aqu; Significados compartidos como interpretamos las cosas
aqu; Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu e Imagen corporativa
compartida - como nos ven. Es en la cultura subjetiva que los miembros de una organizacin
construyen y comparte una cultura organizacional, que de alguna forma es declara a travs del
lenguaje, mismo que construye la realidad de esa cultura organizacional.
En respuesta al koan enunciado, diremos que en lo que toca a las organizaciones, la cultura es
el patrn de conducta, creencias compartidas y valores que los miembros tienen en comn. La
cultura puede inferirse de lo que los empleados dicen, hacen y piensan dentro de una situacin
organizacional. Implica el aprendizaje y transmisin de conocimiento, creencias y patrones de
conducta durante un periodo. La cultura organizacional es edificada y compartida a travs del
lenguaje y de la capacidad de crear a travs del mismo lenguaje una realidad que nos muestra
que todos los miembros de una organizacin son parte de un sistema como subsistemas
interdependientes que se alimentan, comunican, retroalimentan, afectan, interrelacionan
generando transformaciones en todo el sistema donde el todo es mayor que la suma de las
partes. El encuentro con el otro dentro de la cultura organizacional se da a travs de los
espacios conversacionales en los que logran el entendimiento, coordinacin y cooperacin
dando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y la conformacin visible da la cultura
organizacional. Tambin, consideramos importante decir que si bien se da una relacin
dialctica y dinmica, la cultura de una organizacin es bastante estable y no cambia
rpidamente en cuanto a los valores, creencias y patrones de conducta que se van
construyendo a lo largo del tiempo.
La importancia que reviste la cultura para las organizaciones y para las instituciones est fuera
de toda duda. En primer lugar, no existe una organizacin ni una institucin sin cultura; sta
puede ser fuerte o dbil, manifiesta o encubierta, ms o menos compartida y asumida,
adecuada o inadecuada para el logro de la eficiencia y de la productividad organizacionales,
pero el hecho es que siempre est ah. Como afirma Gagliardi, la cultura distingue a una

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organizacin e institucin de otra y orienta sus decisiones2, lo que quiere decir que le confiere
su identidad y define su propio estilo de hacer frente a los problemas derivados de su
funcionamiento interno y de su adaptacin externa.
Desde esta perspectiva, la cultura organizacional nos permite aproximarnos al conocimiento
del proceso de interaccin entre las personas y los elementos del medio social, as como la
influencia que tiene uno sobre el otro y viceversa. La cultura organizacional rodea a todos los
componentes de una empresa y puede ser profundamente arraigada, recndita y compleja.
Gracias a la base cultural, la sustancia solamente pensada, lo abstracto se convierte en
realidad efectiva y objetiva. Estos fines son el producto del trabajo que el hombre realiza para
transformar las cosas y la cultura. Por ello es, que la cultura es esencia del hombre y cobra
realidad en la vida real, es decir, en la vida social. Porque es aqu en la vida terrenal en donde
tiene su representacin y su reproduccin espiritual su conciencia, historia y cultura. Si bien es
desde sus supuestos bsicos transparente e invisible, es ella misma que si misma existe y
cobra existencia en los seres humanos que se encuentran inmersos en ella. Reiteramos
entonces que, la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y
otras actividades de los participantes en la organizacin. Es un conjunto integrado de pautas
de comportamiento que comprometen la manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer
las cosas. Es propio de un grupo social-organizacional que se aprende dentro del grupo y se
transmite a las generaciones futuras. La cultura organizacional es un sistema particular de
smbolos, influido por la colectividad circundante, por la historia de la organizacin, as como
tambin por diferentes factores de contingencia.
La cultura organizacional es una herramienta eficaz para la interpretacin de la vida y del
comportamiento organizacionales y para la comprensin de los procesos de decadencia,
adaptacin y cambio radical en las organizaciones porque stas son de manera ejemplar, a la
vez creaciones sociales y creadoras de significados. De esta manera, diramos que intentamos
responder al koan planteado en un inicio.
Deseamos ampliar el tema de estudio, realizando complementaciones que pueden resultar
interesantes para nuestros fines desde la mirada del liderazgo (estilo) para entender cmo
ste se relaciona con la cultura organizacional.
Para que un lder desarrolle un estilo de liderazgo en el mbito gerencial, necesita conocer los
tres tipos de inteligencia que aplica en su potencial como lder: La inteligencia racional, es decir
el conocimiento de las funciones y tareas, tanto suyos como de sus empleados. La inteligencia
emocional, aquella que se utiliza para establecer una interaccin con todo su entorno de
forma adecuada a cada momento. Y por ltimo y no menos importante la inteligencia
ejecutiva, que es el conocimiento de uno mismo (como ejecutivo). El lder debe comprender
que estos tres tipos de inteligencia deben estar alineados y equilibrados para llegar a ser un
buen lder, y que cualquier debilidad en alguna de ellas representa una dificultad para el resto
de las inteligencias.
Citado por Fernndez Collado, Carlos. La comunicacin en las organizaciones, Mxico, Trillas,
primera edicin, mayo 1991. p. 111
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El gerente tiene un papel fundamental en el desarrollo de la organizacin, cuya finalidad de

ste es el anlisis explcito de los problemas del conflicto y cambio de las relaciones
interpersonales y de la dinmica de grupos que dieron origen a la creacin de una cultura
organizacional, adems del mejoramiento del conocimiento de estos problemas y temas,
identificar las habilidades que los lideres deben aprender y adquirir y utilizar para mejorar la
eficiencia organizacional y el bienestar del ser humano. A esta especialidad se le da el nombre
de desarrollo organizacional.
Las organizaciones son conjuntos de grupos que se entremezclan si estos grupos se funcionan
de buena manera aumentara la eficiencia de la organizacin total. El ritmo y diversidad de los
cambios, la necesidad de innovacin, requieren que los lderes tengan dominio sobre el
proceso de cambio, conociendo fuentes y estrategias con las que se vence la resistencia al
cambio.
Para que un lder pueda dirigir con xito a una organizacin debe tener una caracterstica muy
importante o esencial que es el concepto de liderazgo. El liderazgo es la influencia, el arte o
proceso de influir en las personas, para que se esfuercen con buena disposicin y
entusiastamente, hacia la consecucin de metas globales.
Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible y que adems ofrezca su talento,
tiene al frente a una persona que es hbil en el arte del liderazgo. Esta habilidad comprende
los siguientes factores: La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera
responsable; La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin segn la ocasiones y las situaciones; La habilidad de inspirar; La habilidad de actuar
en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y
suscitarlas.
Los lderes que no toman consciencia de las culturas en las cuales se encuentran inmersos,
sern liderados por ellas. La comprensin cultural organizacional es deseable para todos, pero
es esencial para los lderes si ellos tienen que guiar. Y esa gua se estima debera encontrar su
base en el carisma, palabra que es procedente del griego gracia, en la consideracin
individualizada y en el estmulo intelectual. Se afirma que una persona tiene carisma cuando
tiene confianza en s misma, posee determinacin, conoce a los hombres, maneja con
habilidad el lenguaje, sabe despertar el orgullo de los subordinados en s mismos y est libre
de conflictos internos. Se denota una consideracin individualizada cuando hay un inters por
el subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en expresiones de
elogio, contacto estrecho y personal con el subordinado, etc. Cuando abordamos el punto de
estmulo intelectual, decimos que el lder es intelectualmente brillante y competente, y tiene
mucho de visionario.
En un paradigma actual y futuro podemos decir que el lder de una cultura organizacional
debe: Ser Lder, Ser Formador y facilitador, Empoderar a sus funcionarios, Distribuir el
Liderazgo, buscar Consenso con una visin y una estrategia amplias, Dirigir con valores
compartidos para triunfar y con una cultura sana, Desarrollar el poder de relaciones y las redes
de equipos de trabajo, Lograr compromiso, Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente,
Colaborar y unificar, Respetar, honrar y respaldar la diversidad, contar con Aprendizaje e
innovacin continuados, Ser globalmente competitivo y Tener un enfoque amplio: nuestro

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equipo, nuestra cultura organizacional, nuestra empresa, nuestra realidad. Nos inclinamos a
creer que el estilo de lder transformacional para este siglo sera el ms recomendado.
Las compaas que se han convertido en instituciones tienen a menudo un carcter unitario.
No pasan con un sentido de oportunismo, de un trato o esquema a otros que no tengan nada
que ver con su competencia caracterstica. Saben lo que son y lo que desean ser. Las
compaas con culturas claramente reconocidas y fuertes no son, absolutamente coherentes
en sus tratos ni invariablemente admirables en su comportamiento y tampoco tiene, xito
siempre. Por cada lder a quien se atribuye la creacin de una cultura corporativa asociada a
xito se dan otros ejemplos de lderes a quienes se acusa de haber originado una cultura
relacionada con el fracaso.
Las instituciones de hoy requieren: Creatividad de sus colaboradores para conquistar nuevos
terrenos; Lderes que manejen el caos; lo busca y no le asusta; Lderes que se planteen retos
y desafen los cambios; Lderes capaces de soar con el futuro; Lderes capaces de inventar el
cambio antes de que otros se le adelanten; Lderes que se preparen para la nueva realidad;
Lderes que apoyen y cohesionen el equipo; Lderes caracterizados por el entusiasmo, la
lealtad, la Iniciativa, por una entrega de corazn, de espritu, de alma y que pueda conquistar
estas virtudes.
Para finalizar, y con respecto a la transformacin que se da en los miembros de una cultura
organizacional y viceversa como parte de un sistema donde ellos afectan al sistema y el
sistema es afectado por ellos como producto de sus conversaciones e interacciones que
generan cambio, hacemos nfasis en que primero que nada, Transformacin se da en
cualquier escenario en que existe la manifestacin del cambio, rediseo y nuevas elecciones.
La arena de transformacin es un espacio que se da en un espacio personal como tambin en
colectividad dentro de una cultura organizacional. La vida misma es una arena transformadora
en la cual el ser elige qu quiere ser o puede ser? Cmo quiere ser? Para qu quiere ser o
puede ser? Cundo o en qu momento quiere ser? y con quines quiere o puede ser? de
forma continua de acuerdo al nivel de su consciencia. Dependiendo de cmo y en qu nivel
estemos en nuestro espacio interior, as se manifestar nuestro camino en nuestro exterior y
nuestra realidad.
El propsito principal es profundizar el nivel de consciencia personal, es elevarlo a nivel de la
cultura organizacional de una empresa. Se trata de descargar la cabeza y enriquecer el
corazn con todas las posibilidades que nos permitan responder, en base a valores
compartidos y a una mstica institucional, a las demandas de una empresa que necesita apoyo
para su crecimiento y desarrollo. Es un tipo de mirada, que a travs del cambio y la
transformacin se convierte en una estrategia para brindar servicio a la empresa y por ende se
vincula, articula y se hace presente en ella (visibilidad). Transformacin no se trata de cambiar,
sino de re-enfocar los elementos ms vitales de nuestra vida en comunidad. Se trata de
proveerte herramientas que acercan las mejores prcticas para la realizacin de cosas
importantes que nos afectan como empresa y pas. Esta tcnica es una accin interesante ya
que promueve el encuentro de los prximos niveles de visin institucional ampliando los
talentos y las oportunidades para un mejor convivir. Es un espacio de compartir, de redes
conversacionales, de activa creatividad y auto-descubrimiento.

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El alcanzar los objetivos propuestos, actividades realizadas y productividad, es porque se tiene

un proceso comunicacional eficientemente, lo que hace que se cumplan mejor y rpido los
objetivos, porque se tiene un flujo de mensajes entre todos los miembros de la organizacin y
un medio para influir en opiniones, actitudes y conductas de los clientes externos e internos,
con el fin de que se cumpla el objetivo; estos cambios son constantes y se dan entre los
miembros de la organizacin.
Podemos inferir que el proceso de transformacin tiene lugar gracias al proceso de
comunicacin (con todas sus caractersticas) que tiene origen en el sistema. El proceso de
comunicacin es considerado como dinmico, porque la organizacin se relaciona con el
medio ambiente y se da una interrelacin de todas sus partes; por lo que la transmisin de
informacin, feed-back y redes tiende a incentivar o influir sobre los comportamientos de sus
trabajadores.
En s, la comunicacin organizacional es una herramienta de gestin eficaz, que permite
consolidar e integrar a todos en la filosofa empresarial que tiene el objetivo de integrar a los
empleados como participantes en los problemas organizacionales, cambios, re-enfoques
relacionados siempre con la responsabilidad de su cargo; calificndolo como el punto de
arranque para la creacin de la cultura empresarial que vincula a todos los intereses legtimos
como particulares de los integrantes de la organizacin.
En la cultura organizacional, la comunicacin siempre es un proceso de dos direcciones. Cada
una tiene necesidades, deseos y actitudes diferentes; pueden tambin tener obstculos y
conflictos los que impiden que se pueda transmitir o recibir el mensaje correcto. Se debe
decidir cul mensaje se enviar y despus seleccionar la mejor manera de enviarlo, con la
seguridad de la tcnica que se usara. El primer paso es contestar a lo odo que es escuchar
correctamente, y no as preparar una respuesta o pensar lo que se responder sin escuchar lo
que se est diciendo.
El tono de voz que se use correcto o incorrecto no puede generar una respuesta
contraproducente, segn Gibson. Por lo que la necesidad de obtener la informacin del
personal y la capacidad de proporcionarla del superior (lderes), debe ser de manera correcta y
esencial en toda la organizacin.
Un buen lder debe saber estimular a su personal, tomando iniciativas, alentndolos a su
superacin y comentar (retroalimentar) cualquier defecto o virtud, para que se tenga un
rendimiento alto, y no se genere una resistencia al cambio.
Se producen fallas de comunicacin siempre que se olvida que el comportamiento del
individuo es fundamental para que la organizacin lleve a cabo sus propsitos; ese
comportamiento es en definitiva un instrumento decisivo que marca una determinada actitud
hacia la accin como resultado de una comunicacin, vale decir, que todo proceso
comunicativo dentro de un proceso administrativo debe ser ptimo para influenciar
convenientemente las decisiones del individuo.
Es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la
satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el saber hacer del lder,
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse y con su

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interaccin con la empresa. El clima organizacional est referido al ambiente creado por la
interaccin de personas, estructura, polticas y metas. El trmino clima designa las
caractersticas que distinguen a una organizacin de otra. Es el sentir o el carcter de una
organizacin.
La arena de transformacin se manifiesta cuando la tcnica principal de aprendizaje es la
experiencia. Donde cada participante se expone a diferentes escenarios dentro de un espacio
seguro. De esta manera la informacin que obtiene no solo radica en bases tericas sino
vivenciales. Cuando se generan estos tipos de espacios los participantes organizacionales se
integran a nuevas distinciones y adquieren informacin ms valiosa para realizar sus
actividades, llevar adelante sus relaciones con el entorno, sus interacciones y sus redes
conversacionales que son generadoras de un lenguaje transformacional. De esta manera, se
obtiene como resultado un impacto inmediato en los estilos de vida de aquellos que
componen una cultura organizacional.
Sin embargo, la parte ms importante de una experiencia de alto impacto no es la experiencia
misma, sino lo que se decide hacer con ella. Es decir, una vez que los miembros de una cultura
organizacional se llevan la experiencia y las herramientas Cmo las van a utilizar para
adaptarse, para ser parte, para aportar y para contribuir con el sistema de la cultura
organizacional y seguir transformndola?

II.- Desarrollo
Hay que recordar que no hay ser humano sin cultura, por eso es universal.
La cultura es aquel conjunto de elementos materiales e inmateriales que determinan en su
conjunto el modo de vida de una comunidad, y que incluye tcnicas, pautas sociales, lenguaje,
sistemas sociales, econmicos, polticos y religiosos. Como pautas sociales entendemos a la
moral, las creencias, costumbres y toda la serie de hbitos que el hombre adquiere en tanto es
miembro de una sociedad.
La cultura es el conjunto de cosas relativas al hombre que son ms que meramente biolgicas
u orgnicas, y que son ms que puramente psicolgica, esta definicin es formulada por L.
Kroeber (antroplogo norteamericano), lo material es la base de la cultura.
Se entiende por cultura el conjunto de prcticas materiales y de significacin. Donde hay una
continua produccin, reproduccin y transformacin de las estructuras y de significacin las
cuales organizan la accin del sujeto.
Myers, (2007) afirma que la cultura son las conductas, ideas, actitudes y tradiciones duraderas
compartidas por un gran nmero de personas y transmitidas de una generacin a la siguiente.
Por otro lado, cabe destacar que el individuo es parte inherente de una cultura, histricamente
configurada, siendo el lenguaje el mecanismo cultural central que coordina la conducta y el
pensamiento (Esteban, 2010). Pero el lenguaje no es un producto individual sino que forma
parte de un colectivo, de una sociedad o de un pueblo y es el instrumento a travs del cual una
sensacin o percepcin se transforma en conocimiento (Barnard, 1965). As, vemos que la
cultura permite la consolidacin del sujeto a la vez que ste le retribuye en su actuar cotidiano

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y, ambos, se transforman mutua y constantemente a travs del lenguaje que tambin es

accin.
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente
aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un
sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten
las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores
y creencias".
Para entender la cultura en sentido antropolgico nos atenemos a la definicin de E. B. Tylor
(Primitive culture): La cultura o civilizacin, en sentido etnogrfico amplio, es aquel todo
complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las
costumbres y cualesquiera otros hbitos o capacidades adquiridas por el hombre en cuanto
miembro de la sociedad. Incluye, por tanto, no slo las diferentes capas en las que cabe
situar a sus diferentes componentes (la subjetual o intrasomtica, la social o intersomtica y la
material o extrasomtica), sino tambin a las diferentes esferas o crculos de cultura en
sentido etnogrfico (cultura egipcia, maya,...). {MC 14, 226}.
Para la antropologa cultural se dice que es preciso que los fenmenos sociales fueran
explicados tanto desde el punto de vista social como desde el cultural, ya que los
comportamientos sociales y los artefactos reflejan los valores y normas sociales de la sociedad
a la que pertenecen. Es por eso, que los antroplogos intentan explicar cada elemento de una
cultura concreta por su relacin con los otros; por lo que los antroplogos sociales intentan
mostrar de qu modo las pautas de comportamiento se relacionan con los valores y normas de
la cultura en que se integran.
Cuando hablamos de cultura y antropologa y las sometemos una mirada integral no podemos
dejar de mencionar a la Teora General de los Sistemas, (1936) desarrollada por el bilogo
austraco Ludwig von Bertalanffy. Su teora general busc "principios y leyes aplicables a
sistemas generalizados", sin importar su particular gnero o la naturaleza de sus elementos.
Defini a los sistemas como "complejos de elementos en interaccin" y formul leyes
generales aplicables a cualquier "organismo" o "sistema", con independencia de la naturaleza
de sus componentes. La T.G.S intenta encontrar las correspondencias o isomorfismos entre
sistemas de todo tipo. Propone un modelo de "sistema general" que puede utilizarse y ser
compatible para distintas disciplinas.
La Ciberntica, acuada por el matemtico Norbert Wiener, en 1948. Es un trmino que viene
del griego kybernetik y significa "el arte de gobernar"; estudia los sistemas de control y est
interesado en los mecanismos de autorregulacin y los conceptos de "retroalimentacin o
feedback" y de "circularidad". La nocin de homeostasis como proceso autocorrectivo implica
que la informacin sobre los efectos retroacta sobre las causas convirtiendo un proceso lineal
en circular.
En la primera etapa se estudia la ciberntica de primer orden o ciberntica de los sistemas
observados (que a su vez se divide en primera y segunda ciberntica) y que considera una
realidad que existe independientemente de quien la observa. Ms adelante, en 1972 se
diferencia una ciberntica de segundo orden o ciberntica de los sistemas observantes, que

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incluye en la descripcin de las observaciones al observador. El acto de observar influye a la

vez sobre el objeto observado, al punto de anular toda expectativa de prediccin de parte del
observador.
Los trabajos del antroplogo Gregory Bateson, que tras haber estudiado a la tribu iatmul en
Nueva Guinea por diez aos, desde 1927, aporta el trmino cismognesis, describiendo el tipo
de relaciones simtricas y complementarias que se dan en los grupos sociales. Forma parte del
grupo de Palo Alto, estudiando los procesos de comunicacin en familias con un miembro
diagnosticado como "esquizofrnico".
La Teora de la Comunicacin Humana, (1952) surge como resultado de investigaciones hechas
por el grupo de Palo Alto, California, acerca de la pragmtica de la comunicacin. Sus autores
son Paul Watzlawick, Janet Beavin, Don Jackson.
Los nuevos desarrollos de la fsica cuntica con aportes del fsico, cibernetista, biomatemtico
y filsofo Heinz von Foerster y los bilogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela.
Aportes del Constructivismo y Construccionismo Social, entre cuyos autores se encuentran
Jean Piaget (1937), Ernst von Glasersfeld y Kenneth Gergen (1980) respectivamente.
Aportes de la Hermenutica, la Narrativa, el Deconstruccionismo de Jaques Derrida y la
filosofa de Wittgenstein, Vigotsky, Bakhtin y Foucault.
Para la filosofa, cultura es el conjunto de producciones creativas del hombre que transforman
el entorno y ste repercute a su vez modificando aquel. La cultura es la produccin espiritual
del mundo simblico que se objetiviza en: los mitos, ritos, creencias, religiones, valores,
lenguaje, arte, historia y ciencia. En esta orientacin, se inicia con una explicacin breve de
cmo la filosofa concibe el concepto de cultura tomando como punto de partida al ser
humano en el mundo, productor de bienes materiales y espirituales, generando un constante
movimiento y transformacin. A partir de ello, utilizaremos conceptos de cultura en Kant, en
Hegel y en Gramsci, siguiendo el pensamiento filosfico de Hegel y Marx.
Partimos de la premisa que el hombre es un animal humano y racional, desde el momento en
que toma conciencia de s y de su existencia en el mundo ecolgico y social, desde el momento
en que por primera vez dice Yo; este Yo con todos sus atributos. Es entender al ser
humano en su origen y es comprender al Yo y al Nosotros en este mundo. La relacin del
Nosotros con la naturaleza para transformarla por conducto del trabajo para la produccin de
bienes materiales para vivir, la reproduccin de la vida real de la especie humana y la
produccin espiritual. Estos movimientos dialcticos son la base de las formaciones
econmico-sociales de los pueblos, de sus culturas y civilizaciones.
Las relaciones sociales, la conciencia y el lenguaje de los seres humanos y de los pueblos, son
aspectos centrales de la cultura. La nocin de cultura en los filsofos suele recibir tres
significaciones principales: 1) la formacin del hombre para su perfeccionamiento, 2) la
realizacin del hombre de s y para s o sea su conciencia e historia, y 3) el proyecto del
hombre para su formacin espiritual.
En la acepcin filosfica, de acuerdo a Kant, el concepto de cultura en la filosofa es: Lograr
que un ser racional sea apto para sus fines (por consiguiente, en su libertad) se llama cultura
(Kant, 1961: 276-277). Todo fin alcanzado por el hombre como la libertad es fundamental para

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el desarrollo de las aptitudes y de las inteligencias mltiples, la justicia, la igualdad, etc., es

cultura en sentido amplio para la humanidad pero bajo los principios del comportamiento
moral y de las normas que establece la propia libertad. Por eso, la cultura para Kant es una
proyeccin de fines y el ms importante es la libertad. La libertad como cultura es la esencia de
la naturaleza humana y solamente, ella puede ser el ltimo fin logrado por el gnero humano.
Para alcanzar los fines deseados, es necesario, que una sociedad sea capaz de manejar un
conjunto de capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes como ingredientes de su
formacin cultural. La libertad como esencia de la cultura es fundamental para el desarrollo de
las bellas artes y las ciencias. Al hacer este planteamiento Kant se basa en el uso pblico de la
razn en libertad. En suma la libertad de la razn, permite el desarrollo de la razn terica y
prctica, es decir, del pensamiento y de las acciones de ste en la prctica, sin ellas no puede
haber cultura en trminos kantianos.
Para Hegel, la cultura consiste siempre en las nociones y fines generales, en la extensin de los
poderes espirituales que gobiernan la conciencia y la vida. A qu nociones y fines se refiere
Hegel?, en primer lugar a los conceptos que elabora el hombre para elevarlos a universales,
con la finalidad de constituir el conocimiento y el lenguaje como una de las figuras centrales de
la cultura y los fines del desarrollo histrico de la conciencia racional de la vida real del ser
humano en el mundo que conduce a la libertad absoluta de pensar y gobernar el mundo, es
decir, la historia y la libertad, son constitutivos de la cultura en Hegel.
En primer lugar afirma Hegel--, advierto que se ha aludido en la determinacin del desarrollo
cultural (evolucin) que no slo es esencialmente un surgir pasivo, tal como nos lo
representamos en el salir, por ejemplo, del sol y la luna, etc.; un simple moverse en el medio
sin resistencia del espacio y el tiempo, sino que es trabajo, actividad frente a algo existente,
transformacin del mismo. El espritu vuelve a s y se convierte en objeto, y la direccin de su
pensar le da directamente seguridad a la forma y a la determinacin del pensamiento...
(Hegel, 1983: 223-224).
Hegel es claro, para l, el proceso cultural de cualquier pueblo, se tiene que construir con el
trabajo sobre el objeto existente que es la naturaleza para transformarla y convertirla no slo
en objeto de satisfaccin de necesidades, sino tambin como objeto de conocimiento y de
cultura en constante movimiento, de ah que para l, la cultura no es una dimensin esttica
sino dinmica por la actividad que el hombre ejerce sobre ella. La actividad permite el avance
de la sociedad y su historia, superando sus etapas anteriores para que las siguientes se vayan
perfeccionando, esa es la funcin del espritu del ser humano, a cada etapa social superior le
corresponde una cultura superior. A cada poca le precede otra y es una elaboracin de la
misma y, precisamente es una cultura ms elevada. (dem.: 224). Por tanto - escribe Hegel-,
aquello mediante lo cual el individuo tiene aqu validez y realidad es la cultura (Hegel, 1973:
290), por lo tanto para l; la cultura es, como extraamiento del ser natural.
Marx coincide en parte con Hegel en lo que concierne al trabajo como base de la cultura. Para
l, el trabajo es la fuente de toda riqueza y de toda cultura, pero no el trabajo individual, sino
en sociedad. El trabajo es la base de la produccin de bienes materiales para poder subsistir
pero tambin es productor de bienes espirituales en sociedad. Porque es ah donde se realiza
la produccin cultural, resultado del proceso de produccin y de sus relaciones sociales, o
mejor dicho, las relaciones sociales que se realizan a travs de la conciencia social y el

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lenguaje, que son fundamento de la cultura. En suma, para Marx el conjunto de las relaciones
de produccin forma la estructura econmica de la sociedad la base real sobre la que se
levanta la superestructura jurdica y poltica y a la que corresponden determinadas formas de
conciencia social. Y el modo de produccin de la vida real condiciona el proceso de la vida
social, poltica y espiritual en general (Marx, 1971: 343), es decir, la cultura. La produccin
espiritual en general de la sociedad no es ms que la cultura: familia, lenguaje, religin, moral,
educacin, ciencia, tecnologa, arte, derecho, poltica y el Estado. Esta estructura, es la que le
da organicidad a la sociedad, siendo en s misma un problema de orden cultural.
Todas estas expresiones y actividades que se realizan en las distintas esferas de la vida social
son el resultado de las relaciones sociales de produccin y del modo de cmo se produce y se
distribuye la riqueza social. En este sentido para Marx, la cultura como formacin integral de
ser humano, es clasista. Al respecto escribe, en el Manifiesto del partido comunista, la cultura,
cuya prdida deplora, no es para la inmensa mayora de los hombres ms que el
adiestramiento que los transforma en mquinas (Marx, 1971b: 34), a sabiendas que para l, la
cultura no es local, nacional sino universal, pero no le quita el carcter de clasista. A qu tipo
de cultura se refiere Marx? A las que conforman las bellas artes: la pintura, la arquitectura, la
escultura, la ingeniera, la msica, la poesa, la literatura y hoy por ejemplo, el teatro y el cine.
Siguiendo la concepcin marxiana de la cultura y de la praxis, Gramsci nos dice sobre, la
cultura, que la filosofa de la praxis ha sido un momento central en la transformacin de la
cultura moderna. Esta nocin gramsciana, consiste en transformar la cultura universal a la que
hace referencia Marx como alta cultura de los doctos, que se viene desarrollando en el devenir
histrico y acumulada en nuestros das como la nica cultura universal que ha dado cuenta de
la historia. Ignorando la cultura de los pueblos como una expresin del mundo y de la vida, la
cultura popular.
Gramsci sostiene la necesidad de tomar en cuenta los distintos desarrollos culturales, la
organizacin de la cultura y el personal que se encarga de la organizacin concreta de ella.
Tomando en cuenta lo anterior, se debe elaborar una nueva idea de la filosofa de la praxis de
acuerdo a esos aspectos y a las realidades culturales de los pueblos, debe ser tal como lo dice:
Gramsci: independiente, original, aun siendo un momento del desarrollo histrico mundial, es
la afirmacin de la independencia y originalidad de una nueva cultura en incubacin que se
desarrollar con el desarrollo de las relaciones sociales. Lo que en cada caso existe es una
combinacin variable de lo viejo y lo nuevo, un equilibrio momentneo de las relaciones
culturales, correspondiente al equilibrio de las relaciones sociales (Sacristn, 1974: 465).
Se deben observar los cambios que se puedan gestar en la historia, en las relaciones sociales,
en la ciencia y en la tecnologa que influyen en la conformacin de la cultura. Para
desarrollarla, conservarla y consolidarla, es necesario no perder de vista las necesidades
concretas de los pueblos, ya que estn constituidos por una multiplicidad y una diversidad de
culturas que los hacen ser y existir. En ese sentido, Gramsci nos propone las siguientes
premisas: 1) basarnos en las condiciones concretas de los pueblos que son formaciones
sociales, ya que cada uno de ellos tienen sus propias culturas que los determinan y los
distinguen uno del otro: lenguajes, mitos, ritos, costumbres, hbitos, valores ticos y
religiosos, y folklore como formas de expresin artstica; 2) conservar y consolidar su
originalidad y su identidad; 3) la originalidad de las culturas debe basarse en la autonoma y en

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la independencia de sus formaciones sociales; y 4) tomar en cuenta la evolucin de las

relaciones sociales y de los cambios que puedan sufrir en el transcurso de la historia.
La cultura escribe Gramsci, es organizacin, disciplina del yo interior, apoderamiento de la
personalidad propia, conquista de una consciencia superior por la cual se llega a comprender
el valor histrico, que uno tiene, de su funcin en la vida, sus derechos y deberes. Por qu?
se preguntara y se contestara, porque el hombre es un ser espiritual. Porque l, es el creador
de su historia, de su cultura e identidad, por lo tanto, debe comprender su valor su significado,
ya que es su esencia humana. Este aspecto de la cultura para Gramsci no se desarrolla por
generacin espontnea, sino que es toda una experiencia histrica resultado de sus relaciones
sociales y es a partir de ellas que desarrolla su espiritualidad, porque no es un ente aislado,
sino social, histrico y cultural.
La familia es la primera institucin que se encarga de la formacin cultural de los nios desde
el lenguaje, las costumbres, los hbitos, los valores y la conducta. Las instituciones educativas,
continan los principios y los valores que se originan en la familia, los consolidan, los amplan y
los enriquecen a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos en la ciencias y en las artes.
En este sentido, la familia es la primera institucin social que se encarga de la formacin de la
educacin y de los valores de la niez, y la escuela de la organizacin de la cultura dndole una
orientacin humanista. La religin es otra de las instituciones de la formacin de la cultura con
un gran poder en la sociedad, se encarga de conjugar los valores y los principios de la sociedad
establecida en el mundo ideal bajo el mito de lo sagrado. Por eso es que Gramsci le daba una
gran importancia capital a la familia, a la escuela y a la religin como las tres instituciones
pilares que se encargan del desarrollo de la cultura.
La reflexin de Gramsci est encaminada a sealar la importancia de comprender que la
cultura no solamente es el cmulo de conocimientos que son adquiridos y asimilados , en ese
sentido afirma que: Hay que perder la costumbre y dejar de concebir la cultura como saber
enciclopdico en el cual el hombre no se contempla ms que bajo la forma de un recipiente
que hay que rellenar y apuntalar con datos empricos, con hechos en bruto e inconexos que l
tendr luego que encasillarse en el cerebro como en las columnas de un diccionario para poder
contestar, en cada ocasin, a los estmulos varios del mundo exterior (dem.: 15). La cultura
no solamente es la acumulacin de conocimientos, sino que es toda su formacin espiritual,
porque el ser humano no solamente es materia sino tambin espritu.
En otros trminos, el conocimiento solamente es un componente de la cultura, como lo es la
literatura, la poesa, la msica, el arte, etc. Por otra parte, el desarrollo de la ciencia y la tcnica
como cultura de la sociedad moderna ha conllevado a la deshumanizacin de la cultura. Sobre
este punto, el pensador italiano se refiere a la cultura inglesa para mencionar tal cuestin,
retoma parte de un artculo periodstico de Guido Ferrando que seala lo siguiente. ...En
Inglaterra se va acentuando progresivamente cierta orientacin hacia una forma de cultura
tcnica y cientfica en mengua de la cultura humanista (Gramsci, 1975: 81), es claro que esto
no es exclusivamente privativo de Inglaterra sino es de todo occidente, en donde la tcnica y la
ciencia han conducido al hombre a la deshumanizacin de l mismo y a la prdida de los
valores.

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La cultura de la tcnica y la ciencia, Nietzsche ya la haba cuestionado y ms adelante

Heidegger, diciendo que la tcnica y la ciencia haban conducido a la prdida del ser.
Finalmente, la cultura de la acumulacin de conocimientos en donde uno de ellos es el de la
ciencia y la tcnica, que son impartidos en la escuela, han dejado de lado la cultura popular. La
escuela como institucin de la organizacin de la cultura, afirma Gramsci: genera una cultura
humanista, formativa que equilibre justamente el desarrollo de la capacidad de trabajo manual
(tcnicamente, industrialmente) y el desarrollo de la capacidad del trabajo intelectual (dem.,
108). En suma dira Gramsci, la cultura moderna ha sido ineficiente en elaborar programas
para las escuelas en donde se contemple la cultura popular como parte de la esencia de los
pueblos. Por otra parte, la cultura moderna, especialmente la idealista, no consigue elaborar
una cultura popular, no consigue dar un contenido moral y cientfico a sus programas
escolares, los cuales quedan en esquemas abstractos y tericos; sigue siendo la cultura de una
reducida aristocracia intelectual, que a veces penetra en la juventud, pero slo en cuanto se
hace poltica inmediata y ocasional (Sacristn, 1974: 461).
Para seguir en el discurso, se considera importante abordar la cultura desde la mirada de la
psicologa. Al respecto, podemos mencionar que psicologa cultural segn la definicin de
Snchez, Herrera y Huichn (2006), puede ser entendida como el estudio de la manera en que
las tradiciones culturales y las prcticas sociales regulan, expresan, transforman y permutan el
psiquismo humano, resultando en las divergencias culturales y tnicas en el cuerpo, la mente,
el s mismo y las emociones.
Por tanto, desde la psicologa cultural se integran la perspectiva biologista, es decir, las
cuestiones biolgicas que ataen a las relaciones sociales y las influencias culturales que
ataen a la perspectiva cultural, ambas como parte del comportamiento humano, que resulta
ser el objeto de estudio de la Psicologa. As, la Psicologa Cultural, considera la importancia de las
caractersticas biolgicas y genticas del ser humano como herramientas para lograr la
evolucin cultural, cientfica y tecnolgica a la que se ha llegado, pero centra su atencin en
cmo esta evolucin cultural modifica e influye las caractersticas biolgicas de los seres
humanos.
Richard Shweder (1990:1) afirma que La psicologa cultural es el estudio de la manera en que
las tradiciones culturales y las prcticas sociales regulan, expresan y transforman la mente
humana donde una misma herramienta o palabra cambia su sentido, significado y uso
dependiendo de la zona y el marco cultural que le rodea (Esteban, 2008; 2010).
Entre los autores que influenciaron y sentaron las bases para el desarrollo de la psicologa
cultural, destacan, entre otros, Wundt, Vigotsky y Bronfenbrenner.
En su obra Elementos de la psicologa de los pueblos, Wundt considera que los procesos
psicolgicos complejos o superiores son productos colectivos no individuales, de modo que
para acercarse a ellos es necesario un mtodo de anlisis histrico de los productos culturales
(Heine, 2010). Es decir, que hay procesos del ser humano que deben estudiarse a partir del
lenguaje, pues son producto de convenios sociales.
Vygotsky consideraba de suma importancia la influencia de los factores sociales sobre la
evolucin de la actividad prctica e intelectual del ser humano, pues afirmaba que estos

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operan dentro de un marco biolgico y por tanto deben ser compatibles con ste sin reducirse
a l. Para Vygotsky ningn factor aislado puede brindar una explicacin completa del
desarrollo de los procesos psicolgicos, por el contrario, estn implicadas diversas fuerzas del
desarrollo; es decir, la naturaleza se altera con la incorporacin de nuevas fuerzas y exigencias
del medio socio-cultural.
Por otro lado, para Bronfenbrenner comprender la mente humana implica adentrarse en dos
aspectos interrelacionados que la caracterizan y la constituyen: el desarrollo que se produce a
lo largo de la vida y el desarrollo que se produce a consecuencia del impacto del entorno sociohistrico, remoto e inmediato. As, podemos ver que, nuevamente, se resaltan el desarrollo
biolgico-orgnico aunado al desarrollo psicolgico influido por el entorno socio-cultural en un
momento histrico determinado.
Algunos autores pertenecientes al gremio de la psicologa cultural, han hecho aportaciones
metodolgicas como Michael Cole quien propone una psicologa cultural que parte de la idea
de que los seres humanos se diferencian porque viven en un ambiente transformado por los
artefactos acumulados histricamente a travs de generaciones anteriores. Cole enfatiza la
mediacin a travs de artefactos, el desarrollo histrico y la actividad prctica, como ejes
centrales de anlisis. Cole (1999).
La psicologa cultural ha adoptado de los socilogos Parsons, Edward A. Shils y sus
colaboradores la Teora de la Actividad y las ha adaptado a los objetivos que ataen a la
psicologa cultural. Esta propuesta sostiene que as como el individuo mantiene ideas y
creencias que promueven determinadas acciones, en la sociedad existen conocimientos e
informacin que conforman el sistema cultural promoviendo a su vez las distintas acciones
individuales. Parsons (1968). Es decir, el sistema socio-cultural influye sobre las actitudes
individuales, mientras que los individuos influyen sobre el sistema socio-cultural. La Teora de
la Actividad sostiene que el fenmeno psicolgico es el resultado de la participacin
compartida en actividades socialmente organizadas.
Otras propuestas de la psicologa cultural, son las teoras micro y macro culturales, donde la
cultura es considerada como un factor contextual, el cual es importado por los miembros de la
organizacin. La teora macro-cultural se caracteriza por la observacin de la relacin entre
cultura y estructura organizacional. Reconoce la relacin dialctica entre el fenmeno
psicolgico y la cultura, as como el carcter poltico de los factores macro-culturales.
Por otro lado, la teora micro-cultural, estudia las similitudes y diferencias entre las prcticas
de los dirigentes y la organizacin de las distintas estructuras culturales. Y tiene en cuenta la
agencia individual y el carcter dinmico de la cultura. Supone, adems que la experiencia
psicolgica est organizada bajo el influjo de relaciones interpersonales, informales y directas
donde se negocia y se expresan las necesidades e intereses de los participantes.
Ahora bien, con el deseo de ampliar la investigacin para tener una mirada ms amplia
conversemos sobre la cultura organizacional para enriquecer nuestro mapa conceptual.
Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y
positivista de los primeros estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar
el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus
objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los

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lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un

compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y
decir los empleados.
La siguiente tipologa sobre cultura organizacional es brindada por Enrique Javier Dez
Gutirrez:
Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para
estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para
la comprensin de la vida organizativa.
Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del
que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser".
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio
comportamiento como algo inteligible y con sentido.
Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a
travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la
racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de
los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos,
metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.
Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo
que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al
crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses
propios del individuo.
Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los
valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin.
Segn Abravanel, la cultura organizacional se define como una percepcin duradera y general
de las caractersticas de la organizacin. Su funcin primordial es influir en el comportamiento
individual hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. Cabe en
este punto distinguir dos conceptos que son complementarios y habitualmente confundidos:
institucin y organizacin. El primero, institucin, se refiere a los valores intrnsecos y signos
culturales que la colectividad le otorga a determinadas actividades. Un ejemplo de institucin
es la educacin, proceso que permite la transmisin de conocimientos para el mejoramiento
de la sociedad. El segundo concepto, organizacin, se refiere al conjunto de equipos humanos
y recursos materiales que posibilitan la realizacin de los valores y signos culturales que estn
en la mente de la comunidad.

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Deal y Kennedy apuntan en el mismo sentido al sostener que bien sea vigorosa o dbil, la
cultura institucional ejerce una poderosa influencia en toda la organizacin3, debido a este
impacto, se cree que la cultura produce igualmente un efecto importante en el xito de la
empresa.
March y Simn4, plantean que en la cultura organizacional se detecta como las proposiciones
acerca de la organizacin establecen afirmaciones acerca del comportamiento humano, y
latentes en cada una de estas proposiciones, explcita o implcitamente, existen cierto nmero
de suposiciones acerca de qu propiedades del gnero humano deben tenerse en cuenta para
explicar su comportamiento en la organizacin. Las proposiciones acerca del comportamiento
en la organizacin pueden agruparse en tres grandes clases, de acuerdo con las suposiciones
en que se basan:
1.- Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin y en particular los
empleados son instrumentos pasivos, capaces de realizar un trabajo y aceptar rdenes, pero
no de una accin de iniciativa o de ejercer influencia en cualquier forma relevante.
2.- Proposiciones que presuponen que los miembros traen a sus organizaciones actitudes,
valores y objetivos; que han de tener un motivo o ser inducidos a participar en el sistema de
comportamiento de la organizacin; que hay un paralelismo incompleto entre su objetivo
personal y el objetivo de la organizacin; y que conflictos actuales o potenciales sobre el
objetivo dan importancia central a los fenmenos de poder, actitudes y moral en la explicacin
del comportamiento en la organizacin.
3.- Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin son autores de decisiones
y solucionadores de problemas, y que los procesos de percepcin y pensamiento son de
importancia central para la explicacin del comportamiento en la organizacin.
En el estudio de la organizacin debe centrarse la atencin sobre el empleado operativo,
porque el xito de la estructura ser juzgada por su funcionamiento dentro de la misma. La
mejor manera de lograr una visin intensa de la estructura del funcionamiento de una
organizacin es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de los
empleados se ven influidos dentro de y por la organizacin. En la organizacin, los
participantes de la misma comparten una finalidad comn. Se espera que los miembros de la
organizacin orienten su comportamiento de acuerdo con los fines que se adoptan como
objetivos de la organizacin. Evidentemente, esto, conduce a buscar coordinar el
comportamiento de stos, de proporcionar a cada uno el conocimiento del comportamiento
de los dems sobre el que pueden basar sus propias decisiones. El comportamiento de grupo
exige no slo la adopcin de decisiones correctas, sino tambin que todos los miembros del
grupo a travs de una coordinacin, adopten las mismas decisiones, o ms precisamente,
decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida.

3
4

Citado por Fernndez Collado, Carlos. op. cit. p. 112

March, James y Simon, Herbert. Teora de la Organizacin. Barcelona, Ariel, segunda edicin 1969,
pp. 6 y 7.

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Bajo este supuesto y teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que
afrontan los colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es
solucionarlos, en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y
una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable.
Segn Edgar Schein, no podremos entender el Aprendizaje Organizacional y el desarrollo y
cambio planificado, a menos que consideremos la cultura como la fuente primaria de la
resistencia al cambio.
Edgar Schein, ha realizado una importante contribucin con sus Tres Niveles de Cultura
Organizacional:
1. Artefactos. Estos artefactos estn en la superficie, estos aspectos (como un vestido) son
fcilmente de percibir, pero son difciles de entender. Son elementos visibles de la cultura
como el desarrollo tecnolgico, la estructura administrativa y funcional, las reglamentaciones,
las condiciones en las que se han adaptado a trabajar los miembros de la organizacin, la
interaccin visible, la atencin fcilmente observable hacia clientes u otras partes interesadas
en el dilogo con la organizacin, las ideas rectoras que se han plasmado en documentos, el
sistema de informacin y sus flujos y otros recursos creados o adquiridos por la cultura y que la
condicionan al mismo tiempo.
2. Debajo de los artefactos estn los Valores Expuestos que son las estrategias, metas y
filosofas conscientes. Se refiere al conjunto de ideas, capacidades, destrezas, actitudes,
sentimientos, valores, etc., que constituyen la causa y consecuencia de los artefactos y que
existen en el plano de la conciencia -conocimiento explcito segn se ha definido antes- de los
miembros de la organizacin -aunque con diferentes niveles de precisin o de compromiso.
3. Supuestos bsicos y valores. El centro o la esencia, de la cultura est representada por las
asunciones y valores subyacentes bsicos, que son difciles de discernir porque existen en un
nivel, en gran parte, inconsciente. Igual proporcionan la clave para entender por qu las cosas
suceden de una manera particular. Estas asunciones bsicas se forman alrededor de las
dimensiones ms profundas de la existencia humana tales como la naturaleza de los seres
humanos, las relaciones y la actividad humana, la realidad y el concepto de verdad.
Es importante destacar que Schein, reconoce explcitamente que la investigacin de los
elementos ms visibles de la cultura debe hacerse mediante la combinacin diferentes
tcnicas, donde la observacin prolongada tiene un lugar importante y que puede
complementarse con tcnicas de indagacin individual, pero en el caso de los dos niveles
superiores de la cultura, el autor destaca que no pueden investigarse con cuestionarios o
entrevistas (individuales) debido a que, de una parte lo que interesa no es la visin personal,
sino la visin colectiva y, de otra parte, porque en el nivel superior de la cultura slo una
combinacin slida de tcnicas, donde la observacin y la participacin en las actividades
cotidianas, son el elemento fundamental, puede servir de punto de partida para inferir la
presencia de los elementos que conforman ese nivel interior. Segn Schein, "Cambiar la
cultura de una organizacin es... cambiar las actitudes bsicas que los miembros han
desarrollado con el correr de los aos... por eso las culturas se resisten al cambio."

CULTURA
ORGANIZACIONAL

En su libro clsico de 1992: "Cultura Organizacional y Liderazgo, Schein define la cultura de un

grupo como: un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo aprendi mientras
solucionaba sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, que ha funcionado
lo bastante bien como para ser considerada vlida y, por tanto, para ser enseada a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar, y sentir en relacin a esos problemas.
En una publicacin ms reciente de 1996, Schein define la cultura organizacional como: las
asunciones tcitas bsicas respecto a cmo es y debera ser el mundo que comparte un grupo
de personas y esto es lo que determina sus opiniones, pensamientos, sensaciones, y, su
comportamiento expresado.
Con el objetivo de completar esta mirada integrada por diversos observadores exploremos un
poco en el contexto del liderazgo como factor que puede afectar una cultura.
Liderazgo se puede entender como la influencia, el arte o proceso de influir en las personas,
para que se esfuercen con buena disposicin y entuciastamente, hacia la consecucin de
metas globales.
El diccionario de ciencias de la conducta (1956), lo define como las cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.
Liderar es un arte, y encierra tres elementos fundamentales: Psicolgico, es aplicado sobre
seres humanos; Pedaggico, incluye el desarrollo y educacin de los colaboradores; y Moral,
influye y regula la conducta de los colaboradores.
John Kotter, de la escuela de negocios de Harvard sostiene que el liderazgo tiene que ver con:

El cambio,
El lder establece la direccin al desarrollar una visin del futuro
Alinea a la gente, al comunicar esta visin e
Inspira a superar los obstculos

J. Kotter opina que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia slida son necesarios para una
eficacia organizacional ptima, sostiene que es ms urgente centrarnos ms en el desarrollo
del liderazgo en las organizaciones. Todo grupo de personas que brinde su mximo

rendimiento posible tiene al frente a una persona que es hbil en el arte del liderazgo.
Esta habilidad comprende los siguientes factores: la habilidad de utilizar el poder
eficientemente y de manera responsable; la habilidad de comprender que los seres
humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin segn la ocasiones y las situaciones;
la habilidad de inspirar y la habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima
que conduzca a responder al as motivaciones y suscitarlas.
Los lderes eficaces no utilizan un estilo de manera exclusiva. Ajustan su estilo a la situacin, no
cabe duda que la cultura nacional es un importante factor situacional que determina qu estilo
de liderazgo ser el ms eficaz.

CULTURA
ORGANIZACIONAL

La cultura de una organizacin afecta el estilo de liderazgo por la va de los subordinados. Los
lderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Estn limitados por las condiciones culturales
que constituyen el marco de referencia de sus subordinados.
Una creciente evidencia indica que el liderazgo tiene races biolgicas. Una creciente evidencia
cientfica sugiere que los mejores lderes no son necesariamente los ms listos, fuertes o
agresivos de un grupo, sino los que son ms eficaces en el manejo de las interacciones sociales.
Los lderes eficaces poseen una mezcla bioqumica especial de hormonas y qumica del cerebro
que les ayuda a construir alianzas sociales y a enfrentar la tensin. Dos agentes qumicos la
serotonina del primero parece mejorar la sociabilidad y controlar la agresin. Altos niveles del
segundo incrementan el impulso competitivo.
El liderazgo ocupa una parte central en la comprensin del comportamiento del grupo, puesto
que es el lder el que generalmente proporciona la direccin hacia el logro de las metas.
Podemos esperar todava mayores avances en los modelos de liderazgo, pero en los ltimos
diez aos se han logrado avances los suficientemente importantes como para que ahora
podemos formular predicciones moderadamente eficaces respecto de quin puede dirigir
mejor un grupo, y explicar en qu es probable que lleve a un alto desempeo y satisfaccin del
empleado.
Los estilos de liderazgo femenino y masculino tienden a tener ms similitudes que diferencias,
pero que la propensin de las mujeres a apoyarse en un liderazgo compartido corresponde
ms a las necesidades organizacionales de los 90 que el estilo directivo frecuentemente
preferido por los hombres.
Dentro de la diversa gama de estilos de Liderazgo, podemos mencionar los siguientes:
Lder Autocrtico. Se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento, dirige mediante
la habilidad de negar o dar recompensa y castigo. Se basa en la autoridad.
Lder democrtico o participativo. Consulta con los subordinados a cerca de acciones y
decisiones propuestas y alienta su participacin, es un tipo de lder que se considera desde la
persona que no acta sin escuchar antes la opinin de los subordinados hasta quien toma las
decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos de liderazgo:
- Autoritario, al que le asigna la Teora X
- Igualitario, al que lo relaciona la Teora Y
El lder tpico de la teora X cree que el hombre es intrnsecamente perezoso y elude el
trabajo siempre que le sea posible porque le desagrada. En consecuencia, el lder de la teora
X debe utilizar medidas drsticas para controlar el comportamiento de los subordinados y
conseguir que trabajen en los objetivos de la organizacin. La Teora X supone el concepto
de que hay dos clases de personas: La que desean dirigir y aceptar responsabilidades y, las que

CULTURA
ORGANIZACIONAL

quieren ser dirigidas y eludir las responsabilidades, desde el mismo instante del nacimiento,
algunos estn predestinados a la obediencia y otros al mando (Aristteles).
La teora Y se basa en el concepto de la autorrealizacin (Maslow), en la cual el trabajo
puede ser agradable y las personas trabajaran con ahnco y asumirn responsabilidades (se
satisface la persona y los objetivos empresariales). As no existe una divisin definida entre la
elite (lideres) y la masa (seguidores).
Por otra parte, contamos con los estilos de los lderes transaccionales y transformacionales
Lder transaccional:
Recompensa contingente
Administracin por excepcin (activo)
Administracin por excepcin (Pasivo)
Liderazgo transformacional:
Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus
colaboradores a conseguir metas ms elevadas de lo que se cree posible en una situacin
dada. El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las
aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados. Para conseguir ello, el lder
transformador posee 3 elementos esenciales: Carisma, Consideracin individualizada (inters
por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).
El liderazgo del siglo 21, se puede enfocar en desarrollar la inteligencia del lder, considerando
adems la inteligencia emocional. Se puede desarrollar el liderazgo, y se pueden tener
muchos lderes a partir del liderazgo de 360 grados- Fuente: Anatoma de un lder (1994) en
HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR.
Es importante entender que el liderazgo es una herramienta que va a permitir alcanzar un
mejor desempeo y por tanto mejorar la productividad de los empleados, no obstante se
deben tener en consideracin todos los ingredientes que rodean a la empresa y al lder
(cultura, valores, procesos, clima, etc.), para sacar el mximo potencial del entorno donde se
desenvuelve.
Covey en su libro de Los Siete Hbitos de la gente altamente efectiva nos habla de las
victorias privadas y de las victorias pblicas. El lder debe primero tener la victoria privada,
conocerse, controlarse y proyectarse, para luego lograr la victoria pblica.
Victoria privada: El logro de la independencia
Ser proactivo

Hacerse cargo de s mismo

Ser responsables por nuestros resultados
Elegir, no permitir que otros elijan por mi
Tener una visin personal

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Victoria pblica: El logro de la Interdependencia

El paso del YO al Nosotros ( Trabajo en equipo)

La mentalidad de abundancia
El paradigma Ganar/ Ganar o no hay trato
Desaprender
Aprendizaje continuo
Cooperacin y entrega de lo mejor.

Las personas dependientes necesitan de los dems para conseguir lo que quieren. Las
personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas
interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un xito ms
grande.
Cmo liderarme a m mismo?
Quien supera a los dems es poderoso; quien se supera a s mismo es fuerte Lao-Tse.
El liderazgo no es poder y dominio: es servicio. Un servicio en el sentido que un verdadero
lder ve su trabajo como un aporte realizado en nombre de un objetivo ms alto de una fuerza
que busca construir el sentido de una sociedad ms humana y con igualdad de oportunidades.
Sin embargo, el lder debe siempre guiarse y guiar a los dems con humildad y verdad hacia
esa meta.
Para conseguir nuestros objetivos no basta con actuar individualmente. Hay que organizarse
en grupos, comunidades, y hasta en sociedades y naciones. Algunos objetivos pueden
alcanzarse individualmente, pero resulta ms satisfactorio hacerlo de forma mancomunada a
fin de comulgar esfuerzos.
Algunos objetivos difcilmente pueden ser alcanzados por individuos aislados dado que para
ello se requiere de una coleccin de conocimientos y experiencias que son muy difciles de
aprender incluso durante una vida entera.
Pero por otra parte, hay personas que son particularmente competentes en algunos aspectos,
o que poseen conocimientos especializados en algn tema, y por ello es conveniente
reclutarlas al grupo.
El lder debe ser una persona con talento y capacidades para brindar la seguridad necesaria al
grupo, con la finalidad que exista cohesin y en espritu de cuerpo.

III.- Introduccin
En este espacio se desarroll una investigacin sobre cultura organizacional, se desenvolvieron
ideas y ensayos al respecto de mi mirada sobre la cultura organizacional. Se indag un
acercamiento al concepto de cultura desde lo antropolgico, filosfico y psicolgico, y se
complement desde lo organizacional y el liderazgo. Se pretendi integrar miradas y
observadores en un nico texto para tratar de entender el mundo de la cultura organizacional
desde Qu es? Cmo afecta? Qu factores influyen? Cmo se relaciona con el liderazgo?

CULTURA
ORGANIZACIONAL

IV.- Referencias bibliogrficas

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