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Resumo
O objetivo deste estudo foi avaliar o nvel de eficcia organizacional de uma
instituio com base no questionrio Focus e um questionrio sobre Modelos de Gesto
e Cultura Organizacional. Participaram na anlise 26 funcionrios e um administrador
da clinica SAMS ISCTE-IUL. Os instrumentos utilizados esto divididos em 4 grupos
com 5 itens cada, dividindo-se entre uma cultura adocrtica, de cl, de mercado e
burocrtica. Os resultados apurados mostram, que no possvel distinguir esta
instituio com apenas uma cultura mas sim um misto de trs delas (adocrtica, cl e
burocrtica).
Alm disso, quando comparadas as respostas da chefia (maior valor na cultura
de cl) e colaboradores (maior valor na cultura burocrtica) no se perceciona uma total
concordncia entre ambas o que nos leva a crer que pode haver alteraes a realizar para
aumentar a eficcia organizacional dentro da empresa.
Palavras-chave: eficcia organizacional; cultura organizacional; colaboradores.
ndice
1. Introduo....................................................................................................................4
2. Enquadramento terico..............................................................................................5
3. Contexto organizacional.............................................................................................8
4. Mtodo..........................................................................................................................9
5. Anlise de resultados.................................................................................................11
6. Concluso...................................................................................................................12
7. Referncias.................................................................................................................14
8. Anexos.........................................................................................................................15
8.1. Estrutura da Direo dos SAMS.......................................................................15
8.2. Resultados do Questionrio de Eficcia Organizacional................................15
8.3. Questionrios......................................................................................................16
8.3.1. Questionrio de eficcia organizacional....................................................16
8.3.2. Questionrio de Cultura Organizacional..................................................17
1. Introduo
A capacidade que uma organizao tem de competir com as suas concorrentes
tem sido, desde sempre, alvo de estudos. Posto este facto, a obteno de uma elevada
eficcia organizacional tem sido o objetivo de diversos gestores das mais variadas
empresas (Kruglianskas & Giovannini, 2005).
Apesar de ser um constructo fundamental nas diversas teorias organizacionais, este
conceito nunca teve uma definio amplamente aceite. (Cameron & Whetten, 1996)
O presente trabalho incidir na avaliao da eficcia organizacional de uma
instituio. A empresa em causa corresponde aos SAMS (Servio de Apoio Mdico
Social), tendo sido escolhida com base em critrios como a proximidade, a localizao,
a abertura e o interesse demonstrados na realizao do estudo em causa.
Para atingirmos este objetivo, utilizmos uma adaptao do modelo dos valores
contrastantes. Denominado questionrio Focus (First Organizational Culture Unified
Search), relativo Cultura e Clima Organizacional, este instrumento foi aferido e
validado para a realidade portuguesa pelos Professores Jos Gonalves das Neves e
Jorge Correia Jesuno (Neves & Jesuno, 1996).
Na sua base encontra-se o modelo dos valores contrastantes de Quinn e
colaboradores (1983) (1991) e o modelo de clima organizacional de De Cock, Bowen e
De Whitte (1986).
A nossa amostra corresponde a 26 trabalhadores e a um cargo de chefia, o que
nos possibilitou fazer uma comparao entre os objetivos e os critrios de eficcia
percecionados pela administrao e pelos colaboradores.
Os nossos resultados permitiram-nos auferir o tipo de cultura organizacional
existente na SAMS e, consequentemente, os critrios de eficcia da mesma.
Ao longo deste relatrio sero abordados, sucintamente, os seguintes pontos: a
evoluo do conceito de eficcia organizacional, a histria e objetivos dos SAMS e a
concluso a que se chegou aps a anlise dos dados recolhidos.
2. Enquadramento terico
A eficcia um conceito tanto ou quanto subjetivo. Podemos concretizar 100%
dos nossos objetivos mas no nos sentirmos eficazes, sendo que se esses objetivos
atingidos no forem realmente a verdadeira finalidade da organizao, no estamos a ser
realmente eficazes (Robalo, 1995).
O conceito de eficcia igual tanto para as organizaes como para os
trabalhadores, pois reflete a concretizao de objetivos, ou seja, a eficcia refere-se
sobretudo ao facto de se atingir ou no um objetivo.
Ao nvel organizacional este conceito sempre foi muito ambguo. Desde a
revoluo industrial que os paradigmas se sucedem, pois o que era eficaz para uns
autores era refutado por outros, muito por culpa da evoluo conceptual em torno dos
objetivos organizacionais.
Para extinguir esta ambiguidade foram feitas diversas revises da literatura pelos
investigadores na rea organizacional sobre a Eficcia Organizacional, mas nunca se
conseguiu chegar a um entendimento em relao ao modelo a utilizar. Esta falta de
consenso acontece muito por culpa das diferentes abordagens que no so
suficientemente ambguas para se complementarem e fazerem a comunidade cientfica
elaborar um padro universalmente aceite.
Savoie e Morin (2001) enfatizam que no paradigma econmico a viso
econmica determinante, pois a eficincia econmica o denominador comum.
Quinn e Rohrbaugh (1981,1983) e Savoie e Morin (2001) afirmam que a
eficincia econmica est no centro das atenes dos gestores, pois graas ao valor
acrescentado que se renem condies para manter os ativos e concretizar os objetivos
que equilibrem as finanas e que faam crescer as empresas.
Este paradigma sustentado por autores como Taylor, que estudou a organizao
cientfica, Fayol que aprofundou o tema da estrutura organizacional e Webber, que
defende a racionalidade organizacional, fizeram no mbito da Gesto Cientifica.
O paradigma social, segundo Sousa (1997), apareceu como um opositor de peso,
capaz de fazer frente ao paradigma econmico.
Esta nova viso pretendia, segundo Tannenbaum (1992), centrar-se nas pessoas,
nas suas relaes, nos seus conflitos, ajustamentos, motivaes, satisfaes,
insatisfaes e entender de que forma as reaes dos trabalhadores afetavam a eficcia
organizacional.
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Assim, este paradigma foi sustentado por escolas como Escola das Relaes
Humanas, Escola do Comportamento Organizacional e a Escola do
Desenvolvimento Organizacional. Todas elas contriburam com fundamentos tericos
capazes de sustentar este paradigma.
Ferreira et al. (1999) afirma que a Escola das Relaes Humanas nasceu com
o objetivo de debelar a mecanizao do trabalho enfatizado nos mtodos cientficos.
A Escola do Comportamento Organizacional, com Maslow (1943) apoiandose na sua teoria da hierarquia das necessidades, afirma que a motivao depende do
nvel em que os trabalhadores se situam, refutando, em parte, a viso econmica, pois
h patamares em que os bens materiais so fulcrais. Noutros, as questes financeiras so
ultrapassadas pelas necessidades mais intrnsecas tais como a autoestima ou
autorrealizao.
A Escola do Desenvolvimento Organizacional a mais abrangente de todos os
paradigmas at ento, pois englobava fundamentos tericos de reas como a gesto,
sociologia, psicologia e a teoria dos sistemas (Paparone, 2001).
Segundo Huse (1978), tem como objetivo melhorar a eficincia das
organizaes, baseando-se na aplicao do conhecimento cientfico acerca do
comportamento. Para isso, Lowler III (1999), diz que esta escola pretende juntar as
metas das organizaes com as necessidades dos seus trabalhadores, com o intuito de
aumentar a eficcia organizacional.
Assim, Savoie e Marin (2001) consideram que a eficcia organizacional deve ser
avaliada com recurso a critrios como o envolvimento, as competncias e a sade e
segurana dos empregadores, o clima de trabalho e o rendimento do trabalhador.
Como vimos anteriormente, os paradigmas centravam-se em aspetos nicos do
interior da organizao, financeiros ou humanos, ou seja, a organizao era vista como
um sistema fechado. A perspetiva sistmica olha para a organizao de uma forma mais
abrangente, considera o ambiente externo muito relevante, assim, a organizao comea
a ser vista como um sistema aberto, onde os fatores de sociais, tcnicos e estratgicos
influenciam o quotidiano de uma organizao.
Esta abordagem fundamenta-se na teoria geral dos sistemas de Von
Bertalanffy (1972), onde um sistema definido como um conjunto de elementos
interdependentes que se movem na direo da homeostasia. Assim, a eficcia
organizacional est relacionada com a necessidade de sobrevivncia da organizao.
(1978) afirmam que devemos satisfazer os mais poderosos. Em oposio a estes est
Keeley (1978) que defende que, por justia social, devemos satisfazer os menos
favorecidos. Por fim, Connolly (1980) mais abrangente e considera que devemos
satisfazer os interesses de diversos grupos de constituintes.
3. Contexto organizacional
Os SAMS tiveram origem em 1935, atravs da criao de um servio de
assistncia mdica por parte do Sindicato dos Bancrios do Sul e Ilhas, ao abrigo da Lei
n 1884. Em 1936, concebeu servios de consulta, de pequena cirurgia, de tratamentos e
injees, em consultrio ou ao domiclio.
At 1992 houve um alargamento no sistema de localidades e servios clnicos,
no s na regio de Lisboa e periferias, mas tambm a nvel regional; aumentaram ainda
o valor das comparticipaes. Em 1993, foi inaugurado o lar de idosos em Brejos de
Azeito, comportando 100 utentes e em 1994 foi criado o Hospital SAMS, que foi
considerado uma das melhores unidades de sade do pas.
Em 1999, estabeleceu-se um protocolo entre o Ministrio da Sade e o Instituto
de Gesto Informtica e Financeira, que estipulava que o Ministrio da Sade teria que
atribuir uma compensao ao SAMS, por estes suportarem despesas que competiam ao
Estado. No entanto, em 2008 este protocolo foi denunciado e a organizao deixou de
receber apoio.
Em 2006, celebrou-se um acordo com o Sistema Regional da Sade da Madeira,
que determinava o suporte das despesas dos beneficirios dos SAMS que acediam ao
Sistema Regional da Sade da Madeira; contudo, em 2010 foi suspenso.
Os SAMS atuam no sector da sade; sendo uma entidade privada, com
autonomia administrativa e financeira, gerida pelo Sindicato dos Bancrios do Sul e
Ilhas. Esta organizao garante assistncia mdico-social, como por exemplo, a
prestao de servios de apoio e cuidados de sade, e concede comparticipaes e
subsdios.
Os indivduos que podem usufruir destes servios so scios do Sindicato dos
Bancrios do Sul e Ilhas e seus familiares (cnjuges e descendentes em primeiro grau);
e ainda sujeitos que tenham ligaes com organizaes, que tenham estabelecido
parcerias ou acordos com os SAMS, como por exemplo, seguradoras.
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4. Mtodo
A escolha da organizao foi feita, como dito anteriormente, com base em
critrios de proximidade, localizao e abertura realizao do estudo.
Foi, portanto, feito um primeiro contacto de forma presencial, onde foi exposta a
nossa vontade de realizar um estudo cujos dados se iriam basear nas informaes
retiradas dos trabalhadores dos SAMS do ISCTE-IUL.
Visto que tnhamos restries de tempo, quisemos utilizar uma metodologia
quantitativa para a recolha de informao acerca da cultura e eficcia organizacional da
empresa. Como tal, informmos a administrao da clnica, de que era nossa inteno, a
aplicao de questionrios (papel e lpis) a todos os trabalhadores do SAMS.
5. Anlise de resultados
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6. Concluso
Consideramos que os dados recolhidos atravs da nossa amostra so pouco
conclusivos para se definir, em concreto, o tipo de cultura organizacional e, como tal, os
diversos critrios de eficcia por que se rege a SAMS ISCTE-IUL. Uma vez que o
tempo para o desenvolvimento deste estudo foi limitado, no consideramos que a
metodologia aplicada na recolha de dados tenha sido suficiente para tirar concluses
precisas, sendo que foi apenas usado o mtodo quantitativo.
Para o estudo em questo, talvez tivesse sido interessante ter trabalhado com
uma amostra maior, j que uma amostra maior controla o problema de erros de amostra,
torna os dados recolhidos mais significativos e por se tratar de um nmero elevado,
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permite ter uma perspectiva mais global da situao da empresa. Contudo, apesar destas
observaes, consideramos que os dados recolhidos permitem uma noo bsica do tipo
de cultura dos SAMS.
Por fim, para estudos futuros seria interessante colmatar algumas das limitaes
encontradas e enunciadas, nomeadamente a dimenso da amostra, os mtodos aplicados,
a obteno de dados demogrficos e, no seguimento dos mtodos aplicados, talvez fosse
interessante realizar uma entrevista com a chefia.
7. Referncias
13
14
8. Anexos
3.8
4.7
4.4
15
8.3. Questionrios
Nenhu
Um
Bastant
modo
pouc
nenhum
Muito
Muitssim
o
1. Obedincia s normas
2. Regras formalmente impostas
3. Cumprimento das regras
4. Formalizao
5. Respeito pela autoridade
6. Aceitao do erro
7. Apoio aos colegas
8. Apoio na resoluo dos
problemas de trabalho
9. Harmonia interpessoal
10. Ambiente agradvel de
trabalho
Continue a responder, mas agora com nova escala.
Nunc
Rarament
Por
Com
Quase
Sempr
veze
frequnci
sempre e
16
Muit
Muit
rara
freq.
m.
1
seus problemas.
A organizao da empresa muito
dinmica e empreendedora. As pessoas
desempenho e produtividade.
Os responsveis da empresa so
geralmente considerados como sendo
mentores, facilitadores, pessoas atentas
profissionais eficientes.
Os responsveis da empresa so de uma
maneira geral considerados como
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resultados.
A base sobre a qual se mantm a empresa 1
e confiana.
O ambiente da empresa carateriza-se pela 1
desta organizao.
A base sobre a qual se mantm a empresa 1
a preocupao com o desenvolvimento
11
e inovao.
Os princpios que regem a empresa so
os princpios formais, regras e
procedimentos detalhados. importante
12
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mudana e o desenvolvimento.
O ambiente da empresa carateriza-se
pelo rigor e clareza. Os procedimentos
16
so claros.
O ambiente da empresa competitivo e
conflituoso. D-se nfase aos resultados
17
alcanados.
A organizao define o sucesso com base
no desenvolvimento dos recursos
humanos, no trabalho em equipa e na
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21
atividade da organizao.
O estilo da gesto da empresa
caracterizado pelo trabalho de equipa,
22
consenso e participativo.
O estilo de gesto da empresa
caracterizado pela iniciativa individual,
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liberdade e originalidade.
O estilo de gesto da empresa
caracterizado pela manuteno da
atividade normal sem sobressaltos,
cumprimento das rotinas e assegurando a
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previsibilidade.
O estilo de gesto da empresa
caracterizado por uma forte
competitividade, produo e desempenho
centrado nos resultados.
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