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Anibal Vilcapoma
AULA 7
Estratgia de produo
Anlise
Estratgica
Ambiente
Processos
Implementao
de
Estratgias
Opes
Estratgicas
Objetivos
estratgicos
da produo
Papel e posio
competitiva da
produo
Estratgia
de produo
Projeto
INPUT
Melhoria
Processo
de
Transformao
Planejamento
e controle
OUTPUT
Bens
e
servios
Questes Chaves
Que estratgia?
Quais a diferena entre as vises de cima
para baixo(top-down) e de baixo para
cima (botton-up) da estratgia de
produo?.
Qual a diferena entre as vises requisitos
do mercadoe recursos de produo?
Como pode ser montada a estratgia de
produo?
4
Desenvolvimento da
estratgia
Relacionamento entre
Objetivos e reas de
deciso
reas de
Deciso das
Operaes
Estratgia de
operae
Pespectivas das
exigencias do mercado
O que o posicionamento
de mercado requer que
as operaes faam
Perspectiva
bottom up
O que a experincia diria
sugere que as operaes
deveriam fazer
Especializar-se em negocios de
embalagem
Tornar-se um ator importante em todos o
seus mercados
Papel da funo.
Traduzir objetivos de negcios em
objetivos funcionais. Alocar recursos de
modo a atingir objetivos funcionais.
Expanso da capacidade
Tolerar alguma sobrecapacidade no curto
prazo
Estabelecer novas localizaes
Perspectiva bottom-up
Estratgia de
operaes
Sentido emergente de
como a estratgia deveria
ser
Experiencia operacional
Estabelecimento
de nova diviso
de servio rpido
Opo de ofertas de
servio mais rpido
por um preo
adicional
Capacidade
excedente permite
servio rapido
9
Alta qualidade
Entrega rpida
Entrega confivel
Produtos e servios
inovadores
Obejtivo de desempenho
Ento, a operao ter que superar em
Custo
Qualidade
velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade (prod/Serv)
Ampla variedade de
produtos e servios
Flexibilidade
(Volume/entrega
10
Critrios
ganhadores
de pedido
Critrios
qualificadores
Benefcio
competitivo
Benefcio
competitivo
Neutro
Benefcio
competitivo
Neutro
Neutro
Desempenho
no critrio
Critrios
pouco
relevantes
Desempenho
no critrio
Desempenho
no critrio
Slack,1993
1.
2.
3.
Critrios qualificadores
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Normalmente, no considerado pelos clientes, mas pode tornarse mais importante no futuro
Muito raramente considerado pelos clientes
Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser
O ganhador de pedidos
Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma loja que vendia de tudo.
Terminado o primeiro dia, o gerente de RH pergunta:
- Como foi seu primeiro dia? Quantas vendas voc fez?
- Fiz apenas uma venda - responde o vendedor.
- Uma s? Espanta-se o gerente.
- Mas todos os outros vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia. E de quanto foi esta
venda?
- R$ 145.350,00 - responde o vendedor.
O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era realmente inusitada.
- Como que voc conseguiu isto? Pergunta o gerente, intrigado.
- Bem, responde o vendedor, vendi a este cliente um anzol pequeno, um mdio e um
grande. Vendi os trs tipos de linhas para cada tipo de anzol e tambm todos os apetrechos
para pesca.Ao perguntar-lhe onde ele iria pescar, e obtendo a resposta de que pretendia ir
ao litoral, informei-lhe de que seria necessrio um barco. Ele ento comprou o de 22 ps,
cabinado, com dois motores. Como o carro dele no seria capaz de reboc-lo, vendi-lhe
uma pick-up blazer...
O gerente o interrompe:
- Voc fez esta venda para um sujeito que entrou pedindo um anzol?
- Bem, na realidade, o sujeito veio me perguntar onde havia uma farmcia. Perguntei-lhe o
que ele iria comprar l, e soube que seria um OB para sua esposa.
Aproveitei e comentei: "J que seu fim-de-semana foi pro brejo mesmo, que tal uma
pescaria?"
[
Qualidade pode
Servios bancrio
sercorporativos
Produto
Clientes
Indivduos
Gama de produtos
Contnuas
Mudanas de projeto
Ocasionais
Servio confivel
Entrega
Decises rpidas
Qualidade
Margens de lucro
Mdias e altas
Fatores competitivos
Servio bancrios
Ganhadores de pedido
Preo acessvel
Acessibilidade
Rapides
Customizao
Qualidade do servio
Confiabilidade
Qualificadores
Qualidade
Gama de servios
Rapidez
Preo
Menos importante
Objetivos de desempenho
internos
Acessibilidade
Custo
Velocidade
Qualidade
Flexibilidade
Qualidade
Confiabilidade
15
Categoria de servio
Servios de rotina
Servios espcializados
Exemplo
Compra de propridade
Cobrana de dvida
Transaes de fuses
Reestruturao de
empresas
Ganhadores de pedidos
Preo
Rapidez
Qualidade do servio
Variedades de habilidade
Qualificadores
Qualidade
Confiabilidade
Rapidez
Menos importantes
Customizao
Preo
Funcionrios de
operaes devem
enfatizar
Custo
Rapidez
Qualidade
Qualidade de
relacionamento
Habilidades legais
Flexibilida
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Volume de vendas
Introduo ao mercado
Crescimento em
aceitao no mercado
Maturidade do
mercado, vendas
niveladas
Consumidores
Inovadores
Consumidores pioneros
Grande fatia do
mercado
Retardatarios
Cocorrentes
Poucos/nenhum
Nmero crescente
Nmero estvel
Nmero em declinio
Provveis ganhadores de
pedido
Especificao do
produto/servios
Disponibilidade
Preo baixo
Fornecimento confivel
Preo
Provveis qualificadores
Qualidade
Gama
Preo
Gama
Gama
Qualidade
Fornecimento confivel
Principais objetivos de
desempenho das
operaez
Flexibilidade
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Custo
Confiabilidade
Custo
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Projeto de rede de
suprimentos
Tcnologia de processos
Decies estratgicas
Decises estratgicas
infraestruturais
Projeto e organizao do
trabalho
Planejamento e controle
Estoque
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Variedade
B1
A
Ineficiente
Eficiencia Custo
20