Sesin 2: Claves para la implementacin

de Last Planner System

Reynaldo Ramis Kolbow

Isabel Alarcn Gonzlez

Ingeniero Civil.
Consultor de Proyectos GEPUC
rramis@gepuc.cl

Ingeniero Civil, M.Sc.

Gerente I+D GEPUC
ialarcon@gepuc.cl

11 de julio de 2012

Agenda
1. Revisin programacin diplomado
2. Revisin de Tarea sesin pasada
3. Recapitulacin conceptos aprendidos de LPS
4. Aspectos claves para la implementacin de LPS

5. Test para LPS

Last Planner System

Revisin programacin diplomado

Cursos
Curso
Introduccin Filosofa Lean
Mejoramiento de Flujo de Procesos (VSM)

Metodologas y herramientas de Identificacin y Reduccin de

prdidas
Gestin de produccin con el Sistema Last Planner
Mejoramiento Continuo y Calidad en el origen
Calidad, seguridad y disciplina en el trabajo a travs de 5S
Liderazgo y Equipos Eficaces
Experiencias en Implementacin lean (Plenario)

Referencias
ALARCN, L.F Y SERPELL, A. (2003) "Planificacin y Control de
Proyectos", 2 ed., Ediciones Universidad Catlica de Chile.
Santiago, 2003.

ALARCN, L.F. y CAMPERO, M. (2004). Administracin de

Proyectos Civiles, Ediciones Universidad Catlica de Chile,
Santiago, Chile, 322 pginas.

Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y Reduccin

de Prdidas en la Construccin: Herramientas y
Procedimientos, Lom ediciones Ltda, 2001.

Referencias
ALARCN, L. F. editor (1997) Lean Construction, Balkema Publishing,
Rotterdam, Netherlands.
Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y Reduccin de Prdidas
en la Construccin: Herramientas y Procedimientos, Lom ediciones Ltda,
2001.
Bird, Frank Administracin del Control de Prdidas, 3 edicin, Consejo
Interamericano de Seguridad, 1993.
CUTCHER, J. (2004) Lean Thinking, Presentacin para ESD.60 Lean/Six
Sigma Systems MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.
KOSKELA, L. (1992) Aplication of New Production Theory in Construction,
Reporte Tcnico #72 CIFE, Standford University.
KOSKELA, L (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its
Application to Construction, TVTT Building Technology, Helsinki University
of Technology, Espoo, Finland.
WOMACK, J. y JONES, D. (2005) Lean Thinking, Ediciones Gestin 2000,
Barcelona, Espaa WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) The
Machine that Changed the World, Rawson Associates, New York.

Last Planner System

Recapitulacin del Sistema

Puntos de Inicio para Last Planner

Todos los planes son pronsticos y todos los
pronsticos estn equivocados. Mientras ms
adelante en el futuro tratemos de predecir, ms
errados estaremos. Mientras mayor detalle tratemos
de predecir, ms equivocados estaremos.
Investigaciones encontraron que slo se completan
un 54% de las tareas de planes semanales.
Estabilizar procesos de trabajo debe preceder a la
optimizacin y mejora.
Glenn Ballard 2011

Principios Last Planner

Planear con mayor detalle a medida que se acerca el
momento de realizar el trabajo
proyecto / fases / procesos / operaciones

Producir planes en colaboracin con aquellos que

realizarn el trabajo.
Revelar y remover limitaciones en tareas planeadas
como equipo.
Hacer promesas confiables.

Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la

causa y prevenirla aprender de esos fracasos.
Glenn Ballard 2011

Last Planner System

Plan Largo
Plazo

Plan Maestro
Plan de fases

Programa
maestro

DEBE

Lookahead

Preparacin
del trabajo
Revisin de
Restricciones

Listado de
restriccin

PUEDE

Plan Corto
Plazo

Identificar lo
que puede
hacerse
Acordar lo que
se har en
base a
compromisos

Programa
semanal
comprometido

SE
HAR
13
13

Compaa: CHIPS Comunicaciones

PLAN DE HITOS

Descripcin de proyecto: Racionalizacin de

FechaProyecto Operaciones Acomodaciones Tecnologa
una organizacin de mantencin y reparacin
planea
(OMR)
P
O
A
T
da
Hito:
P1

P1:
O1

T1

O2

O3

T2

O4
A1

T3

O5

A2
T4

O6
A3

Cuando el plan para comunicar los cambios ha sido acordado

O3:
T2:
O4:

Cuando el diseo del trabajo y la administracin se hayan completado

A1:
T3:

T5

O5:
A2:
O6:
T4:
A3:
T5:
O7:

O7

P3:

P3
A4

P4

O1:
T1:
O2:

P2:

P2

Cuando se completa la definicin del proyecto, incluyendo

criterio de beneficios, plan maestro y tablas de responsabilidad.

A4:
P4:

Cuando la solucin tcnica ha sido diseada y acordada

Cuando los procedimientos operacionales han sido acordados

Cuando las especificaciones funcionales para el SI se han acordado

Cuando se hayan definido las asignaciones de personal para las
nuevas oficinas y los requerimientos de contratacin y
relocalizacin.
Cuando los planes y estrategias de desarrollo hayan sido
acordadas
Cuando la estrategia tcnica haya sido definida y acordada
Cuando el presupuesto de implementacin haya sido
determinado y se haya obtenido autorizacin financiera
(provisional)
Cuando se hayan realizado los cambios en las ubicaciones 1 y 2
Cuando las ubicaciones 1 y 2 estn disponibles
Cuando un mnimo nmero de personal haya sido contratado,
destinado y su entrenamiento completado
Cuando el sistema est listo para entrar en servicio en 1 y 2
Cuando ubicaciones 1 y 2 estn listas para ser usadas
Cuando el SI est operativo
Cuando las ubicaciones 1 y 2 estn operacionales y los
procedimientos implementados
Cuando se haya completado una revisin intermedia exitosa y
se
hayan revisado los planes de puesta
Cuando la ltima ubicacin est operacional con todos los
procedimientos implementados
Cuando se haya pasado la auditora de criterios del proyecto

Programa de Hitos
Rev. 02

PROGRAMA DE HITOS
Realizado por:

Revisado por:

Proyecto:

Jaime Muro

ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

14-jun-12

Luis Fernando Pezoa

Hito

Fecha Programa Fecha Proyectada

Fecha Real

Programa Maestro General

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Instalacin
Excavaciones
Obras Civiles
Montaje

Plan de Fase

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Plan de Fase
Planificacin Interactiva
Entendimiento y
Compromiso con
el Programa de
Proyecto

Last Planner System

Plan Inicial

Plan Maestro
Plan de fases

Programa
maestro
Plan Fase

Lookahead

Preparacin
del trabajo
Revisin de
Restricciones

Listado de
restriccin

Plan Corto
Plazo

Identificar lo
que puede
hacerse
Acordar lo que
se har en
base a
compromisos

Programa
Periodo
comprometido

Plan de Mediano Plazo: Lookahead

Caractersticas del Lookahead
(Agrandando el Puede)
La preparacin del trabajos futuros se hace en un proceso de
lookahead (3 a 6 semanas, 2 a 3 meses).
Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado
removiendo restricciones que permitan planificar las
actividades. Determinar un responsable y fecha para
liberarlas.
El lookahead es un subdivisin del programa maestro para las
actividades en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser
modificable. Plazo depender de la capacidad de gestin y de
las condiciones del proyecto.

Lookahead

Se arma un programa de 3 a 6 semanas

Se abre el programa maestro en paquetes de trabajo
ms manejables.
Se ajusta la secuencia y se balancea los flujo de
trabajo segn la capacidad.
Se analizan las actividades y se identifican las
restricciones. Las actividades sin restricciones forman
el inventario de trabajo Ejecutable (ITE).
Se nombra un responsable y fecha para liberar la
restriccin.

Plan Intermedio
PLAN INTERMEDIO

LookAhead
ID

ACTIVIDAD

1.1

Actividad 1

2.1.1

Actividad 2

2.1.2

Actividad 3

3.1

Actividad 4

4.1

Actividad 5

1.2

Actividad 6

2.2.1

Actividad 7

2.2.2

Actividad 8

3.2

Actividad 9

4.2

Actividad 10

S1
L M X J V

S2
L M X J V

26 27 28 29 30 31

S3
L M X J V

10 11 12 13 14 15

% COMPROMISO

Obra: PROYECTO XXX

Inicio Perodo

14-jun-12

Fin Perodo

05-jul-12

RESPONSABLE
ACTIVIDAD

RESTRICCIONES

Listado de Restricciones

Actividad Afectada

Tipo Restriccin

LISTADO DE RESTRICCIONES

Fecha Control

PROYECTO: XXX.

14-jun-12

Descripcin de Restriccin

Fecha Requerida
de Liberacin

Responsable Liberacin

Empresa

Fecha
Comprometida
Liberacin

Fecha Real
Liberacin

Last Planner System

Plan Inicial

Plan Maestro
Plan de fases

Programa
maestro
Plan Fase

Lookahead

Preparacin
del trabajo
Revisin de
Restricciones

Listado de
restriccin

Plan Corto
Plazo

Identificar lo
que puede
hacerse
Acordar lo que
se har en
base a
compromisos

Programa
Periodo
comprometido

Caractersticas del Plan de Corto plazo

(Mejorando la Puntera)
Se compromete slo el trabajo que puede ser realizado
protegiendo la produccin de la incertidumbre de ms arriba.
Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeo no
slo de la unidad que ejecuta el plan si no tambin de las
posteriores.
Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando y
dimensionando slo el trabajo que sabemos que puede
hacerse.
Existe zona intermedia
Puede

Tal vez puede

No puede

Elementos de una promesa confiable

Las condiciones de satisfaccin son claras tanto para el
ejecutante y el cliente
El ejecutante es competente para cumplir la promesa, y es
capaz de estimar en forma realista el tiempo necesario para
ejecutar las acciones necesarias.

El ejecutante es sincero al realizar la promesa.

El ejecutante har sus mejores esfuerzos para cumplir su
promesa, asumiendo la responsabilidad por las
consecuencias del no cumplimiento.
26

Plan Semanal o Corto Plazo

Identificar el trabajo especfico a ser completado

durante la semana.
Nombrar un responsable de la ejecucin de cada
actividad.
Acordar la meta a ser alcanzada y lograr el
compromiso del responsable.
Medir el Porcentaje de actividades Completadas
(PPC)
Identificar causas de no cumplimiento y tomar
acciones correctivas.

Plan Corto Plazo y PPC

PLAN DE CORTO PLAZO

Inicio Perodo:

14-jun-2012

PROYECTO: XXXX

Fin Perodo :

21-jun-2012

Semana
ID

Compromisos

Actividad
14-jun

15-jun

16-jun

17-jun

18-jun

19-jun

20-jun

Responsable Actividad

55%
PPC
(Cumplimiento)

% Comp

% Real

1.1
2.1.1
2.1.2
3.1
4.1
1.2
2.2.1
2.2.2
3.2
4.2

100%

90%

50%

45%

75%

80%

30%

29%

1%

2%

100%

100%

45%

45%

60%

65%

30%

28%

30%

30%

4.2.1.2

50%

45%

1
0

Causas de No Cumplimiento

Porcentaje del Plan Completado (PPC)

El PPC se relaciona con el avance fsico de la obra comprometido para la
semana:

PPC (%)

Actividades completadas
Actividades comprometidas

Evolucin del PPC

Causas de No Cumplimiento

Fuentes de
Causas de No Cumplimiento

Last Planner System

Plan Inicial

Plan Maestro
Plan de fases

Programa
maestro
Plan Fase

Lookahead

Preparacin
del trabajo
Revisin de
Restricciones

Listado de
restriccin

Plan Corto
Plazo

Identificar lo
que puede
hacerse
Acordar lo que
se har en
base a
compromisos

Programa
Periodo
comprometido

Aspectos Claves para la

Implementacin

Recomendaciones para partir bien

1. Dese la oportunidad de ser principiantes.
Esto quiere decir que puede sentirse incmodo con algunas de
las prcticas, pueden demorarse ms de lo previsto, puede que
tenga que rehacer trabajo que pens estaba completo. Tambin
puede ser necesario buscar ayuda de personas con experiencia
en LPS.
2. No crean que aplican las prcticas de LPS.
Esto solamente dificultar la implementacin. Es posible que ya
apliquen algunas de las prcticas, pero es el conjunto de
prcticas lo que hace la diferencia.

Howell, G, Macomber, Hal. A Guide for New Users of the Last Planner System Nine Steps for Success 2002, Lean Project Consulting Inc.

Recomendaciones para partir bien

3. No est preocupado de comprender todo.
El entendimiento vendr con la prctica. Tomarse mucho tiempo
ahora para comprender antes de actuar slo retrasar la accin y
hay algunas cosas que slo son posibles ver o entender cuando
se estn experimentado.
4. No se preocupe de verse bien.
Usted no se ver bien si su atencin est en el aprendizaje. Haga
que su meta sea que sus equivocaciones sean tempranas y
frecuentes.

Howell, G, Macomber, Hal. A Guide for New Users of the Last Planner System Nine Steps for Success 2002, Lean Project Consulting Inc.

Recomendaciones para partir bien

5. Preocpese de vigilar su estado de nimo y el del equipo.
Aprendemos mejor cuando estamos en nimo de apertura, de
asombro y apreciacin. Cuidado con la resignacin, el pnico, la
arrogancia y la complacencia. Revise esto con frecuencia. Hable
sobre su propio estado de nimo e invite a los miembros del
equipo a hacer lo mismo.

Howell, G, Macomber, Hal. A Guide for New Users of the Last Planner System Nine Steps for Success 2002, Lean Project Consulting Inc.

Last Planner System

PASOS
PARA
LA
IMPLEMENTACIN

Howell, G, Macomber, Hal. A Guide for New Users of the Last Planner System Nine Steps for Success 2002, Lean Project Consulting Inc.

9 Pasos para el xito

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Clarifique las promesas del proyecto con el mandante

Construya el equipo
Establezca un plan de hitos y una programacin pull
Prepare trabajo utilizando el lookahead
Produzca un plan semanal
Realice la reunin de planificacin semanal
Mantenga un registro visible de la confiabilidad del plan
Mantenga un registro visible de causas de no cumplimiento
Establezca prcticas para el mejoramiento

1. Clarifique las promesas del proyecto

con el mandante (dueo/cliente)
Los proyectos son promesas, y no slo requerimientos del cliente.
Las personas (y clientes) cambian a lo largo del proyecto.
Aclarar las preocupaciones y requerimientos del cliente es una
prctica a aplicar continuamente
Establecer instancias peridicas con el cliente, con agenda que
incluya:
Sus aspectos clave del proyecto (riesgos, oportunidades, y el rendimiento
del plan)
Conocimiento de la satisfaccin de satisfaccin de su cliente
Revisar las promesas del proyecto para la aclarar y reafirmar
Discutir para que su cliente sea responsable y confiable con sus
compromisos

Piense en el largo plazo, desarrolle una relacin de confianza.

2. Construya el equipo
La construccin de un equipo comienza con la seleccin de las
personas que estn bien adaptadas para el proyecto y que quieren
estar en el proyecto.
No slo considerar al que est disponible.
El secreto detrs del fracaso de muchos proyectos es el uso de
tiempo completo equivalente de personas. Con esto se resigna el
multi-tasking o multi-skills.
Se dice cualquier ingeniero es mejor que ningn ingeniero, pero la
diferencia est en el entusiasmo, la competencia y la dedicacin
(sabe, puede, quiere)
Armar y desarmar equipos ha demostrado ser disruptivo e
ineficiente.
Preocuparse el estado de nimo (mood) o el espritu de las
personas y del equipo.
Evitar el no hay nada que podamos hacer al respecto, se puede
influenciar en el nimo del equipo.
Se debe evaluar constantemente al equipo y su desempeo
como tal.

3. Establezca un plan de hitos y

una programacin PULL
Los individuos responsables (IR) del trabajo son los que planifican,
de atrs hacia adelante.
La planificacin PULL debera responder las siguientes preguntas:
En qu paquetes ser asignado el trabajo a los especialistas?
Cmo es la secuencia de los paquetes de trabajo?
Cmo se liberar el paquete de trabajo desde una unidad productiva a la
siguiente?
Las unidades productivas trabajarn secuencialmente como flujo
continuo, en paralelo o sin relacin secuencial?
Dnde se necesitan buffers para desvincular actividades y de qu tamao
deberan ser?
Cmo se gestionarn las holguras?

Los responsables deben ser sinceros, y levantar los riesgos

existentes para definir contingencias.
Se deben definir las condiciones de satisfaccin de los trabajos

3. Establezca un plan de hitos y

una programacin PULL

La Planificacin PULL es una promesa: Podemos realizar el trabajo en esta fase,

trabajando en esta secuencia. Y teniendo en cuenta lo que s ahora, creo que
puedo hacer mi trabajo en el tiempo asignado.
Ser exitosa esta programacin cuando se respondan completamente las
siguientes preguntas:
Se especificaron los criterios para completar el hito y est ligado a la promesa del proyecto
para el cliente?
Realizaron los IR la planificacin?
Defini cada IR los criterios de satisfaccin especficos para completar las actividades
predecesoras?
Est convencido (confa) cada IR que puede comenzar y completar el trabajo de acuerdo a lo
establecido?
Se tiene conocimiento de los riesgos y sus fuentes, y se han tomado medidas para afrontar o
eliminar los problemas?
Se consideraron las opciones de adelantar o atrasar el programa y se vieron planes
alternativos tentativos?
Se discuti durante el proceso de planificacin para asegurar el entendimiento de las
acciones de coordinacin necesarias?
Se requiere ajustar alguna actividad del programa?
Se identificaron todas las actividades que requieren ser analizadas en un perodo mayor al
considerado en el LookAhead?

4. Prepare trabajo utilizando el

lookahead
El Lookahead Plan (LAP) es primordial para la
confiabilidad del proyecto, se centra en preparar el
trabajo
Se busca identificar restricciones:
Directivas: declaraciones, reglas, directrices. (qu, dnde,
cmo, qu tan bien)
Prerequisitos: lo que debe estar listo antes de la actividad
Recursos: tienen cierta capacidad. Equipos, espacio y
mano de obra.

5. Produzca un plan semanal

El plan semanal (Weekly Work Plan WWP) es la
herramienta bsica para coordinar y controlar el
proyecto.
Es un registro de las conversaciones y compromisos,
para cada semana.
Se debera generar as:
Last Planners prepara su programa
Last Planners proponen lo que pueden y deben hacer para
completar el LAP
Se negocia lo que se va a hacer
Se generan los compromisos para la semana.
PREPARAR PROPONER NEGOCIAR
COMPROMETER

6. Realice la reunin de planificacin

semanal
Establecer algunas reglas base:
Ser respetuoso: puntual y preparado
Legitimar al otro: Investigar las opiniones de todos
Sea responsable: promesas confiables

Agenda:
Partir revisando los aspectos positivos y negativos de la ultima reunin. Elegir 1 o 2
temas relevantes.
Revisar confiabilidad plan semanal anterior. Cumplido no cumplido. Registrar
Causas de incumplimiento.
Revisar el LAP levantando restricciones, en especial atencin en WWP. Registrar
restricciones y responsables.
Revisar WWP, estimar tiempo de ejecucin (no duracin), y definir cundo se har.
Terminar revisando aspectos positivos y negativos.

Evitar Happy talk, complacencia, evasin de conflictos y resolucin de

problemasmantener el foco!
Debe existir la posibilidad de decir NO.
Si las personas ven que no tienen opciones, se frustran, resignan y
resienten.
Se debe procurar un equipo con nimo ambicioso y perseverante.

7. Mantenga un registro visible de la

confiabilidad del plan
Mantener visible el PPC.
Responde la pregunta: hiciste el trabajo como lo
prometiste y cundo lo prometiste? R: Si NO
Actividades que NO estaban en el plan y se
completaronNO CUENTAN
Rangos PPC:
Sobre 80% es bueno
Bajo 60% es malo
Equipos maduros logran tener un PPC de 85%.

7. Mantenga un registro visible de la

confiabilidad del plan
Otras formas de medir el desempeo del sistema de
planificacin:
Cunto trabajo realizado en la semana estaba planificado
de ser realizado en esta semana?
Mide anticipacin del equipo.
qu trabajo fue agregado dentro de la semana?
Mide las sorpresas
cul es el porcentaje de trabajo que se puede realizar v/s
el trabajo que se deba realizar?
Mide la preparacin del plan
cul es el porcentaje de trabajo que se realiz v/s el que
deba realizarse?
Mide el programa original.
.

8. Mantenga un registro visible de

causas de no cumplimiento

Revisar por primera vez cuando al menos se tengan 10 datos, o hayan transcurrido 3
semanas.
Usar Grficos de Pareto
Usar anlisis de Causa Raz. 5 por qu
Lo relevante es saber si se tienen la capacidad/autoridad para abordar el problema

5 por qu?
Se pueden usar 5 porqus para ayudar a determinar la
causa raz de las equivocaciones
Ejemplo:
El monumento de Jefferson se est deteriorando!
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?

Se lava siempre.
Siempre tiene fecas de aves.
Las aves van al monumento para alimentarse de araas.
Las araas se alimentan de mosquitos.
Los mosquitos se acercan porque las luces quedan
encendidas todo el tiempo.

Cinco es solo una regla prctica use la cantidad de porqus que

sea necesario para llegar a la causa raz.

Identificar Causa Raz

No pregunte POR QU
Pregunte CMO
Causas de
No Cumplimiento

9. Establezca prcticas para el

mejoramiento

los hbitos siguen a la prctica

Usar revisin plus-delta (pros y cons, aspectos positivos
y negativos). Permitir la opinin de todos.
Tomar accin despus de cada plus-delta, si no ser un
desastre.
Evaluar el desempeo del equipo peridicamente (a
intervalos constantes).
qu estamos haciendo bien?
qu hemos aprendido?
qu necesita mayor atencin? qu necesitamos para mejorar
en?

Enfocarse en el futuro, no el pasado

Equipo Confianza Temor

No existe la suerteocurre cuando la preparacin se
encuentra con la oportunidad.
Equipos integrados, motivados
Enfocarse en cmo interactan las personas
Ver prcticas de coordinacin

Conversaciones
Se hacen promesas confiables?
actan libremente y con generosidad?
se busca la opinin de las dems personas?

Equipo Confianza Temor

Fundar equipos en la confianza
La confianza no ocurre espontneamente, se debe
trabajar.
Qu es la confianza?
Es una compleja evaluacin de la sinceridad, competencia,
confiabilidad y preocupacin de buscar el objetivo comn.
La confianza se basa en la accin de otros sobre algo que
nos concierne
La confianza se basa en experiencias pasadas
Hablar sobre la confianza en sus equipos de trabajo.

Equipo Confianza Temor

El temor destruye el buen desempeo
En los equipos de proyectos, los miembros suelen actuar
ms desde sus temores que desde sus ambiciones o
compromiso con el equipo.
Se debe aceptar opiniones contrarios, se debe permitir
decir NO.
No motivar el silencio porque se considere no colaborativo
el estar en desacuerdo.

Condiciones Organizacionales

Evale si est listo!

Trabajar los aspectos es clave

Est listo para implementar?

1.
2.

Existe una sola persona en calidad de cliente de este proyecto.

Existe un conjunto claro de promesas hechas por el director del proyecto
y aceptado por el mandante.
3. Entendemos por qu este proyecto es importante para el mandante.
4. Estamos conscientes de los riesgos, las oportunidades y las
consecuencias de ellos en el proyecto.
5. Tenemos la gente adecuada para hacer este proyecto.
6. Tenemos suficiente tiempo para cumplir con las promesas del proyecto.
7. Se han establecido reuniones estndares para la planificacin semanal,
revisiones del mandante y mejorar el desempeo del proyecto.
8. El equipo del proyecto ha declarado su conjunto de reglas de conducta.
9. Los miembros del equipo se comprometen con el (los) resultado (s) del
proyecto.
10. Nada se interpone en el camino de nuestro xito.

Actividad Grupal

se dijo una vez

Evaluacin de desempeo del proyecto

1.

El plan lookahead y el plan de trabajo semanal se actualizan y se acuerdan cada

semana
2. Iniciamos y terminamos cada sesin de planificacin con un anlisis de aspectos
positivos y negativos.
3. Las tareas del plan de trabajo semanal son propuestas por el ltimo planificador
y negociados con el administrador del proyecto u otra persona responsable.
4. Los indicadores del proyecto (PPC y CNC) ocupa un lugar visible en el proyecto
5. La informacin de los grficos de pareto de las CNC se utiliza para mejorar el
desempeo del proyecto.
6. Este proyecto se encuentra en un camino de mejoramiento
7. Solamente se incluyen actividades del inventario de trabajo ejecutable en el plan
semanal.
8. Los miembros nuevos del equipo obtienen apoyo para aplicar el sistema Last
Planner
9. Nuestro lema es "confiable todos los das."
10. Vamos guiando este proyecto en lugar de limitarse a responder a las urgencias
de cada da.

Referencias
ALARCN, L.F Y SERPELL, A. (2003) "Planificacin y
Control de Proyectos", 2 ed., Ediciones Universidad
Catlica de Chile. Santiago, 2003.

ALARCN, L.F. y CAMPERO, M. (2004).

Administracin de Proyectos Civiles, Ediciones
Universidad Catlica de Chile, Santiago, Chile, 322
pginas.

Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y

Reduccin de Prdidas en la Construccin:
Herramientas y Procedimientos, Lom ediciones Ltda,
2001.

Referencias
ALARCN, L. F. editor (1997) Lean Construction, Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands.
ALARCN, L.F. and CALDERN, R. (2003) A Production Planning Support System for
Construction Projects. International Group of Lean Construction 11th Annual Conference,
Virginia, USA.

BALLARD, G. (2000) The Last Planner System of Production Control. PhD thesis,
Universidad de Birmingham.
Bird, Frank Administracin del Control de Prdidas, 3 edicin, Consejo Interamericano de
Seguridad, 1993.
CUTCHER, J. (2004) Lean Thinking, Presentacin para ESD.60 Lean/Six Sigma Systems
MIT Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.
Howell, G, Macomber, Hal. A Guide for New Users of the Last Planner System Nine
Steps for Success 2002, Lean Project Consulting Inc.
HOWELL, G. (1999) What is Lean Construction, Sptima Conferencia Internacional del Grupo
Lean Construction (IGLC-7), 28 - 29 Julio, Berkeley, USA.
KOSKELA, L. (1992) Aplication of New Production Theory in Construction, Reporte Tcnico #72
CIFE, Standford University.
KOSKELA, L (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its Application to
Construction, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.

MACOMBER, HAL, Critical Path Method: Fool Me Once, Fool Me Twice

WOMACK, J. y JONES, D. (2005) Lean Thinking, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa
WOMACK , J. JONES, D. , ROOS, D. (1990) The Machine that Changed the World, Rawson
Associates, New York.

Sesin 2: Claves para la implementacin

de Last Planner System

Reynaldo Ramis Kolbow

Isabel Alarcn Gonzlez

Ingeniero Civil.
Consultor de Proyectos GEPUC
rramis@gepuc.cl

Ingeniero Civil, M.Sc.

Gerente I+D GEPUC
ialarcon@gepuc.cl

11 de julio de 2012