Política Comercial

Ps Graduao em Gesto Empresarial
FORMULAO DE POLTICA COMERCIAL
GESTO EMPRESARIAL
ANDR LUS VEIGA DE OLIVEIRA
POLTICA COMERCIAL
Trabalho de concluso do Curso de

Ps
Graduao
em
Gesto
Empresarial, da EPEC AVM A
Vez do Mestre, sob a orientao do
Prof. Marcelo Saldanha.
Rio de Janeiro, Maio de 2008.
ndice
1. Sumrio Executivo ................................................................................. 07
2. Viso e Misso da Empresa .................................................................... 08
2.1. Viso ............................................................................................... 08
2.2. Misso ............................................................................................ 08
3. Objetivos e Direcionadores .................................................................... 09
3.1. Objetivo .......................................................................................... 09
3.2. Direcionadores ................................................................................ 09
3.2.1. Modelo de Negcio ........................................................... 09
3.2.1.1. Objetivos Corporativos ........................................ 09
3.2.1.2. Meios ................................................................... 09
3.2.2. Expanso ........................................................................... 09
3.2.3. Eficincia Operacional ...................................................... 09
3.2.4. Marca Ach ....................................................................... 10
3.2.5. Estrutura Organizacional .................................................. 10
3.2.6. Modelo Industrial ............................................................. 10
3.2.7. Escopo do Negcio ........................................................... 10
3.2.7.1. Sintticos de Prescrio ....................................... 10
3.2.7.2. OTC ..................................................................... 10
3.2.7.3. Fitomedicamentos ................................................ 10
3.2.7.4. Diversificao ...................................................... 10
4. Estratgia Corporativa de Diferenciao ................................................ 11
4.1. Portiflio ......................................................................................... 11
4.1.1. Parcerias Internacionais ..................................................... 11
4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais ....................................... 11
4.2. Integrao das Funes de Marketing e Vendas ............................ 11
4.3. Fora de Vendas ............................................................................. 11
5. Caractersticas do Mercado Farmacutico ............................................. 13
5.1. Venda Indireta ............................................................................... 13
5.1.1. Descries das Atividades dos Representantes de Vendas 13
5.2. Venda Direta .................................................................................. 14
5.2.1. Administrao de Vendas ................................................. 15
5.2.2. Ao no Ponto de Venda (PDV)....................................... 15
5.3. Cadeia de Comercializao ........................................................... 16
3
6. Plano de Marketing ................................................................................ 17

6.1. Anlise do Macroambiente ............................................................ 17
6.1.1. Matriz de Anlise do Cenrio ........................................... 17
6.1.2. Anlise de Mercado ........................................................... 18
6.1.2.1. Vendas em milhares ............................................. 18
6.1.2.2. Vendas em unidades ............................................ 19
6.1.2.3. Receiturio ........................................................... 20
6.2. Anlise do Microambiente ............................................................. 21
6.2.1. Performance de Demanda ................................................. 21
6.2.2. Matriz BCG ....................................................................... 22
6.2.3. Performance de Lanamentos ........................................... 23
6.2.3.1. Performance por Produto Lanado ...................... 24
6.2.4. Identificao de Oportunidades ........................................ 28
6.2.5. Matriz SWOT ................................................................... 28
7. Poltica de Relacionamento com o Cliente (CRM) ................................
7.1. Marketing 1 to 1 .............................................................................
7.1.1. Programa de Identificao dos Clientes Pesquisa TS ....
7.1.2. Fatores Crticos de Sucesso ..............................................
7.1.3. Criao da Ficha Mdica ..................................................
7.1.4. Informatizao da Fora de Vendas .................................
7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Mdico .....
7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de TS ...............................
7.1.5.2. Cruzando as Informaes com o CFM ...............
30
30
31
31
31
33
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33
33
8. Poltica para Estruturao da Fora de Vendas .....................................

8.1. Definio dos Objetivos ................................................................
8.1.1. Atividade da Gerncia de Vendas ....................................
8.2. Setorizao ....................................................................................
8.2.1. Refinamento das Regies .................................................
8.2.2. Organizao por Regies .................................................
35
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36
36
36
9. Definio dos Objetivos Corporativos ..................................................

9.1. Objetivos de Vendas .....................................................................
9.1.1. Objetivos por Setor ..........................................................
9.1.2. Gerenciamento por Objetivos ..........................................
9.2. Controle e Avaliao dos Resultados ............................................
37
37
37
38
38
10. Poltica de Remunerao .....................................................................

10.1. Remunerao dos Vendedores ....................................................
10.1.2. Utilizao do Potencial de Mercado ..............................
10.2. Poltica para Avaliao de Desempenho .....................................
39
39
39
40
11. Poltica de Treinamento ....................................................................... 42

11.1. Objetivo ........................................................................................ 42
11.1.1. Mdulos de Treinamento ................................................ 43
11.1.1.1. Coaching e Liderana ........................................ 43
11.1.1.2. Recrutamento e Seleo da FV ......................... 44
11.1.1.3. Programa de Potenciais e Plano de Carreira ..... 44
11.1.1.4. Avaliao de Desempenho ................................ 44
11.1.1.5. Habilidade de Vendas ....................................... 44
11.1.1.6. Negociao para a Fora de Vendas ................. 45
11.1.1.7. Curso de Novos Propagandistas, GD`s e GR`s . 45
12. Endomarketing ..................................................................................... 46
13. Poltica para Recrutamento e Seleo de Vendedores .......................... 48
13.1. Passos para o Processo de Recrutamento e Seleo ..................... 48
13.2. Competncias Bsicas para o Cargo de Representante ................ 49
13.2.1. Motivao Adequada ...................................................... 49
13.2.2. Capacidade de Adaptao ............................................... 50
13.2.3. Energia ............................................................................ 50
13.2.4. Flexibilidade ................................................................... 50
13.2.5. Capacidade de Negociao ............................................. 50
13.2.6. Discernimento ................................................................ 50
13.2.7. Planejamento e Organizao .......................................... 50
13.2.8. Trabalho em Equipe ....................................................... 51
13.2.9. Comunicao .................................................................. 51
13.2.10. Impacto ......................................................................... 51
13.2.11. Domnio e Tcnicas de Vendas .................................... 51
13.2.12. Escolaridade ................................................................. 51
13.2.13. Experincia no Setor Farmacutico .............................. 51
13.3. Resumo ........................................................................................ 51
13.4. Relatrio de Entrevista ................................................................ 53
13.5. Avaliao Geral do Candidato .................................................... 53
13.6. Utilizando o Formulrio .............................................................. 54
13.6.1. Instrues p/ Ponderao das 15 Competncias Bsicas. 54
13.6.2. Finalizando o Processo ................................................... 55
5
14. E-commerce .........................................................................................

14.1. Modelo Atual ...............................................................................
14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirizao ..............................
14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirizao .............................
14.2. Modelo Futuro .............................................................................
14.2.1. Vantagens para o Ach ...................................................
14.2.2. Vantagens para os Clientes .................................... .........
56
56
56
56
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57
15. Logstica ..............................................................................................

15.1. Conceito de Gesto de Estoque ...................................................
15.2. Viso Financeira dos Estoques ....................................................
15.3. Funo do Estoque .......................................................................
15.4. Processo da Gesto de Estoque ....................................................
15.4.1. Planejamento Ttico de Suprimentos .............................
15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimentos ....................
15.4.3. Gesto de Demanda ........................................................
15.4.4. Controle de Estoques ......................................................
15.4.5. Avaliao de Desempenho .............................................
15.4.6. Quanto ao tipo de Demanda ...........................................
15.5. Controle Geral de Estoques ................................................ ........
15.5.1. Atividades Principais .....................................................
15.6. Reviso de Estoques ........................................................... ........
15.6.1. Operacionalizao ..........................................................
58
58
58
60
60
60
61
61
61
61
61
62
62
63
63
16. Oramento ............................................................................................ 66

17. Consideraes Finais ............................................................................ 67
18. Referncias Bibliogrficas .................................................................... 68
19. Anexo
1. Sumrio Executivo
A poltica comercial aqui apresentada discorre sobre a transformao
ocorrida no Laboratrio Ach, que teve incio em 2001 com a profissionalizao
de sua administrao.
Com 35 anos de existncia nessa poca, o Ach tinha o status de maior
laboratrio nacional, com a maior fora de vendas e um grande dilema, j que
vinha de trs anos consecutivos de prejuzos e brigas entre os scios.
Desde a sua fundao at essa poca, o Ach era o principal concorrente dos
laboratrios multinacionais, fabricando e comercializando produtos similares
com menor preo.
Sua estratgia principal era da liderana de custos, com foco na economia de
escala, de forma a diminuir os custos totais.
A fora de vendas atuava de maneira massificada, sem identificar a
necessidade do cliente, conquistando expressivos resultados de venda, porm,
com cada vez mais baixa rentabilidade.
Com a entrada do genrico, o mercado farmacutico nacional passou por
uma transformao profunda. Os concorrentes do Ach passaram a ser os
laboratrios nacionais, que vendiam produtos similares a preos ainda mais
baixos.
A mudana de enfoque era necessria para a sobrevivncia da companhia. A
estratgia a partir da seria o enfoque na diferenciao, com uma transformao
profunda e gradativa.
No decorrer do trabalho, apresentamos uma ampla viso do mercado de
atuao, e a identificao das mudanas primordiais, especialmente em relao
rea comercial da empresa.
Relatamos mudanas j ocorridas, mas seguem tambm sugestes
identificadas pelo aluno para a melhoria contnua dos resultados de
produtividade, baseado principalmente no contedo dos mdulos apresentados no
curso.
2. Viso e Misso
2.1. Viso
O Ach ser a maior e mais rentvel empresa farmacutica
do Brasil, preferida pelos profissionais de sade, com destacada atuao em
responsabilidade social e focada nas pessoas.
2.2. Misso
Disponibilizar formulaes para sade humana para profissionais de sade e
consumidores, de forma diferenciada, com destacada atuao em
responsabilidade social e desenvolvimento das pessoas.
3. Objetivos e Direcionadores
3.1. Objetivos
Obter lucro para o desenvolvimento da empresa, gerar trabalho e renda para
a sociedade, oferecer oportunidades para as pessoas por meio da poltica de
responsabilidade social e garantir um meio ambiente cada vez mais saudvel.
3.2. Direcionadores
3.2.1. Modelo de Negcio
Atingir excelncia no relacionamento com prescritores, dispensadores e
consumidores. O foco para garantir o crescimento continuar sendo o mdico
(gerao de receiturio);
3.2.1.1. Objetivos Corporativos
Ser o nmero 1 em todos os indicadores (venda unitria, venda em reais e

gerao de receiturio) at o final de 2006;
Manter a liderana prescritiva;
Aumentar o fator de converso venda / prescrio;
Fidelizar o consumidor e estimular a recorrncia de compra.

3.2.1.2. Meios
Segmentando, focalizando e aperfeioando os esforos de promoo

mdica;
Estabelecendo parcerias e executando atividades para o aumento da

converso de receiturio em venda no ponto de venda (PDV);
Promovendo a marca institucional para todas as partes interessadas.

3.2.2. Expanso
Capturar o valor do potencial de consolidao do mercado de atuao;
3.2.3. Eficincia Operacional
Atender os padres de qualidade de produtos, de processos e de servios,
com custos e despesas competitivos;
9
3.2.4. Marca Ach

Fortalecer a marca Ach para proteger e sustentar a estratgia;
3.2.5. Estrutura Organizacional
Atrair, reter, desenvolver e recompensar pessoas que garantam a
sustentabilidade e crescimento do negcio;
3.2.6. Modelo Industrial
Operar um modelo industrial que permita atender as necessidades de custo,
de qualidade e de nvel de servio;
3.2.7. Escopo do Negcio
Atuar no setor de formulaes qumico-farmacuticas para sade humana;
3.2.7.1. Sinttico de Prescrio
Manter-se
rentabilidade;
entre
os
primeiros
competidores
deste
mercado,
com
3.2.7.2. OTC (Over the Counter)

Posicionar-se entre os dez maiores competidores deste mercado;
3.2.7.3. Fitomedicamentos
Liderar e ser reconhecido como referncia no mercado de medicamentos
fitoterpicos de prescrio no Brasil, e buscar oportunidades no mercado externo
para esse segmento;
3.2.7.4. Diversificao
Atuar em segmentos com alto potencial e com sinergia com os negcios
principais.
10
4. Estratgia Corporativa de Diferenciao

4.1. Portiflio
Renovar o portiflio com substncias inditas ou com tempo para a quebra
de patente, para no correr o risco de ter produtos similares no curto prazo.
4.1.1. Parcerias Internacionais
Trabalhar fortemente a renovao do portiflio atravs de parcerias
internacionais criadas pela Diretoria de Novos Negcios, com oportunidades
identificadas pelo departamento de marketing, buscando a transio da liderana
de custos para a estratgia de diferenciao.
4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais
Desenvolver novas molculas, especialmente fitomedicamentos, em parceria
com universidades nacionais, explorando a diversidade da flora brasileira.
4.2. Integrao das Funes de Marketing e Vendas
essencial que o marketing e vendas estejam perfeitamente integrados para
a implementao da estratgia de diferenciao, devido a vrios fatores, tais
como:
- A fora de vendas uma valiosa fonte de informaes para a estratgia do
marketing;
- O marketing tem a responsabilidade de fornecer fora de vendas as
ferramentas de que ela precisa para vender com maior eficincia.
Podemos concluir que a principal responsabilidade da rea de vendas
implementar as estratgias de marketing. Por isso, recomendado criao de
uma nica Diretoria de Marketing e Vendas, para que a sinergia entre esses
departamentos seja aproveitada da melhor forma possvel.
4.3. Fora de Vendas
A fora de vendas deve ser estruturada e treinada de modo a servir como
elemento de diferenciao das ofertas da empresa, que devem ser percebidas
como nicas pelos clientes (mdicos).
11
O principal objetivo da atuao conjunta de marketing e vendas deve ser a

reteno dos clientes, desenvolvendo relacionamentos duradouros e lucrativos.
O novo profissional de vendas do Ach tem como desafio adequar a
estratgia de vendas corretamente para cada tipo de cliente, atravs da
identificao de necessidades, utilizando as tcnicas de vendas, e levando o
produto certo para o mdico certo, atravs da prtica da segmentao de mercado.
Na prtica, o profissional de vendas do Ach deve atuar de maneira
criteriosa na administrao dos recursos, investindo maior tempo e esforo para a
conquista dos clientes de relao, agindo como gerente de sua unidade de
negcios. Deve atuar como administrador de relacionamento, sendo o principal
elo entre a empresa e o cliente, garantindo suas promessas e buscar ao mximo a
satisfao do cliente.
Finalmente, podemos listar as qualidades esperadas para o novo profissional
de vendas do Ach, baseado nas qualidades dos vendedores bem sucedidos
citados por Soldow e Thomaz:
Trocam informaes em vez de produtos;
Sabem quando fechar uma venda;
Tratar as pessoas como indivduos;
Mostram-se genuinamente interessados nas necessidades de seus clientes;
So uma fonte de conhecimento;
Dedicam tempo obteno da confiana de seus pares e gerentes;
Olham mais de frente, tm mais entusiasmo, fazem mais perguntas, repetem
com maior exatido as afirmaes do cliente e lidam melhor com objees do
que vendedores comuns.
O gerente de vendas possui papel primordial para ao sucesso da fora de
vendas. Ele deve tomar uma srie de decises, dirigir a atuao da equipe,
coordenar a interao com as outras reas da empresa, etc.
12
5. Caractersticas do Mercado Farmacutico

O mercado farmacutico no Brasil fatura em torno de US$ 25 bilhes ao
ano, entre produtos de venda com prescrio mdica, genricos e venda livre
(OTC).
O consumidor tem acesso aos produtos farmacuticos, principalmente
atravs de farmcias (cerca de 52.000 no Brasil), farmcias do governo, deliverys
e hospitais.
Com a entrada do medicamento genrico no Pas, esse mercado sofreu uma
forte alterao, com a farmcia assumindo uma maior importncia na cadeia
produtiva, j que o farmacutico pode atravs dessa lei, trocar o produto de marca
prescrito, referncia da classe teraputica, pelo genrico, se assim for vontade
do consumidor.
Alm disso, existem os laboratrios ticos (Ach, por exemplo), que
divulgam suas marcas para os mdicos, e buscam gerar demanda atravs de suas
prescries, e laboratrios no ticos, nem sempre com qualidade comprovada,
que premiam os balconistas das farmcias pela venda de seus medicamentos,
forando a troca em detrimento aos produtos de marca prescritos.
Portanto, a entrada do medicamento genrico no Brasil, facilitou e
intensificou a troca das receitas, o que obrigou as indstrias ticas a buscarem
uma aproximao maior com o varejo farmacutico.
O consumidor passa a ter tambm uma maior importncia, j que pode
solicitar a prescrio do medicamento genrico no momento da consulta, ou
buscar produtos similares com menor preo no ponto de venda.
5.1. Venda Indireta
utilizada fora de vendas prpria para a divulgao dos produtos a classe
mdica (face a face), com o objetivo de divulgar as estratgias do marketing, e
convencer o mdico a prescrever as marcas promovidas.
5.1.1. Descrio das Atividades do Representante de Vendas
13
Esse trabalho de convencimento comea na pr visita, quando traada uma

estratgia individualizada para aquele mdico, baseado nas informaes das
auditorias, na segmentao de mercado e no histrico das visitas anteriores.
O representante de vendas do Ach deve identificar as necessidades
especficas de cada mdico, e tratar com as caractersticas, vantagens e benefcios
que os seus produtos oferecem. Durante a visita deve ser executado o que foi
planejado atravs da utilizao das habilidades em vendas.
Aps a visita, todos os registros importantes devem ser feitos com o objetivo
de dar seqncia visita realizada, conquistar a confiana e receiturio do
mdico paulatinamente.
Para maximizar os resultados, importante um profundo conhecimento dos
produtos promovidos, assim como de seus principais concorrentes, um bom
conhecimento da rea geogrfica de atuao para otimizar os roteiros, e uma boa
relao nos principais pontos de venda dessa rea, objetivando uma maior
fidelizao do receiturio mdico.
Alm disso, a boa utilizao das auditorias disponibilizadas para a
preparao das estratgias fundamental.
As auditorias so adquiridas atravs de empresas terceirizadas, e compiladas
internamente de acordo com a necessidade da empresa. Mensuram a demanda
dos produtos e concorrentes em determinada rea geogrfica, atravs da
informao de vendas do distribuidor para a farmcia. Outra auditoria a
captao do receiturio mdico, com microfilmagem das receitas em algumas
farmcias das principais regies do Pas, gerando o perfil prescritivo de cada
mdico.
Representante
Mdico
Ponto de Venda (PDV)
Drogaria
5.2. Venda Direta
14
Tem como objetivo tornar os produtos acessveis aos consumidores.

Pela extenso geogrfica e pelo grande nmero de pontos de venda, o Ach
utiliza distribuidores para abastecer o mercado, optando por um canal longo, o
que garante o atendimento a todas as regies, com agilidade e menor custo.
5.2.1. Administrao de Vendas
O gerente comercial tem como responsabilidade primria a negociao do
volume mensal de faturamento da companhia (R$), pr-estabelecido de acordo
com o oramento corporativo, realizado com seus principais parceiros
comerciais, dentre eles: distribuidores atacadistas, redes de drogarias e deliverys.
O objetivo de vendas do gerente comercial composto atravs do percentual
de participao de sua regional e dividido por um grupo de produtos denominado
RX (receiturio mdico) que representam 88%, e um outro grupo de produtos
denominado OTC (Over The Counter), que compem 12% do faturamento total.
Como descrito acima, o gerente responsvel pela comercializao de todas
as marcas (RX e OTC). Entretanto, a demanda das marcas OTC gerada por
oportunidades detectadas pelo gerente comercial, demandando maior presena e
tempo no PDV, ao contrrio da gerao de demanda da RX, que so geradas pela
equipe de vendas. Por isso, objetivando melhorias, sugerimos que a rea
comercial tenha um gerente comercial para OTC e um para RX.
5.2.2. Ao no Ponto de Venda
Paralelo a essa funo de negociao o gerente comercial deve disponibilizar
da melhor maneira possvel presena das marcas Ach no PDV, atravs de uma
perfeita horizontalizao e uma agressiva verticalizao, assegurando dessa
forma a efetivao da venda, que teve sua origem no receiturio gerado pelo
representante. A insero de novas marcas no segmento de distribuio e no
varejo tambm de responsabilidade do mesmo.
Os produtos de OTC tm sua demanda gerada no PDV a partir de tcnicas
de exposio aplicadas nas farmcias, denominada merchandising, que tem como
objetivo gerar propenso ao consumo. Na maioria das vezes as marcas no
realizam esforos promocionais com a classe mdica, portanto, seus esforos
ficam direcionados ao consumidor final.
15
Para realizar esse trabalho no PDV o Ach conta com uma equipe de 80
consultores de vendas em todo Brasil, com visitas peridicas que objetiva
identificar oportunidades comerciais no que tange a todo portiflio e prestar o
melhor servio ao cliente farmacista. No modelo atual essa equipe terceirizada,
o que dificulta a sinergia com a equipe de gerao de demanda, as tomadas de
deciso e o aproveitamento das oportunidades comerciais.
Essa atividade contribui para um perfeito relacionamento com o varejo
farmacutico, e por isso fundamental para o nosso negcio, pois minimiza a
troca do receiturio. Por isso, como melhoria, sugerimos que essa equipe seja
prpria para realizar um trabalho mais efetivo e de melhor controle.
5.3. Cadeia de Comercializao
Portanto, a completa cadeia de comercializao contempla a venda direta e
indireta, e est descrita abaixo:
Cadeia Completa
368
Laboratrios
304
Distribuidores,
Atacadistas,
Deliveries e Redes
52.200
Farmcias
Produtividade do Mdico
Perfil Prescritivo
Pop. 180 milhes

Pop. com acesso
40 milhes
163.000
Mdicos
16
6. Plano de Marketing
6.1. Anlise do Macroambiente
6.1.1. Matriz de Anlise do Cenrio
Elemento
ambiental
Economia
Caractersticas e
eventos relevantes
Forte queda do dlar
Inflao em ligeira
queda
Tendncias e projees
Possveis conseqncias
Dlar estvel em R$ 2,80
Bom momento para a

importao de matrias-primas
Inflao estvel
Preo timo para lanamento
Reduo de juros
Juros altos
Aumento do Salrio
Mnimo
Legislao
Sociocultural
Poltico
ideolgico
Resoluo - RDC
134/04
Campanha de
divulgao dos
benefcios dos
medicamentos
Genricos
Salrio Mnimo a
R$ 300,00
Aqueles produtos que

no tiverem comprovado
a bioequivalncia, aps
anlise dos resultados
pela Anvisa, tero o
registro cancelado e
sero recolhidos
Aumento do poder de compra

da populao
Retirada de produtos similares

concorrentes do Mercado
Possibilidade de aumento de
MKT Share de nossos
produtos
Medicamentos com
preos mais acessveis
para a populao
Possibilidade de diminuir o
MKT Share de nossos
produtos
Isonomia da alquota de
ICMS
Informaes de venda mais

precisas com o fim dos
parasos fiscais
Expanso do programa
de farmcias populares
Tributos
Reforma tributria
17
6.1.2. Analise do Mercado

6.1.2.1. Vendas em milhares -R$ (Ano Base 2003)
1.000
900
872
822
800
753
744
700
600
535
512
500
431
431
430
423
Merck
Boehringer
400
300
200
100
0
Pfizer
Ache
Aventis
Novartis
Roche
Sigma
Shering BR Schering P.
Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.
O Preo Mdio do Laboratrio Pfizer o maior da Indstria Farmacutica,

puxado principalmente pelo sucesso de vendas do Viagra, o que lhe garante o
maior faturamento do Mercado Brasileiro.
Para atingirmos a liderana em faturamento em Reais, precisamos
aumentar o Preo Mdio. Por isso, a importncia da renovao do portiflio, j
que a maior parte de nossos produtos esto decadentes, com preos e
rentabilidade baixos.
18
6.1.2.2. Vendas em unidades (Ano Base 2003)

80,0
75,7
69,5
70,0
60,0
53,5
52,8
51,3
48,7
50,0
44,5
38,2
40,0
33,5
32,2
30,0
20,0
10,0
0,0
Ache
Aventis
Sigma
Novartis
Boehringer
Roche
Pfizer
Shering P.
Sanofi
J temos a liderana no faturamento unitrio, ao contrrio do Laboratrio

Pfizer, que apresenta a 7 colocao nessa anlise, e tem a liderana no
faturamento em Reais (R$). Fica comprovada a importncia de aumentarmos o
Preo Mdio com a renovao do portiflio, para melhorarmos nossa
performance em todas as Auditorias.
19
Medley
6.1.2.3. Receiturio (Ano Base 2003)
8,00
7,33
7,00
6,00
4,90
5,00
4,42
4,30
4,17
3,80
4,00
3,09
3,00
2,88
2,48
2,44
Sanofi
Merck S D
2,00
1,00
0,00
Ache
Aventis
Novartis
Roche
Schering P.
Pfizer
Boehringer
Jansen
Apesar da forte campanha realizada pelo Governo Brasileiro a favor dos

Genricos, que interferiu diretamente no Receiturio dos Mdicos, em especial
daqueles que trabalham nos Servios Pblicos, nessa anlise fica evidente a
importncia do trabalho da Fora de Vendas junto a seu principal cliente
(Mdico) na gerao do Receiturio, que esta diretamente ligado ao faturamento
da Indstria Farmacutica.
20
6.2. Anlise do Microambiente

6.2.1. Performance de Demanda
DDD (Demanda Gerada) vs SIMV (Venda aos Distribuidores) 2003
em 000 unidades
80.000
70.000
60.000
50.000
D
D
D
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Jan..22
Fev..20
Mar..20
Abr..20
Mai..21
Jun..20
Jul..23
Ago..21
Set..22
Out..23
Nov..20
Dez..12
SIMV
32.274
70.737
28.218
44.624
54.933
54.894
61.245
51.239
57.175
53.269
45.087
56.948
OBJ
56.455
35.132
62.507
66.991
69.190
72.003
73.506
70.943
61.208
61.375
61.367
61.333
Esse grfico demonstra que a Demanda gerada pela Fora de Vendas atravs
da gerao do receiturio mdico, esta similar venda realizada para os
Distribuidores, que so aqueles que abastecem os Pontos de Venda (Farmcias e
Drogarias), comprovando que os estoques em nossos Clientes esto
regularizados, e que nossa venda tem sido saudvel, sem a necessidade de
maiores condies comerciais para que a venda seja realizada.
Os objetivos para a Fora de Vendas tem sido similares a demanda, e pelo
que foi visto acima, so atingveis, possibilitando a todos a remunerao varivel.
21
6.2.2. Matriz BCG
Estrela = Premium
Em questionamento = Lanamento
Gerador de caixa = Classic
Abacaxi = Stand By
LINHA 1
ALLESTRA
ARTROLIVE
ROSACLEAN
BRONDILAT
COMBIRON
DECONGEX
FLAGASS
FLOGORAL
MAXICALC
NOTUSS
TANDRILAX
TRANSPULMIN
BIOFENAC
COLPISTATIN
DUODECA
ANTUX
FLOGENE
FREENAL
MIONEVRIX
TEOREMIN
TIMASEN
TENOTEC
Lanamento
Lanamento
Lanamento
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Classic
Classic
Classic
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
LINHA 2
ACHEFLAN
MIRTAX
CANDICORT
FEMINA
NISULID
NOVACORT
PRELONE
SOMALIUM
SORINE
VERTIX
CEFALIUM
CEFALIV
CAPEL
FLOGOROSA
ISKEMIL
KATADOLON
MENOPAX
POSTINOR-2
VERTIZINE
VITA-E
ARTROSIL
AURAM
BENFLOGIN
CARNABOL
DAYVIT
DEPROZOL
ENERGIVIT
ERITREX
FLUNARIN
ISKETAM
REBONE
Lanamento
Lanamento
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Premium
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
22
LINHA 3
AIRCLIN
DIOSMIN
OMEPRAMIX
SOYFEMME
DECADRON
DESOBESI
FENTIZOL
ACCUVIT
DIGEPLUS
DINATON
DORILAX
DUALID
FAMOX
FEMME
GERIATON
KAMILLOSAN
LABEL
LEUCOGEN
NOVAMOX
NOVOCILIN
PARASIN
CANDIDERM
CANDIZOL
CANDORAL
CAUTEREX
DECADRONAL
GASTRIUM
HIDROCIN
LANZOL
MERACILINA
NECAMIN
Lanamento
Lanamento
Lanamento
Lanamento
Premium
Premium
Premium
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
Classic
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
StandBy
A Matriz BCG comprova a necessidade da renovao do portiflio,

investindo em lanamentos, para que em mdio prazo tenhamos um maior
nmero de produtos estrela (premium), que so aqueles com maior rentabilidade.
Um grande problema est nos produtos geradores de caixa (classic), que so
aqueles que mais sofrem com a concorrncia de similares e genricos, e tendem a
se tornarem produtos abacaxi (stand by) em um curto espao de tempo.
Alm disso, fica clara a necessidade de reduzirmos os produtos abacaxi
(stand by), pois aumentam em demasia o custo operacional da Empresa. A
sugesto descontinuarmos as marcas com menor margem de contribuio,
seguindo as normas da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA).
6.2.3. Performance de Lanamentos (Ano Base 2003)
de extrema importncia renovao do portiflio para a sade financeira
do Laboratrio Ach. Veremos a seguir, como foi a performance dos
Lanamentos em 2003.
23
6.2.3.1. Performance por Produto Lanado (Close up2003)

CONTRACEPTIVOS HORMONAIS ORAIS (ALLESTRA)
17,1
16,5
Close Up
% de Captao de
Receitas Mdicas
16,6
15,0
15,0
14,6
14,7
13,5
14,0
YASMIN
11,0
12,3
MINIMA
10,5
10,1
9,9
8,2
9,2
6,5
5,7
9,2
9,3
6,3
6,2
6,8
4,9
4,1
7,2 7,0
7,1
6,5
4,3
4,8
7,9
7,6
7,3
6,6
7,6
6,6 6,6
6,9
6,5
6,0
DIMINUT
3,4
2,2
3,9
2,1
3,0
ALLESTRA 20
2,0 0,7
dez/02
jan/03
fev/03
mar/03
abr/03
mai/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
Trata-se de um dos Mercados com maior crescimento, porm, tambm um

dos mais concorridos. S em 2003, entraram mais de 10 marcas novas, com 82
marcas fazendo parte desse Mercado.
Esse Mercado sofre diretamente a influncia da tecnologia, com novas
marcas entrantes trazendo novos mtodos de contracepo, e que respondem
rapidamente a essas novas opes, o que pode ser visto com o sucesso do
Yasmin. No segmento dos contraceptivos orais, as marcas com micro dosagem
hormonal tem tido maior sucesso.
Como Allestra um similar com baixa dosagem, que no trouxe nenhum
diferencial a esse Mercado, podemos considerar sua performance at aqui como
satisfatria, apesar da tendncia de queda no ltimo ms.
24
TAMISA
Close Up
% de Captao de
Receitas Mdicas
7,5
SINTOMAS DO CLIMATRIO (SOYFEMME)
7,5
7,2
7,9
6,7
7,5
6,6
7,3 7,4
6,3
6,3
6,2
6,6
5,5
5,8
5,7
6,0
5,1
6,1
4,0
6,1
5,8
6,0
5,7
5,6
5,4
5,3
5,3
4,3
5,4
5,3
7,0
6,0
5,2
4,8
3,9
3,5
5,4
6,2
6,0
5,1
6,4
5,1
5,9
5,1
5,8
5,6
5,4 5,4
5,0
5,0
4,1
4,6
SOYFEMME
5,5
4,1
LIBIAM
CLIMADIL
3,1
2,9
PREMARIN
EVISTA
0,1
dez/02
jan/03
fev/03
mar/03
abr/03
mai/03
jun/03
jul/03
ago/03
set/03
out/03
nov/03
dez/03
O Mercado de Terapia Hormonal (TH) sofreu uma profunda mudana aps o

trabalho publicado nos EUA com mais de um milho de mulheres acima de 60
anos, e veiculado em toda a mdia mundial, quando foi observado um aumento
nos casos de cncer de mama no grupo que utilizava reposio hormonal
estrognica, abrindo espao para os tratamentos naturais.
Aproveitando essa oportunidade identificada no Mercado, o Laboratrio
Ach lanou Soyfemme, que foi o primeiro fito medicamento desenvolvido
pela Empresa, e que em cinco meses j alcanou a liderana do Mercado.
25
ANTIULCEROSOS (OMEPRAMIX)
Close Up
% de Captao de
Receitas Mdicas
47,1
42,8
42,9
41,2
41,3
46,8
44,3
43,2
43,1
42,1
42,2
39,1
39,12
PYLORIPAC IBP
MD7
PYLORIPAC MD7
ERRADIC UG LIB
18,8
18,1
14,2
20,7
15,6
20,0
19,0
18,4
15,8
16,9 17,3
14,1
14,1
14,5
13,2
16,9
18,2
14,1
15,5
12,4
19,7
14,2
9,0
11,4
5,1
dez/02
6,4
5,0
jan/03
fev/03
mar/03
5,8
abr/03
5,6
mai/03
5,7
0,1
6,8
jun/03
1,5
jul/03
19,5
10,7
10,4
12,6
11,0
6,1
6,9
19,2
HELICOPAC SGP
19,8
6,0
ago/03
10,5
8,5
8,0
6,7
6,3
5,4
1,78
set/03
out/03
17,9
12,6
9,5
7,2
18,68
ERRADIC LIB
11,65
8,64
7,62
4,91
6,1
2,92
nov/03
4,25
dez/03
Este Mercado tem como caracterstica um Preo Mdio elevado, e os

produtos similares com preo mais baixo, tendem a ter uma melhor performance.
Pelo curto espao de tempo, podemos considerar positiva a tendncia de
Omepramix, com 4,25 % de MKT Share em apenas trs meses de lanamento.
26
ANZOPAC UCI
OMEPRAMIX ACH
TERAPIA VARICOSA SISTMICA (DIOSMIN)

Close Up
% de Captao de
Receitas Mdicas
29,0
28,7
23,8
23,5
27,4
26,9
24,0
25,2
27,1
24,8
23,8
22,6
22,0
20,1
27,6
20,9
21,9
22,7
20,4
22,9
19,1
DAFLON 500
23,0
21,4
18,7
19,9
18,2
12,9
10,6
9,0
8,7
8,5
7,9
7,3
20,2
19,6
19,5
17,7
9,0
23,4
18,6
11,7
17,9
13,0
16,7
14,4
19,6
16,5
14,7
7,1
7,5
7,4
3,9
7,5
7,6
fev/03
mar/03
abr/03
15,41
VENOCUR TRIPLEX
DIOSMIN
14,06
3,3
3,9
mai/03
jun/03
4,4
4,3
4,8
jul/03
ago/03
set/03
out/03
10,08
7,56
6,7
1,6
jan/03
19,19
VENALOT
VECASTEN
8,0
9,0
dez/02
20,53
nov/03
dez/03
Este um Mercado conservador, com poucas marcas tradicionais e uma

grande representatividade. Essa foi a oportunidade identificada, e o motivo do
sucesso de Diosmin, j que em nove meses de lanamento, apresenta 14,6 % de
MKT Share, e com tendncia de crescimento.
27
CAPILAREMA
6.2.4. Identificao de Oportunidades

- Aumentar a rentabilidade;
- Renovar o portiflio de produtos, buscando parcerias para o
desenvolvimento de fitos medicamentos, dermocosmticos e produtos com
sazonalidade no vero;
- Conduzir fuses, aquisies, alianas e/ou parcerias, com o objetivo de
renovar o portiflio.
6.2.5. Matriz Swot
Pontos Fortes
Pontos Fracos
- Otimizao de recursos atravs da - Dificuldade na reteno de talentos;

implementao
de
Targeting
e
Segmentao,
e
Reestruturao - Ambiente de insegurana e
Geogrfica dos Setores;
desconfiana devido a recentes
processos de reestruturao;
- Reduo de custos e despesas atravs da
reviso de processos e da captura de - Resistncia a mudanas;
sinergias da integrao
(Ach x Asta Medica);
- Fluxo de comunicao entre os
Departamentos (Endomarketing);
- Melhoria na eficincia atravs de
desenvolvimento de Lideranas
- Informatizao da Fora de Vendas;
(Treinamento)
e
alinhamento
de
objetivos;
- Alto custo operacional;
- Plano de Carreira baseado no processo - Qualificao dos Representantes da
de Avaliao de Desempenho;
Fora de Vendas;
- Coordenar Marketing e Vendas para que - Anlise de auditorias pela Fora de
juntos estabeleam e executem as Vendas.
estratgias da Cia.
28
Oportunidades
Ameaas
- Aquisio de novas empresas ou linha - Similares (Bonificados) com preos

de produtos;
mais baixos;
- Renovao do portiflio atravs de - Concorrncia mais agressiva e sem
parcerias
internacionais
e tica;
desenvolvimento de pesquisa em fitos
medicamentos;
- Marcas tradicionais em decadncia;
- Diminuio da troca de receitas e da Poltica
do
Governo
com
falta de produtos atravs de aproximao Medicamentos
(congelamento
de
com canal Farmcia;
preos), genricos, variao cambial,
poltica tributria, represso no
- Aumento do volume de vendas, atravs consumo;
de uma nova poltica comercial na Linha
OTC.
- Aumento no custo de Distribuio
(percentual de desconto mdio no
Mercado).
29
7. Poltica de Relacionamento com Clientes (CRM)

7.1. Marketing 1 to 1
A proposta de atuao direcionada ao cliente, visa identificar os principais
mdicos prescritores para os produtos premium e lanamentos, e direcionar a
maior parte dos recursos promocionais, buscando a fidelizao desses clientes, e
em conseqncia um aumento no MKT Share de suas prescries.
A diferenciao dos mdicos de todo o cadastro, ser feita pelo nmero de
atendimentos para a patologia que esta relacionada ao medicamento em questo,
levantados na pesquisa de targeting e segmentao.
Alm disso, iremos cruzar essas informaes com a da auditoria externa
Audit Pharma, que atravs da microfilmagem de receitas captadas em alguns
pontos de venda das principais cidades do pas, classifica os mdicos pelo
nmero de prescries. Essa auditoria j comprada pela empresa, portanto, no
ir onerar o oramento j existente.
7.1.1. Programa de Identificao dos Clientes Pesquisa de Targeting e
Segmentao (TS)
Como um dos principais problemas identificados a rentabilidade, deve ser
implementado o sistema de targeting e segmentao (TS), para sermos mais
efetivos na alocao de recursos e obteno dos resultados.
Esse programa tem como objetivo conhecer o potencial dos mdicos
visitados pelo Ach, identificar oportunidades de crescimento, adaptar as
estratgias promocionais, para obviamente aumentar as vendas com maior
lucratividade.
A pesquisa de TS deve ser feita todos os mdicos do cadastro durante as
visitas dos representantes, que devem formular de um a cinco perguntas ao
mdico por contato, dependendo da disponibilidade desse profissional. Essa
pesquisa tem como principal finalidade, qualificar o painel mdico, e dar
direcionamento para a alocao de recursos, para que os resultados sejam cada
vez mais produtivos.
Essa pesquisa ser realizada em formulrio prprio, e as informaes devem
ser lanadas na Intranet, no momento do lanamento das visitas.
30
A pesquisa deve ser concluda em seis meses. Portanto, o representante de

vendas ter pelo menos seis contatos com o mdico para realizar a pesquisa
paulatinamente. Sugerimos que seja feito dessa forma, para no tornar o processo
cansativo para o mdico, o que possibilita maior veracidade nas informaes.
7.1.2. Fatores Crticos de Sucesso
- Entendimento do significado e importncia do processo;
- Qualidade da informao coletada junto aos mdicos;
- Atualizao constante dos dados;
- Sistemas de informao com anlises gerenciais.
7.1.3. Criao da Ficha Mdica (FCM)
A cada visita, o representante deve analisar a ficha mdica (pr-visita),
observando as seguintes questes:
- Observar se o mdico foi pesquisado (classificao diferente de );
- Observar se o mdico tem audit pharma;
- Analisar as informaes da pesquisa.
Caso alguma dessas informaes esteja distorcida, a pesquisa deve ser
atualizada. Reforo que o processo de TS dinmico, at mesmo porque o perfil
de nossos clientes muda frequentemente.
As informaes particulares, como a data de aniversrio, devem ser
utilizadas com a finalidade de fidelizar nosso cliente. Por isso, essa nova
ferramenta (FCM) deve ser utilizada no planejamento mensal do representante.
Algumas perguntas podem ser respondidas pela secretria, o que deve
agilizar o processo:
- Nome completo, CRM e especialidade do mdico;
- Data de aniversrio, tratamento (nome pelo qual ele gosta de ser chamado);
- Se professor, tem outros cargos, etc;
- Se atende em outros locais (quais);
- Nmero de consultas semanais (caso o mdico s atenda nesse local).
31
CLG
F .O .
PPA
N Pac
C la s s .
Sem ana
P ro g r.
CRM
SETOR
GOB
350
QUI
52761
0 1 1 0 3 7 0 6 -1
J o s A r c h i m e d e s P . M e lo n e
1 ) A v . J a b a q u a ra , 1 3 2 5 - 1 2 a n d a r
F o n e : (0 1 9 ) 3 2 3 2 -0 9 7 7
Fac: U F R G S
e - m a il: ja r c m e l@ s u p e r ig . c o m . b r
L o c a l: A m b u la t r io
Seg: 08 s 11
T e r: 1 3 s 1 7
2 ) R u a J a ir o G o e s , 3 5
S e c r : M a r ia d a C o n c e i o
C l a s s e T e r a p u t ic a
QT
C la s .
T r a t : D r M e lo n e
A n iv : 0 5 / A b r
S o P a u lo
SP
C o m p u ta d o r: S
J a b a q u a ra
R a m a l: 1 2 4
T im e : G r e m io
S exo: M
C E P : 0 3 3 4 4 -0 4 0
A s s .R e v .M e d : S
A s s .R e v .C o n s : N
L a z e r: P e s c a
Q u i: 0 9 s 1 1
S o P a u lo
SP
A n o F o rm : 1 9 9 6
Q ua: 08 s 11
A c lim a o
A n iv : 2 9 / J u n
A U D IT P H A R M A
M e rc a d o
S ex: 13 s 17
C E P : 0 9 0 4 5 -0 0 4
1 2 /2 0 0 3
C a t.
P ro d 1
P ro d 2 %
P ro d 3 %
P ro d 4 %
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
V is ita R e a liz a d a
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
D A T A D E E M IS S O
_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _
GD
GR
DADO S DO S CO NTATOS
GP
MNV
C IC L O S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
R e v is it a
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
GD
GR
M O T IV O S D A N O V I S I T A / R E V IS I T A
A - AUSENTE
N - NO ATENDEU
32
L - L IC E N A
F - F R IA S
T - FALTO U TEM PO
C - CONGRESSO
GP
7.1.4. Informatizao da Fora de Vendas

Com o objetivo de agilizar a troca de informaes, toda a fora de vendas
deve ser informatizada com palm top, diminuindo a quantidade de formulrios a
serem consultados no planejamento do trabalho. Com a informatizao, a ficha
mdica deve ser abolida.
Alm disso, essa informatizao tambm tem como objetivo melhorar a
qualidade de vida do profissional de vendas do Ach, j que ele far as
observaes sobre cada visita no campo, tendo o trabalho de fazer apenas a
conexo em sua casa ou hotel.
7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Mdico
7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de Targeting e Segmentao
Um dos problemas crnicos a qualidade do painel mdico. Os objetivos de
visitao cobrados (18 Mdicos/dia) estavam obrigando os representantes a
manterem no cadastro, Mdicos com baixo potencial prescritivo, seja pelo
pequeno volume de pacientes, ou principalmente, pelo baixo poder aquisitivo dos
clientes, em especial nos ambulatrios do SUS.
Com as informaes colhidas na pesquisa de TS, o departamento de
produtividade utilizar um sistema que classifica automaticamente os mdicos de
cada setor, pelo potencial prescritivo para a linha, distribuindo 20 % para cada
categoria, que sero denominadas de A at E. As revisitas s podem ser
realizadas aos mdicos A e B, e o objetivo de visitao para essa categoria
de 92 %.
Como o principal cliente desse departamento a fora de vendas, deve ser
criado um comit composto por gestores e representantes, para avaliar
periodicamente a implementao desse processo e corrigir possveis desvios.
7.1.5.2. Cruzando as Informaes com o Conselho Federal de Medicina
O cadastro mdico do Ach deve ser validado, cruzando com as informaes
obtidas no conselho regional de medicina.
33
As informaes cruzadas devem ser o registro do mdico no Conselho

Regional de Medicina (CRM), e o nome do mdico. Um estudo preliminar feito
pelo departamento de produtividade, sugere que cerca de 5.000 mdicos devem
ser automaticamente excludos da base de dados. Atualmente, essa base de dados
composta por 187.000 Mdicos.
Outra situao a ser resolvida, a duplicidade de cadastros na mesma regio
e setores diferentes, porm com outra especialidade. Esse artifcio foi criado para
que o nmero do painel mdico fosse atingido, atendendo aos antigos objetivos
de visitao. Nessa situao, devem ser excludos mais 6.000 mdicos da base de
dados.
34
8. Poltica para Estruturao da Fora de Vendas

8.1. Definio dos Objetivos
A visitao mdica o principal canal de comunicao com o mdico, e
atravs dela que as estratgias de marketing (MKT) so implementadas.
Para realizar um trabalho mais qualificado, com foco no resultado, dever
ser traado um objetivo de 15 visitas dia por representante, com 10 % do painel
mdico tendo que ser revisitado. Esses objetivos so para as filiais, que devem
distribuir pelas equipes e setores, de acordo com as caractersticas de cada regio.
8.1.1 Atividades da Gerncia de Vendas
Os produtos devem ser divididos por trs linhas, tendo um gerente regional
de vendas em cada uma das linhas, e em cada filial. Cada uma das linhas deve ter
uma importncia similar para a empresa, preservando como produtos prioritrios
aqueles que tm maior margem de contribuio. Como os portiflios de cada
linha so distintos, as especialidades visitadas so diferentes. Por isso, o tamanho
e estrutura da fora de vendas, so de responsabilidade de cada gerente regional
de vendas.
Cada gerente distrital deve ter entre sete e nove representantes, visando o
"coaching" que deve ser intenso, para qualificar a fora de vendas nos novos
padres de trabalho. Para isso, deve ser utilizado o princpio da liderana
situacional, com a identificao da necessidade de treinamento individual de cada
membro de sua equipe de representantes.
O "coaching to coaching" deve ser uma das principais atividades de
treinamento para o gerente distrital, dado pelo gerente regional, que o seu
superior imediato.
O painel mdico de cada setor deve ter entre 300 e 330 mdicos, definido
pelo gerente distrital baseado no objetivo/dia determinado.
8.2. Setorizao
8.2.1. Refinamento das Regies
35
Baseado na Lei de Pareto, que 80 % dos resultados advm de 20 % dos

clientes, devem ser excludos cerca de 4.500 mdicos e 900 municpios que
representam 10 % das vendas, porm, representam tambm altas despesas com
deslocamento, pernoites, jantar, etc.
Assim, o foco a partir de agora devero ser os maiores centros, que tem os
maiores mercados a serem conquistados, e que proporcionam maior rentabilidade
pela diminuio dos custos.
8.2.2. Organizao por Regies
Aps o refinamento das regies e a depurao do cadastro mdico, h a
necessidade de uma reestruturao na fora de vendas, que provocar um corte de
20 % de toda a equipe.
importante buscar nesse projeto, um equilbrio entre os setores formados,
tanto em relao ao nmero de mdicos potenciais a serem visitados, como em
relao ao potencial de mercado da regio.
As vantagens dessa organizao tambm deve ser a racionalizao de custos,
o que proporcionar a reduo nos custos da visita mdica, e aumento de
produtividade dos representantes. Alm disso, cada representante ser
responsvel por tudo o que acontece com sua linha de produtos em sua regio,
possibilitando a anlise individual do desempenho.
36
9. Definio dos Objetivos Corporativos

Os objetivos organizacionais devem ter base na misso da organizao e em
seu planejamento. A partir da, devem ser definidos os objetivos para cada
departamento.
9.1. Objetivos de vendas
Com base no objetivo corporativo, o Departamento de Marketing determina
a meta unitria mensal para cada produto, utilizando o modelo SMART, com os
objetivos sendo especficos, mensurveis, ambiciosos, realistas e definidos no
tempo.
9.1.1. Objetivos por setor
Na primeira fase da mudana organizacional, houve a necessidade de uma
alterao gradativa, para no haver um choque cultural que interferisse
negativamente no desempenho da fora de vendas.
At ento, os objetivos eram gerais, impossibilitando uma avaliao
individual do desempenho de vendas.
O sistema criado define o % de cota unitria de cada produto por setor
mensalmente, tomando como base o histrico da demanda e mercado desse setor
no perodo de seis meses do ano anterior, com reclculo a cada trs meses
alterando o perodo.
Por exemplo:
- % cota de Janeiro/Fevereiro/Maro de 2005. Base demanda e mercado de
Janeiro Junho de 2004.
- % cota de Abril/Maio/Junho de 2005. Base demanda e mercado de Abril
Setembro de 2004.
Para equilibrar os objetivos entre aqueles que tm historicamente um maior
MKT Share com aqueles que tm menor performance, foi dado pesos diferentes
para mercado e demanda. Em um primeiro momento o ndice de valor de produto
(IVP) teve um peso de 90%, contra 10 % do ndice de valor de mercado (IVM).
37
A proposta ir diminuindo essa proporo a cada ano, at que haja

equilbrio de desempenho de vendas entre os setores.
9.1.2. Gerenciamento por objetivos
Em um futuro prximo, a proposta que cada representante de vendas junto
com o seu superior imediato defina suas metas individuais, que devem ser
alcanadas durante um perodo especificado. Eles tambm decidiro sobre os
critrios de desempenho que determinaro se as metas foram atingidas.
9.2. Controle e avaliao de resultados
Semestralmente os principais parmetros de desempenho so avaliados em
uma reunio gerencial, para definio das estratgias para o semestre seguinte e
para as tomadas de deciso necessrias visando correo do rumo dos negcios
para o atingimento das metas no ano.
Os parmetros referidos so:
- Visitao Mdica;
- Conhecimento;
- Demanda;
- Gerao de receiturio;
- Oramento;
- Ranking de desenvolvimento.
38
10. Poltica de Remunerao

10.1. Remunerao dos Vendedores
Para dar a fora de vendas certa segurana, e ao mesmo tempo, o desafio da
cobertura de cotas que todo vendedor deve ter, ser institudo um plano
combinado, sendo 60 % do salrio fixo e 40 % varivel.
Em um primeiro momento, o salrio nominal de todos deve ser
aumentado, institudo o plano de carreira com diferenciao de trs nveis
salariais, e as regras para a parte varivel amplamente divulgada.
A principal premissa a ser seguida na definio da remunerao da fora
de vendas a equivalncia com as principais indstrias farmacuticas, com o
objetivo de reter nossos talentos e trazer profissionais de outras empresas.
Na parte varivel, os produtos promovidos de cada linha devem ter um peso
de 70 %, ficando os 30 % restantes para os produtos mais conhecidos e pouco
propagados, que so exatamente aqueles que mais sofrem com a troca do
receiturio. A premiao ser por apresentao do produto em unidades, e
comea a ser paga a partir de 90 % at o mximo de 120 % de cobertura. Os
valores variam de 70 % a 150 % do prmio estipulado por categoria.
10.1.2. Utilizao do Potencial de Mercado
Para estabelecer os objetivos de demanda, que so a base da parte varivel
da remunerao, deve ser tomado como base a mdia da soma entre a venda atual
(mdia unitria dos ltimos 12 meses) e o potencial de mercado da regio
envolvida. Assim, naquela regio que tem um resultado inferior, o desafio ser de
crescer paulatinamente, no sendo exigido de imediato o potencial do mercado.
Ao contrrio, naquela regio que esta acima do potencial do mercado, o objetivo
ser inferior venda atual, no sacrificando aqueles que vm apresentando bom
desempenho.
Historicamente, os melhores resultados do Ach esto no interior do Pas, e
para equilibrar esse ganho, assim como minimizar o efeito histrico, deve ser
definido que o mercado ter um peso de 10 %, e a venda de 90 % para a
formao dos objetivos.
39
Ento, a partir da, o pagamento comea a ser feito por setor, e cada um far
o seu salrio varivel, dependendo de seu esforo, controle, e principalmente
direcionamento dos recursos disponibilizados para a conquista do receiturio.
A finalidade a partir da o gerenciamento por objetivos, com base na
misso da Empresa e em seu planejamento, quando cada Colaborador ter, a
partir dos objetivos organizacionais, metas individuais a serem alcanadas
durante determinado perodo.
Essas metas devero servir de base para a Avaliao de Desempenho.
10.2. Poltica para Avaliao de Desempenho
Deve ser estabelecido uma cultura de resultados, e mensurar o desempenho
deve tornar-se rotina obrigatria.
Como principal ferramenta para reconhecer o bom desempenho, assim como
identificar reas de necessidade especficas para treinamento, ser instituda um
novo modelo de avaliao de desempenho, que ter periodicidade semestral, e
servir de base para a promoo de nveis, aps a instituio do plano de carreira.
Essa avaliao ser realizada diretamente pelo superior imediato, que
enviar uma pr-avaliao para o Departamento de Recursos Humanos. Esse
mesmo setor receber tambm a auto-avaliao do colaborador, e disponibilizar
uma que dever ser a base para o consenso, sendo passvel de mudanas durante
a reunio final para essa discusso.
O novo modelo de avaliao de desempenho leva em considerao aspectos
quantitativos, com 90 % de peso, como demanda gerada, cobertura de visitao
mdica, cobertura de visitao aos mdicos target, revisitas, e nvel de
conhecimento, este ltimo baseado nos medidores aplicados a cada reunio
trimestral de treinamento.
Os aspectos qualitativos, com 10 % de peso, tm como base os cinco
comportamentos institudos pela Diretoria, como fundamentais para o
atingimento de todos os objetivos propostos para os prximos anos, baseados
principalmente na Misso e Viso da Empresa. So eles: Comunicao Ativa,
Disciplina Organizacional, Esprito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e
Senso de Propriedade.
40
Os indicadores de performance devem ser mensurveis, objetivos,

peridicos e compreensveis, possibilitando comparativos e indicando correes,
seguindo as informaes do quadro abaixo:
QUADRO RESUMO PPA

INDICADORES DE PERFORMANCE
Direcionador
Targeting e Segmentao
Produtividade do Rep
Frequencia de visitas
% de visitas por potencial por potencial
Resultado de demanda dos
produtos promovidos
Evoluo de vendas
( objetivo x resultado )
por representante
Visitao Mdica
Nmero de visitas por dia

Porcentual do pagamento x
Plano de Incentivo e Motivao
objetivo
Resultado de demanda dos
produtos promovidos da
Produtividade Gerencial
equipe
( objetivo x resultado )
Treinamento
Avaliao de
conhecimentos
Mensagem adaptada Receiturio por

por segmento
potencial
Receiturio produtos
promovidos
% de revisitas
Comparativo com o
mercado
Aplicao das
tcnicas de vendas
Campanhas
motivacionais
% Acompanhamento
dos Representantes
Atividades de fixao
de aprendizado e
auto estudo
Tempo para
Resultados Visitao preenchimento
equipe
de setores vagos
Processo de
Exerccios de
desenvovlviment
aprendizado
o contnuo
41
11. Poltica de Treinamento

O Departamento de Treinamento deve ser reestruturado, e ter como principal
misso auxiliar a mudana de cultura, instituindo uma nova forma de trabalho
para o profissional de vendas, sendo mais negociador do que simplesmente
divulgador, e com foco nos resultados, utilizando corretamente as auditorias
disponveis.
Como se trata de uma fora de vendas numerosa, o primeiro foco de
treinamento deve ser o grupo de gestores (gerentes regionais e distritais), com o
desenvolvimento de habilidades tcnicas e gerenciais. Sero preparados para
atuarem como multiplicadores, atravs da tcnica de coaching nos
acompanhamentos de campo, como tambm nas reunies trimestrais, para o
desenvolvimento das habilidades de vendas junto ao grupo de representantes.
11.1. Objetivos
O principal objetivo do departamento de treinamento desenvolver em
nossa fora de vendas o Ciclo de excelncia do Profissional de Vendas da
Indstria Farmacutica.
Os atributos a serem desenvolvidos so:
Conhecimento
Produto/Patologia
Concorrentes
Estratgia/Mercado
Auditorias/Mensurao
Cliente/Target
Ambiente
Geral/Global
Organizao/Poltica da Empresa
Tecnologia/Informao
E:learning
42
Habilidades
Comunicao
Tcnicas de Vendas
Ouvir/Postura/Voz
Negociao
Segmentao/Target
Relacionamento Interpessoal
Maturidade Emocional
Auto-aprendizado
Reciclagem/Hbito
Perfil Pessoal, etc.
Atitude
Iniciativa
Pr-ativo/Ganha-ganha
Agente de Mudanas
Trab. em Equipe/Rel. Interpessoal
Foco/Corre Riscos/Toma decises
Investe em si mesmo
Entusiasmo/Automotivado
Ter Objetivos e Metas
Criatividade
11.1.1. Mdulos de Treinamento
11.1.1.1. Coaching e Liderana
Mdulo destinado a todos os gerentes regionais e distritais, que sero os
multiplicadores do treinamento no trabalho de acompanhamento de campo junto
a fora de vendas.
A principal atividade do gerente deve ser identificar reas especficas que
precisam ser desenvolvidas no profissional que esta sob sua superviso, e
trabalhar esse aspecto prioritariamente, sempre com foco no aumento de
produtividade.
Cada representante dever saber exatamente o objetivo do gestor no
acompanhamento, assim como, receber um feedback positivo e a desenvolver no
final do perodo.
43
A presena do gestor no acompanhamento de campo ser fundamental nesse

momento de mudana cultural. A fora de vendas deve se sentir a vontade
quando da presena de seu gerente, inclusive solicitando o coaching quando
sentir necessidade.
11.1.1.2. Recrutamento e Seleo da Fora de Vendas
Mdulo desenvolvido para os gestores da empresa, que tem como uma das
atribuies o recrutamento e seleo para a fora de vendas.
O principal objetivo ser padronizar os procedimentos por toda a empresa, e
desenvolver nos gestores a capacidade de reconhecer no candidato, os atributos
esperados para o profissional de vendas do Ach.
Esse um fundamento extremamente importante, pois uma admisso mal
feita, traz srios prejuzos para a empresa, tanto de produtividade como
financeiros.
11.1.1.3. Programa de Potenciais, Banco de Talentos e Plano de
Carreira
Esse mdulo tambm tem como pblico alvo os gestores, que devem buscar
no quadro de funcionrios da empresa, os futuros representantes e gestores.
Como ser implantado um plano de carreira, fundamental que sejam bem
definidos os critrios para ascenso profissional dentro da empresa, para que
todos tenham as mesmas chances, desde que estejam em condies parecidas.
11.1.1.4. Avaliao de Desempenho
O plano de carreira a ser implementado, tem como princpio bsico a
avaliao de desempenho, que tambm uma novidade para os gestores da
empresa. Para que os critrios a serem avaliados tenham uma uniformidade entre
a gerncia, necessria a definio dos critrios e parmetros de avaliao, para
minimizar as possveis distores.
11.1.1.5. Habilidades em Vendas
44
Dividido nos mdulos 1, 2 e 3, esse curso ser dividido em cada uma das
trs reunies de treinamento durante o ano, e ser ministrado pelos gestores, que
tero ainda a incumbncia de dar continuidade a introduo do programa no
trabalho do representante, avaliando a implementao no acompanhamento de
campo.
Um dos principais focos desse curso deve ser a negociao, para que o nosso
representante tenha uma postura diferente na frente do mdico, utilizando o bom
relacionamento que tem em favor dos resultados da empresa.
A metodologia a ser utilizada deve ser da Escola de Harvard, com foco nas
etapas e no estmulo a percepo dos estilos de negociao. Deve ser feito um
mapeamento para toda a fora de vendas descobrir qual o seu estilo de
negociao, e um programa de treinamento separado por grupos tendo em
comum exatamente esse estilo. Cada grupo deve treinar a negociao com os
vrios estilos, para ter atitudes diferentes dependendo do perfil do mdico.
11.1.1.6. Negociao para a Fora de Vendas
Com a mudana de enfoque no trabalho do representante de vendas Ach
para a estratgia de diferenciao, e a necessidade cada vez maior da reteno dos
principais clientes, necessrio desenvolver um programa de negociao que
prepare o profissional a valorizar e administrar os recursos disponveis na busca
de resultados cada vez mais produtivos.
Espera-se desse profissional de vendas que toda visita mdica se transforme
em uma negociao, levando em considerao os diversos perfis dos clientes, e
que a conquista seja uma realidade dentro da freqncia e seqncia das visitas.
11.1.1.7. Curso Novos Propagandistas, GDs e Programa para GRs
Mdulo destinado para novos representantes na companhia, e gerente recm
promovidos, explorando a cultura empresarial, normas e procedimentos, e
conhecimentos necessrios para o exerccio na funo.
45
12. Endomarketing
Como estamos passando por um processo de mudana cultural, o
endomarketing ir integrar a noo de cliente nos processos internos da
estrutura organizacional, propiciando melhoria na qualidade de produtos e
servios com produtividade pessoal e de processos.
As metas do endomarketing devem ser permitir que todos os colaboradores
compreendam e aceitem a misso, as estratgias e as tticas do negcio, assim
como os produtos a serem lanados e suas campanhas de marketing.
O primeiro passo ser a implantao do cdigo de conduta, mapeando os
valores que devem refletir a identidade cultural da empresa e devem nortear as
aes de todos os colaboradores. Esses valores sero: integridade, respeito s
pessoas, respeito ao meio ambiente, esprito empreendedor, foco em resultado e
inovao.
O segundo passo ser o desenvolvimento constante de aes de
comunicao com o objetivo de difundir informaes importantes da empresa a
todos os seus colaboradores. A primeira dessas aes se concretizar no
lanamento do Ach pra Voc , um informativo elaborado especialmente para
manter todos informados sobre as ltimas realizaes e acontecimentos da
empresa. A cada edio do Ach pra Voc sero tratados assuntos
interessantes e importantes. Sua distribuio ocorrer de duas formas:
eletronicamente, via e-mail e impressa, onde poder ser adquirido nas
dependncias da empresa, para que todos tenham acesso ao contedo do material
em sua plenitude.
O informativo abordar algumas aes do Ach em seminrios como, por
exemplo Alfabetizao Solidria , a execuo do plano estratgico, assim
como, diversos projetos sociais desenvolvidos pela empresa. Ainda no conceito
de endomarketing, o Ach estar criando ainda ferramentas que estimulem um
melhor relacionamento entre os diversos departamentos da empresa, objetivando
identificar necessidades dos mesmos.
O passo seguinte a implantao da pesquisa de clima organizacional, para
que as aes sejam planejadas voltadas para o reconhecimento de seus
colaboradores como uma das melhores empresas para trabalhar.
46
importante tambm estabelecer um Concursos de Vendas com

premiaes diferenciadas, como viagens, por exemplo, para promover uma maior
aproximao do marketing com vendas, em especial, para aqueles produtos que
tem objetivos mais desafiadores. Essa premiao deve acontecer nas reunies de
treinamento, para que o reconhecimento seja um estmulo a participao de
todos.
47
13. Poltica para Recrutamento e Seleo de Vendedores

Definidos as descries do cargo de gerente regional, gerente distrital,
representantes e estagirios, e o perfil de competncias esperado, o processo
seletivo dever seguir com o envolvimento do superior imediato, e aprovao do
superior mediato.
Para os cargos de gesto, ser realizado sempre um processo de
recrutamento e seleo interno, visando estimular o crescimento profissional, e
reconhecer queles com boa performance e perfil de liderana.
Para o cargo de representante de vendas, ser feito um processo interno junto
ao grupo de estagirios, que j est h um tempo na empresa, dando segurana
aos gestores, j que diminui a possibilidade de erro.
No caso do estagirio, o recrutamento externo, e as principais fontes
devem ser outros laboratrios, j que assim podemos contratar profissionais com
alguma experincia, com um retorno mais rpido. No entanto, no est descartada
a hiptese de admisso de nefitos para o cargo.
Temos que procurar nas entrevistas com os candidatos, alm do perfil do
vendedor moderno, comportamentos similares que esto sendo difundidos no
Ach para a conquista de todos os objetivos. So eles: Comunicao Ativa,
Disciplina Organizacional, Esprito Contagiante de Equipe, Fazer Acontecer e
Senso de Propriedade.
O comeo atravs do estgio estratgico, j que podemos avaliar o
profissional durante determinado tempo, e se por acaso errarmos no recrutamento
e seleo, temos maior agilidade em trocar o representante.
Tambm no est descartada a admisso de profissionais experientes como
representantes, dependendo da importncia do setor a ser trabalhado. A
preocupao deve ser com o grupo de estagirios, j que trazer um profissional de
fora pode desmotivar esse grupo.
13.1. Passos para o processo de Recrutamento e Seleo
a) Ter disponvel a descrio do cargo de representantes e uma lista de
competncias requeridas para a funo. Isto dever auxiliar na avaliao dos
candidatos durante todo o processo;
48
b) Recrutar um nmero significativo de candidatos qualificados para o cargo

(5-6 candidatos), utilizando o banco de candidatos ou indicaes circunstanciais;
c) Desenvolver um critrio de seleo inicial a partir da anlise do
Curriculum Vtae ou fichas-proposta, eliminando possveis candidatos no
qualificados;
d) Planejar as entrevistas.
e) Conduzir as entrevistas com os candidatos para determinar quem possui
as qualificaes desejadas e que atendem ao perfil ou descrio de cargo;
f) Selecionar os melhores candidatos para o cargo (reduza a lista para
provveis 3 - 4 candidatos) em um primeiro turno de entrevistas de seleo;
g) Confirmar as referncias e conduzir uma segunda entrevista, estando
acompanhado de outra pessoa (seu chefe, outro gerente distrital, uma pessoa
qualificada da rea de recursos humanos, etc.) para a etapa decisiva de entrevista.
Esta entrevista realizada com mais nveis gerenciais conhecida como painel
final de entrevistas;
h) Depois de realizadas todas as entrevistas do painel, discutir sobre as
impresses e estabeleer um ranking na ordem de preferncia de candidatos;
i) Selecionar o candidato mais qualificado;
j) Confirmar as referncias para verificar informaes obtidas durante as
entrevistas.
13.2. Competncias Bsicas para o Cargo de Representante
Utiliza os estilos interpessoais ou comportamentais adequados em conjunto
com as tcnicas de comunicao, para obter a aceitao de uma idia, atividade,
plano ou produto a partir das perspectivas ou objetivos dos clientes (mdico ou
comprador).
13.2.1. Motivao Adequada
49
At que ponto as atividades da funo, responsabilidades pessoais ou

profissionais, modelo operacional da organizao e os seus valores so
coincidentes com o tipo de ambiente que propicia a satisfao pessoal do
candidato; o grau em que o trabalho em si constitui satisfao pessoal. D prazer
e satisfao realizar as tarefas a ele conferidas.
13.2.2. Capacidade de Adaptao
Manuteno da eficincia profissional em ambientes variados, com tarefas,
responsabilidades e pessoas diferentes. Facilidade em adaptar-se a novos modelos
de trabalho, mudanas de gerncia ou de filosofia de trabalho.
13.2.3. Energia
Manter de forma consistente niveis elevados de atividade ou produtividade
capaz de suportar horas de trabalho prolongado sem perder a motivao ou
disposio para continuar realizando as tarefas.
13.2.4. Flexibilidade
Enfrentar a rejeio, as derrotas e o desapontamento, mantendo, apesar
disso, a eficincia e motivao para o trabalho.
13.2.5. Capacidade de Negociao
Com eficincia, proceder explorao de alternativas e de posies que
conduzam obteno de resultados que meream apoio e aceitao.
13.2.6. Discernimento
Tomar uma ao, aps o desenvolvimento e seleo de alternativas, com
base em previses lgicas e em fatos, tendo em considerao a disponibilidade de
recursos, restries e a realidade.
13.2.7. Planejamento e Organizao
Estabelecer um plano de ao para cumprimento de objetivos especficos,
distribuindo o tempo e os recursos de forma razovel. Manter estruturado um
sistema lgico de realizao de tarefas e/ou recursos materiais necessrios para o
desempenho de sua funo.
50
13.2.8. Trabalho em Equipe

Trabalhar de forma eficiente com os colegas de equipe e outros grupos de
trabalho relacionados com a obteno de resultados. Tomar aes que respeitem
as necessidades e a contribuio de outros. Contribuir para o consenso e pelo
resultado global.
13.2.9. Comunicao
Expressar idias de modo eficiente, quer em situaes individuais ou em
grupo, quer seja ou no sob a forma verbal. Adaptar a linguagem ou a
terminologia aos requisitos das audincias.
13.2.10. Impacto
Criar outra parte uma boa impresso, dominar a ateno e o respeito,
demonstrar confiana e domnio dos temas discutidos.
13.2.11. Domnio de Tcnicas de Vendas
Domnio de tcnicas de abordagem junto a mdicos, hospitais. clnicas e
clientes. Utilizao de forma adequada o material cientfico de apoio e
promocional, recursos audiovisuais, etc.
13.2.12. Escolaridade
Formao em nvel superior nas reas de sade, administrao, marketing ou
comunicao (completo ou em curso).
13.2.13. Experincia no Setor Farmacutico
Mnimo de 6 meses de experincia como representante de vendas no setor
farmacutico, conhecimento da rede hospitalar, mdica e clnica, meios de
distribuio (farmcias, distribuidores), produtos da concorrncia.
13.3. Resumo
Aps ter lido e entendido estes conceitos ou competncias, ao fazer uma
avaliao de candidatos para uma vaga de representante, faa uma anlise
criteriosa de cada um dos atributos sugeridos. Esta etapa de formalizao das
51
avaliaes dever ocorrer depois de finalizada a etapa de entrevistas.

Recrutar, admitir e treinar novos representantes um processo demorado e
de custo bastante elevado. O cenrio atual exige que o gerente distrital seja
criterioso e que admita o melhor representante que possa atrair para sua empresa.
Deve considerar tambm que novos representantes devem permanecer na
companhia por pelo menos 3 anos, para que os investimentos feitos, em prol de
seu treinamento e desenvolvimento, possam retornar. Estima-se que o custo de
publicar anncios, recrutar, selecionar e treinar um novo representante pode
variar entre R$ 25,000 e R$ 90,000.
Quatro momentos so cruciais para o sucesso do processo de recrutamento e
seleo:
1 - Recrutamento: deve ser um ato continuo na vida do gerente distrital. Recrutar
estar observando e avaliando a todo instante, os representantes da concorrncia,
comparando-os ao perfil corporativo, ao perfil de representantes j existentes na
equipe e antevendo suas competncias a favor dos planos futuros.
2 - Planejamento: desde a anlise de curriculos recebidos at a anlise cuidadosa
das fichas arquivadas em um banco de candidatos. O planejamento tambm inclui
todo o cuidado que cerca o momento da entrevista com os candidatos
previamente selecionados: local, tempo destinado para cada candidato, confeco
de um banco de perguntas, etc.
3 - Entrevistas: momento mais importante de avaliao do candidato. Utilizar
uma tcnica estruturada para explorar os temas a serem questionados pode tomar
este processo, muitas das vezes considerados estressantes, em um processo
natural, como uma conversao informal. A tcnica recomenda a avaliao em
blocos de assuntos:
Familia;
Atividades sociais;
Educao/Cultural;
Trabalho.
Ao explorar estes 4 temas, buscar uma avaliao sistemtica das 15
competncias profissionais.
4 - Confirmao das Referncias: etapa definitiva para a indicao do candidato
admisso na empresa.
52
13.4. Relatrio de Entrevista

Nome do Candidato:
Funo Atual:
Nome do Entrevistador:
Pontuao
1. Capacidade para Vendas/Persuaso
2. Motivao Adequada
3. Capacidade de Adaptao
4. Capacidade Energtica
5. Flexibilidade
6. Capacidade de Negociao
7. Discernimento (Julgamento)
8. Tenacidade
9. Planejamento e Organizao
10. Trabalho em Equipe/Cooperao
11. Comunicao Oral
12. Impacto
13. Dominio de Tcnicas de Propaganda
14. Escolaridade
15. Experincia no Setor Farmacutico
Comentrios:
Ao Seguinte:
Fazer novo teste;
Enviar carta comunicando para futura oportunidade (Banco de Candidatos);
Marcar a prxima entrevista;
Enviar carta de rejeio;
Aprovado.
53
13.5. Avaliao Geral do Candidato

> 70 pontos: Candidato EXCELENTE (significativamente superior aos critrios
requeridos para o desempenrio bem sucedido da posio);
70 pontos: candidato MUITO BOM (excede, de um modo geral os cntnos
relativos qualidade e quantidade do comportamento exigido);
45 pontos: candidato BOM (satisfaz os critrios relativos qualidade e
quantidade do comportamento exigido);
30 pontos: candidato REGULAR (de uma forma geral, no satisfaz os critrios de
qualidade e quantidade do comportamento exigido);
20 pontos: candidato IMPRPRIO (significatvamente inferior aos critrios
requeridos para o desempenho bem sucedido da posio).
Data:
Visto:
13.6. Utilizando o Formulrio

13.6.1. Instrues para Ponderao das 15 Competncias Bscas
Utilize a seguinte classificao de pontuao:
5 = Excelente (signifieativamente superior aos critrios requeridos para o
desempenho bem sucedido da posio);
4 = Muito bom (excede, de um modo geral, os critrios relativos qualidade e
3 = Bom (satisfaz os critrios relativos qualidade e quantidade do
comportamento exigido);
2= Regular (de uma forma geral, no satisfaz os critrios de qualidade e
1 = Imprprio (significativamente inferior aos critrios requeridos para o
desempenho bem sucedido da posio).
54
13.6.2. Finalizando o processo

Leia e avalie as respostas (informao comportamental) anotadas aps as
perguntas planejadas sob cada uma das competncias bsicas.
Determine a pontuao para a respectiva competncia bsica e anote-a no
canto inferior direito da pgina.
Transporte a pontuao de cada competncia bsica para o relatrio da
entrevista e some a pontuao total para as competncias bsicas.
55
14. E-Commerce
14.1. Modelo atual
A maior parte da venda de nossas marcas so pra distribuidores que atendem
todos os pontos de venda ( PDV ) espalhados pelo Brasil, e grandes redes de
farmcias que tem logstica de distribuio prpria.
Esses pedidos chegam at o Ach atravs de uma empresa terceirizada, que
compila os dados e formata de acordo com os padres necessrios.
14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirizao
- O processo comercial otimizado;
- Existe uma reduo de custos com erros nos pedidos.
14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirizao
- Custo da terceirizao;
- Acompanhamento das vendas pelos gerentes de contas;
- Feedback aos clientes.
14.2. Modelo Futuro
A proposta integrar esses distribuidores e redes diretamente ao Ach, que
receberia e processaria os pedidos, validaria os dados, totalizaria as vendas e
faturaria imediatamente.
14.2.1. Vantagens para o Ach
- Minimizar custos;
- Agilizar informaes, inclusive para os departamentos internos
interessados;
- Fornecer feedback imediato dos produtos faltantes;
56
- Aumentar a fidelizao do cliente;

- Maximizar as vendas, sem perda de tempo com reposio de estoques.
14.2.2. Vantagens para os Clientes
- Melhoria da previso e do fluxo de caixa;
- Controle de estoques por centro de distribuio;
- Prazo de entrega reduzido.
57
15. Logstica
15.1. Conceito de Gesto de Estoques
O atendimento das necessidades de material aos clientes do suprimento
realizado de duas formas:
- obteno do material (compra, transferncias, produo etc.) a cada solicitao;
- uso dos estoques existentes.
O ideal que pudssemos dispor de condies para no formar estoques, que
representam imobilizao de capital. Entretanto, como o mercado no pode nos
atender sempre de forma imediata, torna-se imprescindvel mantermos em
estoque os materiais necessrios ao atendimento das demandas de forma a
evitarmos paralisaes das atividades que gerem prejuzos ou comprometam a
segurana de pessoas e do meio-ambiente.
Funo responsvel pelo planejamento e controle da formao, manuteno
e desmobilizao de estoques, de acordo com os nveis de investimento e de
servio estabelecidos na poltica de suprimento.
O desafio , portanto, conseguir o equilbrio entre a necessidade de investir o
menos possvel em estoques, e, ao mesmo tempo, garantir satisfao ao cliente,
atendendo suas necessidades de forma adequada.
15.2. Viso Financeira dos Estoques
Estoques constituem uma conta importante do ativo circulante no balano
das empresas, influindo diretamente na liquidez, o que determina a manuteno
de seus valores em nveis adequados e compatveis com as disponibilidades
financeiras.
A gesto de estoques a funo do sistema logstico de suprimentos que
detm a responsabilidade direta pelo dimensionamento e aplicao dos recursos
financeiros a serem utilizados na formao dos estoques.
Considerando-se que, em empresas industriais, o custo dos materiais
representa em mdia mais do que 50% do custo total dos produtos. fcil
perceber a importncia de utilizar tais recursos da forma mais racional possvel.
Em empresas comerciais o custo dos materiais ainda mais relevante, e o giro
dos estoques fundamental para sua competitividade.
58
$$$
COBRAN
COBRAN
A
A
MATERIAL
MATERIAL
AC
CRDITO
CRDITO
VENDA
VENDA
TRANS
TRANS
FORMA
FORMA
O
O
PRODUTO
PRODUTO
Podemos concluir, portanto, que as decises tomadas pela gerncia de

estoques, refletem diretamente nos resultados das empresas. O quadro 1
exemplifica a influncia do aumento do giro dos estoques no lucro da empresa.
Quadro 1
VISO FINANCEIRA
( CONT RIBUI O PARA A UM ENT O D O LUCRO )
VENDAS
MATERIAL
MO-DE-OBRA
DESP. ADMINISTRATIVAS
LUCRO BRUTO
2.000.000
900.000
200.000
400.000
500.000
AO
AUMENTO LUCRO
REDUO 10% NOS CUSTOS DOS MATERIAIS
+ 18%
AUMENTO DO GIRO (3 PARA 5)
+ 6%
MATERIAL
ESTOQUE MDIO
CUSTO ESTOQUE
GIRO = 3
GIRO = 5
900.000
300.000
75.000
900.000
180.000
45.000
UTILIZADA TAXA DE CUSTO DE ESTOCAGEM = 25%
59
15.3. Funo do Estoque

Trabalharemos com estoque cuja existncia visa garantir segurana no
atendimento ao cliente, bem como proteo s pessoas e instalaes.
15.4. Processo da Gesto de Estoques
A Gesto de Estoques parte integrante do processo de suprimento, como
observamos no quadro 2 a seguir:
PEDIDO
GESTO
DOS
ESTOQUES
CUSTO, VELOCIDADE, QUALIDADE
GESTO
DA
ARMAZE
NAGEM
GEST O
DA
COMPRA
ATENDIMENTO
GESTO
DO
TRANSPOR
TE
GEST O
DA DISTRI
BUIO
AVALIAO DE DESEMPENHO
GESTO DE ESTOQUES
PLANEJAMENTO
ESTOQUES
GESTO
DA
DEMANDA
CONTROLE
DOS
ESTOQUES
AVALIAO
DE
DESEMPENHO
Quadro 2
15.4.1. Planejamento Ttico de Suprimento

Planejamento da rea de suprimento de forma a atingir os resultados
esperados definidos no planejamento estratgico da empresa. muito importante
para empresa estar consciente do seu planejamento.
60
15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimento

Detalhamento do planejamento ttico para o gerenciamento de dia-a-dia.
15.4.3. Gesto da Demanda
Anlise conjunta das informaes prestadas pelo cliente, matriz gerencial,
custos logsticos, poltica de estoques e mercado do item, determinando seu
modelo logstico de suprimento.
15.4.4. Controle de Estoques
Suprimento inicial, registro, controle e anlise da movimentao dos
estoques formados, seu ressuprimento e saneamento dos estoques inativos.
15.4.5. Avaliao de Desempenho
Avaliao do processo de suprimento e dos resultados alcanados, em
comparao com as metas de desempenho estabelecidas.
15.4.6. Quanto o Tipo de Demanda
Hoje a demanda que temos que trabalhar a demanda de probabilstica
(independente), porque so as demandas no vinculadas a programas especficos,
com distribuio de probabilidades conhecidas, previsveis de modelos
estatsticos.
Um passo importante no gerenciamento do estoque na classificao de
cada item, quanto ao seu valor atualizado ou corrigido de cada item da pela curva
ABC.
A curva ABC pode ser elaborada a partir:
- Valor do estoque fsico de cada item em uma determinada data, comum a todos
os itens.
- Valor de consumo anual de cada item calculado em data comum a todos.
61
Como fazer:
a) Calcular o valor do estoque fsico ou valor do consumo anual de cada item,
conforme alternativa escolhida;
b) Listar todos os itens em ordem decrescente de valor;
c) Calcular o percentual do valor de cada item em relao ao valor total do
estoque fsico ou valor total do consumo anual, conforme alternativa;
d) Acumular os percentuais do valor de cada item;
e) Separar os itens nas categorias A, B, C;
f) Calcular o percentual de cada item em relao ao total de itens.
15.5. Controle Geral de Estoque
Conjunto de atividades de registro, controle e anlise da movimentao de
materiais, visando determinao de quantidades a serem adquiridas (quanto) e o
perodo adequado para as compras (quando), a fim de permitir a continuidade
operacional da empresa, em conformidade com os objetivos e diretrizes
determinadas para a gesto de estoques.
15.5.1. Atividades Principais
Podemos destacar, entre as atividades principais do controle de estoques:
Implantao dos itens nos mtodos de controle de estoques;

Operacionalizao dos mtodos;
Suprimento inicial;
Acompanhamento e anlise das movimentaes;
Anlise dos consumos e dos tempos de ressuprimento;
Ressuprimento de estoques;
Acompanhamento dos ndices de avaliao;
Elaborao de relatrios gerenciais;
Disponibilizao de informaes sobre estoques;
Acionamento das demais funes do suprimento;
Saneamento e destinao de materiais.
62
15.6. Reviso do estoque

Controle de estoques, apropriado para demanda probabilstica, em que
preestabelecido um ponto de pedido, que determina o momento de executar uma
compra, na quantidade definida na poltica de suprimento.
15.6.1. Operacionalizao
- Parmetros de controle:
Estoque Fsico;
Estoque Pendente em Compras;
Estoque Potencial.
- Variveis Independentes:
Consumo;
Tempo de Compra.
- Parmetros de Poltica de Estoques:
Diretriz para Estoque de Segurana;

Diretriz para Lote de Compra.
- Variveis Operacionais:
Consumo Mdio;
Tempo de Compra Calculado;
Estoque de Segurana;
Ponto de Pedido;
Nvel Potencial;
Lote de Compra;
Estoque Mximo.
63
- Parmetros de Avaliao:
Estoque Mdio;
Cobertura Mdia;
Rotatividade Mdia.
No basta fazer uma economia na compra de material, se dentro da fbrica

perdermos tempo na produo. Temos que ter ateno nos seguintes pontos:
- Tempo de Antecipao de Estoque (TAE)
Intervalo de tempo entre a data em que o material colocado disposio do
usurio e sua data prevista de utilizao.
COMPRA
MATERIAL
DATA
PREVISTA
USO
CHEGADA
MATERIAL
TAE
Obs: Deve ser apurado o custo de manuteno dos estoques do TAE

- Tempo de Permanncia sem Utilizao (TPU)
Intervalo de tempo em que o item adquirido mantido em estoque aps a
sua data prevista de utilizao.
64
DATA
PREVISTA
USO
DATA
DATA
REAL USO
DATA
PREVISTA USO REAL USO
TAE
TPU
TPU
Obs: Deve ser apurado o custo de manuteno dos estoques do TPU

O ponto forte para uma poltica de excelncia de controle de estoque o
endomarketing com o setor comercial e o marketing.
65
16. Oramento
O Forecast (oramento de vendas) ser realizado anualmente em conjunto
pela rea comercial e de marketing, com revises trimestrais, quando devero ser
consideradas as tendncias do mercado.
Com base nesse oramento, deve ser estabelecido o limite de despesas
possveis a serem realizados, e divididos entre os departamentos e centro de
custos respectivos.
Todos os departamentos devem ser envolvidos no oramento de despesas,
realizado no final de cada ano, e com revises trimestrais.
A margem de erro do oramento considerada na avaliao do gestor, sendo
tolerado um desvio de 10 % para cima ou para baixo.
66
17. Consideraes Finais

As mudanas ocorridas dentro do laboratrio Ach tiveram como principal
referncia s mudanas que estavam ocorrendo no mercado farmacutico.
A empresa teve que mudar seu modelo de Administrao Familiar para uma
Administrao Profissional, pois sua poltica comercial no estava mais
atendendo as necessidades do mercado o qual ela estava inserida.
A mudana ocorrida dentro do mercado farmacutico, onde foram
implementadas as leis de Genricos e de Patentes, fizeram que o laboratrio Ach
mudasse totalmente suas estratgias de vendas, antes voltadas para custo e com o
foco na economia de escala.
Com um novo foco na diferenciao dos seus produtos e da sua fora de
vendas, alm de uma transformao total na sua poltica comercial, a empresa
vem conseguindo se readaptar as novas tendncias do mercado farmacutico.
Mudanas profundas e gradativas ocorreram e continuam ocorrendo dentro
das estruturas da empresa e os resultados esto sendo colhidos anos aps ano. A
empresa voltou a crescer, apresentando resultados sustentveis dando ao
Conselho inmeras opes de compra de novas empresas no mercado
farmacutico.
Depois da aquisio da Asta Mdica, o Ach tambm comprou o laboratrio
Biossinttica Farmacutica aumento seu portiflio de produtos nas franquias de
Cardiologia e Sistema Nervoso Central, pontos identificados como vulnerveis
dentro do portiflio de produtos do Ach Laboratrios.
Mudanas feitas em empresas, como a que foi feita no laboratrio Ach, na
grande maioria so criticadas pelos funcionrios e sindicatos, pois mexem com
toda a estrutura funcional da corporao. Porm quando vimos os resultados,
como por exemplo, os do Ach Laboratrio Farmacuticos S/A, chegamos
concluso que so estritamente necessrias.
67
18. Referncias Bibliogrficas
Relatrio Anual da Administrao Annual Report - Laboratrio Ach 2003

Relatrio Anual da Administrao Annual Report - Laboratrio Ach 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de
pessoal: como agregar talentos empresa. Editora Atlas. So Paulo, 1999.
CROM, J. Oliver e CROM Michael. Alta Performance em Vendas. Editora
Best Seller. Rio de Janeiro, 2005.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento,
implementao e controle. Editora Atlas. 2 Edio. So Paulo, 1991.
MADRUGA, Roberto. Guia de Implementao de Marketing de
Relacionamento e CRM. Editora Atlas. So Paulo, 2004.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller. So Paulo, 1992.
SOLDOW, Gary F. e THOMAS, Gloria P. Vendas: Profissionalizao para
a dcada de 1990. Editora Makron Books. So Paulo, 1993.
WELCH, Jack. Paixo por Vencer. Editora Campus. Brasil, 2005.
68

Política Comercial

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Ps Graduao em Gesto Empresarial

FORMULAO DE POLTICA COMERCIAL

ANDR LUS VEIGA DE OLIVEIRA

Trabalho de concluso do Curso de

Rio de Janeiro, Maio de 2008.

6. Plano de Marketing ................................................................................ 17

8. Poltica para Estruturao da Fora de Vendas .....................................

9. Definio dos Objetivos Corporativos ..................................................

10. Poltica de Remunerao .....................................................................

11. Poltica de Treinamento ....................................................................... 42

14. E-commerce .........................................................................................

15. Logstica ..............................................................................................

16. Oramento ............................................................................................ 66

Ser o nmero 1 em todos os indicadores (venda unitria, venda em reais e

Manter a liderana prescritiva;

Aumentar o fator de converso venda / prescrio;

Fidelizar o consumidor e estimular a recorrncia de compra.

Segmentando, focalizando e aperfeioando os esforos de promoo

Estabelecendo parcerias e executando atividades para o aumento da

Promovendo a marca institucional para todas as partes interessadas.

3.2.4. Marca Ach

3.2.7.2. OTC (Over the Counter)

4. Estratgia Corporativa de Diferenciao

O principal objetivo da atuao conjunta de marketing e vendas deve ser a

5. Caractersticas do Mercado Farmacutico

Esse trabalho de convencimento comea na pr visita, quando traada uma

Ponto de Venda (PDV)

5.2. Venda Direta

Tem como objetivo tornar os produtos acessveis aos consumidores.

Pop. 180 milhes

Dlar estvel em R$ 2,80

Bom momento para a

Aqueles produtos que

Aumento do poder de compra

Retirada de produtos similares

Informaes de venda mais

6.1.2. Analise do Mercado

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

O Preo Mdio do Laboratrio Pfizer o maior da Indstria Farmacutica,

6.1.2.2. Vendas em unidades (Ano Base 2003)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

J temos a liderana no faturamento unitrio, ao contrrio do Laboratrio

6.1.2.3. Receiturio (Ano Base 2003)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

Apesar da forte campanha realizada pelo Governo Brasileiro a favor dos

6.2. Anlise do Microambiente

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

6.2.2. Matriz BCG

Gerador de caixa = Classic

A Matriz BCG comprova a necessidade da renovao do portiflio,

6.2.3.1. Performance por Produto Lanado (Close up2003)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

Trata-se de um dos Mercados com maior crescimento, porm, tambm um

SINTOMAS DO CLIMATRIO (SOYFEMME)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

O Mercado de Terapia Hormonal (TH) sofreu uma profunda mudana aps o

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

Este Mercado tem como caracterstica um Preo Mdio elevado, e os

TERAPIA VARICOSA SISTMICA (DIOSMIN)

Fonte: Informaes internas Ach Laboratrios.

Este um Mercado conservador, com poucas marcas tradicionais e uma

6.2.4. Identificao de Oportunidades

- Otimizao de recursos atravs da - Dificuldade na reteno de talentos;

- Aquisio de novas empresas ou linha - Similares (Bonificados) com preos