- Universidade Catlica Portuguesa Licenciaturas de Gesto e de Economia

- Introduo Gesto Aulas Prticas

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Joo Simo Pires

joaosimaopires@gmail.com

- 1 Semestre 2010/ 2011 -

UCP Universidade Catlica Portuguesa

Licenciaturas de Gesto e de Economia 2010/ 2011

Introduo Gesto
Sesso 1 Apresentao da Cadeira (I)

No final da cadeira, os alunos devero saber identificar as principais sub-reas da Gesto e,

mais importante, discernir o respectivo contributo para a construo e desenvolvimento de
vantagens competitivas e para a criao de valor nas organizaes.
Prof. Ildio Barreto

Discusso das expectativas em relao s aulas prticas

Regras do jogo

Organizao de grupos de trabalho (grupos de 4 alunos; mnimo 3; mximo 5)

Recolha de endereos de e-mail

Livro recomendado: Business Essentials, Ronald J. Ebert & Ricky W. Griffin, Prentice-Hall

Assiduidade e pontualidade;
Profissionalismo;
Preparao das aulas (o sistema de plateia e balco). Distribuir folha de presenas.

Indicao de alguns textos como leitura prvia

Critrios de avaliao

Frequncia (60%);
Trabalhos prticos (30%);
Assiduidade e participao nas aulas (10%)

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Introduo Gesto
Sesso 2 Papeis do Gestor (II)
Imperativos Modernos Texto de Ross A. Webber
Quais as principais capacidades do gestor, hoje, de acordo com Ross Weber? Em que consistem essas
capacidades? Porque so elas importantes nos nossos dias?

Capacidade de (criao e) comunicao da viso da empresa;

- Importncia de converter a viso em aco e prticas de gesto (perigo de considerar liderana e gesto como capacidades
independentes em detrimento da sua complementaridade)

Capacidade de comunicao com stakeholders

- Crescente relevncia do dilogo com os accionistas.

Capacidade de ser acessvel (saber ouvir)

- Compreenso do contexto e das operaes, encorajando a comunicao pr-activa de potenciais problemas, novas ideias,...

Capacidade de ser flexvel em termos comportamentais (inteligncia emocional)

- Saber quando ser paciente ou firme, participativo ou directivo,...

Capacidade de integrao ou de sntese

- Ver a organizao como um sistema

Capacidade criativa
- Inovao como base do sucesso empresarial

Capacidade de liderar a mudana (gesto do factor tempo)

- Tempo disponvel para reflexo cada vez menor (sem reflexo, no h percepo da necessidade de
mudana, sem essa percepo no h mudana)

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Introduo Gesto
Sesso 3 Teorias da Gesto (II)
Perspectiva Clssica da Gesto Principais Autores

Adam Smith
(Teoria
Econmica
Clssica
- 1776)
Frederick
Taylor
(Scientific
Management 1911)
Henri Fayol
(Teoria
Administrativa
Clssica)

Max Weber
(Theory of
Bureaucracy 1946)

Principais Contributos

1.
2.
3.

Benefcios de uma economia de mercado (Mo invisvel);

Benefcios da especializao do trabalho;
Salrio em funo da produtividade.

Quatro Princpios de Gesto de Taylor

1.

Desenvolver um modelo cientfico para cada elemento do trabalho de cada

indivduo, o qual substituir a abordagem heurstica (por aproximao)
anterior

2.

Seleccionar cientificamente e depois ensinar, treinar e desenvolver o

trabalhador.

3.

Cooperar com empenho com os trabalhadores por forma a assegurar que

todo o trabalho executado de acordo com os princpios cientficos
desenvolvidos.

4.

Dividir o trabalho e a responsabilidade equilibradamente entre gestores e

trabalhadores. Os gestores devero assumir o trabalho para o qual estejam
melhor qualificados que os trabalhadores (separao do pensamento da
execuo).

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Introduo Gesto
Sesso 3 Teorias da Gesto (III)
Perspectiva Clssica da Gesto Principais Autores

Adam Smith
(Teoria
Econmica
Clssica
- 1776)
Frederick
Taylor
(Scientific
Management 1911)
Henri Fayol
(Teoria
Administrativa
Clssica)

Max Weber
(Theory of
Bureaucracy 1946)

Gesto como um conjunto universal de funes:

1.
2.
3.
4.
5.

Planeamento
Organizao
Comando
Coordenao
Controlo

Princpios de gesto:
1.

2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.
12.

Diviso do trabalho a especializao aumenta a produtividade ao tornar os trabalhadores

mais eficientes;
Autoridade os gestores tm de ter a capacidade de dar ordens. A autoridade confere-lhes
esse direito. Todavia, autoridade acompanhada pela responsabilidade;
Disciplina os trabalhadores tm de obedecer e respeitar as regras que governam a
organizao;
Unidade de comando cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
Unidade de propsito a organizao deve ter um plano de aco nico e comum para
guiar gestores e trabalhadores;
Subordinao dos interesses individuais ao interesse colectivo os interesses de
qualquer empregado ou grupo de empregados no devero ter precedncia sobre os
interesses da organizao como um todo;
Remunerao os trabalhadores tm de receber um salrio justo pelos seus servios;
Ordem pessoas e materiais devem estar no local correcto, no momento certo;
Equidade gestores devem ser atenciosos e justos para com os seus subordinados;
Estabilidade do pessoal gestores devem assegurar um planeamento disciplinado de
pessoal e assegurar que substitutos estejam disponveis para preencher as vagas
Iniciativa empregados a quem se permita originar e executar planos iro exercer elevados
nveis de esforo;
Esprit de corps a promoo do esprito de equipa reforar a harmonia e unidade no
interior da organizao.

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Introduo Gesto
Sesso 3 Teorias da Gesto (IV)
Perspectiva Clssica da Gesto Principais Autores

Adam Smith
(Teoria
Econmica
Clssica
- 1776)
Frederick
Taylor
(Scientific
Management 1911)
Henri Fayol
(Teoria
Administrativa
Clssica)

Max Weber
(Theory of
Bureaucracy 1946)

Burocracia Tipo Ideal de Organizao

Forma de organizao caracterizada pela diviso do trabalho, uma hierarquia

claramente definida, regras e procedimentos detalhados e relaes impessoais.

Regras e
procedimentos
formais

Impessoalidade

Planeamento
de carreiras

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Diviso do
trabalho

Burocracia
Ideal de
Weber

Autoridade
hierrquica

Seleco
formal

Introduo Gesto
Sesso 3 Teorias da Gesto (V)
Revisitando Taylor Seleco de Textos
Teoria Clssica/ Scientific Management (Frederick Taylor)

Aplicao de metodologias e tcnicas cientficas na determinao do one best way de efectuar cada
tarefa/ actividade;
Time and motion studies decompondo cada processo nas suas componentes mais elementares;
Diviso, especializao e standardizao das tarefas;
Separao clara entre gestor-pensador e trabalhador-executante (high-priced man);
Operrios querem ganhar o seu fazendo o menos possvel, pelo que precisam de ser controlados e ter
standards de desempenho claros;
Preconiza a futura ascendncia dos especialistas em eficincia (assim como os gestores profissionais se
haviam afirmado face aos proprietrios na conduo da gesto quotidiana do negcio);
Modelos de organizao de cariz fortemente hierrquico;
Henry Ford (Mass Production) introduz a mecanizao dos processos de trabalho atravs do conceito de
linha de montagem, mantendo na essncia as linhas de pensamento de Taylor (reengenharia avant la
letre)

Crticas

Desumanizao do trabalho (elevado desgaste de funes elementares e totalmente repetitivas).

Aprender e aplicar o conhecimento tem que estar no topo da agenda de qualquer pessoa em qualquer
nvel da organizao
Rigidez da viso Taylorista conduz cristalizao de mtodos e incapacidade de aprender, melhorar
continuamente os seus processos e adoptar inovaes.
Necessidade de abordagem menos mecanicista, menos autoritria e com menor diviso funcional
(flexvel, gil, orgnica e holstica)

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Introduo Gesto
Sesso 4 Conceitos de Estratgia
Conceitos de Estratgia

Estratgia

mltiplas definies, termo muito abusado ...

Ex. Via para alcanar, de uma forma to eficiente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre a competio (K.
Ohmae, 1982)
Ex. Conjunto de escolhas informadas e coerentes, capazes de nortear as decises e aces da Empresa, por forma
atingir os seus propsitos ltimos (Annimo)

Pensamento estratgico vs. planeamento estratgico

Corporate strategy vs. Business Unit Strategy

Meio envolvente contextual e meio envolvente transaccional

Shareholder value (EVA, Residual Income, Lucro Anormal, , ...)

Atractividade da indstria (ex. modelo das 5 Foras)

Vantagem competitiva sustentvel

Competncias nucleares

recursos e capacidades que criam valor aos clientes, so difceis de imitar e permitem o acesso a novos mercados

Benchmarking

Dimenses clssicas de escolha estratgica

Produtos e mercados; grau de integrao vertical; internacionalizao; diversificao e modalidades de

desenvolvimento empresarial

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Introduo Gesto
Sesso 4 Determinantes do Sucesso (II)

Caso Compaq Tpicos de Resoluo

1982

1991

1992
1993
1994
1995

1996

1997
1998
1999

Constituio da empresa
Escolhas: verses compatveis com sistemas IBM (oferta<procura). Ausncia de fora de vendas (estmulo aos
canais indirectos)
Sai Rod Canion e entra M. Pfeiffer
Baixa preos, reduz margens, reduz pessoal e aumenta n de revendedores
Aumentam vendas e aumentam os lucros
Introduo ProLinea (low cost PC with fewer extras)
Introduo Presario (dirigido aos consumidores individuais)
Chega a n 1 na indstria
Alterao de estratgia afastando-se do PC market e entrando em rivalidade mais directa com IBM e HewlettPackard (networking, system management features, services). Joint ventures com Cisco Systems, ITK (modems) e
Thomas-Conrad, CO (local network cards for PCs).
Crise
Aplica-se o mesmo remdio de 1991: Baixa preos, reduz margens, aumenta incentivos aos retalhistas
Aumentam vendas mas os lucros mantm-se
Refora propsito de move aggressively into new product areas that will make Compaq a full-line IT company
Aquisio Microcom. Inc (networking gear) e Tadem Computers (powerful servers).
Adquire Digital (Operao recorde. Workstations and internet servers. Large service and support organization used
to working with big companies)
Sai Pfeiffer e entra Capella

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Introduo Gesto
Sesso 7 Conceitos de Finanas (II)

Mercado primrio

Emisso de ttulos (ex. Aces, obrigaes,...)

Mercado secundrio

Transaco de ttulos j emitidos anteriormente

Bolsas mercados secundrios organizados

OTC (Over-the-Counter) Transaces fora da bolsa
Brokers corretores
Dealers sociedades financeiras de corretagem (tm fundos prprios e assumem riscos)

Aces

Ttulos representativos do capital das empresas

Aces ordinrias (common stocks)

Aces preferenciais (preferred stocks)

Direito de voto e de preferncia

Prioridade mnima em caso de falncia
Prioridade (face s aces ordinrias) em caso de falncia
Normalmente tm um dividendo prioritrio (definido priori)
Normalmente tm ausncia de direito de voto (ou tm direito de voto limitado)
Preferenciais convertveis

Tipos de aces (gria bolsista)

Blue chips as maiores e mais prestigiadas empresas no mercado

Penny stocks aces de pequenas empresas, especulativas, normalmente em OTC
Income stocks dividendo acima da mdia (utilities, cash cows, ...)
Value stocks aces com elevado potencial de ganhos de capital
Defensive stocks aces estveis, mesmo em conjunturas econmicas adversas

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Introduo Gesto
Sesso 7 Conceitos de Finanas (III)

Dividend yield

P/E (Price-earnings ratio)

ltimo dividendo (normalmente)/ cotao da aco

Cotao/ EPS (resultados por aco)

Obrigaes (Bonds)

Ttulos representativos de dvida (de Estados, empresas ou municpios)

Variantes:
Obrigaes taxa fixa ou taxa varivel (utilizao de um indexante)
Obrigaes cupo-zero (zero-coupon bonds ou zeros)
Obrigaes convertveis (opo de se converterem em aces)
Secured bonds (obrigaes garantidas)

Para alm das garantias gerais da empresa, tm acoplada uma garantia real, que ser accionada em
caso de incumprimento

Obrigaes com call: com direito da entidade emitente efectuar o reembolso antes da
maturidade
Obrigaes com put: com direito do obrigacionista efectuar o reembolso antes da
maturidade

Nos EUA:

T-bills: ttulos de dvida pblica dos EUA com maturidade at um ano

T-notes: obrigaes da dvida pblica dos EUA com maturidade entre 1 e 10 anos
T-bonds: idem, de 10 a 30 anos

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Introduo Gesto
Sesso 7 Conceitos de Finanas (IV)

Fundos de Investimentos

Tipos de fundos de investimento

Fundos de tesouraria (money market funds)

Fundos de obrigaes
Fundos de aces
Fundos mistos
Fundos ndice (gesto passiva vs. gesto activa)

Load funds

Organismos colectivos de investimento (pool de activos financiado por nmero elevado de

investidores/ aforradores)
Fundos abertos: subscrio contnua
Fundos fechados: subscrio num s momento

Com comisso de subscrio (front-end load) e/ ou comisso de reembolso (back-end load)

NAV (net asset value)

Valor dos activos, deduzido de eventuais passivos, dividido pelo n de unidades de participao
(sem comisses de subscrio ou de reembolso)

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Introduo Gesto
Sesso 8 Conceitos de Finanas (II)
Caso Saltw ater - Clculo do custo de oportunidade do passivo de m dio/ longo prazo

Data de avaliao

Set-07

Maturidade

Aproxim ao
(Incorrecta)
Anos
7

% da dvida por maturidade

Clculo exacto
Anos
2

10

30

Mdia
6,95

10%

65%

20%

5%

100%

Taxa sem risco

2007-09-28

4,38%

3,97%

4,23%

4,59%

4,83%

4,31%

Spreads for Industrials

A2 (Moody's)/ A (S&P)

1,23%

0,98%

1,18%

1,25%

1,47%

1,19%

5,61%

4,95%

5,41%

5,84%

6,30%

5,495%

1,73%

1,20%

1,54%

1,80%

2,07%

1,58%

Custo de oportunidade Valm ont

6,11%

5,17%

5,77%

6,39%

6,90%

5,891%

Delta

-0,50%

-0,22%

-0,36%

-0,55%

-0,60%

-0,396%

Custo de oportunidade Valm ont

Cenrio com notao anterior

Spreads for Industrials

Baa2 (Moody's)/ BBB (S&P)

Drivers da alterao da notao da Saltwater

Aumento dos capitais prprios e sua utilizao para amortizao de parte substancial do passivo;

Renegociao da dvida;

Bom desempenho face s concorrentes;

Nova legislao ambiental (aumento da taxa de reciclagem de resduos slidos urbanos)

Novo CFO
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Introduo Gesto
Sesso 9 Conceitos de Finanas (II)
Discusso do caso Ahold

Factos endgenos
empresa
Contabilidade
criativa

Covenants em dvida
existente so
quebrados
(despoletam
antecipao de
pagamentos)

Terminologia a discutir:
- Downgrade
- Junk bond
- xx% of face value
- Bondholders

Alterao da
percepo de risco
pelo mercado
Credibilidade da
informao financeira
posta em causa
Crise de liquidez a
curto prazo
Pacote de liquidez
oferecido por
conjunto de bancos
exige novas
garantias

- Liquidity package
- Underwriting
- Covenants
- Refinancing

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Maior incerteza
quanto capacidade
da empresa de
honrar os seus
compromissos
financeiros
Subordinao de
bond-holders aos
bancos

Reduo da notao
de risco (rating) pelas
Agncias de rating

- EBITDA
- Interest cover
- Secured on assets

YTM exigido pelos

detentores de
obrigaes da Ahold
sobe

Preo das
obrigaes cai
quase 30%

- Collateral
- Investment grade
- Default

14

Introduo Gesto
Sesso 10 Exerccios de Obrigaes (II)

Se hoje:

Resposta:

a taxa de juro a um ano for de 5%;

A taxa de juro a dois anos for de 6% ao ano, e
Se hoje puder emprestar ou pedir emprestado fundos, daqui a um ano, taxa de 9% ao ano,
durante um ano...
Existe aqui uma oportunidade para ganhar dinheiro sem risco? Como?

Por cada euro que pea emprestado a dois anos tenho de pagar no final 1,1236 (1.06 x 1.06)
Por cada euro que aplique hoje (contratando j voltar a aplicar o capital daqui a um ano taxa que
me hoje oferecida), recebo no final 1,1445 (1.05 x 1.09)
Isto , ganho 0,0209 por cada euro envolvido na transaco...sem risco.
Como no necessito de fundos prprios para este negcio, os ganhos so potencialmente
ilimitados...

Taxas Spot e Taxas Forward

Qualquer taxa de juro tem de ser caracterizada temporalmente de acordo com 3 dimenses

Data de mercado: data em que est a vigor (data de hoje no contexto dos nossos exerccios)
Data de incio: taxas spot iniciam a sua aplicabilidade data de hoje, taxas forward num momento
futuro
Horizonte temporal: perodo durante o qual essa taxa aplicvel (um ano , um trimestre, etc.)

Regra de Ouro: [1 + i (0,T)]T= [1 + i(0,T-t)]T-t x [1 + f (T-t, t)]t

Attn: Taxas expressas nos mesmos termos que a unidade temporal utilizada

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15

Introduo Gesto
Sesso 10 Exerccios de Obrigaes (IV)
Exerccio 3 - Taxas spot
Data de Maturidade
Preo de obrigaes cupo-zero
(Valor nominal de 1000 euros)
Data de Incio

Taxas Spot
Taxas
Forward de 1
ano

950

920

895

875

850

0
1
2
3
4

5,26%
---------

4,26%
3,26%
-------

3,77%
3,03%
2,79%
-----

3,39%
2,78%
2,54%
2,29%
---

3,30%
2,82%
2,67%
2,61%
2,94%

5,26%

3,26%

2,79%

2,29%

2,94%

Taxas de um ano

7%
6%

Taxas Spot
5,26%

5%

Taxas forward de um ano

4,26%

4%

3,77%
3,39%

3,26%

3%

3,30%
2,94%

2,79%
2,29%

2%
1%
0%
1

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5
16

Introduo Gesto
Sesso 17 Gesto de Operaes (II)
Caso Zara Ciclo de Negcio Tpico de uma Empresa de Confeces Tradicional

New collection
presentation

Deliveries

1
Retail
sales

Order taking by
agents/ distributors
Dec

Jan

Dec

Jan

4
Nov

Feb

Oct

Nov

Mar

Autumn/ Winter
Collection
Business Cycle

Sep

Aug

Oct

Apr

Mar

Spring/ Summer
Collection
Business Cycle

Sep

May

Jul

Feb

Aug

Jun

4
Retail
sales

May

Jul

Apr

Jun

Order taking by
agents/ distributors
Deliveries

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New collection
presentation

17

Introduo Gesto
Sesso 17 Gesto de Operaes (III)
Caso Zara Tpicos de Discusso
Empresa Tradicional
Duas coleces base
- Primavera/ Vero
-Outono/ Inverno
Preocupao em produzir para encomendas firmes
- Os canais (distribuidores e retalhistas)
assumem o risco de obsolescncia comercial dos
produtos
Ciclos de negcio longos
- p.e. coleco Out./ Inverno apresentada no
incio do ano, produzida a partir de Abril para
entregas no incio de Setembro
Falta de visibilidade sobre o que se est a vender
nas lojas a cada momento
Sistemas produtivos rgidos, desenhados para
longas sries (batches)
Circuitos logsticos demorados e complexos
- Retalhista submete 2as encomendas ao
distribuidor. Requisitos de encomenda mnima
consomem tempo.
- Distribuidor muitas vezes trata do transporte,
espera pela grupagem para que os custos de
transporte sejam competitivos,...)

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Modelo Zara
No existe conceito de coleco: novos modelos
saem continuamente
Capacidade de rapidamente introduzir novos
modelos (duas semanas do atelier loja) seguindo
as tendncias e impulsos do mercado
Controlo sobre os pontos de venda
- Canal directo entre fabricante e retalhista
- Visibilidade total sobre stocks e vendas em cada
ponto de venda em tempo real
- Ponto de venda quase no necessita de
encomendar
Sofisticao dos sistemas de informao de suporte
ao negcio
- Agregao da procura
- Programao da produo
- Picking para cada loja, optimizado atravs de
centros logsticos
Em resultado, cada loja recebe entregas duas
vezes por semana e os stocks so minimizados ao
longo de toda a cadeia logstica
Forte investimento no ponto de venda (conceito de
loja anncio)

18

Introduo Gesto
Sesso 20 Gesto de Operaes/ Informao (III)
Caso Dell Direct Business Model (Cont.)
Modelo de integrao vertical virtual

Utilizao da tecnologia e da informao para desvanecer as fronteiras tradicionais na cadeia de valor entre fornecedores,
produtores e clientes
Oferece as vantagens de um controlo apertado da cadeia de valor (supply chain), associado tradicional integrao vertical e,
simultaneamente, beneficia do alto nvel de concentrao de esforos e especializao caractersticos das empresas virtuais

Gesto de
Operaes

Subcontratao dos melhores componentes a fornecedores especializados

Poucos fornecedores, parcerias a longo prazo, forte colaborao do domnio tcnico
Estrutura menos pesada permite maior capacidade de crescer rapidamente
- p.e. equipa de 10 mil service technitians subcontratados
Just-in-Time (JIT) manufacturing
- Minimizao de stocks no processo (W-I-P) e de produtos acabados
- Preos mais baixos e maior rapidez na introduo de novos modelos

Trs centros de produo (Texas, Irlanda e Malsia)

Utilizao dos operadores logsticos (ex. UPS) para fazer o bundling antes da entrega ao Cliente
(eliminao de circuitos logsticos)

Gesto da
Informao

Customer relationship management (CRM)

Contact center e technical help-desk, intranets especializadas (Premier Pages)
Previso da procura
Sistemas de coordenao logstica (Procurement e Outbound)
Order processing systems
Partilha de informao em tempo real com os fornecedores (p.e. Nveis de inventrio e necessidades
de abastecimento)

70% das vendas junto de grandes clientes empresariais.

Marketing
(forma mais
eficiente e eficaz de
comprar tecnologia
Intel ou Microsoft)

- Menor risco de cobrana

- No necessrio financiar o capital circulante dos canais tradicionais

A nossa ateno centra-se nos segmentos que podemos servir de forma rentvel medida que
vamos obtendo economias de escala. Afectao de gestores a um nico segmento.
Proximidade do Cliente e riqueza de informao disponvel. Platinum Councils.
Enriquecimento da oferta (ex. Eastman Chemical e Boeing)

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Introduo Gesto
Sesso 21 Gesto de Recursos Humanos (III)
3. Sistema de Actividades da Southwest Airlines articulao coerente e sistemtica de vrias reas
funcionais e escolhas operativas com a estratgia
No h
refeies

Servio ao
passageiro
limitado

No h
transferncias
de bagagem
No h ligaes
com outras
transportadoras

No h
lugares
marcados

Partidas
frequentes e
pontuais

Elevada
compensao dos
empregados
(tangveis e
intangveis)

Contratos
colectivos
flexveis

15 minutos
de
turnaround
em terra

Uso
limitado de
agncias de
viagem

Frota
standardizada
de B737

Viagens curtas,
ponto-a-ponto
entre cidades
mdia dimenso
e aeroportos
secundrios

Mquinas
de bilhetes
automticas

Equipas de
terra pequenas
e muito
produtivas

Elevado nvel
de employee
stock ownership

Bilhetes
muito
baratos

Alta
utilizao
dos avies

Southwest, the
low-fare airline

Nota: Adaptado de M. Porter, What is Strategy, HBR Nov-Dec, 1996

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