2 Estratégia Mercadológica

Ps-graduao a Distncia
Direitos reservados ao CETEB
Universidade Gama Filho
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Braslia-DF, 2007.
Estratgia
Mercadolgica
Elaborado por:
Estratgia Mercadolgica
Osnaldo Pereira de Arajo
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou

parcial deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico,

Verso 1_2007
Sumrio
Apresentao .......................................................................................................................................... 04
Organizao da Disciplina ...................................................................................................................... 05
Unidade I Compreendendo o Ambiente Empresarial e Seus Sistemas ............................................. 07

Captulo 1 A Organizao e seu Ambiente ................................................................................. 07

Captulo 2 A Organizao e Seus Subsistemas Bsicos ............................................................. 10
Captulo 3 Entendendo melhor o Ambiente das Organizaes ..................................................... 12
Unidade II Ferramentas de Anlise e Deciso . .................................................................................. 16

Captulo 4 Anlise do Ambiente Tarefa ..................................................................................... 16
Captulo 5 Anlise do Ambiente Interno . ................................................................................... 21
Captulo 6 Linhas de Ao.......................................................................................................... 25
Unidade III Concepo de Estratgia Empresarial ............................................................................. 27
Captulo 7 O Que Estratgia? ................................................................................................. 27
Captulo 8 As Trs Dimenses da Estratgia ............................................................................. 30
Captulo 9 Planejamento ou Controle? . ..................................................................................... 32
Unidade IV Concepo de Estratgia mercadolgica . ....................................................................... 34
Captulo 10 O Modelo das Cinco Foras de Porter ..................................................................... 34
Captulo 11 Estratgia de Marketing ......................................................................................... 41
Captulo 12 Estratgia de Crescimento ..................................................................................... 45
Captulo 13 Estratgia e Ciclo de Vida do Produto ..................................................................... 46
Referncias Bibliograficas ..................................................................................................................... 49
Apresentao
Caro(a) aluno(a),
Mergulhando cada vez mais fundo, ou voando cada vez mais alto...
Na primeira disciplina, denominada O Composto Mercadolgico, tivemos uma viso panormica do que
se constitui no escopo do marketing.
Agora, munidos dessa viso de conjunto, vamos nos aprofundar em temas especficos. Para fazer essa
viagem preciso um tanto de ousadia. Houve tempos em que a humanidade era mais afeita a assumir
riscos e - com isso - avanar em seus conhecimentos e domnio sobre as coisas do mundo.
A aventura de Colombo um exemplo maravilhoso. J pensou uma pessoa navegar na direo oeste,
imaginando chegar ao leste, na pressuposio de que a terra era redonda, envolvia um bocado de risco
(e se no fosse?).
Ir para a lua, talvez envolvesse um pouco menos de incerteza (afinal ns podemos ver a lua!), mas
tambm um bocado de esprito empreendedor. E se a nave no se comportasse como se imaginava no
vcuo e falta de gravidade?
Ir ao fundo do mar, como fez Auguste Piccard em 1953, no Batiscafo Trieste, envolvia um risco enorme,
apenas para ter uma breve viso do ambiente externo.
Agora estamos mergulhando no mundo da estratgia de marketing.
Muito se escreveu sobre o assunto, mas precisamos ousar, visualizar o assunto com novos olhos, novas
perspectivas: o que pretendemos fazer na presente disciplina.
Afinal, modelos consagrados de estratgia tendem a levar aos mesmos lugares (e no caso do marketing,
a lugar nenhum, s vezes).
Tudo est aqui para ser questionado.
Organizao da Disciplina
Organizao da Disciplina: Estratgia Mercadolgica
Objetivos:
Conhecer os aspectos estruturais onde se desenvolve a atividade de Marketing da empresa (ambiente).
Identificar os elementos relevantes desse ambiente, bem como as oportunidades e ameaas que eles
trazem.
Conhecer os subsistemas bsicos da organizao.
Identificar as foras e fraquezas existentes.
Desenvolver a capacidade de analisar os elementos do ambiente externo e interno e de estabelecer linhas de
ao.
Conhecer as principais ferramentas de anlise de Estratgia Mercadolgica.
Identificar as principais variaes de estratgias existentes.
Elaborar um Plano de Marketing.
Unidade I Compreendendo o Ambiente Empresarial e Seus Sistemas

Carga horria: 15 horas
Contedo
A Organizao e Seu Ambiente
A Organizao e Seus Subsistemas Bsicos
Entendendo Melhor o Ambiente das Organizaes
Captulo
1
2
3
Unidade II Ferramentas de Anlise e Deciso

Contedo
Anlise do Ambiente Tarefa
Anlise do Ambiente Interno
Linhas de Ao
Captulo
4
5
6
Organizao da Disciplina
Unidade III Concepes de Estratgia Empresarial

Contedo
O Que Estratgia?
As Trs Dimenses da Estratgia
Planejamento ou Controle?
Captulo
7
8
9
Unidade IV Concepes de Estratgia Mercadolgica

Contedo
O Modelo das Cinco Foras de Porter
Estratgia de Marketing
Estratgias de Crescimento
Estratgia de Ciclo de Vida Produto
Captulo
10
11
12
13
Para refletir...
O autntico marketing no a arte de vender o

que voc faz, mas saber o que fazer. a arte de
indetificar e entender as necessidades do cliente
e criar solues que provoquem satisfao para os
consumidores, lucros para os produtores e benefcios
para as pessoas com interesses na organizao.
Philip Kotler
Unidade I
Compreendendo o Ambiente Empresarial
e Seus Sistemas
Captulo 1 A Organizao e seu Ambiente
Gatinho Risonho, disse ela, poderia dizer-me, por favor, que

caminho devo tomar agora?
Depende muito de onde est querendo chegar, disse o gato.
No me importo muito para onde estou indo, disse Alice.
Ento no importa que caminho ir tomar, disse o gato.
Alice no Pas das Maravilhas - Lewis Carrol.
Introduo
Pode-se entender uma organizao como um sistema que retira fatores de seu ambiente e os devolve sob uma outra
forma.
Assim, cada organizao combina os fatores necessrios (matrias-primas, trabalho humano, energia...) atravs de
processos (tecnologia) para obter ento os seus produtos.
Essa combinao de recursos provoca mudanas qualitativas entre os seus insumos e seus produtos.
essa mudana qualitativa que lhe d sentido de ser. Para que a prpria organizao tenha sentido de continuar existindo,
fundamental que parte de seu ambiente (o seu mercado) reconhea seu produto como vlido e til na satisfao de
seus desejos e necessidades.
Quadro 01 Insumos - Processamento - Produtos
Entradas
PROCESSAMENTO
Sadas
PRODUTOS
Assim, um fabricante adquire junto ao seu mercado fornecedor: chapas de ao, fios e cabos, compressores, gs e material
isolante, entre outros, e oferece geladeiras a seus consumidores em potencial.
Do mesmo modo, um salo de beleza adquire gels, tinturas, loes, cremes, laqus, esmaltes, acetona e lminas e os
transforma em cortes de cabelos e permanentes.
Para que essa produo seja conseguida, so necessrios tambm o concurso de pessoas, energia e tecnologia.
Finalmente, mas no por ltimo, necessrio o aporte de imveis, mveis, utenslios, instalaes, mquinas e equipamentos
e capital de giro, tambm denominados de bens de capital.
INSUMOS
Compreendendo o Ambiente Empresarial e Seus Sistemas
Unidade I
1. O Papel do Investidor
O esforo de congregar os recursos necessrios, organizar o empreendimento e fazer o aporte de capital financeiro, de
seus acionistas, scios ou investidores.
Os investidores, tendo em vista os riscos assumidos, esperam obter lucros que considerem razoveis, para que possam
se manter no negcio, aportando novos recursos e reinvestindo parte de seus lucros.
Esta compreenso importante para que se possam distinguir os objetivos:
Os objetivos de lucro so dos investidores.
Os objetivos da organizao so os de garantir sua sobrevivncia, pela sua capacidade de manter os fatores
essenciais para seu funcionamento: capital, trabalho, insumos etc.
2. Os Demais Colaboradores
Os empregados da empresa esperam receber seus salrios, como pagamento de seu trabalho, para continuar colaborando
com a mesma.
Os financiadores (bancos, instituies financeiras) esperam receber juros pelo dinheiro emprestado.
Os fornecedores (de mquinas e equipamentos, matrias-primas, energia, tecnologia, servios) esperam ser pagos para
continuar fornecendo os insumos que a empresa necessita para seu funcionamento.
Quadro 02 A Organizao e Seus Mercados
Organizao
Mercado Consumidor
Adaptao
$
Produo
Clientes atuais
Pontenciais
Manuteno
Mercado de Fatores
Recursos Financeiros
Trabalho
Bens de Capital
Matrias-Primas
Energia
Tecnologia
10
Unidade I
ESTUDO DE CASO
Observa-se uma tendncia crescente das empresas substiturem
o fator humano (trabalho) pelo fator capital (mquinas) com o
desenvolvimento da tecnologia.
Exemplos disso so os caixas eletrnicos dos Bancos, os
Servios de Atendimento ao Consumidor (SACs), onde o
consumidor dificilmente consegue falar com uma pessoa, os
supermercados, onde os nicos funcionrios prprios parecem
ser os caixas...
Identifique trs tipos de empreendimentos que poderiam se

beneficiar AUMENTANDO a participao do fator humano como
diferencial de mercado.
11
Unidade I
Captulo 2 A Organizao e seus Subsistemas Bsicos
1. Subsistema de Adaptao
O ambiente onde operam as organizaes est em mutao permanente. Cada setor da atividade econmica tem sua
dinmica prpria. Alguns se caracterizam por uma maior estabilidade e outros, pela volatilidade. Dentro de cada setor
as empresas que o compem tambm apresentam grandes variaes, dependendo de como so afetadas pelos fatores
ambientais. Abaixo destacamos dois componentes importantes a serem observados na anlise de setores e empresas:
O ritmo da mudana
Alguns negcios tm seu ambiente com mudanas muito lentas, como por exemplo, o negcio de produo e distribuio
de energia eltrica. Em outros negcios as mudanas so bastante rpidas, como o caso da telefonia mvel.
A qualidade da mudana
Alguns setores de atividades so caracterizados por mudanas quantitativas com certo grau de previsibilidade como, por exemplo,
o mercado para carne de frango enquanto, em outros setores, as mudanas se do por meio de rupturas, em que mercados e
produtos se evaporam da noite para o dia. Quem ainda compraria um aparelho de videocassete nos dias de hoje?
Assim, uma das principais qualidades da empresa de hoje, sua capacidade de se adaptar.
A empresa, para manter sua dinmica no mercado, necessita desenvolver internamente uma funo voltada para a adaptao.
A adaptao pode ter o sentido de antecipar-se aos fatos, quando a empresa desenvolve atividades inovadoras que iro
provocar um impacto no seu ambiente.
Outra vertente da adaptao a capacidade de acompanhar com prontido as mudanas ocorridas no ambiente. Sua
capacidade de absorver com rapidez novas tecnologias, novos produtos etc.
Quanto mais competitivo o ambiente em que uma organizao opera, maior sua necessidade de adaptar-se.
No por acaso que na natureza sobrevivem no os maiores ou os mais fortes, mas aqueles que tm maior capacidade
de adaptao.
Desenvolver essa capacidade , portanto, elemento essencial na estratgia organizacional.
PARA REFLETIR
12
As adaptaes impostas pelo mercado, pelos fatores externos, pelo avano

da concorrncia, pelo surgimento de novos hbitos e novas tendncias so
imprescindveis, porm, nem sempre possveis ou vislumbradas. As marcas
ganham ou perdem peso de acordo com a sua capacidade de mudana. E aquelas
que conseguem reagir rapidamente acabam ganhando terreno. Exemplos?
Adaptao internet e aumento de vendas.
Ano aps ano crescem os resultados dos braos virtuais de lojas como
Americanas, Magazine Luiza, Siciliano, Livraria Cultura, Ponto Frio e Colombo,
para citar algumas das mais bem sucedidas do varejo online e que tm lojas de
tijolo e concreto como origem. Todas essas empresas enxergaram a revoluo
da internet e adaptaram-se a tempo. Hoje, so marcas muito fortes no mundo
virtual e esto plenamente aptas a sobreviver nesse ambiente.
Unidade I
2. Subsistema de Manuteno
Qualquer organismo ao funcionar, provoca um desgaste em suas partes que com o passar do tempo vo afetar sua
capacidade produtiva.
Esse fenmeno requer que a organizao dedique parte dos seus resultados em atividades de manuteno. Manuteno
deve ser entendida aqui no seu sentido mais amplo, ou seja: no apenas a manuteno de mquinas e equipamentos,
mas tambm de pessoas e demais recursos disponveis.
3. Subsistema de Produo
O conceito de produo aqui descrito no trata do sentido fabril.
Na abordagem de marketing produtos so bens e servios. Analogamente, produo significa a obteno tanto de bens
como de servios.
Esse subsistema o que permite a obteno de um fluxo constante de produtos para o mercado. Da remunerao obtida
pela comercializao desses produtos, a organizao necessita:
dedicar uma parte para as atividades de adaptao;
dedicar outra parte para as atividades de manuteno;
remunerar todos os seus fatores de produo;
obter um lucro satisfatrio para a manuteno de seus investidores.
4. Em Resumo
A estratgia empresarial diz respeito a COMO a empresa vai agir para sobreviver e prosperar nesse ambiente.
INDO ALM DA PRODUO

Termos como fidelizar e encantar o cliente esto bastante na moda. Uma nova viso surge no horizonte:
Produzir o Cliente. A empresa hoje teria que produzir clientes, alm de produzir produtos.
Produzir clientes muito diferente de ter uma carteira de clientes. Para produzir clientes
preciso, alm de viso de longo prazo, tempo, vocao e atitude de empresa.
Empresas talentosas sustentam relaes de longussimo prazo; empresas by book reinventam

produtos e servios todo o tempo e caam clientes diariamente.
Nas empresas que produzem clientes, o talento precisa existir numa dimenso muito mais
ampla do que nas empresas simplesmente eficientes. O talento precisa brotar na definio
do formato da relao, na genialidade de prover solues e idias, no gerenciamento dessas
solues, na beleza das formas do produto final e na manuteno das relaes. arte pura!
Cesar Paz
Presidente da AG2
Extrado de: http://www.agadi.com.br
Produzimos clientes, de fato, quando percebemos que a relao entre empresa parceira e o cliente
transcende a relao dos negcios e ganha elementos e dimenso das relaes humanas, com
uma diferena fundamental: nas relaes humanas os sentimentos so a base e a sustentao
da relao; no pragmatismo corporativo o que sustenta as relaes o talento.
13
Unidade I
Captulo 3 Entendendo Melhor o Ambiente das Organizaes
1. Ambiente Geral
De certa forma, TUDO que est no ambiente de uma organizao tem algum tipo de influncia sobre a mesma. Isso
verdadeiro desde que, direta ou indiretamente, tudo se relaciona.
Mas, entender o ambiente organizacional por meio de todas as variveis envolvidas seria um esforo muito grande e
provavelmente infrutfero.
Em conseqncia, para trabalhar de forma adequada o ambiente organizacional, utiliza-se o conceito de meio ambiente
relevante.
O conceito de meio ambiente relevante leva em considerao a idia de que deve-se escolher no meio ambiente da
organizao aquelas variveis mais relevantes, em ordem de importncia, para compor o modelo de anlise.
Quadro 03 Anlise Pest
Anlise PEST
AMBIENTE
(FATORES)
POLTICOS
ECONMICOS
ORGANIZAO
SCIOCULTURAIS
TECNOLGICOS
Os elementos componentes do Ambiente Geral, alvo da anlise PEST, so aqueles de natureza mais ampla, que afetam
indistintamente todos os participantes de uma determinada indstria.
No presente texto o conceito de indstria no de uma empresa em particular, ou de uma fbrica, mas da totalidade das
empresas de um determinado setor. Assim a totalidade dos bancos compe a indstria bancria.
2. Fatores Polticos
Fatores polticos, como a poltica de distribuio de renda, regulamentao das atividades econmicas, barreiras
alfandegrias, subsdios, incentivos etc. tm influncia muito grande no campo dos negcios.
Elementos como:
estabilidade do ambiente poltico;
grau de intervencionismo do governo na economia;
tendncias sobre a regulamentao da atividade econmica;
14
Unidade I
tendncias na poltica de comrcio internacional;

grau de regulamentao existente na atividade
devem ser considerados na composio desse cenrio.
3. Fatores Econmicos
Os fatores econmicos so tambm de especial interesse, desde que a organizao no tem como influenci-los, mas
se adaptar aos memos.
Na anlise dos fatores econmicos, devem ser considerados:
Taxas de juros Os juros praticados no mercado, tanto para o financiamento da produo como para o financiamento
do consumo podem representar o sucesso ou fracasso de determinadas atividades de negcios.
Inflao A inflao atual e suas perspectivas podem ser de alta relevncia para os negcios a mdio e longo prazo.
Desemprego Os nveis de emprego e desemprego podem tambm ser fortes influenciadores de determinados tipos
de negcios.
Taxa de crescimento da economia O nvel de crescimento da economia pode ser um fator de atrao (ou evaso)
de investimentos na economia como um todo, com reflexos em cada atividade em particular.
4. Fatores Socioculturais
Os fatores socioculturais tm influncia muito poderosa sobre a forma como as organizaes atuam. As organizaes
so muito porosas na sua capacidade de absorver valores culturais de seu ambiente e condens-los de uma forma
particular, nica. Assim, cada organizao tem a sua prpria cultura, que varia de localidade para localidade.
As grandes organizaes modernas, cientes dessa capacidade de absoro cultural, tendem a construir um sistema de
valores e difundi-los sistematicamente entre seus colaboradores.
Alguns aspectos relevantes dentro do contexto sociocultural:
Religio.
Atitude com relao ao trabalho.
Diferenas de comportamento entre os sexos.
Imigrao.
Conscincia sobre direitos do consumidor.
Conscincia sobre os fatores ambientais.
Diferenas inter e intra-regionais.
Aspectos tnicos.
15
Unidade I
Desigualdades sociais derivam de fatores culturais

O problema da m distribuio de renda em muitos pases deriva da
cultura e das tradies nacionais muito mais que aos sistemas nominais
de governo ou aos mtodos de produo.
comum a associao entre capitalismo e m distribuio de renda ou
entre socialismo e autoritarismo. Creio que em muitos casos, a cultura
e as tradies existentes por ocasio da converso para um novo
sistema, tem um peso muito grande, e tendem a se perpetuar apenas
adotando nova aparncia e adaptando-se com novos nomes.
Para podermos nos situar melhor, fiquemos por enquanto com o
caso do Brasil. Podemos afirmar que as instituies da monarquia
e da escravido sobrevivem at hoje dentro do sistema de governo
republicano e no modo de produo capitalista.
Todos sabem que o Brasil um dos campees mundiais em concentrao
de renda e nas desigualdades sociais. A questo saber qual a causa
disso. Somos uma repblica a mais de cem anos e adotamos o sistema
de produo capitalista que apesar de no ser um grande indutor de
distribuio de riquezas, est longe de provocar o efeito oposto em
pases desenvolvidos.
Ento o que de fato acontece? Como um sistema poltico e institucional
pode produzir resultados to diferentes em vrias sociedades? A razo
talvez esteja no fato de as instituies que denominamos repblica,
democracia ou capitalismo serem na prtica, moldadas a imagem
e semelhana das instituies que as precederam.
Vemos por exemplo que os salrios no Brasil so incrivelmente baixos.

Isso no acontece somente em regies pobres e distantes. Ocorre em
nossos maiores centros urbanos. A explicao costumeira que a farta
mo-de-obra no especializada fora os salrios para baixo, de acordo
com as leis de mercado.
16
Mas como explicar que um profissional liberal ou um operrio

especializado receba salrios irrisrios no Brasil? Como explicar que
ao se tornar um exilado econmico em um pas desenvolvido, esse
mesmo profissional seja remunerado nas bases do pas que adota?
Por outro lado, como explicar os famosos marajs do servio pblico.
Pessoas que exercem cargos em regies pauprrimas mas que recebem
salrios altos at mesmo em comparao com os pases mais ricos do
mundo? Como explicar que altos funcionrios de empresas estrangeiras
recebam salrios e benefcios maiores que seus colegas de seus pases
de origem exatamente sob a alegao de trabalhar no Brasil?
Unidade I
Desigualdades sociais derivam de fatores culturais

(continuao...)
A nica resposta possvel que na realidade as relaes trabalhistas
derivam do sistema escravagista e no de supostas leis de mercado. A
relao entre patro e empregado continua a ser regida pelos mesmos
princpios. O empregado no visto como algum que negocia sua
capacidade de trabalho num mercado capitalista.
Ele ainda visto como escravo, dependente e sustentado pelo seu
senhor e por tanto qualquer salrio pago a ele entendido como uma
espcie de favor pessoal feito pelo patro. Alem disso, a sociedade
rica v os salrios como uma espcie de desperdcio e no como a
fonte geradora do prprio mercado.
Lauro Monteclaro
Extrado de: http://www.midiaindependente.org
4. Fatores Tecnolgicos
O que uma empresa coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa estes conhecimentos e
a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos caracterizam a nica vantagem
sustentvel que a empresa possui. No meio acadmico j so apresentados modelos nos
quais o conhecimento passa a ser um insumo do processo produtivo, to importante quanto
energia, matria-prima e capital (Prahalad e Hamel -1998)
A tecnologia tende a ser um dos principais fatores de diferenciao entre as empresas. Por outro lado, dada a disponibilidade
de recursos tecnolgicos atuais, ela pode ser facilmente copiada, o que leva muitas vezes concepo de tecnologia
como commodity.
Alguns fatores relevantes:
Disponibilidade de tecnologias genricas e proprietrias no mercado.
Possibilidade de oferecer produtos mais inovadores.
Novas formas de comercializao e distribuio disponveis.
Novas formas de comunicao com o mercado.
Em resumo, a Anlise PEST, por meio da seleo adequada das variveis mais relevantes para o negcio, pode abrir
janelas de oportunidades antes no vistas.
importante observar que esse tipo de anlise no se restringe aos grandes negcios, mas tambm aos pequenos. A
diferena que, quanto menor o empreendimento, mais capacidade de adaptao ele necessita ter. Assim, um pequeno
comerciante de jias necessita estar permanentemente antenado tanto com a variao do preo do ouro nas bolsas de
mercadorias e futuros, como nas possibilidades de uma desvalorizao da moeda em relao ao dlar norte-americano,
por exemplo, para estabelecer corretamente os preos de seus produtos.
Outro aspecto a ser observado que a seleo das variveis relevantes deve ser feita com muito cuidado. Muitas vezes
as variveis escolhidas no so na verdade as mais relevantes, mas aquelas que esto disponveis pra o analista.
5. Concluso
17
Unidade II
Ferramentas de Anlise e Deciso
Unidade II

Captulo 4 Anlise do Ambiente Tarefa
Consideraes Gerais
Enquanto no Ambiente Geral as variveis afetam indistintamente todas as organizaes, no Ambiente Tarefa, se d o
contrrio: essa a parte do ambiente onde a prpria organizao realiza suas transaes e extrai sua sobrevivncia, de
modo que:
As variveis ambientais afetam diferentemente cada organizao em particular.
As aes de cada participante em particular provocam reaes de outros componentes do seu meio ambiente,
afetando assim o seu prprio comportamento.
Assim, por exemplo, ao estabelecer o seu preo de venda, ou lanar uma nova campanha de propaganda, a empresa vai
provocar uma reao entre seus competidores e consumidores que, com certeza, alteraro a configurao e a dinmica
daquele mercado.
Quadro 04 Ambiente Tarefa da Organizao
AMBIENTE TAREFA
ESTIMULADORES
SISTEMAS
SIMILARES
MERCADO DE FATORES
18
SISTEMAS
SIMILARES
MERCADO CONSUMIDOR
SUPRIDORES
EMPRESA
CLIENTES ATUAIS
POTENCIAIS
COMPETIDORES
POTENCIAIS
COMPETIDORES
SUBSTITUTIVOS
No Ambiente Tarefa destacam-se:
Unidade II
1. O Mercado Consumidor
O objetivo de toda e qualquer atividade econmica o consumidor. Mesmo os fabricantes de bens de capital (mquinas e
equipamentos industriais) tm, como objetivo indireto, o consumidor final, que vai consumir os bens e servios produzidos.
Caracterizam-se os consumidores como pessoas, com disponibilidade de recursos e com a disposio de adquirir os bens
ou servios oferecidos.
Para melhor compreenso da definio acima, abaixo faremos uma anlise detalhada de cada um dos seus
componentes:
Pessoas Mesmo um fabricante de comida para ces, deve entender que seu mercado no so os cachorros, mas os
seus proprietrios. Estudar o tamanho da populao canina importante. Mas, mais importante ainda entender os
hbitos, atitudes e poder de compra de seus proprietrios.
Com disponibilidade de recursos No suficiente a existncia das pessoas, mas que elas tambm disponham de
um mnimo de recursos para a aquisio dos bens e servios a elas destinados.
Disposio para adquirir A disposio para adquirir os produtos supe os componentes: necessidades e desejo.
As necessidades humanas, qualquer que seja sua natureza, embasam a permanncia de um bem ou servio no mercado.
Se esse bem ou servio no atender a necessidades reais das pessoas, dificilmente permanecer no mercado.
Os desejos. Os desejos vo dizer como as pessoas satisfazem suas necessidades. As necessidades so de natureza
universal enquanto que os desejos so de natureza particular.
A fome uma necessidade; j uma lasanha bolonhesa est no campo dos desejos.
O lazer uma necessidade, mas assistir a uma apresentao de funk ou ler uma obra de Shakespeare esto no campo
dos desejos.
Finalmente tem-se que considerar o tamanho do mercado. Cada atividade econmica tem um tamanho mnimo, abaixo
do qual no teria viabilidade. Assim, o mercado teria que ter uma quantidade mnima de pessoas com as caractersticas
descritas acima.
No Quadro 04 o Mercado Consumidor apresentado como Atual e Potencial.
Por Mercado Atual, entende-se o conjunto de consumidores atualmente atingidos pela empresa, estejam eles ativos ou
afastados.
Por Mercado Potencial, entende-se aquela parcela de consumidores que teria condies de serem clientes da organizao,
mas que - por algum motivo - no esto sendo atendidos.
Diz-se que mercado se encontra em saturao quando toda a demanda est sendo atendida pelos diversos competidores
no mercado e a nica forma de uma empresa em particular crescer tomando uma fatia de mercado das outras.
O Mercado Potencial pode ser dividido em duas categorias: aqueles consumidores que j utilizam aquele tipo de produto, mas
que esto sendo atendidos por competidores no mercado e aqueles que por algum motivo ainda no usam o produto.
19
Unidade II
2. Mercado de Fatores
O Mercado de Fatores composto pelo conjunto de supridores da organizao. So as fontes de onde ela adquire os
recursos necessrios ao seu funcionamento. Esse mercado compreende o conjunto dos recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnolgicos necessrios obteno dos resultados propostos.
Observando o Quadro 04, vemos que os nossos competidores no apenas competem conosco pelo Mercado Consumidor,
mas tambm pelo Mercado de Fatores. Essa uma viso mais abrangente de se analisar a competio: s vezes uma
empresa da mesma indstria compete conosco pelo Mercado Consumidor, enquanto que empresas (at de indstrias
diferentes) competem pelo Mercado de Fatores.
Muitas vezes a empresa consegue estabelecer diferenciais competitivos exatamente por deter algum tipo de controle
sobre suas fontes: fornecedores exclusivos, matria-prima nica etc.
3. Reguladores
No Ambiente Geral foram citados os aspectos legais. Neste particular, os reguladores so agencias e rgos pblicos
encarregados de aplicar ou fiscalizar o cumprimento de leis.
Mas sua concepo mais ampla: podem-se entender como reguladores todas as organizaes que de um modo ou de
outro, pela sua ao, restringem o funcionamento da organizao. Assim, alm das agncias governamentais reguladoras,
controladoras e fiscalizadoras, incluem-se tambm: sindicatos organizaes ambientalistas e de defesa do consumidor,
entre outras.
Dependendo do tipo de atividade, uma empresa em particular pode tirar proveito da existncia de maior regulao, como
um diferencial competitivo positivo.
Como exemplos, temos desde grandes organizaes que utilizam o respeito ao meio ambiente como elemento para criar
uma imagem positiva junto a seus consumidores (Banco Real) at um restaurante que usa a legislao que obriga a
permisso do acesso dos consumidores sua cozinha como diferencial, transformando-a em uma vitrine.
PARA CONFERIR
20
Existem trs ramos de atividade econmica que tm uma porta nica de

entrada para a sua regulamentao e fiscalizao: a Agncia Nacional
de Vigilncia Sanitria (ANVISA) (estados e municpios tambm tm
seus rgos de Vigilncia Sanitria). Tudo que est relacionado com (1)
Medicamentos, (2) Produtos de Higiene e Beleza e (3) Alimentao, esto
sob sua responsabilidade.
Sempre que lidarmos com algum desses trs ramos de negcio importante
verificar antecipadamente sua legislao pertinente.
No caso especfico de alimentos, visite o site abaixo:
http://e-legis.anvisa.gov.br/leisref/public/showAct.php?id=12546
Unidade II
5. Estimuladores
So atividades que tm a propriedade de estimular o surgimento ou crescimento de outras, que lhes so correlatas ou
complementares.
o que ocorreu com o mercado criado para as locadoras de vdeo, com a difuso do aparelho de DVD. Ocorre a um
efeito bumerangue: mais aparelhos de DVD justificam a abertura de locadoras de vdeo que, por sua vez, estimulam a
venda dos aparelhos de reproduo e gravao.
6. Organizaes similares
Organizaes Similares so organizaes que praticam o mesmo tipo de atividade da organizao em foco, normalmente
tendo como caracterstica se situarem em outro espao e no competirem pelos mesmos mercados.
o caso das companhias estaduais de guas e esgotos. Embora existindo em espaos separados, cada uma pode aprender
muito sobre sua prpria atividade, ao acompanhar o que se passa nas demais companhias.
Atualmente as organizaes escolhem uma empresa padro no segmento de negcio para usar como espelho e modelo
a ser estudado e seguido. Denomina-se a essa atividade benchmarking.
7. Competidores Potenciais
Competidores potenciais so aquelas organizaes que tm as condies (recursos humanos, materiais, financeiros e
tecnolgicos) para entrar naquele mercado, mas que ainda no tm a determinao para tal, por no considera-lo atrativo
o suficiente.
Foi o que aconteceu no caso do lanamento da Maionese Hellmans no mercado brasileiro. O mercado local no tinha o
hbito do consumo da maionese (especialmente a industrializada) e o fabricante insistiu durante anos no mercado, at
que o mesmo se tornou lucrativo. A partir daquele momento entraram muitos fabricantes de maionese no mercado. Claro
que por ter sido a pioneira, a Hellmans mantm uma margem de prestgio de marca frente da concorrncia.
8. Competidores Atuais
Competidores Atuais so as organizaes que presentemente concorrem diretamente pelos mesmos mercados.
Em muitos casos, com a progressiva reduo de barreiras alfandegrias, as empresas no conseguem ter uma clara
visualizao de quem so seus competidores atuais, nem definir qualquer tendncia com relao competio futura.
Cabe salientar que neste ambiente competitivo voltil, as organizaes necessitam produzir em padres de qualidade e
produtividade compatveis com os dos competidores externos.
9. Substitutivos
So produtos novos ou existentes no mercado que competem na satisfao do mesmo tipo de necessidade do consumidor.
Normalmente os substitutivos vm de uma indstria diferente.
Em alguns casos, a presena do substitutivo torna o produto atual obsoleto, como no caso da impressora em relao
mquina de escrever.
importante observar que a competio no se d apenas na disputa pelo mercado consumidor, mas tambm em termos dos
recursos utilizados: humanos, materiais, financeiros, principalmente quando esses podem se tornar diferenciais competitivos.
21
Unidade II
10. Em Resumo
a partir da anlise do Ambiente Tarefa que a empresa vai conseguir diagnosticar as principais Oportunidades e Ameaas
ao seu negcio, bem como a sua origem.
Alguns passos devem ser seguidos para esse tipo de anlise:
1. Identificar, dentro de cada uma das categorias acima, quem so os elementos mais relevantes do ponto-devista do nosso prprio negcio.
2. Identificar as principais Oportunidades e Ameaas provenientes de cada um desses elementos.
3. Identificar que tipos de relaes (alianas) podem se estabelecer entre os diversos elementos do ambiente.
4. Identificar que tipos de Oportunidades e Ameaas poderiam advir de tais relacionamentos.
5. Estabelecer cenrios de possveis reaes desses elementos a aes da prpria empresa.
Finalmente, deve-se ter em mente que tanto Oportunidades como Ameaas esto do lado de fora da organizao e que
na realidade o que existem so fenmenos, que podem ser vistos como Oportunidades ou Ameaas, de acordo com o
ponto-de-vista de quem os observa.
EXERCCIO
Cmeras fotogrficas e chips de memria so:
a) Bens independentes,
b) Bens inferiores,
c) Bens complementares, d) Bens substitutivos complementares

e) Bens inferiores
f) Bens substitutos
g) Bens independentes
22
Unidade II
Captulo 5 Anlise do Ambiente Interno
Introduo
A anlise do ambiente interno consiste em identificarem-se as Foras e Fraquezas da organizao, luz dos seus desafios
ambientais, de modo que se possa saber da sua capacidade atual para enfrent-los.
Semelhantemente anlise do Ambiente Externo, a anlise do Ambiente Interno, permite a obteno de uma lista de
Foras e Fraquezas, as quais, cruzadas com as Oportunidades e Ameaas, permitem a definio de linhas de ao.
Denomina-se a esse tipo de procedimento de anlise SWOT: Strengths (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) & Threats Ameaas).
Abaixo apresenta-se um roteiro de pontos que podem servir de guia para a realizao dessa anlise, embora o mesmo
no tenha a pretenso de ser exaustivo.
1. Marketing
Diz respeito a um conjunto de atividades de Marketing normalmente desenvolvidas pelas organizaes. A anlise de cada
um desses aspectos deve sempre levar em considerao os aspectos absolutos e relativos.
Absolutos, quando feita a anlise das atividades do ponto-de-vista interno da organizao e relativos, quando feita sua
anlise comparativa com a ao dos principais competidores.
1.1. Estratgia
Planos estratgicos: elaborao, periodicidade de reviso, cumprimento.
Integrao das atividades de Marketing.
Participao na elaborao da estratgia.
Segmentao de mercado.
Mecanismos de informaes de mercado (consumidor).
Mecanismos de acompanhamento da ao da concorrncia.
Mecanismos de acompanhamento de sistemas similares.
1.2. Produto
Posio dos principais produtos no ciclo de vida.
Principais produtos competidores.
Principais substitutivos.
Principais intangveis agregados (em caso de bens).
Evidncia fsica (em caso de servios).
Mecanismos de controle de Marketing.
23
Unidade II
1.3. Preo
Posicionamento de preo em relao ao consumidor.
Posicionamento de preo em relao aos principais competidores.
Lucratividade por produto.
Elasticidade de preo (como o mercado reage a variaes no preo do produto).
1.4. Promoo
Eficincia dos canais de comunicao utilizados.
Propaganda: histrico e comparao com os competidores diretos; oramento.
Promoo de vendas: histrico e comparao com os competidores diretos.
Merchandising: histrico e comparao com os competidores diretos.
Venda Pessoal: efetivo, distribuio geogrfica, qualificao e poltica de remunerao.
1.5. Ponto de venda
Estrutura de distribuio.
Estrutura de distribuio dos principais competidores.
Percentual de vendas por canal utilizado.
Relacionamento com intermedirios de Marketing.
Poltica de remunerao de intermedirios de Marketing.
1.6. Vendas
Histrico de vendas por produto.
Histrico de vendas por rea geogrfica.
Histrico de vendas por canal de distribuio.
Articulao entre as funes de Marketing e Vendas.
1.7. Pessoal
Poltica de endomarketing.
Atendimento ao consumidor.
Telemarketing.
2. Arranjo Organizacional
24
Neste aspecto, verifica-se a compatibilidade entre a estrutura formal da organizao e os desafios apresentados.
Objetivos
Organograma
Papis e funes gerenciais
Polticas e normas administrativas
Sistemas e mtodos
Unidade II
3. Sistemas de Incentivos e Recompensas

Sistemas de recompensas formais:
- sistema de avaliao
- sistema de remunerao
- sistema de ascenso
- sistema de treinamento e desenvolvimento
- sistema de benefcios
4. Fatores Sociais
Neste grupo esto os aspectos referentes s relaes que se estabelecem entre as pessoas no trabalho.
Cultura organizacional: valores, normas de comportamento, tica empresarial e pessoal.
Processo Interativo: interpessoal, grupal, intergrupal.
Motivao do pessoal para o trabalho
5. Tecnologia
Competncia tcnica e capacidade de gerao de tecnologia prpria.
Competncia tcnica e capacidade de absoro de tecnologia.
6. Situao Fsica
Localizao.
Acessos.
Vizinhana.
Estacionamento.
Fachada.
Layout.
Sinalizao.
Ambincia
Iluminao
- calor
- rudo
- limpeza
Espaos fsicos.
25
Unidade II
Interiores
- decorao
- mobilirio
- revestimentos
- cores
Desenho arquitetnico
8. Situao Financeira
Disponibilidade de recursos para aes de Marketing.
Percepo do mercado sobre a situao financeira da empresa.
26
Unidade II
Captulo 6 Linhas de Ao
A definio de linhas de ao pode ser organizada pelo cruzamento das variveis do Ambiente Externo com as variveis
do Ambiente Interno, com quatro orientaes distintas.
Quadro 05 Definio de Linhas de Ao
AMBIENTE EXTERNO
DESENVOLVIMENTO
OPORTUNIDADES
MODIFICAES
ESTRUTURAIS
AMBIENTE INTERNO
FORAS
TRANSFORMAR O
AMBIENTE
FRAQUEZAS
AMEAAS
MODIFICAES
PROFUNDAS
1. Desenvolvimento
Pelo cruzamento de Oportunidades com Foras tem-se a situao mais desejvel para qualquer organizao.
As linhas de ao da decorrentes visam aproveitar oportunidades externas por meio de pontos fortes da organizao e
so, naturalmente, as mais desejveis: correspondem a uma postura estratgica de desenvolvimento.
Da comparao entre Ameaas e Foras surgem as possibilidades de se investir na transformao do ambiente, visando
torn-lo mais favorvel.
O cuidado a ser tomado a verificao das possibilidades reais de sua transformao. Muitas empresas s descobrem
tarde demais que certos fatores ambientais no podem ser modificados.
2. Modificar o Ambiente
27
Unidade II
3. Modificaes Estruturais
A confrontao de Oportunidades com Fraquezas significa que a organizao deveria investir em modificaes internas,
de qualquer natureza, de modo que possa vir a ter a capacidade de aproveitar as oportunidades que se apresentam.
4. Modificaes Profundas
Na confrontao de Ameaas e Fraquezas se apresentam as maiores ameaas sobrevivncia da organizao.
Se nesta rea residirem os principais problemas da organizao, sero necessrias modificaes estruturais profundas,
como reduo de tamanho, fuses e incorporaes, mudana de ramo de negcio, venda ou a prpria liquidao da
empresa.
28
Unidade III
Concepes de Estratgia Empresarial
Unidade III

Captulo 7 O que Estratgia?
A estratgia oriunda da base da organizao. Cabe cpula

reconhecer as contribuies da base e utiliz-las a favor da
empresa. Enfim, nenhuma estratgia organizacional puramente
deliberada ou puramente emergente.
Henry Mintzberg -1996
Existem diversas definies para estratgia. Conseqentemente, existe tambm muita confuso sobre como aplic-la,
seu mbito etc.
Uma questo que tambm chama a ateno como ficam parecidas, com o passar do tempo, as definies de estratgia
empresarial e da estratgia de Marketing.
Essa confuso tem uma razo de ser: estratgia significa, implcita ou explicitamente competio.
O que acontece na prtica, ento, que a estratgia empresarial deposita muita nfase no aspecto da competio de mercado,
seja quando trata de crescimento, estabilidade ou lucratividade. Tudo isso passa necessariamente pelos concorrentes.
Michael Porter, consagrado autor na rea de estratgia empresarial, assim define estratgia competitiva: estratgia
competitiva refere-se a como uma companhia compete em um mercado em particular. Estratgia competitiva diz respeito
a como uma companhia pode ganhar uma vantagem competitiva atravs de um modo particular de competir.
Soa como estratgia de Marketing, no?
Um consenso com relao a estratgia o que vem da definio de Mintzberg, que trata de estratgias emergentes e
deliberadas.
Por estratgia emergente, entende-se aquela que brota naturalmente de dentro da organizao, fruto de sua histria e
do conjunto de foras que a compe.
Por estratgia deliberada, entende-se aquela que sai da prancheta de um planejador, para ser implantada na organizao.
Uma resultado, outra insumo. Uma se adapta organizao, outra exige que a organizao se adapte a ela.
No entanto, na prtica, a estratgia empresarial vai um pouco mais longe. Ela lida tambm com os objetivos de crescimento
a longo prazo e outros fatores que esto fora do alcance da rea do Marketing (veja abaixo a definio de estratgia
empresarial da Aracruz Celulose).
29
Unidade III
Um exemplo de estratgia empresarial: ARACRUZ CELULOSE

Estratgia de negcios
Os seguintes projetos contnuos implementam a estratgia da Aracruz:
Economias de escala a partir de novos aumentos de capacidade. A inaugurao da
Fbrica C no final de maio de 2002 aumentou a capacidade nominal de produo da
Aracruz de 1,3 milho para mais de 2 milhes de toneladas anuais. Tecnologia interna
aliada tecnologia dos parceiros envolvidos no projeto resultou num aprimoramento
considervel em tecnologias de fabricao de celulose.
Melhorias em tecnologia florestal usando tcnicas de melhoramento gentico
avanadas, tendo em vista aumentos contnuos da produtividade florestal.
Otimizao de logstica de transporte. O transporte de madeira para a fbrica responde
por considervel parcela do custo da produo de celulose. Melhorias na logstica de
transporte so portanto uma prioridade. No final de 2002, a Aracruz introduziu na
Unidade Barra do Riacho, no Esprito Santo, seu Sistema de Transporte Multimodal
Martimo e Ferrovirio, cujo principal objetivo otimizar a logstica e integrar ainda
mais o complexo Floresta-Fbrica-Porto.
Otimizar procedimentos administrativos com o suporte de tecnologias de
ltima gerao visando aumentar a eficincia e reduzir custos. Em 2001, foram
implementados novos mdulos do sistema SAP R/3, adotado em toda a companhia,
que controla, simplifica e integra seus processos de negcios. A Aracruz est usando
atualmente todos os mdulos fornecidos por SAP tanto nas operaes da usina de
celulose quanto nas da serraria. Recentemente, foi selecionada a plataforma My
Sap para melhorar a conectividade com clientes e fornecedores.
Aumento de competitividade. A competitividade das operaes combinada com a
forte gerao de caixa tem permitido Aracruz avaliar, de tempos em tempos, vrias
alternativas estratgicas futuras, inclusive aumento das operaes de celulose atuais
seja atravs da aquisio ou expanso da capacidade existente e/ou das aquisies
adicionais de outras florestas.
A estratgia empresarial est ligada aos conceitos de:
Objetivos
Metas
Planos
Polticas
30
Tticas
Destinao de recursos
Logstica
Sinergia
Posicionamento
Processo decisrio
Viso
Unidade III
As questes bsicas a serem respondidas pela estratgia empresarial so:

Quais as perspectivas de minha indstria (lembra do termo?)?
O que a minha empresa deseja fazer?
O que a minha empresa pode fazer?
O que fazem os competidores?
Que respondero os competidores s minhas aes?
Como responder s aes dos competidores?
Como responder s mudanas nos fatores ambientais?
Com um ambiente em mutao cada vez mais rpida, a empresa necessita permanentemente se questionar sobre os
temas acima. Somente por se questionar, a empresa pode evoluir (mudar). Quem no se questiona tende a repetir sempre
o mesmo padro de resposta.
Estratgia comea no nos planos, mas em se aprender a pensar estrategicamente. Somente pensando estrategicamente
a organizao pode explorar novas vantagens competitivas no seu ambiente.
31
Unidade III
Captulo 8 As Trs Dimenses da Estratgia
Quadro 06 Dimenses da Estratgia

OBJETIVOS E
METAS
MEIOS
AES
A estratgia, para poder ser implementada, necessita de trs componentes bsicos:
1. Objetivos e Metas
Correspondem aos Objetivos e Metas que a organizao pretende alcanar em um dado horizonte de tempo.
Embora exista uma boa quantidade de definies para Objetivos e Metas, no presente caderno de estudos, usamos as
seguintes definies:
Objetivo: o que se pretende alcanar.
Meta: elementos quantificveis, desenvolvidos para alcanar os objetivos.
Por exemplo: a empresa tem como objetivo alcanar a liderana de mercado, com a meta de aumentar a participao de
mercado de 25% para 28% em 2008.
2. Meios
Correspondem ao conjunto de recursos humanos, financeiros, materiais, tecnolgicos e de informao que a organizao
pretende utilizar para a realizao de seus Objetivos e Metas.
3. Aes
32
s Aes, correspondem o conjunto de programas, atividades, processos etc. que a empresa pretende desenvolver para,
pela utilizao dos recursos disponveis (Meios), alcanar seus Objetivos e Metas.
4. Interdependncia
De nada adianta que a organizao tenha uma abundncia de um dos trs elementos acima. Sua capacidade de realizao
estar limitada sempre pelo elo mais fraco.
Unidade III
Quanto mais a organizao souber tirar proveito da articulao entre esses trs elementos, melhor poder implementar
sua estratgia.
O mundo dos negcios hoje est repleto de exemplos de pequenas empresas que prosperam ao desenvolver estratgias
coerentes e inovadoras.
Quanto mais articulada e coerente for a estratgia, maior a probabilidade de a empresa ser reconhecida no seu meio
ambiente por ela e maior a possibilidade de sucesso no mercado.
33
Unidade III
Captulo 9 Planejamento ou Controle?
Todo planejamento , na verdade, uma tentativa de se controlar o futuro, de se modificar o curso dos acontecimentos
em nosso favor.
Como todo mecanismo de controle, a elaborao de um planejamento estratgico requer concomitantemente a elaborao
de mecanismos de feedback e de controle para ter condies de avaliao e correo de curso a tempo.
1. Tpicos Fundamentais do Planejamento

Linha de produtos a ser oferecida ao mercado.
Os segmentos de mercado objetivados com cada produto ou linha de produtos.
Os canais de distribuio a serem utilizados.
Os canais de comunicao a serem utilizados.
As polticas comerciais a serem adotadas.
Os recursos humanos.
Os investimentos em tecnologia.
A capacidade de produo.
2. Condies para o Sucesso da Estratgia

A principal condio para o sucesso de uma estratgia o seu realismo: de nada adianta colocar uma infinidade de
objetivos, se somente se pode alcanar um de cada vez.
A segunda mais importante a articulao entre os trs elementos citados no Quadro 06.
So ainda consideraes importantes para o sucesso da estratgia:
Basear-se em princpios e valores que a organizao acredite e esteja disposta a seguir.
Considerar sempre que objetivos e principalmente as metas, admitam uma variao (para cima ou para
baixo) e que podem e devem ser sempre revisados.
34
Considerar as tendncias histricas dos dados e fatos, mas ter em mente tambm as tendncias (dados
qualitativos, normalmente no quantificveis).
Considerar que as pessoas so o fator mais importante para a execuo de uma estratgia.
Manter o grau de confidencialidade requerido pelas informaes tratadas.
Unidade III
3. Estratgias Antecipativas Versus Adaptativas

Em todo mercado existem dois tipos de organizaes: aquelas que trabalham com um pensamento estratgico antecipador
e aquelas que buscam adaptar-se mudana.
As empresas antecipadoras so aquelas que fazem a diferena: introduzem novos produtos, novas prticas, novas
tecnologias no mercado.
As adaptativas buscam adaptar-se rapidamente s mudanas (muitas vezes fruto da ao das empresas antecipadoras).
Nada garante que um ou outro tipo de empresa ser mais bem sucedido. A empresa mais bem sucedida ser aquela que
tiver mais capacidade de gerir adequadamente os seus recursos, retirando o mximo proveito deles, com flexibilidade.
35
Unidade IV
Concepes de Estratgia Mercadolgica
Unidade IV

Captulo 10 O Modelo das Cinco Foras de Porter
O modelo de anlise estratgica desenvolvido por Michael Porter tem como pano de fundo a competio. Nele esto
bastante entrelaados os conceitos administrativos e econmicos, oferecendo um panorama bastante abrangente para
a explorao das possibilidades estratgicas de uma organizao.
Quadro 07 O Modelo das Cinco Foras de Porter
AMEAA DE
SUBSTITUTOS
PODER DO
FORNECEDOR
COMPETIDORES
PODER DO
COMPRADOR
BARREIRAS DE
ENTRADA
A partir da anlise de cada uma das cinco foras, a empresa tem condies de entender sua prpria posio na indstria
como um todo, bem como a situao da prpria indstria em relao a outras indstrias substitutivas.
Com esse entendimento, a empresa pode assumir posturas estratgicas mais adequadas para seu crescimento e
estabilidade.
A seguir sero analisados com detalhes cada um dos cinco elementos apresentados no Quadro 07.
36
1. Rivalidade Entre os Competidores

Na concepo econmica tradicional, toda atividade de negcios atrai uma quantidade de capital de tal magnitude que
a mdio prazo levam o lucro total da indstria a zero.
Essa concepo parte do princpio de que mais escasso do que o dinheiro so boas oportunidades de investimento.
Assim, to logo aparece uma boa oportunidade de investimento, a quantidade de capital que ela atrai to grande que
rapidamente a oferta do produto no mercado fica saturada e a indstria deixa de ser lucrativa.
Unidade IV
Isso no quer dizer que TODAS as empresas de uma determinada indstria, vo terminar com lucro zero. As empresas
lutam ento por estabelecer vantagens competitivas sobre seus rivais. A intensidade da competio vai depender
diretamente do tamanho do mercado disponvel e - principalmente - da possibilidade de gerar lucros no mesmo. Quanto
mais congestionado um mercado do lado da oferta, mais difcil a realizao de lucros.
Esse fator isoladamente no quer dizer muito. A rivalidade de mercado tem outro componente importante que o fator
de concentrao da indstria.
Praticamente todos os setores da atividade econmica atualmente esto oligopolizados, ou seja: embora possa existir
uma grande quantidade de empresas no mercado, existe sempre uma pequena quantidade delas que domina a maior fatia
do mesmo (o centro) deixando o restante (a franja) para uma grande quantidade de pequenos competidores. Exemplos
muito visveis esto na indstria dos supermercados e dos bancos.
O ndice de Concentrao medido pelo percentual do mercado detido pelas quatro maiores corporaes naquela
indstria.
Quanto MAIOR a fatia destes quatro elementos, MENOR a competio de preos: esses grandes atores no mercado,
temendo retaliaes de seus principais rivais, preferem lutar criando outros diferenciais competitivos que no o preo,
mantendo o mercado assim menos competitivo.
Eventualmente essas firmas so tentadas a estabelecer acordos, para evitar guerras de preos, formando cartis, que
so ilegais na maioria dos pases.
Um mercado com baixa concentrao, caracterizado pela presena de muitos rivais, nenhum individualmente com uma
participao significativa de mercado, tende a ser mais competitivo e as guerras de preos mais freqentes, como ocorre
nas atividades econmicas dominadas pelo varejo local.
Mercados com baixa taxa de rivalidade tendem a ser mais disciplinados, favorecendo a entrada de empresas com alto
nvel de agressividade, dispostas a desafiar as empresas estabelecidas nos mesmos.
Para obter vantagens sobre seus rivais, a empresa pode escolher caminhos variados na sua estratgia competitiva:
Aumentar a diferenciao de produtos (o que fazem freqentemente a indstria automobilstica e a de aparelhos
de telefonia mvel, por exemplo).
Modificar a poltica de preos e financiamento das vendas (concedendo prazos e descontos, por exemplo).
Explorar novos modos de distribuio.
Explorar novos pontos de venda.
Estabelecer alianas com supridores.
Grande nmero de competidores lutando por uma posio de liderana em mercados de tamanho limitado.
Baixa taxa de crescimento de mercado. Tpico de produtos que esto na maturidade do seu ciclo de vida, em
que as possibilidades de crescimento derivam basicamente do aumento da populao, da renda e da taxa de
reposio.
Custos fixos elevados. Quanto maiores os custos fixos das empresas de uma determinada indstria, mais cada
empresa individualmente tem que produzir, de modo a dilu-los em uma maior quantidade de produtos, o que
leva inevitavelmente a um aumento da oferta e - conseqentemente - a uma queda de preos.
So fatores que influenciam (para cima) a rivalidade entre as empresas:
37
Unidade IV
Produtos de alta perecibilidade. Quanto mais perecvel um bem, mais rapidamente tem que ser vendido e - assim
- a partir de um determinado momento tem que ser vendido a qualquer preo.
Quando os produtos so facilmente substituveis: em um carro, por exemplo, autopeas so dificimente
substituveis; j os penumticos...
Quanto menor a diferenciao entre os produtos, mais o poder passa para a mo do consumidor.
Altas barreiras de sada. Quando os equipamentos e instalaes so altamente especializados, de difcil
converso para outra atividade ou difceis de serem vendidos no mercado, a empresa TEM que competir. Uma
empresa de nibus, com 400 veculos, mais garagem, oficina etc. teria muita dificuldade em mudar de ramo,
ou achar compradores para tamanha frota; assim, s lhe resta competir no mercado.
Diversidade na oferta. No caso do ensino fundamental, por exemplo, existem rgos do estado que o oferecem
sem a incidncia de mensalidades para os alunos, existem entidades filantrpicas e religiosas que oferecem
custos bastante reduzidos e as organizaes que visam lucro, que tendem a cobrar pelos seus custos, mais uma
margem de lucro esperada. Com tanta diversidade na oferta, a luta pela diferenciao torna-se inevitvel.
PARA CHECAR:
O fundador do Boston Consulting Group (Grupo de Consultoria de Boston)
- criador da famosa Matriz BCG (vide Caderno de Estudos O Composto
Mercadolgico, pgina 32) estabeleceu uma regra muito interessante,
denominada de Regra dos Trs de Quatro, que tem como enunciado:
Um mercado estvel no deve ter mais de TRS competidores significativos e o
competidor de maior porte no deve ter mais de QUATRO vezes a participao
do menor (dos trs).
Obviamente trata-se de uma regra emprica (derivada da observao de
fenmenos localizados) e sujeita a controvrsias.
As implicaes dessa regra seriam:
Se houver uma quantidade maior de competidores significativos, algum, cedo
ou tarde, teria que sair do mercado.
Os elementos sobreviventes teriam que crescer mais que o mercado, para
ocupar o espao abandonado pela empresa que saiu.
Todos, com exceo dos maiores rivais, seriam perdedores.
38
Empresas perdedoras teriam um fluxo de caixa negativo se tentassem crescer.
2. Ameaa de Substitutivos
Na concepo econmica tradicional a ameaa de produtos substitutivos existe, quando a demanda por um produto
afetada pela mudana de preos em um produto de uma indstria (mantenha-se alerta sobre o conceito de indstria)
diferente.
Unidade IV
Assim, poderamos exemplificar:

No caso da indstria da manteiga, uma variao no preo da margarina afeta sua demanda para cima ou para baixo.
No caso da indstria da carne bovina, uma variao no preo da carne de frango afeta sua demanda para cima ou para
baixo.
Quanto mais substitutivos tiver um produto, mais sua demanda torna-se elstica, desde que existem mais alternativas
ao seu uso ou consumo. Quanto mais parecido for o substitutivo com relao a um produto, menor liberdade tem aquela
indstria para aumentar seus preos.
Esse fenmeno tambm denominado de solidariedade de preos.
A solidariedade de preos pode se manifestar de diversas formas. Uma reduo no preo da gasolina poderia levar as pessoas
a utilizar mais o transporte individual, levando assim ao aumento do consumo de pneumticos e consequentemente,
seu preo. Uma reduo no preo do leite leva a uma reduo no preo de todos os produtos que esto na sua cadeira
produtiva: queijos, manteiga, iogurtes etc.
Em alguns casos, o substitutivo aparece de forma mais radical, eventualmente matando o produto, ou reduzindo
drasticamente o tamanho de uma determinada indstria. o que ocorreu com a indstria do teatro, quando apareceu o
cinema. Posteriormente a televiso por sua vez dizimou as salas de cinema. Esse fenmeno indica que em algum lugar
do futuro o mesmo poder ocorrer com a indstria da televiso.
Em sntese, os produtos competem com produtos similares DENTRO de sua prpria indstria e com produtos substitutivos
FORA de sua indstria. Os substitutivos funcionam assim como elementos restritivos do funcionamento daquela
indstria.
3. Poder do Comprador
Os oligoplios so caracterizados pela existncia de umas poucas empresas dominando o lado da oferta de mercado e
os monoplios so caracterizados pela existncia de uma nica empresa em uma determinada indstria. Do outro lado,
quando existem uns poucos compradores tem-se o oligopsnio e quanto existe um nico comprador, o monopsnio.
Similarmente ao que ocorre do lado da oferta, quanto mais concentrado o mercado consumidor maior o Poder do Comprador.
Alguns fatores decorrentes da estrutura de mercado podem enfraquecer ou fortalecer a posio do comprador:
Concentrao. Quando existem apenas uns poucos compradores, com alta participao de mercado, eles ficam
fortalecidos. Quando os compradores so muitos e fragmentados, ficam enfraquecidos.
Exemplos: uma farmcia pode comprar produtos oficinais, como acetona, gua oxigenada, mercurocromo, violeta
genciana, bicarbonato de sdio ou manipul-los (integrao para trs). Isso mantm seus preos baixos. O atacadista
de medicamentos oferece sempre a possibilidade de entrar no negcio do varejo de medicamentos (integrao para a
frente). Esse fato tende a manter seus preos mais altos.
Possibilidade de integrao para trs. Quando os compradores podem entrar no negcio do fornecedor, ficam
fortalecidos. Quando o vendedor tem a possibilidade de integrao para a frente, fica fortalecido.
39
Unidade IV
4. Poder dos Fornecedores

Qualquer tipo de indstria necessita de seus insumos: fora de trabalho, matrias primas, peas e componentes, energia etc.
Os supridores podem ficar com uma maior ou menor fatia do bolo de resultados da indstria como um todo, dependendo
do seu grau de poder no negcio.
Assim, um segmento de atividade com elevados requisitos de especializao da fora de trabalho e com alto nvel de
atividade sindical organizada, consegue extrair uma remunerao maior que a mdia de remunerao do mercado para
atividades semelhantes.
A indstria farmacutica convence os mdicos a prescreverem drogas que obrigam os atacadistas e os farmacistas a
as terem em seus estoques, com baixo ou nenhum poder de barganha. J nas drogas genricas, onde o farmacista pode
escolher o fornecedor, desde que tenha o mesmo princpio ativo, o poder passa para o comprador.
No caso de bens de consumo de massa, d-se o mesmo: certas marcas lderes, que praticam a estratgia de comunicao
de puxar o produto, praticamente obrigam os comerciantes a t-los em seus estoques (o fornecedor forte). Outras
marcas, que praticam a estratgia de empurrar o produto, ofercem um conjunto de vantagens ao comprador que torna
seus produtos atraentes (o comprador forte).
No caso dos eletrodomsticos, dois exemplos so tpicos: enquanto a Brastemp pratica uma estratgia de promover
seus produtos nos meios de comunicao de massa, a Electrolux reserva sua verba de propaganda para a realizao de
propaganda cooperada junto aos membros de seu canal de distribuio, oferecendo no final margens mais interessantes
para seus intermedirios de marketing. Esse tipo de produto mais lucrativo para o comerciante e assim termina ocupando
uma posio de mercado.
5. Barreiras de Entrada
As barreiras de entrada dizem respeito principalmente possibilidade de novas empresas entrarem no mercado: trata da
facilidade (ou dificuldade) da entrada de novas empresas no mercado (novos entrantes).
Em um regime de concorrncia perfeita, cada empresa teria liberdade de entrar e sair de qualquer mercado. Em mercados
em ascenso, haveria um afluxo de novas empresas, at o ponto em que os mesmos se tornariam gradativamente menos
lucrativos, levando alguns de seus componentes a abandon-lo, achando seu equilibro em um nvel mnimo de lucratividade
que pudesse manter seus participantes. Na prtica, existe um conjunto de barreiras de entrada, dependendo do tipo de
atividade econmica, que distorcem esse conceito.
EXERCCIO
40
Comente: o que pode acontecer se uma empresa num mercado

de competio perfeita no vender tudo o que produz ao
preo vigente de mercado, numa tentativa de aumentar o seu
preo?
Unidade IV
As barreiras de entrada so de natureza diferente, destacando-se:

5.1. Volume de investimento
Alguns tipos de atividades requerem um investimento inicial de tal ordem que por si s, limitam as possibilidades de novos
entrantes, como a montagem de uma fbrica de automveis, por exemplo.
5.2. Margens unitrias baixas
Mercados que operam com margens de lucros unitrias muito baixas, estabelecem uma barreira: o novo entrante teria que
operar com custos muito baixos e volumes de vendas muito grandes para poder enfrentar a concorrncia estabelecida.
Considerando-se que o novo entrante, alm dos investimentos iniciais e da curva de aprendizagem, teria que realizar
altos investimentos em marketing e propaganda, para entrar em uma atividade de sucesso incerto, teria pela frente uma
barreira quase intransponvel.
o que ocorreu no mercado de esponjas de ao, no qual um nico fabricante praticamente manteve o seu monoplio
por dcadas.
5.3. Regulamentao governamental
As concepes sobre a interveno governamental na economia variam amplamente.
Segundo o fundador da cincia econmica moderna, Adam Smith (A Riqueza das Naes), Um indivduo que busca
apenas seu prprio interesse na verdade conduzido por uma mo invisvel a obter um resultado que no estava
originalmente em seus planos. Nem sempre pior para a sociedade que no o fosse. Ao perseguir seus prprios
interesses ele freqentemente promove o interesse da sociedade com mais efetividade do que quando ele na realidade
tenciona promov-lo.
Na concepo de Adam Smith, das mais liberais entre os economistas, haveria uma mo invisvel a conduzir os negcios
da sociedade que, ao perseguir os interesses individuais, o bem coletivo seria alcanado. No entanto ele explica que
a mo invisvel no funcionaria adequadamente se houvessem impedimentos ao livre comrcio. Em conseqncia se
opunha aos altos impostos e interveno do governo que, segundo ele, leva a uma economia menos eficiente, gerando
menos riqueza.
Na concepo atual, no entanto, o estado assume um papel forte como regulador da economia e como promotor do
desenvolvimento econmico.
As regulamentaes so de toda natureza, levando quase sempre a situaes que criam barreiras de entrada aos
negcios.
Outros tipos de barreiras so derivados de concesses. No caso de empresas de rdio e televiso, por exemplo, o estado
concede uma licena pelo uso de uma determinada faixa de freqncia s empresas, levando inevitavelmente a uma
restrio da competio e formao de um modelo de mercado altamente concentrado.
No interesse da sade pblica, muitas das atividades desse setor so bastante regulamentadas, como o caso da indstria
farmacutica, hospitais etc., o que tambm leva criao de barreiras.
No sentido de proteger a criao intelectual existe um sistema mundial da propriedade industrial. Idias e conhecimento
que podem permitir aos seus proprietrios vantagens competitivas no mercado so protegidos por patentes, que garantem
uma espcie de monoplio aos seus detentores. o caso tpico dos novos remdios que - apenas depois de decorrido o
Algumas atividades, por serem inerentemente monopolsticas, como a distribuio de energia eltrica nos centros urbanos,
por exemplo, terminam sendo altamente reguladas.
41
Unidade IV
prazo para a decadncia de sua patente - podem ser comercializados como genricos. Outro caso tpico da sociedade
atual dos softwares. Em ambos os casos, dados os altos custos envolvidos no seu desenvolvimento, a no existncia
de tal tipo de barreira, levaria ao desencorajamento das empresas investirem em pesquisa e desenvolvimento.
5.4. Economias de escala
Em negcios maduros, com os avanos da curva de aprendizagem e do volume de produo, as empresas atingem um
ponto timo de eficincia de custos, derivados das economias de escala. Para atingir esse ponto muitas vezes necessrio
atingir um mnimo de participao de mercado para o negcio se tornar lucrativo. A existncia dessas economias de escala
tambm cria uma barreira de entrada. Considere-se, por exemplo, os investimentos e custos envolvidos na montagem da
operao de uma companhia de telefonia mvel no Brasil hoje e a fatia de mercado necessria para torn-la lucrativa.
TESTANDO CONHECIMENTOS
Pode-se dizer que existem economias de escala quando:
a) a produo conjunta de dois bens fica mais barata que a
sua produo em separado
b) o custo de produo aumenta menos que proporcionalmente
quando a capacidade de produo aumenta
c) o custo de produo aumenta mais que proporcionalmente
quando a capacidade de produo aumenta
d) o custo de produo diminui ao longo do tempo devido
ao aprendizado da empresa atuando no mercado.
5.5. Barreiras de Sada
Barreiras de sada: do mesmo modo que existem as barreiras de entrada, existem as barreiras de sada.
Como vimos anteriormente, quanto maiores as barreiras de sada, mais intensa a competio entre as empresas.
Essas barreiras so de natureza econmica, estratgica e gerencial.
Abaixo apresentamos um quadro comparativo das barreiras de sada.
FCIL DE ENTRAR
42
DIFCIL DE ENTRAR
Tecnologia disponvel.
Tecnologia pantenteada.
Facilidade de migrao de um produto para outro.
Dificuldade de migrao de um produto para outro.
Acesso aos canais de distribuio.
Canais de distribuio restritos.
Baixo patamar de escala.
Alto patamar de escala.
FCIL DE SAIR
DIFCIL DE SAIR
Ativos fceis de vender.
Ativos muito especficos.
Baixos custos de sada.
Altos custos de sada.
Pouca integrao com os outros negcios da empresa.
Alta integrao com os outros negcios da empresa.
Baixa integrao para a frente ou para trs.
Alta integrao para a frente ou para trs.

Unidade IV
Captulo 11 Estratgia de Marketing
O que de suprema importncia na guerra atacar a

estratgia do inimigo.
Sun Tzu
Como se pode observar, o conceito de estratgia empresarial se parece cada vez mais com o prprio conceito de estratgia
de Marketing. Esse fenmeno natural, desde que grande parte da possibilidade da empresa sobreviver e prosperar no
mercado depende de sua capacidade competitiva.
Mas, a estratgia de Marketing algo mais especfico e traz nuances muito especficas que sero detalhadas no presente
captulo.
1. Conceito
A excelncia suprema dominar os exrcitos de seus
inimigos sem ter que combat-los.
Sun Tzu
Define-se estratgia como um amplo plano de ao, pelo qual uma organizao espera alcanar um ou mais objetivos
relacionados a suas escolhas de negcios e grupos de clientes.
A estratgia de marketing consiste no conjunto de objetivos que a organizao aloca para sua funo de marketing, a fim
de dar suporte estratgia corporativa global, juntamente com os mtodos gerais escolhidos alcanar estes objetivos.
Para a execuo da estratgia so necessrios: a determinao de objetivos da firma, a seleo de seus mercados-alvo,
o desenvolvimento de um composto de marketing apropriado para cada um, a distribuio dos recursos necessrios para
alcanar suas metas e o desenvolvimento de aes especficas.
2. Modelos Consagrados de Estratgia de Marketing

A palavra estratgia tem sua origem na concepo militar. Vem do grego strategos, que significa General.
As diversas variaes da estratgia militar encontram correspondentes na estratgia empresarial. Sun Tzu (A Arte da
Guerra) afirma que o grande objetivo da guerra derrotar seu adversrio sem ter que lutar. Idealmente essa seria uma
situao desejvel. No entanto, na prtica, as empresas tm que estar preparadas para enfrentar guerras sangrentas
pela ocupao de mercado.
Entende-se como estratgia competitiva, a parte do planejamento, que tem como objetivo dar companhia uma vantagem
competitiva sobre seus competidores (ver modelo de Porter). Lida com o como enfrent-los.
43
Unidade IV
Em tese, no existe um tipo correto de estratgia. A estratgia mais adequada aquela que melhor corresponda aos
valores e disposio para assumir riscos pelos gestores de cada organizao.
As opes disponveis para lidar com os competidores so variadas e sua utilizao vai depender da capacidade de cada
organizao implement-la com consistncia.
3. Estratgia Ofensivas
A utilizao de estratgias ofensivas de Marketing, geralmente tem como objetivo ganhar participao de mercado,
tomando-a de outros participantes do mercado.
As estratgias ofensivas normalmente provocam retaliaes que, dependendo da estrutura do mercado (oligoplios, por
exemplo) podem ser bastante fortes.
3.1. Ataque frontal
No marketing ofensivo a opo mais kamikaze o ataque frontal. O ataque frontal corresponde a uma guerra de
atrito, eventualmente com elevadas baixas em ambos os lados, em que o vencedor ser aquele com maior capacidade
de resistncia.
A Wal-Mart tem utilizado como estratgia de entrada em novos mercados esse tipo de estratgia. Escolhe sua localizao
o mais prximo possvel de seus principais rivais (Carrefour, Extra, Makro...)
3.2. Ataque de cerco
O ataque de cerco (ou de envolvimento) consiste em uma estratgia competitiva, usada por um desafiador forte, para
atacar o lder de mercado. O desafiador de mercado lana um ataque em vrias frentes ao mesmo tempo, em uma tentativa
de tirar o comando do lder no mercado.
Na tentativa de defender todas as posies sob ataque ao mesmo tempo, a empresa atacada cede o comando ao
desafiante, que estabelece as reas e temas em disputa.
No ataque de cerco, ao se avanar de todas as direes, faz com que o competidor tenha que proteger sua frente, flancos
e retaguarda ao mesmo tempo. Isso somente possvel quanto o atacante tem muitos recursos e acredita que pode
romper rapidamente o domnio do competidor pelo mercado.
Sun Tzu diz que, mesmo que seu inimigo esteja completamente cercado, d a ele a impresso de que ele tem uma rota
de escape, seno ele, tomado pelo desespero, lutar com todas suas foras at a batalha final.
3.3. Ataque de desbordamente
44
Na estratgia de ataque de desbordamento, a organizao desenvolve seu ataque aos competidores diretos pela
diversificao em novos territrios, produtos ou tecnologias.
Nesta estratgia, a empresa busca a ocupao de espaos no ocupados pelos competidores, garantindo assim uma
vantagem de mercado temporria.
Unidade IV
3.4. Ataque pelo flanco

O ataque pelo flanco, ou ataque em um ponto de debilidade do competidor, consiste em uma estratgia em que a
organizao ataca outra em um ponto fraco, comumente concentrando esforo mximo em uma regio geogrfica ou
segmento de mercado em que o rival tem seu desempenho mais fraco.
Esse tipo de estratgia tem como finalidade obrigar o adversrio a concentrar suas energias em suas fraquezas, desviandoas de seus pontos fortes. Tal tipo de movimento as enfraquece temporariamente. Ela fora o oponente a concentrar suas
foras na rea de maior problema ao invs da rea de maior oportunidade.
3.5. Flanqueamento de produto
No flanqueamento de produto, a companhia produz suas marcas em uma variedade de tamanhos e estilos de modo a
ganhar espao de prateleira e inibir a presena de competidores.
Na linha de sabes em p, por exemplo, a Unilever tem as marcas: Omo, Minerva, Surf, Ala, Brilhante. Dentre essas, existe ainda
uma quantidade de modelos e tamanhos, de modo que preenchem praticamente todos os segmentos de mercado e adicionalmente
ainda protegem os flancos de seu produto mais importante, o Sabo em P Omo, dos ataques da concorrncia.
3.6. Marketing de guerrilha
O marketing de guerrilha um ataque intermitente por meio de pequenas escaramuas. Consiste na estratgia de
focar seus produtos e aes de marketing em grupos pequenos e especializados de clientes de tal modo que as grandes
companhias no achem que vale a pena retaliar.
uma estratgia bastante adequada para pequenas empresas que tendem a ocupar nichos de mercado bastante pequenos,
que no justificam o esforo de adaptao das grandes empresas participantes da indstria.
4. Estratgias Defensivas
Ao lado das estratgias ofensivas de marketing, existem as estratgias reativas.
Consistem em atividades de marketing que so desenvolvidas pela organizao de modo forado, em decorrncia da ao
de competidores que desenvolvem estratgias ofensivas.
A seguir so descritas as principais formas de estratgias defensivas.
Algumas estratgias so preventivas, como na defesa de flanco. Nessa variao de estratgia de marketing, o lder
de mercado tenta identificar e fortalecer seus prprios pontos fracos, comumente reas geogrficas ou segmentos de
mercado em que est com desempenho abaixo do esperado, antes que um competidor menor possa montar um ataque
contra essas fraquezas.
4.2. Ataque preventivo
Outra estratgia defensiva comumente utilizada o ataque preventivo (preemptive strike). Nesse tipo de estratgia,
aparentemente ofensiva, a organizao, ao perceber a iminncia do ataque do adversrio, o ataca antes.
Em mercados altamente competitivos comum que as empresas tenham algum tipo de campanha ou promoo
completamente desenvolvidas, mas engavetadas. Esses instrumentos so utilizados quando da iminncia de um ataque
do adversrio no mercado.
4.1. Defesa de flanco
45
Unidade IV
4.3. Estrategia AD HOC
Mas, a mais comum das estratgias defensivas, aquela desenhada para um fim especfico, ou ad hoc, ou seja: ao
ser atacada por um adversrio, a organizao necessita ter um arsenal de modos de defesa, compatveis com cada tipo
de ataque, para ter flexibilidade no contra-ataque. Organizaes com modelos rgidos de defesa terminam sucumbindo
com o passar do tempo.
46
Unidade IV
Captulo 12 Estratgia de Crescimento
Independentemente de sua estratgia competitiva, as organizaes desenvolvem suas estratgias de crescimento, para
orientar seus investimentos e esforos dentro de horizontes temporais mais amplos.
Dentre as opes disponveis, destacam-se:
1. Integrao Vertical
A Integrao Vertical, ou Crescimento Integrado (tambm denominada Diversificao Vertical), consiste em uma estratgia
de crescimento em que uma empresa adquire algum outro elemento da cadeia de distribuio da qual ela faz parte.
Normalmente o crescimento integrado pode ser para frente ou para trs.
Na integrao para frente, a organizao busca ter propriedade, ou algum tipo de controle sobre seus sistemas de
distribuio. Comumente observam-se fabricantes absorverem operaes de atacado ou atacadistas absorverem operaes
de varejo.
Na integrao para trs, a organizao busca ter propriedade, ou algum tipo de controle, sobre seus provedores.
Comumente observam-se fabricantes adquirirem seu principal fornecedor de matrias-primas, ou empresas de varejo
entrar na atividade de atacado, visando ganhos na negociao comercial com os fabricantes.
2. Integrao Horizontal
A Integrao horizontal consiste em uma estratgia de crescimento baseada na aquisio ou no exerccio de algum tipo
de controle sobre alguns de seus competidores.
47
Unidade IV
Captulo 13 Estratgia e Ciclo de Vida do Produto
A globalizao, a Internet e a obsolescncia em ritmo crescente das inovaes tm acentuado a importncia e a necessidade
de uma aplicao cada vez mais intensiva do conhecimento ao longo da cadeia produtiva (Stewart, 1998)
Um dos grandes desenvolvimentos do Marketing, foi a descoberta de que, semelhantemente ao que ocorre com os seres
vivos, os produtos (bens ou servios) tambm tm um ciclo de vida.
No processo mercadolgico so identificadas quatro fases distintas, tratadas diferentemente de acordo com cada produtor
em particular e com as circunstncias do mercado em geral.
Quadro 08 Ciclo de Vida dos Produtos
Introduo
Crescimento
Maturidade
Declnio
Total de Vendas
Tempo
1. Introduo
O conceito do ciclo de vida do produto j comea com sua introduo no mercado, ou seu nascimento.
Na verdade, na prtica, existe uma fase anterior, equivalente gestao. Nesta fase o produto concebido, so
realizados prottipos, testes e pesquisas de mercado; somente aps passar por essa gestao, o produto introduzido
no mercado.
Na fase de introduo, o produtor se depara com vrias questes que devem ser respondidas:
Qual a quantidade e variedade de opes do produto a ser lanado?
Quais os segmentos de mercado prioritrios para sua introduo?
Qual a estratgia de comunicao a ser adotada para atrair o pblico-alvo correto?
Qual a estratgia de distribuio a ser adotada?
Finalmente, qual a estratgia de preos a ser adotada?
48
Uma estratgia de preos altos no incio deve gerar lucros mais elevados, por conta da empresa contar com a vantagem
da inovao, mas, por outro lado, quanto mais lucrativo se tornar o negcio, mais rapidamente ir atrair competidores.
Nos mercados em que a tecnologia muda com muita velocidade e onde a capacidade de copiar produtos elevada, as
empresas tm optado pela estratgia de introduzir seus produtos no mercado ao maior preo que o mesmo possa absorver
e vo a partir da gradativamente baixando o seu patamar.
Unidade IV
2. Crescimento
Na medida em que o produto pega, suas vendas comeam a crescer rapidamente. Ocorre tambm a entrada de
novos competidores no mercado, mas como o mesmo se encontra em expanso ainda possvel crescer sem ter que
necessariamente lutar por fatias de mercado dos competidores.
Nesta fase as empresas lutam pelo crescimento e por participao de mercado.
3. Maturidade
O produto atinge sua maturidade quando o crescimento do mercado se torna vegetativo, dependendo apenas do crescimento
da renda e da populao e do mercado de reposio.
Nesse tipo de mercado, o crescimento depende muitas vezes de inovaes tecnolgicas.
a chamada destruio criativa. Este conceito, desenvolvido pelo economista Joseph Schumpeter (1947), fala
da obsolescncia planejada. Como modo de manter-se frente do mercado, as empresas planejam a destruio dos
produtos.
s vezes esse processo se d por empresas do prprio mercado e s vezes por novos entrantes.
At os anos 70 o ciclo de vida dos produtos durava em mdia oito anos; nos dias de hoje esse ciclo de apenas dois
anos (Juan Luis Colaiacovo).
Nessa fase do ciclo de vida, a competio intensa e a nica possibilidade de crescimento de qualquer empresa em
particular no mercado se d em detrimento da participao de algum rival.
4. Declnio
O produto entra em declnio quando as vendas da indstria como um todo comeam sistematicamente a cair.
Por algum tempo algumas empresas lutam para conter esse declnio, aumentando seus esforos de Marketing, at
descobrir que em vo.
o caso tpico do chapu. At a disseminao do automvel o seu uso e consumo eram generalizados entre a populao
adulta, tendo depois declinado drasticamente. Atualmente a venda de chapus se limita a lojas especializadas (procure
descobrir uma em sua cidade) e os preos bastante elevados.
Desse momento em diante, dois caminhos diferentes so seguidos: em alguns casos, as empresas simplesmente matam
os produtos, descontinuando sua produo. Outras, reconhecendo a existncia de consumidores altamente fiis, resolvem
desinvestir totalmente em marketing, reduzir bastante sua estrutura de distribuio, cobrar um preo premium pelo
produto e assim realizar margens mais altas de lucro.
49
Unidade IV
O Que Vem Agora?
No decorrer da presente disciplina iremos desenvolvendo um plano de Marketing, de modo a incorporar os conceitos
aqui tratados de forma conjunta com uma aplicao prtica. O material sobre o Plano de Marketing ser distribudo
separadamente e tambm sob a forma de arquivo texto, para que possa ser editado.
50
Referncias Bibliograficas
Unidade IV
Referncias Bibliograficas
CLAVELL, James; TZU, Sun. Arte da Guerra, 1. ed. So Paulo: Record, 2004.
MINTZBERG, H. Five Ps for strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process: concepts,
contexts, and cases. 3. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1996.
PACHECO, F. Curso de inteligncia empresarial. Curitiba, Mestrado de Administrao - Ncleo de Gesto
do Conhecimento e Inteligncia Empresarial, Pontifcia Universidade Catlica do Paran, 2002. Slides.
POLANYI, M. The tacit dimension. London: Routledge & Kegan Paul, 1966.
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press,
1985.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.
PORTER, M.; MILLAR, V. How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review,
1985.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competncia essencial da corporao. In: Montgmery, C.; Porter. M.
Estratgia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SMITH, ADAM. Riqueza das Naes. 1. ed. So Paulo: Abril Cultural, 1983.
STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
51
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
52

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