Marco Cechinel Da Rosa

0
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS
MARCO CECHINEL DA ROSA
ANLISE DA VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DE UM MOTEL NO

MUNICPIO DE CRICIMA/SC
CRICIMA
2014

Monografia apresentada para obteno do grau de

Bacharel em Administrao, no curso de
Administrao de Empresas, da Universidade do
Extremo Sul Catarinense UNESC.
Orientador: Prof. Ricardo Pieri
CRICIMA
2014

Monografia apresentada para obteno do grau de

Bacharel em Administrao, no curso de
Administrao de Empresas da Universidade do
Extremo Sul Catarinense UNESC.
Orientador: Prof. Ricardo Pieri
Cricima, 17 de junho de 2014
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof. Ricardo Pieri - Esp. - (UNESC) - Orientador
_______________________________________________
Prof. Abel Corra de Souza - Esp. - (UNESC)
_______________________________________________
Prof. Joo B. da Silva - Me. - (UNESC)
Para ser bem-sucedido, o empreendedor

precisa planejar seu negcio. Improvisar jamais.
Saltar no escuro no exatamente uma boa
pedida.
(Chiavenato, 2004)
RESUMO
ROSA, Marco Cechinel da. Anlise da viabilidade para implantao de um motel

no municpio de Cricima/SC. 2014. 119 folhas. Monografia para obteno do
ttulo de bacharel no Curso de Administrao de Empresas da Universidade do
Extremo Sul Catarinense UNESC, Cricima.
O presente projeto prope-se a realizar um estudo para avaliar a viabilidade de
implantao de um motel no Municpio de Cricima/SC. Para atingir os objetivos, foi
realizada uma pesquisa bibliogrfica envolvendo as diversas teorias da
administrao, conceitos relacionados a um plano de negcios, estratgias de
marketing e ainda uma pesquisa de mercado para analisar o potencial
mercadolgico do futuro empreendimento. A metodologia utilizada foi uma pesquisa
quantitativa, com a aplicao de um questionrio contendo questes distribudas a
400 participantes. Foi elaborado, ainda, um plano operacional, plano estratgico e
um plano financeiro. No plano financeiro, foram realizados projeo de vendas,
investimentos, custos e impostos, de modo a obter-se o fluxo de caixa,
demonstrao do resultado de exerccio, balano patrimonial e indicadores
econmicos e financeiros. O resultado da anlise mostra um ponto de equilbrio que
demonstra a viabilidade do negcio.
Palavras-chave: Viabilidade. Hospedagem e lazer. Plano de negcios. Plano
Financeiro. Estratgias.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ritmo de crescimento de pequenas e mdias cidades em comparao com

as metrpoles ............................................................................................................ 19
Figura 2: Queda na diferena de renda entre So Paulo e outras capitais
brasileiras ......................................................................................................... 19
Figura 3: Nmero de shoppings nas pequenas e mdias cidades em comparao
com as metrpoles .................................................................................................... 20
Figura 4: Ideograma chins para crise, com mais de quatro mil anos ...................... 24
Figura 5: O Brasil que arregaa as mangas .............................................................. 28
Figura 6: Populao e amostra ................................................................................. 51
Figura 7: Layout ........................................................................................................ 61
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Sexo.......................................................................................................... 67
Grfico 2: Idade ......................................................................................................... 68
Grfico 3: Frequncia em motis .............................................................................. 69
Grfico 4: Renda pessoal .......................................................................................... 70
Grfico 5: Gasto mdio quando frequenta motel ....................................................... 71
Grfico 6: Qual a poca do ano em que mais frequenta motis?........................... 72
Grfico 7: Costuma consumir algum produto em motis? ......................................... 73
Grfico 8: Tempo de permanncia em motis........................................................... 74
Grfico 9: O que faz com mude de motel? ................................................................ 75
Grfico 10: Em qual motel vai com mais frequncia? ............................................... 76
Grfico 11: Preferncia de pagamento ...................................................................... 77
Grfico 12: Seria interessante uma web page com informaes do motel? .............. 78
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelos de estrutura do plano de negcios ............................................. 42

Quadro 2: Sntese dos procedimentos metodolgicos .............................................. 53
Quadro 3: Identificao e localizao da empresa .................................................... 55
Quadro 4: Participao societria ............................................................................. 55
Quadro 5: Enquadramento fiscal ............................................................................... 55
Quadro 6: Modelo de negcios ................................................................................. 56
Quadro 7: Pontos fortes e pontos fracos ................................................................... 59
Quadro 8: Ameaas e oportunidades ........................................................................ 59
Quadro 9: Licenas e/ou registros necessrios......................................................... 61
Quadro 10: Localizao ............................................................................................ 62
Quadro 11: Anlise dos fornecedores ....................................................................... 62
Quadro 12: Estrutura organizacional ......................................................................... 63
Quadro 13: Descrio dos cargos ............................................................................. 63
Quadro 14: Operaes internas ................................................................................ 64
Quadro 15: Descrio das sutes .............................................................................. 64
Quadro 16: Anlise da concorrncia ......................................................................... 80
Quadro 17: Estgio de desenvolvimento do produto/servio .................................... 80
Quadro 18: Preos das sutes ................................................................................... 81
Quadro 19: Premissas utilizadas ............................................................................... 84
Quadro 20: Previso de vendas em reais ................................................................. 84
Quadro 21: Previso de vendas R$ ....................................................................... 86
Quadro 22: Contas a receber das vendas ................................................................. 87
Quadro 23: Faturamento ........................................................................................... 88
Quadro 24: Impostos ................................................................................................. 88
Quadro 25: Investimentos iniciais.............................................................................. 89
Quadro 26: Fontes e usos das aplicaes ................................................................ 91
Quadro 27: Depreciao ........................................................................................... 91
Quadro 28: Salrios .................................................................................................. 92
Quadro 29: Encargos sobre salrios ......................................................................... 93
Quadro 30: Projeo do custo de pessoal ................................................................ 94
Quadro 31: Custos fixos ............................................................................................ 95
Quadro 32: Custos variveis ..................................................................................... 97
Quadro 33: Fluxo de caixa ........................................................................................ 99

Quadro 34: Demonstrao do fluxo de caixa .......................................................... 101
Quadro 35: Demonstrao do resultado do exerccio ............................................. 102
Quadro 36: Distribuio dos lucros ......................................................................... 103
Quadro 37: Balano patrimonial .............................................................................. 103
Quadro 38: ndices financeiros ................................................................................ 104
Quadro 39: Anlises financeiras.............................................................................. 105
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Principais dificuldades do cotidiano de um empreendimento .................... 32

Tabela 2: Sexo .......................................................................................................... 67
Tabela 3: Idade ......................................................................................................... 68
Tabela 4: Frequncia em motis ............................................................................... 69
Tabela 5: Renda pessoal........................................................................................... 70
Tabela 6: Gasto mdio quando frequenta motel ....................................................... 71
Tabela 7: Qual a poca do ano em que mais frequenta motis? ........................... 72
Tabela 8: Costuma consumir algum produto nos motis? ........................................ 73
Tabela 9: Tempo de permanncia em motis ........................................................... 74
Tabela 10: O que faz com que mude de motel?........................................................ 75
Tabela 11: Em qual motel vai com mais frequncia? ................................................ 76
Tabela 12: Preferncia de pagamento ...................................................................... 77
Tabela 13: Seria interessante uma web page com informaes do motel? .............. 78
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMREC Associao de Municpios da Regio Carbonfera
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
DFC Demonstrao do Fluxo de Caixa
DRE Demonstrao de Relatrio de Exerccio
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio
FGV Fundao Getlio Vargas
GENESIS Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servio
IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBRI Instituto Brasileiro de Relaes com Investidores
IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
PIB Produto Interno Bruto
SC Santa Catarina
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SELIC Sistema Especial de Liquidao e de Custdia
SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
SESC Servio Social do Comrcio
SESI Servio Social da Indstria
SOFTEX Sociedade Brasileira para Exportao de Software
12
SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 15
1.1 SITUAO PROBLEMA ............................................................................................. 15
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 16
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos especficos..................................................................................... 16
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 17
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 18
2.1 NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGCIOS NO BRASIL ....................................... 18
2.2 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................ 20
2.2.1 O perfil do novo empreendedor brasileiro ................................................... 24
2.2.2 Obstculos e desafios as pedras no caminho do empreendedorismo .. 29
2.2.3 Como identificar e avaliar oportunidades de negcios .............................. 34
2.3 O PLANO DE NEGCIOS COMO SUPORTE PARA A TOMADA DE DECISO .. 37
2.3.1 Projeto do negcio ......................................................................................... 39
2.3.2 Plano operacional........................................................................................... 42
2.3.3 Plano de marketing ........................................................................................ 44
2.3.4 Plano financeiro ............................................................................................. 46
3 PROCEDIMENTOS METoDOLGICOS ............................................................... 49
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................................. 49
3.2 DEFINIO DA REA E/OU POPULAO-ALVO................................................... 50
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS............................................................................... 51
3.4 PLANO DE ANLISE DE DADOS .............................................................................. 52
3.5 SNTESE DOS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................ 53
4 PLANO DE NEGCIOS......................................................................................... 54
4.1 RESUMO EXECUTIVO ............................................................................................... 54
4.2 A EMPRESA ................................................................................................................ 55
4.2.1 Identificao e localizao ............................................................................ 55
4.2.2 Participao societria .................................................................................. 55
4.2.3 Enquadramento fiscal .................................................................................... 55
4.2.4 Modelo de negcios ....................................................................................... 56
4.3 PLANO ESTRATGICO ............................................................................................. 57
4.3.1 Definio do negcio ..................................................................................... 57
13
4.3.2 Misso ............................................................................................................. 57

4.3.3 Viso de futuro ............................................................................................... 57
4.3.4 Fatores crticos de sucesso .......................................................................... 58
4.3.5 Princpios e valores........................................................................................ 58
4.3.6 Anlises estratgicas ..................................................................................... 59
4.3.6.1 Pontos fortes e pontos fracos ........................................................................ 59
4.3.6.2 Ameaas e oportunidades ............................................................................. 59
4.4 PLANO OPERACIONAL ............................................................................................. 60
4.4.1 Processos e tecnologias necessrios .......................................................... 60
4.4.2 Questes ambientais envolvidas .................................................................. 60
4.4.3 Licenas e/ou registros necessrios ............................................................ 61
4.4.4 Layout e/ou fluxo de produo ..................................................................... 61
4.4.5 Localizao especificaes e anlise........................................................ 62
4.4.6 Principais insumos ........................................................................................ 62
4.4.7 Anlise de fornecedores ................................................................................ 62
4.4.8 Capacidade de produo e/ou comercial ..................................................... 63
4.4.9 Estrutura organizacional nmero de colaboradores................................ 63
4.4.9.1 Descrio dos cargos .................................................................................... 63
4.4.10 Operaes internas ...................................................................................... 64
4.5 PLANO DE MARKETING ............................................................................................ 64
4.5.1 Descrio dos produtos e/ou servios......................................................... 64
4.5.2 Diferenciais competitivos .............................................................................. 65
4.5.3 Anlise da oportunidade ................................................................................ 65
4.5.4 Anlise do mercado potencial, perspectivas e tendncias ........................ 66
4.5.5 Pesquisa de mercado..................................................................................... 66
4.5.5.1 Resultados da pesquisa ................................................................................ 67
4.5.6 Anlise da clientela ........................................................................................ 79
4.5.7 Anlise da concorrncia ................................................................................ 80
4.5.8 Estgio de desenvolvimento do produto ou servio .................................. 80
4.5.9 Estratgias de marketing ............................................................................... 80
4.5.9.1 Produto .......................................................................................................... 81
4.5.9.2 Preo ............................................................................................................. 81
4.5.9.3 Praa ............................................................................................................. 82
4.5.9.4 Promoo ...................................................................................................... 82
14
4.6 PLANO FINANCEIRO ................................................................................................. 83

4.6.1 Premissas utilizadas ...................................................................................... 84
4.6.2 Vendas............................................................................................................. 84
4.6.2.1 Projees de vendas para o perodo ............................................................. 86
4.6.2.2 Recebimento das vendas .............................................................................. 87
4.6.2.3 Faturamento e impostos ................................................................................ 87
4.6.3 Investimentos ................................................................................................. 89
4.6.3.1 Quadro de investimentos............................................................................... 89
4.6.3.2 Quadro de fontes e usos das aplicaes....................................................... 91
4.6.3.3 Quadro da depreciao ................................................................................. 91
4.6.4 Pessoal ............................................................................................................ 92
4.6.4.1 Quadro de pessoal ........................................................................................ 92
4.6.4.2 Encargos sobre salrios ................................................................................ 93
4.6.4.3 Projeo do custo de pessoal ....................................................................... 94
4.6.5 Custos fixos .................................................................................................... 94
4.6.6 Custos variveis ............................................................................................. 97
4.6.7 Fluxo de caixa ................................................................................................. 99
4.6.7.1 Demonstrao do fluxo de caixa (DFC)....................................................... 101
4.6.8 Demonstrao do resultado de exerccio (DRE) ....................................... 101
4.6.8.1 Distribuio dos lucros ................................................................................ 103
4.6.9 Balano patrimonial ..................................................................................... 103
4.6.9.1 Indicadores econmicos .............................................................................. 104
4.7 ANLISE DA VIABILIDADE DO PROJETO ............................................................. 105
5 CONCLUSO ...................................................................................................... 107
REFERNCIAS ....................................................................................................... 109
APNDICE .............................................................................................................. 113
APNDICE A Questionrio aplicado aos sujeitos da pesquisa ..................... 114
ANEXOS ................................................................................................................. 117
ANEXO A Sumrio dos perfis............................................................................ 118
15
1 INTRODUO
Faz-se necessrio observar que as sociedades constituem-se em funes

das mudanas polticas, geogrficas, sociais e culturais que acontecem em
diferentes momentos histricos.
Segundo
dados
do
portal
G1
Notcias
(2012),
baseados
em
levantamento do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), os motis

correspondem a 23,5% dos estabelecimentos de hospedagem nas principais
capitais do Pas. Os hotis representam 52,1%, as pousadas, 14,2%, os aparthotis, penses, albergues e outros totalizam 2,9%. Dos 23,5% correspondentes
ao ramo moteleiro, apenas 11% enquadram-se na categoria superior/muito
confortvel. E, levando-se em considerao os motis em funcionamento em
2011, existem cerca de 5.000 estabelecimentos no Brasil, os quais movimentam
cerca de 4 bilhes de reais na economia e so frequentados, anualmente, por um
nmero de clientes que ultrapassa os 100 milhes.
Neste contexto, o mercado e as instituies econmicas buscam adaptarse a esta realidade a fim de oferecer produtos e servios que satisfaam as
necessidades e desejos dos indivduos, nos mais diferentes aspectos da vida
moderna. Assim como em diferentes produtos e servios, os indivduos buscam
qualidade e segurana, ou seja, mesmo do ponto de vista da satisfao dos desejos
sexuais, as pessoas tambm procuram qualidade.
Partindo da premissa de que o mercado que movimenta a economia, e
de que este constitui-se a partir das necessidades humanas e da cultura que
construda em funo do comportamento dos indivduos, do ponto de vista da
sexualidade humana, o mercado vem, cada vez mais, investindo em produtos e
servios especficos para este aspecto.
1.1 SITUAO PROBLEMA
As descobertas cientficas, as invenes tcnicas e o desenvolvimento de

aspectos intelectuais estabeleceram uma srie de transformaes culturais que, no
decorrer da histria das relaes humanas, ocasionaram, tambm, mudanas nos
valores e comportamentos dos indivduos, inclusive no que diz respeito ao setor
hoteleiro, responsvel por hospedagem e lazer.
16
Por Cricima ser a cidade polo da Associao dos Municpios da

Regio Carbonfera (AMREC), sente-se a necessidade de investir nesse setor de
hospedagem e lazer, pois, com o grande crescimento dos motis na regio, nos
ltimos anos, estes no conseguem suprir a satisfao total da populao. Alm
disso, no h muita concorrncia na cidade, apenas nos municpios vizinhos.
Neste caso, os habitantes destas cidades so os frequentadores daqueles
motis.
Assim, o pesquisador, levando em considerao a realidade da regio sul
de Santa Catarina e a carncia de servios de hospedagem e lazer na regio de
Cricima e municpios vizinhos, prope-se a desenvolver uma anlise de viabilidade
para implantao de um motel na rea citada.
Existem, hoje, dois motis de hospedagem e lazer em Cricima/SC, com
servio e apartamentos de boa qualidade, e, como diz Gabriel (2013), os motis
tradicionais, sem diferencial esto com os dias contados. Surgiu, ento, a ideia de
realizar este negcio, com a inteno de promover tal servio com qualidade, e
servios diferenciados.
Diante desta situao, surge o seguinte questionamento: Existe
viabilidade para a implantao de um motel no Municpio de Cricima/SC?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Realizar um estudo de viabilidade econmica para instalao de um

estabelecimento do ramo de motis no Municpio de Cricima/SC
1.2.2 Objetivos especficos
a) Definir o modelo de negcio.

b) Identificar o pblico-alvo.
c) Analisar a concorrncia.
d) Definir estratgias operacionais e de marketing.
e) Definir um plano financeiro.
17
1.3 JUSTIFICATIVA
O objetivo deste estudo analisar a viabilidade econmica e financeira da

implantao de um motel no municpio de Cricima/SC. E, para obter maiores
conhecimentos sobre a temtica em questo, atingir esse objetivo importante, pois
diminuir os riscos daqueles que pretendem ingressar no ramo, para o acadmico,
universidade e as empresas que j esto neste ramo.
Para o acadmico, um trabalho relevante, pois o mesmo tem
oportunidade de exercer o conhecimento adquirido durante o curso de graduao e
especializar-se no assunto, fato que pode resultar em realizao pessoal e
financeira.
Para as empresas do ramo, o estudo de implantao de um motel na
regio fundamental, pois aqueles que tm dificuldades na administrao do
empreendimento podero aperfeioar-se ainda mais.
A Universidade tambm se beneficia, j que prova ao meio externo ser
capaz de formar profissionais hbeis em analisar e identificar oportunidades,
transformando o estudo em informao e orientao aos futuros alunos.
Assim, para tornar positivos os resultados, devero ser realizados estudos
detalhados, avaliando riscos e oportunidades, as caractersticas do pblico que se
quer atender, da concorrncia, e as condies financeiras da empresa e do prprio
projeto. Devem ser fixados metas e objetivos, procurando o caminho mais adequado
para atingir os objetivos propostos: a anlise de viabilidade fruto de um estudo
formal e visa alinhar o projeto aos objetivos e recursos da empresa. uma
ferramenta que permitir analisar uma srie de decises a serem tomadas e que
impactam diretamente no sucesso ou fracasso do empreendimento.
Por fim, o estudo ser vivel porque grande parte das informaes ser
identificada em livros de plano de negcios e empreendedorismo, pesquisa de
campo e em uma empresa, bastante desenvolvida no setor.
18
2 FUNDAMENTAO TERICA
Para proceder anlise sobre viabilidade econmica para implantao de

um negcio, seja ele qual for, preciso, antes de tudo, ter conhecimento sobre os
fundamentos tericos que embasam o estudo.
Neste caso, o presente captulo inicia discutindo as novas oportunidades
de negcios no Brasil, destacando o empreendedorismo, o perfil do novo
empreendedor brasileiro, os obstculos e desafios que dificultam seu caminho e
como identificar e avaliar oportunidades de negcios. Em seguida, aborda o plano
de negcios como suporte para a tomada de decises, apresentando a estruturao
adequada sua montagem.
2.1 NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGCIOS NO BRASIL
Globalizao, tecnologia avanadssima, competitividade econmica,

crescimento acelerado, maior estabilidade, mercado aquecido. Estes so alguns dos
fatores que tm contribudo para tornar mais favorvel o cenrio das novas
oportunidades de negcios em todo o mundo. E este panorama tambm envolve o
Brasil, segundo Braga (2011, p. 1):
Vivemos um momento extremamente favorvel no mercado global
econmico e no h como negar que o Brasil vive a sua melhor fase.
Mudanas estruturais da economia mundial e reformas econmicas
implementadas no Brasil a partir da metade da dcada de 90 permitiram
que nosso crescimento mais do que dobrasse desde 2004 e, em 2010,
fosse o maior em 25 anos.
O Brasil vem mudando para melhor, tornando-se a bola da vez,

conforme o mesmo autor (2011, p. 1), com fortalecimento da economia e valorizao
das cidades interioranas como foco de empresas e profissionais em crescimento
corporativo.
Segalla (2011), reforando a ideia, diz que, Pela primeira vez na histria,
o motor dos negcios no est concentrado nas grandes capitais. Quando os
indicadores de desempenho brasileiro saram, em 2011, demonstraram que a forte
acelerao e a alta do Produto Interno Bruto (PIB) continuavam em progresso e,
dentre os fatores responsveis por este avano, destacava-se a mudana no eixo
econmico, o qual se estendeu para cidades de pequeno e mdio porte. Ainda de
19
acordo com o autor (2011, p. 1), estudos do Instituto de Pesquisa Econmica

Aplicada (IPEA) mostraram um grande desenvolvimento destas em relao s
grandes capitais, inclusive no que diz respeito ao aumento populacional, criando
[...] ilhas de prosperidade que geram oportunidades de negcios para
empresas e empreendedores de diversos setores, abrem fronteiras
profissionais para milhes de trabalhadores e proporcionam qualidade de
vida para famlias entrincheiradas nos grandes centros urbanos.
As figuras 1, 2 e 3, a seguir, ilustram este fenmeno:
Figura 1: Ritmo de crescimento de pequenas e mdias cidades em comparao

com as metrpoles
Fonte: Segalla (2011, p. 1)
Figura 2: Queda na diferena de renda entre So Paulo e outras capitais brasileiras
20
Figura 3: Nmero de shoppings nas pequenas e mdias cidades em comparao

com as metrpoles
Apesar destes nmeros e do crescimento do PIB at 2011, os dados de

2012 acabaram demonstrando uma queda na acelerao da economia brasileira
que, de acordo com reportagem publicada pela Veja (2013), teve um resultado de
apenas 0,9% a mais em comparao com o ano anterior. Todavia, esta
desacelerao no desestimula o crescimento das oportunidades de negcios,
principalmente quando se leva em considerao a proximidade da Copa 2014 e dos
Jogos Olmpicos 2016. De acordo com a Deloitte e o Instituto Brasileiro de Relaes
com Investidores IBRI (2010, p. 3), em uma pesquisa intitulada Brasil, bola da
vez, estes megaeventos esportivos [...] constituem-se em elementos catalisadores
de oportunidades tanto para empresas quanto para investidores ao influenciar
diretamente o desempenho econmico, poltico e social de um pas.
Deste modo, novas perspectivas continuam a apresentar-se para o
mercado e as organizaes, proporcionando oportunidades de negcios mesmo em
tempos mais difceis. Como diz Drucker (2005, p. 16), a nova tecnologia, o elemento
capaz de levar negcios alm dos desafios, oportunizando [...] novas aplicaes do
conhecimento ao trabalho humano [...], , nos dias atuais, o empreendedorismo.
2.2 EMPREENDEDORISMO
Antes mesmo que o PIB de 2012 tivesse crescimento abaixo do esperado

e, mesmo considerando-se a baixa projeo para 2013 e 2014, de acordo com
21
reportagem de Silva Jnior (2013), o empreendedorismo j era visto como

alternativa para reduzir a desigualdade de renda no Brasil.
Degen (2009, p. 4, grifo do autor) comentando a distribuio de renda
brasileira como uma das piores do mundo, defende o processo de destruio
criativa1 do empreendedorismo como sada para o problema:
A soluo mais simples para reduzir a diferena entre ricos e pobres no
Brasil liberar a criatividade dos empreendedores por meio da livre
iniciativa para produzir os bens, os servios e os empregos necessrios que
faltam para o bem-estar da populao brasileira dentro dos preceitos do
desenvolvimento sustentvel, isto , com responsabilidade social e
ambiental.
O empreendedorismo, apesar de seu subjetivismo, destacado por Silveira

et al. (2007), pode ser definido como a ao desenvolvida, por empreendedores, em
resposta a uma oportunidade percebida como possvel, embora sem certeza de
sucesso ou lucro. Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 30):
Empreendedorismo o processo de criar algo novo com valor, dedicando o
tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e
sociais correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da
satisfao e da independncia financeira e pessoal.
Contribuindo, Degen (2009, p. 5) associa o termo empreendedorismo

expresso cunhada por Schumpeter, processo de destruio criativa, e assim
explana:
Esse processo o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o
motor capitalista. por meio dele que so gerados, constantemente, novos
produtos, servios, mtodos de produo e mercados. Ele destri sem
cessar os produtos e servios estabelecidos no mercado, substituindo-os
por novos, mais eficientes e baratos. Ele subverte sem trgua a estrutura
econmica existentes, criando, sem parar, uma nova, mais forte que a
anterior.
Tambm acerca do tema, Dolabela (2006) afirma que o termo

empreendedorismo advm do francs entrepreneurship, que expressa conceitos de
iniciativa e inovao, implicando em novas formas de ser, compreender e se
1
Destruio criativa, segundo Degen (2009, p. 1), a expresso criada por Joseph Schumpeter para
descrever [...] o processo pelo qual a tradicional forma de fazer as coisas continuamente destruda
de forma endgena e substituda por novas formas, conceito essencial para a compreenso do
termo empreendedorismo.
22
relacionar com o mundo. Tal entendimento leva percepo de que o

empreendedorismo tem sido uma constante na histria humana, sempre
caracterizada por aes empreendedoras no sentido de promover o crescimento e o
desenvolvimento das sociedades e naes.
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 27, grifos dos autores), o termo
empreendedor tem origem na palavra francesa entrepreuner, cujo significado remete
quele [...] que est entre ou intermedirio.
A mesma origem tambm defendida por Degen (2009, p. 1), autor que
traz o conceito apresentado por Schumpeter: O empreendedor o agente do
processo de destruio criativa que o impulso fundamental que aciona e mantm
em marcha o motor capitalista.
Alis,
empreendedor
como
como
bem
agente
complementa
intermedirio
Degen
remete
(2009),
ao
definio
perodo
inicial
de
do
desenvolvimento do empreendedorismo, quando Marco Polo passou a intermediar a

venda de mercadorias de pessoas de recursos (ou o capitalista de risco atual), na
tentativa de estabelecer uma rota comercial, por terra, unindo Europa e Oriente.
Embora ainda no se utilizasse, naquela poca, os termos empreendedorismo ou
empreendedor, Marco Polo pode ser caracterizado como verdadeiro empreendedor,
pois planejou e executou contratos que envolviam riscos fsicos e emocionais, de
carter totalmente ativo, enquanto seus financiadores assumiam riscos passivos e,
ao final, ficavam com a fatia maior do lucro, cerca de 75%, deixando os 25%
restantes ao comerciante aventureiro, como denominam Degen (2009) e Hisrich,
Peters e Shepherd (2009).
Continuando com estes ltimos autores (2009), tem-se que, na evoluo
da histria do empreendedorismo, a Idade Mdia passou a designar como
empreendedor tanto quem participava quanto quem administrava grandes projetos,
mesmo os arquitetnicos, a exemplo da construo de castelos e catedrais, cujos
encarregados no assumiam riscos, apenas administrando os recursos recebidos.
J no sculo XVII, o risco voltou a caracterizar o empreendedorismo, com seus
agentes firmando acordos a preos fixos e assumindo possveis lucros ou perdas
advindas dos contratos de servios ou fornecimento de produtos. A industrializao
do sculo XVIII, por sua vez, reforou a ideia do empreendedor como aquele que
utilizava o capital de outrem para desenvolver seus projetos inovadores e
arriscados.
23
Aps este perodo, os gerentes tambm passaram a ser vistos como

empreendedores, ideia que, segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29),
predominou at que se passasse a compreender o empreendedor como agente
de inovao, de algum que traz novidade ao mercado, procurando desenvolver
algo nico para determinado pblico, mesmo sob risco de fracasso. Neste
sentido, Silveira et al. (2007, p. 2) trazem a contribuio de Schumpeter, Knight e
Drucker:
S no incio do sculo XX, a palavra empreendedorismo foi utilizada pelo
economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo, de forma resumida,
uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes.
Mais tarde, em 1967 com K. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi
introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar
em algum negcio.
Assim sendo, o conceito apresentado por Dornelas (2005, p. 39) sintetiza

a ao empreendedora como identificao de oportunidade, desenvolvimento de um
projeto e atividade exigente e ousada: o empreendedor aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados e, pode-se acrescentar, dedica tempo, esforo e pacincia na busca por
seus objetivos.
Importante ressaltar, conforme alertam Hisrich, Peters e Shepherd (2009),
que o empreendedor diferente do inventor: enquanto este valoriza a inveno em
si, aquele valoriza os benefcios que a comercializao da inveno pode trazer para
si mesmo e para a sociedade a que ela se destina. O inventor, segundo os autores
(2009), d preferncia ao processo, o empreendedor, implementao,
organizao do novo empreendimento.
Retomando a ideia de empreendedorismo como percepo e ao sobre
novas oportunidades de negcios, Degen (2009) lembra que estas, juntamente com
as ameaas, so os elementos que caracterizam as crises, isto , os momentos
desfavorveis ao desenvolvimento econmico, seja por instabilidade do mercado ou
por polticas inconsistentes, por exemplo.
A figura 4, a seguir, representa o entendimento que os chineses, segundo
o autor (2009), j tinham, h quatro milnios, sobre a relao entre crise e
ameaas/oportunidades:
24
Figura 4: Ideograma chins para crise, com mais de quatro mil anos
Fonte: Degen (2009, p. 12)
O papel do empreendedorismo, nesta concepo, envolve muito mais que

apenas planejar e executar um negcio, englobando, sobretudo, a transformao de
ameaas em oportunidades que possam superar as crises, contribuindo para o
desenvolvimento econmico e consequente melhoria na distribuio de renda. Para
Degen (2009, p. 406, grifo do autor):
Os empreendedores motivados por oportunidades tm maior impacto sobre o
crescimento econmico de um pai, porque esses empreendedores, mais bem
preparados, desenvolvem mais negcios baseados em inovaes e novas
tecnologias, e muitos desses negcios tm grande potencial de crescimento
sustentado, [...]. Portanto, eles geram mais riqueza e empregos.
Da a importncia de se abordar as caractersticas do empreendedor, em

especial do empreendedor brasileiro nestes tempos que tanto abrangem crises
quanto fazem do Brasil a bola da vez, como j diziam Braga (2013) e Deloitte/IBRI
(2010) no incio deste captulo.
2.2.1 O perfil do novo empreendedor brasileiro
Comentando
algumas
das
caractersticas
essenciais
ao
novo
empreendedor brasileiro, Matos, Souza e Hariz (2008, p. 11) citam a frase de

Aristteles: A coragem a primeira qualidade humana, pois garante todas as outras.
De acordo com os conceitos de empreendedorismo e empreendedor
apresentados anteriormente, os quais envolvem inovao e risco para identificar e
aproveitar oportunidades e fazer acontecer, a coragem realmente a base do perfil
empreendedor, ainda mais no caso brasileiro, cuja economia nem sempre estvel
25
e segura. preciso coragem para abraar um empreendimento e, a partir da,

colocar-se inteiramente disposio do tempo e dos esforos necessrios para
alcanar os objetivos propostos. Degen (2009, p. 14) enfatiza:
Ser empreendedor no s ganhar muito dinheiro, ser independente ou
realizar algo. Ser empreendedor tem um custo que muitos no esto
dispostos a pagar. preciso esquecer, por exemplo, a semana de quarenta
horas de trabalho, de segunda a sexta-feira, [...], com uma hora de almoo.
O empreendedor, mesmo muito bem-sucedido, geralmente trabalha de doze
a dezesseis horas por dia, no rato sete dias por semana. Ele sabe o valor
de seu tempo e procura utiliz-lo ao mximo trabalhando arduamente na
consecuo de sua realizao. evidente que algum que investe tantas
horas em trabalho sacrifica muitos aspectos de sua vida, principalmente o
lazer e a famlia. O preo do sucesso e da independncia econmica pode
ser muito alto para o empreendedor. Para muitos potenciais
empreendedores, alto demais. Mas, para poucos, vale a pena o sacrifcio
pessoal na realizao de seu prprio negcio.
Comentando as caractersticas que devem compor o perfil dos novos

empreendedores brasileiros, Matos, Souza e Hariz (2008) destacam:
a) comprometimento envolve capacidade de fazer sacrifcios pessoais,
esforar-se ao mximo, trabalhar com e no lugar de subordinados,
colocar a satisfao do cliente acima de tudo;
b) busca de informaes procura contnua de dados que possam servir
como
subsdio
tanto
para
conhecimento
sobre
os
clientes,
fornecedores e concorrentes quanto sobre produtos ou servios que

se deseja oferecer ao mercado; para os autores (2008), tal busca
tambm envolve a contratao de assessoria tcnica e/ou comercial.
Neste sentido, a Endeavor 2 (2013, p. 67) destaca o relacionamento
com instituies e entidades que podem servir de apoio ao
empreendedor, como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), o Servio Nacional de Aprendizagem
Comercial (SENAC), o Servio Social da Indstria (SESI) e o Servio
Social do Comrcio (SESC), por exemplo;
c) estabelecimento de metas ter clareza sobre os objetivos de curto,
mdio e longo prazos. Como complementa Degen (2009, p. 30),
preciso saber o que quer, focar em um objetivo e persegui-lo com toda
a energia: Saber o que quer ou aonde quer chegar fundamental
2
A Endeavor uma organizao de fomento ao empreendedorismo, conforme informaes

disponveis em<http://www.endeavor.org.br/institucional/endeavor>, acessado em 29/07/2013.
26
para o candidato a empreendedor na escolha do caminho certo para

realizar seu negcio;
Entretanto, conforme alertam Matos, Souza e Hariz (2008), no basta
apresentar estas caractersticas para ser um empreendedor: preciso saber decidir,
ou seja, escolher uma entre as diferentes alternativas que forem surgindo no
caminho do empreendimento, ter expectativas e capacidade de realiz-las. Como
citam os autores (2008, p. 15, grifo dos autores), Existe um provrbio rabe que diz:
o osis que move a caravana.
Tambm sobre o perfil dos empreendedores, Lima e Freitas (2010)
ressaltam alguns outros aspectos:
a) propenso ao risco iniciar um novo negcio uma situao incerta,
repleta apenas de probabilidades e muitas ameaas. Neste sentido, os
empreendedores so agentes de inovao com disposio para exporse aos riscos existentes no caminho rumo aos objetivos a que se
propem;
b) necessidade de realizao a vontade de ser independente, de
competir e superar a si mesmo e aos concorrentes, de estabelecer
metas e ser capaz de esforos e sacrifcios para alcanar seu
objetivo;
c) iniciativa pessoal quanto maior o grau de iniciativa, maior a
capacidade de algum realizar alm daquilo que lhe proposto;
portanto, ter iniciativa uma caracterstica essencial ao futuro
empreendedor, pois ela que vai ajud-lo a manter a consistncia em
relao misso organizacional, manter o foco nos objetivos, orientlo pela ao, torn-lo proativo e persistente diante dos desafios e
obstculos que surgirem em seu caminho;
d) motivadores empreendedores so caracterizados por grupamentos
de impulsionadores, ou seja, de aspectos cognitivos que despertam e
mantm sua motivao na direo do empreendimento a que se
propem, os quais envolvem as caractersticas anteriores e outras,
como sucesso financeiro e reconhecimento.
Especificamente em relao propenso para assumir riscos, Degen
(2009) afirma que estes fazem parte da atividade empreendedora e, portanto, o perfil
de um empreendedor deve compreender esta disposio para que tenha condies
27
de contornar e superar desafios e obstculos. Como diz o autor (2009, p. 18), O

empreendedor no fracassa em seu negcio porque sofre revezes. Todo negcio
sofre revezes. O empreendedor fracassa porque no sabe prever, administrar e
superar o revs do negcio.
Importante destacar os resultados de uma pesquisa realizada pela
Endeavor (2013), acerca da cultura empreendedora brasileira, os quais segmentam
os empreendedores em nove perfis: aqueles que pretendem ser empreendedores
(potenciais)
podem
ser
desbravadores,
empolgados
ou
provedores;
os
empreendedores formais podem ser apaixonados, antenados, independentes e/ou

arrojados; os informais so pragmticos ou lutadores. O quadro que sintetiza estes
perfis pode ser observado no anexo A.
Comentando alguns destes perfis, Camargo (2013, p. 1, grifo nosso) diz:
Apaixonado: Autossuficientes e a maioria mulher, entre 25 e 35 anos. Em
geral, atuam na rea de sade, esttica e acessrios. As principais
dificuldades encontradas por este perfil de empreendedor so a falta de
investimento e de recursos financeiros. Pode se beneficiar de cursos sobre
acesso a capital, inovao e networking.
Antenado: Geralmente jovens e com perfil de negcios em servios. So
bem informados e utilizam bastante a internet. As principais dificuldades
encontradas so a incerteza em relao ao retorno financeiro e o risco de
falncia.
Independente: So empreendedores geralmente estabilizados e maduros.
Normalmente so casados e utilizam pouco a internet. Alguns exemplos so
os donos de bar e vendedores ambulantes. As principais dificuldades so em
relao ao acesso informao e a conciliao da vida familiar empresarial.
Arrojado: So maduros e engajados. A maioria composta por homens, e
trabalham para fazer a empresa crescer. As principais dificuldades so a
incerteza ao retorno financeiro e a dificuldade de conciliar a empresa com a
vida pessoal.
Pragmtico: Empreendedores geralmente jovens e por convenincia.
Normalmente utilizam muito a internet e redes sociais. Costumam trabalhar
sozinhos. As principais dificuldades so o baixo faturamento anual e a falta
de investimento.
Lutador: So empreendedores geralmente informais e estabilizados, mas
que no faturam muito. Em sua maioria possuem menor nvel de
escolaridade e no acessam a internet. As principais dificuldades so a
baixa renda e a falta de informaes sobre como administrar o negcio.
Sejam como empreendedores formais, informais ou potenciais, estas

particularidades precisam fazer parte do perfil daqueles que querem ter seu prprio
negcio, pois esta uma aventura que exige muito de quem resolve dedicar-se a
ela. Independncia e lucratividade parte, desafios e obstculos so uma constante
no caminho dos empreendedores; deste modo, sem as qualidades citadas, no h
como ter sucesso ou, ao menos, tentar.
28
Caractersticas pessoais parte, outros dados da mesma pesquisa que

ilustram o perfil dos novos empreendedores brasileiros so os nmeros apresentados
por Gross (2013): o total de empreendedores cresceu 44% na ltima dcada, trs em
cada quatro brasileiros buscam um negcio prprio, a maioria (46%) dos
empreendedores sem funcionrios cursou apenas o ensino fundamental, enquanto
aqueles que empregam tm ensino mdio (35%) ou ensino superior (24%).
Tambm em relao mesma pesquisa, a Lyderis (2013, p. 1) ressalta:
Ainda de acordo com a pesquisa da instituio, atualmente a maior parte da
populao brasileira empreendedora ou pretende ser - 72% da populao
no empreendedora, sendo que 33% tem vontade de ser, enquanto 28%
dos brasileiros j so empreendedores.
Embora os homens ainda sejam a maioria no empreendedorismo, o Brasil j
tem 7 milhes de mulheres empresrias. Nos ltimos dez anos, o nmero
de mulheres empreendedoras subiu 21%.
Contribuindo, Alecrim e Aquino (2013) apresentam, na figura 5, uma

sntese sobre o perfil dos empreendedores brasileiros:
Figura 5: O Brasil que arregaa as mangas
Fonte: Alecrim e Aquino (2013, p. 1)
Independente das caractersticas ou dos nmeros que representam as

particularidades do empreendedor brasileiro, um aspecto comum a todos: a
presena de riscos, ameaas, obstculos ou desafios que permeiam a caminhada
rumo sonhada independncia. No tpico a seguir, sero discutidos alguns destes
percalos que podem dificultar ou at mesmo fazer ruir o desejo de implantao de
um negcio prprio.
29
2.2.2 Obstculos e desafios as pedras no caminho do empreendedorismo

Andrade (2014, p. 1) j dizia: No meio do caminho tinha uma pedra, tinha
uma pedra no meio do caminho [...].
As
pedras
no
caminho
do
empreendedorismo
representam
as
dificuldades, os obstculos que dificultam e, por vezes, impedem o sucesso de um

novo negcio, estando presentes em todas as fases do empreendimento. Dentre
estas pedras, Coelho (2009) menciona a falta de confiana em si mesmo, a
centralizao de poder, a no valorizao da inovao e do conhecimento de
pessoas e instituies que podem servir de apoio e a resistncia s mudanas,
aspectos que sero discutidos logo a seguir.
Por outro lado, Einstein, em frase disponvel no site da Globo (2014), j
afirmava que Dificuldades e obstculos so fontes valiosas de sade e fora para
qualquer sociedade. Pode-se dizer, ento, que as pedras, barreiras inevitveis,
podem e devem ser contornadas ou transformadas em recursos e experincia para
que se alcance o sucesso no empreendimento. Complementando, Rodrigues (2012,
p. 7, grifo do autor) explana: Ou seja, uma pedra no meio do caminho no , por si
s, uma coisa ruim, ou um motivo para desistir. Ela pode ser, tambm, uma grande
oportunidade de aprendizado e crescimento no caminho para o sucesso.
Para abordar, ento, estes obstculos e desafios que permeiam o
caminho
dos
empreendedores,
parte-se
das
etapas
que
compem
estabelecimento de um negcio, as quais, conforme Degen (2009) so formadas por

escolha do negcio, criao, planejamento, desenvolvimento e obteno de
recompensa.
Em cada uma destas fases surgem diferentes riscos e ameaas que
podem
transformar-se
no
que
Chiavenato
(2004)
chama
de
armadilhas;
devidamente resolvidos ou contornados, tais obstculos tornam-se vantagens

competitivas. Nas palavras do autor (2006, p. 123):
Tudo depende da maneira como voc encara a questo. Se voc encara
uma situao como ameaa potencial ou real, voc se coloca na posio de
sujeito passivo dela e busca fugir dela ou neutraliz-la para escapar de sua
ao nefasta, mas se voc a encara como uma oportunidade de mudana,
voc est se colocando na posio de sujeito ativo ou proativo em busca de
uma soluo ou alternativa que a transforme em provvel oportunidade para
reorientar seu negcio.
30
A primeira fase, como mencionado, consiste na escolha ou procura de

oportunidade e coleta de informaes sobre o negcio. Nesta etapa, so
necessrios conhecimentos acerca da rea e disposio/motivao para o
atendimento a todas as exigncias impostas pelo empreendimento desejado. Como
srios desafios e obstculos inerentes fase da escolha, Degen (2009) cita falta de
objetividade,
desconhecimento
do
mercado,
erro
na
estimativa
financeira,
subavaliao de problemas tcnicos, pouca ou nenhuma diferenciao dos produtos

ou servios j oferecidos no mercado, facilidade para entrada de concorrentes,
desconhecimento de aspectos legais, excesso de burocracia, escolha errada de
scios e ponto em localizao inadequada. Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009),
esta fase o estgio das ideias, cujos desafios vo definir se o novo produto ou
servio vivel ou no.
Aps a escolha do negcio e a devida coleta de informaes para seu
desenvolvimento, segue-se a fase da criao que, segundo Degen (2009), engloba o
desenvolvimento do conceito e dos atributos do negcio e da oferta, o reconhecimento
e administrao dos riscos, a avaliao do potencial de lucro e a definio das
estratgias competitivas. Neste caso, os desafios dizem respeito aos riscos, trabalho e
eventuais sacrifcios pessoais e familiares, atrao de um nmero suficiente de
clientes e vantagem competitiva em relao concorrncia. O estgio do conceito,
como denominam Hisrich, Peters e Shepherd (2009), deve analisar se as
caractersticas, preo e promoo da ideia inicial podero ou no serem aceitos pelo
mercado. As barreiras, neste etapa, envolvem a qualidade e a confiabilidade do produto
ou servio, a comparao com ofertas semelhantes e a oportunidade de mercado.
Para Degen (2009, p. 63):
A razo para desenvolver o conceito do negcio compreender e simular
as situaes de compra dos potenciais clientes. Para isso, necessrio
conhecer bem as necessidades, desenvolver uma oferta de produto ou
servio para atender a essa necessidade, saber quem decide a compra,
como atrair os compradores, tentar visualizar e descrever as situaes em
que trocaro seu dinheiro pelos produtos ou servios oferecidos, tentar criar
essas situaes de compra e determinar a freqncia dessas compras.
Negligenciados, quaisquer desses aspectos podem resultar em prejuzo

ou fracasso do futuro empreendimento. Portanto, como diz o autor (2009), antever
os possveis riscos e saber administr-los meio caminho andado para planejar
solues e adaptar o negcio aos desafios encontrados.
31
Vale ressaltar, ainda, sobre a afirmao anterior, que a escolha da

vantagem competitiva, definida por Degen (2009) como o elemento de ligao entre o
negcio e o ambiente no qual est inserido; neste caso, os desafios e obstculos
esto relacionados falta de clareza sobre os objetivos, a falta de conhecimento
sobre o mercado e os concorrentes, m avaliao dos recursos materiais, humanos e
intelectuais e, por fim, problemas em sua execuo, como no levar em considerao
os impactos sociais e ambientais do futuro empreendimento.
Vencida esta etapa, Degen (2009) diz que passa-se fase do
planejamento, ou seja, da montagem do plano de negcio, do qual devem constar
planos de marketing, de venda, de operao e financeiro, alm de um plano de
contingncia para superar possveis dificuldades em quaisquer reas. Conforme o
autor (2009, p. 25), o plano de negcios visa [...] testar a viabilidade do
empreendimento e obter os recursos financeiros necessrios [...], deve abordar todos
os aspectos do negcio, de maneira que, independente de quem o leia, os pblicos
interessados possam ter suas necessidades atendidas. Complementando, Hisrich,
Peters e Shepherd (2009, p. 220) acrescentam:
O plano de negcio pode ser lido por funcionrios, investidores, banqueiros,
investidores de risco, fornecedores, clientes, conselheiros e consultores. [...].
Entretanto, h provavelmente trs perspectivas que devem ser consideradas
quando se prepara o plano. Primeiro, a perspectiva do empreendedor, que
entende melhor do que ningum a criatividade e a tecnologia envolvidas no
novo empreendimento. O empreendedor deve ser capaz de expor claramente
sobre o que o empreendimento. Segundo, a perspectiva de marketing. Com
muita freqncia, o empreendedor vai considerar somente o produto ou a
tecnologia, e no se algum vai compr-los. Os empreendedores devem tentar
ver seu negcio atravs dos olhos do cliente. [...]. Terceiro, o empreendedor
deve visualizar seu negcio atravs dos olhos do investidor. So necessrias
boas projees financeiras; se o empreendedor no tiver as habilidades para
preparar essas informaes, ento fontes externas podero ser teis.
Diante disso, percebem-se alguns desafios e obstculos que podem se

fazer presentes nesta etapa: falta de profundidade e detalhamento do plano de
negcios, falta de avaliao adequada quanto ao fluxo de caixa e recursos
necessrios, falta de objetividade e de reflexo sobre o sentido e o funcionamento da
ideia, sobre as necessidades dos clientes e sobre a concorrncia. Principalmente em
relao s projees financeiras, o mau planejamento pode afastar possveis agentes
de financiamento ou investidores.
Degen (2009), comentando os erros do plano de negcios que podem
transformar-se em verdadeiros obstculos ao empreendimento, cita: projeo de
32
crescimento muito agressivo; projeo de desempenho e rentabilidade acima da mdia;

projeo de preos maiores que os da concorrncia; projeo de vendas baseada na
produo e no no mercado; uso excessivo de jarges tcnicos ou presena de
afirmaes vagas ou incompletas; subestimar os recursos financeiros; no
apresentao de riscos e possveis solues; falta de comprometimento e disposio
para investimento do prprio empreendedor; diversificao do negcio logo no incio e
equipe inexperiente.
Especificamente em relao a possveis investidores ou financiadores,
Degen (2009) diz que os principais obstculos so: justificativa insatisfatria do uso
dos recursos a serem investidos, no apresentao de ativos para garantia do
financiamento, projeo de fluxo que no demonstre a capacidade de repagar o
financiamento, falta de medidas adequadas para mostrar como pagar os recursos
obtidos caso o empreendimento d errado, falta de comprometimento financeiro do
prprio empreendedor e falta de avaliao de impactos ambientais e sociais.
Considerando-se que todas as fases tenham sido ultrapassadas com
xito, a etapa seguinte consiste no desenvolvimento do negcio ou, como diz Degen
(2009), no incio efetivo do empreendimento e busca por consequente organizao,
administrao e crescimento. Para o autor (2009), alguns desafios que podem
comprometer os planos de um novo negcio, nesta fase, so a falta de
conhecimento e de experincia para desenvolver o negcio e de habilidade para
formar e liderar uma equipe.
Em relao a este aspecto, os resultados da pesquisa realizada pela
Endeavor (2013) demonstram as principais dificuldades presentes no cotidiano
empreendedor, conforme se pode observar na tabela 1:
Tabela 1: Principais dificuldades do cotidiano de um empreendimento

(%)
Total Formal
Total Informal
Falta de conhecimento de gesto de pessoas
28
27
Falta de investimento
26
43
Problemas de fluxo de caixa
25
16
Falta de informao de como administrar um negcio
15
14
Problemas com o pagamento dos impostos
13
Falta de informao contbil
Falta de funcionrios/mo de obra qualificada
Nenhum
10
Fonte: Endeavor (2013, p. 61)
33
Conseguindo vencer todos os desafios e obstculos ao longo destas

etapas, da ideia inicial concretizao e manuteno do empreendimento, chega-se
quinta fase, a de, nas palavras de Degen (2009, p. 27), [...] colher a justa
recompensa pelo esforo de ter criado, iniciado e desenvolvido o negcio. Este
colher a recompensa, no entanto, muitas vezes significa optar pela venda do
empreendimento, mas a entram alguns desafios citados pelo autor (2009): presso
da concorrncia, problemas financeiros, divergncias entre os scios ou mesmo no
reconhecer que o negcio no vai crescer alm do ponto em que est. No ver estes
sinais de perigo perder oportunidades de venda e, consequentemente, de perda
de retorno do investimento.
Comentando estes sinais de alerta, Bernardi (2007) cita: relutncia em
admitir que h problemas ou necessidade de ajuda externa, excesso de otimismo, falta
de ateno com o modelo de negcio ou seus sinais de esgotamento, falta de equilbrio
nos perodos positivos, no-aceitao de crticas, deficincias no gerenciamento, dentre
tantos outros.
Alm destas barreiras comentadas at o momento, h muitas outras que
poderiam ser mencionadas, pois o caminho entre uma ideia e sua concretizao no
mercado longo e pontilhado de pedras, dvidas, incertezas e desafios. A todo o
momento, o futuro empreendedor ser testado, encontrando e precisando vencer os
obstculos que se interpem entre ele e seu sonho. Desistir no o caminho, como
explana Simocelli (2012, p. 1):
A maioria dos micro e pequenos empresrios, com certeza, joga a toalha
antes mesmo de dar o primeiro passo. E a razo disso tudo declarada
pelo medo, tamanho o receio de apostar seu capital na montagem de um
empreendimento e acabar perdendo investimentos que, muitas vezes,
demoraram anos para serem acumulados.
E no por falta de oportunidades. Muitas delas existem, mas nem todos os
empreendedores esto preparados para aproveit-las. [...].
O empreendedor que quer se sair bem precisa, em primeiro lugar, conhecer
as suas habilidades, o mercado em que vai atuar e os seus concorrentes
[...]. Um empreendedor tambm deve conhecer os pontos fracos que
possam atrapalhar o sucesso do projeto, pois, quando as primeiras ideias
surgem no incio da atividade tudo parece perfeito, mas, na medida em que
elas so colocadas no papel, surgem muitas burocracias e desafios, para os
quais nem sempre o empreendedor est preparado, no tem conhecimento
e, em alguns casos, desmotiva o empresrio ou mesmo fazem com que o
negcio seja invivel.
Desafios e obstculos fazem parte tanto da vida pessoal quanto

profissional; portanto, como dizem Furbino (2007) e Simocelli (2012), o importante
34
ter inteligncia, equilbrio emocional e pacincia, acreditar em si mesmo e ver o

lado positivo e as possibilidades de sucesso. Nos dizeres de Furbino (2007, p. 1),
transformar as pedras em [...] degraus para sua subida.
Ao reconhecer as barreiras como desafios, e no como impedimentos
incontornveis, o empreendedor ter maiores e melhores chances de aproveitar as
oportunidades que surgirem em seu caminho.
2.2.3 Como identificar e avaliar oportunidades de negcios

Hofmeister (2010, p. 1) diz que A oportunidade surge quando o
empreendedor identifica e oferece uma soluo para algo que as pessoas querem e
no tem ningum oferecendo.
Esta afirmativa ilustra bem este tpico, pois exatamente isso a
identificao e avaliao de oportunidades de negcios: perceber quando e onde
possvel oferecer um produto ou servio que surja como soluo para determinado
problema ou necessidade. Complementando, Alecrim e Aquino (2013, p. 1) dizem
que Sacadas simples e originais podem virar negcios rentveis [...].
E como ter esta percepo? Para Degen (2009), preciso que o candidato
a empreendedor tenha predisposio, criatividade e saiba o que quer. A predisposio
consiste em estar sempre atento ao seu entorno, procurando conhecer, observar e
analisar os empreendimentos, no vendo produtos, servios e anncios com olhos de
consumidor, mas de empreendedor, de quem busca aprender sempre sobre como
satisfazer os clientes. Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 31) corroboram:
A identificao da oportunidade e sua avaliao so tarefas difceis. A
maioria das boas oportunidades de negcio no aparece de repente, e sim,
resulta da ateno de um empreendedor s possibilidades ou, em alguns
casos, do estabelecimento de mecanismos que identifiquem oportunidades
em potencial.
Para os autores (2009), algumas dessas possibilidades podem ser

conversas com familiares, amigos e conhecidos, em momentos do dia a dia ou uma
festa, por exemplo, sobre produtos ou servios que poderiam atender melhor seus
propsitos; outra sugesto seria a utilizao de fontes de pesquisa, como
associaes de consumidores, a troca de ideias com pessoal da rea ou at mesmo
a observao de hbitos de pessoas prximas.
35
Bernardi (2007, p. 8) tambm fala sobre a identificao de oportunidades

ou ideias de empreendimentos:
A idia de um empreendimento ou novo projeto surge de vrias formas: da
observao, da percepo e anlise de atividades, necessidades,
tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos
sociais e de consumo, ou at como desenvolvimento natural de um negcio
existente. Oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou
intuitivamente, das necessidades e das demandas provveis, atuais e
futuras, e necessidades no atendidas definem a idia do empreendimento
ou do projeto.
Pode surgir tambm atravs de contatos especializados nos vrios ramos
de atividade, em crculos de conhecimento tecnolgico e de conhecimento
mercadolgico como complementao ou associao.
A concepo de um empreendimento ou projeto, por vezes, nasce de
habilidades pessoais, gosto por determinada atividade e outras
caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram
experincia com o ramo, inovando e criando novas formas de negcio.
Esta criatividade, segundo aspecto essencial percepo de novas

oportunidades de negcios, o que Degen (2009, p. 30) chama de associao entre as
observaes efetuadas e o aprendizado sobre o tema, fazendo com que o
empreendedor d [...] ao seu negcio um toque pessoal [...] e o torne diferenciado e
mais atrativo, mesmo que custe um pouco acima da mdia de mercado.
Quanto a este elemento, Bernardi (2007) diz que a criatividade a base da
inovao, estando relacionada sensibilidade ao seu entorno, flexibilidade para
mudanas, fluncia de pensamento e habilidade na associao de ideias e
originalidade. Para o autor (2007), quanto mais criativo, mais apto competitividade do
mercado o empreendedor.
O terceiro item que Degen (2009) indica como essencial identificao e
avaliao de oportunidades o empreendedor saber o que quer: apesar de parecer
simples, um objetivo que muitos no conseguem alcanar e, sem saber o foco, no se
sabe que caminho seguir. Como complementam Matos, Souza e Hariz (2008, p. 23),
[...] nenhum avio levanta vo sem uma rota definida, um destino bem claro e
alternativas j estudadas para o caso de ocorrncia de imprevistos.
Do mesmo modo, o candidato a empreendedor precisa saber o que quer e
que tipo de negcio o melhor para seu estilo de vida, pois, conforme Degen (2009),
cada empreendimento nico, tem suas prprias peculiaridades e exigncias. Sabendo
o que quer, o empreendedor vai adquirir os conhecimentos necessrios para avaliar o
negcio e o trabalho exigido, tendo maiores condies de, no futuro, frustrar-se e no
ter coragem de abandonar o empreendimento.
36
Hofmeister
identificao/avaliao
(2010)
de
falando
novas
sobre
estas
oportunidades
de
caractersticas
negcios,
lembra
os
megaeventos esportivos em 2014 (Copa do Mundo) e 2016 (Olimpada), os quais

vo gerar inmeras possibilidades de novos empreendimentos, como entregas
urgentes, servios rpidos, transporte alternativo, capacitao e treinamento de mo
de obra especializada, guarda de bagagens e objetos, por exemplo. No
entendimento
do
autor (2010), sero muitos problemas e
outras tantas
oportunidades de novos negcios e solues.

Alecrim e Aquino (2013) citam quatro boas ideias que tornaram-se
negcios lucrativos a partir da predisposio, da criatividade e do saber o que quer
de empreendedores em potencial:
a) Carteiro Amigo dois amigos, percebendo que os moradores de uma
favela no conseguiam receber cartas ou compras por falta de
endereo
fixo,
correspondncias,
montaram
ideia
um
que
ponto
tornou-se
de
recebimento
franquia
em
para
outras
comunidades;
b) Hareburger envolvendo preceitos de meditao, um vendedor de
praia, carioca, criou um sanduche cujos ingredientes levam alegria e
luz; a ideia deu lucro e estendeu-se para suco de laranja (hare
alegria), salada (hare salad mix), sobremesas e outros sanduches;
c) DogBox assinatura semestral de produtos para animais, fornecendo
uma caixa com itens selecionados de acordo com o perfil do
mascote;
d) Brownie do Luiz percebendo que os clientes gostavam das
casquinhas dos brownies que vendia, o empreendedor passou a
reaproveitar as latas de achocolatados para vender rebarbas de seu
produto.
Assim, juntando-se empresrios de viso e boas ideias, surgem negcios
rentveis, certeiros e de sucesso. Estes so os elementos bsicos de uma
oportunidade de negcio; contudo, para que a ideia transforme-se em prtica
lucrativa, fundamental que se faa um bom planejamento, projetando, para o
futuro, todos os elementos, aes e riscos que faam parte ou possam afetar o
empreendimento nas reas de marketing, produo, organizao e gesto
econmica e financeira. neste ponto que surge o plano de negcios.
37
2.3 O PLANO DE NEGCIOS COMO SUPORTE PARA A TOMADA DE DECISO

Diz Stone (2001, p.1): O planejamento vital para qualquer negcio.
Falhe ao planejar e estar planejando falhar.
Esta frase resume a importncia do planejamento como fator vital para
qualquer ao humana, principalmente quando diz respeito verificao de
viabilidade de um empreendimento, seja ele qual for, seja para abertura ou planos
de crescimento. Estabelecer metas e estratgias, planejar todos os passos, prever
desafios e obstculos, definir possveis solues, esmiuar detalhes que vo do
ramo de atividade escolhido estimativa de lucro futuro, enfim, planejar colocar no
papel um roteiro que sirva de guia para o empreendedor que deseja implantar uma
ideia e v-la alcanar a maturidade. Embora no seja garantia de sucesso, como
explica Dolabela (2006), o planejamento evita a tomada de decises improvisadas,
orientando o empreendedor a partir de solues j pensadas antecipadamente.
Chiavenato (2004, p. 127), corroborando, afirma que planejar [...] simular o futuro
[...], estabelecendo hoje as aes necessrias para a implantao de um negcio e
determinando o que, como e quando ser realizado e o que ser feito caso ocorram
imprevistos que possam impedir ou dificultar cada passo.
Neste sentido, o plano de negcio pode ser definido como um projeto
detalhado minuciosamente sobre toda a caminhada entre a ideia e a concretizao
de um empreendimento, inclusive previses para o futuro. Nas palavras de Hisrich,
Peters e Shepherd (2009, p. 219), [...] plano de negcio um documento preparado
pelo empreendedor em que so descritos todos os elementos externos e internos
relevantes para o incio de um novo empreendimento.
Tambm definindo-o como um documento que caracteriza o negcio,
Salim et al. (2003, p. 3) acrescentam que o plano de negcio contm [...] sua forma
de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as
projees de despesas, receitas e resultados financeiros.
Para Chiavenato (2004, p. 128):
O plano de negcio business plan um conjunto de dados e
informaes sobre o futuro do empreendimento, que define suas principais
caractersticas e condies para proporcionar uma anlise da sua
viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantao.
uma espcie de plano de viabilizao de uma idia, um pequeno checklist
para no deixar passar nada despercebido.
38
O conceito apresentado por Degen (2009, p. 208) ainda mais detalhado:

O plano de negcio a descrio, em um documento, da oportunidade
de negcio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver,
como a descrio do conceito do negcio, dos atributos de valor da
oferta, dos riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial
de lucro e crescimento do negcio, da estratgia competitiva, bem como
o plano de marketing e vendas, o plano de operao e o plano financeiro
do novo negcio, com a projeo do fluxo de caixa e o clculo da
remunerao esperada, alm da avaliao dos riscos e o plano para
super-los.
Como se observa em todas as definies, o plano de negcio uma

sntese sobre todo o negcio, das metas e objetivos a como se pretende alcanlos, inclusive com a apresentao das futuras instalaes, dos equipamentos,
equipe e finanas.
Assim,
seus
benefcios
so
muito
extensos,
permitindo
que
empreendedor tenha mais e melhores condies de dar incio, manter e controlar

seu negcio. No entender de Degen (2009), preparar um bom plano de negcio
assegura:
a) reunio ordenada de informaes e ideias, garantindo que nenhuma
informao seja esquecida;
b) anlise
detalhada
empreendimento,
de
como
todos
potencial
os
de
aspectos
lucro,
essenciais
fluxo
de
ao
caixa,
rentabilidade, riscos, solues, organizao e administrao etc.;

c) avaliao pessoal sobre a viabilidade do negcio e dos esforos
necessrios para sua implantao e manuteno. Conforme refora
Rosa (2007, p. 9, grifo do autor), o plano de negcio vai ajudar o
candidato a empreendedor [...] a responder a seguinte pergunta: Vale
a pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?;
d) avaliao de frmulas que propiciem maiores oportunidades de
sucesso, seja por meio de simulaes ou pesquisas;
e) apresentao da ideia a pessoas que podem contribuir com sugestes
e crticas que despertem a objetividade do futuro empreendedor;
f) motivao e foco nos objetivos, sem deixar de lado riscos e possveis
solues;
g) avaliao da oportunidade e do atendimento s expectativas de
empreendedor e equipe, alm de permitir que cada um julgue suas
39
prprias experincias, motivao e conhecimento em relao s

exigncias para implantao do negcio;
h) credibilidade junto a possveis investidores e maior facilidade para
obteno de recursos;
i) orientao para montagem e operacionalizao do negcio, facilitando
a implementao dos diversos aspectos essenciais colocao em
prtica do empreendimento;
j) controle de investimentos e custos para o primeiro ano do negcio.
Ao apresentar todos estes benefcios, em funo do detalhamento que deve
caracteriz-lo, o plano de negcios assemelha-se ao plano de voo citado anteriormente
por Matos, Souza e Hariz (2008); no mesmo sentido, Chiavenato (2004) diz que [...]
indica o incio, o meio e o fim de uma viagem e deve levar em conta todos os acidentes
de percurso, a influncia do clima externo e as possveis turbulncias do caminho.
Para Degen (2009), ainda, os benefcios do plano de negcios sugerem
que, alm de ser conhecido pelo empreendedor e toda a sua equipe, tambm deve
ser orientado aos interesses dos diversos pblicos a serem atendidos pelo novo
empreendimento.
Desenvolver um plano de negcios envolve decises estratgicas, de
modo a atender determinadas finalidades e, portanto, para Bernardi (2007), deve ser
tratado como um projeto, cujas especificidades sero discutidas a seguir.
2.3.1 Projeto do negcio
Bernardi (2007) diz que o plano de negcio um projeto por ser uma
atividade temporria, desenvolvida antes que se coloque o empreendimento em
prtica e que visa servir de alicerce tomada de deciso. Para o autor (2007, p. 110),
amadorismo e falta de consistncia no suportam a competitividade do mercado, da a
finalidade de um bom projeto, ancorado nas seguintes caractersticas:
deve ter um incio e um final programado (preparao, estruturao,
execuo e concluso);
envolve muita inspirao e transpirao;
envolve muitas variveis e o resultado desconhecido;
requer competncias e recursos multidisciplinares;
a resposta importante e estratgica para os interessados.
40
Neste sentido, Bernardi (2007) diz que um plano de negcio pode ser
montado para avaliar-se a viabilidade tanto de um novo negcio quanto da expanso
de uma empresa j consolidada. Seu fluxo deve partir da coleta de dados sobre o
empreendimento que se deseja concretizar, seguindo pela preparao dos dados
obtidos e terminando com anlise e reflexo, com vistas avaliao dos resultados
frente ideia do negcio. Para que este fluxo acontea de maneira eficiente e
produtiva, o autor (2007) considera que devem ser seguidos estes passos, com cada
um devidamente abordado nos mnimos detalhes:
a) oportunidade/ideia conforme j comentado anteriormente, consiste
na observao e avaliao de oportunidades, utilizando-se muita
criatividade para transformar uma ideia na possibilidade de um
negcio; quanto mais clareza sobre a ideia, melhor a oportunidade;
b) empreender implantar um negcio ou expandi-lo importa em harmonia
entre objetivos pessoais e profissionais; por isso, a autoavaliao
essencial para que o empreendedor tenha clareza e seja honesto
quanto ao seus propsitos e prioridades, quanto ao estgio em que est
e onde pretende chegar e quanto s competncias essenciais para a
empreitada
(conforme
discutido
no
item
sobre
perfil
do
empreendedor), as quais tambm sero valiosas quando o plano de

negcio for apresentado a investidores em potencial;
c) ramo de atividade o setor em que o novo empreendimento se encaixa
deve ser profundamente analisado, de modo a que o empreendedor
possa tomar suas decises com lucidez e maior objetividade; preciso
que se saiba quem so os principais participantes do ramo, o nvel de
investimentos, como se organiza, que produtos so oferecidos, os
preos praticados, o crescimento do mercado, as condies de
comercializao, os riscos que o produto ou servio oferece, principais
fornecedores, estrutura tributria, mo de obra, riscos e oportunidades
potenciais, dentre muitos outros aspectos. Os resultados desta anlise
devem ser bem fundamentados, tanto em sua descrio quanto em
pesquisas e estudos j realizados sobre o setor;
d) viso do mercado aps a anlise do ramo de atividade, preciso
conhecer o mercado: linhas de produto ou servios, estgio de vida,
segmentao, pblico-alvo, curva ABC e crescimento das vendas,
41
possibilidade de crescimento do mercado, valor de mercado,

rentabilidade, restries, fatores de influncia, concorrncia e barreiras
de entrada so apenas alguns dos elementos que devem ser
observados, pesquisados e devidamente analisados e fundamentados.
A partir desta anlise, preciso, segundo Bernardi (2007, p. 116),
definir se o novo empreendimento vai diferenciar-se do que j existe
no mercado, trazendo inovaes, [...] ou vai seguir a regra geral;
e) produo compreendidos o ramo de atividade e o mercado, passase a analisar a produo: descrio dos processos e fluxos, restries,
dimensionamento da produo, da mo de obra
e dos custos,
organograma, descrio dos equipamentos, eficincia dos recursos

materiais, fornecedores, insumos, preos, tributos, terceirizao,
tecnologias necessrias e oramentos, principalmente. Do mesmo
modo que os itens anteriores, os resultados devem ser fundamentados
e servir de base para que o empreendedor tenha clareza sobre o
modelo de produo do ramo e da concorrncia, podendo definir o que
mais se adequa s suas necessidades;
f) estruturao operacional estudados e analisados os aspectos
anteriores, chega o momento de definir a estrutura diretiva (scios e
funcionrios), comercial (como se dar o atendimento ao mercado),
logstica (canais e formas de distribuio) e a infraestrutura
(informatizao, equipamentos, tecnologia, sistemas, seguros e
competncias). Novamente, preciso fundamentar cada resultado,
pois eles tambm serviro de guia a novas anlises sobre o ramo e o
mercado, deciso sobre diferenciar ou inovar e estruturao de
diversas projees;
g) informaes gerais dados que apresentam o negcio (objetivos,
misso e cultura), a equipe gerencial (inclusive com formao e
experincia
de
cada
um),
forma
de
sociedade,
histria
do
empreendimento ou perodos marcantes, sua localizao, instalaes

e capacidade;
h) informaes econmico-financeiras e projees dimensionamento
financeiro e econmico de resultados, balano patrimonial, fluxo de
caixa e projeo de vendas.
42
Deste modo, a estrutura do projeto deve conter todos os elementos

mencionados, independente de como eles sejam apresentados, visto que existem
muitas sugestes e modelos de planos de negcios, como se pode observar pelos
exemplos apresentados no quadro 1:
Quadro 1: Modelos de estrutura do plano de negcios

SALIM et al.
(2003)
CHIAVENATO
(2004)
Sumrio
executivo
Resumo da
empresa
Produtos e
servios
Anlise do
mercado
Estratgia do
negcio
Organizao
e gerncia do
negcio
Planejamento
financeiro
Sumrio
executivo
Anlise
completa e
detalhada do
setor
Natureza
jurdica e
estrutura
organizacional
da empresa
Simulao de
relatrios
financeiros
Plano
estratgico
Plano
operacional
Apndices
(contatos
pertinentes e
informaes
tcnicas)
CECCONELLO;
AJZENTAL
(2008)
Sumrio
Sumrio
executivo
A empresa
descrio geral
Anlise de
mercado
(setorial, de
demanda e da
concorrncia)
Descrio dos
bens e servios
a serem
ofertados
Plano
operacional
Capitalizao
sustentao
financeira
Fontes de
recursos
necessidade de
capital
Apndices
(currculos,
pesquisas e
outros
documentos
relevantes)
HISRICH;
PETERS;
SHEPHERD (2009)
Pgina
introdutria
Resumo
executivo
Anlise do setor
Descrio do
empreendimento
Plano de
produo
Plano operacional
Plano de
marketing
Plano
organizacional
Avaliao de risco
Plano financeiro
Apndice (cartas,
dados de
pesquisa,
arrendamentos ou
contratos, lista de
preos de
fornecedores)
DEGEN (2009)
Sumrio
Conceito do
negcio
Apresentao do
negcio
Apresentao da
equipe gerencial
Anlise do
mercado
Anlise do
processo
Organizao do
negcio
Plano de
marketing e
vendas
Plano financeiro
Plano de
crescimento
Anexos
(projees
financeiras,
pesquisas de
mercado, plano
operacional e
outros
documentos
relevantes)
Fonte: Pesquisador (2014)
Na sequncia, sero discutidos os planos operacional, de marketing e

financeiro, por estarem mais diretamente relacionados ao presente estudo.
2.3.2 Plano operacional
O plano operacional consiste na descrio de como o negcio vai

funcionar ou no que Cecconello e Ajzental (2008, p. 285) chamam de [...] estrutura
necessria para que a oferta possa ser realizada e as metas propostas, atingidas.
43
Segundo os referidos autores (2008), deve explicitar os aspectos

relacionados a:
a) infraestrutura conjunto dos elementos bsicos para o funcionamento
da empresa, ou seja, os recursos sem os quais os produtos ou
servios
no
podem
ser
oferecidos
adequadamente,
como
equipamentos, materiais, capacidade de prestao de servio e at

mesmo a localizao e o layout (arranjo fsico);
b) tecnologia sistemas que vo dar sustentabilidade s necessidades
do empreendimento; neste caso, preciso esclarecer o grau de
informatizao, os aplicativos e sua vantagem competitiva;
c) logstica aqui ser descrito um roteiro sobre como os produtos sero
fabricados e distribudos ou como os servios sero prestados;
d) fornecedores apresentao de empresas ou indivduos que vo
fornecer os recursos ou insumos necessrios produo de
mercadorias
ou
prestao
de
servios,
esclarecendo
sua
localizao, ofertas, preos e prazos;

e) recursos humanos projeo do quadro de pessoal, com cargos,
funes, qualificao e forma de remunerao. Comentando o tema,
Salim et al. (2003) acrescentam, ainda, formas de recrutamento,
seleo e treinamento, avaliao de desempenho, benefcios e
progresso salarial e funcional.
f) gerncia identificao da equipe que vai administrar o negcio,
informando o nmero de profissionais, funes e responsabilidades.
Acerca do assunto, Salim et al. (2003) dizem que os pontos
fundamentais so a definio precisa do quadro gerencial, da
estrutura da organizao (hierarquia), das regras de delegao, com
nome, currculo e atribuies especficas. Para Cecconello e Ajzental
(2008, p. 285):
O plano operacional um item importantssimo, diz respeito s pessoas,
talentos, com quem se far o negcio, sendo normal os investidores
perguntarem quem o conduzir, antes de discutirem idias e produtos. Para
facilitar esse entendimento, deve-se apresentar os possveis responsveis
inserindo um breve curriculumvitae de cinco a seis linhas. O currculo
completo pode ser exposto no final, como apndice. importante
apresentar tambm o organograma da instituio.
44
Quanto melhor explicitados estiverem estes elementos, mais clareza

haver, tanto para o prprio empreendedor quanto para investidores em potencial,
sobre como funcionar o novo negcio e sobre quais os recursos fsicos e humanos
sero necessrios para que o empreendimento possa se concretizar.
2.3.3 Plano de marketing

Conforme explica Chiavenato (2004), o termo marketing [...] vem do
ingls market, que significa mercado, e representa o elo entre a empresa e o
cliente, ou seja, o instrumento que auxilia o empreendedor a colocar seu produto
no mercado e convencer os consumidores a adquiri-lo.
Deste modo, o plano de marketing pode ser definido como o conjunto de
estratgias para disponibilizar aos clientes o produto ou servio oferecido,
determinando o melhor momento e as caractersticas e preos mais atraentes. Para
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 236), o plano de marketing um documento
[...] que descreve como os produtos ou servios sero distribudos, cotados e
promovidos.
Seus elementos, ento, envolvem no apenas a publicidade e as
promoes, mas, tambm, o oferecimento de novos produtos ou servios, o local de
distribuio, o preo e a prpria embalagem. o que Cecconello e Ajzental (2008)
chamam de 4Ps ou mix de marketing: produto, preo, praa (local) e promoo.
Cada um destes elementos ou variveis deve ser pensado e explicitado sob a tica
do cliente, pois, conforme Rosa (2007, p. 33), [...] a qualidade do produto aquela
que o consumidor enxerga.
Ao tratar do produto, Stone (2001) e Rosa (2007) dizem que o plano de
marketing deve deixar claro quais so suas caractersticas, se algo especfico ou tem
concorrncia, se h garantia de continuidades das vendas, enfim, detalhes que
envolvam, inclusive, cores, tamanho e outros dados que demonstrem toda a
especificidade daquilo que se est oferecendo. No caso de servios, preciso explicitar
o que e como ser prestado, alm das garantias asseguradas aos consumidores.
Em relao ao estabelecimento de preo, Stone (2001) alerta que o plano
de marketing deve considerar os custos marginais e os preos de mercado, sem
contar a concorrncia e outros fatores, como expectativa do consumidor em face dos
benefcios oferecidos, os prazos e as condies de pagamento a serem
45
disponibilizados. Por isso, Salim et al. (2003, p. 89) definem a estratgia de preos
como [...] um conjunto de aes planejadas para que o preo do produto ou servio
seja competitivo, esteja na faixa que o mercado pode pagar e considera razovel em
funo do benefcio alcanado com o produto ou servio.
A praa (local de distribuio do produto ou servio) diz respeito
estrutura de comercializao ou, de acordo com Rosa (2007, p. 36), a como e
quando os produtos/servios chegaro aos consumidores finais, se por meio de
locais fsicos, de vendedores externos, de representantes ou mesmo por prestao
de servio em domiclio ou no local de trabalho do cliente. Cada elemento deve ser
especificado pelo plano de marketing, inclusive com prs e contras e com
justificativas sobre o motivo da escolha por determinada alternativa.
Comentando esta praa ou canais de distribuio, Hisrich, Peters e
Shepherd (2009) lembram que preciso levar em conta: qualidade e preo do
produto, concentrao ou dispersividade do mercado, perecibilidade ou durabilidade,
tipo de manuseio adequado, questes ambientais, estratgias da concorrncia,
dentre outros aspectos. Os autores (2009) tambm ressaltam que a escolha do
canal de distribuio pode ser diferente, dependendo do cliente que se deseja
alcanar, e, ainda, pode ser alterada ao longo do tempo, conforme as necessidades
ou a expanso do empreendimento.
Por ltimo, parafraseando Hisrich, Peters e Shepherd (2009), a promoo
ou publicidade relaciona-se com a divulgao dos produtos ou servios aos
possveis clientes, isto , com as estratgias utilizadas para tentar persuadir os
consumidores finais a adquirirem determinado produto ou servio em detrimento de
outros semelhantes. Na definio de Rosa (2007, p. 34), a promoo um conjunto
de aes que visam [...] apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de
comprar os seus produtos ou servios e no os dos concorrentes.
Para Chiavenato (2004, p. 208), a propaganda [...] a alma do negcio
e seu objetivo
[...] predispor o cliente ou o consumidor em potencial para a compra do
produto/servio anunciado. Para a maioria dos produtos/servios que so
colocados no mercado, a propaganda tem o objetivo de influenciar o cliente
de maneira a confirmar ou a alterar a sua atitude de compra.
De acordo com Cecconello e Ajzental (2008), a estratgia promocional

pode envolver diversos elementos: propaganda (divulgao paga), publicidade
46
(divulgao gratuita), venda pessoal (face a face), promoo de vendas (cupons ou

amostras, por exemplo), merchandising (como a insero do produto em uma
novela), marketing direto (como o telemarketing) e digital (na internet), assessoria de
imprensa ou relaes pblicas (quando a empresa divulga eventos especficos) e
embalagem ou rtulo (informaes importantes ao consumidor).
Ao definir as aes promocionais, o plano de marketing deve especificar o
tipo de mdia a ser utilizado (televisiva, impressa ou falada), os custos de divulgao, os
critrios de investimento e de avaliao do retorno e se a propaganda ser direta ou
indireta: a primeira feita diretamente ao consumidor, por meio de catlogos ou
panfletos, por exemplo, enquanto a segunda veiculada na mdia.A escolha, segundo
Cecconello e Ajzental (2008), deve ser sempre em funo dos demais componentes do
mix de marketing, da natureza do produto e das condies de mercado.
2.3.4 Plano financeiro
O planejamento financeiro diz respeito aos recursos monetrios, aos

investimentos, ao capital sem o qual o negcio no pode ser iniciado ou
mantido.Sua importncia tal que Salim et al. (2003, p. 103) o chamam de a prova
dos nove do negcio, enquanto Degen (2009, p. 222) afirma, inclusive, que o plano
financeiro A segunda parte mais importante do plano de negcio [...], justamente
por definir a viabilidade ou inviabilidade do empreendimento, aspecto este tambm
citado por Hisrich, Peters e Shepherd (2009).
Embora tambm haja diferentes formas de discutir as reas do plano
financeiro, o presente estudo as aborda sob a tica de Salim et al. (2003):
a) pressupostos importantes para a montagem do plano financeiro e suas
justificativas simular diferentes situaes econmicas, tecnolgicas
etc. que possam ocorrer e ocasionar desempenhos distintos; a partir
destas simulaes, fazem-se projees de entrada e sada de
recursos, alm de planos de contingncia para emergncias;
b) comparaes entre o plano projetado e desempenhos anteriores ou
desempenhos de empresas concorrentes podem ser utilizados tanto
resultados quanto ndices de desempenho divulgados por empresas
do ramo ou entidades como Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE) ou Fundao Getlio Vargas (FGV);
47
c) clculo do break-even point ou ponto de equilbrio este indicador

representa o nvel de vendas com lucro zero e, portanto, a partir dele,
verifica-se se houve lucro real (vendas acima desse nvel) ou prejuzo
(vendas abaixo desse nvel);
d) clculo do burning rate ou custos afundados estes custos so fixos e
existem mesmo quando no h venda ou produo, pois representam
os dispndios para manter o funcionamento do negcio, como
instalaes, remunerao, gua e luz, por exemplo; quanto maiores
estes custos, maiores os riscos representados pelo empreendimento;
e) demonstrao do resultado do exerccio resultado financeiro do
negcio, expresso em lucros ou prejuzos, como foram obtidos
(receitas e despesas) e como ser distribudo o lucro;
f) fluxo de caixa evoluo de entradas e sadas, com detalhamento das
contas mais importantes, de modo a verificar-se a disponibilidade
lquida do caixa para pagamento de dvidas nas datas previstas;
g) balano patrimonial elaborao contbil das situaes econmica e
financeira
do
negcio,
apresentando
situao
patrimonial,
disponibilidades de curto prazo, investimentos e situao futura, o que

permite, nos dizeres de Salim et al. (2003, p. 109), [...] avaliao da
solidez da empresa;
h) clculo de indicadores econmico-financeiros margem bruta e
lquida, lucro bruto, retorno de investimentos, capital circulante,
cobertura de juros, perodos de cobrana e pagamento so alguns dos
indicadores utilizados na definio de parmetros que demonstrem o
desempenho da empresa e suas tendncias, alm de possibilitar a
comparao com desempenho de outras empresas do ramo.
Quanto mais conhecimento financeiro tem o empreendedor, mais chances
de sucesso ele tem em seu novo negcio; todavia, como acrescenta Stone (2001),
este prognstico financeiro no precisa ser realizado, necessariamente, pelo prprio
empreendedor, podendo ser terceirizado por algum especializado, como um
contador. Por outro lado, Degen (2009) alerta que obrigao do empreendedor
conhecer o plano financeiro, visto que, conforme complementa Chiavenato (2004, p.
242), ele [...] permite prpria empresa diagnosticar sua situao financeira e tomar
as medidas necessrias para melhor-la ou corrigi-la. Isso sem contar que um bom
48
planejamento financeiro eleva as chances de se obter investimentos, pois, ainda de

acordo com Chiavenato (2004), permite que terceiros possam conhecer e avaliar as
condies financeiras do empreendimento.
Finalizando, preciso atentar para o fato de que, apesar de fundamental
implantao de um empreendimento, o plano de negcio no , por si s, uma
garantia de sucesso, conforme explana Bernardi (2007, p. 4):
O plano de negcio em si no garante o sucesso da empresa ou sua
lucratividade; no entanto, quando desenvolvido com boa qualidade,
aumenta as chances do empreendimento, pois, atravs da reflexo e da
compreenso das necessidades, cria bases slidas para o monitoramento
do modelo e da estratgia de negcios.
s vezes, ao completar o plano financeiro, percebe-se a inviabilidade

econmico-financeira do negcio, mas o plano de negcios sempre representa, nas
palavras de Cecconello e Ajzental (2008, p. 271), o [...] marco referencial para
decises sobre o que fazer diante do questionamento feito na introduo do plano
de negcio proposto.
49
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo, sero apresentados os procedimentos metodolgicos

utilizados na efetivao da pesquisa ou, como dizem Martins e Thephilo (2009), o
delineamento dos componentes ou recursos que auxiliam o pesquisar a alcanar os
objetivos propostos.
Nas palavras de Lakatos (2003, p. 221), os procedimentos metodolgicos
respondem, [...] a um s tempo, s questes como?, com qu?, onde?, quanto?.
Segundo Barros e Lehfeld (1986), a metodologia envolve a aplicao de
mtodos, por meio de processos e tcnicas, no sentido de investigar e conhecer a
realidade ou comprovar uma verdade cientfica, no apresentando solues, mas
guiando o pesquisador na escolha das aes e dos meios que vo lev-lo a
encontrar as respostas que procura.
Colaborando, Lakatos (2003, p. 163) diz que, ao selecionar os
procedimentos metodolgicos mais adequados pesquisa que pretende levar a
efeito, o pesquisador deve considerar diferentes fatores: [...] a natureza dos
fenmenos, o objeto da pesquisa, os recursos financeiros, a equipe humana e outros
elementos que possam surgir no campo da investigao.
Assim, vale ressaltar que a pesquisa nada mais que uma busca
orientada pelas respostas a um determinado problema, auxiliando, conforme Barros
e Lehfeld (1986), no desenvolvimento do raciocnio lgico e da criatividade do
pesquisador.
De acordo com Lakatos (2003) e Gil (2007), a pesquisa consiste em um
procedimento formal, racional e sistemtico, que faz uso de conhecimentos
disponveis, mtodos e tcnicas para, por meio das diversas fases de um processo,
guiar o pesquisador do questionamento inicial divulgao dos resultados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento ou classificao da pesquisa depende de alguns fatores,

como fins, objetivos e meios ou procedimentos tcnicos utilizados.
Em relao aos fins, a presente pesquisa classificada como aplicada,
pois, segundo Barros e Lehfeld (1986) as pesquisas podem ser puras ou aplicadas:
enquanto aquelas visam enriquecer o conhecimento, satisfazendo uma necessidade
50
intelectual, estas implicam em aplicao prtica, em conhecimento concretizado na

soluo do problema investigado. Complementando, Mezzaroba e Monteiro (2004)
dizem que a caracterstica essencial da pesquisa prtica a experimentalidade.
No que diz respeito aos objetivos, pode-se classificar o estudo como
pesquisa descritiva, a qual consiste, no entender de Gil (2007, p. 42), no
levantamento de informaes sobre o tema investigado, incluindo [...] as opinies,
atitudes e crenas de uma populao. Ainda segundo o autor (2007), este tipo de
pesquisa efetiva-se por meio de pesquisa documento ou bibliogrfica e de pesquisas
de campo, utilizando questionrios e observaes sistemticas como algumas das
tcnicas padronizadas para coletar os dados necessrios efetivao do estudo.
Quanto aos meios ou procedimentos tcnicos utilizados para o
embasamento terico, esta pesquisa caracteriza-se como bibliogrfica, j que, como
diz Gil (2007), faz uso de material j publicado em meio fsico (como livros e
revistas) ou eletrnico (Internet) acerca do assunto em questo.
Apesar de, como salienta Pdua (2011, p. 194), a pesquisa bibliogrfica
ser essencial em qualquer tipo de estudo, o pesquisador no deve apenas fazer um
resumo do material encontrado, mas [...] estabelecer novas relaes entre os
elementos que constituem um determinado tema/problema [...], procurando
contribuir com o enriquecimento do conhecimento j existente.
3.2 DEFINIO DA REA E/OU POPULAO-ALVO
De acordo com os ensinamentos de Lakatos (2003), rea ou populaoalvo constituem o universo da pesquisa, isto , o conjunto de seres que apresentam
as caractersticas necessrias ao estudo. A delimitao deste universo representa
uma amostra, a qual pode ser definida como uma parte ou parcela representativa da
totalidade de componentes.
Complementando, Martins e Thephilo (2009, p. 108, grifos dos autores)
dizem que [...] populao a totalidade de itens, objetos ou pessoas sob
considerao. Uma amostra uma parte da populao que selecionada para
anlise.
Neste sentido, o universo da pesquisa todo o pblico que costuma
frequentar motis na regio do Municpio de Cricima/SC, enquanto a amostra
restringe-se a 400 (quatrocentos) entrevistados, maiores de 18 anos, de ambos os
51
sexos, das mais diferentes classes sociais, escolaridades, situaes socioeconmica

e profissional, quantificada a partir de clculo amostral (figura 6):
Figura 6: Populao e amostra

Expresses matemticas
Legenda
N = Tamanho da Populao
n = Tamanho da amostra
no = Uma primeira aproximao para o tamanho da amostra
Eo = Erro amostral tolervel
Clculo
N
Eo
192.308
0,05
Resultado
no
400
399
Fonte: Adaptado de Barbetta (2010, p. 57)
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados , segundo Barros e Lehfeld (1986), a fase na qual se

obtm, por meio da aplicao de tcnicas, as informaes necessrias
concretizao da pesquisa.
Conforme acrescenta Lakatos (2003), esta etapa exige cuidadoso
planejamento, de modo a evitar desperdcio de tempo e de recursos e facilitar a
anlise dos dados obtidos. Nas palavras da autora (2003, p. 166), O rigoroso
controle na aplicao dos instrumentos de pesquisa fator fundamental para evitar
52
erros e defeitos resultantes de entrevistadores inexperientes ou de informantes

tendenciosos.
Dentre os inmeros procedimentos ou tcnicas para coleta de dados, a
presente pesquisa de campo faz uso de questionrio com perguntas fechadas
(apndice B). Acerca do tema, Lakatos (2003) e Barros e Lehfeld (1986) elucidam
que o questionrio um instrumento que contm perguntas escritas e ordenadas, a
serem respondidas tambm por escrito. Tais perguntas podem ser abertas ou
fechadas: enquanto aquelas
permitem respostas livres,
estas apresentam
alternativas fixas a serem escolhidas pelos entrevistados.

Para a efetivao desta pesquisa, o questionrio foi aplicado populaoalvo no perodo de duas semanas, durante as quais o pesquisador distribuiu o
instrumento em empresas, universidades, ruas e outros locais pblicos.
3.4 PLANO DE ANLISE DE DADOS
Devidamente planejadas e executadas as fases necessrias obteno

dos dados essenciais pesquisa, passa-se anlise das informaes coletadas.
Nos dizeres de Barros e Lehfeld (1986, p. 111):
Na fase de coleta de dados, o pesquisador registra os dados para depois
passar ao processo de classificao e categorizao. Neste momento os
dados so examinados e transformam-se em elementos importantes para a
comprovao ou no das hipteses.
Antes de passar fase de interpretao necessrio que o pesquisador
examine os dados: isto , deve submet-los a uma anlise crtica,
observando falhas, distores e erros.
Nesta anlise, ainda segundo os referidos autores (1986), os dados so

classificados, codificados e tabulados, o que remete lio anterior de Mezzaroba e
Monteiro (2004, p. 116), para quem a anlise dos dados permite [...] penetrar em
sua natureza (pesquisa quantitativa) ou para dimensionar sua extenso (pesquisa
qualitativa).
A natureza e a extenso da presente pesquisa esto relacionadas com as
abordagens qualitativa e quantitativa ou, como lecionam Martins e Thephilo (2009),
os dados sero analisados tanto por meio da interao entre pesquisador e
entrevistados (abordagem qualitativa) quanto por meio de tcnicas estatsticas para
filtrar, organizar, tabular e interpretar os dados obtidos.
53
3.5 PESQUISA EXPLORATRIA
Tendo em vista a necessidade de obteno de dados reais sobre uma

empresa do setor moteleiro, a presente pesquisa tambm considerada
exploratria, pois este o tipo de pesquisa que proporciona, ao pesquisador, o que
Gil (2007, p. 41) chama de [...] maior familiaridade com o problema [...], ajudando-o
a aprimorar ideias ou descobrir intuies que venham a tornar o problema mais
explcito.
Para a obteno dos dados, contou-se com a participao de informante
qualificado, com atuao na rea moteleira, o qual, atravs de entrevista utilizando
questionamento voltado a informaes sobre o negcio, forneceu os dados de que o
pesquisador precisava para subsidiar seu estudo. De acordo com os resultados
obtidos, ainda possvel dizer que a pesquisa exploratria utilizou tcnicas qualiquantitativas para anlise das informaes, pois as respostas tanto foram passveis
de interpretao qualitativa quanto de submisso a tcnicas estatsticas.
3.6 SNTESE DOS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este tpico sintetiza os procedimentos metodolgicos, conforme se
observa no quadro 2:
Quadro 2: Sntese dos procedimentos metodolgicos

Objetivos
Especficos
Tipo de
pesquisa
quanto aos
objetivos
Meios de
Investigao
Tcnica de
coleta de
dados
Procedimentos
de coleta de
dados
Tcnica de
anlise dos
dados
Pesquisa de
campo e
bibliogrfica
Questionrio,
anlise de
dados
Perguntas
fechadas de
mltipla escolha
Qualitativa e
quantitativa
Informante
qualificado
Entrevista
Perguntas e
informaes
sobre o negcio
Qualitativa e
quantitativa
Identificar o perfil da
empresa
Identificar o pblicoalvo
Descritiva
Analisar a
concorrncia
Verificar a
viabilidade do
negcio
Obteno de dados
de uma empresa do Exploratria
setor
Fonte: Pesquisador (2014)
54
4 PLANO DE NEGCIOS
4.1 RESUMO EXECUTIVO
A empresa a ser constituda um estabelecimento do ramo de

hospedagem e lazer, mais precisamente um motel, que ser instalado no Municpio de
Cricima/SC e possuir apenas um scio: Marco Cechinel da Rosa. O
empreendimento ser dirigido pelo mesmo e sero contratados 20 (vinte)
colaboradores para, juntos, encararem este novo desafio. O pblico-alvo sero
homens e mulheres maiores de 18 anos de Cricima e regio da AMREC e cidades
vizinhas, das classes A, B e C. Estima-se que o empreendimento tenha um
crescimento de 5% nas quantidades vendidas no segundo ano, com uma leve cada
no crescimento no terceiro ano para 2% e tendo, no quarto e quinto anos, um
aumento de 1%, por ter capacidade de locaes e tambm por no haver mais muito
mercado a se explorar. Existem inmeros motis em Cricima/SC, porm, poucos so
aqueles de mdio e alto padro, com um preo intermedirio, fazendo com que os
mais exigentes satisfaam suas necessidades nessa minoria. Pela grande procura,
acredita-se que as vendas sero boas e o faturamento, nos primeiros trs anos, ser
de R$ 1.909.848,00 (um milho novecentos e nove mil oitocentos e quarenta oito
reais), R$ 2.256.291 (dois milhes duzentos e cinquenta seis mil duzentos e noventa
um reais) e R$ 2.414.232,00 (dois milhes quatrocentos e quatorze mil duzentos e
trinta e dois reais), respectivamente, proporcionando uma boa lucratividade. O
empreendimento contar com recursos prprios do scio, ficando fora de
endividamento de financiamentos e, assim, o empreendimento ter incio efetivo no
ano 2015. A empresa estar estrategicamente localizada em uma rodovia com ligao
a outros municpios, sendo de fcil acesso para as cidades vizinhas e despertando
interesse das pessoas que trafegam por ela. Com isso, pretende-se atender diversos
clientes, com qualidade, segurana, higiene, limpeza e sigilo, oferecendo importantes
diferenciais para o segmento na regio. A maioria dos entrevistados afirma voltar a um
estabelecimento deste tipo, prezando todas as qualidades descritas anteriormente,
levadas por um preo intermedirio, motivo pelo qual surgiu a oportunidade de trazer
a Cricima um empreendimento neste setor. O local para instalao tambm foi
escolhido por ser mais prximo do centro da cidade, sem congestionamento, e antes
dos concorrentes naquela rodovia. Finalizando, todos os objetivos deste projeto foram
55
atingidos, e assim foi conseguido definir o modelo de negcio e identificar o pblicoalvo, feita uma anlise da concorrncia, elencando os pontos positivos e negativos de
cada uma para agregar um valor maior no servio oferecido pelo Montel Entai. Foram,
ainda, definidas todas as estratgias operacionais e de marketing, relacionando-as
com o mercado moteleiro de Cricima e o pblico-alvo a ser atingido. Por ltimo, foi
estabelecido o plano financeiro da empresa, com projeo de vendas, custos fixos e
variveis, quadro pessoal, fluxo de caixa, DRE para os cinco primeiros anos e o
investimento necessrio para dar incio ao negcio. Como o empreendimento exige
um grande valor direcionado construo civil, ficou mais vivel comprar o terreno. A
empresa ficar sob direo do scio Marco Cechinel da Rosa.
4.2 A EMPRESA
4.2.1 Identificao e localizao

Quadro 3: Identificao e localizao da empresa
Razo Social: Entai Entretenimento Ltda.
Nome Fantasia: Motel Entai
Endereo: Rod SC 446, KM 2
Cidade: Cricima
Estado: Santa Catarina
Telefone: (48) 3437-7444
Fax: (48) 3437-7444
Bairro: So Simo
CEP: 88.811-000
E-mail: contato@motelentai.com.br
CGC: 01.234.567/0001-89
Inscr. Estadual:
Inscr. Municipal: 123.456.789
Empresa
Sociedade
X
Individual
Limitada
Fonte: Dados do pesquisador (2014)
Sociedade
Annima
Associao ou
Cooperativa
4.2.2 Participao societria

Quadro 4: Participao societria
Nome do Scio
Total
Capital Social (R$)
Participao (%)
R$ 3.750.000,00
R$ 3.750.000,00
100,00
100,00
4.2.3 Enquadramento fiscal

Quadro 5: Enquadramento fiscal
Prestadora de Servio Tributada pelo Simples Nacional
56
4.2.4 Modelo de negcios
Quadro 6: Modelo de negcios
Fonte: Adaptado de Osterwalder (2011)
57
4.3 PLANO ESTRATGICO
O planejamento estratgico envolve as decises quanto aos rumos e

estratgias a serem perseguidos no sentido de alcanar o sucesso do
empreendimento
que
se
pretende
montar.
Como
dizia
Bernardi
(2007)
anteriormente, o plano estratgico que vai orientar a tomada de deciso,

independente da estrutura escolhida para a montagem do plano de negcios.
Dentre os dados a serem detalhados no plano estratgico, destacam-se a
definio do negcio, sua misso e viso de futuro, fatores crticos de sucesso,
princpios e valores, bem como anlises estratgicas identificando pontos fortes e
fracos e ameaas e oportunidades.
4.3.1 Definio do negcio
Agropecuria
Indstria/
Artesanato
Comrcio
Servio
Empresa do ramo de motis, com funcionamento vinte e quatro horas e

ambiente de requintado conforto para oferecer o melhor.
4.3.2 Misso
Disponibilizar aos clientes um local com conforto, discrio, higiene e

organizao, buscando estimular o mximo de prazer e comodidade em uma
estadia no estabelecimento.
Segundo Rosa (2007, p. 16), A misso da empresa o papel que ela
desempenha em sua rea de atuao. a razo de sua existncia hoje e representa
o seu ponto de partida, pois identifica e d rumo ao negcio.
4.3.3 Viso de futuro
Ser referncia no ramo de hospedagem temporria, de modo a suprir

necessidades de um pblico exigente atravs de colaboradores competentes.
58
De acordo com Polizei (2005, p. 15), a viso a [...] apresentao da

personalidade e do carter da empresa, reflexo de suas aspiraes e crenas. Alm
disso, aponta um caminho para o futuro, em direo ao qual as aes devero seguir.
4.3.4 Fatores crticos de sucesso
Atendimento de boa qualidade
Sigilo dentro e fora da empresa
Segurana para os clientes
Colaboradores qualificados
Limpeza e higiene
Como a populao tem mais acesso ao crdito, possui mais valor monetrio
em mos para realizar o consumo e, com isso, alavancar oportunidades de servios
que ultrapassam as necessidades primrias de sustentabilidade do ser humano.
neste sentido que adquirem importncia os fatores crticos de sucesso,
os quais, para Oliveira e S (2012, p. 42), [...] so os fatores-chave que devem ser
apresentados pela organizao para que esta possa desempenhar suas atividades
e, portanto, alcanar seus objetivos de forma eficiente, eficaz e efetiva.
4.3.5 Princpios e valores

O CLIENTE o maior patrimnio do Motel Entai.
Buscar satisfazer os seus CLIENTES, dando-lhes um atendimento de
qualidade, demonstrando conhecimento e segurana.
A excelncia da qualidade dos produtos e servios.
Buscar fornecedores comprometidos com a qualidade do produto
fornecido.
Ambiente limpo e sofisticado.
Postura tica, garantindo sigilo absoluto dos hspedes.
Excelncia na manuteno e instalao de sutes e equipamentos.
Vasquez (2002) afirma que valor no so caractersticas tangveis e sim
o que se adquire da relao entre o homem e a sociedade.
59
4.3.6 Anlises estratgicas
Para elaborar uma anlise estratgica, fundamental traar metas e

objetivos atravs de um estudo completo e eficiente dos ambientes interno e
externo.
Por interveno da anlise estratgica, podem ser identificados os pontos
negativos e positivos do empreendimento e transformadas as armadilhas de que fala
Chiavenato (2004) em vantagens competitivas.
4.3.6.1 Pontos fortes e pontos fracos
Quadro 7: Pontos fortes e pontos fracos

Pontos Fortes
Pontos Fracos
preo intermedirio
perdas por roubo interno
servio de alta qualidade
alto custo fixo
localizao e visibilidade
scio no tem experincia no segmento
rea para ampliao

scio possui recursos totais prprios
segurana
Os pontos fortes so os aspectos favorveis, enquanto os fracos so os

desfavorveis. Ao detect-los, como diz Rosa (2007), o futuro empreendedor corrige
deficincias e proporciona maior eficincia e competitividade ao negcio.
4.3.6.2 Ameaas e oportunidades
Quadro 8: Ameaas e oportunidades

Ameaas
Oportunidades
surgimento de concorrentes prximos
aumento do nmero de idosos
baixo fluxo no perodo diurno
possvel pblico para pernoite
crise econmica
proximidade do pblico-alvo
concorrncia nas proximidades
demanda por servios de alta qualidade

demanda no atendida
60
As
oportunidades
representam
possibilidades
de
bons
negcios,
enquanto as ameaas so os obstculos e desafios que dificultam o caminho do

empreendedor. Conforme Hisrich, Peters e Shepherd
(2009) comentavam
anteriormente, as oportunidades surgem a todo instante, mas perceb-las tarefa

difcil e que exige constante ateno do empreendedor; do mesmo modo, as
ameaas permeiam todas as fases do empreendimento e, portanto, devem ser
observadas, previstas e administradas.
4.4 PLANO OPERACIONAL

O plano operacional, como discutido, descreve a estrutura completa do
futuro negcio, explicitando, de acordo com Cecconello e Ajzental (2008),
infraestrutura, tecnologias, logstica, fornecedores, recursos humanos e gerncia,
dentre outros aspectos.
4.4.1 Processos e tecnologias necessrios

Construo civil
Processos de segurana
Processo para fluxo de clientes
Sistema de proteo contra incndio
Sistema de refrigerao
Sistema eletrnico
Iluminao
Sistema de suprimento de energia e instalaes eltricas
Sistema de ar-condicionado e ventilao
Instalaes hidrulico-sanitrias
4.4.2 Questes ambientais envolvidas

Aps a utilizao dos quartos haver papis, latas, vidros, restos de
comida e camisinhas. Em vista disto, sero totalmente separados os produtos
reciclveis, no-reciclveis e biodegradveis, de modo a serem encaminhados ao
destino correto.
61
4.4.3 Licenas e/ou registros necessrios
Quadro 9: Licenas e/ou registros necessrios

Tipo
Licena ou
Alvar de
Funcionamento
Licena
Bombeiro
Licena
Sanitria
Licena
Ambiental
Alvar Policial
rgo
Quem necessita
Prefeitura
Municipal
Todas as empresas
Corpo de
Bombeiros
Vigilncia
Sanitria
Municipal
rgos
municipais
e estaduais
de meio
ambiente e
Ibama
Todas as empresas
Atividades com Alimentos, Sade,
Farmcias, Circos, Parques de
Diverses, Feiras e Exposies.
Atividades que utilizam recursos
ambientais e so consideradas
efetiva e potencialmente
poluidoras, e capazes, sob
qualquer forma, de causar
degradao ambiental, dependero
de prvio licenciamento de rgo
estadual competente e do Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e dos
Recursos Naturais Renovveis
(IBAMA).
Todas as empresas
Polcia
Militar de
Santa
Catarina
4.4.4 Layout e/ou fluxo de produo
Figura 7: Layout
Tempo
obteno
De 5 a 30
dias
R$ 100,00 a
R$ 500,00
De 5 a 30
dias
De 5 a 30
dias
At
R$ 100,00
At
R$ 100,00
De 5 a 30
dias
R$ 1.000,00 a
R$ 1.500,00
De 5 a 30
dias
R$ 100,00 a
R$ 500,00
Taxa - R$
62
4.4.5 Localizao especificaes e anlise
Quadro 10: Localizao

Endereo: Rodovia SC-446, Km 2
Cidade: Cricima
Bairro: So Simo
Estado: Santa Catarina
CEP: 88.811-000
A localizao ser estratgica para no haver grande circulao de

pessoas e veculos, pois o segmento exige uma propenso mnima de fluxo de
carros e pessoas. Situada em Cricima e nos redores de Cocal do Sul e Morro da
Fumaa, tem uma grande atratividade para o pblico destas localidades.
4.4.6 Principais insumos
Insumos e/ou Matrias Primas

Alimentos
Bebidas
Produtos de limpeza/conservao
Material de escritrio
Material higinico
4.4.7 Anlise de fornecedores
Quadro 11: Anlise dos fornecedores

Fornecedor
Linha de produtos
Situao
Localizao
Big Mark Distribuidora
Alimentcios, Limpeza
Faturamento a prazo
Cricima
Angeloni
Supermercados
Alimentcios, Limpeza,
Higinico
Pagamento vista
Cricima
Bistek
Supermercados
Higinico
Pagamento vista
Cricima
Giassi
Supermercados
Higinico
Pagamento vista
Cricima
Bebidas Nuernberg
Bebidas
Faturamento a prazo
Cricima
IBJ Barcelos
Material de Escritrio,
Limpeza, Higinico
Faturamento a prazo
Cricima
63
4.4.8 Capacidade de produo e/ou comercial
Como sero 26 quartos disponveis aos clientes, com horrio de

funcionamento 24 horas por dia e cada cliente podendo permanecer 2 horas em
cada quarto, sero 12 clientes por quarto, diariamente, com o seguinte clculo:
26 (n quartos) x 12 (clientes) = 312 clientes por dia, nos 26 quartos
312 (capacidade max. diria) x 30 (dias/ms) = 9.360 clientes por ms
4.4.9 Estrutura organizacional nmero de colaboradores
Quadro 12: Estrutura organizacional

Setores
Gerncia
Superviso/ Operacional Operacional Operacional
Coordenao Encarregado
III
II
I
Total
Administrativa
Financeira/RH
Serv. Gerais
Camareiras
12
12
Tecnologia
Recepcionista
Total
2
0
17
20
4.4.9.1 Descrio dos cargos
Quadro 13: Descrio dos cargos

Nome do Cargo
Atribuies do Cargo
Formao e/ou
Experincia
Gerente
Trabalhar na rea administrativa e gerenciamento

dos colaboradores
Scio possui formao

e experincia na rea
Assistente
Financeiro
Trabalhar na rea financeira e recursos humanos
Experincia em
recebimentos e
pagamentos de contas
Servio Geral
Trabalhar na manuteno geral
Experincia em
manuteno geral
Tecnologia
Terceirizado
Camareira
Trabalhar na organizao e limpeza dos quartos

Trabalhar no atendimento ao cliente
Trabalhar na separao de lixo
Experincia em
limpeza e organizao
Trabalhar como recepcionista
Experincia em
atendimento ao cliente
Recepcionista
64
4.4.10 Operaes internas
Quadro 14: Operaes internas

Operao e/ou Processo
Administrao
Comercial
Tecnologia da Informao (TI) e
Sistema Informatizado de Gesto
Forma de Organizao e/ou Operacionalizao

Contas a pagar e receber; compras; lanamentos;
contratao
Divulgao do endereo do estabelecimento; crticas e
elogios dos clientes, marketing boca a boca.
Manuteno terceirizada para informatizao, segurana e
refrigerao dos equipamentos
4.5 PLANO DE MARKETING

O planejamento de marketing, no entendimento de Chiavenato (2004),
envolve as estratgias utilizadas pelo empreendedor para atingir e convencer clientes
em potencial a adquirir seus produtos ou fazer uso dos servios disponibilizados.
Ao desenvolv-lo, o empreendedor deve descrever produtos ou servios,
diferenciais competitivos, anlise de oportunidade, de mercado potencial, da clientela e
da concorrncia, resultados de pesquisas de mercado, estgio de desenvolvimento em
que o produto ou servio se encontra e estratgias de marketing mais proveitosas.
4.5.1 Descrio dos produtos e/ou servios
O Motel Entai ser um local de hospedagem temporria e lazer cujo

objetivo fornecer, diariamente, comodidade para o pblico adulto, trazendo para
Cricima um estabelecimento requintado neste segmento. O ambiente buscar a
satisfao para suprimento das necessidades das pessoas maiores de 18 anos.
Com base neste objetivo, o motel disponibilizar:
Quadro 15: Descrio das sutes
SUTE
QUANTIDADE
PREO
ENTAI
8 sutes
R$ 60,00
ENTAI SPLENDOR
8 sutes
R$ 65,00
ENTAI SPLENDOR
C/ 2 GARAGENS
6 sutes
R$ 70,00
ENTAI DREAMS C/ 2
GARAGENS
4 sutes
R$ 75,00
DESCRIO
Cama, TV LCD, TV Digital, Som Ambiente,
Chuveiro e Frigobar
Chuveiro, Frigobar e Banheira
Chuveiro, Frigobar, Banheira e 2 Garagens
Chuveiro, Frigobar, Banheira, 2 Garagens e
Cama Ertica
65
Todo o acesso de funcionrios ser separado do ambiente de circulao

de clientes, com intuito de evitar constrangimentos.
Alm disso, o motel tambm contar com:
sistema de entrada totalmente eletrnico, atravs de sistema de
informatizao, no havendo contato entre colaboradores e clientes;
refeies e lanches rpidos;
uma variedade de bebidas nacionais e importados, como vinhos,
cervejas, espumantes, champagne, ices etc.
4.5.2 Diferenciais competitivos
Prestar um servio em que os clientes saiam satisfeitos, tornando-se

fiis ao estabelecimento.
Destacar-se no mercado atual, e ter boa admirao pelas pessoas toda
empresa necessita ter um diferencial, que tenha algo diferente e torne nica, mesmo
que por tempo indeterminado.
Pensando nessa premissa, e consultando as pessoas em sala de aula,
trabalho, que os motis esto cada vez menos fidelizando clientes e aparecendo
em mdias exteriores, sociais e fazendo promoes de lembranas nas datas
festivas.
Desse modo, a empresa ser instalada em uma rodovia do Municpio de
Cricima/SC, que liga algumas cidades prximas, como Cocal do Sul, Morro da
Fumaa, Urussanga, e outras que fazem parte da AMREC. Esse potencial logstico,
aliado s mdias exteriores, redes sociais, site e um servio diferenciado, pode
tornar-se um grande diferencial.
4.5.3 Anlise da oportunidade

Como o nmero de motis de mdio e alto padro na regio de Cricima
e arredores considerado pequeno em relao ao nmero de habitantes e clientes
com potencial bastante agregado, percebe-se a necessidade de o empreendimento
ser realizado.
66
4.5.4 Anlise do mercado potencial, perspectivas e tendncias
De acordo com Roveda (2012), em nmeros absolutos, e considerando os

motis em funcionamento no ano 2011, no Brasil existem, aproximadamente, 5.000
motis, os quais movimentam cerca de 4 bilhes de reais na economia. Em relao
aos hbitos da populao brasileira de 18 a 64 anos (pblico-alvo), de ambos os
sexos e todas as classes sociais, so mais de 100 milhes de clientes anualmente.
O mercado japons tem a maior movimentao nesse segmento, como
continua Roveda (2012, p. 4), fazendo com que os nmeros brasileiros sejam
[...] muito inferiores. Por isso, analisando as tendncias dos motis
sofisticados, crescimento do poder de compra do brasileiro e hbitos da
populao, estimamos que o mercado potencial de cerca de 15 bilhes de
reais dentro de dez anos.
Esses nmeros representam um crescimento anual de 27% no faturamento
dos motis brasileiros e de 11% no numero de clientes atendidos anualmente.
Os dados e nmeros obtidos por meio do informante qualificado, para a

realizao deste projeto, mostram que o mercado moteleiro na regio de Cricima e
arredores cresceu muito nos ltimos cinco anos, sendo que a tendncia aumentar
ainda mais. De acordo com o mesmo informante, que proprietrio do negcio, h
algumas datas em que o estabelecimento no consegue suprir a necessidade de
seus clientes, levando-os a procurar outros motis.
4.5.5 Pesquisa de mercado
Objetivos da pesquisa:
Identificar o potencial de mercado e as necessidades das empresas
estudadas, avaliando a possibilidade de instalao e sobrevivncia da empresa
neste local e conseguindo satisfazer os clientes em suas exigncias.
Pblico-alvo da pesquisa:
O pblico que se pretende atingir tanto do sexo masculino quanto
feminino. Na questo da pesquisa quantitativa aplicada, pode-se observar que a
idade do pblico-alvo atinge quase todas as categorias acima de 18 anos, ou seja,
praticamente 100%, j que o empreendimento atingir todas as classes sociais e
pretende-se atender as localidades de Morro da Fumaa e Iara.
67
Populao:
Amostra (definida no item 3.2):
192.308 pessoas
400 pessoas
Data Aplicao:
Local de Aplicao:
Novembro de 2012
Cricima/SC
4.5.5.1 Resultados da pesquisa
Neste tpico sero apresentados os resultados da pesquisa realizada na

regio de Cricima, com 400 entrevistados.
Tabela 2: Sexo
OPES
QUANTIDADE
Masculino
329
82%
Feminino
70
18%
399
100%
Total de entrevistados
Grfico 1: Sexo
Masculino
Feminino
18%
82%
Por meio da figura acima pode ser observado que a maioria dos
entrevistados pertence ao sexo masculino, os quais sentem-se mais vontade para
expor sua opinio sobre motis.
68
Tabela 3: Idade
OPES
QUANTIDADE
18 a 24 anos
145
36%
25 a 34 anos
113
28%
35 a 45 anos
78
20%
46 a 59 anos
55
14%
Mais de 60 anos
2%
399
100%
Grfico 2: Idade
18 a 24
25 a 34
35 a 45
46 a 59
mais de 60
2%
14%
36%
20%
28%
Dentre os entrevistados, 98% tm idade entre 18 a 59 anos, justamente

os quais sero o pblico-alvo do empreendimento.
69
Tabela 4: Frequncia em motis

OPES
QUANTIDADE
Semanalmente
50
12%
Quinzenalmente
62
16%
Mensalmente
148
37%
De 6 em 6 meses
75
19%
Uma vez por ano
64
16%
399
100%
Grfico 3: Frequncia em motis

Semanalmente
Quinzenalmente
De 6 em 6 meses
Uma vez por ano
16%
Mensalmente
12%
16%
19%
37%
Por meio da imagem acima, percebe-se que grande parte dos

entrevistados (37%) costuma frequentar motis ao menos uma vez por ms. J 12%
frequentam toda semana. Com porcentagem de 16%, pelo menos de 15 em 15 dias.
Ao menos 19% destes comparecem de 6 em 6 meses e 16%, pelo menos uma vez
por ano.
70
Tabela 5: Renda pessoal

OPES
QUANTIDADE
At 700,00
23
6%
De 701,00 a 1.110,00
80
20%
De 1.111,00 a 2.389,00
149
37%
De 2.390,00 a 3.899,00
76
19%
De 3.890,00 a 5.249,00
39
10%
Acima de 5.250,00
32
8%
399
100%
Grfico 4: Renda pessoal

At 700,00
de701,00 a 1.110,00
de 1.111,00 a 2.389,00
de 2.390,00 a 3.899,00
de 3.900,00 a 5.249,00
Acima de 5.250,00
8%
6%
10%
20%
19%
37%
Com relao aos entrevistados que frequentam motis, 37% tm renda

pessoal de R$ 1.111,00 a 2.389,00. Enquanto 20% possuem R$ 701,00 a R$
1.110,00. Com pouco menos, 19% destes possuem renda de R$ 2.390,00 a R$
3.899,00. J 10% possuem de R$ 3.900,00 a R$ 5.249,00. Enquanto a minoria (6%)
possui renda de at R$ 700,00, os que possuem a maior renda somam 8%.
71
Tabela 6: Gasto mdio quando frequenta motel

OPES
QUANTIDADE
At 50,00
119
30%
De 51,00 a 110,00
209
52%
De 111,00 a 170,00
41
10%
Mais de 170,00
30
8%
399
100%
Grfico 5: Gasto mdio quando frequenta motel

At 50,00
De 51,00 a 110,00
De 111,00 a 170,00
Mais de 170,00
8%
10%
30%
52%
Dentre as pessoas que frequentam este estabelecimento, 52% costumam

gastar de R$ 51,00 a R$ 110,00. J 30% gastam um mnimo de at R$ 50,00. 10%
dos entrevistados desembolsam de R$ 111,00 a R$ 170,00 e a minoria (8%) gasta
mais de R$ 170,00.
72
Tabela 7: Qual a poca do ano em que mais frequenta motis?

OPES
QUANTIDADE
Indiferente
260
65%
Dia dos namorados
45
11%
Final de ano
28
7%
Aniversrios
19
5%
Carnaval
2%
Inverno
12
3%
Vero
26
7%
399
100%
Grfico 6: Qual a poca do ano em que mais frequenta motis?

Indiferente
Dia dos namorados
Final de ano
Aniversrios
Carnaval
Inverno
Vero
5%
3%
2%
7%
7%
11%
65%
A grande maioria dos entrevistados (65%) no precisa de uma data

comemorativa para frequentar um motel, vai quando sente vontade. Alguns preferem
em datas comemorativas, como: dia dos namorados (11%); carnaval (2%) e
aniversrios (5%). H ainda os que frequentam mais no vero (7%), outros mais no
inverno (3%) e aqueles que preferem os finais de ano (7%).
73
Tabela 8: Costuma consumir algum produto nos motis?

OPES
QUANTIDADE
Sim
289
72%
No
110
28%
399
100%
Grfico 7: Costuma consumir algum produto em motis?

Sim
No
28%
72%
Grande parte das pessoas que frequentam motis, cerca de 72% dos
entrevistados, costuma consumir alguma coisa alm da prpria diria. O restante
(28%) no consome nada quando vai a motis.
74
Tabela 9: Tempo de permanncia em motis

OPES
QUANTIDADE
At 1 hora
123
31%
De 1 a 2 horas
97
24%
De 2 a 3 horas
110
28%
Mais de 3 horas
69
17%
399
100%
Grfico 8: Tempo de permanncia em motis

At 1 hora
De 1 a 2 horas
Srie1
Mais de 3 horas
69
17%
Srie1
De 2 a 3 horas
110
28%
De 2 a 3 horas
Mais de 3 horas
Srie1
At 1 hora
123
31%
Srie1
De 1 a 2 horas
97
24%
Percebe-se, pela figura acima, que a maior parte dos entrevistados (31%)
fica um tempo mnimo de 1 hora no estabelecimento. H aqueles (24%) que ficam
um pouco mais, de 1 a 2 horas. Cerca de 28% gostam de relaxar um pouco e ficam
de 2 a 3 horas. Por suposto, existem pessoas que ficam mais de 3 horas (17%),
muitas delas at pernoitando.
75
Tabela 10: O que faz com que mude de motel?

OPES
QUANTIDADE
Localizao
159
40%
Preo
115
29%
Limpeza
40
10%
Acomodaes
38
9%
Atendimento
20
5%
Estrutura
19
5%
Curiosidade
2%
399
100%
Grfico 9: O que faz com mude de motel?

Localizao
Preo
Limpeza
Atendimento
Estrutura
Curiosidade
Acomodaes
2%
5%
5%
9%
40%
10%
29%
Muitos dos entrevistados (40%) so levados a trocar de motel pela

localizao do mesmo, embora alguns (29%) por optarem por um preo melhor.
Dentre os entrevistados, 10% gostam de um ambiente limpo, fator que tambm os
leva troca de estabelecimento. s vezes, as acomodaes no so as melhores,
9% prezam um ambiente aconchegante, alm de um atendimento com qualidade
(5%). A estrutura um aspecto que no chama muito ateno, pois apenas 5% se
incomodam com um ambiente com uma m estrutura. Por fim, alguns (2%) so
curiosos, principalmente por algo novo, e trocam de motel somente pela curiosidade
de conhecer aquele outro estabelecimento.
76
Tabela 11: Em qual motel vai com mais frequncia?

OPES
QUANTIDADE
Vip
119
30%
Top
97
24%
Mirage
74
19%
Kiss me
30
7%
Passione
79
20%
399
100%
Grfico 10: Em qual motel vai com mais frequncia?

Vip
Top
Mirage
Kiss me
Passione
20%
30%
7%
19%
24%
Por serem grandes concorrentes no ramo de motis, os mais

frequentados pelos entrevistados so: VIP, com 30%, e TOP, com 24%. No to
longe, esto Mirage, com 19%, Passione, com 20%, e por ltimo, Kiss Me, com 7%.
77
Tabela 12: Preferncia de pagamento

OPES
QUANTIDADE
Carto a crdito
126
31%
Carto a dbito
99
25%
Dinheiro em espcie
174
44%
399
100%
Grfico 11: Preferncia de pagamento

Carto a crdito
Srie1
Dinheiro
174
44%
Carto a dbito
Dinheiro
Srie1
Carto a crdito
126
31%
Srie1
Carto a dbito
99
25%
De acordo com os resultados demonstrados no grfico acima, constata-se

que 44% dos entrevistados preferem efetuar o pagamento em dinheiro, seguidos
pela preferncia ao carto de crdito, com 31%, e carto de dbito, com 25%.
78
Tabela 13: Seria interessante uma web page com informaes do motel?
OPES
QUANTIDADE
Sim
310
78%
No
89
22%
399
100%
Grfico 12: Seria interessante uma web page com informaes do motel?
Sim
No
22%
78%
Fica evidenciado, pelo grfico acima, que 78% dos entrevistados

acreditam ser interessante informaes do motel publicadas em uma web Page; no
entanto, 22% acreditam que a criao dessa ferramenta seria desnecessria.
79
4.5.6 Anlise da clientela
Com base na pesquisa levantada, atravs de uma amostragem e dos

mtodos utilizados pela coleta, podem ser feitas algumas observaes, como se
ver na sequncia.
Das 399 pessoas entrevistadas, apenas 18% eram do sexo feminino,
sendo que as mulheres ficam inibidas em responder que so frequentadoras de
motel, enquanto os homens fazem questo de afirmar que frequentam,
representando, portanto, 82% dos entrevistados. Aps isso, o questionamento
sobre a idade mostrou 36% dos entrevistados tm idade entre 18 a 24 anos e
alegam que, por serem dependentes dos pais, no tm um lugar especifico para
satisfazer seus desejos; parcialmente, os pesquisados de 25 a 34 anos
informaram a mesma situao dos mais novos, representando 28%. Tambm h
um nmero bastante importante das pessoas com idade entre 35 a 59 anos,
aqueles que dizem ter uma companhia definitiva e, em uma expresso vulgar,
pulam a cerca com outra companheira. Deste modo, percebe-se que apenas 2%
das pessoas com mais de 60 anos frequentam este tipo de estabelecimento,
fazendo com que seja uma boa oportunidade para a empresa buscar a satisfao
deste segmento.
Foi possvel identificar, tambm, que 72% dos entrevistados consomem
bebidas, alimentos e outros produtos enquanto permanecem nos motis. Alis, este
tempo de permanncia varia de acordo com sua disponibilidade de tempo: enquanto
alguns ficam apenas 1 hora, outros permanecem por mais de 3 horas, sendo que a
grande maioria, 52%, demora-se entre 1 e 3 horas.
Sobre a frequncia, 65% vo a motis mensalmente, sendo que ainda h
aqueles que vo esporadicamente, j podendo ser considerado como um dado
otimista. Observou-se que a localizao o quesito principal para a mudana de
motel, fator que ser a principal estratgia do Motel Entai. Seguindo de um preo
intermedirio para a qualidade oferecida, subentendendo que importante, h,
ainda, outros fatores com maior importncia, como a limpeza (citado por 10% dos
entrevistados). Tambm utilizando essas mesmas questes da pesquisa, destacouse a procura pela qualidade em um contexto geral, somando aproximadamente 90%
em todos os casos, os quais ressaltaram atributos como limpeza, acomodaes,
estrutura, atendimento e localizao. Pode-se chegar concluso de que o futuro
80
cliente exigir qualidade, com os clientes estando dispostos a desembolsar um

pouco se for para desfrutar de tais requisitos.
O fato de que a maioria utiliza esse tipo de servio, optando por motis
mais requintados da regio, refora, mais uma vez, a preocupao das pessoas
sobre o local para onde esto indo, para onde levaro namoradas ou esposas,
sempre em busca do melhor, aliado a um preo no to excessivo.
4.5.7 Anlise da concorrncia
Quadro 16: Anlise da concorrncia

Concorrente/
Localizao
Vip Motel
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Localizao, qualidade, atendimento, produtos

oferecidos, Boa imagem no mercado, Bom tempo de
Mercado
Localizao, qualidade, atendimento, produtos
oferecidos, Boa imagem no mercado
Preo Elevado
Motel Mirage
Preo, Localizao, Bom tempo de Mercado
Qualidade, atendimento,
produtos oferecidos
Kiss Me Motel
Preo, Bom Tempo de Mercado
Qualidade, Localizao,
Produtos oferecidos
Passione
Motel
Preo, Localizao
Qualidade, produtos
oferecidos, Pouco tempo
no mercado
Top Motel
Preo Elevado, Pouco

tempo no mercado
4.5.8 Estgio de desenvolvimento do produto ou servio
Quadro 17: Estgio de desenvolvimento do produto/servio

ndice de Concluso da Etapa
Etapas
01
Maturao da ideia-oportunidade
02
Definies do produto- especificaes
03
Em comercializao
0%
20%
40%
60%
80%
100%
x
x
x
4.5.9 Estratgias de marketing
As estratgias de marketing envolvem produto/servio, preo, praa e

promoo, os chamados 4Ps ou mix de marketing que, de acordo com Rosa (2007)
e Cecconello e Ajzental (2008), so os instrumentos que ajudam o empreendedor a
81
levar seu produto ou servio at o cliente final, sendo que devem ser pensados sob
a tica deste, pois ele quem define a qualidade daquilo que pode adquirir.
4.5.9.1 Produto
Oferecer um servio de tima qualidade, transmitindo conforto aos
hspedes.
Garantir a limpeza e higiene dos quartos oferecidos.
Ser confivel aos clientes, garantindo sigilo total.
Segurana
Preo justo
Localizao de fcil acesso
4.5.9.2 Preo
Com relao a preos, o Motel Entai trabalhar com quatro tipos de sutes
e, consequentemente, quatro preos. Definiu-se, como estratgia, a formao do
preo com relao ao custo e aos concorrentes em potencial, e tambm pelo que foi
estipulado como a margem de lucro desejada. A execuo do pagamento poder ser
realizada atravs de dinheiro ou carto de crdito. Este, para manter discrio do
cliente na fatura do carto, sair como posto de servios.
Para incio das atividades, os preos sero os seguintes:
Quadro 18: Preos das sutes

Sute Entai
R$ 60,00
Sute Entai Splendor
R$ 65,00
Sute Entai Splendor c/ 2 Garagens
R$ 70,00
Sute Entai Dreams c/ 2 Garagens
R$ 75,00
Os diferenciais existentes entre uma sute e outra, que justificam distino

entre os preos, j foi explicitado anteriormente. O tempo mximo de permanncia, para
os valores citados, so de 2 horas. Ultrapassado este tempo, ser cobrado um adicional
de R$ 20,00 por hora (Sute Entai), R$ 35,00 (Sute Entai Splendor), R$ 30,00 (Sute
Entai Splendor c/ 2 garagens) e R$ 35,00 (Sute Entai Dreams c/ 2 garagens).
82
4.5.9.3 Praa
Para definio da localizao do negcio, o fator de maior relevncia foi a

boa visibilidade do empreendimento, onde no haja engarrafamentos, como no centro
da cidade. O local escolhido foi a SC-446, KM 02, bairro So Simo, em Cricima/SC.
Como estratgias de marketing para este elemento, foram definidas:
a) proximidade o Motel Entai estar localizado s margens da Rodovia
SC-446, entre as cidades de Cricima e Morro da Fumaa;
b) pontos de referncia Condomnio Santa Clara e Sociedade
Recreativa Mampituba, pontos conhecidos que serviro como boas
referncias para localizao do Motel;
c) fluxo automotivo a localizao, entre os municpios de Cricima e
Morro da Fumaa, far com que o Motel esteja entre todo o fluxo
existente nestas cidades e nas demais localidades vizinhas, como
Urussanga, Orleans e So Ludgero. Por serem pequenas cidades, a
populao tem a necessidade de ir para outros municpios quando
quer utilizar servios como aprendizagem, compras, enfim, produtos e
servios que dificilmente so oferecidos nas respectivas cidades,
motivo pelo qual h um grande fluxo de automveis prximo ao motel.
4.5.9.4 Promoo
A promoo uma das ferramentas de maior importncia, pois est

totalmente ligada ao alcance de objetivos e metas. neste item que ser criada a
estratgia para atingir o pblico-alvo, mostrando como agir para conseguir a efetividade
da promoo e, assim, criar o desejo do cliente em utilizar os servios oferecidos.
Na promoo de vendas, sero duas estratgias:
a) estratgia de lanamento para o lanamento, sero realizadas
chamadas em rdio e todas as placas de publicidade estaro
estrategicamente localizadas para induzir o pblico-alvo a usufruir os
servios, sempre procurando despertar a curiosidade;
b) estratgia de manuteno ser implantado um plano de fidelidade,
tornando maior a chance de manter o cliente frequentando o
estabelecimento e sentir-se mais importante perante a organizao.
83
O plano funcionar da seguinte forma: na entrada do motel, o cliente

fornece o nmero do seu Cadastro de Pessoa Fsica (CPF), sem
divulgao de nomes; com isso, o sistema de informao puxa, no
banco de dados, o nmero de visitas deste cdigo. Quando o cliente
completar dez visitas ao motel, ganhar a dcima primeira estadia
temporria, pagando apenas o consumo na sute.
Em relao propaganda, a comunicao definida pelo Motel Entai darse- atravs de propagandas em rdios, placas e mdia exterior (outdoor) em pontos
estratgicos, chamando ateno de forma que a despertar curiosidade no pblicoalvo em utilizar os servios oferecidos. As rdios foram escolhidas de acordo com
informaes obtidas pelas pesquisas.
O posicionamento das placas foi definido com base em locais de maior
fluxo de pessoas, em todas as cidades, e tambm visando o pblico frequentador
que est nas praias, pois, como a regio possui praias prximas, foi decidido
implantar placas nas entradas e sadas desses locais, principalmente porque o fluxo
de pessoas aumenta consideravelmente na alta temporada. Alm disso, sero
colocadas duas placas a uma distncia de 10 quilmetros antes do estabelecimento:
nos sentidos norte-sul e sul-norte.
Mais especificamente, as estratgias de propaganda estaro assim
configuradas:
a) chamadas em rdio Rdios Atlntida FM e Som Maior Premium, com
7 chamadas por dia, nos perodos vespertino e noturno;
b) mdia exterior contratao da empresa Amorim Mdia Exterior,
colocando 3 outdoors, bissemanais, em vias de acesso e sadas para
bares, restaurantes, universidade, boates e eventos;
c) placas 10 placas, espalhadas pela regio, informando a distncia
para chegar ao Motel.
4.6 PLANO FINANCEIRO
Planejar a parte financeira essencial ao incio e manuteno de

qualquer empreendimento, pois, de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd
(2009) e Degen (2009), o plano financeiro define a viabilidade ou inviabilidade do
negcio.
84
Neste aspecto, devem ser explicitados, detalhada e profundamente, as

premissas utilizadas, as vendas, os investimentos, os gastos com pessoal, os custos
fixos e variveis, o fluxo de caixa, a demonstrao de resultado e o balano patrimonial.
4.6.1 Premissas utilizadas
Quadro 19: Premissas utilizadas

Inflao
Correo preo de vendas
Correo salrios
Correo custos fixos
Correo custos variveis
Ano 2
5,0
5,0
7,0
5,0
10,0
Ano 3
5,0
5,0
7,0
5,0
7,0
Ano 4
4,5
5,0
7,0
5,0
6,0
Ano 5
4,5
5,0
7,0
5,0
6,0
4.6.2 Vendas
As vendas foram projetadas de acordo com informaes obtidas pelo

pesquisador junto a um empreendimento do mesmo segmento, utilizado como
benchmarketing.
Ressalta-se que o empreendimento funcionar todos os dias da semana,
vinte e quatro horas por dia, no havendo qualquer intervalo.
A seguir, ser apresentado o quadro de vendas com a projeo do
primeiro ano da futura empresa, demonstrando os quartos oferecidos, seus preos
por cada duas horas e uma previso de vendas que, neste caso, foi estabelecida
conforme entrevista com um empresrio do ramo moteleiro, observando-se a
sazonalidade do segmento.
Quadro 20: Previso de vendas em reais

(continua)
85
(continuao)
86
O quadro da pgina anterior apresenta a projeo especfica, ms a

ms, de vendas de todos os produtos para o primeiro ano, indo desde a sute at
os produtos, com quantidade, preo unitrio e total, permitindo observar que alguns
quartos possuem maior valor agregado, por terem atrativos extras disponveis, e,
assim, so ocupados em menor quantidade, enquanto outros, com menor valor,
tm maior rotatividade.
4.6.2.1 Projees de vendas para o perodo
Estabelecer uma clientela de confiana, uma tarefa difcil. Por isso, o

quadro abaixo mostra as projees de vendas para um perodo de cinco anos.
Quadro 21: Previso de vendas R$
As informaes do quadro acima evidenciam que o primeiro ano de

vendas no ser expressivo em relao aos outros anos, projetando-se o valor de
R$ 1.909.848,00 (um milho novecentos e nove mil oitocentos e quarenta oito reais),
com uma variao no preo de 5% ao ano. Como uma empresa nova, buscando
um espao no mercado, as vendas comeam baixas e vo aumentando,
gradativamente, com o decorrer do exerccio.
87
No segundo ano, as vendas tm uma previso de aumento de 5%, com

previso de 2% para o terceiro ano e de 1% para o quarto e o quinto anos.
Vale ressaltar que as informaes obtidas levaram em considerao a
variao de vendas do motel entrevistado.
4.6.2.2 Recebimento das vendas
Quadro 22: Contas a receber das vendas
No quadro 22, so apresentadas as contas a receber durante 5 anos.

Analisando-se os dados, possvel perceber que a empresa possui apenas duas
formas de pagamento: em carto e vista. E com informaes obtidas, a grande
maioria efetuar o pagamento vista, em dinheiro.
4.6.2.3 Faturamento e impostos
Por ser uma pequena empresa, optante pelo regime Super Simples, que
tem como principal objetivo reduzir a carga tributria para as micro e pequenas
empresas, e envolve todos os encargos a serem pagos, desconsidervel o
pagamento de outros tributos e encargos sociais.
88
Quadro 23: Faturamento
Quadro 24: Impostos
Observando-se os quadros 23 e 24, pode-se perceber que eles

apresentam o faturamento da empresa para o primeiro ano.
Levando-se em considerao todo o faturamento, a empresa est
enquadrada no regime determinado pela Lei Complementar n 123/2006 (Estatuto
Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte).
89
4.6.3 Investimentos
Os investimentos dizem respeito aos recursos monetrios a serem

investidos para a montagem do empreendimento, devendo ser calculados, de
maneira profunda e detalhada, diversos aspectos: investimentos, fontes e usos das
aplicaes e depreciao.
4.6.3.1 Quadro de investimentos
No quadro abaixo, informado todo o investimento necessrio para o incio

efetivo do empreendimento:
Quadro 25: Investimentos iniciais

(continua)
90
(continuao)
O investimento necessrio para dar incio ao funcionamento do futuro

empreendimento de R$ 3.744.362,00 (trs milhes setecentos e quarenta quatro
mil reais trezentos e sessenta dois reais), conforme quadro de investimentos acima.
Com base na entrevista realizada com o empresrio, esse investimento
muito importante para o completo funcionamento da empresa.
Analisando-se o quadro, possvel concluir que, para iniciar e abrir uma
empresa, preciso ter um bom capital de giro, e este quadro apresenta todos os
gastos necessrios ao investimento com imobilizado.
91
4.6.3.2 Quadro de fontes e usos das aplicaes

Quadro 26: Fontes e usos das aplicaes
O quadro acima apresenta toda a parte de inicializao, os gastos

necessrios com construo e at a compra do terreno. J que o scio conta com
recursos prprios para abertura do empreendimento, escapando dos altos juros do
mercado, os gastos sero menores e a empresa poder alcanar um bom rendimento.
4.6.3.3 Quadro da depreciao
Todo item necessrio para iniciar um empreendimento, seja ele usado ou

novo, apresenta um valor de depreciao. O quadro 27 mostra a depreciao dos
bens patrimoniais:
Quadro 27: Depreciao
92
O quadro 27, da pgina anterior, apresenta uma previso de

depreciao mensal e anual, com a quantidade e os valores investidos para a
construo da estrutura do empreendimento. Os bens que mais apresentaro
depreciao sero os veculos, os equipamentos de informtica/comunicao, os
softwares, os mveis e os utenslios, as mquinas e os equipamentos e as
instalaes (obras, reformas e construo civil). J o terreno no sofrer
depreciao tendo, ao contrrio, forte tendncia de valorizao. O valor total de
depreciao ser de R$ 180.443,20 (cento e oitenta mil quatrocentos e quarenta
trs reais e vinte centavos), anualmente.
4.6.4 Pessoal
J que se trata de uma empresa do ramo de hospedagem e lazer, neste

caso, uma prestadora de servio, precisar de colaboradores para auxiliar o
empreendimento, o que vai gerar os gastos demonstrados na sequncia.
4.6.4.1 Quadro de pessoal

Para o funcionamento da empresa, sero necessrios 20 (vinte)
funcionrios: 1 (um) gerente diurno, 1 (um) gerente noturno, 2 (dois) recepcionistas
diurnos, 2 (dois) recepcionista noturnos, 1 (um) servio geral, 2 (dois) responsveis
pelo turno diurno, 2 (dois) responsveis pelo turno noturno, 4 (quatro) camareiras
diurnas, 4 (quatro) camareiras noturnas e 1 (um) financeiro/RH.
Quadro 28: Salrios
93
O quadro da pgina anterior apresenta todas as reas necessrias para as

quais devem ser contratados funcionrios especializados, assim como o valor de seus
salrios mensais. O gerente diurno receber R$ 2.500,00 (dois mil e quinhentos reais)
e o noturno, R$ 2.700,00; as recepcionistas diurnas recebero R$ 950,00 (novecentos
e cinquenta reais) e as noturnas, R$ 1.050,00 (um mil e cinquenta reais); o
encarregado pelos servios gerais receber R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais);
o responsvel pelo turno diurno receber R$ 980,00 (novecentos e oitenta reais) e o
noturno, R$ 1.080,00 (um mil e oitenta); as camareiras diurnas recebero R$ 930,00
(novecentos e trinta reais) e as noturnas, R$ 1.030,00 (um mil e trinta reais); o
responsvel pelo financeiro, que tambm cuidar dos recursos humanos, receber R$
1.500,00 (um mil e quinhentos reais) fixos, totalizando uma folha de pagamento de R$
24.160,00 (vinte quatro mil cento e sessenta reais).
4.6.4.2 Encargos sobre salrios
Quadro 29: Encargos sobre salrios
O quadro 29 apresenta os custos separadamente, com o salrio dos

colaboradores e todos os direitos que um funcionrio possui.
A partir de sua observao, percebe-se que os maiores encargos tratamse do percentual de Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS), do dcimo
terceiro salrio e das frias, que, somando-se aos demais, totalizam-se um montante
de 32,99%.
94
4.6.4.3 Projeo do custo de pessoal
Quadro 30: Projeo do custo de pessoal
O quadro 30, acima, apresenta as despesas com colaboradores, desde o

salrio at os impostos, planejadas de modo a se manter tudo regularizado,
mensalmente, durante 5 anos, com uma variao salarial de 7%, de acordo com a
mdia registrada nos ltimos anos. Como no haver previso de expanso da
empresa em, pelo menos, cinco anos, o nmero do pessoal no sofrer variao. O
aumento das quantidades vendidas, projetadas no quadro de vendas, suportado
pelo quadro pessoal previsto.
4.6.5 Custos fixos
Custos fixos so aqueles que no sofrero variao mensal pelo volume

de vendas ou faturamento, ou seja, continuaro sendo os mesmos durante todos os
meses do ano.
95
Quadro 31: Custos fixos

(continua)
96
(continuao)
97
O quadro 31 apresenta todos os custos fixos que a empresa ter para

entrar em funcionamento, tanto durante os doze meses iniciais quanto nos primeiros
cinco anos.
Como o custo de vida, atualmente, aumentou muito, e por possuir
apenas um scio, o pr-labore ser o maior custo: anualmente, custar R$
54.000,00 (cinquenta e quatro mil reais). Por funcionar vinte quatro horas ao dia, os
gastos com energia eltrica custaro, anualmente, R$ 49.200,00 (quarenta e nove
mil e duzentos reais), seguidos dos custos com material de limpeza e conservao,
com R$ 35.400,00 (trinta e cinco mil e quatrocentos reais). Com isso, no primeiro
ano, o gasto geral ser de R$ 839.085,00 (oitocentos e trinta nove mil e oitenta
cinco reais); no segundo ano, R$ 879.729,00 (oitocentos e setenta nove mil
setecentos e vinte nove reais); no terceiro, R$ 922.944,00 (novecentos e vinte dois
mil novecentos e quarenta quatro reais); no quarto ano, os gastos chegaro a R$
968.898,00 (novecentos e sessenta oito mil oitocentos e noventa e oito reais); e, no
quinto ano, a R$ 1.017.767,00 (um milho dezessete mil setecentos e sessenta e
sete reais).
4.6.6 Custos variveis
Esses custos so variveis em funo da quantidade vendida de bebidas,

alimentos e produtos extras.
Quadro 32: Custos variveis

(continua)
98
(continuao)
J este quadro apresenta os custos variveis (do primeiro ao quinto ano),

os quais envolvem bebidas, comidas, excedentes e produtos extras, que possuem
variao durante o ano todo.
No caso deste empreendimento, os custos variveis esto ligados
diretamente ao consumo dentro dos quartos: quanto mais vendas, maiores sero
os custos. Nota-se o crescimento das vendas, ligadas diretamente variao de
ocupao nos quartos, anualmente. Com isso, os custos no primeiro ano de
instalao do negcio totalizaro R$ 98.556,00 (noventa e oito mil quinhentos e
cinquenta e seis reais); no segundo ano, R$ 116.523,00 (cento e dezesseis mil
quinhentos e vinte e trs reais); no terceiro, R$ 124.680,00 (cento e vinte e quatro
99
mil seiscentos e oitenta reais); no quarto ano, R$ 132.160,00 (cento e trinta e dois
mil cento e sessenta reais); o quinto ano dever fechar em R$ 140.090,00 (cento e
quarenta mil e noventa reais).
4.6.7 Fluxo de caixa
Com o fluxo de caixa, apresentado a seguir, o financeiro organiza e

controla todas as entradas (recebimentos e integralizao dos scios) e sadas da
empresa (salrios, encargos salariais, gastos com fornecedores, impostos, estoque,
investimentos/reinvestimentos).
Quadro 33: Fluxo de caixa

(continua)
100
(continuao)
O quadro 33 apresenta o fluxo de caixa da empresa, com saldo inicial,

entradas e sadas, demonstrando que, do primeiro ao quinto ano, haver um saldo
positivo na diferena entre entradas e sadas. Assim, no primeiro ano, comea-se
com um saldo de R$ 1.079.790,00 (um milho setenta e nove mil setecentos e
noventa reais); no final de cinco anos, termina-se com saldo final de R$
5.359.655,00 (cinco milhes trezentos e cinquenta e nove mil seiscentos e cinquenta
cinco reais).
101
4.6.7.1 Demonstrao do fluxo de caixa (DFC)
Quadro 34: Demonstrao do fluxo de caixa
O quadro acima apresenta, detalhadamente, o fluxo de caixa projetado

para os primeiros cinco anos do empreendimento.
4.6.8 Demonstrao do resultado de exerccio (DRE)
Atravs do DRE sero analisados os dados econmicos e financeiros da

empresa, apresentando os resultados para o perodo traado.
102
Quadro 35: Demonstrao do resultado do exerccio
Pelos dados do quadro 35, acima, observa-se que, da receita bruta de

R$ 1.909.848,00 (um milho novecentos e nove mil oitocentos e quarenta e oito
reais), menos os impostos, comisses e royalties, chegar-se- receita lquida de
R$ 1.624.708,00 (um milho seiscentos e vinte e quatro mil setecentos e oito
reais). Tirando-se os custos variveis, a margem de contribuio ser de R$
1.526.151,00 (um milho quinhentos e vinte e seis mil cento e cinquenta e um
reais), valor do qual ser preciso descontar tambm os custos fixos, obtendo-se
um lucro, antes do imposto de renda, de R$ 687.066,00 (seiscentos e oitenta e
sete mil e sessenta e seis reais), o qual, neste caso, o resultado lquido do
exerccio no primeiro perodo, e assim segue nos prximos perodos, nos quais
iro mudar somente os valores.
103
4.6.8.1 Distribuio dos lucros
Quadro 36: Distribuio dos lucros
Este quadro apresenta a distribuio dos lucros prevista para os cinco

anos iniciais do empreendimento.
A poltica de distribuio de lucros, de 15%, foi estipulada pelo scio para
deixar dinheiro em caixa e, assim, ter capacidade para reinvestimento no sexto ano
do projeto.
4.6.9 Balano patrimonial
balano
patrimonial
apresenta
contabilidade
da
empresa,
descrevendo ativo (circulante e no circulante) e passivo (circulante, no circulante e

patrimnio lquido) no determinado perodo.
Quadro 37: Balano patrimonial
104
4.6.9.1 Indicadores econmicos
Sero apresentados, nos indicadores econmicos, os ndices de liquidez

que avaliam a capacidade de pagamento da empresa frente s suas obrigaes e
aos recursos que possui. Estes indicadores so divididos em Liquidez Corrente,
Liquidez Seca, Liquidez Geral e Liquidez Imediata.
Quadro 38: ndices financeiros
Observando-se o quadro, possvel perceber que o resultado obtido em

todos os ndices de liquidez foi maior que 1 (um), demonstrando, ento, folga no
disponvel para liquidaes das obrigaes. Pode-se observar, tambm, que o prazo
mdio de recebimento das vendas est zerado, devido ao pagamento vista, e que
haver 30 (trinta) dias para renovao de estoques.
105
4.7 ANLISE DA VIABILIDADE DO PROJETO
Quadro 39: Anlises financeiras
O quadro apresenta as anlises financeiras, as quais so de extrema

importncia para a empresa. O ponto de equilbrio o valor mnimo que a empresa
ter de vender para conseguir pagar seus custos e despesas, ressaltando que
quanto menor, melhor ser para ela. Observa-se que, no primeiro ano, ficou em
54,98% de sua capacidade, diminuindo a cada ano que se passar e sendo, assim,
um ponto muito favorvel para o empreendimento.
A lucratividade da empresa, no primeiro ano, muito boa para o incio de
sua insero no mercado, conseguindo alcanar 35,97% e chegando, no quinto ano,
a 40,47%, sendo que, a partir do segundo ano, fica praticamente estvel.
No primeiro ano, a empresa apresenta uma rentabilidade de 18,35%,
aumentando no segundo para 24,49%, no terceiro, para 26,60%, no quarto, para
106
28,36%, no quinto, para 29,32%, fazendo com que tenha uma rentabilidade
acumulada de 127,12%.
O valor presente lquido seria o valor que o projeto apresenta,
relacionando-o com a taxa de atratividade que, neste empreendimento foi colocada
a 12%; pensando no risco de manter a empresa com bom estado e crescendo, a
taxa de retorno seria boa, tendo em vista a rentabilidade da taxa do Sistema
Especial de Liquidao e de Custdia (SELIC) com 6,5% ao ano. Neste caso,
colocar na poupana o dinheiro investido no empreendimento seria muito menos
vantajoso.
A taxa interna de retorno, de 13,11%, mostra que o negcio tem
condies para garantir o retorno do investimento feito, sendo ainda maior que a
prevista de 12%. Salienta-se que o retorno poderia ser ainda maior se o scio no
visasse a distribuio anual do lucro de 15%.
Por ltimo, destaca-se a grande importncia do perodo de payback, o
qual apresenta um prazo de retorno de 4,84 anos para o investimento realizado.
107
5 CONCLUSO
Por menor que seja, todo negcio precisa de uma anlise de plano de
negcios para verificar sua viabilidade. A falta dessa anlise, antes e durante seu
exerccio, acaba levando ao fechamento das portas mais cedo que o esperado.
Alm disso, o plano de negcios demonstra uma viso sistemtica do funcionamento
da empresa.
Para o trmino da anlise de viabilidade para a implantao de um motel
no Municpio de Cricima/SC, foram levantados dados econmicos e financeiros,
realizou-se
pesquisa
quantitativa
exploratria,
bem
como
analisaram-se
referncias de livros dos mais renomados autores, buscando, sempre que possvel,
dados recentes para uma melhor veracidade no resultado apresentado.
Toda a anlise financeira, assim como os custos, faturamento,
investimentos, estoque, impostos, piso salarial e demais aspectos presentes no
estudo, basearamse em fontes primrias e secundrias e em oramentos
realizados na regio, garantindo, assim, um veredicto confivel.
Este projeto tinha como objetivo verificar a viabilidade de implantao de
um motel no Municpio de Cricima/SC, procurando atender a regio da AMREC e
cidades vizinhas, e, assim, tentar identificar e diminuir os riscos para a abertura deste
empreendimento.
Segundo todos os levantamentos, anlises e projees realizadas,
conclui-se sobre a viabilidade do negcio, com um tempo de retorno do investimento
total em, aproximadamente, cinco anos. Apesar de o estudo mostrar-se vivel, um
investimento de baixo risco ainda traria um retorno maior, isso com base em um plano
de negcios para cinco anos. Deve-se ressaltar, tambm, que, no final do quinto ano,
estando com uma estrutura em perfeitas condies e com um provvel valor de
mercado acima do investido, devido sua localizao, a marca j estar conhecida
no mercado e a organizao estar seguindo em uma reta crescente.
Destaca-se, ainda, que, para a implantao do estabelecimento, faz-se
necessrio um estudo focado em marketing, sendo observado que a receita sobre
as vendas influencia direta e significativamente o resultado, por apresentar um alto
custo fixo.
Com este trabalho de concluso de curso, pode-se concluir que seria
importante a abertura de mais um estabelecimento de hospedagem e lazer na
108
localizao e qualidade oferecidas, para atender a regio. Como o acadmico era

inexperiente neste modelo de negcio, a realizao do projeto contribuiu para que o
mesmo adquirisse bastante conhecimento, deixando-o mais contente ao chegar no
trmino e verificar que o esforo foi recompensado com um resultado positivo, sendo
realmente vivel o empreendimento pretendido e conseguindo um controle para
implantao do mesmo, com uma possvel chance de transformar o projeto em um
grande negcio.
109
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113
APNDICE
114
APNDICE A Questionrio aplicado aos sujeitos da pesquisa

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC
Este questionrio trata-se de uma pesquisa para buscar respostas sobre

Viabilidade Econmica para Implantao de um Motel no Municpio de
Cricima/SC.
Prezado respondente, este questionrio tem a finalidade de valorizar o ANONIMATO
(o seu nome, no ser identificado) na pesquisa. Sendo assim, pedimos que voc
seja sincero nas colocaes, j que sua colaborao ser muito importante para os
resultados desta pesquisa.
1- Sexo
( ) masculino
( ) feminino
2- Idade
( ) 18 a 24 anos
( ) 25 a 34 anos
( ) 35 a 45 anos
( ) 46 a 59 anos
( ) mais de 60 anos
3- Frequncia em motis
( ) Semanalmente
( ) Quinzenalmente
( ) Mensalmente
( ) De 6 em 6 meses
( ) Uma vez por ano
4- Renda pessoal
( ) At R$ 700,00
( ) De R$ 701,00 a R$ 1.110,00
( ) De R$ 1.111,00 a R$ 2.389,00
( ) De R$ 2.390,00 a R$ 3.899,00
( ) De R$ 3.890,00 a R$ 5.249,00
( ) Acima de R$ 5.250,00
115
5- Gasto mdio quanto frequenta motel

( ) At R$ 50,00
( ) De R$ 51,00 a R$ 110,00
( ) De R$ 111,00 a R$ 170,00
( ) Mais de R$ 170,00
6- poca do ano em que mais frequenta motis

( ) Indiferente
( ) Dia dos namorados
( ) Final de ano
( ) Aniversrios
( ) Carnaval
( ) Inverno
( ) Vero
7- Costuma consumir algum produto nos motis?

( ) Sim
( ) No
8- Tempo de permanncia em motis

( ) At 1 hora
( ) De 1 a 2 horas
( ) De 2 a 3 horas
( ) Mais de 3 horas
9- O que faz com que mude de motel?

( ) Localizao
( ) Preo
( ) Limpeza
( ) Acomodaes
( ) Atendimento
( ) Estrutura
( ) Curiosidade
116
10- Em que motel vai com mais frequncia?

( ) Vip
( ) Top
( ) Mirage
( ) Kiss Me
( ) Passione
11- Preferncia de pagamento

( ) Carto a crdito
( ) Carto a dbito
( ) Dinheiro em espcie
12- Seria interessante uma web page com informaes sobre o motel?
( ) Sim
( ) No
117
ANEXOS
118
ANEXO A Sumrio dos perfis3
Conforme relatrio da Endeavor (2013, p. 73-75)
119
120

Marco Cechinel Da Rosa

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC

MARCO CECHINEL DA ROSA

ANLISE DA VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DE UM MOTEL NO

MARCO CECHINEL DA ROSA

ANLISE DA VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DE UM MOTEL NO

Monografia apresentada para obteno do grau de

MARCO CECHINEL DA ROSA

ANLISE DA VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DE UM MOTEL NO

Monografia apresentada para obteno do grau de

Cricima, 17 de junho de 2014

Para ser bem-sucedido, o empreendedor

ROSA, Marco Cechinel da. Anlise da viabilidade para implantao de um motel

Figura 1: Ritmo de crescimento de pequenas e mdias cidades em comparao com

Quadro 1: Modelos de estrutura do plano de negcios ............................................. 42

Quadro 33: Fluxo de caixa ........................................................................................ 99

Tabela 1: Principais dificuldades do cotidiano de um empreendimento .................... 32

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

4.3.2 Misso ............................................................................................................. 57

4.6 PLANO FINANCEIRO ................................................................................................. 83

Faz-se necessrio observar que as sociedades constituem-se em funes

levantamento do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), os motis

1.1 SITUAO PROBLEMA

As descobertas cientficas, as invenes tcnicas e o desenvolvimento de

Por Cricima ser a cidade polo da Associao dos Municpios da

1.2.1 Objetivo geral

Realizar um estudo de viabilidade econmica para instalao de um

1.2.2 Objetivos especficos

a) Definir o modelo de negcio.

O objetivo deste estudo analisar a viabilidade econmica e financeira da

Para proceder anlise sobre viabilidade econmica para implantao de

2.1 NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGCIOS NO BRASIL

Globalizao, tecnologia avanadssima, competitividade econmica,

O Brasil vem mudando para melhor, tornando-se a bola da vez,

acordo com o autor (2011, p. 1), estudos do Instituto de Pesquisa Econmica

As figuras 1, 2 e 3, a seguir, ilustram este fenmeno:

Figura 1: Ritmo de crescimento de pequenas e mdias cidades em comparao

Fonte: Segalla (2011, p. 1)

Figura 2: Queda na diferena de renda entre So Paulo e outras capitais brasileiras

Fonte: Segalla (2011, p. 1)

Figura 3: Nmero de shoppings nas pequenas e mdias cidades em comparao

Fonte: Segalla (2011, p. 1)

Apesar destes nmeros e do crescimento do PIB at 2011, os dados de

Antes mesmo que o PIB de 2012 tivesse crescimento abaixo do esperado

reportagem de Silva Jnior (2013), o empreendedorismo j era visto como

O empreendedorismo, apesar de seu subjetivismo, destacado por Silveira

Contribuindo, Degen (2009, p. 5) associa o termo empreendedorismo

Tambm acerca do tema, Dolabela (2006) afirma que o termo

relacionar com o mundo. Tal entendimento leva percepo de que o

desenvolvimento do empreendedorismo, quando Marco Polo passou a intermediar a

Aps este perodo, os gerentes tambm passaram a ser vistos como

Assim sendo, o conceito apresentado por Dornelas (2005, p. 39) sintetiza

Fonte: Degen (2009, p. 12)

O papel do empreendedorismo, nesta concepo, envolve muito mais que

Da a importncia de se abordar as caractersticas do empreendedor, em

2.2.1 O perfil do novo empreendedor brasileiro

empreendedor brasileiro, Matos, Souza e Hariz (2008, p. 11) citam a frase de

e segura. preciso coragem para abraar um empreendimento e, a partir da,

Comentando as caractersticas que devem compor o perfil dos novos

fornecedores e concorrentes quanto sobre produtos ou servios que

A Endeavor uma organizao de fomento ao empreendedorismo, conforme informaes

para o candidato a empreendedor na escolha do caminho certo para

de contornar e superar desafios e obstculos. Como diz o autor (2009, p. 18), O

empreendedores formais podem ser apaixonados, antenados, independentes e/ou