HCP

Hay que tomar notas cada da y luego lo subir una persona subir los
apuntes al aula virtual, segn elija la profesora.

Hay que traer la ficha debidamente complementada para el prximo

da.

La profesora se llama Paula crespi. Es consultora de recursos humanos.

Coach ejecutivo por la ICF y coautora del libro habilidades Sociales.

Qu es HCP.

Para desarrollarse y superar las diferentes situaciones y dificultades en

la vida profesional y personal.

Para qu

La asignatura est concebida para que desarrolles tus competencias a

travs de una temtica concreta. Es una asignatura para que te
desarrolles y seas excelente y requiere una actitud positiva y
constructiva.

Temario

TEMA
TEMA
TEMA
TEMA

1:
2:
3:
4:

Competencias
Liderazgo Intrapersonal
Trabajo en Equipo y Comunicacin
Liderazgo Interpersonal.

Metodologa de Trabajo.

Formacin experencial: de dentro hacia fuera

Dinmica: toda herramienta que favorece la observacin de

comportamientos. Herramientas: juegos, entrevistas...

Distinciones
Aprendizaje - desarrollo

Evaluacin.

Examen contenido: participacin activa 15%,

Examen de contenido

25%, Proyecto transversal 35%, mentoria 25%, asistencia al 80% de

las clases.

Mnimo 5 sobre 10.

Importante puntualidad, no mviles, silencio, participacin.

Convocatoria de Junio: examen de junio escrito y defensa oral que

contiene todos los contenidos de la clase y bibliografa.

*En una presentacin se empieza siempre con los objetivos y despus

un pequeo resumen

TEMA 1. Competencias.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Historia de las Competencias

Definicin de las Competencias
Pilares de la competencia
Tipologa de Competencias
Proceso de adquisicin de competencias
Competencias en mi contexto profesional

HISTORIA DE LAS COMPETENCIAS

En 1945 fin de la 2 guerra mundial. En 1989 cae el muro de Berln. En
todo este intervalo de tiempo, con la guerra fra, es donde lo vamos a
estudiar. El departamento de Estado Americano mandaba a unos
diplomticos con la misin de engancharlos al lado capitalista. Uno de
los

procesos

de

seleccin

eran

unas

pruebas

muy

duras

de

conocimiento. Sin embargo, los que eran mejores sobre el papel

resultaron no ser tan buenos. En ese momento llaman a David Mc
Clelland, profesor de Harvard, para que investigue lo que pasa y l a
travs de su estudio ( primer `proyecto de competencias, 1973) y ver
que hacen los realmente buenos, estos tenan en comn tres cosas:
empata transcultural (que respeta, abierto, entendimiento, tolerancia
de otras culturas), expectativas positivas a pesar de la provocacin
(resiliencia) (afrontar las situaciones, gestionar las emociones, en una
situacin complicada se ven expectativas positivas), rapidez en la
compresin de las redes de influencia (saber quien manda). David
McClelland escribi "Testing for Competence rather than Intelligence".
Ni los test de inteligencia y aptitudes ni los resultados acadmicos
resultaban suficientes para establecer previsiones fiables sobre el xito
profesional. El desarrollo as la Metodologa de Competencias y monta
su propia consulta.

DEFINICIN DE COMPETENCIA
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para
conseguir la excelencia o desempeo excelente en una determinada
actividad.

Para Biotecnologa se necesitan una serie de conocimientos: biologa,

qumica, Matemticas, Idiomas, Excell, laboratorio... Pueden ser
tcnicos, ofimtica, idiomas... Algunas salidas de Biotecnologa

son:

empresa, farmacia, hospital, docencia, comercial, investigador...

Biotecnologa: elaboracin de productos obtenidos a partir de seres

vivos para mejorar la vida del hombre.

Verbo que lo define: investigar. Esto incluye: observar, estudio,

formulacin de hiptesis, experimentar, innovar...

Habilidades: liderazgo, vocacin, pasin, innovacin, creatividad,

esfuerzo, capacidad analtica, proactividad, resiliencia, trabajo en
equipo, comunicacin...

PILARES DE LA COMPETENCIA
Saber hacer (conocimientos), poder hacer (habilidades) y querer hacer
(actitudes).

Querer

hacer:

creencias

(ideas,

pensamientos,

afirmaciones,

opiniones), valores (determinan mi manera de ser, pueden cambiar) y

actitudes.

TIPOLOGA DE LAS COMPETENCIAS

Racionales: tcnico funcionales (ntimamente relacionadas con el

desempeo de nuestro trabajo a nivel tcnico: idiomas) y cognitivas
(capacidad de razonar en nuestras reas: capacidad analtica)

Emocionales:

intrapersonales

(relacin

conmigo

mismo)

interpersonales (relacin con otros)

PROCESO DE ADQUISICIN
1.
2.
3.
4.

Inconscientemente Incompetente: no s qu no s
Conscientemente Incompetente: s que no s
Conscientemente Competente: s que s
Inconscientemente Competente: no s que s

Declogo de competencias.
Importantes segn la clase:

1. Creatividad, innovacin, originalidad

2. Capacidad de planificacin, orden, organizacin
3. Pasin, ilusin, vocacin
4. Curiosidad
5. Paciencia
6. Constancia
7. Resiliencia
8. Trabajo en equipo
9. Rigor
10.
Pensamiento crtico

Proyecto transversal.
Eje vertebrador: espacio para poner en prctica y desarrollar las
competencias trabajadas en el aula y la mentora, compando un tema
cretico de vuestro grado.

El PT:

Se convierte en el nexo de unin de HCP y tambin con otros

aprendizajes del grado. Sirve para el desarrollo de competencias
racionales y emocionales.

1 Fase: Investigacin y propuesta individual

Propuesta, previa investigacin, de un tema que te resulte interesante
seguir investigando, desarrollando y divulgar. ENTREGA: Lunes 02 de
marzo. Se recoge el trabajo individual.

2 Fase: Proceso de Elaboracin de Proyecto

Defensa y eleccin de propuesta para materializar.

3 Fase: Ideacin o intervencin

Realizacin en s mismo del proyecto

4 Fase: realizacin del Taller y mentora Final.

Seguir el ndice propuesto del proyecto.
Cada equipo entregar la Memoria Final el da de la exposicin.

TEMA 2: LIDERAZGO INTRAPERSONAL

Cuando hablamos de liderazgo pensamos: comunicacin, vocacin,
control gestin, decisin, responsabilidad, ejemplo, iniciativa, empata,

originalidad, colaborar/trabajo en equipo, compromiso, provocar el

desarrollo en el equipo.

Todo esto es un liderazgo interpersonal, va dirigido hacia los dems.

Sin embargo primero tiene que ser intrapersonal, de uno mismo para
entenderse. Hay que saber colaborar con los dems, ser un ejemplo,
desarrollo en equipo, tener empata...

El liderazgo intrapersonal es un proceso continuo para dirigir y guiar

nuestra vida y desarrollarnos y superarnos gracias a la interrelacin de
los dems.

As, el liderazgo intrapersonal pasa por las tres fases de conocernos,

aceptarnos y superarnos.

2.1. Conocerme
Para qu hay que conocerse:

Para pensar donde se quiere ir

Ser el autor de mi propia vida.

Conocerse: es la voluntad de querer saber y entender cmo soy y

cmo reacciono ante distintas circunstancias.
Hemisferios cerebrales

Hay algunas funciones que estn en el hemisferio derecho y otras que

estn ms en el izquierdo. Aun as, el cerebro es un rgano que trabaja
conjuntamente.

Del hemisferio izquierdo est el habla, la parte lgica y matemtica. Se

realizan

clculos,

planificacin,

intelecto,

procesamiento

de

informacin... Suele ser el de ingenieros. En el derecho est la

emocional y creativa, motricidad, arte e intuicin, imaginacin,
pensamiento metafrico... Es el de los artistas. As, el izquierdo es ms
racional y el derecho, emocional.
Pensamiento lateral vs pensamiento lgico

Para investigar es necesario la creatividad y la innovacin y para ello

se necesitan muchas ideas

Pensamiento lgico o convergente o analtico. Trata de tener todo

muy ordenado y secuencial. Hay una nica solucin. El
convergente es unidireccional, sigue el camino que ella misma
traza.

Pensamiento

lateral

divergente.

Hay

una

variedad

de

soluciones.
El trmino pensamiento lateral fue propuesto para representar
esos caminos alternativos que no estamos acostumbrados a
usar. Es una de las herramientas ms poderosas con las que
puedes contar para resolver un problema.
El lateral cuenta con infinitas maneras de llegar a una solucin
porque llega a ella por caminos distintos del pensamiento lgico.

2.2. Aceptarme
2.3. Superarme
Para planificarse unas semanas depende de la urgencia y la
importancia.

Importante y no urgente - 3

Importante y urgente - 2

No importantes y no urgentes - 4

No importante y urgente - 1

Normalmente se trabaja en el cuadro de la dcha y eso hace que no

seamos eficaces y de poca calidad.
Sombreros:

Blanco: hechos puros, cifras, informacin

Rojo: emociones y sentimientos e intuiciones. Calidez
Negro: abogado del diablo. Justo criterio y opinin negativo
Amarillo: sol, brillo y optimismo. Positivismo, constructivo,

oportunidad.
Verde: frtil, creativo, movimiento, provocacin
Azul: director de orquesta. Frio y control. Pensar en pensar.

Pelcula:
F1

F2 conflicto F3

formacin

F4

apertura

clima

+/-

normas

+/-

respeto

Confianza

resultados

mejor

dependenci

alta

mejor

no

+/-

poco

+/-

si

si

a
Funciones
claras
Compromis
o
conflicto

Tipos de inteligencias:
Howard Gardner: empez a distinguir los tipos de inteligencia

Tpica: Capacidad mental de resolver problemas o elaborar productos

valiosos en una o ms culturas

Tipos:

1. Lenguaje: poetas
2. Anlisis matemtico: parecido al lenguaje. Capacidad lgica de
pensar en el mundo de los nmeros
3. Espacial: capacidad de situarse en el espacio y abstrer para
concibir espacios distintos.
4. Cinetico-corporal: percibir y reproducir el movimiento
5. Musical: perciben y reproducir msica

6. Intrapersonal: de entenderse a s mismo y gestionarse.

Autoestima, autoconfianza y control emocional. Capacidda de
plantearse metas, evaluar fortalezas y debilidades y gestionarse
as mismo. Son los individuos maduros.
7. Interpersonal.
8. Natural o ecolgica. para desenvolverse en la naturaleza.
9. Existencial.
10.
Extra: Emocional: de Salovey y mayer. divulgada por
Goleman en su libro. Capacidad de sentir entender gestionar y
modificar estados animicos propios y ajenos.

Distingui dos componentes: gentico y habilidad.

Mapa mental
Tony Buzan es un escritor y consultor educativo que ha trabajado en
diferentes mbitos relacionados. Sus libros

as hablan de distintos

temas, pero nos vamos a centrar en los mapas mentales. Busc una
herramienta que se acoplara a nuestro cerebro y no le fuerce a
trabajar contra los principios naturales.

Mapa

mental:

Mtodo

de

anlisis

que

permite

organizar

los

pensamientos y utilizar al mximo las capacidades mentales. Es similar

a nuestra mente dado que usa imgenes y asociaciones.

Proceso Mental= imaginacin y asociacin

Pasos para hacer el Mapa mental:

Desde el centro
Imagen central
Colores
Conectar con lneas curvas en vez de rectar

Una palabra clave por lnea

Utiliza muchas imgenes.
Ventajas: facilita la organizacin del pensamiento, permite
obtener una visin clara y global de las cosas, desarrollamos y
potenciamos

las

capacidades

mentales

como

creatividad,

imaginacin...
Recomendable: proporcionan una visin global de un rea,
facilita mucha mejor orientacin al definir la situacin frente a un
problema, permite agrupar grandes cantidades de informacin,
permite soluciones alternativas, fciles de consultar y agrupar.

Roles de equipo.

TEMA 3. TRABAJO EN EQUIPO

Concepto de equipo.
Definicin: es un grupo reducido de personas con conocimientos y
habilidades complementarias con un enfoque compartido sobre el
modo de actuar y trabajar.

EQUIPO

GRUPO

Confan unos en otros

Confianza mutua

Se fomenta comunicacin

Hay reservas en comunicacin

Orgullosos de equipo

No orgullo pertenencia

Establecen compromisos

Reglas

Se apoyan mutuamente

Individualismo

Hay un lder

Autoridad

Rendimiento fruto del trabajo Jefe

cooperativo

Rendimiento suma indiv

Asumen responsabilidades

Cada uno responsable de sus actos

Fases de equipo
Fase formacin u orientacin: fase 1

Preparacin u orientacin
Inseguridad y deficiencia entre sus miembros
Alta dependencia del lder
Roles y responsabilidades poco claras.

Fase 2 conflicto

Insatisfaccin ajuste, girar en crculos

Probar al lder
Roles repartidos eventualmente
Miembros de equipo rivalizan

Fase 3 normalizacin

Integracin
Formar identidad del grupo
Se puede retroceder a la fase anterior
Responde bien a la enseanza del lider
Roles y responsabilidades claros
Unin y compromiso fuertes
Lder respetado
Hasta entonces eran grupo y a partir de 4 equipo
Grupo va a finalizar
La tarea se completa exitosamente
Sentimientos de inseguridad

Fase 4 de desempeo o madurez

Produccin o remar a toda velocidad

Equipo sabe de antemano por que lo est haciendo
Alto grado de autonoma
Los miembros se cuidan entre ellos
Que el lder delegue tareas y proyectos

Fase 5 terminacin

Para el funcionamiento en equipo:

Todos sus miembros forman parte

Todos son importantes y nadie es imprescindible

Se establecen objetivos claros con fechas, recursos y una

metodologa, normas de trabajo

Cada persona juega un rol dentro del equipo
Aceptamos las diferencias y el conflicto como algo natural y que
forma parte del proceso.

Habilidades de gestin
Gestin de tiempo

Ya estn vistos: importante/urgente, actas, planificacin, proactividad

Importante: es aquello que impacta directamente en los resultados,

objetivos y metas.

Urgente: es aquello que necesita atencin inmediata: ahora!

No

urgente

importante 3
No

urgente

importante 4

Si Urgente importante
1
No Urgente

no

importante 2

Se debe trabajar en el 3 y 4 para ser eficientes y proactivos

Actas de reunin: para saber que tratamos en la reunin anterior, lo

que vamos a tratar durante y lo que trataremos en la siguiente.
Permite comprobar los asistentes reales. Registra las decisiones

tomadas en la reunin. Determinar el plan de actuacin despus de la

reunin y poner fecha a la siguiente.

Planificacin y organizacin.
Planificacin: capacidad de determinar eficazmente las metas y
prioridades estipulando la accin los plazos y los recursos requeridos
para alcanzarlos

Organizacin: distribucin del trabajo y tareas.

Proactividad: da mayor beneficio

Entre todos:

Anticiparse a los problemas

Est atento alas necesidades
Busca soluciones
No justificaciones, da soluciones

Con la profesora:

Asume el pleno control de su vida activamente

Toma la iniciativa en el desarrollo de acciones para generar

mejoras
Hace prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias

de la vida
Asume la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Caractersticas:
Busca respuestas
se limitan a efectuar las actividades que se solicitan
Adaptan su manera de hacer a las condiciones del entorno

Tienen la capacidad de subordinar los impulsos

Habilidades de comunicacin.
Reto: alentar a los miembros de los equipos a discutir para mejorar.

Conflicto: incompatibilidad de ideas intereses, metas o acciones entre

personas o grupos de personas. Surge cuando individuos o grupos no
obtienen lo que necesitan o desean. Puede ocurrir de forma consciente
o inconsciente. Puede ser positivo o negativo pero lo que importan son
los resultados. Cuando se percibe de forma negativa. Disminuyen las
posibilidades de manejarlo eficientemente, pero pueden servir como
oportunidades para el crecimiento. El conflicto es el alma de las
organizaciones vibrantes y progresistas. Enciende la creatividad,
estimula la innovacin y alienta el mejoramiento personal.

Causas conflicto: Necesidades metas e intereses... Se utiliza en la

aplicacin del cuestionario TKI, procesar los resultados, describiendo
la conducta de una persona de acuerdo a dos dimensiones: asertividad
y cooperacin.

TKI

El TKI (Thommas Kilmann Conflict Model Instrument) es un instrumento

diseado para evaluar, trabajar y mejorar con las conductas de los
individuos frente a conflictos.
Este instrumento se basa en 2 dimensiones bsicas de la conducta y 5
estilos de

manejar

los

conflictos.

Las

determinacin y cooperacin. Los estilos son:

dos

dimensiones

son

1. ESTILO COMPETITIVO: se defienden los intereses propios sin

prestar atencin a los ajenos. Es eficaz cuando el resto de
participantes no practica el "juego limpio" y en situaciones de
emergencia.
2. ESTILO COLABORATIVO: se defienden los intereses propios y el
de todos los implicados en el conflicto. Es eficaz en caso de
necesidad de soluciones integradoras y que combinen diferentes
puntos de vista.
3. ESTILO DE COMPROMISO: se basa en la negociacin de todas las
partes en funcin de los intereses de cada uno y debiendo
renunciar a determinados aspectos. Es eficaz cuando existen
intereses excluyentes.
4. ESTILO EVASIVO: se basa en la evitacin de conflictos en asuntos
que se consideren no importantes para el logro de objetivos o
que no sean urgentes en el tiempo. Es eficaz para buscar
momentos adecuados para resolverlos.
5. ESTILO ACOMODATIVO: se basa en la cesin. Es eficaz en
momentos en los que se deben reconocer y reparar errores.

No hay estilos buenos o malos y todos los individuos estn capacitados

para utilizar cualquier de ellos. El objetivo de la administracin de este
instrumento es detectar en qu momentos las estrategias personales
estn funcionando y en qu momentos concretos es necesario trabajar
en otros estilos ms adecuados.

Asertividad, agresividad, pasividad

Conducta asertiva
Asertividad: grado de esfuerzo de un individuo para satisfacer deseos
y necesidades.

La conducta asertiva implica la expresin directa de nuestros

sentimientos, pensamientos y necesidades, respetando los derechos
de los dems.
Los problemas de asertividad pueden ser debidos a que no sabemos
cmo comportarnos. Pero tambin, muy frecuentemente, se debe a
que no nos atrevemos a expresar nuestros sentimientos y deseos. Ese
miedo nos lleva a emplear estilos de respuesta pasivos o agresivos.
Debemos distinguir entre ASERCIN POSITIVA y ASERCIN NEGATIVA.
Asercin positiva
Dentro de la asercin positiva podemos incluir conductas tales como

Dar y recibir halagos.

Ser capaz de ser reforzantes con los dems.

Expresar el afecto positivo.

Asercin negativa
Dentro de la asercin negativa podemos encontrar conductas tales
como:

Decir que no.

Expresar sentimientos negativos.

Admitir crticas.

Pedir cambio.

Expresar opiniones impopulares.

Para poder llevar a cabo todas estas conductas es necesario poner en

prctica una serie de habilidades asertivas, es decir, habilidades que
me permitan llevar a cabo estos comportamientos con xito, de tal
modo que a la vez que respeto mis derechos, respete los de los dems.

Conducta pasiva
En la conducta pasiva, la persona deja de lado sus propios derechos y
antepone los de los dems. De esta forma, intenta por todos los
medios que no se produzca un conflicto o/y evita pasar un mal
momento.

Este

tipo

de

comportamiento

impide

expresar

honestamente sentimientos, pensamientos u opiniones o bien se hace

pero de una manera autoderrotista, con disculpas, sin conviccin.
La

persona

pasiva

se

siente

incomprendida,

manipulada,

con

sentimientos de culpa, depresin, baja autoestima, etc.

Conducta agresiva
En la conducta agresiva, contrariamente a la anterior, la persona
antepone

defiende

sus

derechos

de

una

manera

ofensiva,

deshonesta, manipulativa y/o inapropiada, pasando por encima de los

derechos de los dems.
Las consecuencias de este tipo de conductas puede ser positivas y/o
negativas a corto plazo: positivas porque la persona consigue sus
propsitos, dejando los derechos de los dems y negativas porque la
persona puede experimentar sentimientos de culpabilidad. A largo
plazo

las

consecuencias

suelen

ser

negativas,

pues

puede

ir

acumulando tensin en sus relaciones con los dems, o rencor por

parte de stos.

Video

Vendedor
Cliente 1

Lenguaje

tcnico,

Vuelve.

Cliente 2

entendimiento, confianza
Lenguaje tcnico diferente, No vuelve.
no confianza, piensa que
est le est engaando

Empata y feedback

Empata: capacidad de ponerse en el lugar del otro y demostrarlo.

Dificultades:

Egosmo
Falta de entendimiento de la otra parte
Frialdad

Por qu nos cuesta empatizar

Presencia plena: estar todo yo haciendo lo que tengo que hacer y

no una cosa diferente

Mapa mental: filtro por el cual miro la realidad y en consecuencia

acto
Auto-transcendencia: capacidad de la persona de salir de s.

Feedback

En

Psicologa,

el feedback es

una

herramienta

de

comunicacin interpersonal que nos permite manifestar a nuestros

interlocutores, de manera verbal o no, el efecto que causan en
nosotros sus palabras o acciones. Las conductas de los individuos, en
este sentido, funcionan dentro de circuitos de retroalimentacin, esto
significa que la conducta de una persona afecta la de los dems,

siendo que la primera, a su vez, tambin ser influida por las

conductas que le llegan de vuelta, y as en lo sucesivo.

Cdigos en la comunicacin.
Hay distintos tipos: verbal, no verbal, paraverbal. En la que ms nos
fijamos en la no verbal, luego la paraverbal y luego la verbal.
Lenguaje paraverbal: entonacin (tono), elocucin (velocidad o el
tiempo de palabras por minuto y los usos de silencios), articulacin
(vocalizacin).
En el lenguaje no verbal tambin es importante. Los gestos es la
expresin, la gesticulacin. La expresin facial habla del estado de
nimo. Las posturas dicen si est relajado o nervioso. Hay que
conseguir mirar al pblico para meter a la clase y crear una buena
atmsfera. Hay que cuidar la apariencia fsica. Por ltimo, hay que
acompaar con los movimientos lo que se dice y que tengan que ver,
que lo acompae.

Las manos entre las piernas, piernas juntas nerviosismo, baja

autoestima, tensin
Sujeto a la silla apunto de levantarse nerviosismo
Manos cruzadas, piernas cruzadas actitud defensiva, pasota,

relajacin.
Piernas cruzadas y manos entre las piernas desdn, arrogancia
Dejada caer, manos cruzadas desinters.