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Ilustraes: GPM

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INOVAO

Para reverter o cenrio dos gestores sem esperana, sem

alegria e sem conserto, o pesquisador Jules Goddard,
da London Business School, recomenda s empresas um
laboratrio com novos mtodos de management

ossa vida costuma

ser definida por um
nmero de acontecimentos relativamente
pequeno. A maioria
das carreiras, por exemplo, passa por
longos perodos de tdio, interrompidos por momentos de crise espordicos ou por surpresas aqui e ali.
Em geral, somos recipientes passivos
em relao aos fatos que moldam nossa existncia; raro que tenham nossa
participao direta. Na maior parte de
nossa vida profissional ativa, a maioria
de ns segue os caminhos j pavimentados e confia na sabedoria de outras
pessoas; apenas uma pequena minoria
se permite abrir novas trilhas.
Muitos o fazem por se sentir demasiadamente constrangidos no ambiente de trabalho, alm de pouco confiantes para serem eles mesmos. E esse
tipo de comportamento que, em muitas organizaes, impede as pessoas de
simplesmente fazer o que sabem que
precisa ser feito.
Um nmero cada vez maior de observadores perspicazes da vida empresarial tem concludo que a tecnologia
social do management no neutraliza
isso; na verdade, ela apontada como
a principal culpada por paralisar as
organizaes e transformar pessoas talentosas nos chamados gestores sem
Jules Goddard integra o Management
Lab da London Business School, de
Londres, Reino Unido, e foi professor
da City University, localizada na mesma cidade.

esperana, sem alegria e sem conserto. Por esse raciocnio, o desempenho

da maioria das empresas mais uma
questo de gesto do que de estratgia.

MAIS GESTO DO
QUE ESTRATGIA
Em outras palavras, a melhoria radical
do desempenho depende muito mais de
mudanas no ambiente de trabalho do
que da criao da estratgia competitiva
do ano seguinte. Se os ltimos 20 anos
foram caracterizados pela inovao
estratgica e por modelos de negcio
radicalmente novos, os prximos 20 o
sero pela inovao no management e
por modelos completamente distintos.
necessrio mudar o foco, do contedo tcnico do trabalho para o contexto

organizacional do trabalho. W. Edwards

Deming, talvez o mais influente terico do management do sculo 20, ficou
famoso por demonstrar, entre outros
aspectos, que, quando as coisas do errado no mundo artificial, previamente
desenhado, o sistema que deve ser
culpado, no os operadores.
Portanto, afirma ele, o contexto
organizacional no qual o trabalho
feito um determinante de muito
maior importncia para o desempenho da empresa do que as capacidades inatas daqueles que realizam o
trabalho.
Na mesma linha de Deming, Jeffrey
Pfeffer tem afirmado que ningum at
agora produziu evidncias convincentes de que as melhores companhias

SINOPSE
A tecnologia social do management a principal culpada por
paralisar as empresas e transformar pessoas talentosas
nos chamados gestores sem esperana, sem alegria e sem
conserto. O contexto organizacional (fruto da gesto) o principal
determinante do desempenho, o que faz com que essa seja a
prioridade dos executivos nos dias de hoje, acima at da estratgia.
Em um ambiente de trabalho que mudou radicalmente, preciso
ter coragem de experimentar para criar o contexto positivo. Gerir
pessoas com escolaridade crescente e atender a seus desejos,
que vo alm do que ensina o management tradicional, o desafio
presente e futuro.
Uma companhia pode iniciar essa aventura com um de seis
exemplos de experimentos a partir das dimenses-chave que
definem uma cultura organizacional. Para tanto, deve fazer
escolhas cruciais, relacionadas com o modo como o conhecimento
gerido, como o poder exercido e como a energia das pessoas
aproveitada.

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INOVACO
INOVAO

so aquelas com as melhores pessoas.

Na verdade, pessoas comuns em organizaes extraordinrias superam o
desempenho de pessoas extraordinrias em organizaes comuns. Assim, a
ideia de que as empresas esto competindo em uma guerra por talentos baseia-se em uma concepo equivocada. O sucesso menos uma questo de
recrutar as melhores pessoas do que
de criar uma cultura que traga tona
o melhor que as pessoas tm a oferecer.

COMO CRIAR UM
CONTEXTO POSITIVO
Se o contexto organizacional o principal determinante do desempenho, ento o desenvolvimento desse contexto
se torna, por definio, a tarefa central
do management. O desafio, nesse caso,
compreender as dimenses do problema e os princpios que devem guiar
o posicionamento da empresa.
Todas as companhias enfrentam
uma srie de dilemas universais e precisam fazer escolhas quando se trata
da maneira como se estruturam para
alcanar seus objetivos. Essas escolhas
esto relacionadas com o modo como o
conhecimento gerido, como o poder
exercido e como a energia das pessoas
aproveitada.
Se, por analogia, o conhecimento
representa o crebro da empresa, o
poder so seus membros, e a energia,
seu corao.
As organizaes, por necessidade,
acabam enfrentando problemas complicados relativos a conhecimento,
poder e energia, mas as formas como
conhecimento, poder e energia so
geridos variam. Diferentes gestores
respondem a essas questes perenes
de modos diferentes, e diferentes organizaes so caracterizadas pelas diferentes solues a essas questes.
Ao se aprofundar nas seis dimenses
que, acredito, definem a essncia da
cultura ou da estrutura de uma empresa [veja quadro na pgina ao lado],
importante ter em mente que no h
certo ou errado. O objetivo criar uma
cultura organizacional que diferencie a
companhia de suas concorrentes, uma

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vez que o sucesso corporativo deriva

do que nico no negcio.
H uma distino entre a diferenciao externa e a interna. Para que uma
empresa seja diferenciada do ponto de
vista externo, os produtos que ela coloca no mercado precisam ser nicos;
para ser diferenciada do ponto de vista
interno, suas estruturas e seus sistemas precisam ser nicos.

CORAGEM DE EXPERIMENTAR
Para que os gestores consigam agregar valor em um mundo ps-gesto,
eles devem levar em conta a possibilidade de rever o equilbrio com que
tm trabalhado as seis dimenses da
estrutura organizacional. Isso significa explorar novos territrios, ser
mais aventureiro e adotar um pensa-

estimulando o aprendizado coletivo e

aumentando o capital social.
A visibilidade j um ingrediente
fundamental de produo em massa
(como fazer com que o estoque e outros custos sejam visveis a todos). A
capacidade dos gestores de enxergar as
caractersticas do comportamento de
todos, e os sucessos e fracassos provenientes das aes de todos, no apenas
das suas, pode estimular as mudanas,
pois os gestores ganham a oportunidade de aprender com base em uma
gama muito maior de experincias. O
maior estmulo ao aprendizado ver o
sucesso brotar e crescer de comportamentos diferentes dos que voc adota.
Outro benefcio relacionado com
esse experimento a descoberta dos
verdadeiros talentos de todos. As em-

quando o gestor torna tudo mais visvel,

passa a ver o sucesso brotar e crescer
de comportamentos diferentes dos que
costuma adotar, o que lhe serve de
estmulo ao aprendizado

mento mais propcio experimentao. Relaciono aqui seis exemplos de

experimentos que podem servir para
ampliar radicalmente as fronteiras do
management; cada um deles corresponde a uma das seis dimenses.

Experimento n 1

Torne tudo mais visvel

Princpio: Confiar menos no conhecimento dos especialistas e mais na sabedoria das pessoas comuns.
Mudana de foco: Do individual para o
coletivo.
Instrues: Utilize as novas tecnologias
para permitir que os gestores enxerguem as aes uns dos outros, assim
como as consequncias delas.
Isso pode ter o efeito de derrubar as
barreiras e fronteiras organizacionais,
enriquecendo o ambiente de trabalho,

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presas so ruins na tarefa de descobrir

o que seus funcionrios fazem de melhor. Geralmente partem do pressuposto de que as habilidades de uma
pessoa so definidas pelo trabalho que
ela executa ou pelo cargo que ocupa.
O mundo da web funciona de outra
maneira. As pessoas so conhecidas
pelo expertise que mostram, no por
seu currculo, por sua reputao corporativa ou pelo emprego que possuem.
A reputao depende, na verdade, do
reconhecimento pelos pares. A web
permite que a verdadeira identidade de
uma pessoa venha tona.

Experimento n 2

Mude o centro do negcio

Princpio: Confiar menos nos processos-padro e mais na avaliao bem
informada.

Mudana de foco: Da burocracia para

as novas informaes que surgem.
Instrues: Reconhea que a maioria
das mudanas se origina nas fronteiras
da organizao e na periferia dos paradigmas reinantes, assim como que a
complacncia e a miopia tendem a ser
mais fortes no centro do negcio, onde
o sucesso comercial foi conquistado
pela primeira vez. Portanto, fortalea
os mecanismos de auto-organizao e
deposite sua confiana no surgimento
de um patamar de ordem mais elevado
que nunca poderia ser desenhado por
especialistas ou pelas elites.
A decadncia comea com a crena
de que se encontrou a frmula da prosperidade perptua, seja um modelo de
negcio, uma patente ou uma plataforma de crescimento. Todas as frmulas,
porm, acabam se tornando obsoletas,
muitas vezes antes do esperado. Portanto, estabelea um mecanismo para
combater a tendncia natural de ficar
preso s primeiras verses do projeto.
Crie ilhas de empreendedorismo, longe do centro do negcio, para subverter a ortodoxia e experimentar outras
opes.

dificultam o fluxo de informaes, de

baixo para cima e de cima para baixo.
Portanto, pouco provvel que os
executivos seniores estejam bem informados o suficiente para tomar decises sbias. melhor, assim, descobrir
modos de colher e aplicar o conhecimento de todos os funcionrios.

Experimento n 3

Princpio: Confiar menos no retorno

financeiro e mais nas recompensas do
trabalho propriamente dito.
Mudana de foco: Da motivao externa para a interna.
Instrues: Tire proveito do entusiasmo natural das pessoas para se envolver em atividades coletivas por razes de satisfao pessoal, orgulho ou
reconhecimento pelos pares mais do
que pelo ganho financeiro e, com isso,
entre em um antes inacessvel mundo
de conhecimento, ideias e otimismo.
Teste o conceito de que as pessoas no
precisam ser subornadas para dar o
melhor de si. O movimento de cdigo
aberto, na informtica, e a vitalidade do
trabalho das organizaes voluntrias
so testemunho do poder da motivao
sobre os ganhos financeiros.
A empresa tradicional estruturada ao redor da centralidade do trabalho que precisa ser feito. Companhias que compreendem o potencial

Crie opes

Princpio: Confiar menos nas estruturas formais e mais nas redes informais.
Mudana de foco: Da hierarquia para a
democracia.
Instrues: Reconhea que muitas decises so tomadas com mais acerto
pelas pessoas comuns do que pelos
especialistas e, portanto, use os mercados internos e as redes estendidas para
dar mais voz a um nmero de pessoas
maior na criao e implementao de
estratgias competitivas. J que, em
geral, poder demais investido a bem
poucas pessoas, importante encontrar maneiras de transferir a tomada de
decises para a inteligncia coletiva de
muito mais membros da organizao.
Lou Platt, quando era presidente da
Hewlett-Packard, disse certa vez: Se a
HP soubesse o que a HP sabe, seramos
mais bem-sucedidos. As hierarquias

Experimento n 4

Pergunte-se: E se...?
Princpio: Confiar menos no planejamento central e mais na improvisao
local.
Mudana de foco: Da estratgia para a
oportunidade.
Instrues: Desenvolva o hbito de
resolver as diferenas de opinio colocando as opes na mesa para teste,
em vez de pedir a arbitragem das instncias superiores. Isso ter o efeito
benfico de estimular a imaginao
empreendedora e experimentar mais
frequentemente, e sem medo, ideias
corajosas e menos convencionais.

Experimento n 5

ESPECTRO
DE OPES
Apenas seis dimenses so necessrias
para captar a essncia da cultura ou da estrutura de uma organizao. Duas esto
relacionadas com o conhecimento, duas
com o poder e duas com a energia. A cultura organizacional de qualquer empresa
pode, portanto, ser representada pela posio que a companhia ocupa em relao
a seis princpios que se opem. Veja como
funciona na prtica.

Conhecimento
Individual Coletivo
O conhecimento reside no expertise de especialistas ou na sntese da sabedoria das
pessoas comuns?
Burocrtico Adocrtico
O know-how da empresa est codificado
em procedimentos operacionais padro
ou aplicado conforme demandam as situaes especficas que surgem?

Faa conexes

Poder
Hierrquico Democrtico
Os gestores obtm poder do cargo que
ocupam ou do mandato das pessoas
que representam?
Estratgico De oportunidade
As decises so tomadas em sintonia com
um plano preestabelecido ou em resposta
realidade imprevisvel?

Energia
Extrnseca Intrnseca
Os funcionrios so motivados por recompensas materiais ou pelas alegrias do trabalho em si?
Instrumental tica
Os funcionrios so tratados como meios
para um fim (recursos humanos) ou como
fins em si mesmos (seres humanos repletos de recursos)?

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INOVAO

da sociedade organizada em redes se

estruturam em torno da centralidade
dos indivduos que buscam fazer diferena. Elas esto utilizando as redes sociais para ajudar essas pessoas
a encontrar outras, formar comunidades temticas e coordenar suas
atividades. O fator limitante para seu
desempenho no o acesso ao capital, mas sua capacidade de colaborao, ou seja, sua habilidade de reunir
informaes e talentos dispersos.
Defina a organizao mais amplamente para incluir consumidores, parceiros empresariais e muitos outros na
busca empreendedora de novas ideias
de negcios. A Procter & Gamble mostrou como fazer isso com sua estratgia de pesquisa, muito bem-sucedida,
Conecte-se e se desenvolva.

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Experimento n 6

Expanda a propriedade
Princpio: Depender menos da gesto dos outros e mais da gesto de si
prprio.
Mudana de foco: Do instrumental para
o tico.
Instrues: Reconhea o problema de
agenciamento inerente ao capitalismo
gerencial e busque novos meios de oferecer direito de propriedade ou de patente a funcionrios que geram ideias e
as levam com sucesso ao mercado. O
desafio criar estruturas que estimulem os funcionrios a pensar e se comportar como donos e scios.

HORIZONTE DESEJADO
O modelo-padro de management

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tem tido uma histria bastante especial. Pode-se dizer que foi e continua
sendo o corao da industrializao
do mundo. Constituiu, certamente, em
uma das grandes invenes do sculo
19. Sem o management, os processos
de produo em massa, como a linha
de montagem, nunca teriam surgido.
Esse modelo era baseado no conceito
segundo o qual um grande nmero de
pessoas sem capacitao necessitaria
de instrues claras e precisas para
poder colaborar em tarefas complexas
a serem realizadas coletivamente. Isso,
portanto, dependia de controles rgidos.
Hoje tais requisitos so muito menos comuns. O ambiente de trabalho
mudou radicalmente. A capacitao da
mo de obra alcanou patamares mais
elevados. O nvel de educao formal
aumentou, considerando a maioria da
populao, e alcanou um ponto em
que a superviso rigorosa redundante
e at insultante. As organizaes so formadas cada vez mais por profissionais.
Dessa maneira, o desafio da liderana
bem diferente. Pessoas inteligentes no
respondem de modo positivo a processos e sistemas que enfatizam o alinhamento, a conformidade e a averso ao
risco. Elas querem merecer a confiana
para exercer o prprio talento da melhor forma que encontrarem.
Pesquisas mostram que essas pessoas se ressentem do fato de serem
geridas; o que elas mais querem e precisam de seus lderes a possibilidade
de expressar seu talento, desenvolver
seu expertise, trabalhar em projetos
que aumentem suas habilidades, ser
liberadas de questes administrativas,
errar, ser reconhecidas por seu conhecimento e ter tempo para buscar o desenvolvimento pessoal.
Esse horizonte to desejado no
frequentemente alcanado. o desafio que as organizaes tero cada vez
mais de enfrentar, agora e no futuro.
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