CAPITULO 5.

ESTRATEGIA
INTRODUCCION
La Administracin por Objetivos constituye un modelo bastante difundido y
plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la
teora Neoclsica. Su aparicin se da en 1954, cuando Peter F. Drucker
public su libro The Practice of Management en el que la caracteriz por
primera vez.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin de
las decisiones y de administracin por resultados: fijacin de objetivos para
cada rea clave.
Toda organizacin se concibe y origina alrededor de unos objetivos
especficos. Estos objetivos, sin embargo, deben manipularse dentro de un
marco de polticas pertinentes que los haga viables, polticas que deben
determinarse por la alta jerarqua de la compaa. Sin polticas claramente
definidas, sera imposible la implementacin adecuada de los objetivos
corporativos, o su logro sera apenas parcial o ineficiente.
Pero adems del marco de polticas, es la estrategia la que fija la pauta para
la ptima combinacin de los recursos. Es ella la que seala cmo se
ensamblarn en una cronogramacin adecuada las distintas etapas del
progreso operativo, de tal manera como deben ocurrir los compromisos de
destrezas y habilidades tanto tcticas como econmicas.
Es por ello que se afirma Que la triloga bsica de la Gestin Empresarial gira
alrededor de:
a. las metas y los objetivos corporativos
b. la formulacin de polticas consistentes con el logro de dichos
objetivos y
c. la determinacin de la estrategia que seala los cursos de accin a
seguir para el logro ptimo del propsito corporativo, entro del marco
de valores gerenciales y del carcter propio de cada compaa o
entidad de negocios.
El gerente acta como dinamizador de la gestin empresarial, el ambiente
social es determinante en su surgimiento y su habilidad deben ser
1

estrictamente pragmtica y materialista. Es as como el buen lder

empresarial es aquel que posee la capacidad de observar la empresa como
un ente interrelacionado, de orden econmico, al cual se le debe garantizar
sus supervivencia.
Empero, no siempre puede ejercer su liderazgo en el medio dentro de
parmetros ticos. Muchas veces la estrategia corporativa de su empresa
tiene que ser dirigida a la defensiva, teniendo en cuenta las estrategias
competitivas de las dems empresas.
Ubicar y analizar el Compuesto Gerencial como la integracin de las distintas
reas funcionales de la empresa facilita el identificar que esta se desarrolla a
travs de la estructura y estrategia corporativa, proporcionando, por ende,
un modelo adecuado de gerencia.
El concepto de estrategia corporativa no es ms que un enfoque terico de
los problemas prcticos de planeacin. Una determinada estrategia tendr
xito slo en la medida en que tenga utilidad para resolver los problemas a
corto, mediano y largo plazo de la empresa.
Su gran valor radica en que constituye un criterio para la escogencia de
metas, de polticas y de programas de accin.
El proceso de formulacin estratgica esta compuesta de varios subprocesos
que giran alrededor del medio, los recursos disponibles y los valores
personales del gerente. La combinacin de estas tres categoras, hace que la
estrategia escogida para una empresa tenga que ser diferente para otra, que
tenga un carcter exclusivo y que le da a la empresa una imagen externa
distinta de otra en el medio en que acta.
Otro aspecto fundamental de la estrategia corporativa es la implementacin
de la misma; esta implica decidir que estrategia se va seguir, por ello
tambin es considerado un proceso racional, que presupone que la
estrategia sea analticamente objetivo en estimar la capacidad de la
empresa y las oportunidades que prevee para desarrollar sus mercados. Su
meta de rentabilidad est determinada por la intensidad con que quiera
asumir o evitar el riesgo.
De esta manera, es claro precisar la diversidad de enfoques en los que se
conceptualiza la estrategia, ya que esta confluye en la bsqueda del xito a
travs de pasos y procesos que lo certifiquen, relacionando de manera
2

directa cada uno de los elementos las actividades y las funciones propias
tanto de la organizacin como del medio.

5.1. OBJETIVOS

5.2. DEFINICIN DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del

ejercito. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones
guerreras, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a
otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal
que en base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una
nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administracin
estratgica (strategic mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que
en las acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es
sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin
para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin
de los recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
objetivos y metas.

5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar.
Dichas opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera.

Las estrategias alternativas se pueden

importantes como sigue a continuacin:

clasificar

en

cuatro

grupos

1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y

desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e
integracin horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de
conglomerado y diversificacin horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y
combinacin.
5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E
ILUSTRADAS

INTENSIVAS:

INTEGRATIVAS:

ESTRATEGIA

DEFINICIN

Integracin
hacia
adelante

Ganar la propiedad o un
mayor control sobre
distribuidores o detallistas.

Integracin
hacia
atrs

Buscar la propiedad o un
mayor control sobre
proveedores.

Integracin
horizontal

Buscar la propiedad o mayor

control de los competidores.

Penetracin
en el
mercado

Buscar mayor participacin en

el mercado para los productos
actuales en los mercados
existentes, mediante mayores
esfuerzos de mercadeo.
Introduccin de productos
actuales a nuevas reas
geogrficas.
Buscar mayores ventas
mejorando o modificando
(desarrollando) el producto
actual.
Aadir nuevos productos pero
relacionados

Desarrollo
de mercado
Desarrollo
de producto

Diversificaci
n
concntrica
Diversificaci
n de
conglomerad

Aadir nuevos productos no

relacionados.

EJEMPLO(Algunos
hipotticos)
General motors compra sus
distribuidores de autos; Walt
Mart adquiere una flota de
camiones.
Mac Donalds compra un
rancho de ganado; Holiday Inn.
Adquiere una fabrica de
muebles.
Compra de la Gettypor la
Texaco; compra de bancos
pequeos por parte de bancos
grandes
El lanzamiento de Wendy de
una campaa masiva de
publicidad con base en el lema:
Dnde esta la carne?
El propietario de un restaurante
que construye uno idntico en
un pueblo cercano.
Apple Computer Company
introduce en macintosh

El banco Waschovia compra

una compaa de seguros.
Cosmticos Mary Kay adquiere
una empresa de procesamiento
de alimentos.

DIVERSIFICADAS:

os
Diversificaci
n
horizontal

Aadir productos nuevos no

relacionados para clientes
actuales.

Sheraton Inns.Comienza a
vender gasolina.

OTRAS:

Asociaciones

Una empresa que trabaja con

otra en un proyecto especial.

Reduccin

Una empresa que se

reestructura mediante
reduccin de costos y de
activos para disminuir
declinacin en ventas.
Venta de una divisin o parte
de una organizacin.

Empresas que trabajan juntas

en el proyecto del oleoducto de
Alaska.
Braniff Airlines anuncia el 24 de
octubre de 1984 que elimina su
servicio a diez ciudades
importantes de los Estados
Unidos.
Holiday Inn vende Delta
steamship lines por
$96.000.000
Liquidacin de De Lorean Motor
Company en 1984.

Desposeimie
nto
Liquidacin

Combinacin

Venta de todos los activos de

la empresa, por partes, por su
valor tangible.
Una organizacin que sigue
dos o ms estrategias
simultneamente.

K-Mart compra Pay less drug

Stores en 1985 y Waldenbooks
en 1984.

5.4. AUTORES SOBRE ESTRATEGIA

Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica
militar y administrativa, el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la
literatura sobre el tema, y principalmente durante los ltimos aos. Al pasar
el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a
estrategia, complementndolo poco a poco.
Cronolgicamente, algunos de los autores que abordaron el tema son:
VON CLAUSEWITZ
En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las
campaas individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisos
individuales.
6

FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos.
Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica,
diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras
cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin.
David muestra gran inters en definir la gerencia estratgica como la
formulacin, ejecucin y evaluacin de las acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos. Adems ayuda a las organizaciones a
sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos,
capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de
cambio as como su capacidad de adaptacin a estos.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia
estratgica no es fcil por que requiere de una exhaustiva investigacin,
anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio.
PETER DRUCKER
Considera que la informacin es la base primordial para formular una
estrategia por eso la define como un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias
deben basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o
la intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les
funciona.

ALFRED CHANDLER JR.

En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la
historia de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus
estrategias y sus estructuras, obteniendo su celebre conclusin structure
follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia
como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la
empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para lograr dichas metas.
Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le
proceso de formulacin de estrategias y el concepto en s. De todas formas,
ste no era un problema importante para l, ya que su inters estaba puesto
en el estudio de la relacin entre la forma o el camino que las empresas
7

seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su

estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
KENNETH R. ANDREWS. (1965)
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de
estrategia.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera
que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu
clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto
persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir
algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
IGOR ANSOFF (1965)
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial
naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la
organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de
la estrategia. Estos son:
1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa
trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el
mbito producto-mercado ).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en
cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es
la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa
puede desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los mercados
existentes. En este sentido las empresas pueden contar con una herramienta
para explotar las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento.
HENRY MINTZBERG
Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la
consecuencia coherente de las acciones a realizar 3. Puesto que si la
estrategia es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner orden
y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y
original con un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su

concepto dividindolo en una serie de posiciones en que se encuentra el

concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS.

5.5. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto.
La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por
tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de
muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo.
Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como
plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a
cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

5.5.1. ESTRATEGIA COMO PLAN

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan
especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o
serie de guas) para abordar una situacin especifica. Un nio tiene
estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin
estrategia para captar un mercado.

una
una
una
una

De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas

esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se
desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas
definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas.
Por ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las
campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos
individuales.
En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que
especifica las elecciones que se harn en cada situacin posible.
En la administracin: La estrategia es un plan unificado,
comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos
bsicos de la empresa sean alcanzados
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una
aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir.

5.5.2. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN

Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una
maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio puede
usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn,
donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una
corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para
desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera
estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la
amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.
5.5.3. LA ESTRATEGIA COMO PATRN
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes
generales o maniobras especificas), por supuesto tambin pueden
elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como
plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento
que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera
definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo
de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul,
esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor
Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En
otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en
el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,
mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo.
Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin
como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada,
entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas,
donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente
asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la
intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los
patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya
asumido un patrn tal cual se planeo en forma consiente, tendra que venir
de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido
10

manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes

tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos
sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias
tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia
emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en
la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida
conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a
una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se
ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como
emergentes. Ver cuadro.

5.5.4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN

La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en
particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la
organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta
definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento
segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el
contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia
representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera
rentas, esto es, ingresos un lugar nico en trminos de administracin
formales, un dominio del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio
ambiente donde se concentran los recursos.
Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con
cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una
posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un
patrn de comportamiento.
En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se
aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido
en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de
accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no
obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos
para n-personas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin
de un solo contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a
un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin
11

puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra

ndole.

5.5.5. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando
ubicar a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas, la
quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior
de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu,
la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de
una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones
que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor
de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado
el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto Mc Donalds
se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la
limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad
es para el individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y ms influyentes
escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribi con relacin al
carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de
responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo
de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin
captan esta nocin: Los antroplogos hacen referencia a la cultura de una
sociedad y los socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y
escriben acerca de la gran estrategia de los ejrcitos; y los tericos de la
administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los negocios
y su fuerza impulsora.
Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo
cual tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son
abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la
perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en
este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos
por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.

5.6. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

12

Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el

fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de
la empresa considerada.
Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la Accin empresarial claramente definidos (atributos,
escalas de medida, normas, horizonte temporal).
2. El plan de accin en el mbito de la empresa total y en el mbito de las
divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del
plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de
la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferente puntos de
vista:
Cul es la estrategia de la empresa X? Esta pregunta se puede
responder por medio de la descripcin de los componentes de la estrategia
(planteamiento descriptivo).
Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa X? Esta interrogacin
puede contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a
la formulacin de una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento
organizacional).
De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia?
Para responder a esta pregunta se examinan las necesidades de informacin
relacionadas con el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento
informacional).
Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede
distinguirse cuatro clases de estrategia, las cuales son:
ESTRATEGIAS OFENSIVAS DE CRECIMIENTOS
Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes
son:
1. CONCENTRACIN: Cuando la empresa se especializa en producir,
comercializar o vender un solo producto o servicio, o lnea de producto. Para
trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo:
Produccin
de
Software
para
negocios.
2. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: Cuando la firma decide implementar
13

su negocio produciendo productos y servicios relacionados con su

especializacin primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma decide
producir
equipos
de
oficina.
3. INTEGRACIN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una
etapa a la cadena de su proceso actual de produccin o de servicios puede
ser hacia atrs (antes de sacar el producto), hacia delante (despus de
sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de distribucin.
4. DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma
especializada decide entrar en nuevas lneas de productos servicios no
relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en
el negocio financiero estableciendo una compaa de financiamiento
comercial.
5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compaa de otra, pero
aquella sigue operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y
Voluntad.
6. FUNCIONES: Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una
sola. Su principal razn es el afecto sinrgico producido por la combinacin
de la nueva fuerza de trabajo establecida.
7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o ms empresas se unen para
realizar un proyecto que ninguna de ellas poda hacer sola. Ejemplo:
Construccin de Aeropuertos o Carreteras.
8. INNOVACIN: Bsqueda permanente de nuevos mercados y productos.
9. ALIANZAS ESTRATGICAS: La unin de fuerzas para lograr efectos
sinrgicos sin que cada aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces Avianca.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan
afectar la organizacin. Dentro de la gerencia estratgica se han definido
cuatro.
a. Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero de las
operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre
cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con
eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.
b. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su
operacin para concentrarse en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre
cuando la empresa entra en una diversificacin sin direccin.
14

c. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio

ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar
su
tarea
empresarial.
Ejemplo:
Arrow,
nica.
d. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a
detener el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y d
utilidades.
ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan
trazado para las diferentes reas funcionales, para ello es preciso que
algunas habilidades estn presentes e influencien la vida organizacional.
1. INNOVACIN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de
acuerdo con las necesidades de la empresa o sus reas.
2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para
programar y realizar sus actividades pensando en cmo satisfacer las
necesidades
del
cliente
interno
y
externo.
3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos
conocimientos y formas de trabajo, que se apliquen de forma rpida a cada
una de las reas de la organizacin.

ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales, ellas sealan la
direccin por reas en la organizacin, los siguientes aspectos deben ser
tenidos en cuenta por las organizaciones que desean tener un desarrollo con
miras al crecimiento en el mercado.
1. Productividad laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las
distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deber
asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas
consecuencias.
2. Modernizacin tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn
las inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la
existente deber ser usada ms eficientemente. Crear y mantener una cultura
15

de informacin ser una estrategia corporativa que exige un plan de accin

concreto.
3. Orientacin al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las reas
relacionadas con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacin y
desarrollo
de
productos.
4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y
campos de accin que abre la apertura econmica, para ello es preciso
investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional.

MERCADEO CORPORATIVO INTERNO:

Busca llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno
integrando programas de capacitacin, creando sistemas de divulgacin y
comunicacin institucional, se debe informar oportunamente sobre polticas
y objetivos, delegar y descentralizar el proceso decisorio, velar por el
bienestar y buena calidad de vida de los integrantes de la organizacin, con
ello se espera una excelente respuesta en la asesora y servicio prestado al
cliente externo.
ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO:
Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de
mercado de la empresa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea
posibilidades y oportunidades diferentes a los de un producto nuevo en un
mercado existente.
Este anlisis revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de
crecimiento no exploradas y por ello es una buena herramienta para definir
las estrategias de una empresa.
Parte de una funcin inicial en la que la empresa est en un mercado actual,
con unos productos actuales y a partir de all la empresa puede analizar las
siguientes opciones estratgicas.
1. Crecimiento vectorial horizontal.
2. Crecimiento vectorial vertical.
3. Crecimiento vectorial combinado.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de
mercado, investigacin y desarrollo.
PRODUCTO
S

PRODUCTO
S

EXTENCIO
N DE

PRODUCTO
S NUEVOS

16

ACTUALES
MERCADO ACTUAL

MEJORADO
S

LINEA

PRODUCTO
S
ACTUALES

MERCADO EXTENDIDO
NUEVO MERCADO NACIONAL
NUEVO MERCADO
INTERNACIONAL
DESARROLLO DE PRODUCTOS

GRAFICO: La integracin de las diferentes opciones estratgicas permitir

definir el vector estratgico y poder establecer los proyectos y estrategias
que conduzcan a su materializacin. Ejemplo: la empresa decide:
1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales.
2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales.
3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos
nuevos.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de
mercado, investigacin y desarrollo.

5.7. ESTRATEGIA Y PLANEACIN ESTRATGICA, DOS CONCEPTOS

DISTINTOS
La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que
intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de
negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se
les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de
produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las
necesidades de la unidad estratgica de negocios(UEN), frente a sus
productos y a sus mercados existentes.
El proceso de planeacin estratgica se puede ver como un caso especial del
proceso de solucin de problemas aplicado a definir la estrategia de una
organizacin. Repasando los principales modelos prescriptivos de
formulacin estratgica, se ve que en todos se incluyen, ya sea en forma
tcita o explicita, los siete pasos siguientes:
1. Identificacin de la estrategia, o sea la evaluacin de la estrategia actual
de la empresa y de sus componentes.
2. Anlisis ambiental, que consiste en avaluar los ambientes especficos
competitivo y general de la compaa para identificar las oportunidades y
amenazas que se le presentan.
17

3. Anlisis de recursos, esto es, el anlisis delas principales destrezas y

recursos disponibles para cerrar las brechas estratgicas identificadas en el
punto.
4. Anlisis de brecha, esto es, una comparacin de los objetivos, estrategias
y recursos de la organizacin, con las oportunidades y amenazas del
ambiente a fin de determinar el grado de cambio que se requiera en la
estrategia corriente.
5. Alternativas estratgicas, es decir, la identificacin de las opciones sobre
las cuales se pueda construir una nueva estrategia.
6. Evaluacin de la estrategia, que es la evaluacin de las opciones en
trminos de los valores y objetivos de los accionistas, la administracin y
otras fuentes legitimas de poder; los recursos disponibles; y las
oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con le fin de
identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
7. Eleccin estratgica, o sea la seleccin de una o ms de las opciones para
ejecutarla.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como
su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin.
Ms concretamente se puede decir que es un proceso mediante el cual la
organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas
a partir del anlisis de la DOFA. Supone la participacin activa de los actores
organizacionales, la obtencin permanente de informacin, sobre sus
factores claves de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que
se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente
proactivo
y
anticipatorio
El concepto estrategia y planeacin estn ligados, pues tanto el uno como el
otro, designan secuencia de acciones en el tiempo, de forma tal que se
puedan alcanzar unos o varios objetivos en el tiempo.
Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder
siguientes interrogantes:
Dnde queremos ir? Horizonte.
Dnde estamos hoy? Diagnstico
Dnde queremos estar? Direccionamiento
Cmo llegaremos? Proyeccin estratgica
Cmo estamos llegando? Evaluacin Monitoria estratgica.

los

18

La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece

trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.
Trayectorias. dentro de un flujo de acontecimientos, creando un
comportamiento consistente frente a ellos.
Posiciones. al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus
mercados potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza.
Perspectivas. mirando la personalidad o la cultura empresarial y
concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde dentro
de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros.
5.7.1. QU ES PLANEACIN ESTRATGICA?
PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las
posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta
forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre
el pensamiento estratgico y la planeacin tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas
con una decisin real o intencionada que tomara la direccin.
Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la
empresa.
5.7.2. CMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Las empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuos
cambios del mercado, ya que practican el arte de la planeacin estratgica
orientada hacia el mercado.
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los
objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del
mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los
negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que la empresa
seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a
pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de
sus negocios especficos o lneas de productos.
Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:
19

 El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran como

cartera de inversiones. El problema fue determinar qu negocios merecen
ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados.
Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por
lo que los recursos de la organizacin deben orientarse de acuerdo con el
potencial que cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para
generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de
crecimiento del mercado, as como la posicin de la organizacin.
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la
empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo
plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms importante a la luz de
su posicin industrial y de sus objetivos, oportunidades y recursos.
Para comprender la planeacin estratgica, es necesario reconocer que la
mayora de las organizaciones ms grandes est formada por cuatro niveles
organizacionales:
Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia
corporativa, que conduzca a la organizacin a un futuro rentable.
Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los
fondos para cada unidad de negocios dentro de la divisin.
Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico para la
unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un futuro rentable.
Nivel productivo: cada nivel de produccin, dentro de la unidad de
negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el
mercado de sus productos.
A continuacin se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la
organizacin, se les da seguimiento y se evalan los resultados, llevando a
cabo acciones correctivas. Las empresas de alto rendimiento deben tener en
cuenta los siguientes factores:
1. GRUPOS DE INTERS
El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters y
necesidades. Las empresas aceptan cada vez ms que, a menos que
fomenten el seguimiento de otros grupos de inters clientes, empleados,
proveedores y distribuidores- es probable que jams sean capaces de
generar utilidades suficientes para los grupos de inters. Al mismo tiempo, la
compaa quiz pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del
mnimo a los diferentes destinatarios. La empresa puede brindar a cualquier
grupo de inters, satisfaccin a nivel de umbral, de desempeo o de
20

satisfaccin plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar
a los clientes, desempearse bien para sus empleados o brindar una
satisfaccin a nivel de umbral a los proveedores, por lo menos durante el
perodo de planeacin subsecuente. Al establecer estos niveles, la
organizacin debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad
prevaleciente entre los grupos de inters con relacin a la forma en que se
les trata.
La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre sus
empleados, lo que conduce a que stos trabajen para mejorar en forma
continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El
resultado consecuente son productos de mayor calidad y servicios que dan
lugar a un alto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva
a hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y
a generar utilidades ms considerables.
2. PROCESOS
La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto
a satisfaccin es mediante procesos administrativos. Por lo general, el
trabajo de una empresa lo realizan sus mltiples departamentos. Sin
embargo, la organizacin por departamentos presenta algunos problemas.
Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios
objetivos, no necesariamente los de la empresa.
Las compaas centran su atencin en la necesidad de administrar procesos
ms que departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de
un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una produccin
eficiente. En la actualidad, forman equipos interdepartamentales que
administran los procesos empresariales centrales.
3. RECURSOS
Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de
trabajo, materiales, maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser
propios, arrendados o rentados. Es comn que las empresas busquen ser
dueas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas. No obstante,
estos mtodos estn cambiando. Los empresarios han descubierto que
algunos bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeo tan
satisfactorio como aquellos que pueden obtener fuera de la compaa.
Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a menor costo. Muchos
negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos
medios cuya importancia no es crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad
de ser dueas de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de
21

promoverlos y de alcanzar el nivel de competencia que componen la esencia

de su actividad. Las compaas inteligentes identifican sus niveles de
competencia centrales y los utilizan como base para su planeacin
estratgica en cuanto a productos y negocios futuros.
4. ORGANIZACIN
El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, polticas
y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en disfuncional en una economa
que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las polticas son
susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello representa, la
cultura es lo ms reacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio.
Las compaas deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su
organizacin, sus polticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de
las estrategias de los negocios.

5.7.3. POR QU PLANEACIN ESTRATGICA?

La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo
ltimos aos.
Los gerentes encuentran que definiendo la misin de sus empresas en los
trminos especficos les es ms fcil imprimirles direccin y propsitos y
como consecuencia, stas funcionan mejor y responden mejor a los cambios
ambientales.
La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de
nuestra organizacin, lo cual se hace a su vez posible la formulacin de
planes y actividades que nos lleven haca sus metas, adems permite
prepararse para hacer frentes a los rpidos cambios del ambiente en que
opera la organizacin. Cuando el ritmo de la vida era ms lento, los gerentes
podan establecer metas y planes simplemente explotando de la experiencia
pasada, pero hoy los hechos suceden con demasiada rapidez para que la
empresa sea siempre una gua digna de confianza y los gerentes se ven en
el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes nicos y
las oportunidades del futuro.
Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes
han aumentado la importancia de la planeacin estratgica.
1. Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica
de la posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleracin
hizo necesario que las empresas buscarn activamente nuevas
22

oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante

la competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene
que hacer frente a factores externos tales como la inflacin, aumento de los
costos fijos, traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los
suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la prctica gerencial.
Dentro de la organizacin el crecimiento y diversidad del personal, de
unidades operativas, del nmero de productos o amplitud de servicios. Solo
mediante la planeacin alargo plazo los gerentes pueden anticiparse a los
problemas y oportunidades resultantes.

5.7.4. NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Al revisar la estructura de las grandes empresas se encuentran los siguientes
niveles organizacionales:

El
El
El
El

corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)

divisional
comercial
de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos:

El Plan Estratgico Corporativo
Define la visin y la misin corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UENs
Planea nuevos negocios
El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Como ya se ha mencionado hasta ahora, las unidades estratgicas de
negocios buscan complementar el subsistema de planeacin. Teniendo en
cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados
por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de stas
estrategias competitivas:
1. Crecer Intensivamente
23

 Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales

en mercados actuales.
Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales
en mercados nuevos.
Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los
productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.
2. Crecer Diversificndose
Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos
productos no relacionados tecnolgicamente con los productos actuales.
Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos,
pero stos productos estn relacionados tecnolgicamente con los
existentes.
Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos,
pero stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los
productos existentes.
Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de
la misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante,
hacia atrs u horizontal.
Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de
distribucin
Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de
suministro
Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus
competidores

El Plan Estratgico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional
implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad
Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.
Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategiaestructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerrquica
clsica. Las estructuras burocrticas crecieron erosionando a su paso el
24

espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los

manuales de procedimiento. James Moore, el autor de The Death of
Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados
estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre
los ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia,
comienzan con la idea errada que asume que la competencia est
perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas
ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo y
sern an menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La
gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas
fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos
das, es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que
trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que
estamos viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a
veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que
lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la
comunidad empresarial ms fuerte y saludable."

5.7.5. CMO ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS

La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas
comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa.
Con frecuencia definen sus negocios en trminos de productos. Estn en "el
negocio de la industria automotriz" o en el "de las reglas de clculo". Sin
embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa
son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser
considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un
proceso de produccin de bienes. Los productos son transitorios, pero las
necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran siempre.
Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que
resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeo
fabricante de lpices se considera a s mismo como una empresa que fabrica
instrumentos para escribir, podra expandirse hacia la fabricacin de
lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para
escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos.
El concepto ms amplio de su campo de actividad empresarial es que es una
empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado
lejos para un fabricante de lpices.
25

Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de

clientes a los que servir, las necesidades del cliente que se cubrirn, y la
tecnologa que satisfar estas necesidades. Si consideramos una pequea
industria que disea sistemas de iluminacin incandescente para estudios de
televisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin, lo que el
cliente necesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin
incandescente.
La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo,
podra producir iluminacin para otros grupos de clientes, o podr
suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisin; tambin
podr disear otras tecnologas de iluminacin para estudios de televisin.
Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos
estratgicamente. Una UEN tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que
pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer
aislados
del
resto
de
la
compaa;

Tiene
sus
propios
competidores;
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un
desempeo rentable, que controla la mayor parte de los factores que
influyen en la obtencin de utilidades.

5.7.6. CMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATGICA DE

NEGOCIOS
El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la
empresa radica en asignarles objetivos de planeacin estratgica y fondos
apropiados. Estas unidades envan sus planes a las oficinas centrales de la
corporacin, las cuales los aprueban o devuelven para su revisin. La
empresa revisa esos planes con objeto de decidir cules de sus UEN deben
estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administracin Senior sabe
que su cartera de negocios incluye un nmero de los que tuvieron xito ayer,
as como de los que ganarn utilidades el da de maana.
El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston
desarroll y populariz un planteamiento que se conoce como matriz de
crecimiento-participacin, en la que los crculos representan la dimensin y
posicin actuales de los negocios de la empresa. El tamao de volumen de
dinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin de
cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin
relativa en el mismo.
26

En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica

la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un
ndice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.
En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a la
participacin en el mercado de la UEN con relacin a su competidor ms
importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado
relevante. Una participacin relativa en el mercado de 0,1 significa que el
volumen de ventas de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de
ventas del vendedor ms importante, y 10 significa que la UEN de la
empresa es la lder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente
empresa ms fuerte en el mercado respectivo. La participacin relativa en el
mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como lnea divisoria y se traza
en escala logartmica, de manera que distancias iguales representan el
mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de
negocios:
Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de
alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi
todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta
penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder.
Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que
continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la
par del rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere superar al
lder. El trmino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa
tiene que ponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este
negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte
en una estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento.
Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de
27

efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para

mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la
competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a
menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la
mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran
cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar mucha de
su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha
bajado y como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y
mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus
cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones
raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas
utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa
debe considerar si acaso est aferrndose a estos perros por buenas razones
(como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del mercado o
una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones
sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo en la
administracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o
eliminados.
Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimientoparticipacin, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable.
Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o
pocas
estrellas
y
vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y
presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos
alternativos:
Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an
teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La
estructuracin es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones
deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo
adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran
flujo de efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto
plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para
vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor
flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
28

 Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los
recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes
que absorben las utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las UEN en la matriz de
crecimiento participacin. Las UEN de xito tienen un ciclo de vida.
Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, despus en vacas
y, al final del ciclo, en perros. Por esta razn las compaas no slo deben
examinar las posiciones actuales de sus negocios sino tambin sus
posiciones en movimiento. Debe revisarse dnde estaba cada negocio
durante el ao anterior, y dnde estar el ao prximo y el siguiente. Si la
trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la
empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su
posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento participacin
se convierte en un marco para el personal de planeacin estratgica de las
oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada
negocio y asignarle el objetivo ms razonable.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o
nivel de rendimiento; el punto clave del anlisis de la UEN es que cada
negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos.
Otros errores podran ser:
Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles
demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en
negocios en crecimiento
Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero
fallando en cada ocasin.
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como
resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo
suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

5.7.7. PLANEACIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacin
estratgica de la administracin corporativa, se pueden examinar con ms
detalle las funciones de planeacin estratgica que enfrentan los directivos
de las unidades de negocios. El proceso de planeacin consta de los
siguientes ocho pasos:
Anlisis del entorno externo
Anlisis del entorno interno
Formulacin de ventas
Formulacin de estrategias
29

 Formulacin de programas
Instrumentacin
Retroalimentacin y control
1. Misin de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro del
contexto an ms amplio de la corporacin. Por consiguiente, la empresa
especializada debe definir sus diversos campos de accin en forma
especfica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia,
segmentos de mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir,
asimismo, sus metas y polticas especficas como un negocio independiente.
2. Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)
El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las
que debe dar seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas.
En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas
clave del macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticolegales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores
micro ambientales importantes (clientes, competencia, canales de
distribucin, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades
en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de
mercadotecnia para detectar tendencias y desarrollos importantes. La
administracin necesita identificar las oportunidades y los riesgos implcitos
en cada tendencia o desarrollo.
Oportunidades. Uno de los propsitos ms importantes de la exploracin
del entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.
Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que la
empresa puede alcanzar un desempeo rentable.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su
grado de atraccin y las probabilidades de xito que la empresa tendra con
cada oportunidad. La probabilidad de xito de la empresa, con una
oportunidad especfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no
slo se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en
el mercado objetivo, sino que tambin superen a los de sus competidores. La
mera competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que
mejor se desempee ser aquella que sea capaz de generar el valor ms alto
para los clientes y de sostenerlo ms tiempo.
Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o
desarrollo desfavorable en el entorno, que conducira, en ausencia de una

30

accin de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las

utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su
gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los ms importantes son los
susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de
que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan
de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede
hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que
puede enfrentar una unidad de negocios en particular, es posible
caracterizar su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados
posibles:
Un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes
y
pocos
o
nulos
riesgos
significativos;
Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos
considerables;
Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de
consideracin;
Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.
3. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es
disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas
oportunidades. Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y
debilidades. La administracin revisa la competencia del negocio en
mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala
como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor
neutral, una debilidad menor o una debilidad mayor. Una empresa con fuerte
capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10 factores de la
mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar
verticalmente las clasificaciones para un negocio especfico, podemos
identificar con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, el
negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni har ostentacin ante los
dems de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe
limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee actualmente las
fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores
oportunidades donde quiz tendr que adquirir o desarrollar determinados
atributos.

31

Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus

departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan
como un solo equipo. Las compaas que triunfan son las que han alcanzado
el mayor nivel de competencia a nivel interno, no slo en cuanto a
competencia bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos
fundamentales como realizacin de nuevos productos, materia prima para
productos terminados, ventas que llevan a ms pedidos, pedidos de los
clientes a realizacin de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que
se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo
interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un
nivel de competencia fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivel
superior de competencia en la administracin de estos procesos
(competencia con base en la capacidad).
4. Formulacin de metas
Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su
entorno interno y externo, est preparada para establecer sus metas y
objetivos especficos para el perodo de planeacin. A esta etapa se le llama
formulacin de metas.
Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las
unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden
rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participacin en el
mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de
negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este
sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos,
cuantitativos, realistas y consistentes.
La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente,
del menor al ms importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El
objetivo "aumentar el rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio
como "aumentar el rendimiento de la inversin al 15%" o "aumentar el
rendimiento de la inversin en dos aos al 15%". Los directivos emplean el
trmino meta para describir objetivos muy especficos con respecto a la
magnitud y el tiempo. La transformacin de objetivos en metas concretas,
susceptibles de ser cuantificadas, facilita el proceso de planeacin,
instrumentacin y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de
un anlisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus
atributos.

32

Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar

tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor
costo", o "disear el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos
objetivos se inscriben en una relacin de intercambio. Algunos intercambios
importantes son los siguientes:
Mrgenes de utilidad alta contra una alta participacin en el mercado;
Profunda penetracin de los mercados existentes contra el desarrollo de
nuevos
productos;
Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:
Alto crecimiento contra escaso riesgo.
5. Formulacin de estrategias
Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que
la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda
empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es
posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en tres
tipos genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin
estratgica:
a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para
obtener los menores costos de produccin y distribucin; as est en
posibilidad de fijar precios ms bajos que la competencia y captar una mayor
participacin en el mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta
estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y
distribucin y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El
problema con esta estrategia es que, por lo regular, surgirn otras empresas
que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique a la empresa que apuesta
todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms
bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciacin similar u
objetivo de la estrategia.
b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo
superior en alguna rea importante en beneficio del cliente, valuada por el
mercado como un todo. Puede pugnar por ser lder en servicios, en calidad,
estilo, tecnologa, etc., pero es poco probable que sea lder en todo. La
empresa cultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de
desempeo en alguna lnea de beneficio. As, la empresa que busca el
liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los mejores componentes,
mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc.
c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms
segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en todo el
mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y
33

pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin

dentro del segmento meta.
6. Formulacin de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe
instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el
liderazgo tecnolgico, deber echar a andar programas que fortalezcan a sus
departamentos de investigacin y desarrollo, recaben informacin acerca de
las tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a su
fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su
posicin como lderes en tecnologa, etc.
7. Instrumentacin
An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas
de apoyo bien pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa
puede fallar en sus procesos de instrumentacin. En el marco de las "7-S"
(del ingls strategy, structure, systems, style, staff, skills, shared values), los
tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se consideran el
hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano,
habilidades y valores compartidos) son el software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma
comn de pensar y comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal
domina las habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de
la empresa.
El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la
empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado
las funciones adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados
comparten los valores y misiones que los guan.
8. Retroalimentacin y control
Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento
de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos mbitos
son muy rentables de un ao al siguiente; sin embargo, otros cambian con
rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar
segura slo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio
tiene lugar, la compaa necesita revisar su instrumentacin, programas,
estrategia y, a veces, hasta sus objetivos.

34

El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se

erosiona sin remedio, debido a que el mbito de mercado casi siempre
tender a cambiar ms rpido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente,
es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve
ineficaz. Peter Drucker seala que es ms importante hacer lo adecuado (ser
eficaz) que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compaas
excelentes sobresalen en ambos aspectos.
Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado
por no responder a los cambios crticos de las circunstancias, tiene muy
pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se
constituyen como mquinas eficientes y es difcil cambiar alguna de sus
partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden
cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero
efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia
organizacional consiste en la voluntad de la organizacin para examinar el
entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.
Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su mbito e
intentan, mediante la planeacin estratgica flexible, mantener una
adaptacin viable con un contorno que evoluciona.

5.7.8.TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Toda estrategia sin importar cuan elaborada sea es en ltimo caso una
puesta sobre el futuro. Las acciones planeadas sern eficaces solamente si el
entorno evoluciona en la forma prevista y por esto existen las tcnicas de
previsin:
Tcnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de
tcnicas que permiten adentrarse en el futuro basndose en la experiencia
acumulada del pasado. La Proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la
apreciacin del presente y de all se trata de construir el futuro. Se basa
sobre todo en la suposicin de que el futuro fuere igual al pasado.
Las tcnicas de Proferencia ms conocidas son:
Extrapolacin de tendencias: se obtiene y estudia la informacin histrica
y se determinan mediante tcnicas probabilsticas las tendencias que
construirn el mundo futurible.
Anlisis de Variaciones Cannicas: sobre el estudio de las tendencias se
analizan las posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que

35

sealen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado
por el anlisis de tendencias.
Anlisis de Guiones de Futuricin: su aplicacin supone la previa
instrumentacin del anlisis de tendencias y de variaciones cannicas.
Partiendo del presente y mediante el anlisis de comportamientos supuestos
de cada una y de todas las variables que componen el fenmeno que
estudia, se trazan lneas de razonamiento futuro estructurando guiones que
analticamente describen una evolucin supuesta hasta un escenario
determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.
Tcnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el
presente. La prospectiva se apoya en la Proferencia, ya que necesita de una
configuracin futurible o anticipada del mundo o de los fenmenos que se
estudian, pero gua hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo
determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuracin
de un futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes
adecuadamente insertados en la realidad.
La Proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que
la Prospectiva esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la
prospectiva hay una actitud de anticipacin, donde se trata de ser artfice del
futuro deseable, y no una actitud pasiva y de resignacin frente a un futuro
dado.
Los elementos prioritarios de la Prospectiva son:
La metodologa de desarrollo: la cual tiene tres pasos, primero la actitud
prospectiva, que se ubica en el continente de la percepcin y de la
creatividad; segundo el anlisis prospectivo, que tiene que ver con el
razonamiento y la comparacin entre las metas y los escenarios con la
realidad presente; tercero la presupuestacin y la programacin, que deben
ir acompaando las acciones desde el presente hacia el horizonte futurable
de manera de lograr los objetivos buscados. La metodologa de desarrollo
debe superar tambin las etapas de factibilidad y aceptabilidad.
La actitud prospectiva propiamente dicha: el proceso de anlisis suele
representarse sobre un grfico donde en la dimensin horizontal se
representa al tiempo (pasado - presente - futuro) y donde la dimensin
vertical apela a la creatividad y la imaginacin para romper con el bloqueo
perceptivo.

Uso de Escenarios

36

Esta metodologa parte de reconocer la imposibilidad de predecir las

consecuencias del futuro. Todo el instrumental de los escenarios permite
asumir las situaciones posibles y modelizar conjunto de efectos y
consecuencias a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos basados en
probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de anlisis debe
incluir al menos tres dimensiones: Lo ms probable - Lo ms optimista - Lo
ms pesimista. Los escenarios tratan en consecuencia de estructurar el
entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones complejas e
interrelacionadas recprocamente lo poltico con lo cultural, con lo
econmico, con lo tecnolgico y con lo competitivo.
Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situacin con guiones
dinmicos, que aportaran en forma integral, panormica y globalmente, una
visin de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte
dado. Metodolgicamente la idea de escenario admite hacia la particin en
conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el econmico, el
poltico - legal, el sociocultural, el tecnolgico y el de estructura competitiva.
Conocer las reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios
nos permitir extraer las variables lideres que posibilitarn el conocimiento y
el
seguimiento
de
los
fenmenos.
Como elaborar un P.O.A.M:
1. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los
factores objeto de anlisis.
2. Identificacin de las oportunidades y amenazas por medio de grupos
estratgicos con suficiente acceso a la informacin con y representacin de
diferentes reas.
3. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (Econmicas,
polticas, sociales, tecnolgicas, etc.). Y sobre cada una realiza una lluvia de
ideas.
4. Priorizacin y clasificacin de los factores externos en oportunidad o
amenaza alto, bajo o medio.
5. Calificacin del impacto: Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica
el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio A,M,B.
6. Elaboracin del P.O.A.M: El perfil P.O.A.M as elaborado permitir analizar y
elaborar el anlisis del entorno comparativo, el cual presentar, la posicin
de la compaa frente al medio en que se desenvuelve.

5.8. GERENCIA ESTRATGICA

37

5.8.1. VISION GENERAL

Puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitirn que una organizacin logre sus objetivos.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS: incluye la identificacin de las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de
las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de
misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales
escoger.
Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulacin de
estrategias:
La investigacin: se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar
debilidades y fortalezas claves en las reas de la organizacin. Los factores
internos claves ser pueden establecer de diferentes formas que incluyan
razones aritmticas, que sirvan para compararlos con los promedios
industriales. A nivel externo, se requiere investigacin con el objeto de
verificar o explorar la cantidad de informacin estratgica que pueda
publicar semanalmente. El proceso de recolectar y analizar informacin
externa se denomina exploracin experimental. La utilizacin de bases de
datos registradas electrnicamente, en lnea, es un mtodo excelente para
explorar de forma efectiva fuentes publicadas de informacin.
El anlisis: tcnicas analticas que se requieren en la formulacin de
estrategias, como matrices que permiten comparar las debilidades Y
fortalezas internas de una organizacin con las oportunidades y amenazas
externas.
La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los
objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS: requiere que la firma establezca metas,
disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera
que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de forma exitosa.
Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin
tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. Este es considerado el paso ms difcil en el proceso de la
direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal,
sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con
frecuencia se considera mas un arte que una ciencia. No tiene sentido
38

formular estrategias si ellas no se ponen en practica. As como la formulacin

de estrategias, la ejecucin de ellas consiste en tres actividades esenciales:
Fijacin de metas: se desarrollan en las arreas de gerencia, mercadeo,
finanzas produccin, investigacin y desarrollo, a menudo estas se
establecen en el mbito corporativo o empresarial, de divisin y funcional.
Fijacin de polticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las
metas fijadas, debido a que el logro de las metas se basan nicamente en el
trabajo intenso.
Asignacin de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas
en las metas expuestas. En comparacin con la formulacin de estrategias,
su ejecucin es mas de tipo operativo que intelectual.
LA EVALUACION DE ESTRATEGIA: comprueba los resultados de la
ejecucin y la formulacin.
Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar
efectivamente las estrategias de una organizacin. Estas son:
Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base
de las estrategias actuales de la firma. Las preguntas claves en este anlisis
deben incluir: siguen siendo las fortalezas internas todava fortalezas? ;
siguen siendo las debilidades internas todava debilidades? ; son las
oportunidades externas todava oportunidades? ; continan las amenazas
siendo amenazas?.
Medir el desempeo de la organizacin: los estrategas deben comparar
el progreso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posicin
estratgica
de
la
firma,
tanto
externa
como
internamente.
La evaluacin de estrategias es una etapa critica en el proceso de GE debido
a que los factores internos y externos sufren cambios.
La evaluacin de las estrategias es necesaria debido a que el xito presente
no es garanta para el xito futuro!.
La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar
informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de
decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y
sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Las decisiones
estratgicas se basan mas en criterios y anlisis objetivos que en las
experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto es a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

39

Los gerentes en una organizacin deberan aplicar su juicio e intuicin en el

proceso de G.E. El pensamiento intuitivo y el estratgico pueden y deben
complementarse mutuamente.
El proceso de G.E. es un intento de reproducir lo que sucede en la mente de
un planificador intuitivo y brillante
El proceso de G.E. requiere de investigacin, anlisis, toma de decisiones,
compromiso, disciplina y la voluntad de cambio por parte de los empleados.
Bsicamente, lo que hace diferente la G.E. actual de la planificacin
estratgica del pasado es una mayor conciencia de la importancia de la
ejecucin de estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son
buenas sino se pueden llevar a cabo en forma exitosa.

5.8.2. MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

Abarca toda la empresa. Va ms all de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrndose en el crecimiento y desarrollo globales de la
organizacin. La toma de decisiones estratgicas es la responsabilidad
principal del propietario de una empresa o del ejecutivo. Las decisiones
estratgicas de incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la
firma. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en
usar uno de sus modelos, estos no son una formula mgica para el xito,
pero si representan un enfoque practico y claro para la evaluacin de
estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelacin entre
los componentes ms importantes del proceso de GE.
El proceso de GE permite que una organizacin utilice efectivamente sus
fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y
reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades
de formulacin, de ejecucin y de evaluacin de estrategias hacen posible
que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como
defensivas.
Ntese que el proceso de GE es a la vez dinmico y continuo. Un cambio en
cualquiera de los componentes esenciales del modelo puede requerir una
variacin en uno o todos los dems componentes en cualquier punto del
proceso. El hecho de no alcanzar metas funcionales o de divisin especificas
puede requerir un cambio de estrategia que presente una amenaza u
oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecucin, as como tambin los
factores internos y externos, deben por tanto evaluarse de forma continua.
Todas las empresas poseen una estrategia, as sea informal, espordica, o sin
estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algn rumbo; sin
embargo algunas no saben hacia dnde. Existe una necesidad intrnseca en
40

las organizaciones de utilizar conceptos y tcnicas de GE. El proceso de GE

se aplica tanto a pequeas empresas como a grandes, a instituciones sin
animo de lucro, a organizaciones gubernamentales y a conglomerados
multinacionales.
El proceso de GE representa un enfoque lgico para establecer la direccin
futura de una empresa. Generalmente hay demasiados intereses en juego,
para que los estrategas tomen sus decisiones de forma intuitiva, sin usar los
conceptos y tcnicas de GE.
Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre
su empresa o negocio, sobre el punto en que se encuentran con respecto al
negocio, y lo que quieren ser como organizacin, y despus llevan a cabo
polticas y programas de accin para llegar a donde desea, dentro de un
periodo razonable de tiempo.

5.8.2.1. FORMULACION DE LA ESTRTATEGIA

MISIN EMPRESARIAL
LA IMPORTANCIA DE UNA MISIN EMPRESARIAL
Con frecuencia la formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las
organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones
estratgicas. Este es un problema muy generalizado que afecta hasta a las
grandes empresas, las cuales a menudo no formulan claramente sus
misiones. Se necesita una buena comprensin de la misin de la empresa
antes de fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva.
La formulacin de la misin, cuidadosamente preparada es componente
fundamental del proceso de Gerencia Estratgica. Una formulacin de misin
muestra una visin a largo plazo de una organizacin en trminos de qu
quiere ser y a quin desea servir. Describe el propsito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofa y a tecnologa bsica de una
empresa. En otras palabras, la misin responde a la pregunta Cul es
nuestro negocio? Quines son nuestros clientes? Por qu nos compran?
Segn McGinnis la formulacin de la misin debe:
1. Definir qu es una organizacin y lo que aspira ser.
2. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organizacin de todas las dems.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la
empresa.
41

King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la

formulacin escrita de una misin por las siguientes razones
1. Unanimidad de propsitos dentro de la organizacin.
2. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos
organizativos.
3. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin.
4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operacin seria y
metdica).
5. Servir como punto de atraccin para las personas que se puedan
identificar con los propsitos y la direccin de la empresa (empleados,
gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores,
sindicatos, competidores).
6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y
organizacin que conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos
responsables dentro de la organizacin.
7. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se
traduzcan en metas, de tal forma que los parmetros de costos, tiempo y
desempeo puedan evaluarse y controlarse.
LA NATURALEZA DE LA MISIN EMPRESARIAL
La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms
que de detalles especficos, por este motivo debe ser amplia ya que una
formulacin de alto alcance permite el estudio y la generacin de nuevos
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial, tambin
da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al medio cambiante y a
las operaciones internas, facilitando la ejecucin, ya que cuando un objetivo
se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las
formulaciones de misin varan en cuanto a extensin, especificidad,
contenido y formato.
La especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la
organizacin y podra afectar el proceso creativo de formulacin de una
misin. No es propsito de la misin expresar fines concretos, sino
proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que
sirva de gua para la empresa.
Una buena formulacin de misin debe indicar la atencin relativa que una
organizacin deber dar para resolver las diversas reclamaciones de las
personas o entidades que tienen que ver con la empresa. Obviamente todas
las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo empeo.
Para concluir, se puede decir que una misin correctamente diseada es vital
para la formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Aunque la
formulacin de la misin es una de las reas ms descuidadas.
42

5.8.2.2. ANALISIS Y SELECCIN ESTRATGICOS

El modelo GE presenta conceptos y herramientas importantes que podrn
auxiliar a los estrategas en la generacin de estrategias alternativas, la
evaluacin de dichas opciones y finalmente, en la escogencia de una lnea
especfica
de
accin.
Este proceso siempre implica juicios subjetivos, pero las herramientas
analticas contribuyen a la acertada realizacin del proceso.
FIJACION DE OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de cierta
estrategia, mientras que las estrategias representan las acciones a realizar
para el logro de los objetivos.
El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 aos).
Una estrategia, as como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con
claridad producen mltiples beneficios, suministran direccin, permiten
sinergia, colaboran en la evaluacin y reducen la incertidumbre.
La determinacin de objetivos es un componente esencial del proceso de
Direccin Estratgica. los objetivos se llevan a la prctica a medida que se
seleccionan y formulan estrategias factibles.
Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin, sirven de base
para verificar el valor de las metas y los planes, adems ayudan a evitar
errores por omisin.
Aumentan las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe
dirigir su destino, en vez de someterse al azar.
Muchas veces los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos
ayudan a orientar y prever su asignacin con sensatez.
Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes
requisitos:
Claros y especficos.
Formulados por escrito.
Ambiciosos pero realistas.
Congruentes entre s.
En lo posible susceptibles de una medicin cuantitativa.
Realizables en determinado periodo de tiempo.
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con
las prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la
empresa.
Algunos criterios son:
Buscar las actividades que tengan ms impacto sobre los resultados.

43

El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: Qu,

cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse con
claridad, en trminos cuantificables.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Desdoblar cada objetivo en metas.
Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse
en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades
secundarias.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto se
alcanzar pero no cmo.
El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de
objetivos. En general, los objetivos organizacionales estn por encima de los
departamentales, y estos estn por encima de los opcionales.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede experimentar
innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en
la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos
pueden entorpecer la consecucin de otros, mientras otros pueden facilitarla.
Lo cual provoca el efecto sinrgico.

5.9. MARCO ANALTICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Para la mayora de los anlisis de caso de poltica empresarial y en especial
para las organizaciones en general, el marco analtico de formulacin de
estrategias es especialmente til para identificacin, evaluacin y seleccin
de estrategias.
ETAPA1: ENTRADA DE DATOS
Matriz de evaluacin interna / Matriz de evaluacin externa
Matriz del perfil competitivo
ETAPA2: COMPARATIVA
Matriz DOFA / Matriz GCB / Matriz PEEA / Matriz interna y externa
Matriz de Gran Estrategia
ETAPA3: DECISIONES
44

Matriz CPE

La primera etapa del marco analtico esta formada por la MATRIZ DE

EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR
EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO. Esta etapa es llamada de entrada
debido a que las tres herramientas resumen la informacin bsica de entrada
que se necesita para la generacin de alternativas factibles.
La segunda etapa esta enfocada en la generacin de estrategias factibles. A
esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se confrontan los
factores internos y externos. Las tcnicas usadas son las matrices DOFA,
PEEA, GCB, LA INTERNA-EXTERNA y de LA GRAN ESTRATEGIA. Estas
herramientas sugieren estrategias alternativas que una organizacin debera
tomar en cuenta.
La tercera etapa esta formada por una sola tcnica, LA MATRIZ
CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA (CPE), que utiliza informacin
de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias alternativas factibles
identificadas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la atraccin relativa de
las estrategias alternativas, suministrando as una base objetiva para la
seleccin de estrategias especficas.
Aunque las tcnicas analticas pueden mejorar en forma significativa, el
proceso
estratgico
de toma
de decisiones
no
debe usarse
indiscriminadamente
5.9.1 PRIMERA ETAPA ( ENTRADA DE DATOS)
5.9.1.1 EL ANALISIS AMBIENTAL
Debido a la creciente turbulencia en los ambientes empresariales del mundo,
la auditoria externa se ha convertido en una porcin explcita y compleja del
proceso de GE. Esta comienza con la seleccin de variables por controlar que
pueden variar, de acuerdo con la situacin de la empresa. Las variables se
clasifican en 5 categoras:

FUERZAS ECONOMICAS: Los factores econmicos tienen impacto

directo sobre las estrategias empresariales, entre ellos se encuentran:
los patrones de compra, la inflacin, las tasas de inters, la
disponibilidad de crdito, las tendencias de desempleo, las tasas de
inflacin y el valor del dinero

45

FUERZAS
SOCIALES,
CULTURALES,
DEMOGRAFICAS
Y
GEOGRAFICAS: Las organizaciones se ven amenazadas por las
oportunidades o peligros que surgen por los cambios de variables
como: Nmero De Matrimonios, Tasas De Emigracin E Inmigracin,
Nivel Educativo Y Responsabilidad Social, Cambios Poblacionales Por
Raza, Edad, Sexo, Cambios Regionales De Gustos Y Preferencias,
Hbitos De Compra, Estilo De Vida.

FUERZAS JURIDICAS, GUBERNAMENTALES Y POLITICAS: El

cambio de estas fuerzas puede representar amenazas y oportunidades
claves para la organizacin, entre estas fuerzas se encuentran:
Cambios En Leyes, Regulacin De Importacin - Exportacin, Cambio
En Polticas Monetarias, Situacin Poltica, Actividades Terroristas,
Elecciones.

FUERZAS TECNOLOGICAS: Las innovaciones tecnolgicas, traen

consecuencias en la organizacin, pueden llegar a afectar los
productos, servicios, mercados, proveedores clientes, procesos y la
posicin competitiva de una organizacin. La identificacin y
evaluacin de amenazas y oportunidades tecnolgicas claves pueden
llegar a convertirse en la parte ms importante de la Auditoria Externa

FUERZAS COMPETITIVAS: El anlisis de los competidores significa

identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas
rivales.

Las debilidades de los competidores ms importantes pueden representar

oportunidades externas y las fortalezas pueden significar amenazas claves.
Las firmas que no identifiquen, controlen, pronostiquen y evalen las
variables ambientales es posible que no lleguen a anticiparse a las
amenazas y oportunidades existentes. Ello podra conducir a que sigan
estrategias inefectivas.
Una responsabilidad decisiva de los estrategas consiste en desarrollar un
sistema efectivo de auditoria externa. El enfoque de auditoria externa se
puede usar en forma efectiva en cualquier organizacin sin importar su tipo
o tamao.
Herramientas analticas tales como matrices, pueden ayudar en la
evaluacin ambiental. Las firmas multinacionales necesitan un sistema

46

especial, sistemtico y efectivo de auditoria externa, pues las fuerzas

ambientales varan mucho entre diferentes pases del mundo.
SELECCIONAR FUENTES DE INFORMACIN AMBIENTAL: La
informacin ambiental se puede obtener de informacin indita
contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes,
discursos en reuniones de profesionales, conversacin con personas
vinculadas a la firma, entrevistas y fotografas areas.
PREDECIR LAS VARIABLES AMBIENTALES: Las predicciones son
presunciones
sobre
tendencias
y
eventos
futuros.
Las herramientas de la prediccin son:
Tcnicas cuantitativas
Modelos economtricos
Regresin
Extrapolacin de tendencias.

Tcnicas cualitativas
Estimativo de la fuerza de venta
Juicios de ejecutivos expertos
Investigacin de mercados
Formulacin de escenarios
5.9.1.2.MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO
5.9.1.2.1. AUDITORIA EXTERNA
La calidad y la cantidad de informacin ambiental disponible a aumentado, lo
cual crea un amplio aspecto de nuevas oportunidades y amenazas para la
organizacin, la auditoria externa se concentra en hechos incontrolables
para la organizacin y que producen impacto sobre los productos, mercados
y organizaciones.
La Auditoria Externa implica la recoleccin y evaluacin de informacin
econmica, social, cultural, poltica demogrfica, geogrfica, gubernamental,
tecnolgica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y
amenazas claves que afronta una organizacin.
La Auditoria Externa permite a una organizacin formular y ejecutar
estrategias en forma efectiva, mediante la identificacin y evaluacin de las
circunstancias que rodean las tendencias, hechos y impactos sobre la
organizacin.
5.9.1.2.1.1. MARCO PARA EFECTUAR AUDITORIA EXTERNA

47

1.
2.
3.
4.
5.

Escoger las variables ambientales claves

Seleccionar fuentes de informacin ambiental
Predecir las variables ambientales
Construir una matriz de perfil competitivo
Construir una matriz de evaluacin del factor externo.

5.9.1.2.1.2. PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACION

FACTORES EXTERNOS
1. Lista de amenazas y oportunidades de la firma
2. Asignar ponderacin indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin
importancias) a 1.0 (muy importante).
3. Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar la representacin de
la variable a la organizacin.
a. Amenaza importante
b. Amenaza menor
c. Oportunidad menor
d. Oportunidades importantes
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para una organizacin
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado
puede oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto), siendo un ponderado promedio
2.5, el resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo
atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas y el 1.0
indica un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas. Esta
matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el nmero de factores no
tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

FACTOR EXTERNO

Ponderaci
n

Clasificaci
n

Resultado
Ponderado

Tasas de inters creciente

Desplazamiento poblacional
Derogatorias gubernamentales
Estrategia de expansin de un
competidor
Sistema
de
informacin
computarizado
TOTAL PONDERADO

0,20
0,10
0,30
0,20

1
4
3
2

0,20
0,40
0,90
0,40

0,20

0,8

1,00

2,70

48

Total resultado ponderado

5,40

5.9.1.3. EVALUACIN INTERNA

La auditoria interna tiene como propsito identificar y evaluar las debilidades
y fortalezas organizativas en las reas funcionales de la empresa: gerencia,
mercadeo, investigacin y desarrollo, finanzas y produccin.
El proceso de GE es interactivo y por ello requiere coordinacin efectiva
entre todas las reas funcionales de la firma.

AUDITORIA GERENCIAL:
PLANIFICACION: preparacin para el futuro.
Constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la planificacin
permite que una organizacin identifique y aproveche las oportunidades
ambientales y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de
los hechos y tendencias futuras. Con la planeacin una organizacin
desarrolla sinergia, la cual permite adaptacin a procesos cambiantes y dar
forma a su propio destino.
ORGANIZACIN: estructura de relaciones tarea / autoridad.
Su propsito es obtener un esfuerzo coordinado, mediante la definicin de
relaciones de auditoria, tarea y funcin, significa establecer lo que a cada
uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo. Cumple con tres
actividades secuenciales:
1. dividir el trabajo para crear cargos y funciones.
2. Combinar y agrupar puestos para crear departamentos.
3. Asignar y delegar autoridad.
MOTIVACIN: Moldear comportamiento humano.
Es el proceso que hace que la gente acte, la funcin motivadora de la
gerencia incluye cuatro actividades bsicas: Liderazgo, Dinmica de Grupo,
Comunicacin y Cambio Organizativo.
SELECCIN DE PERSONAL Administracin de personal y recursos humanos.
Su funcin es buscar personal proactivo incluye administracin de sueldos,
prestaciones, entrevistas, contratacin, despidos, etc.
CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estn de acuerdo con
resultados planeados.
49

su objetivo es asegurar que resultados reales estn de acuerdo con los

resultados planteados, se compone de cuatro pasos:
Fijar normas de rendimiento
Medir el rendimiento real
Comparar el rendimiento actual con el rendimiento esperado
Realizar acciones correctivas

AUDITORIA DE MERCADEO:
Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y
sus deseos de productos y servicios. Existen 9 funciones bsicas:
1. ANALISIS DE CLIENTELA: Examinar y evaluar las necesidades del
consumidor.
2. COMPRA: Evaluar proveedores alternativos.
3. VENTA: Incluye actividades de publicidad, promocin.
4. PLANIFICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: Desarrollo de nuevos
productos.
5. PLANIFICACION DE PRECIO: Coordinacin de descuentos, y condiciones
de la venta.
6. DISTRIBUCION: Canales de distribucin, ubicacin.
7. INVESTIGACION DE MERCADEO: Recoleccin de datos.
8. ANALISIS DE OPORTUNIDAD: costo - beneficio.
9. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligaciones de la empresa.

AUDITORIA FINANCIERA:
Considerada la mejor y nica medida de la posicin competitiva de una
empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La
liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la
utilizacin de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una
empresa puede causar la eliminacin de algunas estrategias como
alternativas vlidas.
Establece las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin, las
cuales son de vital importancia para la formulacin de estrategias, los
factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias y
en los planes.
Las razones financieras se pueden clasificar en cinco:
Razn de Liquidez: Mide la capacidad de una empresa para cumplir con
sus obligaciones vencidas a corto plazo.
50

Razn de Apalancamiento: Mide el alcance de la financiacin de una

empresa por medio de deudas
Razn de Actividad: Mide la efectividad de una firma en el uso de sus
recursos.
Razn de Rentabilidad: Mide la efectividad general de la gerencia
mediante los retornos generados por venta e inversin.
Razn de Crecimientos: La habilidad de la empresa para mantener su
posicin financiera en el medio de la industria y de la economa.

AUDITORIA DE PRODUCCIN:
Las actividades de produccin y operaciones con frecuencia representan la
porcin ms grande de los recursos humanos y de los activos de capitales.
En la mayora de las industrias, los costos ms importantes de elaboracin
de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la gerencia
de produccin puede tener un gran valor como arma competitiva en la
estrategia general de una firma.
Son todas las actividades que transforman insumos en bienes o servicios y
este evala:
PROCESO: diseo del sistema de produccin fsica. Seleccin de tecnologa e
instalaciones.
CAPACIDAD: determinacin de niveles ptimos de produccin.
INVENTARIO: Nivel de materias primas, de producto en proceso y producto
terminado.
FUERZA DE TRABAJO: diseos de cargos, medicin normas y tcnicas de
trabajo.
CALIDAD: asegura bienes y servicios de alta calidad.

AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:

Analiza las estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa y
puede tomar dos formas:
1. Desarrollo interno del producto cuando la firma posee su propio
departamento de desarrollo y produccin.
2. Desarrollo del producto por contrato en el cual la empresa contrata
investigadores o agencias independientes para desarrollar nuevos productos.
Es as, como un nmero creciente de organizaciones exitosas emplean hoy
en da la auditoria interna, para obtener ventajas sobre firmas que no usan el
enfoque de GE en su proceso de toma de decisiones.

51

La auditoria interna ofrece un marco prctico para efectuar un anlisis de

fortalezas y debilidades internas aplicable a todo tipo de organizaciones.
5.9.1.3.1. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO
Resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Esta herramienta
suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas
funcionales de la empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma
parte esencial de marco analtico de la formulacin de estrategias.
5.9.1.3.2. PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES INTERNOS
1. Identificar las fortalezas y debilidades bsicas de la organizacin.
2. asignar ponderacin indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin
importancia) hasta 1.0 (muy importante).
3. asignar una calificacin de 1.0 a 4.0 para indicar la representacin de la
variable a la organizacin. Debilidad importante = 1.0, debilidad menor = 2,
fortaleza menor = 3 y fortaleza importante = 4.0.
4. multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
establecer el resultado ponderado para cada factor.
5. sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado
total ponderado para una organizacin.

5.9.1.4. CONSTRUIR UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La identificacin y evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas de nuestros competidores, con frecuencia se consideran la porcin
ms importante del proceso de formulacin de estrategias. La matriz de
perfil competitivo resume informacin decisiva sobre los competidores.

5.9.1.4.1. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Esta herramienta identifica a los competidores ms importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Se
requiere de 5 procedimientos para desarrollar esta matriz:
Se deben identificar factores decisivos de xito en la industria. Esto se puede
lograr mediante el estudio de la industria particular y mediante negociacin,
llegando a un consenso en cuanto a los factores ms crticos para el xito
52

Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de
gran importancia a cada factor). La ponderacin indica la importancia
relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. La suma
de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (clasificacin 1), una debilidad menor
(clasificacin 2), una fortaleza menor (clasificacin 3), una fortaleza
importante (clasificacin 4). En lo posible las clasificaciones deben basarse
en informacin objetiva.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer
un resultado ponderado para cada empresa. El resultado indicara la fuerza o
debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito.
Sumar los resultados ponderados para cada empresa, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para cada competidor.
Dicho total revela la fortaleza de una empresa en comparacin con sus
competidores. El total ponderado mas alto indicara el competidor ms
amenazante, mientras que el menor revelara quizs el ms dbil. Sin
importar el numero de factores por incluir, el resultado total ponderado
puede oscilar entre 1.0 (bajo), a otro de 4.0 (alto).
5.9.1.4.2 PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE FACTOR
COMPETITIVO
1. Identificar factores decisivos de xito.
2. Asignar ponderacin a cada factor indicando su importancia. Varia de 0.0
(sin importancias) a 1.0 (muy importante).
3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada
factor, basndose en informacin objetiva, donde:
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
4. La ponderacin aplicada a cada factor clave de xito debe multiplicarse
por la clasificacin correspondiente a cada competidor para determinar un
resultado ponderado para cada empresa.
Suma la columna de resultados ponderados para cada competidor.
Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparacin con la de
sus competidores. El total ponderado mas alto indicar el competidor ms
amenazante, mientras el menor revela el ms dbil. Los totales ponderados
varan de 1.0 a 4.0.

53

FACTORES
CLAVES
EXITO

EMPRESA
MUESTRA

DE

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

Clasificaci
n

Clasificaci
n

Resultad
o
pondera
do
0.66

Resultad
o
ponderad
o
0.66

Ponderaci
n

Clasificaci
n

Servicio
al
cliente
Precio
Calidad
del
producto
Superioridad
Tecnolgica
Relaciones
con
distribuidores
Fortaleza
financiera
Efectividad
publicitaria

0.22

Resultad
o
pondera
do
0.88

0.20
0.18

3
3

0.60
0.54

4
3

0.80
0.54

2
3

0.40
0.54

0.11

0.33

0.33

0.44

0.10

0.40

0.20

0.20

0.10

0.30

0.30

0.40

0.09

0.36

0.18

0.27

Total
resultado
ponderado

1.00

3.41

3.01

2.91

5.9.2. LA SEGUNDA ETAPA (COMPARATIVA)

5.9.2.1. MATRIZ DOFA
Su informacin de entrada proviene de las matrices de la entrada de datos,
que muestran las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y
oportunidades externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades
externas.
DO: mejora las Debilidades internas valindose de las Oportunidades
externas
FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al mximo el impacto de
las Amenazas externas.
DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.
Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de
carcter defensivo aprovechando las oportunidades y fortalezas.

54

Figura 32: Matriz DOFA

5.9.2.1.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DOFA

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las omparacion internas claves.
3. Hacer una lista de las omparaciones externas claves.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Hacer omparaciones FO, DO, FA y DA.

5.9.2.2. MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCIN (PEEA)
Esta matriz es un marco de cuatro
cuadrantes,
que
muestra
si
en
la
organizacin
se
necesitan
estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Los ejes de la matriz PEEA
son: Fortaleza financiera (FF), ventaja
competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA),
y fortaleza de la industria (FI). Las dos
dimensiones internas, FF y VC, as como las
dos externas, FI y EA, se pueden considerar
como las determinantes de la posicin
estratgica global de una organizacin.
55

Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organizacin
a que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organizacin particular
que estudia y basarse preferiblemente en informacin real.
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a
seguir. Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante
agresivo de la matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar las
fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas;
vencer las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto la
penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de
productos, la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la
integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede
ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias especificas que afronte la
empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o
cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro
de las habilidades bsicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las
estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetracin en el
mercado, desarrollo de productos y diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior
izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas
son las mas apropiadas. La firma debera tratar de mejorar las debilidades
internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo
incluyen reduccin desposeimiento, liquidacin y diversificacin concntrica.
Finalmente
el
vector direccional
puede sealar el
cuadrante inferior
derecho
de
la
matriz
PEEA,
indicando
estrategias de tipo
competitivo
que
incluye integracin
horizontal,
hacia
delante y hacia

56

atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del

producto y asociacin.

5.9.2.2.1.PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ PEEA

Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:
1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar
un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una
de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad
ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numrico que
vaya de 1 (el mejor) a 6 (el peor), a cada una de las variables que
comprendan esas dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las
clasificaciones de factor de cada dimensin y dividiendo el nmero de
variables incluida en la respectiva dimensin.
3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje
correspondiente en la matriz PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto
resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el
punto resultante sobre y.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando
por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector muestra el tipo de
estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms
apropiadas para la empresa.

5.9.2.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

Esta matriz muestra las diversas divisiones de una organizacin a travs de
una grfica de nueve casillas.
La matriz IE se basa en dos dimensiones claves: sobre el eje X, un resultado
total ponderado de 1.0 a 1.99 representa una posicin interna dbil; de 2.0 a
2.99 se lo considera promedio y de 3.0 a 4.0 se le considera fuerte. Sobre el
eje Y, un resultado total ponderado de evaluacin de factor externo de 1.0 a
1.99 esa considerado bajo; de 2.0 a 2.99 se lo considera mediano y entre 3.0
y 4.0, alto.

57

5.9.2.3.1. RESULTADOS PONDERADOS

EVALUACIN DE FACTOR INTERNO

TOTALES

DE

MATRIZ

DE

La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes

significados estratgicos. 1) Las prescripciones para divisiones que caen en
las casillas I, II IV pueden ser crezca y desarrllese. 2) Las divisiones que
se puedan ubicar en las casillas III, V VII se pueden administrar mejor con
58

estrategias resista. 3) Una receta corriente por aplicar a las divisiones que
se ubican en las casillas VI, VIII o IX es cosecha o elimine.

5.9.2.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de
estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en
cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran
estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en
dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del
mercado. Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en
orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se

encuentran en magnfica posicin. Las firmas del cuadrante II necesitan
evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas
59

del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen

una posicin competitiva dbil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV
poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de
crecimiento lento.

5.9.3. LA TERCERA ETAPA (DECISORIA)

5.9.3.1.MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
(CPE)
Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias
alternativas. Es la ms actual de las tcnicas analticas de formulacin de
estrategias; utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los
resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2, para decidir
objetivamente sobre estrategias alternativas.
5.9.3.1.1.PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE
1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las
amenazas y oportunidades externas en la columna izquierda de la matriz
CPE.
2. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave.
3. Analizar las matrices de etapa 2 (comparacin) e identificar estrategias
alternativas que la organizacin proyecte llevar a cabo.
4. Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la
atraccin relativa de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas.
5. Calcular los puntajes totales de atraccin. Producto de multiplicar las
clasificaciones (paso 2) por los puntos de atraccin (paso 4) en cada fila.
6. Calcular la suma total de los puntajes de atraccin. Sumatoria de todos los
puntajes totales de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms
atractiva en cada conjunto de alternativas.

5.9.4. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS

60

Implica la reestructuracin y reorganizacin de actividades internas de tal

forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos
planteados.
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa
de estrategias no es en forma alguna garanta de ejecucin acertada de las
mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivacin y trabajo arduo por
parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeacin y la GE
radica en la ejecucin de estrategias. El marco integrador de ejecucin de
estrategias incorpora cambios empresariales de rea funcional las
variaciones claves de esta rea incluyen la estructura organizativa con la
estrategia, la vinculacin del desempeo y la remuneracin con las
estrategias, la creacin de un ambiente organizativo conducente al cambio,
la efectiva eleccin de los mercados metas entre otros.
Las tcnicas y conceptos contenidos en las reas mencionadas cubren todos
los departamentos de la organizacin, valindose de herramientas que
pueden facilitar el proceso de estrategias y forman la base para:
1. El Programa de Accin: Muestra que debe hacerse, quin debe hacerlo,
y como han de coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los
objetivos
y
estrategias
de
la
compaa.
2. La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de
una compaa en tareas bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas
personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la
organizacin.
Dentro de la misma estructura organizacional encontramos:
a. Metas: Las metas son fundamentales para la ejecucin acertada de
estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos;
confrontan el mecanismo primordial para la evaluacin de gerentes,
constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas divisionales y de
departamentos. Es necesario tener en cuenta que las metas deben ser
coherentes a travs de los niveles jerrquicos, formando una red de metas
de apoyo.
b. Polticas: Las polticas fijan lmites, fronteras y restricciones a las
acciones administrativas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo
hacia las metas fijadas. Estas polticas sirven como mecanismo para la
ejecucin de las estrategias y el logro de metas.

61

Polticas empresariales: Tiene aplicacin en toda la organizacin.

Polticas divisionales: Tienen aplicacin en una divisin especfica.
Polticas departamentales: Tienen aplicacin en un departamento dado.
c. Asignacin de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con
las prioridades fijadas en las metas. Todas las empresas disponen por lo
menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para el logro de las
metas deseadas:
1. Recursos financieros.
2. Recursos fsicos.
3. Recursos humanos.
4. Recursos tecnolgicos.
El valor real de un programa de asignacin de recursos radica en el logro de
los objetivos y metas de una organizacin.
3. Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los
dems en la compaa.
4. Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte
la gente de una organizacin; constituye la identidad colectiva, y el
significado de una compaa.

5.9.4.1. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

El proceso de evaluacin comprende el examen de las bases subyacentes en
la estrategia de una empresa, la comparacin de los resultados reales con
las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los
resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden
incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y polticas o de
la misin de la organizacin.
Las decisiones originadas en el proceso de la gerencia estratgica tienen
repercusiones significativas y duraderas. En caso de ser equivocadas pueden
conducir a problemas difciles y an imposibles de remediar. La mayora de
los gerentes de alto nivel estn de acuerdo en que la evaluacin del proceso
de gerencia estratgica es decisiva en la salud de una organizacin. Lo
importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de que la
situacin llegue a ser desesperada. El proceso de evaluacin comprende el
examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la
62

comparacin de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de

acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los
planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las
estrategias, objetivos, metas y polticas o de la misin de la organizacin.
Podra significar cambios de importancia en la produccin y el personal.
La segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el
desempeo organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de los
resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin
de estrategias, la investigacin de la desviacin de los planes, la evaluacin
de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos alcanzados
para lograr las metas y objetivos propuestos.

5.9.4.2.REVISIN

DE

LOS

FUNDAMENTOS

DE

LA

ESTRATEGIA

Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con

una revisin de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin,
pues los factores internos y externos sufren cambios. Se puede desarrollar
una matriz de revisada de factor externo y compararla con una ya existente.
En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusin de que
no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusin tentativa,
pues tambin hay que analizar la posicin estratgica interna de la firma y
su avance hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados, antes de
alcanzar una decisin definitiva con respecto a la necesidad de medidas
correctivas.

5.9.4.3. MONITORIA ESTRATEGICA

Uno de los objetivos fundamentales de u proceso de planeacin estratgica
es la creacin y desarrollo de una manera de pensar estratgicamente que
facilita una gestin empresarial dinmica, innovadora, proactiva y
anticipativa del entorno en que se desempea la empresa
La creacin de esa cultura requiere de seguimiento y monitoria permanente
en la ejecucin y un ajuste oportuno del plan estratgico. Por ello se
recomienda disear un sistema de seguimiento y monitoria con base en los
ndices de gestin para que mida peridicamente la ejecucin del plan y
anticipe los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma
oportuna y anticipada a los cambios y desafos que le genera su entorno.

63

Debe realizarse monitoria estratgica a nivel corporativo, funcional y

operativo.
La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste
peridico del plan y reformular las estrategias que requieran y exijan los
cambios turbulentos en el entorno. Debe realizarse con base en los ndices
de desempeo esperados o estndar con el ndice global de xito, definido
en los planes de accin.

5.9.4.4. MEDICIN DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados,
dados que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia
estratgica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando
no se avanza hacia la realizacin, es imperativo el uso de medidas
correctivas. Una amplia gama de factores puede impedir el avance
satisfactorio hacia la plena realizacin de las metas y objetivos, entre ellos
los cambios Sbditos de la economa, las estrategias no efectivas y las
polticas poco razonables.
La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso
de no lograrse las metas y objetivos.
Saber cules metas y objetivos son los prioritarios en la evaluacin de las
estrategias de la compaa puede ser una tarea llena de dificultades, pues la
evaluacin de estrategias se basa tanto en factores objetivos como
subjetivos. George Steiner afirma que las metas y objetivos de tres reas son
decisivos para la evaluacin de estrategias a saber: calidad y desarrollo
gerenciales, diagnstico y anlisis ambiental y resultados financieros.
PLANIFICACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia las estrategias de una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategias. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes
como parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se
definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en
caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera . Solo se
deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las
contingencias posibles.
AUDITORA

64

Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluacin de la

estrategia, la sociedad de Americana de contadura la define como un
proceso sistemtico para la obtencin y la evaluacin objetiva de evidencias
con respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones econmicos, para
verificar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios
establecidos y la comunicacin de los resultados a los usuarios interesados.
El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos:
Auditores independientes( disponen de un conjunto de normas denominadas
generalmente normas de auditoria ampliamente aceptadas), son
generalmente contadores pblicos analizan los estados financieros de la
organizacin para determinar si han sido preparados de acuerdo con
principios contables, los auditores gubernamentales son responsables de que
la organizacin cumplan con las disposiciones legales, polticas y cdigos
federales, y los auditores internos son responsables de la proteccin de los
activos de la empresa, de la evaluacin de la eficiencia, de las operaciones
de la compaa y de asegurar que se pongan en prctica procedimientos
empresariales con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia
estratgica se utiliza la auditoria.
INTEGRACIN VERTICAL
Por integracin vertical se entiende la agrupacin en la misma empresa, o
grupo de empresas, de varios procesos consecutivos, pero separables,
necesarios para la produccin de un bien o servicio. Por ejemplo:
Toda empresa est al menos parcialmente integrada: una empresa
totalmente desintegrada consistira en una persona trabajando desde una
mesa y un telfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay
algunos sectores que se aproximan a ello (agencias de alquileres de pisos,
por ejemplo), pero son infrecuentes.
No hay ninguna empresa que este totalmente integrada. Ha habido casos
extremos, como Kodak, que lleg a tener sus propios ganados, de donde
obtena la gelatina necesaria para sus productos fotogrficos, y sus propios
bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos casos,
siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el desarrollo
de sus actividades.
La poltica de integracin vertical de una empresa, es decir, la decisin de a
qu segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio
se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin
embargo, no siempre recibe la atencin necesaria.
Toda empresa tiene un grado determinado de integracin vertical. La
determinacin adecuada de ese grado es una de las variables estratgicas
65

ms importantes para el xito de la empresa. La importancia de esta

decisin radica, en que distintos tramos de la fabricacin y
comercializacin de un producto constituyen, con frecuencia, negocios
extraordinariamente distintos, aunque parezcan similares. Por ejemplo, en un
peridico. Producir con xito un peridico requiere un buen grupo de
periodistas, y un buen servicio administrativo para tratar las suscripciones y
la publicidad.
5.9.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA
5.9.5.1. CMO LAS FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA
ESTRATEGIA?
La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la
competencia, en la batalla por participar en el mercado, la competencia no
slo es manifestada por la contraparte. Por el contrario, la competencia en
una
industria
est
enraizada
en
su
economa
fundamental.
La situacin de competencia en una industria depende de cinco fuerzas
bsicas que se muestran en el siguiente grfico:

Figura 33: Estrategia Competitiva

La fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad potencial
de una industria, cualquiera que sea fuerza colectiva, la meta del estratega
corporativo consiste en encontrar una posicin en la industria donde su
empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer
influencia en ellas para que le sea favorable, el estratega debe escarbar bajo
la superficie y analizar el origen de cada fuerza. Por ejemplo, qu hace que
66

la industria sea vulnerable a la competencia? Qu determina el poder de

negociacin de los diferentes proveedores?.
El conocimiento de estos orgenes fundamentales de presin competitiva
permite consolidar una agenda o programa estratgico de accin. Destacan
los puntos fuertes y las debilidades de la compaa, promueven la ubicacin
de la compaa en su industria, aclaran las reas donde los cambios
estratgicos son susceptibles de generar el mayor rendimiento, y hacen
nfasis en los sitios donde las tendencias de la industria prometen tener
mayor significado, ya sea como oportunidades o riesgos
FUERZAS EN CONTIENDA
Las fuerzas ms competitivas determinan las utilidades de una industria y,
por tanto son de gran importancia en la formulacin de estrategias. Por
ejemplo, hasta una empresa con una posicin fuerte en una industria sin
riesgos de que ingresen otros participantes potenciales obtendr
rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o
de menor costo. En una situacin similar, adaptarse o adecuarse al producto
sustituto se convierte en la prioridad estratgica nmero uno.
Algunas caractersticas son crticas para la fuerza de cada factor competitivo.
RIESGO DE COMPETENCIA
Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el
deseo de obtener participacin en el mercado y, a menudo, recursos
sustanciales.
Existen seis orgenes principales de barreras contra la competencia:
1. Economas de Escala: estas economas evitan la competencia obligando al
aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja
en costos. Las economas de escala pueden actuar tambin como un
obstculo para la distribucin, la utilizacin de la fuerza de ventas, el
financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa.
2. Diferenciacin del Producto: la identificacin de la marca crea una barrera
al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad
de los clientes. La publicidad, el servicio a cliente, ser el primero en la
industria, y las diferencias de productos estn entre los factores que
promueven la identificacin de la marca.
3. Requerimientos de Capital: La necesidad de invertir importantes recursos
financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si
el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y
67

distribucin que no se recuperarn. El capital es necesario no slo para

instalaciones fijas sino tambin para crdito a clientes, inventarios y
absorber prdidas por inicio de operaciones.
4. Desventaja en costos independientemente del tamao: Las empresas
atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que no disponen
competidores potenciales, sin importar cual sea su tamao y sus economas
de escala factibles.
5. Acceso a los canales de distribucin: Desde luego, el muchacho recin
llegado al barrio, debe asegurar la distribucin de su producto o servicio. Por
ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en
los anaqueles del supermercado a travs de reduccin de precios,
promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto ms
limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras ms
amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente ser ms
difcil competir en la industria.
6. Poltica Gubernamental: El gobierno es capaz de limitar o an evitar la
competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y
acceso limitado a la materia prima. El gobierno tambin puede desempear
un papel indirecto al afectar barreras contra la competencia con medidas de
control como normas para la contaminacin de agua y aire y reglamentos de
seguridad.

PROVEEDORES Y COMPRADORES PODEROSOS

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin con los
participantes en una industria aumentando los precios, o bien reduciendo la
calidad de los bienes y servicios adquiridos.
El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de
varias caractersticas de la situacin de su mercado y de la importancia
relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios
a nivel global.

5.9.6. DEFINICIN DE LA INDUSTRIA

5.9.6.1.ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

68

El anlisis de competencia es una parte importante del diagnstico del

entorno, Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una firma
como factores fundamentales para el anlisis por auditoria externa que debe
realizar una organizacin los resultados de un anlisis competitivo pueden
utilizarse para posicionar estratgicamente la firma con respecto a sus
competidores reales y potenciales.

5.9.6.2. ACCIONES COMPETITIVAS

Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el
sistema de negocio y proporcionar a los clientes finales el valor percibido
deseado al ms bajo costo de distribucin. Sin embargo, no todas las
actividades de un sistema de negocio ofrecen el mismo potencial para
generar esas ventajas competitivas. Adems, su seleccin se ve afectada,
tanto por la etapa de desarrollo de la industria, como por las acciones de los
otros competidores. Esto hace que el nmero de acciones genricas que se
identifica para lograr las ventajas competitivas sea limitado.
La identificacin de Grupos Estratgicos
Los competidores en una industria pueden ubicarse de acuerdo a los
movimientos genricos que en un momento determinado estn realizando.
El anlisis de esa posicin permite detectar los posibles grupos estratgicos
de competidores.
La identificacin de los grupos estratgicos puede servir para varios
propsitos, entre ellos est poder determinar cmo puedan afectar los
movimientos de los competidores la evolucin de la industria. El ciclo de vida
de una industria no slo depende de los cambios en las expectativas del
mercado, ya que tambin es impulsado por los movimientos de algunos de
los competidores. Por ejemplo, la competencia de IBM en la industria de
computadores personales aceler la transicin hacia el desarrollo del
mercado. Subsecuentemente, la accin del bajo costo de distribucin de la
IBM, acompaada de una disminucin en los precios aceler la transicin
hacia la madurez. Como se puede observar, es importante valorar la
evolucin de la industria para decidir cual debera ser la accin competitiva
que corresponda implantar despus.

69

Adems, la identificacin de los grupos estratgicos puede tambin servir a

otros dos propsitos. Primero, el observar como manejan los competidores su
sistema de negocio para obtener ventajas competitivas, permite desarrollar
un conocimiento mayor sobre el sistema de negocio en cuestin y detectar
las posibles ventajas competitivas que l ofrece. Segundo, identificar las
posiciones competitivas que ya estn ocupadas y saber por quin estn
ocupadas, ayuda a decidir en forma correcta cules son los competidores
que habrn de ser confrontados y cules debern evitarse.
Haba un segundo grupo que pretenda explotar la posibilidad de cambiar las
reglas de juego. Si la incorporacin de redes a las computadoras personales,
de manera que se entrelazaran unas con otras as como con centrales, se
volva un asunto crtico, como pareca ser el caso, la computadora personal
se convertira en una estacin estndar de trabajo en un sistema de
procesamiento de datos no centralizado no sera ms la fuerza de impacto
y se obtendran ventajas competitivas a futuro a partir de la capacidad de
proporcionar equipos y programas de comunicacin.
Por ltimo haba un tercer grupo, conformado por aquellos que empezaban a
verse como si acabaran de perder el barco. La compaa Apple segua siendo
el ms exitoso de sus integrantes, luchando con los precios bajos y la
originalidad de su producto, si bien por su irrelevancia, su originalidad
resultaba cada vez ms cuestionable. No obstante, las declaraciones de
intencin de la Apple en cuanto a una futura compatibilidad de la Macintosh
con la computadora personal estndar de la IBM, y con la arquitectura de red
de la Digital Equipment demostr de algn modo cierta comprensin de las
nuevas reglas del juego que estaban surgiendo.

5.9.6.3. VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas alcanzan el triunfo con relacin a sus competidores, si cuentan
con una ventaja sostenible; hay dos tipos fundamentales de ventaja
competitiva (El corte inferior y diferenciacin).
El corte inferior es la capacidad de una empresa para disear, fabricar y
comercializar un artculo comparable ms eficiente que sus competidores. A
precios iguales o parecidos a los competidores.
Diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y
singular en trmino de calidad, con servicios especiales y servicio posventa
del artculo, la diferenciacin permite que una empresa tenga un precio
superior, lo que da una rentabilidad superior.

70

Se puede entonces tener cortes inferiores y una clara diferenciacin con

relacin a la competencia; cualquier estrategia debe prestar atencin a estos
dos tipos de ventaja para alcanzar la superioridad.

5.9.6.4. DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en
consecuencia, las estrategias exitosas varan de una industria a otra. La
identificacin de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas
competitivas incluye tres grandes pasos:
1. La definicin de la industria: Implica definir los lmites de la industria,
aprender sus reglas del juego e identificar los otros jugadores.
2. La identificacin de las posibles acciones o movimientos
competitivos: Los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes
de ventajas competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona
con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de
los otros competidores.
3. La seleccin entre estrategias genricas: EL xito de las estrategias
depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen slo unas
cuantas secuencias exitosas que correspondan a las distintas situaciones de
la industria.

5.9.7. LA NECESIDAD DE UN NUEVO PARADIGMA

Una empresa debe comprender lo que sucede en su propia nacin que es
ms crucial para determinar su capacidad, o incapacidad, para crear y
mantener una ventaja competitiva en trminos internacionales. El nivel de
vida de una nacin depende a largo plazo de su capacidad de alcanzar un
elevado y ascendente nivel de productividad en los sectores en que
compiten sus empresas.
Finalmente, dado que las empresas desempean un papel estelar en el
proceso de creacin de la ventaja competitiva, el comportamiento de las
empresas debe ser parte integrante de una teora de la ventaja nacional.
Una buena prueba de una nueva teora es que tengan sentido tanto para los
directivos como para los economistas y quienes han de establecer las
polticas. Una nueva teora debe dar a las empresas una visin profunda de

71

como perfilar su estrategia

internacionales ms eficientes.

para

llegar

ser

unos

competidores

5.9.7.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan
servicios y compiten directamente unos con otros. Un sector
estratgicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de
ventaja competitiva son similares.
El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva.
No hay una estrategia competitiva universal y solo podrn alcanzar el xito
las estrategias adaptadas al sector en particular y a las tcnicas y activos de
una empresa en particular.
5.9.7.2. EL POSICIONAMIENTO DENTRO DE LOS SECTORES
Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en
ellas, las empresas han de elegir una posicin dentro del sector. El
posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que
atae a su forma de competir.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. A la larga, las
empresas alcanzan el xito con relacin a sus competidores si cuentan con
una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja
competitiva: coste inferior y diferenciacin.
El coste inferior viene dado por la capacidad de una empresa para disear,
fabricar y comercializar un producto comparable ms eficientemente que sus
competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el
coste inferior se traduce en rendimientos superiores.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y
singular en trminos de calidad, caractersticas especiales y servicio
posventa del producto. La diferenciacin permite que una empresa pueda
obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad
igualmente superior, dado por sentado que los costes sean comparables a
los de sus competidores.
Es difcil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores y una
clara diferenciacin respecto a la competencia.
Cualquier estrategia de xito debe prestar mucha atencin a ambos tipos de
ventaja aunque mantenga un evidente compromiso de alcanzar la
superioridad
en
uno
solamente.
Una de las razones de que el mbito competitivo sea importante se debe a
que los sectores estn segmentados. Los segmentos son importantes porque

72

frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes

segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades.
El tipo de ventaja y el mbito de ella pueden combinarse en la nocin de
estrategias genricas, o diferentes enfoques para una actuacin superior en
un sector. Las estrategias genricas ponen en claro que no hay un tipo de
estrategia que sea apropiada para todos los sectores aunque, a decir verdad,
diferentes estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos sectores.
La razn fundamental del concepto de estrategias genricas es que la
ventaja competitiva est en el centro de cualquier estrategia y que alcanzar
la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras opciones. Si una
empresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de ventaja competitiva
que pretende alcanzar y un mbito dentro del que poder alcanzarla.
El peor error estratgico es plantarse en el medio o tratar de seguir
simultneamente todas las estrategias.
5.9.7.3. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan
y llevan a cabo actividades discretas.
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los
compradores estn dispuestos a pagar por su producto o servicio. Una firma
es rentable si este precio supera el coste colectivo de realizacin de todas
las actividades requeridas. Para conseguir ventaja competitiva respecto a
sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador
pero llevar a cabo las actividades de forma ms eficiente que sus
competidores, o realizar las actividades de una forma peculiar que cree
mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio.
Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector en particular
se pueden agrupar por categoras en una cadena de valor. Todas las
actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar el valor para el
comprador. Las actividades pueden dividirse en dos grupos: aquellas que se
refiere a la produccin, comercializacin, entrega y servicio posventa del
producto, dentro de un plano cotidiano y aquellas que proporcionan recursos
humanos, tecnologa e insumos comprados, o funciones generales de
infraestructura para lograr apoyar las otras actividades.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares
actividades y organiza toda su cadena de valor. Las actividades varan en su
importancia respecto a la ventaja competitiva, en los diferentes sectores.
Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de
llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas
tecnologas o diferentes insumos.
73

Una empresa es algo ms que la suma de sus actividades. La cadena de

valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades,
conectados mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de
llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades.
Frecuentemente, los enlaces crean situaciones en las que si se opta por algo
tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se
refiere a la realizacin de diferentes actividades que deban optimizarse.
Los enlaces exigen tambin que las actividades estn coordinadas. La
coordinacin de las actividades enlazadas reduce los costos de transaccin,
permite una mejor informacin a efectos de control y hace que unas
operaciones menos costosas en una actividad constituyan a otras ms
exitosas en algn otro punto del proceso. Coordinar las actividades
enlazadas tambin es una forma importante de reducir el tiempo total
necesario para llevarlas a cabo, extremo que cada vez es ms importante en
lo que se refiere a ventaja competitiva.
El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa
se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas.
La cadena de valor de una compaa para competir en un determinado
sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denominan
sistema de valor. El sistema de valor incluye a los proveedores que aportan
insumos a la cadena de valor de la empresa. En su camino hacia el
comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las cadenas de
valor de los canales de distribucin. En ultima instancia, los productos pasan
a ser insumos comprados en las cadenas de valor de sus compradores,
quienes utilizan los productos para llevar a cabo sus propias actividades.

La ventaja competitiva es, cada vez ms, una funcin de lo acertadamente

que una empresa pueda gestionar todo este sistema. Los enlaces crean
interdependencias entre la empresa y sus proveedores y canales. Una
empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimizacin o
coordinacin de estos enlaces con el exterior.
74

La capacidad de las empresas de una nacin para explotar los enlaces con
los proveedores y clientes afincados dentro del pas no dejar de ser
trascendental para explicar la posicin competitiva de la nacin del sector.
La cadena de valor permite una visin ms profunda no slo de los tipos de
ventaja competitiva sino tambin del papel del mbito competitivo a la hora
de conseguir ventaja competitiva. El mbito es importante porque conforma
la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a
cabo y cmo se configura la cadena de valor. Al seleccionar un reducido
segmento objetivo, una empresa puede adaptar precisamente cada actividad
a las necesidades del segmento y alcanzar potencialmente unos costes
inferiores o una apreciable diferenciacin en comparacin con los
competidores que cubren una lnea ms alta. Por otra parte, el mbito amplio
puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir
actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores
afines.
Una razn de que las empresas consigan ventaja competitiva es que eligen
un mbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento
diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar los productos de
sectores afines.

5.9.7.4. COMO CREAR VENTAJA

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas
formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado, lo que en ltimo
extremo es un acto de innovacin. La innovacin son tanto las mejoras en
tecnologa como los mejores mtodos o formas de hacer las cosas. Los
innovadores no slo responden a las posibilidades de cambio, sino que hacen
que se produzcan con mayor rapidez.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna
discontinuidad o cambio en la estructura del sector. Las causas ms
habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son las
siguientes:
1. Nuevas tecnologas. El cambio tecnolgico puede crear nuevas
posibilidades para el diseo de un producto, la forma de comerciarlo,
producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen
nuevos sectores cuando el cambio tecnolgico hace factible un nuevo
producto.
2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja competitiva
suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen nuevas
necesidades o sus prioridades cambian significativamente.
75

3. La aparicin de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear

ventaja tambin surge cuando aparece un nuevo y distinto segmento en un
sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los
segmentos existentes. Las posibilidades comprenden no slo los nuevos
segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de producir
determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar
a determinados grupos de clientes.
4. Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos. La ventaja
competitiva cambia frecuentemente cuando se produce un cambio
significativo en los costes absolutos o relativos de insumos tales como mano
de obra, materias primas, energa, transporte, comunicaciones, medios de
comunicacin, o maquinaria. Esto puede ser reflejo de nuevas condiciones
en los sectores proveedores, o quiz la posibilidad de utilizar un tipo o
calidad de insumo nuevo o diferente.
5. Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la
naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a
aspectos tales como las normas de los productos, los controles
medioambientales, las restricciones de entrada y las barreras comerciales,
son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como
resultado la ventaja competitiva.
El proceso de mundializacin de los sectores:
Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnologa, de las
necesidades de los competidores, de las polticas gubernamentales o de las
infraestructuras del pas, los cuales crean sustanciales diferencias en la
posicin competitiva entre las empresas de diferentes naciones. Una
maniobra de innovacin estratgica libera a veces el potencial de
mundializacin. El liderazgo sectorial internacional frecuentemente es
resultado del descubrimiento de la forma de hacer factible una estrategia
mundial. Los nacientes lderes mundiales de un sector empiezan siempre con
alguna ventaja creada en su pas de origen (diseo de producto que resulta
preferido, nivel superior de calidad del producto, nuevo concepto de
marketing o ventaja en el coste de los factores). La ventaja basada en el pas
de origen debe convertirse en la palanca con que abrir la puerta de acceso a
los mercados extranjeros.
Las maniobras tempranas en la competencia mundial:
Los lderes de muchos sectores mundiales se encuentran frecuentemente
entre las empresas que percibieron una nueva estrategia y la aplicaron a
escala mundial. Los beneficios de estas maniobras tempranas se ven
76

incrementados por la competencia a escala mundial. Aquellos que las

emprenden antes que los dems recogen los beneficios adicionales. Los
lderes internacionales pueden perder su posicin, si se quedan parados
mientras que el cambio estructural del sector brinda la oportunidad de que
nuevas empresas generen nuevas tecnologas de procesos y productos,
adems si nuevas empresas perciben la existencia de segmentos de
mercado ignorados y los explotan.
La capacidad de mantener el liderazgo conseguido gracias a pasadas
experiencias suele ser a veces producto de que, por fortuna, sean producido
pocos cambios en el sector.
Las alianzas y la estrategia mundial:
Son una herramienta a la hora de poner en prctica las estrategias
mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las empresas. Son una
herramienta para ampliar o reforzar la ventaja competitiva, no crearla. Las
alianzas son ms usuales en competidores de segunda fila o empresas que
tratan de ponerse a nivel de los dems. Las alianzas ofrecen a los
competidores ms dbiles la esperanza de mantener su independencia
aunque a la final termina como una fusin. Proliferan en sectores que estn
experimentando una fuerte competencia, situacin que los directivos temen
no poder afrontar en solitario.

5.9.7.5. ESTRATEGIA INTERNACIONAL

La estrategia internacional analiza el impacto que en el mbito territorial
tiene sobre la capacidad de la empresa de obtener una estrategia
competitiva sostenible. Para ello, veremos en primer lugar las bases en las
que se debe determinar una configuracin territorial determinada, desde un
punto de vista bastante general. Dentro de este enfoque analizaremos las
posibles ventajas que puede tener una empresa multinacional frente a una
empresa puramente local: cuales son esas ventajas y en qu casos son
significativas.
La estrategia internacional se refiere a la venta de productos en mercados
externos al marcado nacional de la empresa.
Las bases de la internalizacin o las razones para que una empresa implante
la estrategia internacional son:
Los mercados internacionales ofrecen nuevas oportunidades potenciales.
1. Asegurar los recursos claves en el pas anfitrin.
2. Los pases anfitriones aseguran factores de produccin de bajo costo.

77

Estas son algunas de las razones por las que las empresas buscan una
oportunidad en el marcado global, buscando beneficios tanto para el pas
anfitrin como para el pas visitante, permitiendo un mejoramiento en la
economa mundial y un aprovechamiento al mximo de los recursos
naturales.
5.9.7.6. GRUPOS DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
La estrategias internacionales se clasifican en dos grupos el primero a nivel
de negocios en el cual las compaas estn enfocadas en el bajo costo, el
segundo a nivel corporativo en el cual las compaas formulan tres tipos de
estrategias: multidomsticas, global, y transnacional.
5.9.7.7. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Cada negocio debe desarrollar una ventaja competitiva enfocada en su
mercado nacional, a menudo el pas de origen de las operaciones es la
fuente ms importante de la ventaja competitiva, los recursos y las
capacidades que se establecen en ese pas permite que la compaa siga las
estrategias ms all de las fronteras nacionales.
Michael Porter desarroll un modelo que describe los factores que
contribuyen a la estrategia de las empresas a nivel de los negocios
relacionada con un oasis o un ambiente regional especfico.

78

Factores de produccin: se refieren a los insumos necesarios para competir

en cualquier industria, como mano de obra, tierras, recursos naturales,
capital, e infraestructura.
Entre los factores de produccin existen:
Factores bsicos: recursos naturales y laborales.
Factores avanzados: sistemas de comunicacin digital.
Factores generalizados: sistemas de carreteras.
Factores especializados: personal capacitado en una industria especfica.
Si un pas cuenta con factores de produccin avanzados y especializados es
probable que esa industria genere fuentes competidoras nacionales que
pueden convertirse en exitosos competidores globales.
Condiciones de la demanda: se caracteriza por la naturaleza y la magnitud
de las necesidades que tienen los compradores del mercado de origen de los
productos y servicios de la industria , dependiendo de la necesidad y de la
demanda ellos se hacen lderes.
As por ejemplo las compaas japonesas crearon un mercado para las
unidades de aire acondicionado compactas y silenciosas, ya que en este pas
79

la necesidad es de disear productos pequeos porque las viviendas son

extremadamente reducidas.
Industrias relacionadas y de apoyo: se refiere a las relaciones de apoya entre
las industrias que fabrican y utilizan los mismos materiales a la hora de sacar
el producto al mercado.
As por ejemplo Italia se ha convertido en el lder de la produccin de
calzado, as mismo la piel para fabricar los zapatos proviene de una industria
lder en el procedimiento de pieles se unen a su vez con compaas que
tiene alta tecnologa a la hora de manejar la piel.
Estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas: el patrn de la
estrategia y la estructura vara en gran medida en cada pas teniendo en
cuenta su sistema poltico, su desempeo organizacional, su cultura, y todos
estos aspectos que hacen diferencias marcadas en las industrias impulsa al
mismo tiempo el crecimiento de las mismas.
En Estados Unidos, la competencia entre los fabricantes de computadoras y
los productores de software favorece a su vez el desarrollo de nuevas
industrias.
5.9.7.8. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
La estrategia internacional a nivel corporativo es necesaria cuando el nivel
de complejidad de los productos se incrementa en varias industrias y
diversos pases o regiones.
En el nivel corporativo se deben manejar tres estrategias:
Estrategia Multidomstica: es aquella centrada en cada pas, que se basa en
la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos para satisfacer sus
necesidades locales y responder a diversos intereses nacionales.
En esta estrategia las decisiones operativas se delegan en las unidades
estratgicas de cada pas, se enfoca a su vez la compaa en la competencia
de cada pas., esto permite la adecuacin de los productos a fin de cubrir las
necesidades y los deseos de los consumidores, las condiciones de la
industria, la estructura poltica y legales as como los normas sociales que
varan en cada pas.
Un ejemplo de esto son las compaas de alimentos que tiene limitaciones
geogrficas dependiendo de las necesidades que se deseen cubrir cada una
de estas es autnoma para adecuar los productos a los gustos locales.
Estrategia Global: es aquella orientada al mercado mundial, que buscan unas
ventajas competitivas con un diseo de productos estandarizados y un
control centralizado de las operaciones mundiales.
En sta la oficina matriz (sede) establece la estrategia competitiva logrando
operaciones eficientes con una estrategia global que requiere que los
80

recursos se compartan y que la coordinacin y cooperacin sean controlados

por una oficina central.
As por ejemplo la compaa CMS es la cuarta mejor en la prestacin de
servicios pblicos a en los Estados Unidos, ella participa en toda la cadena
de energa, desde la fuente de energa hasta el usuario final, controlando las
operaciones desde su sede en Petroit , esta quiere para el 2002 operar en un
total de seis a nueve pases ofreciendo productos estandarizados.
Estrategia transnacional Esta estrategia trata de lograr tanto la eficiencia
global como una respuesta local, generando una visin compartida de cada
una de las sucursales que la compaa tiene en los pases logrando una
eficiencia global y una respuesta local.
Consiste a su vez en la coordinacin de las operaciones nacionales en todos
los pases para capturar economas de escala, pero manteniendo
simultneamente la habilidad de responder a los intereses y preferencias
nacionales
As por ejemplo Nestle que tiene su sede en Suiza, es la compaa de
alimentos mas grande del mundo, tiene casi 500 fbricas en ms de 100
pases ellos sealan una poltica adaptarnos lo ms posible a las
costumbres y circunstancias locales mientras que permitimos que las
decisiones sobre los productos y la mercadotecnia se tomen a nivel global.
5.9.7.9. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de
las operaciones dentro de una compaa, como fabricacin, marketing,
administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos.
Con el fin de definir bien la estrategia funcional se debe primero examinar el
concepto de cadena de valor.
Cadena de Valor: El valor que una compaa crea se mide por la cantidad
de compradores dispuestos a adquirir sus productos y servicios. El proceso
de creacin de valor puede ilustrarse con referencia al concepto sealado
por
Michael
Porter
como
cadena
de
valor.
Para l la cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de
apoyo.
Actividades Primarias: tiene su fundamenta en la creacin fsica del
producto,
su
marketing
y
su
distribucin
Actividades de Apoyo: son las tareas principales que permiten llevar a cabo
las actividades primarias de fabricacin y marketing. La eficiencia de cmo
se realice este proceso puede generar el costo de creacin de valor. Adems
una funcin efectiva de administracin y marketing se encarga del monitoreo
81

a la calidad de insumos dentro del proceso de fabricacin.

En la cadena de valor se determinan tambin la funcin de las siguientes
metas comunes dentro de la organizacin.
Estrategia de Investigacin, Desarrollo y Eficiencia
La funcin de investigacin y desarrollo puede mejorar considerablemente la
eficiencia al disear productos fciles de fabricar. Al reducir la cantidad de
piezas que forman un producto, I&D puede disminuir en forma considerable
el tiempo de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor
productividad
del
empleada
y
menores
costos
unitarios.
Otra funcin de I&D es ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia
mediante innovaciones pioneras de procesos. La innovacin de un proceso
es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de
produccin que produce mejoramiento en su eficiencia.
Estrategia y Eficiencia de los Recursos Humanos
La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la
eficiencia y estructura de costos de una compaa. Cuanto ms productivos
sean los empleados, menores sern los costos unitarios. El reto para la
funcin de los recursos humanos en una empresa es inventar formas para
incrementar la productividad del trabajador. Esta posee tres alternativas
fundamentales. Capacitar a los empleados, organizar la fuerza de trabajo y
vincular el pago por desempeo.
Capacitacin del empleado: los individuos son un importante insumo
dentro del proceso de produccin. Los individuos mas calificados pueden
realizar tareas en forma ms rpida y precisa, y existe mayor probabilidad de
que aprendan tareas complejas asociadas a muchos mtodos modernos de
produccin que quienes poseen menos habilidades. La capacitacin puede
mejorar los niveles de habilidad del empleado, proporcionando a la firma
ganancias en eficiencias relacionadas con la productividad.
Fuerza de Trabajo en Equipos: Los miembros de los equipos aprenden
todas las tareas de este y se rotan cada una. El resultado es una fuerza de
trabajo ms flexible. Los miembros del equipo pueden reemplazar a los
compaeros ausentes. Los equipos tambin asumen deberes administrativos
como programacin de labores y vacaciones pedido de materiales y
contratacin de nuevos miembros.

82

Pago por Desempeo: Las personas trabajan por dinero por esta razn,
cuesta sorprenderse con el hecho de que vincular el pago con el desempeo
puede ayudar a incrementar la productividad del empleado.
Algunas de las compaas ms eficientes del mundo, atentas a la necesidad
de cooperacin entre empleados para obtener beneficios en la productividad,
no vinculan el pago por desempeo individual. Por el contrario lo asocian con
el desempeo de grupo o equipo.
Infraestructura y Eficiencia
La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las dems
actividades de creacin de valor. Se deduce que la infraestructura puede
ayudar a lograr las metas de eficiencia en toda la compaa y promover la
bsqueda de metas de eficiencia.
Generacin de Habilidades en la Innovacin
Las compaas pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una
habilidad en la innovacin y evitar el fracaso. Cinco pasos ms importantes
pueden ser.
1. Generar habilidades en la investigacin cientfica bsica y aplicada.
2. Lograr integracin entre I&D y marketing.
3. Lograr integracin entre I&D y fabricacin.
4. Tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento.
5. Contar con una buena administracin de proyectos.
Mejora de la Imagen de Marca y Reputacin
Una empresa considerada socialmente responsable, puede beneficiarse de
su reputacin entre el pblico, as como de su reputacin entre la comunidad
empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer
capital y asociados.
La participacin activa en actividades de la comunidad, genera una
reputacin positiva con los empleados dentro de la empresa. Segn un
estudio de Hill and Knowlton and Yankelovich Partners, los estadounidenses
piensan ms favorablemente de aquellas empresas que focalizan sus
esfuerzos filantrpicos en la donacin de productos y el estmulo del
voluntariado de los empleados en la comunidad. Slo un pequeo porcentaje
consideran que "dar una gran suma de dinero" es la accin corporativa ms
impresionante.

83

5.9.710. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA

INDUSTRIA
1. VISION GENERAL
Como responder a las acciones de los rivales de la industria, donde cada uno
busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad. El texto se
concentrara en este importante aspecto de la estrategia a nivel de negocios
y examinara las formas de sostener una ventaja competitiva con el tiempo
en
diferentes
ambientes
industriales.
2. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de
compaas pequeas y medianas. Muchas industrias fragmentadas se
caracterizan por bajas barreras de entrada. Una industria puede estar
fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastantes
especializadas de tal manera que solo se requieren pequeos lotes de
producto, y as no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones de
produccin en serie con el fin de satisfacer el mercado.
Las compaas pueden especializarse en grupos de clientes, sus necesidades
o regin geogrfica; por esta razn, muchas pequeas compaas
especializadas operan en segmentos locales o regionales del mercado. Todos
los tipos de productos hechos a la medida (muebles, confecciones) se ubican
en esta categora, de igual manera las pequeas operaciones de servicios
que satisfacen necesidades particulares del cliente, como lavanderas,
restaurantes. En verdad, las compaas de servicio constituyen una amplia
proporcin de las empresas en industrias fragmentadas ya que suministran
servicio personalizado a clientes y por tanto necesitan estar mas cerca de
ellos.
Los rendimientos de consolidar una industria fragmentada son enormes.
Durante los ltimos treinta aos muchas compaas han superado problemas
de la estructura industrial y han comenzado a consolidar industrias
fragmentadas.
Estas compaas incluyen grandes minoristas y cadenas de comidas rpidas
y cadenas de alquiler de vdeo. Con el propsito de crecer, consolidar sus
industrias y convertirse en lideres industriales utilizan tres estrategias
importantes:
1. Encadenamiento
2. Franquicia
3. Fusin horizontal

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3. ENCADENAMIENTO
Estas empresas establecen redes de agencias comerciales enlazadas, las
cuales se encuentran muy interconectadas de manera que funcionan como
una gran cantidad de negocios. El asombroso poder de compra que poseen
estas compaas a travs de sus cadenas de almacenes en todo el pas les
permite negociar amplias reducciones de precio con sus proveedores y
promueve su ventaja competitiva. Ellas superan la barrera de altos costos de
transporte mediante el establecimiento de sofisticados centros de
distribucin regional los cuales pueden economizar en costos de inventarios
y maximizar la capacidad de respuestas a la s necesidades de almacenes y
clientes. Por ltimo, en orden se realiz economa de escala al compartir
habilidades administrativas a lo largo de la cadena y al hacer publicidad en
toda la nacin y no a nivel local.

4. FRANQUICIA
Para compaas como Mc Donalds la ventaja competitiva proviene de la
estrategia de negocios de franquicia. Una operacin local de almacenes es
poseda y manejada por la misma persona, el dueo tambin es el gerente,
se haya muy motivado para controlar el negocio en forma estrecha y
asegurarse de que la calidad y los estndares sean consistentemente altos
de tal manera que siempre satisfagan las necesidades del cliente.
Una razn por la cual las industrias se fragmentan es la dificultad de
mantener el control sobre, y la exclusividad, de las muchas pequeas
agencias que se deben manejar. La franquicia evita este problema; adems
la franquicia disminuye la carga financiera de rpida expansin, y de esta
manera permite el rpido crecimiento de la compaa.
5. FUSION HORIZONTAL
Empresas que han realizado fusiones de pequeas compaas en una
industria con el propsito de crear unas pocas grandes empresas. Las
organizaciones pueden obtener economas a escala o asegurar un mercado
nacional para su producto. Ademes pueden utilizar una estrategia de
liderazgo en costo o una de diferenciacin.
El reto en una industria fragmentada consiste en escoger los medios mas
apropiados (Franquicia, encadenamiento o fusin horizontal) para superar un
mercado fragmentado de tal modo que se pueda lograr las ventajas de la
estrategia genrica.
6. ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
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Las industrias embrionarias normalmente son creadas por las innovaciones

de compaas pioneras. Las altas utilidades que las compaas innovadoras a
menudo obtienen en una industria embrionaria tambin atraen potenciales
imitadores, motivndolos a ingresar en el mercado, este ingreso es ms
rpido en la etapa de crecimiento de una industria y puede ocasionar que el
innovador pierda su predominante posicin competitiva, el ndice de utilidad
disfrutada por el innovador en una industria embrionaria puede declinar a
medida que los imitadores ingresan con mpetu en el mercado durante su
etapa de crecimiento.
Dada la dificultad para evitar la imitacin, el problema clave de una
compaa innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir
como explotar su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo plazo
y permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciacin. Hay
disponibles
tres
estrategia
para
la
compaa:
Desarrollar y comercializar por s mismo la innovacin; Desarrollar y
comercializar la innovacin junto con otras compaas mediante una alianza
estratgica y autorizar con licencia la innovacin a otras compaas y
permitirle desarrollar el mercado.
La optima selecciona de la estrategia depende de tres factores. En primer
lugar, activos complementarios que posea la empresa, en segundo lugar cual
es la dificultad de las barreras para la imitacin y en tercer lugar si existen
competidores capaces de imitar la innovacin.
7. ACTIVOS COMPLEMENTARIOS
Son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva
innovacin y obtener ventaja competitiva. Entre los activos ms importantes
se encuentran tener competitivas instalaciones de fabricacin con las cuales
se pueda manejar el rapado crecimiento mientras se mantiene la alta calidad
del producto. Una incapacidad de satisfacer la demanda debido a estos
problemas puede generar oportunidades para que los imitadores ingresen en
el mercado.
Los activos complementarios tambin incluyen el know-how de marketing,
una adecuada fuerza de ventas, acceso a los sistemas de distribucin y una
red de apoyo y servicio pos t venta. Todos estos activos pueden ayudar a que
un innovador genere lealtad a la marca.
Desarrollar estos activos complementarios es costoso y las compaas
embrionarias con frecuencia necesitan grandes inyecciones de capital para
este propsito. Por esta razn los primeros en llegar a menudo son
derrotados por los que se desplazan posteriormente compaas grandes y

86

exitosas, que poseen los recursos para generar en forma rpida una
presencia en la nueva industria.

5.9.7.11. ESTRATEGIAS PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Los administradores no solamente desarrollan estrategias para interactuar
con el ambiente externo, ellos tambin desean desarrollar caractersticas
internas organizacionales que contribuyan a una larga duracin del xito de
la compaa. Hoy en da , las compaas competitivas exhiben un nmero de
cambios en la manera de pensar y responder a los cambios de la sociedad.
Las organizaciones exitosas son flexibles para adaptarse rpidamente a un
medio ambiente internacional catico. Otro cambio est relacionado con el
empoderamiento (empowerment) de los empleados y un fuerte inters en los
valores corporativos y cultura. Investigaciones recientes en la que han
estudiando a compaas que han permanecido exitosas por mucho tiempo,
demuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del
tiempo que ayudan a las compaas a lograr y mantener por largo tiempo la
excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en
cuatro categoras: orientacin estratgica, alta gerencia, diseo de la
organizacin y cultura corporativa.
ORIENTACION ESTRATEGICA tres caractersticas han sido identificadas en
las empresas con orientacin estratgica: son enfocadas al cliente; son
rpidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro enfoque del
negocio. Las organizaciones excelentes estn siempre preocupadas de
satisfacer
las
necesidades
del
cliente.
Rpidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden
rpidamente a problemas y oportunidades. Ellas lideran, aprovechan
oportunidades, ellas realizan mejoramiento continuo como una forma de vida
y a menudo alcanzan sus grandes desafos a travs de una constante
experimentacin
y
mejoramiento.
Adems, para mantener la excelencia, las compaas necesitan tener un
claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser
exitosos deberan hacer lo que mejor saben hacer.
ALTA GERENCIA Las tcnicas de administracin y procesos son otras
dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres caractersticas de los
gerentes son parte de una compaa altamente exitosa: Liderazgo visionario;
orientada hacia la accin y promueven un ncleo fundamental de valores.

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Para alcanzar y mantener la excelencia, una organizacin necesita un tipo

especial de liderazgo visionario que provee liderazgo a la organizacin, no
solamente liderazgo dentro de la organizacin. Los lderes deben proveer
una visin de lo que la organizacin debe ser y para que existe; ellos
proporcionan a los empleados un sentido de direccin y comparten un
propsito y significado que persiste a pesar de los cambios en las lneas de
productos o cambios de administradores.
Los gerentes y empleados en las organizaciones excelentes son tambin
orientados hacia la accin, ellas actan con la siguiente filosofa: hgalo,
prubelo
y
arrglelo
Los gerentes promueven un ncleo de ideas que trascienden en la vida de la
organizacin y guan todas las decisiones.
DISEO DE LA ORGANIZACIN.- Las organizaciones de excelencia son
caracterizadas por tres atributos de diseo: formas de estructura simple,
pocos administradores, descentralizacin para incrementar la innovacin,
iniciativa y un balance en la medicin del desempeo de los aspectos
financieros y no financieros.
Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional simple
y poco personal administrativo, existe poca burocracia. Las compaas
grandes son divididas en pequeas divisiones para lograr simplicidad y
adaptabilidad.
La estructura de la organizacin es descentralizada para fomentar la
innovacin y el cambio. La creatividad e innovacin por parte de los
empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente tcnica
es ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal manera que puedan
almorzar juntos. Las unidades organizacionales son mantenidas pequeas
para crear el sentido de pertenencia y compartir la solucin de problemas.
Adems, las organizaciones de xito reconocen que la excelencia depende
de un conjunto de capacidades y valores. Al balancear factores financieros y
no financieros provee un mejor entendimiento del desempeo de la
compaa y tambin ayuda a los administradores a alinear a todos los
empleados hacia objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de xito
pueden ser la satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados,
innovacin/ cambio y asuntos de la comunidad y medio ambiente. Estudios
demuestran que las compaas que hacen un seguimiento cuidadoso de
estas soft competencias conjuntamente con los hard data como el
desempeo financiero y eficiencia operativa fueron ms exitosas a largo
plazo

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CULTURA CORPORATIVA Las compaas se estn dando cuenta que el

compromiso de los empleados es un componente vital para el xito de la
organizacin. Las compaas de excelencia saben como administrar y
aprovechar el entusiasmo y energa de los empleados. Ellos lo logran
creando un clima de confianza, fomentando la productividad a travs de la
gente y teniendo una perspectiva de largo plazo.
Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un
trato honesto y abierto. La colaboracin entre los departamentos requieren
de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza
para poder trabajar juntos en la solucin de problemas.
La productividad a travs de la gente simplemente significa que todo el
mundo debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la
parte importante de la calidad y productividad. La gente es motivada a
participar en produccin y marketing y mejoramiento de nuevos productos.
Las ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La habilidad
de avanzar a travs de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora
la motivacin y facilita la innovacin y la eficiencia.
Otro aspecto de las compaas exitosas es la importancia de tener una
perspectiva de largo plazo. El xito organizacional no se lo construye en un
da. Las compaas exitosas estn conscientes que deben invertir en la
capacitacin de los empleados y comprometer a los empleados a trabajar
para el largo plazo. Los planes de carrera son diseados para dar a los
empleados amplios conocimientos ms que una rpida movilidad
ascendente.
Las ideas resumidas en la figura son importantes, pero ellas no siempre se
traducen en un xito de corto plazo.

5.9.8. LIDERAZGO ESTRATGICO EN EL SIGLO XXI

Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los
lideres estratgicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que
existen cambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez
mayor importancia a la satisfaccin del cliente y a la globalizacin de las
industrias, las organizaciones enfrentan desafos significativos de
adaptacin. Como resultado de ello, los lideres deben manejar este proceso
de cambio de manera que facilite el xito competitivo, lo cual requiere algo
mas que una solucin bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la
aplicacin de soluciones y el compromiso de las personas que integran toda
la organizacin. Requiere la inteligencia colectiva de los empleados de todos
los niveles que necesita utilizarse entre s como recursos. Al trabajar mas all
89

de las fronteras internas y externas de la organizacin, los empleados deben

aprender a trabajar juntos para encontrar soluciones.

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