Aula 07

Aula 07
Noes de Administrao p/ TCU - Tcnico

Professor: Carlos Xavier
Noes de Administrao para Tcnico do TCU (TFCE/TCU)

Teoria e Exerccios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 07
AULA 07: Treinamento e desenvolvimento.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento
e educao.
2.1. Treinamento.
2.1.1. Tcnicas de treinamento.
2.1.2. Avaliao de resultados do treinamento.
2.2. Desenvolvimento de pessoas.
3. Educao corporativa e educao distncia.
4. Questes comentadas.
5. Lista de questes.
6. Gabarito.
7. Bibliografia principal.
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Consegui adiantar o contedo para que a aula de hoje fosse
disponibilizada com antecedncia da mais de uma semana!
Por desencargo de conscincia resolvi trazer ainda alguns detalhes a
mais sobre a educao corporativa e distncia, j que o Cespe as vezes
cobra os contedos em conjunto com treinamento e desenvolvimento - que
deve ser a grande nfase do seu estudo de hoje.
Assim, acabamos hoje o nosso curso!
Desejo muito sucesso na prova!
Um abrao e bons estudos!
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Teoria e Exerccios.
2. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento e

educao.
Uma compreenso mais ampla do termo capacitao de pessoas faz
com que pensemos que ela se d basicamente por meio do treinamento e
desenvolvimento, assim como por meio da educao corporativa.
ATENO: de forma mais restrita, possvel associar a capacitao

exclusivamente a um treinamento mais tcnico. Se a questo disser isso,
aceite!
Neste sentido, veja a definio de capacitao tcnico-profissional

apresentada por Lacombe (2009):
Capacitao tcnico-profissional tipo de treinamento
que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas
funes que j exercem, ou a capacit-los para outras
funes, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de
programa no se destina formao de executivos para
exercerem
funes
gerenciais
de
alto
nvel,
mas
ao
aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos. Em

ingls, a expresso Professional capacitation ou technical
capacitation.
Educao corporativa, por outro lado, um termo que deve ser

associado
ao
universidades
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conceito
de
estruturadas
universidades
pela
prpria
corporativas,
organizao
que
so
para
as
passar
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conhecimentos e desenvolver competncias em seus funcionrios, com foco no
negcio da organizao. Estes conhecimentos e competncias devero estar
associados aos cargos que ocupam, pois este conceito est ligado a uma
necessria melhoria do desempenho, mas esto ligados vida do indivduo
como um todo dentro da organizao.
Assim,
voc
precisa
saber
diferenciar
treinamento
de
desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

Treinamento orientado para o tempo presente, focando no cargo
que o funcionrio ocupa atualmente e nas competncias necessrias para o
exerccio das tarefas relacionadas ao cargo atual.
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, a atividade que busca
desenvolver os funcionrios para os cargos a serem ocupados no futuro,
focalizando as competncias necessrias para isto. Esse conceito no deve ser
confundido com desenvolvimento organizacional, que est ligado organizao
como um todo.
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivduo passa, que
nada mais do que a mudana no comportamento que se opera atravs de
novas competncias, hbitos, etc.
Perceba que, por um lado, voc deve compreender os conceitos em
separado, mas por outro, importante que voc entenda que eles constituem
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos
conceitos infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.
Alm disso, voc deve ter em mente que o contedo pode ser
passado por diferentes formas para os participantes dos programas de
treinamento e desenvolvimento, sendo que cada tcnica possui ndices de
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reteno diferentes (Meister, 1999), formando uma verdadeira pirmide com
os seguintes percentuais de reteno:
Forma de transmisso do
Percentual de reteno do
conhecimento
conhecimento
5%
Palestras
10%
Leitura
20%
Audiovisual
30%
Demonstraes
50%
Grupos de discusso
75%
Praticar fazendo
80%
Ensinar aos outros/Uso imediato
Com
isto
em
mente,
vamos
agora
estudar
os
conceitos
de
treinamento e desenvolvimento em maior profundidade!
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2.1. Treinamento.
Como j vimos, o treinamento est focado na aprendizagem dos
funcionrios a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as
competncias necessrias para o bom exerccio de suas atribuies no
presente.
Para
estabelecimento
de
programas
de
treinamento,
as
organizaes realizam um ciclo contnuo de planejamento-execuo-avaliao

de quatro etapas:
1. Levantamento
das
necessidades
de
treinamento
na
organizao. Pode ser feito por meio do diagnstico das

necessidades
da
organizao
como
um
todo
(verificando
misso, viso e objetivos estratgicos); da anlise do perfil das

pessoas/rh da organizao (quais comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competncias necessrias); da verificao da
estrutura dos cargos/ ou operaes e tarefas (analisando os
requisitos e especificaes dos cargos quais as habilidades,
destrezas
competncias
necessrias);
ou
atravs
dos
objetivos de treinamento fixados (anlise do treinamento - a

partir dos objetivos e metas do treinamento se estabelecem os
critrios para avaliao de eficincia e eficcia do programa).
Visto de outra forma, pode acontecer nos nveis da organizao
como um todo (nvel macro), dos departamentos funcionais,
grupos e equipes (nvel meso) e das tarefas e operaes (nvel
micro);
2. Desenho
do
programa
(estabelecimento/organizao
de
do
treinamento
programa).
nessa
etapa que realizado o planejamento de como as competncias
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requeridas sero passadas para os funcionrios e qual a
estratgia que dever ser utilizada.
3. Implantao do programa de treinamento propriamente dito,
para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento
pode ser realizado no cargo, quando o funcionrio aprende
atravs de atividades dirigidas no exerccio das suas tarefas, ou
por meio de tcnicas de classe, que so aquelas que se realizam
numa relao entre instrutor e aluno em ambiente de aula;
4. Avaliao dos resultados do programa de treinamento,
gerando insumos para novos programas de treinamento atravs
do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).
A seguir, apresento algumas informaes adicionais sobre as tcnicas
de treinamento e sobre a avaliao dos resultados do treinamento.
2.1.1. Tcnicas de treinamento

Existem vrias tcnicas de treinamento que devem ser escolhidas com
base nos objetivos de cada treinamento especfico. Na verdade, elas no so
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser
combinadas para uma soluo apropriada ao treinamento que se pretende
realizar.
As principais tcnicas de treinamento que podero ser utilizadas para
o treinamento individual so:
1. Treinamento no servio (on the job training): a mais utilizada
pelas
organizaes
por
no
demandar
equipamento
ou
ambiente especifico para o treinamento. Nesta tcnica de

treinamento, o funcionrio aprende trabalhando na prtica.
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2. Treinamento em classe: o treinamento fora do ambiente de
trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionrios
ficam em uma posio de aprendiz em relao ao instrutor. O
foco aqui est no ambiente de sala de aula!
3. Treinamento de aprendizagem: a combinao do treinamento
no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o
melhor das duas possibilidades.
4. Leitura: trata-se de uma tcnica muito utilizada quando se
deseja passar informaes e conhecimentos especficos para o
funcionrio. Consiste em leituras pelo instrutor, que fala
sobre
determinado
assunto
para
os
funcionrios
em
treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,

havendo pouca interao. O foco est no instrutor!
5. Instruo programada: uma tcnica que funciona atravs da
disponibilizao de partes do contedo para o treinando, sem a
conduo e orientao de um instrutor - por isso uma forma
de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem interveno
humana direta. Pode ser computadorizado ou no. Envolve
perguntas/respostas pelas quais o funcionrio vai avaliando se
aprendeu ou no o contedo. Existem dois sistemas de
instruo programada. O sistema linear (ou extrnseco)
aquele que parte do princpio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema
que utiliza informaes pequenas e repetitivas ao longo dos
sucessivos elementos das lies. O sistema ramificado (ou
intrnseco)
que
tem
lies
maiores
complexas,
demandando mais esforo do aluno para assimilao.
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6. Treinamento distncia: o treinando tem acesso ao material
do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior
disciplina de estudo.
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realizao
de treinamento com base em softwares de computador,
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mdias de entrega
dos materiais.
Existem ainda as seguintes tcnicas de treinamento em equipe:
1. Reunio de debates: uma reunio que busca discutir
problemas de formao e qualificao inerentes ao trabalho,
sendo
recomendada
para
pequenos
grupos.
tambm
conhecida como tcnica da discusso, sendo recomenda para a

assimilao de teoria, conceitos e mudana de comportamento.
No deve
ser utilizado para treinar funcionrios recm-
chegados, pois requer preparao, aptides e criatividade.

2. Demonstrao: serve para o treinamento grupal onde mais
utilizada e tambm para o treinamento individual. Consiste
em demonstrar determinada operao aos treinandos, que em
seguida a executaro.
3. Dramatizao: a execuo de uma dramatizao, como em
uma pea de teatro, sobre uma situao real de trabalho, onde
as pessoas representam papis, de modo que passam a
desenvolver uma postura mais sensvel aos sentimentos,
atitudes e posies hierrquicas dos outros.
4. Brainstorming: uma tcnica que consiste em grupos de, no
mximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias
livremente, sem crticas nem restries. Geralmente utilizado
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na gerao de ideias para a tomada de deciso e planejamento
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gesto
da qualidade atravs dos CCQs (crculos de controle da
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de
mudana contnua.
5. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies
com base em casos reais da prpria empresa ou de outras,
apresentando solues e anlises para problemas, etc. O
fundamento que mais fcil aprender as competncias para
o desempenho das funes por meio de casos reais. Deve ser
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma nica
soluo correta, pois o mais importante a busca da soluo, e
no o resultado ser certo ou errado. O foco o processo de
discusso, e no a busca de uma soluo consensual;
6. Painel: uma tcnica que consiste na reunio de um pequeno
grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem
assuntos especficos de maneira informal e sob a superviso de
um instrutor. Participam do painel, tambm, um grupo de
pessoas que assiste aos debates.
7. Simpsio: uma tcnica similar ao painel, com a diferena de
que mais formal e operacionalizado em torno da reflexo
sobre trabalhos de pesquisa.
8. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que
envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de
situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras
do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ngulos e considerando novas
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estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa
tcnica;
Observe que algumas dessas tcnicas so as bases uma da outra

(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), ento se
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. No precisa ficar
tentando misturar umas com as outras, para no confundir!
Chiavenato (2010) prope a classificao das tcnicas de treinamento
quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:
1. Orientadas para o contedo: orientadas para a transmisso de
conhecimento e informao (leitura, instruo programada,
instruo
assistida
por
computador,
uso
de
recursos
audiovisuais, etc.);
2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem
por
meio
do
processo
de
treinamento
(dramatizao,
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,

etc.);
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de
casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas onthe-job, etc.).
Quanto ao tempo (poca), elas podem ser:
1. Antes do ingresso na empresa (programa de induo ou de
integrao empresa).
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2. Aps o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho em servio - ou fora do local de trabalho - fora de servio);
Quanto ao local, elas podem ser:
1. No local de trabalho: no tiram o indivduo do trabalho para
realizao da capacitao. Ex.: treinamento em tarefas, rodzio
de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;
2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho,
em separado das tarefas dirias. Ex.: aulas, palestras, filmes,
painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos de
empresas, etc.
2.1.2. Avaliao de Resultados do Treinamento

Como praticamente tudo na administrao de uma organizao, o
treinamento tambm deve ser avaliado.
O resultado dessa avaliao serve para verificar se os esforos de
treinamento esto sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de
gerar resultados positivos para a organizao. Para isso, a organizao
costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao prprio
treinamento e s suas consequncias sobre a organizao, tais como reduo
de custos de produo ou administrativos, melhoria da produtividade dos
funcionrios e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfao do cliente,
melhoria do clima organizacional e da satisfao dos funcionrios, etc.
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Existem
organizao.
As
vrias
formas
principais
de
avaliar o
medidas
utilizadas
treinamento
envolvem
realizado
as
na
seguintes
dimenses:
1. Qualidade do treinamento;
2. Custo de realizar o treinamento;
3. Efetividade do servio: consideraes sobre se o treinamento
atendeu s necessidades do participante;
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito tambm ligado
agilidade e adaptabilidade;
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.
Quanto ao contedo do treinamento, quatro tipo de mudanas podem

ser esperadas no comportamento dos indivduos (Chiavenato):
Transmisso de informaes: so as mudanas decorrentes do

contedo transmitido de forma explicita quando aplicados
realidade do trabalho;
Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o contedo

focado no em conhecimento explcito a ser transmitido, mas na
orientao emprica para realizao de tarefas, operao de
equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes: o contedo

voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam
mais favorveis ao bom funcionamento da organizao.
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Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o contedo

busca aumentar a capacidade de abstrao das pessoas
envolvidas.
Alm disso, quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento,

costumava-se falar em 4 nveis de resultados que deveriam ser considerados,
segundo o modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adio de
mais um (Chiavenato, 2010):
1. Reao:
deve
ser
medida
satisfao
do
usurio
do
treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;

2. Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades
e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
3. Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi
aprendido no desempenho posterior do individuo.
4. Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os
resultados da organizao como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado
pelo
treinamento
organizao
compar-lo
com
investimento que foi necessrio.

Alm disso, a avaliao do treinamento serve como informao para a
retroao no ciclo de treinamento dos funcionrios da organizao, servindo de
base para novos treinamentos!
- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!
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2.2. Desenvolvimento de pessoas.

Como j vimos, o treinamento e o desenvolvimento so coisas
diferentes.
Desenvolvimento das pessoas na organizao est mais ligado
orientao para o futuro e educao como um todo, que representa as
mudanas mais profundas de formao da personalidade e a melhoria das
capacidades mais amplas que um indivduo possui.
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o
profissional ir desenvolver no futuro, buscando prepar-lo para o que ser
necessrio, construindo capacidades mais amplas.
Vrios mtodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para
promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora
dele. Os mtodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo
atual so:
1. A rotao de cargos: consiste na movimentao do pessoal
entre diferentes cargos na organizao, buscando desenvolver
suas competncias e capacidades em geral. Ela pode ser vertical
ou horizontal. Ser vertical quando se ocupa provisoriamente
cargos
hierarquicamente
superiores
com
objetivo
de
desenvolver caractersticas individuais que o habilitem para

posies superiores em carter permanente, no futuro. Um
exemplo que muitos conhecem a famosa substituio do
chefe durante suas frias e ausncias... A rotao ser
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nvel
hierrquico, com o objetivo de expandir suas competncias com
base em experincias diferentes, mas com o mesmo nvel de
complexidade.
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2. Aprendizagem prtica: uma tcnica muitas vezes utilizada
como complementar, consistindo em fazer com que o treinando
se dedique a realizar tarefas e projetos especficos ou resolver
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequncia.
3. Ocupar posies de assessoria (staff): o funcionrio de alto
potencial aprender bastante se trabalhar diretamente em uma
posio de assessoria a gestores bem sucedidos da organizao.
4. Participao em comisses: o funcionrio pode ser designado
para participar de comisses na organizao, como forma de
ampliar sua bagagem;
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por
parte de um treinador, que servir como o guia para o
desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4
etapas:
a. Estabelecendo uma relao solida entre o coach e o
orientando: quando se constri uma parceria slida com
base em confiana mtua e alto grau de maturidade para
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve
haver uma boa relao entre coach e orientando, alm de
abertura
total
para
compartilhar
as
coisas
com
honestidade e feedback.
b. Criando a viso de futuro: a etapa na qual o coach ajuda
o orientando a formatar sua viso de futuro. Neste
sentido, o coach pode ajudar a transformar a viso da
empresa na viso da equipe ou negcio e, tambm, na
viso pessoal do cliente. papel do coach estimular o
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orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua
integridade consigo mesmo;
c. Revisando a bagagem de mo: consiste na anlise da
trajetria de realizao de ambos, coach e orientando
(cliente).
importante
que
sejam
consideradas
as
competncias de ambos e suas dificuldades e limitaes

atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach
deve ajudar o cliente a separar o que seu do que dos
outros, liberando-o de pesos inteis na bagagem de
mo. importante ainda que o coach o ajude a valorizar
seus talentos, dedicao e potencial de realizao;
d. Traando um plano de ao: Com base no conhecimento
do cliente, o coach pode ajud-lo a visualizar a lacuna
(gap) entre suas competncias atuais e as requeridas para
a realizao da viso. Deve verificar ainda que a viso
realizvel, pois o contrrio s geraria ansiedade. Com
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ao
para que o coach possa acompanhar o orientando no
caminho que precisa ser construdo para a realizao do
futuro, como uma ponte firme rumo viso desejada.
6. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que
envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de
situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras
do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ngulos, e considerando novas
estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa tcnica;
7. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies com
base em casos reais da prpria empresa ou de outras,
apresentando solues e anlises para problemas, ou outras
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questes. O fundamento que mais fcil aprender as
competncias para o desempenho das funes por meio de
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso tem uma soluo correta, pois o mais importante a busca
da soluo, e no o resultado ser certo ou errado;
8. Workshops: um tipo de reunio de pessoas em torno de
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes
referentes a um assunto especfico, real ou fictcio, do dia a dia.
Neste sentido, as pessoas expem trabalhos que tenham
desenvolvido
sobre
os
temas
centrais
assistem
apresentaes dos outros, criando um ambiente de criatividade

e comprometimento conjunto pela troca de experincias e
realidades para aprendizagem mtua.
9. Exerccios de simulao: trata-se de simular situaes por meio
de jogos, estudos de caso, etc.
10.
Participao em cursos e seminrios externos: o funcionrio
participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e

habilidades, fora da organizao;
11.
Treinamento fora da empresa: nada mais do que a
utilizao de treinamento externo para o desenvolvimento

individual.
Note
que
os
conceitos
de
treinamento
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos

separados na sua cabea. Entretanto, se a prova pedir, lembre
que existe suporte para dizer que treinamento fora da
empresa uma tcnica de desenvolvimento!
12.
Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de
centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem

humana. o caso das universidades corporativas das grandes
organizaes.
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Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual,

que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistncia de membros da
cpula
da
organizao
para
os
profissionais
com
alto
potencial
de
desenvolvimento, para que se desenvolvam no exerccio das tarefas e na

capacidade de deciso, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento
dos funcionrios pela organizao.
A orientao ao pessoal e o desenvolvimento da carreira tambm tm
sido utilizados nas organizaes para o desenvolvimento profissional.
No desenvolvimento da carreira, o foco est na carreira que o
funcionrio ter pelo futuro da organizao, devendo ser avaliado e orientado
sobre as possibilidades. O planejamento sucessrio uma importante
ferramenta para isso.
Na orientao ao pessoal, a organizao orienta os colaboradores
quanto s suas carreiras, fornecendo ainda informaes sobre oportunidades,
competncias requeridas, educao e aprendizagem, etc.
Tenha ateno ainda para o fato de que o treinamento considerado
uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organizao, j que o
treinamento voltado para o curto prazo,
que necessrio para que os
objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.

Uma tendncia moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras
o forte investimento em programas de trainee por parte das organizaes.
Nesses programas, pessoas em incio/meio de carreira so expostas a
situaes e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo
da organizao com esses programas costuma ser preparar os futuros
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espcie de
encarreiramento para as pessoas com alto potencial.
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Voc deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de
habilidades que se relacionam com a ocupao de cargos em determinados
nveis hierrquicos, conforme relacionado a seguir:
Habilidades tcnicas: so aquelas que se relacionam com a

execuo da tarefa em si, sendo mais exigidas no nvel
operacional.
Quanto
mais
se
sobe
em
direo
ao
nvel
estratgico da organizao menos habilidades tcnicas so

necessrias.
Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de

lidar com as pessoas, especialmente aplicvel ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
So imprescindveis para o exerccio de cargos de liderana em
qualquer nvel.
Habilidades Conceituais: so as habilidades de compreender

a complexidade da organizao e como as partes se ajustam.
Permitem uma viso geral da organizao e suas necessidades,
que vo muito alm dos objetivos fixados para uma pessoa ou
departamento especfico.
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3. Educao corporativa e educao distncia.

A educao corporativa e a educao distncia, com sua aplicao
realidade de gesto de pessoas na organizao, so profundamente ligadas ao
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.
A educao corporativa uma prtica organizacional que busca
ajudar a organizao a realizar sua misso atravs da preparao adequada
dos funcionrios para os desafios que viro para a realizao da misso.
Para efeitos de concurso, associe educao corporativa diretamente
ao conceito de universidades corporativas, que so as universidades
estruturadas
pela
prpria
organizao
para
passar
conhecimentos
desenvolver competncias em seus funcionrios. Estes conhecimentos e

competncias devero estar associados aos cargos que ocupam, pois este
conceito est ligado a uma necessria melhoria do desempenho. Assim,
pessoas em cargos que requerem competncias ligadas a saber lidar com
pessoas (vendas, marketing, gesto de pessoas, etc.) podem encontrar na
universidade corporativa da organizao onde trabalham cursos especficos
para as necessidades de seus cargos.
Em outras palavras, as universidades corporativas so as entidades
educacionais vinculadas s organizaes que permitem a adoo prtica da
educao corporativa.
Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergncia da
educao corporativa nas organizaes so a emergncia da organizao no
hierrquica, enxuta e flexvel; o advento e consolidao da economia do
conhecimento; a reduo gradativa do prazo de validade do conhecimento; o
novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e no o velho
foco no emprego vitalcio; uma mudana fundamental no mercado da
educao global.
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Teoria e Exerccios.
Tenha em mente ainda que a implementao de universidades
corporativas plenamente possvel no setor pblico. Um timo exemplo a
Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currculos
focados nas necessidades da prpria instituio.
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) so sete os princpios
fundamentais para o sucesso da educao corporativa e suas prticas:
Princpios
Prticas
Competitividade
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula

com o sistema de educao.
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de
pessoas s estratgias do negcio.
Implantar
um
modelo
de
gesto
de
pessoas
por
competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias do negcio.
Perpetuidade
Ser veculo de disseminao da cultura organizacional.

Responsabilizar lideres
gestores
pelo
processo
de
aprendizagem.
Conectividade
Adotar e implantar a educao inclusiva, contemplando o

pblico interno e externo.
Implantar
modelo
estimule
de
gesto
compartilhamento
do
conhecimento
de
que
conhecimentos
organizacionais e a troca de experincias.

Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do
conhecimento.
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
Criar mecanismos de gesto que favoream a construo
social do conhecimento.
Disponibilidade
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.

Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem
mediada por tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem
que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar.
Cidadania
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

sociais.
Comprometer-se
com
cidadania
empresarial,
estimulando:
- a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construo social do conhecimento organizacional.
Parceria
Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo

processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participao nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com
instituies de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregao de resultados para o

negcio.
Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.
Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade
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Teoria e Exerccios.
financeira do sistema.
Fonte: boli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Com isto em mente, voc deve entender a diferena entre uma
perspectiva de educao corporativa por meio das universidades corporativas e
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)
apresenta uma srie de mudanas de foco que acontecem quando a
organizao realiza a mudana da viso tradicional de um departamento de
treinamento para uma viso de aprendizagem baseada no desempenho, tpica
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume
essas caractersticas.
Departamento de
Universidade
treinamento
Corporativa.
Foco
Reativo
Proativo
Organizao
Fragmentada e
Coesa e centralizada
descentralizada
Alcance
Ttico
Estratgico
Endosso/
Pouco ou nenhum
Administrao e
funcionrios
Responsabilidade
Apresentao
Instrutor
Experincia com vrias

tecnologias
Responsvel
Diretor de treinamento
Gerentes de unidades de
negcio
Audincia
Inscries
Pblico alvo amplo e
Currculo personalizado por
profundidade limitada
famlias de cargo
Inscries abertas
Aprendizagem no momento
certo
Resultado
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Aumento das qualificaes
Aumento no desempenho
profissionais
no trabalho.
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Teoria e Exerccios.
Fonte: adaptado de Meister (1999)
Alm disto, tenha em mente que a compreenso da educao passa
por trs tendncias filosfico-polticas, para que se possa aplic-la ao contexto
organizacional (Eboli, 2002):
Redentora: concebe a sociedade como um conjunto

de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo
orgnico e harmonioso com desvios de grupos e
indivduos que ficam margem desse todo. Tem uma
viso no-crtica da sociedade: o que importa
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos
(novas geraes) quanto os que se encontram
margem. A educao assume seu papel de manter o
corpo social, promovendo a integrao e a adaptao
dos indivduos pela correo de seus desvios de
comportamento.
Reprodutora: afirma que a educao faz parte da

sociedade e a reproduz. A interpretao da educao
como reprodutora da sociedade significa entend-la
como um elemento da prpria sociedade determinado
por seus condicionantes econmicos, sociais e polticos.
Esta,
alm
aprendizagem
ideologia
de
de
crtica,
alguns
saberes,
dominante,
que
reprodutivista.
so
Pela
envolvidos
na
reproduzidas
as
relaes de trabalho, as relaes de poder e as

relaes sociais vigentes.
Transformadora: tem por perspectiva compreender a

educao como mediao de um projeto social. Ela
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de
meio para realizar um projeto de sociedade. Prope-se
a compreender a educao dentro de condicionantes e
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Teoria e Exerccios.
agir estrategicamente para sua transformao. Propese a desvendar e utilizar-se das prprias contradies
da sociedade para trabalhar realstica e criticamente
por sua transformao.
Com
base
nisso,
mesma autora concebe
que
educao
corporativa tem como objetivos bsicos 1) a conscientizao de gestores e

suas equipes quanto importncia de se vivenciar e praticar a cultura
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoo e integrao cultural.
Percebe-se que a educao corporativa est diretamente ligada
cultura organizacional. Neste sentido so trs as estratgias educacionais no
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras
da referida autora:
Estratgia
de
integrao:
deve
ser
aplicada
principalmente em aes e programas educacionais

voltados para novos colaboradores da empresa,
novos
parceiros,
novos
fornecedores
pblico
externo em geral. adequada e necessria para

todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem
baixo grau de alinhamento cultural.
Estratgia de reproduo: fundamental em aes

e programas educacionais dirigidos para os lderes e
gestores empresariais e formadores de opinio em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve
enfatizar
os
traos
culturais
vigentes
alavancadores do sucesso empresarial.
Estratgia de transformao: inicialmente deve

ser utilizada em aes e programas educacionais
para
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alta
direo
lideranas
empresariais,
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Teoria e Exerccios.
estimulando-as a identificar as discrepncias de
percepo entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa (por exemplo: novos traos a
ser incorporados, atuais traos que deveriam ser
abandonados, barreiras que impedem a prtica
qualificada da cultura empresarial desejada) para
que seja possvel formular um projeto de mudana e
transformao ruma a nova cultura empresarial, que
por sua vez fundamentar o futuro processo de
reeducao.
Alm de atuar como veculo de fortalecimento da cultura, a educao
corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princpios e
prticas de sucesso para um projeto nessa rea (Eboli, 2002):
1. Aes e programas educacionais concebidos com base
na
identificao
das
competncias
crticas
(empresariais e humanas).
2. O sistema de gesto do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experincias.
3. Intensiva utilizao da tecnologia aplicada educao:
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial.
5. Veculo de fortalecimento e disseminao da cultura.
6. Lderes e gestores se responsabilizam pelo processo de
aprendizagem.
7. Na avaliao dos resultados dos investimentos em
educao so considerados os objetivos do negcio.
8. Formao de parcerias com instituies de ensino
superior.
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Teoria e Exerccios.
Voc percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educao
corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a
de aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar? a educao
distncia entrando em cena!
A Educao Distncia (EAD) utiliza as tecnologias e mdias
disponveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela comeou com o
estudo por correspondncia, mas j passou por diferentes geraes em sua
evoluo (Moore e Kearsley, 2008):
Primeira gerao: estudo por correspondncia;
Segunda gerao: transmisso de contedo por rdio e

televiso;
Terceira gerao:
abordagem
sistmica da educao
distncia por meio de tecnologias experimentais;
Quarta gerao: as teleconferncias
Quinta gerao: as aulas virtuais, baseadas em computadores

e na internet.
Assim como nos casos anteriores, o EaD plenamente aplicvel ao

setor pblico, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em
horrios e locais mais flexveis em relao ao ensino presencial (o que
aumenta
alcance
do
curso!).
Alguns
profissionais
que
no
teriam
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo

distncia. Alm disso, o custo por aluno muito reduzido no EAD.
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas
destaca-se o fato de que os cursos distncia exigem maior dedicao e
disciplina dos estudantes, que no tm horrios e dias fixos para estudar.
Voc conhece bem essa realidade, no ? a sua realidade com as
nossas aulas distncia!
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Teoria e Exerccios.
Antes de terminarmos este tpico, gostaria de discutir com vocs
sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da
educao e sua posterior execuo e avaliao possam ser desempenhados.
Estes objetivos so descries claras do que se espera do aprendiz
em relao ao contedo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve
buscar incluir verbos de ao que se relacionem com comportamentos
observveis no aprendiz. No sentido contrrio, verbos relacionados com o
simples pensamento devem ser evitados, pois no podem ser facilmente
avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir,
descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber,
entender, apreciar, etc.
possvel
dividir
os
objetivos
de
aprendizagem
em
trs
componentes: 1) a ao ou comportamento esperado do aprendiz como

resultado da formao; 2) o esclarecimento de qual a condio na qual o
comportamento novo dever ser exibido; 3) o esclarecimento do critrio ou
padro a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.
Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora s questes
comentadas!
Um forte abrao!
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Teoria e Exerccios.
4. Questes Comentadas.
Questes de Treinamento, desenvolvimento e educao
1. (CESPE/ICMBIO/Tcnico
Administrativo/2014)
treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a

aprendizagem.
Comentrio:
Questo fcil. De fato, o treinamento a base para um processo de
aprendizagem na organizao.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/MI/Assistente Tcnico Administrativo/2013) O

treinamento, considerado um processo para desenvolver
pessoas, constitudo de aes educacionais de longa
durao que incluem manuais e roteiros.
Comentrio:
O treinamento voltado para o curto prazo, e no para o longo prazo!
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/Telebras/Especialista
planos
anuais
de
capacitao
Psicologia/2013)
desenvolvidos
com
Os
o
objetivo de melhorar o capital humano do setor pblico
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Teoria e Exerccios.
so produtos organizacionais oriundos de levantamentos
realizados
nas
organizaes
pblicas
acerca
das
necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Comentrio:
Os planos de capacitao de fato so relativos s necessidades de
treinamento e desenvolvimento.
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliao de treinamento

relativo a comportamento no cargo e relativo a reao
baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos
de treinamento retratam os resultados de aes de
aprendizagem em organizaes.
Comentrio:
Trata-se de uma questo que se relaciona com os nveis de avaliao
do treinamento de Kirkpatrik.
O nvel de comportamento no cargo e de reao esto associados a
diferentes pressupostos. No primeiro, busca-se saber se o comportamento do
indivduo no cargo mudou. No segundo, busca-se saber sua reao em relao
ao treinamento.
Relembrando, os nveis so os seguintes:
Reao:
deve
ser
medida
satisfao
do
usurio
do
treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;
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Teoria e Exerccios.
Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades

e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi

aprendido no desempenho posterior do individuo.
Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os

de seus objetivos;
Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado

pelo
treinamento
organizao
compar-lo
com
investimento que foi necessrio.

GABARITO: Errado.
5. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem planejadas

e executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos
apliquem
no
trabalho
os
novos
CHAs
aprendidos.
Comentrio:
Mesmo bem planejadas e executadas, as aes de treinamento
podem ter problemas, no sendo possvel se afirmar que elas garantem que os
indivduos apliquem no trabalho os novos conhecimentos, habilidades e
atitudes aprendidos.
GABARITO: Errado.
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Teoria e Exerccios.
6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)
avaliao
de
treinamento pode envolver quatro critrios reao,

aprendizado, comportamento e resultados e cada um
deles indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlao entre eles.
Comentrio:
Nem sempre h correlao entre os diferentes nveis de avaliao do
treinamento.
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passveis de

serem
mensurados
que
podem
ser
atingidos
na
implementao de treinamento em uma organizao so

a reao e o aprendizado.
Comentrio:
Os resultados que podem ser passveis de mensurao so todos no
modelo de Kirkpatrick, e no apenas os apontados pela questo.
Apesar disso, parece que o Cespe considerou os nveis de avaliao
que podem ser realizados durante o treinamento, que seriam apenas os dois
mencionados pela questo.
que, se o funcionrio ainda est sendo treinado, sua reao e sua
aprendizagem podem ser medidos, mas no os resultados, o desempenho e o
retorno sobre o investimento que s sero medidos aps o fim do
treinamento e o incio da aplicao do que foi aprendido.
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Teoria e Exerccios.
GABARITO CONSIDERADO: Certo.
8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As
informaes
obtidas
por meio de desempenho em cargo no so indicadas, em

geral, para fornecer dados para o levantamento de
necessidades de treinamento de cargos relativos ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
Comentrio:
Questo diferente. Voc deveria pensar que, no nvel mais alto da
organizao o cargo possui baixo nvel de formatao, ele bastante fluido e
exige sobretudo habilidades conceituais.
Assim, o desempenho de um individuo ser completamente diferente
do de outro, j que eles possuem maior liberdade para pensar e agir sobre a
organizao.
Com isso, o desempenho de um individuo no cargo de presidente da
organizao no deve servir de base para necessidades de treinamento para o
cargo.
GABARITO: Certo.
Em
treinamentos
realizados por meio de mtodo de estudo de caso,

enfatiza-se a busca de uma nica resposta correta, que
deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
Comentrio:
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Teoria e Exerccios.
O foco do treinamento por meio de estudo de caso o processo
mediante o qual ele realizado, e no a busca de uma nica resposta ou de
um consenso entre as pessoas.
GABARITO: Errado.
10.
(CESPE/Correios/Analista/2011)
avaliao
dos
procedimentos instrucionais de um planejamento de

treinamento exemplo de aplicao da avaliao de
reao
antes
da
execuo
de
um
programa
de
treinamento e desenvolvimento nas organizaes.

Comentrio:
A avaliao de reao no pode se dar antes mesmo da execuo do
treinamento, j que ela depende da reao dos treinandos em relao ao
treinamento realizado.
GABARITO: Errado.
11.
(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011)
As
necessidades de treinamento representam lacunas de

habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condies organizacionais e do
nvel de motivao das pessoas.
Comentrio:
As necessidades de treinamento esto relacionadas no apenas com
as lacunas de competncias para o exerccio do cargo, mas tambm com
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Teoria e Exerccios.
questes mais amplas como a motivao dos funcionrios e as condies
organizacionais.
GABARITO: Errado.
12.
(CESPE/SERPRO/Analista - Gesto de Pessoas/2008)
O programa de capacitao deve ser definido a partir de

um
amplo
processo
diagnstico
de
que
participem
funcionrios e chefes.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa e que exige apenas que o candidato
tenha a noo de que, para realizar um programa de capacitao importante
que a organizao d participao tanto aos chefes quanto aos subordinados,
de modo que eles fiquem compromissados com seu funcionamento.
GABARITO: Certo.
13.
As estratgias de capacitao devem estar adequadas

aos objetivos instrucionais de cada evento/interveno.
Comentrio:
Mais uma questo de interpretao genrica sobre o assunto: as
estratgias sobre como se vai fazer a capacitao de pessoas na organizao
deve ser adequada a cada objetivo ou deve ser genrica para tudo? Adequada!
GABARITO: Certo.
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Teoria e Exerccios.
14.
O critrio para a escolha dos participantes do programa

de
capacitao
deve
estar
baseado
no
interesse
demonstrado pelos empregados.

Comentrio:
No o interesse de um funcionrio que ser a base para escolher se
ele vai ou no participar de um programa de capacitao. A organizao deve
realizar esta escolha em funo da necessidade de realizar capacitao em
alguns funcionrios, conforme seja necessrio!
preciso
pensar:
pode
haver
funcionrios
interessados
em
capacitao mas que no precisam! H ainda os que precisam, mas podem no

estar interessados!
GABARITO: Errado.
15.

necessrio
avaliao
para
planejamento
todas
as
de
etapas
instrumentos
do
programa
de
de
capacitao, de modo que sejam corrigidos problemas

eventualmente identificados.
Comentrio:
Todas as aes de administrao na organizao podem ser avaliadas,
e importante que o uso da avaliao seja planejado.
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Teoria e Exerccios.
O mesmo ocorre com a funo de capacitao, que pode ser avaliada
para que seus problemas sejam corrigidos tempo.
De qualquer modo, recomendaria que voc deixasse esse tipo de
questo em branco, j que o que ela disse que necessrio que o
planejamento de um instrumento de avaliao seja feito, de modo que os
problemas sejam corrigidos. Se formos pegar no p da letra, no seria
obrigatrio o uso de avaliao, mas as organizaes usam para buscar mais
sucesso. Alm disso, no d para dizer que, por conta dela, efetivamente, os
problemas identificados sero corrigidos.
Cuidado com questes aparentemente banais: numa hora banal
mesmo, na outra a banca tem uma interpretao levemente diferente e te
pega na virada!
GABARITO considerado: Certo.
16.
(CESPE/SERPRO/Analista Desenho Industrial/2010)
O levantamento de necessidades de treinamento, uma

das fases mais importantes de um sistema instrucional,
significa o mesmo que diagnstico de necessidades de
competncia.
Comentrio:
O levantamento de necessidades de treinamento uma das etapas
mais importantes, pois nela que so identificadas as necessidades de
treinamento dos funcionrios da organizao em relao execuo de suas
tarefas atuais.
Na gesto por competncias, seria o equivalente ao levantamento
da lacuna de competncias para desenvolvimento, com a diferena que esta
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Teoria e Exerccios.
estaria ligada s competncias necessrias para o sucesso da organizao e
concretizao de sua estratgia, enquanto o levantamento das necessidades de
treinamento voltado para as necessidades presentes.
Note que, alm de fazer a comparao errada, a questo ainda diz
que significa o mesmo, o que tambm no estaria correto mesmo que
houvesse um complemento correto!
GABARITO: Errado.
17.
Tradicionalmente,
compreenso
dos
processos
de
levantamento de necessidades de treinamento pode ser

aferida, basicamente, pelas anlises organizacional, de
tarefas e pessoal.
Comentrio:
A anlise das necessidades de treinamento pode acontecer em trs
nveis: organizao; grupos, equipes, e departamentos; e nvel das tarefas.
A
banca
usou
outras
palavras
para
falar
sobre
assunto,
mencionando anlise organizacional, tarefas e pessoal, o que provavelmente

foi dito por algum autor especfico!
GABARITO: certo.
18.
Na

anlise
em
nvel
macro,
levantamento
de
necessidades de treinamento pode ser realizado por meio
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Teoria e Exerccios.
do exame das tarefas relativas aos diversos papis
ocupacionais e capacidade do indivduo ao exerc-los.
Comentrio:
Na anlise do nvel macro se tm o levantamento das necessidades de
treinamento da organizao como um todo, no nvel meso seriam os
departamentos e no nvel micro seriam as tarefas. Assim, questo errada!
GABARITO: Errada.
19.
A presena de suporte organizacional ao desempenho e

aprendizagem, antes mesmo do incio de atividades de
treinamento, no condio associada ao aumento da
efetividade dessas atividades no trabalho. A anlise
dessas
condies
durante
levantamento
de
necessidades no se constitui como informao relevante

para a tomada de deciso.
Comentrio:
Interprete com cuidado a questo e veja que ela diz basicamente que
a existncia de condies bsicas para que haja aprendizagem na organizao
e desempenho de atividades no associada ao fato dessas atividades
gerarem os impactos desejados! No faz sentido nenhum dizer isso!
Ao contrrio, essas condies so base e devem sempre ser
consideradas!
GABARITO: Errado.
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Teoria e Exerccios.
20.
Algumas das abordagens mais recentes de levantamento

de
necessidades
de
treinamento
defendem
incorporao de variveis do contexto organizacional

como fator de sucesso dos programas de treinamento. A
indicao de solues de treinamento compatveis com a
natureza do problema identificado uma das possveis
consequncias da incluso de variveis de contexto em
avaliao de necessidades.
Comentrio:
No seria necessrio aqui conhecer nenhum modelo especfico de
abordagem recente, mas apenas perceber que, em consideraes mais
contemporneas (como na gesto por competncias, por exemplo),
importante considerar o contexto, pois ele influencia nas atividades!
GABARITO: Certo.
21.
(CESPE/TELEBRAS/Especialista
em
Gesto
de
Telecomunicaes Psicologia/2013) Os planos anuais

de capacitao desenvolvidos com o objetivo de melhorar
o
capital
humano
do
setor
pblico
so
produtos
organizacionais oriundos de levantamentos realizados

nas organizaes pblicas acerca das necessidades de
Comentrio:
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Teoria e Exerccios.
Os
planos
capacitao.
Este
realmente
so
planejamento,
produtos
por
sua
de
vez,
um
utiliza
planejamento
como
base
da
as
necessidades de capacitao.
Nesta questo houve uma simples aplicao deste raciocnio ao setor
pblico!
GABARITO: Certo.
22.
(CESPE/ANVISA/Tcnico
reciclagem
e o treinamento constituem
polticas
A
de
desenvolvimento de recursos humanos.

Comentrio:
Reciclagem de profissionais sobre os contedos dos seus cargos e
treinamentos (curto prazo) podem ser considerados elementos constituintes
do desenvolvimento (longo prazo).
GABARITO: Certo.
23.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo rea 1/2012)
A capacitao de servidores feita sem a conduo e a

orientao de um instrutor caracteriza-se como uma
instruo programada.
Comentrio:
A instruo programada justamente a tcnica utilizada para realizar
capacitao sem a interveno de um instrutor!
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Teoria e Exerccios.
GABARITO: Certo.
24.
(CESPE/ANCINE/Analista
treinamento por instruo no prprio cargo recebido

diretamente no cargo e usado principalmente para
ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.
Comentrio:
O treinamento no cargo aquele que executado com base no cargo
atual, sem que o funcionrio dele se afasta, enfocando as necessidades do
mesmo.
GABARITO: Certo.
25.
aplicao das prticas de treinamento pelas organizaes

tem como objetivos e benefcios: ajudar as pessoas a se
identificarem com as metas organizacionais; melhorar o
relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar
todos os empregados a galgarem cargos mais elevados
na organizao; ajudar os empregados a se adaptarem a
mudanas.
Comentrio:
As prticas de treinamento so voltadas para as necessidades do
cargo (tarefa) e do presente. Vrios dos objetivos colocados nesta questo
esto voltados para o futuro e para aspectos mais amplos, ento no podem
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Teoria e Exerccios.
ser prprios do treinamento, tais como: adaptao a mudana, crescimento na
carreira, etc.
GABARITO: Errado.
26.
(CESPE/MPU/Analista
educao corporativa pode ser entendida como uma

entidade educacional que funciona como ferramenta
estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua
misso.
Comentrio:
A educao corporativa uma ferramenta estratgica que busca
ajudar a organizao a cumprir sua misso. Trata-se, entretanto, de uma
prtica administrativa, e no de uma instituio, ou entidade educacional,
como a questo buscou dizer.
A entidade que pratica a educao corporativa a Universidade
Corporativa. Em outras palavras, se a questo estivesse se referindo
Universidade Corporativa estaria correta, mas como no est...
GABARITO: Errado.
27.
(CESPE/MPU/Analista
sucesso de aes de educao corporativa depende mais

do comprometimento da alta cpula da empresa do que
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Teoria e Exerccios.
da
sinergia
entre
os
programas
educacionais
os
projetos sociais das organizaes.

Comentrio:
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) so sete os princpios
fundamentais para o sucesso da educao corporativa e suas prticas:
Princpios
Prticas
Competitividade
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula

com o sistema de educao.
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de
pessoas s estratgias do negcio.
Implantar
um
modelo
de
gesto
de
pessoas
por
competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias do negcio.
Perpetuidade
Ser veculo de disseminao da cultura organizacional.

Responsabilizar
lideres
gestores
pelo
processo
de
aprendizagem.
Conectividade
Adotar e implantar a educao inclusiva, contemplando o

pblico interno e externo.
Implantar modelo de gesto do conhecimento que estimule
o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a
troca de experincias.
Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do
conhecimento.
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Teoria e Exerccios.
Criar mecanismos de gesto que favoream a construo
social do conhecimento.
Disponibilidade
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.

Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem
mediada por tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem
que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar.
Cidadania
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
- a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construo social do conhecimento organizacional.
Parceria
Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo

processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participao nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com
instituies de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregao de resultados para o

negcio.
Implantar
sistema
mtrico
para
avaliar
os
resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.

Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade
financeira do sistema.
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Teoria e Exerccios.
Fonte: boli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Assim, nota-se que todos estes princpios e prticas devem ser

considerados, e no apenas um em detrimento dos outros, como afirma a
questo.
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista
pode
ser
definido
como
qualquer
procedimento,
Treinamento
de
iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem

dos
membros
da
organizao.
Considerando
importncia
do
treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se

seguem.
28.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nvel
organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros

resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e
ganhos de competitividade.
Comentrio:
Questo
bastante
genrica.
De
forma
geral,
as
questes
organizacionais podem acontecer no nvel individual, no nvel do grupo e no

nvel organizacional (neste ltimo caso, quando afetam a organizao como
um todo).
Na questo, fala-se em resultados do treinamento para a organizao
como um todo. Cita-se exemplos de resultados: satisfao de clientes,
inovao, mudanas e ganhos de competitividade.
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Teoria e Exerccios.
Trata-se apenas de fazer uma anlise interpretativa. A questo est
certa!
GABARITO: Certo.
29.
(CESPE/MPU/Analista
avaliao
de
impacto
de
treinamento
implica
A
a
mensurao da aquisio de contedos ministrados em

aes de aprendizagem no trabalho.
Comentrios:
A avaliao do impacto do treinamento pode acontecer em diferentes
nveis, segundo Kirkpatrik:
I.Reao: deve ser medida a satisfao do usurio do treinamento.
tambm chamado de teste do sorriso;
II.Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades e
comportamentos aprendidos com base no treinamento;
III.Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi aprendido
no desempenho posterior do individuo.
IV.Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os
de seus objetivos;
V.Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo
treinamento organizao e compar-lo com o investimento
que foi necessrio.
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Teoria e Exerccios.
Assim,
fica
claro
que
avaliar
treinamento
no
implica
necessariamente em ver o contedo aprendido, pois existem outros resultados

que podem ser buscados em diferentes nveis!
GABARITO: Errado.
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Teoria e Exerccios.
5. Lista de Questes.
Questes de Treinamento, desenvolvimento e educao
1. (CESPE/ICMBIO/Tcnico
treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a

aprendizagem.
2. (CESPE/MI/Assistente Tcnico Administrativo/2013) O

treinamento, considerado um processo para desenvolver
pessoas, constitudo de aes educacionais de longa
durao que incluem manuais e roteiros.
3. (CESPE/Telebras/Especialista
planos
anuais
de
capacitao
Psicologia/2013)
desenvolvidos
Os
com
objetivo de melhorar o capital humano do setor pblico

so produtos organizacionais oriundos de levantamentos
realizados
nas
organizaes
pblicas
acerca
das
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
4. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliao de treinamento

relativo a comportamento no cargo e relativo a reao
baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
de treinamento retratam os resultados de aes de
aprendizagem em organizaes.
5. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem planejadas

e executadas para suprir os gaps de competncias
identificados, as aes de treinamento garantem que os
indivduos
apliquem
no
trabalho
os
novos
CHAs
avaliao
de
aprendidos.
treinamento pode envolver quatro critrios reao,

aprendizado, comportamento e resultados e cada um
deles indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlao entre eles.
7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passveis de

serem
mensurados
que
podem
ser
atingidos
na
implementao de treinamento em uma organizao so

a reao e o aprendizado.
8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As
informaes
obtidas
por meio de desempenho em cargo no so indicadas, em

geral, para fornecer dados para o levantamento de
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Teoria e Exerccios.
necessidades de treinamento de cargos relativos ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
Em
treinamentos
realizados por meio de mtodo de estudo de caso,

enfatiza-se a busca de uma nica resposta correta, que
deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
10.
(CESPE/Correios/Analista/2011)
avaliao
dos
procedimentos instrucionais de um planejamento de

treinamento exemplo de aplicao da avaliao de
reao
antes
da
execuo
de
um
programa
de
treinamento e desenvolvimento nas organizaes.
11.
(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011)
As
necessidades de treinamento representam lacunas de

habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condies organizacionais e do
nvel de motivao das pessoas.
12.
O programa de capacitao deve ser definido a partir de

um
amplo
processo
diagnstico
de
que
participem
funcionrios e chefes.
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
13.
As estratgias de capacitao devem estar adequadas

aos objetivos instrucionais de cada evento/interveno.
14.
O critrio para a escolha dos participantes do programa

de
capacitao
deve
estar
baseado
no
interesse
demonstrado pelos empregados.
15.

necessrio
avaliao
para
planejamento
todas
as
de
etapas
instrumentos
do
programa
de
de
capacitao, de modo que sejam corrigidos problemas

eventualmente identificados.
16.
O levantamento de necessidades de treinamento, uma

das fases mais importantes de um sistema instrucional,
significa o mesmo que diagnstico de necessidades de
competncia.
17.
Tradicionalmente,
compreenso
dos
processos
de
levantamento de necessidades de treinamento pode ser
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
aferida, basicamente, pelas anlises organizacional, de
tarefas e pessoal.
18.
Na

anlise
em
nvel
macro,
levantamento
de
necessidades de treinamento pode ser realizado por meio

do exame das tarefas relativas aos diversos papis
ocupacionais e capacidade do indivduo ao exerc-los.
19.
A presena de suporte organizacional ao desempenho e

aprendizagem, antes mesmo do incio de atividades de
treinamento, no condio associada ao aumento da
efetividade dessas atividades no trabalho. A anlise
dessas
condies
durante
levantamento
de
necessidades no se constitui como informao relevante

para a tomada de deciso.
20.
Algumas das abordagens mais recentes de levantamento

de
necessidades
de
treinamento
defendem
incorporao de variveis do contexto organizacional

como fator de sucesso dos programas de treinamento. A
indicao de solues de treinamento compatveis com a
natureza do problema identificado uma das possveis
consequncias da incluso de variveis de contexto em
avaliao de necessidades.
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
21.
(CESPE/TELEBRAS/Especialista
em
Gesto
de
Telecomunicaes Psicologia/2013) Os planos anuais

de capacitao desenvolvidos com o objetivo de melhorar
o
capital
humano
do
setor
pblico
so
produtos
organizacionais oriundos de levantamentos realizados

nas organizaes pblicas acerca das necessidades de
22.
(CESPE/ANVISA/Tcnico
reciclagem
e o treinamento constituem
polticas
A
de
desenvolvimento de recursos humanos.
23.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo rea 1/2012)
A capacitao de servidores feita sem a conduo e a

orientao de um instrutor caracteriza-se como uma
instruo programada.
24.
treinamento por instruo no prprio cargo recebido

diretamente no cargo e usado principalmente para
ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.
25.
aplicao das prticas de treinamento pelas organizaes
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
tem como objetivos e benefcios: ajudar as pessoas a se
identificarem com as metas organizacionais; melhorar o
relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar
todos os empregados a galgarem cargos mais elevados
na organizao; ajudar os empregados a se adaptarem a
mudanas.
26.
(CESPE/MPU/Analista
educao corporativa pode ser entendida como uma

entidade educacional que funciona como ferramenta
estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua
misso.
27.
(CESPE/MPU/Analista
sucesso de aes de educao corporativa depende mais

do comprometimento da alta cpula da empresa do que
da
sinergia
entre
os
programas
educacionais
os
projetos sociais das organizaes.
(CESPE/MPU/Analista
pode
ser
definido
como
qualquer
procedimento,
Treinamento
de
iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem

dos
membros
da
organizao.
Considerando
importncia
do
treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se

seguem.
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
28.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nvel
organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros

resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e
ganhos de competitividade.
29.
(CESPE/MPU/Analista
avaliao
de
impacto
de
treinamento
implica
A
a
mensurao da aquisio de contedos ministrados em

aes de aprendizagem no trabalho.
Prof. Carlos Xavier
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Teoria e Exerccios.
6. Gabarito.
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1-C
11-E
21-C
2-E
12-C
22-C
3-C
13-C
23-C
4-E
14-E
24-C
5-E
15-C
25-E
6-E
16-E
26-E
7-C
17-C
27-E
8-C
18-E
28-C
9-E
19-E
29-E
10-E
20-C
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Teoria e Exerccios.
7. Bibliografia principal.
ARAJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gesto de Pessoas:

estratgias e integrao organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C.

G. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo:
Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educao

corporativa. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e

gesto do conhecimento. In: As pessoas na organizao. So Paulo:
Gente, 2002.
LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios: mais de 6.000 termos em

ingls e portugus. So Paulo: Saraiva, 2009.
MEISTER,
Jeanne
C.
Educao Corporativa:
gesto
do
capital
intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo: Pearson

Makron Books, 1999.
MELLO,
Luciana
H.
F.
de.
Uma
Produtividade do Trabalho.
Avaliao
Dissertao
de
do
Treinamento
Mestrado
em
na
Gesto
Empresarial. Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
MORELO. Karla, P. de F. A utilizao do coaching pelo gerente geral

como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua
equipe.
Prof. Carlos Xavier
Monografia
de
Ps-Graduao.
Disponvel
em:
Pgina 59 de 60

Teoria e Exerccios.
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>.
Acesso
em: 27-Jul-2012.
MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educao a distncia: uma viso

integrada. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
MORELO. Karla, P. de F. A utilizao do coaching pelo gerente geral como

ferramenta
gerencial
Monografia
voltada
de
ao
desenvolvimento
Ps-Graduao.
de
sua
equipe.
Disponvel
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>.
em:
Acesso
em: 27-Jul-2012.
NONAKA, Ikujiro. NISHIGUCHI, Toshiro. Knowledge Emergence. New

York: Oxford University Press, 2001.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
SARPA,
Roberto.
GOLLIN,
Marcelo
S.
Importncia
do
Ba
no
compartilhamento do conhecimento institucional em uma organizao

militar: estudo de caso. VI Congresso Nacional de Excelncia em Gesto.
2010.
Prof. Carlos Xavier
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Noes de Administrao para Tcnico do TCU (TFCE/TCU)

AULA 07: Treinamento e desenvolvimento.

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2. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento e

ATENO: de forma mais restrita, possvel associar a capacitao

Neste sentido, veja a definio de capacitao tcnico-profissional

aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos. Em

Educao corporativa, por outro lado, um termo que deve ser

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desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

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Ensinar aos outros/Uso imediato

treinamento e desenvolvimento em maior profundidade!

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organizaes realizam um ciclo contnuo de planejamento-execuo-avaliao

organizao. Pode ser feito por meio do diagnstico das

misso, viso e objetivos estratgicos); da anlise do perfil das

objetivos de treinamento fixados (anlise do treinamento - a

etapa que realizado o planejamento de como as competncias

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2.1.1. Tcnicas de treinamento

ambiente especifico para o treinamento. Nesta tcnica de

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treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,

demandando mais esforo do aluno para assimilao.

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conhecida como tcnica da discusso, sendo recomenda para a

ser utilizado para treinar funcionrios recm-

chegados, pois requer preparao, aptides e criatividade.

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Observe que algumas dessas tcnicas so as bases uma da outra

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,

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2.1.2. Avaliao de Resultados do Treinamento

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Quanto ao contedo do treinamento, quatro tipo de mudanas podem

Transmisso de informaes: so as mudanas decorrentes do

Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o contedo

Desenvolvimento ou modificao de atitudes: o contedo

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Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o contedo

Alm disso, quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento,

treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;

investimento que foi necessrio.

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2.2. Desenvolvimento de pessoas.