Apostila - Gestão Criativa Na Solução de Conflitos

Escola de Servio Pblico do Esprito Santo
ESESP
Gesto Criativa na Soluo de

Conflitos
Eixo: Desenvolvimento de Pessoas
Governo do Estado do Esprito Santo

Governador
Renato Casagrande
Secretrio de Estado e de Gesto e Recursos Humanos
Pablo Rodnitzky
Escola de Servio Pblico do Esprito Santo ESESP
Diretora Presidente
Mrcia Almeida Machado
Diretora Tcnica
Madalena Santana Gomes
Diretor Administrativo e Financeiro
Joo Mrio Bastos Valbon
Gerente de Desenvolvimento de Talentos Humanos
Sylvana Marschall Torres Poas
Gerente da Secretaria Escolar
Viviane Maitan do Nascimento
Gerente Administrativa e Financeira
Dorany Cardoso
ESESP
Rua Francisco Fundo, 155, Morada de Camburi, Vitria/ ES - CEP 29062-545
Telefone: (27) 3636-6701 (Fax) 3636-6724 www.esesp.es.gov.br

ESESP

Conflitos
Slides
26/09/2012
GestoCriativanasoluodeConflitos
TecnologiasAdministrativas
EscoladeServioPblicodoEspritoSanto
ESESP 2012
ESESP
1
GestoCriativanasoluodeConflitos
Objetivos:
Adquirir mtodos e ferramentas de negociao e
de gesto de conflitos.
TTrabalhar
b lh questes
t prticas
ti
bit d
no mbito
de suas
equipes e entre equipes de diferentes rgos.
26/09/2012
PROGRAMA
CONFLITO
NEGOCIAO
ASVARIVEISBSICASDANEGOCIAO.
OPLANEJAMENTODANEGOCIAO
QUESTOLEGALETICADASNEGOCIAES
MDULO1:CONFLITO
Conceitos
TipologiaeManifestaodosconflitos
Fatoresdegeraodeconflitos
Formasdeconflito.
Meiosdesoluopacficadosconflitos.
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
INTRODUO:
Aoposiodoscontrrioscondiodatransformao
dascoisase,aomesmotempo,princpioelei.
Oquecontrriotiledaquiloqueestemlutaque
nasceamaisbelaharmonia;tudosefazpordiscrdia.
Herclito Sc. V a.C.
5
MDULO1:CONFLITO
PorquelidarcomoConflito?
A capacidade de administrar conflitos concebida
como uma prtica interpessoal e precisa ser
altamente desenvolvida, principalmente por trs
motivos
motivos:
Para gerenciar mudanas
Para entender diferenas culturais
Para se tornarem membros e lderes de equipes
eficientes
6
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
Conceito:
Do latim conflictu,
f
embate dos q
que lutam;
discusso acompanhada de injrias e ameaas,
desavena; guerra, luta, combate; coliso, choque;
o
elemento
bsico
determinante
da
ao
d
dramtica,
i
a quall se desenvolve
d
l em funo
f da
d
oposio e luta entre diferentes foras.
(Ferreira, 1986: 363)
7
MDULO1:CONFLITO
Conceito:
Ns no devemos ter medo do conflito,
porm devemos reconhecer que existe
um modo construtivo de proceder em
tais momentos. Na diferena em se tratar
o conflito pode estar o sinal do saudvel,
uma profecia de progresso.
Follet (Apud Hampton, 1991:290)
26/09/2012
Conceito:
MDULO1:CONFLITO
No existe uma definio simples, mas no geral o

conflito compreendido como um desacordo,
desacordo uma
violao de expectativas.
Dois pontos em comum aos
diversos conceitos para
conflito so
so::
Ele acontece sempre que existe uma oposio, uma
divergncia de vontades e outro que deve ser visto
como um processo.
9
MDULO1:CONFLITO
Possveiscausasdoconflito:
Apegoecondicionamento
Limites,padres...
Preconceito
Valores
Crenas
Hbitos
Paradigmas
10
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
TipologiadosConflitos:
CONFLITOS NEGATIVOS:
Q
Quando
d geram desavenas
d
profundas,
f d
rompimento
i
t de
d
relacionamentos, enfoque nas posies e desprezo pelas
necessidades da negociao.
CONFLITOS POSITIVOS:
Ajudam a abrir a discusso sobre uma questo
questo,
contribuindo para o aumento do interesse e
envolvimento na questo, bem como ajudam as pessoas
a descobrir habilidades ainda no manifestadas.
11
MDULO1:CONFLITO
Conflito Unilateral
Unilateral: situao na qual somente um dos
lados tem alguma queixa.
Conflito Bilateral
Bilateral:: situao na qual cada pessoa quer
alguma coisa da outra.
12
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
Conflitospessoais:
situao na qual indivduos
situaonaqualindivduos
especficostmsentimentos
igualmenteespecficosem
relaoaessesindivduos.
Conflitosestruturais:
situaonaqualoproblema
geradomuitomaisporuma
situaodoquepelaspessoas
particularmenteenvolvidas.
13
MDULO1:CONFLITO
ManifestaodosConflitos:
Conflito latente
latente:: no declarado e no h, mesmo por
parte dos elementos envolvidos,, uma clara conscincia de
p
sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados.
Conflito percebido:
percebido: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja
ainda manifestaes abertas do mesmo.
14
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
ManifestaodosConflitos
Conflitosentido:
Conflitosentido:aquelequejatingeambasas
partes,eemquehemooeformaconsciente;
t
h
f
i t
Conflitomanifesto:
Conflitomanifesto:tratasedoconflitoquejatingiu
ambasaspartes,jpercebidoporterceirosepode
interferirnadinmicadaorganizao.
15
MDULO1:CONFLITO
Asformasdeconflitos:
Intrapessoal:
Intrapessoal: dentro do indivduo, geralmente em
situaes de frustrao,
frustrao estresse,
estresse presso.
presso
16
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
Asformasdeconflitos:
Interpessoal:
Interpessoal: entre
Interpessoal:entre
indivduos,costuma
serdefinidocomo
incompatibilidade
degnios.
17
MDULO1:CONFLITO
Asformasdeconflitos
Intergrupal
Intergrupal:: entre grupos,
grupos setores e equipes;
18
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
Asformasdeconflitos
Interorganizacional
Interorganizacional:: entre
entre
organizaes.
Asuaanlisepartedo
pressupostodequetodae
qualquerorganizao
funciona
com a base nas
funcionacomabase
nas
transaescomoutras
organizaes.
19
MDULO1:CONFLITO
A Relao entre
Interorganizacionais
Objetivos
Conflitos
iintrinsecamente
ti
t associada,
i d ou seja,
j
quanto maior a divergncia de
objetivos, maiores sero os tipos de
conflitos interorganizacionais.
representada pela competio ou
mercado
mercado.
20
10
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
Comoadministrarosconflitos:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o
passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer
acordos de benefcios mtuos.
21
MDULO1:CONFLITO
QUEGERENCIAMENTOPODERIAREGULARAS
TENSESEPREVENIROSCONFLITOS?
MEIOSESOLUESPACFICAS
Umgerenciamentoqueintegre acoexistnciadelgicas
diferentes:osconflitosdeinteressesnoconstituemuma
disfuno,massimumaetapanecessriadinmica
Um gerenciamento quereconhea
Umgerenciamento
que reconhea opoder
o poder dosatores:o
dos atores: o
seu direito deno aderir deimediato,de resistir ...
www.enap.gov.br/downloads/Negociacao
22
11
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
QUEGERENCIAMENTOPODERIAREGULARAS
TENSESEPREVENIROSCONFLITOS?
MEIOSESOLUESPACFICAS
Umgerenciamento quevisecriar interdependncia
entreosatores :osucesso decada um depende dos
outros.
Umgerenciamentoqued espao,renuncieao
controletotal,noimponharegras...
www.enap.gov.br/downloads/Negociacao
23
MDULO1:CONFLITO
Duasirmseumalaranja
Duasirmsdiscutiamsobrequemficariacomumalaranja
queestavaemcimadamesa,ambasqueriamalaranjae
brigavamporela.Amequeestavacansadadetanta
discusso,decidiuinterviredarumasoluodefinitivaao
conflito:pegoualaranja,eapartiuaomeio,dandouma
metadeparacadauma.
24
12
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
Duasirmseumalaranja
Umadasirmspegouasuametade,
descascou,pegouacascaparaassarum
bolo,ejogouafrutafora.
Aoutrairmtambmpegousuametade,
descascou,comeutodaapolpaejogoua
cascanolixo.
25
MDULO1:CONFLITO
Duasirmseumalaranja
Na realidade nenhuma das duas precisava da laranja
inteira. Apenas queriam uma parte desta e a me
tomou uma deciso que sem dvida no foi a que
melhor poderia satisfazer ambas ao mximo.
26
13
26/09/2012
MDULO1:CONFLITO
Duasirmseumalaranja
Quantas vezes os conflitos na organizao so
resolvidos com a mesma atitude da me na histria?
No ser o caso de que muitas vezes o que se quer
no a laranja e a fica escondido o verdadeiro
i t
interesse,
em detrimento
d ti
t das
d posies?
i ?
27
2MDULO
NEGOCIAO
Conceito
Os7elementosbsicosdeHarvard
Estilosdenegociao
Id
Identificaodasrazesmotivacionaisgeradorasde
tifi d
ti i
i
d
d
vontades.
Manifestaesdeaspiraes,desejosenecessidades.
28
14
26/09/2012
NEGOCIAO
Eunovounegociar
com voc !
comvoc!
Entoeufareipipi
nocarpete.
29
Afinal, o que negociao?

Negociao voltada exclusivamente para obter vantagem
Negociao um campo de conhecimento e empenho que
visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma
coisa (Cohen, 1980:13)
Fica claro a inteno de conduzir a negociao com vistas a
proporcionar ganhos ou vantagens para uma das partes
em detrimento
d i
d prejuzo
de
j para outra. A impresso
i
que
o encaminhamento para uma negociao ganhaperde.
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao: Como transformar
Confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997
30
15
26/09/2012

Uso da informao e do poder
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim
d influenciar
de
fl
o comportamento dentro
d
d uma rede
de
d de
d
tenso (Cohen, 1980:14)
A informao fundamental no processo de
podendo influenciar decisivamente a

p
comunicao,
direo a ser seguida pela negociao.
O outro aspecto importante o uso dos vrios tipos de
poder nos diversos contextos de negociao.
31

Importncia da comunicao para busca do acordo:
acordo:
Negociao
Negociao um processo de comunicao bilateral, com
o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta .
(Ficher & Ury
Ury,, 1985
1985::30)
30)
Negociao o processo de comunicao com o propsito
de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e
necessidades
((Acuff,
ff, 1993:21))
Observase que os autores fazem uma conexo entre
o conceito de comunicao e o conceito de
negociao, visto que os dois tm objetivos de
satisfazerem as partes envolvidas.
32
16
26/09/2012

Negociao e o relacionamento humano
Negociao uma atividade que pode afetar
profundamente qualquer tipo de relacionamento humano
e produzir benefcios duradouros para todos os
participantes
(Nierenberg, 1981:3)
Esse autor afirma que sempre que pessoas tentam formar
relacionamentos elas esto negociando. E ainda que
negociao considerada como um elemento do
relacionamento humano.
33
Busca de interesses comuns
Negociao importa em acordo e, assim, pressupes a

existncia de afinidades,
afinidades uma base de interesses que
aproxime e leve as pessoas a conversarem
(Matos,1989:40)
Afirma ainda que a partir de alvos comuns que brota o
acordo, administrandose as necessrias concesses, p
pois no
mago do processo est o esprito de renncia em favor da
aceitao do bem comum
(Matos, 1989:241)
34
17
26/09/2012

A negociao uma atividade que coloca frente frente
dois ou mais atores que, confrontados simultaneamente
com divergncias e com interdependncias
interdependncias,, optam por
(ou consideram oportuno) encontrar voluntariamente
uma soluo mtua aceitvel que lhes permita criar,
manter e desenvolver (ainda que temporariamente) uma
relao..
relao
Christophe DUPONT La ngociation : conduite, thorie, applications
Dalloz Gestion 3 ed, 1990
35
MetodologiadoProjetoHarvardde
Negociaopropecomoconceitos bsicos,
os7elementos
Alternativas
Interesses
So as possibilidades de se
Este o termo utilizado para
retirar o que cada parte dispe
descrever o que realmente
se no h um acordo.
buscam as partes (a casca e a

polpa)
36
18
26/09/2012
Negociaopropecomoconceitosbsicos,
os7elementos
O
Opes
Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as
partes tm para chegar a um acordo.
Legitimidade
Um acordo ser sempre melhor e duradouro na medida em
que cada parte o considere justo.
37
Metodologia do Projeto Harvard de Negociao

prope como conceitos bsicos os 7 elementos
Compromissos
Os compromissos so as definies verbais ou escritas
que especificam o que cada uma das partes far ou
deixar de fazer .
Comunicao
A negociao eficaz requer uma efetiva
comunicao bilateral, somente desta forma
estaremos em condies de obter um resultado melhor,
sem perda de tempo ou esforo .
38
19
26/09/2012
Negociaopropecomoconceitosbsicos
os7elementos
Relacionamento
Numanegociaoserproduzido
ummelhorresultadosempreque
aspartesmelhoraremsua
lh
capacidadedetrabalhoconjunto.
39
ESTILOSDENEGOCIAO
40
20
26/09/2012
ESTILOSDENEGOCIAO
Apoiador
Catalisador
Dominador
Analtico
41
CONTROLADOR
Preocupase com resultados.

Preocupa
resultados.
Tem muita energia, est sempre fazendo alguma coisa

coisa..
Decide com facilidade.

facilidade.
Planeja e estabelece os objetivos

objetivos..
Gosta de fazer as coisas sozinho.

sozinho
42
21
26/09/2012
CONTROLADOR
Perfeccionista s ele tem razo

Perfeccionista,
razo..
Falador, no sabe ouvir os outros

outros..
Gosta de competir e de vencer.

vencer.
Gosta de comandar,, controlar e de poder.

poder.
p
No se preocupa com as pessoas

pessoas..
43
ANALTICO
Prefere p
pensar do q
que agir
agir.
g .
Pacato , calmo.
calmo.
Bom ouvinte
ouvinte..
Srio e fechado.
fechado.
Organizado, controlado, sistemtico

sistemtico..
Gosta de estudar e fazer regras.

regras.
44
22
26/09/2012
ANALTICO
Tem dificuldade
d f ld d para decidir
d d rapidamente.
rapidamente
d
.
Tem dificuldade para fazer amizades.

amizades.
Gosta de resolver problemas.

problemas.
No gosta de conflitos
conflitos..
No gosta de mudanas.
mudanas.
45
CATALISADOR
Tem muitas idias, criativo.

criativo.
Faz vrias atividades ao mesmo tempo

tempo..
Gosta de desafios e novidades.

novidades.
Agradvel e cheio de vida.

vida.
Gosta de estar com as pessoas

pessoas..
Impulsivo e espontneo.
espontneo.
Gosta de convencer os outros

outros..
Muito transparente, diz o que pensa e o que sente.

sente.
46
23
26/09/2012
CATALISADOR
claro quando se comunica com os outros

outros..
Preocupa
Preocupa
eocupase co
com o se
sentimento
e o dos ou
outros
outros.
os.
Nem sempre consegue terminar tudo o

que comea
comea..
Pouco organizado.
organizado.
No gosta de detalhes.
detalhes.
Tira concluses muito rapidamente.

rapidamente.
47
APOIADOR
Agradvel, compreensivo e amigo.

amigo.
Deseja sempre ajudar os outros, mesmo que
se prejudique.
prejudique.
Convive bem com todas as pessoas

pessoas..
Trabalha de acordo com as regras

regras;;
Gosta de seguir os conselhos dos outros

outros..
bom ouvinte
ouvinte..
48
24
26/09/2012
APOIADOR
Gosta de ser comandado.

comandado.
No gosta de conflitos e competio.

competio.
No sabe lutar por seus interesses

interesses..
Tem dificuldade em dizer o que sente e pensa por receio

d
t .
de magoar o outro
outro.
No procura se impor aos outros

outros..
49
SNTESEDOSESTILOS
INFORMAL
CATALISADOR
D
O
M
I
N
A
R
Criativo.
Entusiasmado.
Alegre.
Alegre
Fazvriascoisasaomesmotempo.
Nemsemprecumpreoquepromete.
Sabeconvivercomosoutros.
Transparenteeclaro.
Gostademudanas
50
APOIADOR
Social
Serelacionabemcomtodomundo.
Compreensivoeamvel.
Sabetrabalharemgrupos.
Temreceiodemagoarooutro.
Nosabefixarmetas.
Bomouvinte.
CONTROLADOR
ANALTICO
Buscaresultadootempotodo.
idid
fi i
id
D
Decidido,eficienteerpido.
Assumeriscos.
Tomadecisesrapidamente.
Nosabetrabalharemgrupo.
Temdificuldadeparaserelacionar
comaspessoas.
Nosabeouvir.
Srioeorganizado.
i
i i
TTemmuitapacincia.
Gostadefazerregras.
Gostademuitosdados.
Demoraparadecidir.
Cuidadosoecontrolado.
Gostadesegurana.
Bomouvinte.
A
P
O
I
A
R
FORMAL
25
26/09/2012
Negociando...
Comestilosdiferentes
Voc deve negociar seu projeto ou a sua idia

respeitando as caractersticas de cada um dos estilos,
para que voc tenha
uma
maior abertura do
parceiro..
parceiro
Voc precisa mudar a sua argumentao ao jeito do

outro negociador.
negociador. possvel vender o mesmo projeto
ou idia de 4 formas diferentes
diferentes..
51
NegociandocomumCONTROLADOR
EXPLOREESSASDICAS
Ganhar tempo, dinheiro, economizar.

economizar.
Vencer os outros atingir metas e resultados

resultados..
Agir sozinho, independente de cumprir o dever,

simplificar e racionalizar.
racionalizar.
52
26
26/09/2012
NegociandocomumANALTICO
EXPLOREESSASDICAS
Obter todos os dados disponveis para tomar decises

seguras..
seguras
A
Apresentar
t mais
i alternativas
lt
ti
para anlise.
anlise
li .
Organizar, aumentar a segurana e coletar dados

dados..
53
NegociandocomumCATALISADOR
EXPLOREESSASDICAS
Maior rapidez .
Maior facilidade
facilidade..
Exclusividade..
Exclusividade
Inovao..
Inovao
Coisas grandes, sem detalhes

detalhes..
Ser reconhecido pelos outros.

outros.
Gosta de ser nico em alguma coisa.
54
27
26/09/2012
NegociandocomumAPOIADOR
EXPLOREESSASDICAS
Eliminar os conflitos
conflitos..
Aumentar o relacionamento
relacionamento..
Satisfazer os outros
outros..
Dar apoio s pessoas

pessoas..
Interesse pelo grupo

grupo..
Buscar o bem
bem estar social.
social.
Ser amigo de todos.

todos.
55
ConversodosEstilosdeNegociao
ESTILOSBSICOS
CONTROLA
DOR
APOIA
DOR
ANALTI CATALIZA
CO
DOR
SPARKS
RESTRITIVO AMIG
VEL
ARDILO CONFRONTA
SO
DOR
ALBRECHT&
ALBRECHT
BULDOGUE
VEADO
RAPOSA CONSTRU
TORDE
NEGCIOS
GOTTSCHALK
DURO
CALORO DE
SO
NME
ROS
NEGOCIA
DOR
56
28
26/09/2012
TrsmaneirasdeNegociar
AFVEL
Evita conflitos.
conflitos.
Faz concesses rpidas.

rpidas. para
chegar a um acordo.
acordo.
SPERO
Quer vencer.
vencer.
Encara a negociao como uma

disputa de vontades.
vontades
57
TrsmaneirasdeNegociar
BASEADA EM PRINCPIOS
rigorosa quanto aos mritos,
branda com as pessoas

pessoas..
No assume posturas.
posturas.
58
29
26/09/2012
ManeirasdeNegociar
AFVEL
Osparticipantesso
amigos.
SPERO
BASEADOEM
PRINCPIOS
Osparticipantesso
adversrios.
Osparticipantes so
solucionadoresdeproblemas.
A Meta umresultado
AMetaumresultado
um resultado
sensato,atingidodemaneira
Meta:Acordo.
Acordo.
Meta:Vitria.
Vitria.
eficienteeamigvel.
Fazconcesses
Fazconcessespara
Exigeconcesses
Separaaspessoasdo
cultivaro
comocondiodo
problema.
relacionamento.
relacionamento.
afvel
afvelcomaspessoase
e
spero
sperocomo
sperocomoproblema.
spero
afvelcomaspessoas
afvel
problemaecomas
Procedeindependentemente
ecomoproblema.
pessoas.
Desconfia dos outros. daconfiana.
Confia nosoutros.
Concentra
Concentrase nosinteresses
Aferra
Aferrase asua
enonasposies.
Mudafacilmente
Mudafacilmentede
posio.
posio.
59
ManeirasdeNegociar
AFVEL
SPERO
BASEADOEMPRINCPIOS
Fazofertas
Fazofertas,revela
seupisomnimo.
Aceitaperdas
Aceita perdas
unilateraispara
unilaterais
chegaraumacordo.
Buscaapenasuma
resposta:aqueeles
aqueeles
aceitaro.
Insistenoacordo.
noacordo.
Tentaevitar
Tentaevitaras
disputasde
vontades.
Cede
Cedepresso.
Fazameaas,i
Fazameaas,ilude
quantoaoseupiso
mnimo
mnimo.
Exigevantagens
unilateraiscomopreo
unilaterais
doacordo.
Buscaapenas uma
resposta:aquevoc
aquevoc
aceitar.
Insisteemsuaposio.
emsuaposio.
p
Tentavencer
Tentavenceras
disputasdevontades.
Exerce presso.
Evitaterumpisomnimo.
Inventaopesdebenefcios
mtuos
mtuos.
Desenvolveopes mltiplas
dentreasquaisescolher;
decidedepois.
Insisteemcritriosobjetivos.
emcritriosobjetivos.
Tentachegaraumresultado
baseadoempadres
independentesdavontade.
p
Raciocinaepermaneceaberto
razo;cedeaosprincpioseno
cedeaosprincpioseno
apresses.
60
30
26/09/2012
HabilidadesEssenciaisdosNegociadores
Caractersticasdeumbomnegociador:
Atitude (serproativo)
Criatividade ((ousar,buscaridias,solues,
,
,
,
alternativas)
Gostopeloplanejamento
Gostopeloplanejamento(criarestratgiasdoquevoc
quereoqueooutroquer)
Orientadopormetas
Orientadopormetas(estabelecermetaseobjetivos)
Assertividade
Assertividade(habilidadedeexpressaridias,opinies,
sentimentos).
(Pollan &Levine,1994)
61
1 Concentrar
Concentrarsenasidias.
2 Discutirasproposies.
2
3 Proporcionaralternativasoutraparte.
3
4 Terobjetividadenoequacionamentodosproblemas.
4
5 Apresentarpropostasconcretas.
5
6
6 Saber
6
Saberfalareouvir,parapoderescutar.
falar e ouvir para poder escutar
7 Colocar
7
Colocarsenolugardaoutraparte
senolugardaoutraparte EMPATIA.
8 Terconscinciadequesenegociaotempotodo.
8
62
31
26/09/2012
9 Saberinterpretarocomportamentohumanoeas
reaesdaspessoas.
10 Separarosrelacionamentospessoaisdosinteresses.
10
11 Evitarestruturarumrelacionamentoemfunode
11
umacordo.
12 Habilidadesemnegociaoparanegociadores
12
convencionaisenoconvencionais.
63
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA ,Ana Paula.

Negociao: Como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas,
1997
64
32
26/09/2012
Os Possveis Resultados
De Uma Negociao
65
ESTILOSDENEGOCIAO
GANHAR/PERDER
/
PERDER/PERDER
GANHAR/GANHAR
66
33
26/09/2012
Utilizao ApropriadadoEnfoque
Competio
(GANHAR/PERDER)
GANHAR/PERDER)
Em emergncias, quando so necessrias aes rpidas
e decisivas
decisivas..
Quando
impopulares..
impopulares
preciso
implementar
mudanas
Quando outros mtodos j foram utilizados e no

tiveram efeito
efeito..
Em relaes de trabalho onde h uma atmosfera de
pouca confiana
confiana..
67
Utilizao ApropriadadoEnfoque
Competio
(GANHAR/PERDER
GANHAR/PERDER))
Quando mais importante preservar a relao do que
discutir sobre o assunto
assunto..
Quando o assunto mais importante para a outra
pessoa do que para voc.
voc.
Quando voc quer indicar um grau de bom
bomsenso
senso..
Quando voc quer incentivar os demais a expressar
seus prprios pontos de vista
vista..
Quando voc quer que os outros aprendam por meio
de suas prprias escolhas e aes.
aes.
68
34
26/09/2012
UtilizaoApropriadadoEnfoque
Afastamento (PERDER/PERDER
PERDER/PERDER)
Se os demais conseguirem resolver o conflito de
maneira mais eficaz
eficaz.
f
.
Se ambas as partes considerarem a questo pouco
significativa..
significativa
Se o impacto negativo da prpria situao for muito
prejudicial ou desgastante para as partes envolvidas
envolvidas..
Se for necessrio mais tempo
tempo..
Se as duas partes precisarem de uma chance para
esfriar a cabea
cabea..
69
UtilizaoApropriadadoEnfoqueAcordo
Acordo
(GANHAR/PERDER
GANHAR/PERDER GANHAR/PERDER
GANHAR/PERDER)
Para chegar a um denominador comum quando
ambos os lados tm igual
g
poder e chegar
p
g a um
consenso quando ambas as partes tm metas que
competem entre si.
si.
Para obter soluo temporria para questes
complexas..
complexas
Para chegar a uma soluo em circunstncias difceis
ou sob presses relativas a prazos reduzidos
reduzidos..
Para manter objetivos pessoais, preservando, ao
mesmo tempo, o relacionamento existente
existente..
70
35
26/09/2012
Condiesparauma Colaborao Bem

Bem
Sucedida
(GANHAR/GANHAR)
Vontade de resolver
resolver. Ambas as partes tm que estar
dispostas a resolver o conflito. Planos particulares no
revelados, falta de confiana ou desonestidade no
resultaro na relao Ganhar/Ganhar.
Ganhar/Ganhar
Vontade de chegar raiz do problema
problema.. Muitas vezes o
que
q parece
p
ser o problema
p
apenas
p
um sintoma da
verdadeira questo. As duas partes devem querer
explorar as origens do conflito a fim de identificar sua
verdadeira causa e lidar com ela.
71
Condiesparauma Colaborao Bem

Bem
Sucedida
(GANHAR/GANHAR)
Vontade de estabelecer empatia.
empatia. Sempre h
sentimentos envolvidos em um conflito. As duas
partes precisam querer aceitar e entender os
sentimentos e pontos de vista do outro, mesmo que
no concordem. Concordar no a questo
questo. O
importante aceitar
aceitar, entender e considerar os
sentimentos da outra pessoa.
72
36
26/09/2012
Colaborao
olaborao
Para p
preservar objetivos
j
importantes
p
que no p
q
podem
ficar comprometidos, ao mesmo tempo em que se
mantm o relacionamento
relacionamento..
Para compartilhar experincias e sentimentos de
pessoas que possuem experincias e perspectivas
diferentes..
diferentes
73
Colaborao
olaborao
Para mostrar criatividade, desejando explorar em
conjunto alternativas nas quais nenhuma das partes
havia pensado
pensado..
Para chegar raiz de problemas no resolvidos que
podem ter dificultado a relao de trabalho durante um
longo perodo de tempo.
tempo.
Haver sempre divergncias entre os indivduos
indivduos..
Sabemos disso
disso.. Escolher o mtodo de administrao
mais adequado a uma situao a chave para lidar com
um dos processos dinmicos mais comuns interao
humana no local de trabalho.
trabalho.
74
37
26/09/2012
3MDULO:
AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO
Identificando as variveis bsicas do processo

de negociao
negociao..
O papel da varivel Poder no processo de negociao
O papel da varivel Tempo no processo de negociao
O papel da varivel Informao no processo de
negociao
A importncia da Comunicao na negociao
75

Identificando as variveis bsicas do processo de
negociao::
negociao
O processo de negociao requer que, uma vez
estabelecidos os objetivos, sejam traadas estratgias e
tticas que sejam capazes de alcan
alcanlos
los..
As estratgias e tticas referem
referemse a Poder, tempo e
informao..
informao
A informao a matria
matriaprima bsica da negociao.
negociao.
Toda negociao ocorre no tempo e um jogo de
influncias, de poder.
WANDERLEY, 1998, p. 160
76
38
26/09/2012

OpapeldavarivelPodernoprocessodenegociao:
Tipos de Poder
Caractersticas
Poder de Recompensa
Quando A tem capacidade de determinar recompensas por prmios a B, ento A tem

poder de recompensa sobre B.
Poder Coercitivo
Quando A tem capacidade de determinar as punies de B, ele tem poder coercitivo

sobre B.
Poder Legitimado
Quando B aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a
influncia de tem poder ligitimado sobre B.
Poder de Referncia
Quando B deseja ser igual a A ou se modela segundo A, A tem poder referencial sobre B.
Poder de Percia
Quando B percebe que A tem conhecimento ou competncia produnda e especial em

uma situao, A tem poder de percia sobre B.
Idalberto Chiavenato,2007 ElsevierEditora

77

Opapeldavarivel
OpapeldavarivelPoder
Poder noprocessodenegociao:
Opoder,narelao
Opoder,narelaonegocial
p
negocial,podesercompreendido
g
,podesercompreendido
p
p
comoojogodeinflunciasrecprocas.
Aestratgiadepoder,queserutilizadadeforma
conjuntacomasdemais,devepartirdaidentificaodas
ffontesdepoder,cujanaturezapodeserinterna(pessoal)
d
d
j
d
i
(
l)
ouexterna.
Folha Online Especial 2006 Nacionalizao na Bolvia. Disponvel em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>.
Acesso em 03 jun. 2006.
78
39
26/09/2012

Opapeldavarivel
OpapeldavarivelPoder
Poder noprocessodenegociao:
Dentre as habilidades pessoais, nos parece de maior

relevncia
habilidade
de
lidar
com
binmio
recompensa/punio, que se traduz na capacidade de

identificar riscos aceitveis e gerenci
gerenci--los de forma coerente
coerente..
http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2006/nacionalizacaonabolivia/>.
79

Opapeldavarivel
OpapeldavarivelTempo
Tempo noprocessodenegociao:
N basta
No
b t uma tima
ti
estratgia
t t i de
d informao
i f
se ela
l no
for oportuna, se no for utilizada no tempo certo, ou seja,

no momento adequado da negociao.
negociao. A estratgia de
tempo deve, ento, ser condizente com a perspectiva
temporal dos dois lados
lados..
80
40
26/09/2012

Opapeldavarivel
OpapeldavarivelInformao
Informao noprocessodenegociao:
Para a obteno do xito esperado, primordial o
conhecimento sobre a rea e o objeto da negociao.
negociao.
Ao negociar, so tomadas decises, que sero mais

acertadas
ace tadas medida
ed da que elevar
elevar
e e a se o domnio
do
o por
po parte
pa te do
negociador sobre o que est em jogo.
jogo.
81

Opapeldavarivel
OpapeldavarivelInformao
Informao noprocessodenegociao:
Por meio da estratgia
g de negociao
g
q
que sero
determinadas quais informaes so relevantes, quais
precisam ser obtidas, quais devem ser apresentadas para a
outra parte e quais devem ser mantidas em sigilo.
I f
Informaes
relevantes,
l
se utilizadas
ili d com a estratgia
i
correta, so sinnimos de poder.
82
41
26/09/2012

AimportnciadaComunicao
AimportnciadaComunicao naNegociao:
83

Aimportnciada
Comunicao naNegociao
84
42
26/09/2012

Aimportnciada
Comunicao nanegociao:
85
86
43
26/09/2012

Caracterstica do bom ouvinte
Postura atenta.
q
nem ansiedade.
No demonstra inquietao
Olha para o transmissor todo o tempo.
Ocasionalmente acena com a cabea.
Utiliza movimentos faciais apropriados histria.
Usa o tom de voz adequado.
Ocasionalmente apresenta questes pertinentes
pertinentes.
Diz uma palavra aqui e ali para encorajar.
Faz algumas recapitulao com suas prprias palavras.
87
SABEROUVIR
Ouvir atentamente o primeiro passo para empatia,
denota a ateno dada ao interlocutor,
interlocutor e ajuda a conter
o impulso de antecipar
anteciparse ao que est sendo dito
dito..
Ouvir atentamente no pr
prjulgar o que se ouve e ter a
preocupao de parafrasear o que foi dito, verificando
se o entendimento foi adequado
adequado..
88
44
26/09/2012
ASSERTIVIDADE
a capacidade de fazer uma afirmao sobre algo
positivo ou negativo, com absoluta segurana, e pela qual
se assume total responsabilidade
responsabilidade.
p
.
o comportamento que torna a pessoa capaz de agir
em seus prprios interesses, a se afirmar sem ansiedade
indevida, a expressar
sentimentos sinceros sem
constrangimento, ou a exercitar seus direitos sem negar
os alheios
alheios..
Comportamento Assertivo
Robert Alberti&Michael
89

PODER
PODER:: pessoais (natos e presentes em qualquer
situao)
) e circunstanciais ((enfocam o momento,, o tipo
p
de negociao)
TEMPO (prazo limite)
INFORMAO (buscar antes da negociao)
*Manejodastrsvariveis
Manejodastrsvariveis*
90
45
26/09/2012
4 MDULO
O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO
OprocessodeNegociao
O processo de Negociao
Aimportnciadeplanejarumanegociao.
OPlanejamentoparaanegociao:conceitos
Comoplanejarumanegociao.
Anegociaoapsaformalizaodoacordo.
91
PROCESSODENEGOCIAO
PREPARAO
NEGOCIAO
ENCERRAMENTO
92
46
26/09/2012
O Processo de Negociao
Oprocessodenegociaocontribuipara
intercambiarvisesdiferentessobredeterminadoassunto.
93
O Processo de Negociao
Negocia
94
47
26/09/2012
Comoplanejarumanegociao
Comoplanejarumanegocia
Analisemuitobemasituao.
Avalieosimpactosdeformaglobal
Avalieosimpactosdeformaglobal consulteos
envolvidos.
Estabeleaseusobjetivos.
Estabeleaobjetivosalternativos.
j
p
p
Analiseosobjetivosprovveisdooutroecompare
comosseus.
Organizepontosdedesentendimento.
Prepareoambiente.
95
ESTRATGIASDENEGOCIAO
Poder
Confiana
alta
forte
Abertura
Presso
sem
regras
GanhoGanho
Hesitao
Defensiva
Barganha
Demanda
ESTRATGIAS
COOPERATIVAS
Confiana
baixa
Poder
fraco
ESTRATGIAS
COMPETITIVAS
M. Cathelineau,1982
96
48
26/09/2012
Definiodezonas
+ Interesses de y
(Cathelineau, 1991)
97
O DIAGRAMA EM QUE TODOS GANHAM

Sinergia
Divididos
Tringulo de
ouro
Hesitantes
Comprometidos
Revoltados
Oponentes
Passivos
Queixosos
Antagonismo
98
49
26/09/2012
NEGOCIAO: O QUE NO DEVEMOS FAZER.
Porquererchegarrpidoaumasoluo...
Passamos por fora das alternativas.
Porsuporquetemosqueescolherentrearelaoou
P
t
lh
t
l
contedo...
Dificultamos o dilogo.
Porcentrarsomenteemposies...
Passamos por fora dos interesses.
Por misturar o processo de gerar idias com o processo de
decidir...
Limitamos as opes.
99
NEGOCIAO: O QUE NO DEVEMOS FAZER
Pornodarimportnciaalegitimidade...
Avanamos em solues inconsistentes.
inconsistentes
Porcomunicaremumnicosentido...
No escutamos as demandas das outra parte.
Pornoscomprometersemescutar...
A negociao fracassa e o conflito perdura.
100
50
26/09/2012
5MDULO
QUESTOLEGALETICADASNEGOCIAES
ticaemoral.
tica e moral
ticaenegociaonasorganizaes.
Credibilidade.
101
TICAEMORAL
102
51
26/09/2012
TICAEMORAL
TICA
MORAL
Valores + Princpios
Valores+Princpios
PARADEFINIR
PRTICA/
COMPORTAMENTO
QUERO
QU O
DEVO
APLICAODATICA
POSSO
Mrio Srgio Cortella, Filsofo
103
TICANASNEGOCIAES
VALEAPENA?
OQUEAORGANZAOGANHA?
104
52
26/09/2012
TICANASNEGOCIAES
Saberoquenonegocivel.
Sejahonestoconsigoecomooutro.
Cumpraoprometido.
Gereopes.
Saibadizerno.
Conheaasleis.
Surpresasdespertamdesconfiana.
Sigaaregradeouro:fazercomooutroo
quegostariaquefizessecomvoc
105
CREDIBILIDADE
Comoandasuacredibilidade?
106
53
26/09/2012
SEJAMSEMPREBEMVINDOS!
Nosso especial Obrigado(a)!

107
54

ESESP

Conflitos
Apostila
GESTO CRIATIVA NA SOLUO DE CONFLITOS
MANUAL DO PARTICIPANTE
Textos de Apoio
Vitria-ES
Sumrio
1
MODULO 1: CONFLITO ..................................................................................... 3
1.1
TEXTO 1_Administrao de Conflitos ..................................................................................................... 3
MODULO 2: NEGOCIAO ............................................................................. 12
2.1
TEXTO 2a: DA NECESSIDADE ARTE ............................................................................................ 12
2.2
TEXTO 2b: A negociao segundo o projeto de Harvard. ................................................................... 18
2.3
TEXTO 2c: COMUNICAO E NEGOCIAO ............................................................................... 25
2.4
TEXTO 2e_CINCO MTODOS PARA ADMINISTRAO DE CONFLITOS .............................. 35
MODULO 3: AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO ........................... 39
3.1
TEXTO: 3: NEGOCIAES BEM SUCEDIDAS ................................................................................ 39
MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO .................................... 43
4.1
TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATGIAS DE NEGOCIAO ................................................. 43
MODULO 5: QUESTO LEGAL E TICA DAS NEGOCIAES ................... 47
5.1
TEXTO 5 _TICA NAS NEGOCIAES: VALE A PENA ? ............................................................ 47
1 MODULO 1: CONFLITO
1.1 TEXTO 1_Administrao de Conflitos
Eunice Maria Nascimento
Kassem Mohamed El Sayed
Resumo
Para um entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos, devemos ter uma viso mais
abrangente de suas inmeras possibilidades, pois, para algumas pessoas o termo conflito pode
ocasionar um medo intenso, no entanto, se faz necessrio reconhecer que existe um modo
destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal
do saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ao mais efetiva, uma
negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a
segunda alternativa trabalh-lo, procurando os benefcios que as diferenas de opinies e os
posicionamentos contrrios podem gerar a nvel de aprendizagem pessoal e profissional.
Introduo
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de
evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os
conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados
num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao.
Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos era
encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das
organizaes, como sinal de competncia.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e
do comportamento de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao
confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, conseqentemente, ao bom
funcionamento das organizaes.
1. Viso positiva do conflito

O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre
determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e
explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais
adequadas para se lidar com cada tipo de situao
Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado

necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os
conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles
que pode gerar algumas reaes.
A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das
estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.
Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo aqui
como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte
frustrou ou ir frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o
conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso
caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos?
Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses,
disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa
percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.
2. Possveis causas do conflito

Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as
possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por
algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as
desavenas tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas

indesejveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses
em busca de seu alcance;
Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente
tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos
e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como outro lado
com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas idias, e que este
outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
3. Nveis de conflito
Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena
de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo.
A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por
ser racional, aberta e objetiva;
Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam
demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no
nvel 1 comea a diminuir;
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande
falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidas pela outra parte envolvida;
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao
outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;
Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de continuo
neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam

mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a
soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e
punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos;
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se
proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao
para atacar e ser atacado;
Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra
alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um
deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da
importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a
crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so
aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva,
capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.
4. Tipos de conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional,
um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo,
no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando
frmulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz
necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados
para trabalhar com eles.
Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude
e como estamos preparados para trabalhar com eles
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a
estratgia mais adequada para administr-lo:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam
ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a

existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e
forma consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j
percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
5. reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao
social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do
ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade
para negociaes. Alm disso, a violncia tem sido no decorrer da histria, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de
todo ser humano seja eliminar uma idia adversa sua, em vez de ter que
questionar sua prpria posio;
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos
ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos
aparecem por trs razes principais:
Pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos; pela
divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao
de uma pessoa em relao a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no
conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo;
luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de
terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no
atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos;
marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de
autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso;
meio-ambiente adverso e preconceitos.
6. Conflitos interpessoais nas organizaes

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios
motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais,
financeiros, por diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre
quando a pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto ao
seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-adia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a
ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar
decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e,
portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas
ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto
tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.
7. Conseqncias do conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com freqncia dentro das organizaes. Os mais visveis
podem ser identificados nas seguintes situaes:
Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os
objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforos para a sua soluo;
Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais., interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que
entram na organizao;
Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos,
como ocorre freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os
esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada
organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como
seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores,
ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so
considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis).
No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber:
So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes

de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;
Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em
qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores
(independentemente das percepes anteriores);
Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito
especfico, mas tambm de garantir mais poder.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
esteretipos vigentes na organizao
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo
papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico
na organizao., tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito pois
sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico.
Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua
resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais
voltados para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus
membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias
devero ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de
garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho
dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel
moderador.
8. Como administrar os conflitos
Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a
serem seguidos, conhecer e aplicar alguns .saberes. e, tambm, definir o estilo a
ser adotado.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
10
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as
seguintes capacidades:
Saber comunicar:
Sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas;. a
maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma
comunicao inadequada.
Saber ouvir:
Ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma
resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo
assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa,
mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar:
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta
conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um
estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai
definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas
importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:
Competio:
Busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa
causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua
concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa
por um problema qualquer.
Colaborao:
Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado
benfico para todas as partes envolvidas.
Evitao:
Trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo; evita todo e
qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato
com as pessoas que podem caus-lo.
Acomodao:
11
Trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este

estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e
interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso:
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que
uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a
distribuir os resultados entre ambas as partes.
Consideraes finais
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes
como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento
mtuo. Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando
restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais
comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia
interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros. No devemos esquecer
que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos
semelhantes.Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a
voz do outro, permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais profundo do
corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um
processo eficaz de comunicao.
Bibliografia recomendada
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, Franois. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. So Paulo: Nobel,
1989.
DIMITRIUS, J-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano.
So Paulo: Alegro, 2000.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de
conflitos. So Paulo: Atlas, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2001.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.
12
2 MODULO 2: NEGOCIAO
2.1 TEXTO 2a: DA NECESSIDADE ARTE
Desse modo, a negociao deve ser considerada como a oportunidade to

almejada para nos desenvolver e fortalecer os nossos relacionamentos em todos os
aspectos da vida.
Com base nesse desenvolvimento e fortalecimento das relaes que os melhores
negociadores atuam, procurando fazer muitas perguntas, ouvir cuidadosamente,
concentrar-se no que desejam manter-se sintonizados com o que est ocorrendo e
descobrir o que a outra parte envolvida no processo pretende conseguir.
Esses mesmos negociadores encaram a negociao com seriedade, jogam limpo e
preservam uma perspectiva profissional no relacionamento, buscando manter o seu
equilbrio independentemente do modo como procede ao outro lado.
Precisamos compreender que o processo de negociao no faz somente um
vencedor, mas tem condies de satisfazer todas as pessoas envolvidas, com os
resultados alcanados.
Conceito de negociao
Certamente a maioria das pessoas tem conhecimento de vrios conceitos de

negociao, que vo desde obter um sim, passam pela prerrogativa de se saber
usar a informao e o poder que a mesma gera e chegam at a tomada de deciso
para se otimizar interesses. Negociao tambm entendida como um processo de
comunicao que se desenvolve quando queremos algo de uma outra pessoa.
Note-se que, em todos esses conceitos, o comportamento mais marcante o de
conquista, o de persuaso da outra parte.
O conceito que, de nosso ponto de vista, caracteriza a negociao como uma arte a
ser treinada e desenvolvida : um processo que envolve uma ou mais partes com
interesses comuns e/ou antagnicos, que se sentam para confrontar e discutir
propostas explcitas com o objetivo de alcanar um acordo.
13
Por ser concebida como um processo precisou ter a definio do objeto da

negociao e, principalmente, saber de onde extrair as informaes para o
adequado planejamento e conduo da negociao. Para tanto, necessrio
considerarmos mais algumas questes importantes:
identificar os aspectos em comum para ambas as partes;

perceber os interesses mltiplos que esto envolvidos;
manter o foco voltado para as solues, em vez de desperdi-lo nos problemas;
focalizar os benefcios para ambas as partes;
avaliar todas as variveis envolvidas;
conduzir o processo de forma a perceber qual o melhor momento para a tomada
de deciso;
reforar, depois de tomada a deciso, o compromisso acordado, de preferncia
registrando-o.
Etapas do processo de negociao

Existem quatro etapas que so consideradas as mais importantes no processo de
negociao.
Planejamento
a etapa mais importante e tambm a mais negligenciada pelos negociadores.
Mais de 60% do xito de uma negociao depende de um planejamento bem feito.
Nesta etapa, iremos:
examinar interesses e definir metas;
definir a relao a ser estabelecida aps a negociao;
supor quais sero os interesses e objetivos do outro;
coletar as informaes necessrias;
14
prever possveis impasses e como evit-los e super-los.
Abertura
Nesta etapa, as partes interessadas esto frente a frente. Por isso, extremamente
importante criarmos um clima favorvel ao entendimento desde o incio e
tambm:Sou uma
quebrar o gelo e reduzir eventuais tenses;
buscar consenso entre a pauta e o tempo disponvel para a negociao;
apresentar seus propsitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo.
Desenvolvimento
Muitas vezes iniciamos a negociao nesta etapa, esquecendo-nos das anteriores.
No entanto, isso um erro, pois o desenvolvimento ser muito mais fcil se
precedido da etapa de planejamento.
Nesta etapa devemos nos preparar para:

explorar e compreender variveis envolvidas;
perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros;
pesquisar e criar alternativas de ganho mtuo;
buscar concordncia de posio vantajosa para ambos;
evitar e/ou superar impasses.
Acordo
Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impacincia e a
precipitao. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e:
resumir o que ficou combinado;
15
recapitular os benefcios mtuos;

verificar se no h mal-entendidos ou resistncias;
formalizar o compromisso;
registrar o que foi acordado;
combinar (se houver) os prximos passos e definir o cronograma.
Principais habilidades na negociao
Entre as habilidades exigidas no processo de negociao, destacamos o

distanciamento emocional, uma vez que sem esse distanciamento podemos
prejudicar o andamento da
negociao, principalmente se a outra parte envolvida resolver utilizar a ttica do
apelo emocional. Outra habilidade o saber ouvir sabiamente, pois esta prtica
permite obter
muitas respostas e identificar os interesses envolvidos na negociao, facilitando a
deciso.
Um captulo parte no tocante s habilidades consiste em utilizar a comunicao de
forma clara e correta, incluindo-se a todo movimento corporal e gestual no
processo de persuaso, que caracteriza o ponto central da negociao.
Personalidade dos negociadores
Os filsofos gregos, em seus estudos de retrica, definiram os seguintes traos

essenciais na personalidade dos negociadores e em ordem de importncia:
ethos ou tica - conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito,
integridade, justia, responsabilidade, digno de confiana, senso de humor e
autodisciplina;
pathos ou empatia - forte emoo que comove a alma, o que inclui pacincia,
flexibilidade, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposio
16
de ficar em segundo plano e saber lidar com as diferenas. Esta caracterstica foi
explorada por Daniel Golleman em sua obra Inteligncia Emocional; e logos ou
inteligncia racional caracterstica resultante do processo de educao formal, da
preparao do negociador e da sua capacidade de
buscar o contnuo aperfeioamento.
Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a qualquer momento soam
infantis, pois levam a uma negociao sem a preparao e concentrao
necessrias para se alcanar um acordo vantajoso para ambas as partes.s como:
Erros comuns no processo de negociao
A grande maioria dos negociadores insiste em repetir os mesmos erros. Entre os

mais comuns, est aquele que mais compromete o sucesso da negociao: a falta
de planejamento do que dever ser realizado durante os encontros negociais.
Saibamos que frases como Mande para mim que eu negocio qualquer coisa a
qualquer momento soam infantis ou sem sentido, pois levam a uma negociao
sem a devida preparao e concentrao necessrias para se alcanar um acordo
vantajoso para ambas as partes. Alguns outros erros podem ser:
negociar com a pessoa errada;
insistir em uma posio;
sentir-se impotente durante uma negociao;
perder o controle da negociao;
afastar-se das metas e limites estabelecidos;
preocupar-se demais com o outro;
pensar na resposta certa no dia seguinte;
17
culpar-se pelos erros dos outros.
Prioridades no processo de negociao
Todos os grandes estudiosos do assunto, sejam eles especialistas americanos (da

Harvard, Wharton, Richmond, Califrnia, etc.), ou especialistas brasileiros,
destacam como definidores dos estilos de negociao as caractersticas de se dar
nfase ao outro lado que est negociando ou de preocupar-se em garantir os
prprios interesses. Consideram-se tambm, entre os estilos de negociao, as
caractersticas de formalidade ou de informalidade. A bem da verdade, o processo
de negociao deve contemplar a busca da mtua satisfao. Mais do que o
simples resultado da negociao, o que importa o nvel de prazer em ter
participado dela e o quo gratificante ela foi em termos de realizao pessoal e de
melhoria das relaes, alm da possibilidade de se estabelecerem laos de respeito
mtuo. Independentemente de quem ou do que priorizar no processo de
negociao, o mais importante e pratic-lo e no ter medo dos resultados que dele
podero advir. S a prtica permitir que alcancemos o estado de arte, pois as
tcnicas de negociar e as tticas a serem utilizadas, todas elas so fruto da
experincia do dia-a-dia em qualquer situao da nossa vida.
Kassem Mohamed El Sayed psiclogo, especialista pela Universidade do Texas

e pelo Japan Productivity Center for Social and Economic Development, mestre em
Engenharia de Produo pela UFSC e professor da FAE Business School.E-mail:
ksayed@uol.com.br
REFERNCIA:GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro:

Objetiva, 1996.
r e v i s t a F A E B U S I N E S S , n .7, nov. 2003
18
2.2 TEXTO 2b: A negociao segundo o projeto de Harvard.
Extrado do artigo: Negociao uma forma de resolver conflitos_ Unio dos Escoteiros do Brasil
Os Sete Elementos
Alternativas
So as possibilidades de se retirar que cada parte dispe se no h um acordo.
Tambm o que uma parte ou outra do conflito podem fazer por conta prpria sem
a necessidade de que a outra parte esteja de acordo. Como regra geral se define
que nenhuma das partes dever aceitar algo que seja pior para ela que seu MAAN
(Melhor Alternativa em um Acordo Negociado). Se por fora do acordo existe uma
soluo do conflito que no final seja mais benfica do que o prprio acordo pode
oferecer, ento a negociao perde o sentido.
Interesses
Este o termo utilizado para descrever o que realmente buscam as partes (a casca
e a polpa); aqui se encontram as necessidades, inquietaes, desejos, esperanas
e temores. O acordo sempre ser melhor na medida em que satisfaa os interesses
das duas partes, pelo menos em nveis que possam ser escritos assim: o nosso,
bem; o deles, de maneira aceitvel; e o dos outros, de maneira tolervel.
19
Opes
Este termo identifica toda a gama de possibilidades que as partes tm para chegar
a um acordo. Refere-se s opes que esto sobre a mesa de negociao, ou as
que poderiam ser apresentadas. No caso das duas irms que brigavam pela laranja,
as opes poderiam ser: que uma ficasse com a laranja inteira, que cortem a laranja
pela metade, que uma fique com a casca para usar no forno e que a outra fique com
a polpa, etc.. No geral um acordo ser mais benfico se incorpora a melhor das
opes. Temos o melhor acordo quando no possvel melhorar sem prejudicar
uma das partes.
Legitimidade
Um acordo ser sempre melhor e duradouro na medida em que cada parte o
considere justo. Uma referncia externa, um critrio ou princpio que v alm da
simples vontade de qualquer das partes, determinar em grande medida o grau de
justia do acordo. Entre as normas externas de legitimidade esto as leis e os
regulamentos, os padres, a prtica habitual, o algum outro princpio de aceitao
geral tal como a reciprocidade ou os precedentes.
Compromissos
Os compromissos so as definies verbais ou escritas que especificam o que cada
uma das partes far ou deixar de fazer. Os compromissos podem ser definidos
durante o curso de uma negociao ou podem ser incorporados ao acordo que se
chegou ao fim da negociao.
Em geral, um acordo ser melhor na medida em que as promessas que tenham
sido feitas sejam planejadas e descritas adequadamente, de maneira que resultem
prticas, durveis, facilmente compreensveis por quem deve cumpri-las e, se
necessrio, suscetveis de verificao. Trata-se de manter o carter realista e
funcional dos compromissos assumidos.
20
Comunicao
A negociao eficaz requer uma efetiva comunicao bilateral, somente desta forma
estaremos em condies de obter um resultado melhor, sem perda de tempo ou
esforo. A comunicao a arte e a cincia de escutar e falar efetivamente. Se isto
alcanado, os mal entendidos so evitados e as negociaes se tornam mais
fceis, rpidas e simples.
Relacionamento
Uma negociao ter produzido um melhor resultado sempre que as partes
melhorarem sua capacidade para trabalhar em conjunto. As negociaes mais
importantes so feitas com as pessoas ou as instituies com as quais j se tenha
negociado antes ou que se negociar no futuro. Entre os elementos de uma relao,
a capacidade de resolver bem as diferenas crucial. Em geral podemos afirmar
que uma boa relao de trabalho permite as partes gerenciar adequadamente suas
diferenas.
Premissas da negociao
O incio de um processo de negociao resultar em melhores ganhos para as
partes envolvidas na medida em que, de forma racional, exista a conscincia prvia
de que negociar implica desenvolver atitudes pessoais e coletivas que facilitem a
busca de acordos. importante destacar que no se pode esperar que a
negociao resulte da aplicao esquemtica de passos, que podem ser
numerados com uma inteno didtica, mas que na prtica requerem uma fluidez
que s alcanada com o desenvolvimento das condutas que deixam natural o
processo de negociao.
As condutas que facilitam chegar a um acordo negociado incluem:
Ser construtivo com o relacionamento;
Promover uma comunicao eficiente e clara;
Estar sempre atendo a buscar os interesses sob as posies;
21
Criar a maior quantidade de opes, para maximizar as possibilidades de

acordo;
Utilizar sempre critrios de legitimidade;
Visualizar a melhor alternativa de acordo negociado da parte oposta, e/ou
considerar a sua prpria;
Comprometer-se somente depois de propor mltiplas opes.
De forma similar podem ser listados os erros e problemas que habitualmente se

produzem e observam nas organizaes, que concretamente algumas associaes
escoteiras vivenciam e que dificultam o trabalho de negociao e busca de soluo
para os diferentes conflitos.
A tabela a seguir ilustra alguns destes erros e seus efeitos:
Por querer chegar rpido a uma soluo...
Passamos por fora das alternativas.
Por supor que temos que escolher entre a relao ou contedo...
Dificultamos o dilogo.
Por centrar somente em posies...
Passamos por fora dos interesses.
Por misturar o processo de gerar idias com o processo de decidir...
Limitamos as opes.
Por no dar importncia a legitimidade...
Avanamos em solues inconsistentes.
Por comunicar em um nico sentido...
No escutamos as demandas das outra parte.
Por nos comprometer sem escutar...
22
A negociao fracassa e o conflito perdura.
A postura difcil
Nem sempre o processo de negociao se desenvolve entre pessoas ou grupos
que tenham conscincia de como levar este processo de maneira produtiva, pelo
que em algumas ocasies surge a chamada postura difcil, onde a aplicao
normal dos elementos de um processo negociador pode exigir uma maior astcia e
muita pacincia, para saber desviar dos obstculos que a outra parte colocou.
Um dos aspectos importantes a considerar nesta situao no perder a calma e a
conscincia do processo negociador, pois a postura difcil surge na maioria das
vezes em casos de insegurana oculta ou falta de viso estratgica.
Portanto, podemos dizer que o clssico negociador difcil a pessoa que vem com
a clara posio de passar com a planadora sem conceder um mnimo. Algumas
das caractersticas que permitem reconhec-lo:
Utiliza expresses como No temos mais o que conversar;
Acredita que os participantes da negociao so adversrios e seu objetivo
ganhar;
Insiste permanentemente em sua postura;
obstinado e no realiza concesses, acredita intimamente que haja poder em
marcar posio; e
Utiliza a ameaa como poder coercitivo, No farei isso.
O processo negociador
Com base nos sete elementos que foram descritos anteriormente e lembrando
que no se trata de dar receitas nem solues mgicas, somente indicadores que
auxiliem a compreender e aplicar a proposta metodolgica esta pode ser descrita
23
da seguinte forma:
Alternativas
Introduzir os outros seis elementos que outra parte est ignorando;
De ser ameaado com a melhor alternativa de acordo negociado (MAAN),
considerar um exame de realidade com as prprias alternativas. Perguntar
por que os objetivos da outra parte so legtimos;
Avaliar os prprios interesses, considerando se retirar da mesa de
negociao se a alternativa prpria satisfaz melhor os interesses que o
acordo proposto mesa;
Se a melhor alternativa de acordo negociado frgil, negociar com outra
parte ou convidar uma terceira pessoa;
Negociar sobre o processo.
Interesses
No atacar as posies da outra parte, buscar quais so seus verdadeiros
interesses;
Se a outra parte recusa discutir sobre seus interesses, explicar as razes da
indagao;
Imaginar por que a outra parte no quer compartilhar seus interesses
(medos) e tratar de se dirigir aos mesmos;
Se antecipar aos interesses alheios, indagando sem usar frases como
Quando tentei me por no seu lugar pensei que seria importante para voc,
diga por favor o que faltaria considerar.
Opes
Registrar em uma lista a prpria posio como uma das muitas opes a ser
consideradas;
No adotar uma atitude de defesa das idias pessoais, perguntar pelas
alheias;
Utilizar a tcnica do brainstorm (chuva de idias);
24
Apresentar propostas que convidem ao Sim, opes que satisfaam as

preocupaes ou problemas da outra parte, enquanto satisfazem os prprios
interesses.
Legitimidade
Estabelecer o foco de discusso sobre normas externas ou princpios de
equidade, ao invs da vontade das partes;
No permitir que a discusso chegue a ser uma luta sobre quais critrios so
mais justos, considerar muitos, encontrar os critrios que parecem mais
aplicveis na situao em questo;
Manter abertos os argumentos baseados na razo, mas sem se submeter
coero;
Usar a prova de reciprocidade (se for pedido a eles que faam o que nos
pediram eles aceitariam como algo justo?);
Assegurar que os critrios propostos satisfaam a prova de reciprocidade;
Considerar o uso de uma terceira parte neutra ou de uma organizao, cujo
prestgio seja reconhecido por ambas as partes para resolver disputas sobre
a aplicabilidade de critrios;
Negociar sobre o processo.
Relacionamentos
Reformular qualquer ataque contra si mesmo como um ataque contra o
problema;
Reformular a discusso como um ataque conjunto contra o problema;
Se existem antecedentes de desconfiana ou sentimentos ruins, falar
abertamente sobre isso, com a inteno de mudar as relaes futuras.
Comunicao
Evitar tomar atribuies, falar por si mesmo, nunca pela outra parte;
Usar o poder legtimo do silncio, fazendo perguntas e aguardando, se for
necessrio, pode-se perguntar de novo.
Compromissos
Esclarecer com a outra parte porque o compromisso foi prorrogado, usando
expresses como no tenho a informao suficiente. Mas importante ser
25
explcito sobre a informao requerida para realizar o compromisso

adquirido;
Separar claramente o processo de pensar em grupo (chuva de idias) para
estudar possibilidades, do processo de decidir conjuntamente quais
compromissos sero adotados por ambas as partes;
Quando estiver pronto para assumir compromissos, necessrio ser claro
sobre seu contedo, a distribuio de responsabilidades, prazos e datas,
custos, etc.
Se no processo de negociao a conduta da outra pessoa est interferindo
com a habilidade para se centrar no contedo da negociao e trat-la
efetivamente, ento ser prefervel deixar de negociar. Ser necessrio
negociar primeiro como sero tratadas as partes (o relacionamento).
Abertamente necessrio deixar de lado os temas substanciais para
gerenciar os prazos e o processo propriamente dito.
2.3 TEXTO 2c: COMUNICAO E NEGOCIAO

L A Costacurta Junqueira
Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses,
visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas
terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades
de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma
das contribuies individuais.Se o leitor atento substituir a palavra negociao por
comunicao ver que os dois conceitos praticamente se superpem.
Neste captulo vamos colocar algumas tcnicas de negociao, buscando incentivar
sua aplicao no processo de comunicao.
Nos processos de negociao (ou comunicao), ressaltam dois tipos de
habilidades: habilidades tcnicas e habilidades interpessoais. A primeiro relacionase com o conhecimento de tcnicas, processos, "macetes" para negociao ( ex.
Etapas para conduo da negociao); a outra relaciona-se com o conhecimento
interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas foras,
fraquezas, necessidades, motivaes, etc). Inegavelmente, a habilidade tcnica tem
merecido mais ateno que a habilidade interpessoal. Uma terceira habilidade
conhecimento do negcio extremamente especfica de cada negociao; trata-
26
se do conhecimento mnimo do assunto objeto da negociao, fundamental at para

se saber se a negociao foi boa ou no. Vamos abordar, a seguir, apenas o item
habilidades interpessoais, provavelmente a dimenso mais esquecida no processo.
Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos
defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos bsicos:
ESTILO CATALISADOR
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo,
sempre
com
novas
idias,
entusiasta
dos
grandes
empreendimentos,
empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises.

Eventualmente,
este
negociador
pode
ser
visto
como
superficial,
irreal,
estratosfrico, em suas decises e aes.

ESTILO APOIADOR
O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais importantes
que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros,
fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos,
desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um executivo. Suas
decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.
ESTILOS
CATALISADOR
APOIADOR
CONTROLADOR ANALTICO
ESTILO CONTROLADOR
O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o
uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai
direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir
resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro,
carrasco, etc.
27
ESTILO ANALTICO
O analtico aquele que procura por meio de perguntas obter o mximo de
informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber
todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou
tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo
perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.
Qual o melhor estilo? Todos eles so bons. O importante que conheamos o
nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos
negociando ou nos comunicando . Um das chaves do xito no processo de
negociao/comunicao saber apresentar as nossas idias de uma forma que
causa mais impacto ao outro negociador.Nos processos de comunicao ao grupo
maior de pessoas importante que nossos argumentos, colocaes respeitem as
pessoas com caractersticas de cada estilo, presentes na platia.Negociar (e
comunicar) tambm o processo de atendimento de necessidades mtuas, cabenos ento, falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada
estilo: para o estilo catalisador as necessidades so de reconhecimento; apelar para
aspectos de novidade, singularidade, inovao, disponibilidade, ajudar no
processo de negociao/comunicao. O apoiador procura a aceitao, algum que
o aceite sem julgar; neste caso a meno harmonia, ausncia de conflitos,
garantia de satisfao ajudar no processo de negociao/comunicao.
Para o estilo controlador as necessidades so de realizao; tudo o que se
relacionar com alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser
independente, ajudar no processo de negociao/comunicao. J o analtico est
sempre em busca de segurana e de certeza; fornecer-lhe os dados disponveis,
alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem fim, ajudar no
processo de negociao/comunicao.
Um exemplo: suponhamos que voc queira vender (ou comunicar) ao seu superior
a idia de fabricar um novo produto (um abridor de latas, por exemplo). Agora
vejamos quais os argumentos que voc poderia usar, dependendo do estilo do
superior:
28
ESTILO CATALISADOR "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse

tipo de abridor".
ESTILO APOIADOR "A produo do abridor servir para motivar e integrar mais
nossa equipe de produo".
ESTILO CONTROLADOR "A fabricao do abridor nos permitir utilizar todo o
potencial da rea de produo e aumentar em 5% a lucratividade da empresa
dentro de trs meses".
ESTILO ANALTICO "O abridor que produzimos funcionar dos dois lados, abrir
garrafas e latas, ser inteiramente de ao inoxidvel, de peso muito leve,
comparado aos produtos concorrentes ser muito mais resistente".
COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO
CATALISADOR
nfase
APOIADOR
na
criatividade,
inovao, nfase
exclusividade, equipe,
grandes projetos, idias.
no
trabalho
preocupao
em
com
pessoas, no bem estar geral,

na eliminao de conflitos,
problemas.
CONTROLADOR
nfase
em
custos,
reduo
tempo,
resultados,
independncia
ANALTICO
de nfase
em
informaes,
prazos, dados, detalhes, perfeio,

metas, preocupao com o micro,
em
relao segurana, garantia.
aos outros.
Para grandes platias a sada colocar argumentos que sensibilizem os 4 estilos
de platia.
29
evidente que no basta apenas conduzir a negociao/comunicao de acordo

com o estilo da outra parte. A negociao ou comunicao poder ser facilitada
dependendo do grau de confiana existente no relacionamento: e isso depender
do uso que eu venha a fazer dos quatro elementos da confiana:
CREDIBILIDADE "Eu cumpro o que prometo, fao o que digo".
COERNCIA "Eu digo as coisas que penso e no aquilo que a outra parte
gostaria de ouvir".
RECEPTIVIDADE/ACEITAO "Eu aceito que os outros sejam diferentes de
mim, seja no que diz respeito a aes, sentimentos, valores ou necessidades.
Procuro no julgar o prximo".
CLAREZA/SINCERIDADE "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, no
sou de esconder o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informaes no
confidenciais etc.
A confiana est estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de
negociao e comunicao. Por exemplo, se meu estilo controlador, meu grande
problema em termos de confiana, refere-se ao elemento aceitao; para o
catalisador o problema a credibilidade; para o analtico o problema a
sinceridade; com o apoiador coerncia.
Vale lembrar tambm que a flexibilidade a capacidade de considerar as
necessidades alheias pelos menos to importantes quanto as nossas, bem como a
predisposio para mudanas, inovaes etc. tambm fundamental ao processo
de negociao, na medida em que tende a fazer com que a outra parte se
predisponha a dialogar conosco.
Consultor -
L A COSTACURTA JUNQUEIRA / VICE PRESIDENTE DO
INSTITUTO MVC M. VIANNA COSTACURTA ESTRATGIA E HUMANISMO

Fonte:HTTP:WWW.institutomvc.com.br/costacurta/curta04-com-neg-htm
30
TEXTO 2d_Principais habilidades de um negociador

importante que o negociador possua um grande conjunto de habilidades.Quais
so essas habilidades? Quem no possuir todas elas ou parte delas no poder
negociar? Evidentemente que qualquer pessoa pode negociar possuindo ou no
essas habilidades. Independentemente de possuirmos essas habilidades, todos
ns negociamos diariamente. Porm se tivermos e/ou desenvolvermos essas
habilidades, teremos melhores condies de negociar.
Essas habilidades so essenciais para os negociadores do dia-a-dia, mesmo

quando as pessoas no se do conta que esto negociando. Para que uma
negociao seja eficaz, necessrio que algumas normas bsicas sejam
observadas, pois elas so exteriorizadas a todo o momento em uma mesa de
negociao.
As 12 habilidades essenciais dos negociadores:
1 - Concentrar-se nas idias

As pessoas, em vez de se concentrarem nas idias, levam as conversas para
aspectos pessoais, ou seja, personalizam a discusso. Em um primeiro momento,
mostrar as pessoas que elas esto erradas pode at significar uma vitria.
Posteriormente isso poder constituir-se num ponto de atrito e, at mesmo,
inimizade duradoura. 0 ideal expressar o seu ponto de vista sem colocar para o
outro lado que ele est errado. Deixe para ele decidir e tirar suas prprias
concluses. Agindo assim voc no ir criar na mente de seu oponente uma
sensao de derrota. Em termos de relacionamento isso mais adequado e
produtivo. Toda discusso deve ser encarada como uma oportunidade para
reflexo e de reviso das opinies e no como um choque entre posies
diferentes. Suavizando-se as diferenas, pode-se encontrar uma soluo
harmnica.
2 - Discutir as proposies
As pessoas tendem a se prender em colocaes casusticas, aceitando
passivamente as idias. Centrando a discusso em casos e situaes
31
puramente episdicas pode-se contaminar o debate com vises muito

particulares, cheias de preconceitos e ligadas a fatos irrelevantes e mesmo
superados. O que importa discutir idias e proposies e no pessoas e casos.
Centrar-se nas proposies fundamental para se ter uma discusso mais objetiva
e efetiva. Agindo dessa forma evita-se perder em detalhes ou aspectos puramente
pessoais.
3 - Proporcionar alternativas outra parte

Normalmente, os participantes no do alternativas um para o outro. E preciso
sempre ter em mente que o objetivo de uma negociao a busca de um acordo, e
no uma simples disputa. Pensando dessa maneira, importante no tentar
destruir o adversrio ou venc-lo, mas sim encontrar um acordo adequado para
ambas as partes. No deixe o outro lado sem alternativas (encurralado). Procure
alternativas que tambm possa satisfaz-lo. A busca de novas alternativas deve
acontecer tanto para voc como para o outro lado envolvido na negociao. A
princpio as alternativas podero no se constituir em respostas para uma ou
ambas as partes, mas podero se transformar numa nova possibilidade
de ao, muitas vezes, extremamente vivel.
4 - Ter objetividade no equacionamento dos problemas

Os participantes de uma negociao normalmente no equacionam os
problemas com objetividade. Eles se utilizam de evasivas. No se concentrar no
assunto em questo e querer discutir e resolver todos os problemas, as partes
podem acabar se confundindo, no resolvendo (as vezes) nenhum deles. Reunies
marcadas para discutir alguns problemas ou resolver alguma coisa tm-se
muita discusso e agitao e pouca reflexo para se buscar as melhores
alternativas
para
as partes envolvidas na negociao. A objetividade
fundamental para o equacionamento dos problemas. Sendo objetivo, os problemas
sero resolvidos da melhor maneira possvel, com efetividade e com solues mais
adequadas para ambas as partes.
5 - Apresentar propostas concretas
Muitas vezes, os participantes discutem sem apresentar propostas concretas. No
pode s ficar discutindo longamente sem nada concluir e sem chegar a lugar
nenhum. O fato de no se apresentarem propostas concretas pode levar a essa
situao de discusses vazias e sem objetividade. Outro erro muito comum
pensar que as concluses so to bvias que no precisam ser explicitadas.
32
Elas devem ser explicitadas sempre, mesmo que paream muito bvias.Obs.:
Explicitar as concluses muito importante para evitar mal entendidos.
6 - Saber falar e ouvir
Na maior parte dos casos, os participantes no esto preparados para falar e muito
menos para ouvir. J discutimos este aspecto em Comunicao. A Primeira vista,
pode-se pensar que saber falar algo extremamente difcil, depois se percebe que,
na verdade, saber ouvir algo ainda mais difcil de ser conseguido. O importante
no fazer como muitos fazem. Renem suas equipes, monopolizam a conversa e,
ao final, dizem-se felizes pelo processo de dilogo que possuem na empresa. Por
outro lado, fundamental saber que ouvir to importante quanto falar se no for
at mais. Ouvir, alm da oportunidade de colher fatos, idias, opinies e
sentimentos, uma maneira concreta de valorizar as idias dos outros, motivandoos a cooperar e dar-lhes, com sinceridade, uma sensao de prestigio.
7 - Colocar-se no lugar da outra parte EMPATIA

os negociadores raramente se colocam no lugar dos outros para melhor
compreend-los. E fundamental conhecer o outro lado, suas necessidades,
seus problemas, inclusive para conhecer seus argumentos e ter melhor condio
de respond-los e at rebat-los, se for o caso. Esses indicadores so pontos
bsicos que uma pedagogia da negociao deve aprofundar e desenvolver.A
negociao um instrumento adicional a servio da gerncia; por seu intermdio
firma-se a liderana consolida-se o esprito de equipe, fortalecem-se as interrelaes em todos os sentidos. (F.G. Matos)
8 - Ter conscincia de que se negocia o tempo todo
Aquilo que um gerente faz negociar o tempo todo, no seu dia-a-dia.
Durante as suas atividades bsicas ele:
Negocia a formulao da aceitao da filosofia empresarial, seus objetivos,

polticas, estratgias e tticas de ao;
Negocia para obter participao social e o bem-estar de seus colaboradores;
Negocia para alcanar a sobrevivncia e expanso organizacional atravs de
lucratividade sustentada;
Negocia para preservar a satisfao dos clientes e fixao da imagem
institucional, nicas garantias vlidas de perpetuidade da empresa.
33
Porm, negociar no um atributo inato, nem tampouco meramente tcnico,

mas sim o resultado de um investimento permanente em educao gerencial.
9 - Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas
Toda negociao acontece entre seres humanos. No se pode negociar com um
computador, com uma mquina ou com um animal. Dessa forma, a primeira
habilidade fundamental para a negociao saber interpretar o comportamento
humano. Isso exige ter conhecimento sobre as pessoas, em termos de suas
reaes, maneiras de agir e de pensar. Estudar e aprender sobre o comportamento
humano no so adequado, como tambm torna- se essencial para os
negociadores. Para conhecer o comportamento humano pode-se aprender lendo,
ouvindo, observando, descobrindo como as pessoas reagem; aprende-se inclusive
atravs de certas reaes que se tem em determinados momentos. A negociao
envolve a troca de idias entre seres humanos diretamente, atravs dos
relacionamentos.
10 - Separar os relacionamentos pessoais dos interesses
E muito fcil confundir o relacionamento com os interesses aos quais ele serve,
sendo comum escutar algum dizer: Tenho um timo relacionamento com meu
chefe; ele me d aumento todos os anos. Claramente essa pessoa est
confundindo o relacionamento com seu chefe com os resultados produzidos. Muitas
vezes, bastante difcil separar o processo de relacionamento entre duas pessoas
(ou grupo de pessoas) dos resultados que dai advm. Desse modo, importante
que no se construa um relacionamento em funo de interesses que se quer
atingir, pois isso pode estragar um relacionamento aparentemente bom. Que se
tenha um bom relacionamento com uma pessoa e que, a partir dele, se consigam
outras coisas explicvel e aceitvel. Os benefcios devem ser conseqncia do
bom relacionamento e no o bom relacionamento ser a conseqncia dos objetivos
pretendidos.
11 - Evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo
No se deve jamais estruturar um relacionamento baseado em um acordo, pois o
acordo pode ser rompido ou desfeito e o relacionamento dele dependente ser
seriamente comprometido. Isso acontece
muito como
estratgia
de
negociaes internacionais, podendo ter conseqncias desastrosas no futuro,
tanto em termos pessoais quanto em termos de possveis relacionamentos
comerciais entre dois pases ou empresas. Muitas vezes se usa a justificativa da
busca de um melhor relacionamento para explicar uma concesso feita. Esse
procedimento alm de no melhorar o relacionamento, ainda pode provocar
demandas unilaterais no futuro. Na verdade, um bom relacionamento no pode
34
ser comprado ou vendido de repente; pelo contrrio, ele tem que ir sendo
construdo aos poucos. O primeiro passo para se construir um bom relacionamento
resolver as questes ligadas aos processos, separando-as em importantes e
secundrias.
12 - Habilidades em negociao para negociadores convencionais e no
convencionais
Um negociador pode possuir um conjunto de habilidades Cada negociador deve,
antes de qualquer coisa, verificar se um negociador convencional ou no
convencional. As
caractersticas
necessrias
para
um
negociador
convencional so substancialmente diferentes das de um negociador no
convencional, ao buscar ser efetivo em suas negociaes.
Vamos verificar a seguir quais so essas diferenas: Habilidades necessrias
para um negociador convencional
1- Utilizar questes que terminem abertamente so aquelas questes que no
podem ser respondidas simplesmente com um SIM ou NO. So muito efetivas
para se obter informaes da outra parte, esclarecendo e conduzindo a discusso.
2- Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse, usando as
prprias palavras. Essa habilidade apresenta como vantagem o fato de capacitar o
negociador a mostrar interesse, verificar sua compreenso sobre o que foi dito,
ganhar tempo para preparar a resposta e propiciar a outra parte a oportunidade
de acrescentar algo a discusso.
3- Usar o silncio tanto depois de uma pergunta quanto depois de uma
declarao da outra parte (se voc no diz nada, h uma grande chance que a
outra parte recomece a faz-lo).
4- Sumarizar fazer um resumo de tempos em tempos dos pontos mais
importantes discutidos durante a negociao.
5- Confirmar sentimentos e emoes para aliviar a tenso e reforar a confiana.
A principal habilidade a de lidar com a dimenso humana da negociao.
Habilidades necessrias para um negociador no convencional
1- Equvocos compreender mal a outra parte nos propsitos, atravs da
reformulao de um erro, questo ou resumo. Apresenta a vantagem de forar a
outra parte a esclarecer sua posio e acrescentar alguma informao.
2- Exagerar ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (normalmente isso
feito atravs de palavras tais como sempre, nunca, impossvel, ningum,
35
todos, extremamente). Tem a vantagem de ser extremamente

questionar uma posio extrema que a outra parte est pronta a tomar.
til para
3- Mudana inesperada dizer ou fazer algo, repentinamente, que destoe

daquilo que est sendo discutido. Pode criar um efeito surpresa, sobre o qual se
poder obter alguma vantagem.
4- Ser sarcstico utilizar-se de zombarias, as custas do outro negociador. Tem
como vantagem poder provocar reaes emocionais, assim como um
comportamento assertivo.
5- Sufocar a outra parte com um excesso de informaes ou questes. o
negociador deve entender e decidir como usar essa informao (o outro lado ficar
numa posio fraca ento poder-se- tentar ajud-lo.
Caractersticas de um bom negociador:
Atitude (ser proativo)

Criatividade (ousar, buscar idias, solues, alternativas)
Gosto pelo planejamento (criar estratgias do que voc quer e o que o outro quer)
Orientado por metas (estabelecer metas e objetivos)
Assertividade (habilidade de expressar idias, opinies, sentimentos). (Pollan &
Levine, 1994)
Referncia: MARTINELLI, Dante P.e ALMEIDA, Ana Paula.

Negociao:Como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997
2.4 TEXTO 2e_CINCO MTODOS PARA ADMINISTRAO DE

CONFLITOS
1. COMPETIO (GANHAR/PERDER)
Na administrao de conflitos, a nfase na competio reflete uma tentativa de
dominao total.
A relao Ganhar/Perder baseada no poder. Voc usa todo o poder ao seu
alcance para fazer com que as outras pessoas tenham a mesma opinio que voc.
Capacidade de argumentao, cargo ocupado na empresa, sanes econmicas,
36
coero e autoridade so algumas das estratgias comumente utilizadas no

enfoque Competio.
Utilizao Apropriada do Enfoque Competio

Em emergncias, quando so necessrias aes rpidas e decisivas.

Quando preciso implementar mudanas impopulares.
Quando outros mtodos j foram utilizados e no tiveram efeito.
Em relaes de trabalho onde h uma atmosfera de pouca confiana.
2. ACOMODAO (PERDER/GANHAR)
O enfoque Acomodao o contrrio de Competio. Nesse mtodo, voc deseja
abrir mo da sua posio, aceitando a de outra pessoa. Embora possa parecer, na
verdade no se trata de um comportamento no afirmativo. No entanto, No
Afirmativos muitas vezes adotam o mtodo Acomodao como nica opo para
enfrentar o conflito. Essa, porm, uma aplicao inadequada da Acomodao,
pois demonstra que a pessoa no deseja tentar resolver as divergncias, preferindo
evitar uma situao desagradvel.
Utilizao Apropriada do Enfoque Acomodao
Quando mais importante preservar a relao do que discutir sobre o assunto.
Quando o assunto mais importante para a outra pessoa do que para voc.
Quando voc quer indicar um grau de bom-senso.
Quando voc quer incentivar os demais a expressar seus prprios pontos de
vista.
Quando voc quer que os outros aprendam atravs de usas prprias escolhas e
aes.

3. AFASTAMENTO (PERDER/PERDER)
primeira vista, o enfoque Afastamento pode parecer inadequado para resolver
divergncias. Quando aplicado de maneira no afirmativa, indica falta de vontade de
cooperar, no reconhecimento da existncia do problema, ou distanciamento de
uma situao ameaadora.
Utilizao Apropriada do Enfoque Afastamento
Se os demais conseguirem resolver o conflito de maneira mais eficaz.
37
Se ambas as partes considerarem a questo pouco significativa.

Se o impacto negativo da prpria situao for muito prejudicial ou desgastante
para as partes envolvidas.
Se for necessrio mais tempo.
Se as duas partes precisarem de uma chance para esfriar a cabea.
4. ACORDO (GANHAR/ PERDER GANHAR/PERDER)
O enfoque Acordo para soluo de conflitos envolve negociaes, revezamentos,
trocas e um alto grau de flexibilidade. chamada relao Ganhar/Perder
Ganhar/Perder, pois, apesar de ganhar parte do que deseja, voc tambm abrir
mo de algum outro interesse seu.
importante decidir com antecedncia quando voc deseja ceder antes de comear
a negociar. Em outras palavras, voc precisa estabelecer limites.
Ao adotar o Acordo para resolver divergncias, voc demonstra interesse no s
por seus prprios objetivos, mas tambm pela continuidade do relacionamento. O
Acordo uma tentativa de se chegar a um consenso. Ambas as partes saem
ganhando em alguns aspectos da discusso, abrindo mo de outros.
Utilizao Apropriada do Enfoque Acordo
Para chegar a um denominador comum quando ambos os lados tm igual poder.
Para chegar a um consenso quando ambas as partes tm metas que competem
entre si.
Para obter soluo temporria para questes complexas.
Para chegar a uma soluo em circunstncias difceis ou sob presses relativas
a prazos reduzidos.
Para manter objetivos pessoais, preservando, ao mesmo tempo, o
relacionamento existente.
5. COLABORAO (GANHAR/GANHAR)
A Colaborao considerada o melhor, porm o mais difcil mtodo de
administrao de divergncias entre duas pessoas. Quando adotam esse mtodo
para resolver conflitos, os dois lados esto extremamente preocupados com vrias
questes e com a continuidade do relacionamento. um enfoque tanto Afirmativo
quanto Colaborador.
38
A Colaborao tambm tenta estabelecer um clima que permitir a cada pessoa

examinar e entender o ponto de vista do outro. chamada relao Ganhar/Ganhar,
pois envolve a identificao das reas em que h concordncias e divergncias, a
avaliao de alternativas e escolha de solues que contam com todo o apoio e
comprometimento de ambas as partes.
Esse tipo de soluo de problemas requer uma atmosfera de confiana, revelao
de planos particulares e vontade de ser criativo na busca de aes decisivas. Alm
disso, deve-se concordar em relao a algumas condies para que se possa
atingir o resultado Ganhar/Ganhar.
Condies para uma Colaborao Bem-Sucedida
Vontade de resolver. Ambas as partes tm que estar dispostas a resolver o
conflito. Planos particulares no revelados, falta de confiana ou desonestidade
no resultaro na relao Ganhar/Ganhar.
Vontade de chegar raiz do problema. Muitas vezes o que parece ser o
problema apenas um sintoma da verdadeira questo. As duas partes devem
querer explorar as origens do conflito a fim de identificar sua verdadeira causa e
lidar com ela.
Vontade de estabelecer empatia. Sempre h sentimentos envolvidos em um
conflito. Ambas as partes precisam querer aceitar e entender os sentimentos e
pontos de vista do outro, mesmo que no concordem. Concordar no a
questo. O importante aceitar, entender e considerar os sentimentos da outra
pessoa.
Utilizao Apropriada do Enfoque Colaborao
Para preservar objetivos importantes que no podem ficar comprometidos, ao
mesmo tempo em que se mantm o relacionamento.
Para compartilhar experincias e sentimentos de pessoas que possuem
experincias e perspectivas diferentes.
Para mostrar criatividade, desejando explorar em conjunto alternativas nas quais
nenhuma das partes havia pensado.
Para chegar raiz de problemas no resolvidos que podem ter dificultado a
relao de trabalho durante um longo perodo de tempo.
Haver sempre divergncias entre os indivduos. Sabemos disso. Escolher o
mtodo de administrao mais adequado a uma situao a chave para lidar
com um dos processos dinmicos mais comuns interao humana no local de
trabalho.
39
3 MODULO 3: AS VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO

3.1 TEXTO: 3: NEGOCIAES BEM SUCEDIDAS
Luprcio Hilsdorf *
Habilidade de negociao competncia essencial para os administradores. Quer

seja diretor ou supervisor, esteja na rea comercial ou na de RH. Muitas so as
necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem
negociar. Comprar e vender, negociar servios, contratar, despedir. Resolver uma
pendncia, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negcios, abrir
novos clientes, resgatar clientes inativos, administrar conflitos e disputas de poder,
so situaes que demandam aes eficazes dos negociadores.
Para ser eficaz, um negociador deve conhecer e utilizar adequadamente a
metodologia do processo da negociao, que envolve trs variveis: Informao,
Tempo e Poder. Informao tudo aquilo que reduz as incertezas! Quanto mais
informao tem o negociador, mais poder ele ter. Informaes podem ser obtidas
antes da reunio, durante a negociao. A habilidade de utilizar adequadamente as
informaes no momento certo, conduz ao xito nas negociaes. Quer seja um
negcio comercial, um litgio ou um conflito de relacionamento, o melhor que se faz
, previamente, observar os fatos com a maior iseno possvel para entender as
razes de cada uma das partes envolvidas.
O fator Tempo est ligado a como as pessoas se mobilizam em direo aos seus
objetivos. Em negociao, o tempo no tem o sentido cronolgico do termo. Est
ligado aos avanos e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou no, para
no perder, manter ou ganhar poder e continuar negociando at concluso.
Um bom negociador usa de toda a sua maestria para trabalhar com as informaes
disponveis. A capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar, fazer
novas proposies, prprio de quem usar adequadamente o poder que adquiriu
para negociar.
As trs variveis por serem interdependentes podem, conceitualmente, ser
entendidas como uma s: PODER. Tudo o que negociador precisa numa
negociao de PODER. O Poder d s partes as condies de estarem reunidas
em busca de uma soluo para os seus objetivos. tambm o PODER que permite
se chegar a bom termo no objetivo, sem prejudicar os relacionamentos e, sempre
que possvel, melhor-lo.
40
Um bom negociador capaz de demonstrar para a outra parte, a importncia de

uma negociao que beneficie a ambos, que compatibilize objetivos. Isto s se
consegue quando as partes esto suficientemente flexveis para ceder em busca de
uma TROCA JUSTA.
7 chaves para negociaes bem sucedidas
Planejamento
Comunicao eficaz
Viso estratgica
Senso de Justia
Autocontrole
Flexibilidade
Ver a cena de cima
10 Dicas sobre negociao
1. Ter tudo muito bem planejado
2. Identificar os pontos fortes e fracos do outro
3. Saber ouvir e fazer as perguntas certas
4. No subestimar o oponente
5. Dar uma sada honrosa para o outro
6. Ser flexvel no relacionamento, com firmeza no objetivo
7. Administrar as objees
8. Utilizar todas as fontes de poder
9. Construir uma ponte sobre o abismo
10. Agendar o compromisso amarraes
Dicas para PLANEJAR UMA NEGOCIAO:
Que fatores podem afetar essa negociao?
Como posso control-los?

Defina seu objetivo

Imagine os objetivos do outro
Presuma as necessidades/expectativas
Levante Informaes
Identifique o Estilo do outro
Prepare o cenrio
41
Imagine as objees
Prepare respostas s objees
Preveja as concesses
Prepare os recursos
Dimensione a durao da reunio
Prepare uma planilha (valores, prazos, condies)

MINIMAX Perguntas importantes:
Qual o mximo que eu posso conseguir?
Qual o mnimo que estou disposto a aceitar?
Qual o mximo que posso conceder?
Qual o mnimo que posso oferecer em troca?
PORQUE FALHAM OS NEGOCIADORES:
Fracos relacionamentos pessoais
No compreender as razes do outro
No criar uma viso compartilhada para a soluo
Falta ou falhas no planejamento
Dificuldade em fazer perguntas e em ouvir
Descrena pessimismo
Negligncia com as tcnicas de persuaso/envolvimento
Desconhecimento da organizao informal da empresa
Problemas de comunicao
PERGUNTAS IMPORTANTES:
O que a outra parte quer?
Quais so seus valores?
Quais so suas expectativas?
O que ela considera como resultados?
42
CONSIDERE ESTES PRINCPIOS:

Saiba que o outro sempre vai querer mais
D razes que justifiquem sua proposta
Liste as razes pelas quais ele deve aceitar
Mostre a necessidade de criar um futuro juntos
Nunca ceda sem obter algo em troca
Reforce a importncia do Ganha-Ganha
Use todo seu empenho para chegar ao acordo
AUTO-AVALIAO:
Quais so minhas foras?
Quais so minhas fraquezas?
Qual dever ser a minha contribuio para fechar o acordo?
Que riscos estarei correndo?
Estou pronto (a) para enfrentar este desafio sozinho (a) ?
Negociaes Bem Sucedidas
Lupercio Hilsdorf Ed. Academia de Inteligncia
O Manual de Negociao
Chester L. Karrass Ediouro
Voc pode Negociar Qualquer Coisa
Herb Cohen Record
O Vendedor Bem Sucedido
Art Mortel Editora Campus
Inove, Vena e Faa Sucesso
Joe Tye Madras Business
Negociao A Arte de Vencer
Harry A Mills Makron Books* www.luperciohilsdorf.com.br
43
4 MODULO 4: O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO

4.1 TEXTO 4: HABILIDADES E ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
A todo o momento estamos negociando. Assim, no resta a menor dvida que
negociar uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e
profissional de qualquer pessoa. Negociao o processo de alcanar objetivo
atravs de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns e
conflitantes. A questo que se coloca como faz-lo com a mxima efetividade.
Vamos a alguns pontos que realmente fazem a diferena.
Verifique o seu estado mental. Um estado mental rico de recursos a base para o
sucesso. Um estado mental frgil e inadequado a porta para o fracasso. O estado
mental adequado para se negociar tem a haver com as respostas a algumas
perguntas, entre elas as seguintes:
Voc est disposto a pagar o preo pelo sucesso, ou acredita que

pode receber alguma coisa sem empenho e determinao?
Voc capaz de lutar por aquilo que deseja, ou diante de dificuldades,
desiste e se prope a alcanar objetivos mais modestos ou mesmo os
mnimos aceitveis? Tenha sempre presente que quem espera pouco
alcana pouco.
Voc pode conviver com o desconforto, tenso, ambigidade, risco,
incerteza e insegurana, ou s com o conforto, segurana e o familiar?
Identifique suas crenas pessoais. Existe um princpio que diz: "quer voc acredite
que pode, quer voc acredite que no pode, voc est certo". Assim, tenha muito
cuidado com as suas crenas. Aqui vo algumas crenas que fazem a diferena:
Considere tudo uma oportunidade. Diante de qualquer situao ou

dificuldades, podemos ter duas posturas opostas. Ameaa ou
oportunidade. a histria de dois vendedores de calados que foram
pesquisar o mercado num pas em que ningum usava calados. O
primeiro concluiu que o mercado era ruim porque ningum usava
sapatos. O segundo, que era promissor pois ningum ainda usava
sapatos.
Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. S quem
assume responsabilidade pelo que lhe acontece est no comando da
nau da prpria vida.
44
Os erros no representam fracasso, mas to somente feedback

negativo, isto , uma informao que nos diz que alguma coisa que
tentamos no deu certo. Os erros so uma boa fonte de aprendizado.
Assim, aprenda com os erros. Preferencialmente dos outros. Existem
duas dificuldades para se aprender com os erros. Por um lado, quando
erramos, ou no admitimos e procuramos encontrar justificativas e
mesmo arranjar outros culpados. Ou ento, nos sentimos fracassados
e diminudos e com isto no reagimos adequadamente situao. Por
outro, quando percebemos erros e insucessos de outros ou achamos
que estas coisas s vo acontecer com os outros e jamais conosco.
Ou ento, que so muito incompetentes, o que evidentemente, no o
nosso caso. , inclusive, por isto que acontecem tantos acidentes de
carros.
Negociao um processo, ou seja um conjunto de etapas. Existem 7 etapas numa

negociao. A primeira a preparao. Muitas negociaes so ganhas ou
perdidas na qualidade da preparao. Mas para preparar bem temos que ver a
situao pela nossa tica e pela do outro negociador. Embora negociao no seja
uma guerra, pode-se aplicar a frase de Sun Tzu: "Se voc conhece a voc e ao
inimigo, no preciso temer nenhum combate. Se voc s conhece a voc, para
cada vitria haver uma derrota. Se voc no conhece nem a voc nem ao inimigo,
voc ir sucumbir em todos os combates".
Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dvida externa com
James Baker III, ento Secretrio do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o
que pior de tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando comeou a falar o
Secretrio americano que, em virtude do vazamento, j conhecia a proposta,
interrompeu: "Com est proposio no d nem para comear". O ministro brasileiro
que no tinha nem um plano contingencial, ficou sem ao e no pode fazer nada
alem de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendo vexame.
Agora vem a ironia da histria. O ministro brasileiro tinha algumas proposies
interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas. Assim, de nada
adianta ter boas idias e propostas se voc no fizer bem o dever de casa, que a
preparao. Voc no encontrar as formas de fazer suas idias serem aceitas.
Existem dois princpios que devemos lembrar. So extremamente bvios, e talvez,
por isto mesmo, esquecidos:
"S acaba quando acabou". Este princpio se aplica a duas situaes.

Primeiro: enquanto o acordo no estiver fechado sempre se deve
tentar. No se deve perder a esperana. Assim, se voc estiver, por
exemplo, negociando numa situao de venda, s considere que a
venda foi perdida quando o cliente j recebeu a mercadoria ou servio
45
de outro concorrente. Segundo que enquanto o que ficou combinado

no acordo no tiver sido cumprido a negociao ainda no acabou.
Este um erro que muitos cometem, no acompanhar a
implementao do que ficou acordado.
"Certo o que d certo" Isto significa que numa negociao no

existem frmulas mgicas. comum nos treinamentos que realizamos
algum participante querer alguma frmula que d certo em qualquer
contexto e situao. Isto no existe. O que o negociador deve estar
ligado aos seus objetivos e s respostas que recebe por suas aes e
iniciativas. E se o que ele est fazendo para alcanar o seu objetivo
no estiver dando certo, o que deve fazer mudar. Para isto
importante
ter
repertrio
para
fazer
face s vrias situaes, bem como, conhecimento das estratgias e
tticas de informao, tempo e poder.
Toda negociao um processo de relacionamento entre pessoas. E todo

relacionamento importa em comunicao. Assim, saber ouvir, perguntar e
apresentar as prprias idias de forma convincente bsico. Para isto algumas
sugestes:
Saber ouvir uma disciplina que precisa ser aprendida

Evite o dulogo isto , duas pessoas monologando crentes que esto
dialogando. O dulogo acontece, quando uma pessoa est falando, e a outra
nem entendeu bem o que dito e j est pensando no que vai responder
Saiba perguntar. Pesquisas mostram que os bons negociadores sabem fazer
perguntas relevantes e perguntam mais do que o dobro do que os
negociadores comuns
Esteja atento s respostas. As respostas so os indicativos dos prximos
passos que voc deve dar
Procure primeiro compreender, depois se fazer compreender. Esta sugesto
bastante poderosa. Isto, alm de gerar boa vontade, lhe permite conhecer
muito das expectativas, desejos e necessidades da outra parte
Para apresentar bem uma idia ou proposta preciso que ela esteja de
acordo com as necessidades, desejos e expectativas da pessoa com que
est se negociando. Considere que uma coisa que pode causar um forte
impacto numa pessoa, pode no causar nenhum impacto ou mesmo irritar
outra pessoa. Assim, se voc adepto do ditado "Faa aos outros aquilo que
voc quer que seja feito a voc", esquea. Mude para: "Faa aos outros
46
aquilo que eles querem que seja feito a eles". E para isto necessrio
descobrir, sondar, compreender
Adote os enfoques contingencial e da eqifinalidade. De acordo com o

enfoque contingencial, cada caso um caso e como tal deve ser entendido.
Assim, o seu sucesso numa negociao no passado, no nenhuma
garantia de sucesso no futuro. De acordo com o enfoque da eqifinalidade,
h vrias formas de se alcanar um mesmo objetivo. Tenha sempre em
mente que tudo o que voc faz numa negociao uma das mltiplas
alternativas possveis. Procure descobrir a alternativa ou caminho que traz os
melhores benefcios
Separe as pessoas dos problemas. Isto quer dizer, no perca de vista seus
objetivos, mesmo que existam problemas de relacionamento. mais comum
do que se pensa as pessoas se desviarem de seus objetivos em funo de
dificuldades de relacionamento. Converta ataques pessoais em ataques ao
problema. Os conflitos de vontades, egos ou vaidades s fazem as pessoas
perderem de vista os seus prprios interesses
Esteja atento a um conselho de Benjamin Disraeli: "A primeira coisa mais
importante saber lutar para obter ou manter uma vantagem. A segunda
saber quando abrir mo de uma vantagem". Assim, tenha flexibilidade. Nesta
mesma linha, vale lembrar da orao da sabedoria: "Senhor, dai-me fora
para mudar o que pode ser mudado. Pacincia para aceitar o que no pode
ser mudado. E sabedoria para distinguir uma coisa de outra".
Se for negociar em equipe, defina papis e cdigos de comunicao. Uma
equipe bem ajustada muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um
verdadeiro fracasso
Ao trmino de cada negociao, reflita sobre ela. Aprenda com a prtica.
Tenha sempre em mente a necessidade do desenvolvimento pessoal
continuado.
JOS AUGUSTO WANDERLEY,

CONSULTOR EM NEGOCIAO E ADMINISTRAO DO PENSAMENTO E
AUTOR DO LIVRO NEGOCIAO TOTAL: ENCONTRANDO SOLUES,
VENCENDO RESISTNCIAS, OBTENDO RESULTADOS (12a. EDIO)
www.jawanderley.pro.br
47
5 MODULO 5: QUESTO LEGAL E TICA DAS NEGOCIAES

5.1 TEXTO 5 _TICA NAS NEGOCIAES: VALE A PENA ?
NEGOCIAO: COMO GANHAR MAIS COM A TICA Fernando Silveira Negociador master
fsilveira10@msn.com
Diante de uma cultura poltico-social-organizacional onde a tica vem sendo em

muitos casos posta de lado cabe uma reflexo: - vale a pena negociar ticamente
no Brasil? lucrativo deixar de levar vantagem? Deve-se agir espertamente ou
participativamente?
Afirmo categoricamente: - negociar com tica o melhor caminho para otimizar
resultados. Organizaes e profissionais com postura tica tornam-se elementos de
forte interesse por parte dos demais negociadores j que inspiram confiana e
irradiam credibilidade. Peter Drucker disse: quanto mais bem sucedido for o
administrador maior ter que ser sua integridade.
Vemos plena aplicao deste conceito em negociao. Herbert Stuckart em
Negociaes (Ed.Nobel) cita pesquisa da Exxon Education Foundation onde se
conclui que a tica aumenta a produtividade, reduz conflitos e refora a instituio.
Uma slida base tica ajuda os administradores a conviverem com abruptas
mudanas
Diante
disto
proponho
voc
oito
pequenos
mas
eficazes
procedimentos j experimentados e que ajudaro a solidificar a abordagem tica em

suas negociaes:
1- VERIFIQUE O QUE NO NEGOCIVEL...E ACEITE A REALIDADE! H
muitas situaes em que uma das partes no tem interesse em negociar por
uma srie de razes implcitas ou explicitas. Disse J.Kenneth Galbraith:
negociao como sexo; preciso que ambas as partes queiram. H
algum tempo deparei com uma pessoa que desejava insistentemente
comprar meu carro por ach-lo em excelente estado. Ofereceu-me um valor
bem acima do mercado e ...no houve negociao! Simplesmente eu no
estava pretendendo vend-lo e naquele momento o assunto no era
negocivel.
48
2- SEJA HONESTO CONSIGO E COM OS OUTROS Em negociao voc

estar ganhando muito prestgio ao se tornar conhecido como algum que
pauta pela honestidade ainda que em certas situaes isto possa ter um
custo e at mesmo resulte em certas frustraes iniciais. Se por exemplo
uma proposta de venda que voc recebe est com algo errado tal como
preo ou prazo e isto poderia dar-lhe uma vantagem imprevista s o fato de
voc alertar o outro lado para o equvoco trar um grande respeito a sua
figura como negociador.
3- SEMPRE CUMPRA O PROMETIDO A palavra empenhada em uma
negociao uma dvida a ser cumprida! Nunca faa promessas
inalcanveis ou simplesmente oportunistas em determinada situao s
para concluir uma negociao aparentemente favorvel. Voc deve sempre
gerar confiana e credibilidade, fatores bsicos na tica negocial.
4- GERE OPES Estude suas alternativas na fase de preparao da
negociao e gere um leque de opes a serem apresentadas. Isto facilitar
seu desempenho e ajudar a quebrar eventual insensibilidade do outro lado
na busca de uma soluo eticamente satisfatria.
5- ESTEJA DISPOSTO A DIZER NO Mesmo que aparente ser desconfortvel
no hesite em dizer no quando determinado momento mostra que os fatos
no esto corretos do ponto de vista tico. Esta negativa no dever parecer
um confronto e sim mostrar sua disposio e fora interior, gerando mais
respeito e disposio para o que legtimo.
6- PROCURE CONHECER AS LEIS O Brasil um pas prdigo em
instrumentos legais. realmente um cipoal a ser desvendado. Neste
contexto convm voc procurar se familiarizar pelo menos com as leis que
diretamente possam afetar sua ao na negociao. Algumas das mais
pertinentes so o Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8087), a do prego
eletrnico nas licitaes (lei 10520) e os prprios cdigos civil e penal.
oportuno lembrar que os cdigos de tica das instituies profissionais
(OAB,CRA,CREA,CRM,etc) podem fornecer interessantes subsdios para
quem negocia. Nos casos da necessidade de maior aprofundamento convm
voc buscar a participao de um advogado especializado e de confiana.
Esta ao igualmente importante se voc negociar internacionalmente:
procure conhecer as leis locais!
7- USE SURPRESAS MODERADAMENTE Um processo de negociao bem
planejado a chave para evitar a utilizao de muitas atitudes
surpreendentes na reunio e ajuda a estabelecer um clima de confiana e
49
profissionalismo. Surpresas podem ter algum efeito positivo e gerar valor a

seu resultado desde que aliceradas em fatos concretos. 8- MATERIALIZE A
REGRA DE OURO Se voc quer ser reconhecido com um negociador
competente e acima de tudo tico lembre-se desta regra de ouro: trate
sempre o outro negociador da mesma forma como voc gostaria de ser
tratado por ele! Isto humaniza o processo e ajuda a construir um
relacionamento slido e efetivamente profissional, pautado pelo respeito e
pela honestidade que afinal caracterizam um ambiente tico na negociao.
(Material resumido do curso Vencendo nas Negociaes, do autor.,
implementado em mais de 200 organizaes em todo o Brasil, dentre elas:
Petrobrs,Vale,Furnas,Varilux,Banco Central,CNPq, FioCruz,Votorantim)
2006 Fernando Silveira T&D.
GOVERNO DO ESTADO DO ESPRITO SANTO

ESCOLA DE SERVIO PBLICO DO ESPRITO SANTO - ESESP




Apostila - Gestão Criativa Na Solução de Conflitos

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apostila - Gestão Criativa Na Solução de Conflitos

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Escola de Servio Pblico do Esprito Santo

Gesto Criativa na Soluo de

Eixo: Desenvolvimento de Pessoas

Governo do Estado do Esprito Santo

Gerente da Secretaria Escolar

Viviane Maitan do Nascimento

Gerente Administrativa e Financeira

Escola de Servio Pblico do Esprito Santo

Gesto Criativa na Soluo de

No existe uma definio simples, mas no geral o

diversos conceitos para

Afinal, o que negociao?

Afinal, o que negociao?

podendo influenciar decisivamente a

Afinal, o que negociao?

Afinal, o que negociao?

Afinal, o que negociao?

Busca de interesses comuns

Negociao importa em acordo e, assim, pressupes a

Afinal, o que negociao?

Este o termo utilizado para

retirar o que cada parte dispe

descrever o que realmente

buscam as partes (a casca e a

Metodologia do Projeto Harvard de Negociao

Preocupase com resultados.

Tem muita energia, est sempre fazendo alguma coisa

Decide com facilidade.

Planeja e estabelece os objetivos

Gosta de fazer as coisas sozinho.

Perfeccionista s ele tem razo

Falador, no sabe ouvir os outros

Gosta de competir e de vencer.

Gosta de comandar,, controlar e de poder.

No se preocupa com as pessoas

Organizado, controlado, sistemtico

Gosta de estudar e fazer regras.

Tem dificuldade para fazer amizades.

Gosta de resolver problemas.

Tem muitas idias, criativo.

Faz vrias atividades ao mesmo tempo

Gosta de desafios e novidades.

Agradvel e cheio de vida.

Gosta de estar com as pessoas

Gosta de convencer os outros

Muito transparente, diz o que pensa e o que sente.

claro quando se comunica com os outros

Nem sempre consegue terminar tudo o

Tira concluses muito rapidamente.

Agradvel, compreensivo e amigo.

Deseja sempre ajudar os outros, mesmo que

Convive bem com todas as pessoas

Trabalha de acordo com as regras

Gosta de seguir os conselhos dos outros

Gosta de ser comandado.

No gosta de conflitos e competio.

No sabe lutar por seus interesses

Tem dificuldade em dizer o que sente e pensa por receio

No procura se impor aos outros

Voc deve negociar seu projeto ou a sua idia

Voc precisa mudar a sua argumentao ao jeito do

Ganhar tempo, dinheiro, economizar.

Vencer os outros atingir metas e resultados

Agir sozinho, independente de cumprir o dever,