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Civil101
Raphal Cohen
Concevoir et
lancer un projet
De lide au succs
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GESTION DE PROJET
> analyser
leur faisabilit,
> laborer une stratgie
efficace pour
les exploiter,
> convaincre
les investisseurs
et dcideurs.
9 782708 137042
> identifier
les opportunits
votre porte,
Conception : Nord-Compo
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ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
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Dr Raphal Cohen
Concevoir et lancer
un projet
De lide au succs
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Sommaire
Introduction.....................................................................................
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
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S
OMMAIRE
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
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VIII
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Introduction
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
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I
NTRODUCTION
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Cet ouvrage est destin ceux qui veulent mettre toutes les chances de
leur ct, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent prparer
leur prsentation ( leur chef ou leurs investisseurs) ou encore ceux qui
dsirent complter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussi
bien pour les porteurs de projets indpendants (les entrepreneurs) que
pour ceux qui innovent au sein de structures existantes (les intrapreneurs). Par souci de simplification, nous utiliserons dans cet ouvrage le
terme entrepreneur dans les deux cas.
1. Les mtaphores sont toutes parvenues lauteur, sans indication de proprit
intel- lectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke
distribution list), accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com.
2. Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur
de discrimination qui ne reflte nullement lopinion de lauteur. Celui-ci prsente
dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss.
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
Profil de Nespresso
La socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte croissance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, des
boissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse,
et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestl Nespresso SA
a maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introduction
sur le march en 1988. Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint
529 millions deuros.
En 2006, les produits Nespresso taient commercialiss dans plus de 35 pays,
au travers de 19 filiales sur 4 continents et dun rseau dagents indpendants
rpartis dans plusieurs pays dEurope, dAsie, dAfrique, des Carabes et du
Moyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso,
situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie.
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I
NTRODUCTION
BONUS
SUR INTERNET
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Chapitre 1
Au commencement tait
lopportunit
Sans opportunit,
il ny a pas dentrepreneur
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
Un avocat est assis ct dune jeune femme blonde sur un vol longcourrier de Los Angeles New York. Il se penche vers elle et lui demande
si elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle dcline poliment linvitation et se tourne vers la fentre pour dormir.
Lavocat insiste, en expliquant que le jeu est vraiment facile et trs distrayant. Il lui explique : Je vous pose une question. Si vous ne connaissez
pas la rponse, vous me donnez cinq dollars et vice versa. La jeune
femme refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil.
Quelque peu agit, lavocat pensant quil gagnera facilement, tant en
face dune blonde insiste : Daccord, si vous ne connaissez pas la
rponse, vous me donnez cinq dollars, et si cest moi qui ne la connais
pas, je vous en donne cinquante ! Loffre intresse la jeune femme qui,
comprenant quelle naura pas la paix tant quelle refusera, se rsout
jouer le jeu.
Lavocat pose la premire question : Quelle est la distance entre la
Terre et la Lune ? Son interlocutrice ne dit pas un mot, prend un billet
de cinq dollars et le lui tend.
Cest maintenant son tour. Elle demande lavocat : Quest-ce qui
monte sur une colline sur trois jambes, et en descend sur quatre ?
Lhomme la regarde dun air embarrass. Il sort son ordinateur portable
et effectue des recherches dans toutes ses rfrences. Il se connecte sur
Internet, navigue sur le site de la bibliothque du Congrs amricain,
envoie des e-mails tous ses collgues et amis, en vain
Au bout dune heure, il rveille la jeune femme et lui remet cinquante
dollars. Elle prend largent et se retourne pour se rendormir. Un peu
vex, lavocat lui demande : Alors, quelle tait la rponse ? Sans un
mot, la jeune femme sort cinq dollars de son porte-monnaie, les lui
donne et se rendort.
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AU
COMMENCEMENT TA IT L OPPORTUNIT
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1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality,
in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
Lanthropologie commerciale est une approche intressante et efficace pour mieux comprendre ses clients, le march. Les anthropologues ont en effet lavantage de travailler sur le terrain. Prenons la
rduction du dlai de livraison des colis : les anthropologues ne se limiteront pas interviewer le vice-directeur de la logistique ou les collaborateurs mme sur le terrain , ils accompagneront les colis, de manire
constater de visu les temps morts.
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Lidentification des besoins requiert un trs bon sens de lobservation. Il ne suffit pas de demander aux gens quels sont leurs besoins, il
faut observer la manire dont ils se comportent. Plus des deux tiers des
Franais se dclarent prts acheter des mdicaments gnriques, alors
quils ne sont quun tiers le faire rellement. Cela montre que les
tudes de march traditionnelles peuvent donner des rsultats trompeurs. Pour mieux comprendre nos clients, nous devons prendre le
temps de les observer dans leur environnement, cest--dire en train
dutiliser le produit ou le service. Ainsi, nous pouvons tre amens
dcouvrir des besoins que personne encore navait identifis.
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AU
COMMENCEMENT TA IT L OPPORTUNIT
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E T LANCER UN P R O J E T
1. Humulin.
2. Christensen Clayton M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press,
1997.
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AU
COMMENCEMENT TA IT L OPPORTUNIT
La solution innovante
Linnovation consiste crer et introduire de manire gratifiante
de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux
services, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveaux
systmes et de nouveaux processus ou manires dinteragir1 :
voil la dfinition que nous retiendrons. La gratification voque peut
tre le profit, la satisfaction personnelle ou nimporte quel autre rsultat
bnfique pour lorganisation ou lindividu (la valeur ajoute dune
innovation nest pas forcment montaire).
Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire
preuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler la
crativit2. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en
solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution.
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1. Cette dfinition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit tre compris
comme non disponible sur le march ou lenvironnement considr .
2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons
outils.
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E T LANCER UN P R O J E T
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AU
COMMENCEMENT TA IT L OPPORTUNIT
bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunit et crise
sont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles
pour les amateurs dopportunits.
Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladie
qui affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs
employs ont t conditionns faire les choses dune certaine manire.
Ils sont donc vaccins contre toute ide susceptible de modifier le statu
quo. trangement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voir
les opportunits. Nous avons en effet tendance croire que, puisque les
recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute
quelles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi
simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer les
circonstances futures, souvent diffrentes de celles du pass.
Tout remettre en question, y compris les russites passes,
contribue identifier des opportunits. Une interrogation de tous
les instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement,
se traduit par un processus damlioration permanent.
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Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linventeur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientifique fait
une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut en
faire. Cela revient trouver son invention une application commercialisable. On peut qualifier cette dmarche de push demand, pour laquelle
un march doit tre dvelopp.
Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche dune solution ? Les
situations inverses de pull demand existent lorsquune solution a t
trouve en vue de satisfaire un besoin pralablement identifi. Lavantage de cette dmarche est quelle sappuie sur un march qui existe. De
ce fait, elle est privilgier. Un bon exemple de pull demand est illustr
par les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsquun
fermier franais a compris quil existait une relle demande pour des
salades propres (un besoin), il a confi un mandat de recherche et
dveloppement lINSERN, qui sest employ trouver lemballage et
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
Besoin
Solution
Innover
Opportunit
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Il va de soi que, dans ces conditions, faire un bon caf nest pas la porte du
commun des mortels. Mme si des machines caf existent, elles requirent des
rglages qui rendent les rsultats ingaux. Les machines traditionnelles exigent par
ailleurs des manipulations gnralement perues comme contraignantes, ou tout
au moins qui prennent du temps : moudre le caf avant de prparer la boisson,
doser et tasser le caf, activer la machine, jeter le marc, etc.
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AU
COMMENCEMENT TA IT L OPPORTUNIT
La solution trouve fut une machine expresso utilisant des capsules de caf moulu
prdos, qui protgent les neuf cents armes du caf des effets nfastes de la
lumire, de lair et de lhumidit. Ce systme produit invariablement un expresso
de grande qualit, rsultant du mariage de larme, du corps, du got et de la
mousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante.
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Chapitre 2
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E T LANCER UN P R O J E T
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20
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IL
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La protection de linnovation
Les innovations non technologiques peuvent rarement tre protges par des brevets. Il est en effet assez facile de les copier. Prenons
lexemple dAmazon.com : nimporte qui pourrait copier ce site web en
quelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur1 dAmazon.com
1. Dcomposition des diffrentes tapes cratrices de valeur depuis llaboration dun
produit ou dune activit, de la matire premire au service aprs-vente. Ce concept
a t introduit par Michael Porter en 1985 (Porter M. E, Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY The Free Press, 1998).
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Linnovation non
technologique
initiale
Informatique
Des PC configurs
sur mesure un prix
avantageux
Vente directe
dordinateurs sans passer
par un rseau de
dtaillants
Le recours
la technologie a, par
la suite, permis Dell
dacqurir dautres
avantages concurrentiels
mission de cartes
de crdit (dont la gestion
est centralise) par
des banques
(VISA et Mastercard)
Crer un consortium
de banques pour
atteindre la taille
critique
La force de distribution
de ces institutions
reprsente un avantage
concurrentiel significatif
pour obtenir rapidement
des parts de march
Lettres de crdit
Assurer le paiement
des fournisseurs en
limitant les risques
des acheteurs
La banque de lacheteur
garantit le paiement
si certaines conditions
sont remplies
La clarification des
rgles et usances a
considrablement facilit
le dploiement des lettres
de crdit lchelle
internationale
Des investissements
alternatifs
Rpartir un risque
standardis sur un grand
nombre dintervenants
Finance
Commentaires
1. Selon le Petit Larousse, opration par laquelle les tablissements bancaires cdent leurs crances des organismes dits
fonds communs de crances, qui mettent des titres ngociables sur le march .
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ET LANCER UN PROJET
Le besoin primaire
CONCEVOIR
Lide commerciale
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Le secteur
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Linnovation non
technologique
initiale
Commentaires
Mode et fun
Le faible cot de
production a clairement
contribu au succs, mais
celui-ci est avant tout d
au marketing
Programmes de
fidlisation des
compagnies ariennes
Voyages gratuits ou
autres avantages
Accumulation de points
proportionnellement aux
voyages effectus
Time sharing
Des vacances
bon compte
Tourisme
Horlogerie
Le besoin primaire
IL
Lide commerciale
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Le secteur
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Linnovation non
technologique
initiale
ducation
coles dingnieurs
qui vendent des services
de recherche et
dveloppement pour
financer la recherche au
sein de leur tablissement
Transformer certains
dpartements des coles
dingnieurs en centres
de profit
Alimentation
Publicit et sport
Couverture mdiatique
pour augmenter
la notorit
Automobile
Monospaces
Aviation
Pricing dynamique et
efficacit oprationnelle
sans lintermdiaire
dagences de voyages
Commentaires
LInstitut Weitzman en
Isral gnre une partie
importante de son budget
grce des partenariats
avec le secteur priv
Leur conception ne
requiert pas de
technologie spcifique
ET LANCER UN PROJET
Le besoin primaire
CONCEVOIR
Lide commerciale
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Le secteur
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Linnovation non
technologique
initiale
Messagerie
Livraison rapide de
documents et de
petits paquets
Personnel
temporaire
Manpower
Intermdiation entre
employeurs et travailleurs
facilite par la prise en
charge des dmarches
administratives
Mode
Zara
volution rapide de
la mode en matire
de vtements
Art
Faciliter la vente
des uvres dart avec
un march transparent
Divertissement
Voyeurisme
Tlralit
Commentaires
Le besoin primaire
Lide commerciale
IL
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Le secteur
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Linnovation non
technologique
initiale
Machines
Soutien et garantie
tendus
Fiabilit et rparation
rapide
Proposer un contrat
de service payant qui
assure un traitement
prioritaire aux abonns
Sport
Beach-volley
Sport de plage
Adapter le volley-ball un
environnement de plage
Mdias
CNN, CNBC,
Euronews
Information instantane
Chanes de tlvision
spcialises proposant de
linformation en continu
Vente par
correspondance
Imprimer un catalogue et
le distribuer gratuitement
un grand nombre de
consommateurs
Ebay
Intermdiaire pour la
vente et lachat de marchandises doccasion
Alco-pops
Boissons lgrement
alcoolises
Boissons gazeuses
incluant un peu dalcool
Starbucks
Commentaires
Vente au dtail
Boissons
Le recours Internet ne
correspond pas une
innovation technologique
ET LANCER UN PROJET
Le besoin primaire
CONCEVOIR
Lide commerciale
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Le secteur
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IL
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Dmocratiser linnovation
Linnovation non technologique est tellement accessible que trop
dorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer des
opportunits. Dans le tableau prcdent, les technologies ncessaires
aux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avec
ces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pour
innover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination des
individus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus
les ides qui mergent sont nombreuses.
Nimporte qui peut innover. Linnovation nexige quun peu dimagination et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent depuis
1. Voir, dans le chapitre 12, la section Les barrires lentre.
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E T LANCER UN P R O J E T
des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des millnaires. Et
pourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installer
des roues sur des valises afin de soulager le dos des malheureux voyageurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simple
que celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte de
quiconque
La pense latrale1 peut galement aider innover. La capacit
dtablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rapport
peut conduire des opportunits. Ainsi, l association du sport et de
la correction laser de la vision a ouvert un nouveau march pour cette
technologie. En effet, quelquun a un jour pens quen amliorant la
vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter leurs performances. Ainsi, un skieur dot dune vision suprieure pourrait bnficier
dun avantage concurrentiel grce une meilleure lecture du terrain
(bosses, couleurs, etc.). Le golfeur Tiger Woods a su tirer parti de ce
perfectionnement chirurgical. Cette nouvelle application a cr une
relle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or faire
de tels liens ne requiert aucune comptence technique, cela demande
juste dactiver ses neurones.
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Place limagination !
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IL
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E T LANCER UN P R O J E T
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IL
Un producteur unique
Lide de confier aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines
Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innovation non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement le
march. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcialistes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et
fabriques par un seul producteur dans le monde.
Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi
une approche innovante (non technologique !), de mme que le fait que le
modle conomique sappuie sur des partenariats (avec les fabricants distribuant la marque, les partenaires-machine ).
Un produit de luxe
Le positionnement haut de gamme, qui sapparente la vente de bijoux ou de
montres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits alimentaires de consommation courante, pour ne pas dire quotidienne, ayant une
promotion digne de produits de luxe
La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrer
que la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certaines boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas
faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe,
pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La mise
en place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre un
produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation
non technologique, quil fallait oser !
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E T LANCER UN P R O J E T
kage de 12 mois (alors que le got du caf moulu est affect quelques heures
peine aprs exposition lair) ;
lutilisation de lazote pour viter tout contact avec loxygne de lair qui
oxyde trs rapidement le caf ;
lintroduction, en 2001, de ljecteur automatique de capsules, qui correspond une rupture fondamentale du geste symbolique associ lexpresso
(il nest plus ncessaire de visser le porte-capsule comme sur les machines
traditionnelles) ;
la matrise absolue de la temprature de leau et de la pression en quipant
les machines dun thermobloc (un systme de haute prcision contrl
par un thermostat qui rgule la temprature de leau). Cet lment assure
larrive de leau la temprature idale, garantissant le got de lexpresso,
la formation de la mousse, etc.
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Chapitre 3
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DANS
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favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que la
dcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce qui
est plus rassurant
Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dcision sur des arguments aussi objectifs que possible. Cela signifie
quils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence de
rationalit impose aux porteurs de projets un important travail de
recherche, afin de runir les informations justifiant leur proposition.
Notre approche convient particulirement aux rationnels, dans la
mesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient
aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers.
Larbre de dcision
Les dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pour
slectionner les projets mritants. Cest bien sr le cas des rationnels,
mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent en
effet consciemment ou inconsciemment les mmes questions (ils
diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre).
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Assez logique, larbre de dcision est universel. Rares sont les dcideurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. En
voici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive.
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DANS
Question 1
Suis-je daccord avec lexistence du besoin
que la solution propose de satisfaire ?
Non
Oui
Question 2
La solution propose est-elle convaincante ?
Non
Oui
Question 3
Existe-t-il de vritables avantages
concurrentiels pour cette solution ?
Non
Oui
Question 4
Le potentiel est-il suffisant pour justifier
le lancement du projet ?
Non
Oui
Non
Question 5
Le niveau des risques et des incertitudes
est-il acceptable ?
Oui
Non
Question 6
Le plan daction propos est-il raliste ?
Oui
Non
Question 7
Les ressources ncessaires peuvent-elles
tre obtenues ?
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Oui
Question 8
Lquipe charge de mener bien le projet
est-elle capable de le faire ?
Oui
LANCEMENT DU PROJET
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Non
Abandon du projet justifi par le
manque de confiance en lquipe
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1. Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16.
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Chapitre 4
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40
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Observer
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Besoin
Solution
Innover
Opportunit
Dclaration
dopportunit
Le rle de la mission
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IL
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Observer
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Besoin
Solution
Innover
Opportunit
Dclaration
dopportunit
Mission
1. Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesure
du succs .
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IL
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En renonant publier les ICP, lentreprise empche ses collaborateurs de savoir sur quoi elle se focalise. Cela risque de leur ter
toute envie dinnover, dans la mesure o le systme de filtrage mission
+ ICP nest pas disponible pour les guider.
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Chapitre 5
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E T LANCER UN P R O J E T
Les concurrents ne sont pas des parties prenantes. Bien quils puissent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons normalement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises en
compte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinfluencer le
succs du projet1.
Parties prenantes
Consquences
Les gagnants
Les neutres
Les frustrs
Les perdants
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Au sein dune organisation, toutes les personnes dont le territoire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes,
pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartiennent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableau
suivant.
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AU
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Observer
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Besoin
Solution
Opportunit
Innover
Parties prenantes
Dclaration
dopportunit
Mission
Aspirations
Parmi les aspirations, il est bon de distinguer les drivers des satisfiers. Les satisfiers sont des aspirations quil est ncessaire de satisfaire
jusqu un certain niveau (un seuil).
1. Ce qui a t invent par dautres nest ni intressant ni acceptable
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Drivers et satisfiers
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Consommateurs
Fabricants
de
machines
Actionnaires
de Nestl
Porteurs
du projet
Profit
Image
D ou S
57
Reconnaissance
Ego
Croissance
Plaisir
Prennit
Sant
D
D
S
S = satisfier
S
S
D = driver
Management
de Nestl
AU
Dtaillants
Aspirations
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Opportunit
Innover
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Dclaration
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Chapitre 6
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Une stratgie de me too1 peut parfois fonctionner, particulirement pour les entits ayant des ambitions limites. Une me too est
une entreprise qui fait la mme chose que dautres acteurs dj prsents
sur le march. La seule condition de sa russite est que la demande du
march soit suffisamment forte pour nourrir de nouveaux prestataires. Il
est toujours possible douvrir une nouvelle picerie. Cependant, sans
apporter un plus , il sera difficile de concurrencer les acteurs dj
bien tablis.
Le but principal de linnovation est prcisment dacqurir des
avantages concurrentiels. Cest grce eux que lorganisation peut
augmenter ses parts de march et distancer ses concurrents ou que le
nouveau venu peut pntrer le march.
Pour expliciter ses avantages concurrentiels2, il faut :
identifier les principaux concurrents ;
comprendre les caractristiques principales du produit qui contribuent la conqute du march ;
faire le benchmarking de sa performance, par rapport aux concurrents principaux, pour voir si lon dispose dun avantage.
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en passant par les centres commerciaux : tous sont susceptibles dloigner le client du bateau. Autrement dit, l ennemi est partout !
La meilleure manire didentifier ses concurrents est de dvelopper un niveau lev dintimit avec ses clients. tre prs deux
permet effectivement de savoir qui les sollicite et qui travaille avec eux.
Attention ne pas ngliger les concurrents potentiels, qui ne sont pas
encore sur le march. Netscape, aprs avoir profit de lavantage tre le
premier sur le terrain des navigateurs Internet, a vu fondre ses parts de
march lorsque Microsoft a lanc Internet Explorer. Microsoft ntait
pourtant pas encore un concurrent pour Netscape lorsque celui-ci a
dmarr son activit. Les retardataires peuvent tre redoutables,
surtout lorsquils ont la carrure ET les ressources suffisantes pour rcuprer le territoire perdu.
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le th.
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Par dfinition, les critres de dcision des clients sont ceux qui les
aident choisir une prestation plutt quune autre. Les caractristiques du produit qui sont des CDC sont donc celles qui vont faire la
diffrence et permettre daugmenter ses parts de march.
Les CDC peuvent inclure nimporte quel paramtre, du moment
quil contribue faire pencher la balance en faveur du fournisseur
qui le propose. Ce peut tre la marque, la facilit demploi, le prix, la
1. www.ic-agency.com
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Le modle qui suit peut tre utilis pour identifier les dimensions
sur lesquelles mettre laccent. Le plus souvent, les clients slectionnent un produit selon les critres suivants (dans lordre) :
la fonctionnalit comprend toutes les caractristiques permettant au
produit de faire ce quon en attend, y compris les prestations immatrielles ;
la fiabilit confirme que les fonctionnalits du produit sont systmatiquement livres et ce, de manire durable ou reproductible ;
1. Best practice.
2. Entreprise active dans lagroalimentaire.
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LA
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Ordre
Critres
Commentaires
Fonctionnalit
Pouvoir appeler et
recevoir des appels
Indpendamment du prix,
personne nachte
un tlphone qui ne permet
ni dappeler ni de recevoir
des appels
Fiabilit
Communiquer sans
interruption avec
son correspondant
Confort
Utiliser un tlphone
mobile plutt quun
tlphone fixe
Prix
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Les clients sont prts payer une prime substantielle pour bnficier dun niveau de confort suprieur. Pour preuve, la tlphonie
mobile a un succs extraordinaire alors quelle est trois dix fois plus
chre que la tlphonie fixe. Augmenter le niveau de confort, qui est un
important CDC, permet de demander au client un prix sensiblement
plus lev.
Le vrai confort est celui qui correspond au niveau rellement
exig par les clients. cet gard, le confort est une aspiration pour
laquelle le client a fix un certain seuil (cela en fait donc un satisfier).
Inutile alors de fournir un niveau de confort plus lev, car ce supplment naugmente pas vritablement la satisfaction du client. Prenons la
livraison domicile du lait, tombe en dsutude. Comme la plupart des
consommateurs sapprovisionnent de toute faon au supermarch pour
lensemble de leurs achats, le confort supplmentaire que procurait la
livraison du lait nest plus justifi. Ici encore, lintimit avec les clients
est essentielle pour identifier le niveau de confort souhait.
professionnels
Choix parmi de nombreuses varits de caf
Image projete
Design des machines
Facilit et disponibilit de production (rapide, pratique, simple, propre,
Confort dachat et service aprs-vente (SAV)
Fiabilit et qualit constante
Prix
70
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portion individuelle)
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Besoin
Solution
Opportunit
Innover
Parties prenantes
Contraintes
Dclaration
dopportunit
Mission
Aspirations
CDC
Voici la liste des cinq attentes des clients mettant en vidence les
bnfices quils retirent de leur acquisition. Ces attentes, mentionnes par Rhonda Abrams2, commencent toutes en anglais par un F .
Un produit ou un service dont les CDC satisfont tous ces F a des
chances de russir.
1. Charles Schwab and Co., Inc. est une des plus grandes enterprises de courtage sur
les bourses amricaines qui pratique des prix discount par rapport aux courtiers
tra- ditionnels.
2. www.rhondaonline.com
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La check-list des 5 F
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Functions
Fonctions
Finances
Finances
Freedom
Libert
Explications
Feelings
Sentiments,
perceptions
Future
Futur
En
franais
LA
73
5 F en
anglais
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LA
Sentiments, perceptions
En ayant le plaisir renouvel de dguster un caf dexception (got et texture),
le client se peroit comme un connaisseur.
Le fait de pouvoir proposer ses invits un choix de cafs haut de gamme est
aussi une source de fiert.
Limage vhicule par Nespresso est une image de jouissance, qui valorise les
consommateurs en leur donnant le sentiment de consommer un produit de luxe.
Saffranchir de la corve de prparation du caf et du nettoyage de la machine
est un luxe rserv ceux qui ont les moyens de se loffrir.
Futur
Le temps gagn grce Nespresso peut tre utilis pour des activits plus productives, susceptibles davoir un impact sur le futur.
La possibilit de mieux recevoir ses invits peut crer des opportunits professionnelles ou relationnelles.
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Le benchmarking
Le benchmarking permet de comparer la force relative de chaque
concurrent (en sincluant dans lopration). Puisquils jouent un rle
central dans la dcision du client, cest sur la base des CDC que la
comparaison doit tre faite : on attribue chaque concurrent du benchmarking une note, sur la base dune chelle, en fonction de sa capacit
fournir chaque CDC. Lchelle de notation suivante est largement suffisante pour dfinir le niveau de prestation de chacun : 0 Non fourni ; 1
Insuffisant ; 2 Suffisant ; 3 Bon ; 4 Exceptionnel.
Un fournisseur peut difficilement faire preuve dexcellence pour
tous les CDC. Sil y parvenait, personne naurait intrt le dfier, car
il aurait les moyens dliminer tous ses adversaires pour se retrouver en
situation de monopole.
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Concurrents
Machines
expresso
domicile
Caf
soluble
Caf
filtre
Bars et
restaurants
Ths
Image projete
NA
Facilit et disponibilit
de production (rapide,
pratique, simple, propre,
portion individuelle,)
Fiabilit et qualit
constante
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Got et qualit
comparables aux cafs
prpars par les meilleurs
professionnels
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Nespresso
CDC
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Benchmarking
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CDC
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Le choix des CDC est stratgique. La technologie Polarod de dveloppement instantan tait un CDC qui a permis la compagnie de
devenir une multinationale. Nanmoins, cet empire na pas survcu
lavnement de limpression numrique bon march, qui a non seulement remis en question la technologie du Polarod, mais galement cr
dautres CDC, comme la capacit dditer les images et de les diffuser
par e-mail.
Choisir le prix comme unique CDC est un exercice risqu, particulirement si lon ne possde pas dautres avantages concurrentiels
contribuant dominer le march (trs grand volume de production,
rseau de distribution tendu, marque reconnue, force de vente bien
implante, etc.). De plus, avec larrive des fournisseurs de pays mergents qui font des offres toujours plus agressives sur des produits sophistiqus, il est invitable de voir un jour sinstaller un nouveau venu
proposant un prix plus bas.
Le prix ne devrait donc normalement pas faire partie des quatre
CDC retenus. Cela signifie que les CDC choisis doivent apporter suffisamment de valeur au produit pour que son prix joue un rle marginal
dans sa vente. Voici pour preuve lexemple, difiant sil en est, de
Swatch : le prix de fabrication dune Swatch de base est probablement infrieur trois euros. La montre pourrait videmment tre vendue
un prix sensiblement infrieur au prix de dtail actuel (environ trente
euros), mais la prsence dautres CDC comme la marque, le design,
limage et le facteur mode permettent daugmenter la valeur perue
jusqu son niveau actuel.
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O exceller ?
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LA
Supriorit produit
Intimit
client
Meilleur
produit
Meilleure
relation
Meilleurs
dlais et cots
Efficacit
oprationnelle
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Une marque tablie est un moyen trs efficace dentretenir lintimit-client. Cela explique pourquoi la valorisation de certaines marques
peut atteindre des milliards deuros. Cependant, mme les plus connues
ne sont pas labri de problmes (voir General Motors qui flirtait en 2005
avec le redressement judiciaire). Cette intimit permet aussi de rester
en phase avec ses clients pour mieux comprendre lvolution de leurs
besoins Avant de disparatre, Swissair, prestigieuse compagnie
arienne, avait, parmi de nombreuses qualits, un produit de bon
niveau et une excellente rputation. Pourtant, elle a nglig le facteur
intimit-client qui lui aurait permis de comprendre lvolution du
march, et donc doptimiser son efficacit oprationnelle. Easyjet en a
alors profit pour jouer stratgiquement cette carte-l.
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Chapitre 7
Top-modle (conomique)
Le modle conomique dtermine la capacit
trouver des ressources, ainsi que la place
du projet dans la chane de valeur
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LArabe scrie :
Je ne veux pas de cravate, espce didiot, jai besoin deau !
Bon daccord, nachetez pas de cravate, dit le Bdouin, mais pour
vous prouver ma bonne volont, je vais vous dire que de lautre ct
de cette colline l-bas, environ quatre kilomtres, il y a un joli restaurant. Allez-y et vous aurez toute leau que vous dsirez.
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MODLE
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www.tbm.tudelft.nl/webstaf/harryb/keen/tsld016.htm.
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MODLE
CONOMIQUE
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modles conomiques. En voici quelques exemples intressants, illustrant le fait quil y a plusieurs faons de saisir des opportunits. Le choix
est souvent fonction des ressources et des talents disponibles :
la licence dexploitation : ce modle conomique a trs bien fonctionn pour linventeur de la carte puce (smartcard), Roland Moreno.
Il a choisi de donner des licences sur sa technologie diffrents partenaires pour pntrer massivement le march plutt que dassurer luimme la production ;
la franchise : le succs de McDonalds confirme, si besoin est, les
avantages de ce modle. Benetton est un autre exemple dmontrant
lintrt de cette stratgie pour sinstaller rapidement sur un march
avec des ressources insuffisantes pour possder ses propres magasins ;
fabless1 : sous-traiter la production de ce qui nexige pas des comptences uniques, ou de ce qui nest pas critique dans la chane de valeur,
est une option trs tentante. Elle permet en effet dviter de possder
sa propre unit de production, surtout lorsquailleurs les cots de
pro- duction sont nettement meilleur march. Les marques
dhabillement sous-traitent de plus en plus la fabrication de leurs
produits ;
les produits gratuits : cette stratgie consiste donner gratuitement certains produits pour gnrer ensuite des revenus grce des
complments. Prenons le cas du logiciel Flash de Macromedia, mis
gratuitement disposition des internautes et devenu ainsi un incontournable de lanimation sur Internet. En ralit, Macromedia
gagne de largent en vendant le logiciel de programmation servant
crer les animations Flash ;
lutilisateur captif : les revenus ne sont pas gnrs en vendant
lquipement, mais le service ou les fournitures quil requiert. Cest le
cas des imprimantes jet dencre : les consommateurs peuvent les
obtenir un prix drisoire, mais ils doivent acheter des cartouches
dont le cot peut tre considr comme exorbitant. Pour les photoco1. Fabless est une expression anglaise dsignant un modle conomique sans unit de
production dans lequel toute la production est sous-traite.
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OP
MODLE
CONOMIQUE
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Le choix dun modle conomique inappropri est une cause classique dchec. La mme opportunit peut russir avec un modle et
chouer avec un autre. L encore, une trs bonne connaissance des clients
et du march (familiarit) est un des secrets du succs.
Lapproche anthropologique1 peut certainement contribuer une
meilleure comprhension de la situation. Elle nest malheureusement pas suffisante, lexprience et lintuition jouant aussi un rle
important. Durant la phase de rflexion sur les modles conomiques, il
est recommand de se faire conseiller par des personnes exprimentes et
qualifies (la collecte de conseils bon march auprs de la famille et des
1. Voir chapitre 1.
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amis ne suffit gnralement pas pour russir !). Linventeur et linnovateur sont par ailleurs souvent pigs par leur propre gnie : du fait quils
ont dcouvert quelque chose, ils tendent croire quils sauront trouver
la solution nimporte quel problme.
Le choix dun modle conomique ncessite de poser certaines
hypothses. Or trs souvent, la validit de ces hypothses ne peut tre
vrifie avant la mise en uvre du modle : il est donc recommand de
tester les modles conomiques. Quoi quil en soit, il faut de toute faon
se tenir toujours prt adapter ou modifier le modle retenu, ou mme
explorer des voies alternatives. Si une entreprise avec une culture aussi
forte quIBM a russi adapter son modle conomique lors du lancement de lordinateur personnel, tout le monde peut faire leffort de
trouver un modle conomique adapt.
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MODLE
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des grains
de revenus) ;
personnalisation pousse de la relation grce la gestion des informations
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Environnement
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Opportunit
Innover
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Contraintes
Benchmarking
CDC
Envergure
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Mission
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Dclaration
dopportunit
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MODLE
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march ;
taille du march : 200 millions de machines, capables chacune de produire
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tement les consultants qui les ont conseills, nen avaient fait aucun cas.
Mieux vaut donc construire une chane de valeur spcifique, destine un
segment identifi du march1 et difficile copier.
La valeur ajoute doit tre relle et communicable. Il est en effet
ardu de raliser des ventes et des bnfices partir davantages qui ne
peuvent tre communiqus
Les avantages concurrentiels sont, par dfinition, plus intressants que les pratiques dexcellence. Les pratiques dexcellence sont
la meilleure manire de faire quelque chose pour tous ceux qui en ont les
moyens. Elles ne sont pas suffisantes pour assurer le succs dune opration. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-mme
protg par la proprit intellectuelle, est un avantage concurrentiel : il
ne sagit pas dune pratique dexcellence puisque tout le monde ny a pas
accs. Cela le deviendra le jour o, ntant plus protg par un brevet, le
concept sera accessible dautres acteurs du march. Le freinage ABS
tait ainsi un avantage concurrentiel pour les premiers constructeurs qui
lont introduit. Aujourdhui, tant la porte de tous, il fait partie des
pratiques dexcellence.
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OP
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Chapitre 8
Histoire dECU1
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Pour avoir du succs, il ne suffit pas davoir un modle conomique parfait, il faut aussi convaincre les clients (internes ou
externes) dacheter. Pour cela, il faut sassurer que la valeur propose
est perue comme suprieure et exceptionnelle1. Cela se traduit pour le
client par cette simple quation :
Avantages exceptionnels perus > Cot supporter
sans ces avantages
Dans cette quation, les concepts davantages et de cot incluent les
facteurs intangibles et motionnels. Le mot exceptionnels exprime la capacit de distancer nimporte quel concurrent, mme sur son propre
territoire. Une assez bonne performance nest certainement pas suffisante. Il sagit dexploiter les avantages spcifiques de lentreprise2 pour
proposer au client une raison irrsistible dachat.
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des mavens auprs dun public beaucoup plus large. Les mavens et les
connecteurs ne sont pas ncessairement connus de ceux quils influencent, car ils ne sont pas forcment en premire ligne. Mme si cest difficile, cela vaut la peine dessayer d influencer les prescripteurs, do
lintrt de les avoir pralablement identifis.
Lopportunit donne-t-elle une possibilit unique, durable et irrsistible dobtenir largent des clients ou de modifier leurs convictions1 dune manire honorable et thique en change de la
prestation propose ? Voil la question se poser pour vrifier quune
raison irrsistible dachat est prsente. Cest la lumire de la rponse
obtenue que chaque entrepreneur devrait valuer son opportunit. Si elle
nest pas positive sur tous les plans, les chances de succs sont rduites
dautant. En revanche, si cest un oui inconditionnel, le porteur de
projet peut alors passer ltape suivante : la description de lexprience
client unique.
La dclaration dECU
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raliser quelle nest pas assez convaincante, leur vitant ainsi de persvrer dans un projet faible.
La dclaration dECU finalement adopte doit tre comprise et
intriorise par tous les membres de lquipe travaillant sur
lopportunit. Il est en effet important de sassurer que tout le monde
connat clairement les enjeux du projet.
Observer
Besoin
Solution
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Opportunit
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cafine sont choisis en fonction de lenvie du moment parmi une grande slection de capsules, que lon peut acqurir sans intermdiaire 24 h sur 24 h auprs
du Club Nespresso.
Lelevator pitch
Elevator pitch pourrait se traduire par discours dascenseur :
cest une prsentation suffisamment courte pour durer le temps
dun trajet dascenseur. Ce concept est plus simple utiliser aux tatsUnis quen Europe, compte tenu de la hauteur des buildings La
cible de ce discours peut tre un investisseur, un client potentiel ou
nimporte quelle personne susceptible de contribuer au succs de notre
projet. Il faut donc pouvoir lui expliquer notre ECU avec assez de
conviction pour quil ait envie den savoir davantage (et quil sollicite un
rendez-vous afin de prolonger la discussion).
Il est recommand de rdiger son elevator pitch ds que la dclaration dECU est faite. Le discours dascenseur est la version facile
communiquer de la dclaration dECU. Il doit tre percutant et
accrocheur.
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Nespresso a rinvent la prparation de lexpresso en permettant aux connaisseurs de caf de dguster domicile, sans effort ni savoir-faire, une varit
dexpressos qualitativement aussi bons que ceux prpars par des professionnels.
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Chapitre 9
Time to Kiss
Pour russir, il faut mesurer !
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TIME
TO
KISS
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mesurs sont nombreux Notons aussi que les KISS ne se limitent pas
au domaine financier.
La premire difficult consiste choisir des KISS qui puissent tre
mesurs et surveills avec les ressources disponibles. Linterprtation correcte de ce qui est mesur est ensuite essentielle. Cette mesure
na nul besoin dtre extrmement prcise. Les donnes obtenues doivent
simplement tre assez significatives pour pouvoir se faire une ide de la
situation. La mesure de la satisfaction des clients est, par exemple,
toujours approximative. Une manire simple de lestimer pourrait tre
de demander directement aux clients sils sont disposs recommander
le produit ou le service leurs amis. Labsence dindicateurs est un
mauvais signe, puisquelle tmoigne dun manque de focalisation sur
des rsultats concrets.
La deuxime difficult est de minimiser le nombre de KISS. Sans
parler de leffort requis pour les mesurer rgulirement, plus les KISS
seront nombreux, moins les personnes les consulteront et plus grande
sera la probabilit davoir des doublons. Cest le cas du chiffre daffaires
et de la part de march, qui font fondamentalement double emploi, dans
la mesure o ils ont recours au mme indicateur (les ventes). Il est donc
primordial de se concentrer sur les points cls. Trois cinq KISS suffisent gnralement, pour chaque opportunit, mesurer son succs.
Hirarchiser les KISS selon leur importance relative est une tape
ncessaire. Ce simple exercice reprsente une ultime opportunit de
vrifier si les KISS en bas de liste sont vraiment indispensables.
Profit
Chiffre daffaires
Taux de satisfaction des consommateurs
Notorit de la marque
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TIME
TO
KISS
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Se donner un horizon
Aprs avoir slectionn nos KISS, nous devons dfinir un dlai de
ralisation, une sorte d horizon-temps pour le projet. Sil est trop
court, nous naurons pas le temps de dmontrer le potentiel de lopportunit. Au contraire sil est trop long, nous risquons de tirer inutilement
des plans sur la comte , alors que les circonstances vont trs vraisemblablement voluer. Une manire de procder consiste prendre en compte
certaines tapes cls : mise au point du prototype, date de lancement,
point mort, acceptation par le march, leadership du march, etc.
Le choix des jalons significatifs pour le projet envisag est dtermin par la nature du projet ou du secteur conomique concern. Les
1. Voir le chapitre 5.
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Le choix des objectifs est dlicat. Sils sont trop faibles, il est patent
que lopportunit ne vaut pas la peine dtre saisie. Si au contraire ils
sont trop ambitieux, la crdibilit des promoteurs du projet sera mise
mal ds que quelquun gnralement la direction, les investisseurs, ou
les deux se rendra compte de lexagration. Ce rveil brutal peut se
produire rapidement, ou lorsquil apparat que les objectifs optimistes
ne sont pas atteints. Quel que soit le moment o il intervient, il laisse
un got amer. Ainsi, entre les scnarios pessimistes et optimistes, il
nexiste quune seule voie de salut : des objectifs ralistes !
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Dfinition
du succs
Contraintes
Envergure
Aspirations
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TIME
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Indicateurs
Units de
mesure
1 an
2 ans
4 ans
7 ans
Profit
Millions
deuros
40
53
75
100
Chiffre daffaires
Millions
deuros
400
500
700
900
Prfrence des
consommateurs par
rapport lexpresso
traditionnel
(test en aveugle)
60 %
65 %
72 %
79 %
Notorit de
la marque
40 %
60 %
75 %
90 %
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1 an
2 ans
Profit
Millions deuros
10
Chiffre daffaires
Millions deuros
100
150
Prfrence du got
40 %
50 %
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Indicateurs
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Rapide comme lclair, le jeune homme glisse son pied dans la porte et
la pousse grande ouverte.
Pas si vite ! dit-il. Attendez de voir ma dmonstration. Ce disant, il
verse un seau de fumier sur la moquette du corridor.
Si cet aspirateur ne nettoie pas toutes les traces de fumier, madame, je
mangerai moi-mme ce qui reste, dclare le jeune homme.
Alors jespre que vous avez bon apptit, lui rpond la vieille dame,
parce que llectricit a t coupe ce matin.
116
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LES
Les facteurs sont des faits, des enjeux, des conditions qui peuvent
avoir un impact sur notre capacit raliser notre projet, autrement dit atteindre notre dfinition du succs. Imposs par le reste
du monde, ils font partie de lenvironnement de lopportunit, et nous les
subissons. Dans la mesure o nous avons gnralement peu dinfluence
sur eux, il nous faut faire avec .
Il est donc indispensable dintgrer ces facteurs dans lanalyse de
lopportunit. Cest ltape qui suit la formulation de la dclaration
dECU (la description de la solution propose) et des rsultats livrer (la
dfinition de succs).
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
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LES
Besoin
Solution
Innover
Opportunit
Environnement
Parties prenantes
Dclaration
dopportunit
Benchmarking
CDC
ECU
Facteurs
Dfinition
du succs
Contraintes
Envergure
Mission
Aspirations
Aubaines
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Obstacles
ventualits
119
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
120
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Nature
N
Facteurs
Obstacle
Barrire
lentre
Tueur
dopportunit
Soutien de
la maison mre
Raction
des concurrents
volution
technologique
Raction
des mdias
volution du prix
des matires
premires
volution du pouvoir
dachat et conjoncture
Cocooning
Perception du caf
(impact sur la sant)
121
ventualit
LES
Aubaine
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Nature
N
Facteurs
Aubaine
10
Raction
des fabricants
de machines
11
Problme
de qualit
12
Nouveaut
du procd
13
Barrire
lentre
Tueur
dopportunit
X
X
X
X
Mconnaissance
de la marque
14
Absence de rseau
de distribution
15
Dveloppement
durable
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ET LANCER UN PROJET
Raction des
dtaillants
Obstacle
CONCEVOIR
122
ventualit
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LES
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1. Gamblers.
123
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
1. Cela impliquait juste que la compagnie dtienne une simple licence dorganisateur
de voyages, ce quelle possdait.
124
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LES
Impact sur
lopportunit
Facteurs de
dclenchement
Risque 1
Risque 2
Risque X
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125
Mesures de
surveillance
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C h a p i t r e 11
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Groupe Eyrolles
128
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BARRICAD
Toutes les choses que nous ignorons, mais qui pourraient tre
partiellement vrifies, sont des incertitudes. Tmoignant de
limprvisibilit due au manque dinformations, elles sont sources de
risques. Seuls les rveurs imaginent faire des affaires dans un environnement prvisible. Nanmoins, la diffrence des risques, le niveau
dincertitude peut tre rduit en procdant un test ou un sondage.
Avant quun produit natteigne le stade de la production industrielle, il
subsiste un certain niveau dincertitude sur sa faisabilit. La gestion des
incertitudes complte donc la gestion des risques.
Les actionnaires, les investisseurs et les prteurs dtestent les
incertitudes, ce qui est une raison suffisante pour les analyser. Une
autre, plus importante encore, est que le premier bnficier de la
rduction des incertitudes est le porteur du projet lui-mme, dans la
mesure o il augmente ainsi ses chances datteindre le succs.
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129
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
Certaines incertitudes organisationnelles concernent plus particulirement les porteurs de projet au sein dune entreprise existante.
La rsistance de lorganisation peut-elle tre neutralise ?
Le changement managrial, tant au niveau des priorits que du soutien des collaborateurs, peut-il tre gr ?
Peut-on constituer lquipe requise pour grer ce projet ?
130
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BARRICAD
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
1. La loi nonce par Vilfredo Pareto, conomiste italien, prdit que 80 % des rsultats sont dus 20 % des efforts ou des acteurs.
132
Groupe Eyrolles
La cration de plusieurs sous-incertitudes peut aider diminuer le niveau gnral de lincertitude : il est toujours plus facile de
rduire sparment certaines sous-incertitudes, notamment celles qui
relvent de la technologie.
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BARRICAD
Besoin
Solution
Innover
Opportunit
Environnement
Parties prenantes
Dclaration
dopportunit
Benchmarking
CDC
ECU
Facteurs
Dfinition
du succs
Contraintes
Envergure
Aspirations
Aubaines
Groupe Eyrolles
Obstacles
ventualits
Incertitudes
Mission
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134
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Nature
Incertitudes
Peut faire
chouer
le projet
Peut tre
rduite
facilement
Oui
Oui
Acceptation des
consommateurs
Oui
Oui
Oui
Oui
Fiabilit du procd
Oui
Oui
Constitution
dune bonne quipe
Oui
Oui
Profils psychologiques,
coaching, etc.
BARRICAD
DANS SES INCERTITUDES
135
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
De lutilit de la tactique
Groupe Eyrolles
Lors dune runion durgence de lONU concernant un conflit au MoyenOrient, la parole est donne lambassadeur isralien : Mesdames et
messieurs, avant de commencer mon discours, jaimerais vous raconter
une vieille histoire Quand Mose mena les Juifs hors dgypte, il dut
traverser de nombreux dserts, des prairies et de nouveau des dserts.
Le peuple avait soif. Alors Mose frappa la montagne avec sa canne. la
place de la montagne apparut un tang, avec de leau frache et claire
comme du cristal. Le peuple se rjouit et but jusqu plus soif. Mose
voulut laver son corps, aussi se rendit-il de lautre ct de ltang. Il se
dshabilla et plongea dans les eaux fraches. Quand il sortit de leau, il
constata que tous ses vtements avaient disparu. Et jai des raisons de
croire que ce sont des Palestiniens qui lui ont vol ses vtements .
Yasser Arafat saute de son sige et scrie :
Cest un mensonge, tout le monde sait quil ny avait l-bas aucun
Palestinien lpoque !
Avec ceci lesprit, laissez-moi commencer mon discours enchana
lambassadeur isralien.
138
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LE
Le plaisir est dans laction. Cest la raison pour laquelle nous adorons
penser en termes tactiques. En ralit, la plupart des porteurs de projets
passent directement de lidentification de lopportunit la planification
tactique de sa mise en uvre. Cette tendance laction les conduit naturellement ngliger plusieurs lments de lanalyse stratgique
prsente dans les chapitres prcdents. Si lanalyse, la comprhension,
la rflexion et tous les autres efforts demands jusquici sont intellectuellement stimulants, ils ne sont pas proprement dits lis laction. Nous
verrons plus loin comment une analyse stratgique insuffisante affaiblit
lefficacit des mouvements tactiques.
Les actions tactiques ont pour but datteindre la dfinition du
succs. Parmi elles, certaines sont conues pour nous permettre dtre les
premiers et les seuls y parvenir : ce sont les barrires lentre, mises en
place pour empcher nos concurrents dempiter sur notre territoire.
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LE
Internet
Centre dappel
E-mail, SMS, fax
Boutiques
Bars, htels, restaurants
Entreprises quipes
Non-dissmination du savoir-faire
pour la fabrication des machines
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Savoir-faire spcifique
Conception des machines
Brevets
141
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Groupe Eyrolles
Notorit de la marque
Intel
Dell
Prix
Easyjet
Leadership technologique
Cisco
Dlocalisation
Oracle
Diffrenciation
Alessi
(accessoires de cuisine)
Intgration verticale
Migros
Emballage
Evian
Logistique
Conditions de travail
HP
Politique de dveloppement
du personnel
LE
143
Stratgies
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Exemples dactions tactiques
Empowerment
Rmunration
World Wrestling
Entertainment (catch)
Cap Gemini
Finance
Fonds alternatifs1
Principe du shareware
Architecture ouverte
Linux
Spcialisation
CNBC
Service aprs-vente
Dell
Approvisionnement
Nestl
1. Hedge funds.
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ET LANCER UN PROJET
CONCEVOIR
144
Stratgies
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Offre groupe
Microsoft
Standardisation
Norme 802.11
Extension de la gamme
des produits
Mercedes
Diversification
Nokia
Sous-traitance
Serono
(entreprise de biotechnologie)
Partenariat
Oracle
Brevet
Amazon
Secret
Coca-cola
Recette secrte
1. One click shopping est un brevet dpos par Amazon faisant lobjet dune grande controverse et qui concerne une manire
dacheter plus facilement sur Internet.
LE
145
Stratgies
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LE
Besoin
Solution
Innover
Opportunit
Environnement
Parties prenantes
Dclaration
dopportunit
Benchmarking
CDC
ECU
Facteurs
Dfinition
du succs
Contraintes
Envergure
Mission
Aspirations
Aubaines
Groupe Eyrolles
Obstacles
ventualits
Actions
tactiques
Incertitudes
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E T LANCER UN P R O J E T
Conception technique
des machines par Nespresso
Uniformiser limage
148
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LE
Centralisation de la production
descapsules
Positionnement luxe
et symbole de statut social
Dvelopper lintimit-client
Approvisionner des marchs sur lesquels
aucune filiale na encore t cre
Diffuser des produits drivs
Lancement du magazine
Nespresso (tirage en 2005 :
800 000 exemplaires)
Dvelopper lintimit-client
Dvelopper les partenariats avec des annonceurs
Dvelopper la notorit de la marque
Faciliter lducation des consommateurs
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quipe proactive et
trs motive
149
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Modle IpOp
Observer
Besoin
Solution
Innover
Opportunit
Environnement
Parties prenantes
Dclaration
dopportunit
Benchmarking
CDC
ECU
Facteurs
Contraintes
Envergure
Dfinition
du succs
Mission
Aspirations
Aubaines
Obstacles
ventualits
Actions
tactiques
Incertitudes
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LE
Exemples
Rsultat
Apprendre quelque
chose de nouveau
Le clavier AZERTY
ou QWERTY
Le systme de
rservation Socrate
de la SNCF
Abonnements
sur Internet
Un faible pourcentage de
consommateurs, hormis dans
quelques pays verts , a la
discipline de trier ses dchets
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Rsistance
151
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C h a p i t r e 13
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Un plan cohrent
Des vrifications simposent
Les effets collatraux
153
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E T LANCER UN P R O J E T
De lefficacit de la planification
Le fermier Jones part en ville acheter des provisions pour sa ferme. Il
sarrte la quincaillerie o il prend un seau et une enclume, puis chez
le vendeur de btail pour acheter deux poulets et une oie.
Il se demande alors comment faire pour tout ramener chez lui. Le vendeur
lui suggre : Pourquoi ne mettriez-vous pas lenclume dans le seau, pour
pouvoir prendre le seau dans une main, loie dans lautre, et un poulet
sous chaque bras ?
Merci pour ce conseil ! rpond le fermier. Il lapplique et sen va.
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Sur son chemin, il rencontre une jeune fille, qui lui explique quelle est
perdue et lui demande :
Pourriez-vous me dire o se trouve le 1515 de la rue Mockingbird ?
Eh bien, il se trouve que je vais rendre visite mon frre qui habite au
numro 1516. Prenons un raccourci par cette ruelle. Nous mettrons
deux fois moins de temps pour y arriver, rpond le fermier.
Comment puis-je tre sre que lorsque nous serons dans la ruelle,
vous ne me plaquerez pas contre le mur pour menlever ma robe et me
violer ? sinquite la jeune fille.
Je transporte un seau, une enclume, deux poulets et une oie. Comment
pourrais-je le faire ? rtorque le fermier.
Posez loie par terre, mettez le seau par-dessus loie, mettez
lenclume au-dessus du seau et je tiendrai les poulets , rplique la
jeune fille.
154
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UN
Un plan cohrent
Les actions tactiques de mme nature peuvent tre regroupes par
fonction. Selon leur rle, elles peuvent donc participer la politique :
marketing (marque, segmentation de la clientle, emballage) ;
de vente et de distribution (vendeurs, service aprs-vente) ;
de production (sous-traitance, contrle de la qualit) ;
dapprovisionnement (achats, stockage, logistique) ;
financire (gestion de la trsorerie, investissements) ;
de recherche et dveloppement (sur site ou en externe, budget) ;
de ressources humaines (choix du personnel, autonomisation, formation, conditions de travail) ;
de gestion (administration, informatique, audit) ;
juridique (structure juridique retenue, contrats) ;
fiscale (avantages fiscaux, subventions).
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Il est intressant de relever que ce regroupement correspond aux rubriques censes figurer dans un business plan traditionnel. Un des principaux
objectifs du plan daction est dviter le syndrome JJMSJR1.
La cohrence du plan est essentielle pour tirer le meilleur parti des
actions tactiques retenues. Un manque de cohrence se traduit par un
gaspillage de temps et dargent. Les actions tactiques retenues doivent
donc tre non seulement compatibles entre elles, mais galement coordonnes dans le temps. Positionner les actions tactiques sur un calendrier (diagramme de Gant) peut aider visualiser le plan daction.
1. Jessaye, jessaye, mais sans jamais russir.
155
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Pour russir, les projets ont besoin dun champion et, si possible, dune quipe forte. Le facteur humain est un facteur de succs
vident, or il nest pas toujours examin avec la mme rigueur que les
autres paramtres. Peut-tre est-ce d au fait que les outils dvaluation
ne sont pas toujours disponibles ou efficaces Cette question nen reste
pas moins cruciale, et il est vivement conseill de lintgrer dans son
valuation.
1. Critical Path Analysis (CPA) et Program Evaluation and Review Techniques (PERT).
156
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UN
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Besoin
Solution
Innover
Opportunit
Environnement
Parties prenantes
Dclaration
dopportunit
Benchmarking
CDC
ECU
Facteurs
Contraintes
Envergure
Mission
Dfinition
du succs
Aspirations
Actions
tactiques
Effets
collatraux
Obstacles
ventualits
Incertitudes
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Aubaines
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UN
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Les ventuels dveloppements et applications apparentes devraient tre prciss ce stade, car ils peuvent donner une ide de
lvolution envisageable pour cette opportunit. Les amliorations et les
dveloppements futurs insrent le projet dans une perspective plus vaste
que celle quont les premiers produits envisags. Lextension au monde
des entreprises est un dveloppement significatif pour Nespresso, initialement destin aux particuliers ; il en est de mme pour la vente aux
cafs, aux restaurants ou mme aux compagnies daviation pour la classe
affaires.
Linterruption ventuelle du projet a aussi un cot. Ce risque nest
pas toujours correctement valu. Larrt ou le dmantlement de
centrales nuclaires est un exemple deffet collatral illustrant bien la
difficult de changer de plan daction. Se dbarrasser dune plateforme
de forage peut aussi se rvler fort coteux. Shell en a fait la rude exprience, avec des risques environnementaux qui sont venus sajouter au
cot strictement conomique.
1. lectricit de France.
159
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160
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Le passage la caisse
Les ressources sont le nerf de la guerre
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LE
PASSAGE LA CAISSE
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E T LANCER UN P R O J E T
La comparaison des bnfices escompts et des ressources ncessaires est un facteur de dcision incontournable. Les entits but
lucratif mettent en rapport la rcompense financire (le bnfice net)
avec les fonds engags dans un projet. Cette rentabilit des investissements (ROI1) permet de juger si lallocation des ressources est justifie
sur un plan conomique. Les organisations but non lucratif et du
secteur public mesurent lintrt dun projet avec dautres critres ou
indicateurs que le bnfice. Il peut sagir de la rduction des cots, de
lamlioration des performances ou des conditions de travail, dune
augmentation de la satisfaction des usagers ou encore de la qualit des
prestations.
1. Return On Investment.
164
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Une version allge du plan daction implique vraisemblablement une rduction des objectifs initialement viss. Afin de maintenir sa crdibilit, lentrepreneur doit finalement aligner la dfinition
du succs sur le plan daction, qui lui-mme aura t align sur les
ressources. En labsence de miracles, cette exigence de cohrence entre
ressources, plan et dfinition du succs est une vidence malheureusement trop souvent ignore.
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LE
PASSAGE LA CAISSE
Projections financires
La prparation dun budget prvisionnel complet est un exercice
laborieux, mais indispensable. Il doit intgrer les ressources ncessaires pour pouvoir excuter le plan daction, et inclure au moins :
la projection des comptes de rsultat (pertes et profits) pour diverses
priodes ;
le bilan prvisionnel pour la fin de chaque priode considre ;
un budget de trsorerie dtaill (cash-flow).
Le budget de trsorerie tient compte du facteur temps (dlai de
paiement des factures des fournisseurs, dencaissement des factures
adresses aux clients, de rglement des charges financires, etc.). Pour
avoir une vision raliste de la situation, il est recommand dtablir un
budget de trsorerie sur une base trimestrielle, voire mensuelle. Des
intervalles plus longs peuvent conduire des moyennes susceptibles
docculter des besoins de trsorerie plus levs, ponctuels mais bien
rels.
Le budget de trsorerie met en vidence le montant maximum
dont aura besoin le porteur de projet. Les besoins en liquidits vont
croissant, depuis le lancement du projet jusquau moment o lactivit
dgage des encaissements suprieurs aux dbours. Le cumul des dficits
de trsorerie de toutes les priodes considres correspond la mise de
fonds ncessaire pour viter un trou de trsorerie.
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E T LANCER UN P R O J E T
1. Que vais-je en retirer ? ou ce qui est bon pour moi . La motivation est
en grande partie influence par les avantages dont peuvent profiter les
personnes concernes.
2. Un prt participatif est un prt qui est rmunr par un pourcentage sur lactivit
(sur le bnfice, sur le chiffre daffaires ou sur un autre indicateur) au lieu dtre
rmunr par un taux dintrt fixe ; cest une manire dintresser les bailleurs de
fonds au succs sans faire deux des associs jouissant de droits sociaux.
166
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LE
PASSAGE LA CAISSE
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Idalement, les entrepreneurs devraient essayer dobtenir un engagement conditionnel pour les fonds ou les ressources dont ils
auront besoin plus tard. La ralisation de certains objectifs convenus
davance est alors utilise comme critre pour dbloquer une nouvelle
tranche de ressources et, ventuellement, une nouvelle valorisation de
lentreprise. Cette approche par jalons est bien plus saine que de dpenser
une nergie considrable lever des fonds par le biais dtapes de financement multiples. Elle nest envisageable quavec un plan daction trs
bien conu.
167
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Modle IpOp
Observer
Besoin
Solution
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Dclaration
dopportunit
Benchmarking
CDC
ECU
Facteurs
Contraintes
Envergure
Mission
Dfinition
du succs
Aspirations
Actions
tactiques
Effets
collatraux
Aubaines
Obstacles
ventualits
Incertitudes
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Ressources
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POURQUOI
FAIRE DU
IPOP ?
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Le modle IpOp prpare le porteur de projet rpondre aux questions critiques. Comme de nombreux innovateurs ont peur de ne pas
pouvoir correctement rpondre toutes les questions de leur direction,
ils optent pour la scurit en renonant prsenter leur ide. Le modle
IpOp leur permet de se prparer la plupart des questions susceptibles
dtre poses par leurs suprieurs. Ils gagnent ainsi en confiance avant le
jugementdernier.
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POURQUOI
FAIRE DU
IPOP ?
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moment-l pour viter de les oublier par la suite. Lemploi dun logiciel
facilite considrablement cette approche interactive de va-et-vient, en
optimisant lutilisation du modle IpOp (voir lannexe en fin douvrage).
Le modle IpOp nest pas une recette miracle qui peut tre applique de manire mcanique ou dterministe. Mme avec la meilleure
planification possible, le succs nest pas garanti, car personne nest
labri des surprises. Lutilit du modle tient surtout au fait quil aide
1. Garbage in, garbage out pourrait se traduire par mauvaise information, mauvais
rsultat .
174
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POURQUOI
FAIRE DU
IPOP ?
grer ce qui, dans le cadre dune rflexion pralable, est prvisible. Il est
donc particulirement indiqu pour viter les checs anticipables et
rduire les regrets du type jaurais d y penser avant .
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Le modle IpOp na, ce stade, recours aucun modle mathmatique ou quantitatif. Une approche quantitative pourrait donner
limpression fausse que les dcisions sont prises scientifiquement ou
objectivement parce quelles se fondent sur des donnes numriques,
mme si ces valeurs sont attribues de manire subjective. Les approches
quantitatives peuvent tre pertinentes pour certains modles de dcision, mais elles ne nous semblent pas appropries pour lanalyse stratgique des projets innovants. La quantification peut donner un faux
sentiment de scurit. Songez quune temprature moyenne de 37 C
nest pas forcment un indicateur fiable de ltat de sant dun individu
qui a la tte dans un four et les jambes dans un conglateur
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Le plan daffaires
Lopportunity case
La rdaction de lopportunity case
Et aprs ?
1. La poubelle
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Groupe Eyrolles
Marc rapporte les propos du cur son ami, qui lui dit : Je ne suis pas
surpris, tu as pos la mauvaise question. Laisse-moi essayer !
Il va voir le cur et lui demande : Monsieur le cur, puis-je prier lorsque
je fume ?
cela le cur rpond avec passion : Certainement, mon fils, certainement.
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LART
DE FAIRE LA COUR
Le plan daffaires
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1. Nombreux sont les ouvrages qui expliquent trs bien comment rdiger un plan
daffaires. Nous nous abstiendrons donc de le faire notre tour.
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CONCEVOIR
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Lopportunity case
Pour prsenter aux parties prenantes ce quelles attendent, il
existe un document plus appropri que nous appelons opportunity
case (certains lappellent business case). Ce document rpond la question
180
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LART
DE FAIRE LA COUR
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LART
DE FAIRE LA COUR
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Dclaration dopportunit
Dclaration dopportunit
Citres de dcision des clients (CDC)
Dfinition du succs
Modle daffaires
Dclaration dECU
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Informations provenant
des projections financires
ET LANCER UN PROJET
CONCEVOIR
184
Questions de
lopportunity case
Groupe Eyrolles
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Benchmarking
Dclaration dECU
Critres de dcision des clients (CDC)
Dclaration dECU
Facteurs
Critres de dcision des clients (CDC)
Facteurs
Actions tactiques
Incertitudes
Actions tactiques
Actions tactiques
Actions tactiques
Ressources
Informations provenant
des projections financires
Budget de trsorerie
DE FAIRE LA COUR
LART
185
Questions de
lopportunity case
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
La relation de confiance est essentielle pour obtenir ladhsion, et lopportunity case a notamment pour but de dmontrer la convergence de pense.
Un opportunity case bien construit et bien crit cre ce sentiment positif.
Le jargon technique et le vocabulaire des consultants sont proscrire dans lopportunity case (pour la plupart des publics cibles). Les
mots retenus doivent donc tre faciles comprendre. Si le porteur de
projet nemploie pas le mme vocabulaire que le lecteur, comment pourraient-ils se comprendre lavenir ?
Nespresso ;
les modalits de prparation du caf en entreprise sont sensiblement moins
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LART
DE FAIRE LA COUR
Groupe Eyrolles
rateurs qui les achtent par paquets (ils nont plus disposer de monnaie
pour les automates).
Lentreprise peut mieux apprhender la consommation individuelle de caf
(data mining).
187
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
mnages
Croissance favorisant la satisfaction des collaborateurs et les opportunits de
progression de carrire
Pour le fabricant de machines
Possibilit de dvelopper son chiffre daffaires et ses revenus
Pour Nestl
Rentabilit leve
Valorisation de la marque Nespresso
Croissance organique
Nestl
Synergies possibles pour la distribution dautres produits Nestl susceptibles
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LART
DE FAIRE LA COUR
1 an
2 ans
4 ans
6 ans
Chiffre daffaires
100 millions
200 millions
500 millions
800 millions
Profit
10 millions
25 millions
70 millions
100 millions
Taux de
satisfaction
des clients
75 %
85 %
90 %
90 %
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189
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Concurrents
CDC
Nespresso
Machines
expresso
traditionnelles
Caf
soluble
Caf
filtre
Automates
Image projete
Facilit et disponibilit de
production (rapide, pratique,
simple, propre, portion
individuelle)
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ET LANCER UN PROJET
CONCEVOIR
190
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LART
DE FAIRE LA COUR
traitement)
Lhdonisme socital
La concurrence mondialise
La tendance la rduction des cots oprationnels
Consquences
Mesures prventives
Non-acceptation
du prix
Part de march
limite et pression
sur les marges
Groupe Eyrolles
191
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
Risques
Consquences
Mesures prventives
Produit concurrent
Perte de parts de
march et pression
sur les marges
Brevet
Pntration rapide du march
Accent sur la qualit et le plaisir
Baisse ventuelle du prix des capsules
si lcart de prix est trop lev
Dveloppement de lintimit
avec les clients (positionnement)
chec commercial
dans le milieu
professionnel
Impact de notorit
quipe
commerciale
inefficace
Pntration
trop lente
Raction dautres
units de Nestl qui
se sentent menaces
Blocage du projet
Non-acceptation
du prix
Part de march
limite et pression
sur les marges
192
Groupe Eyrolles
Incertitudes
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LART
DE FAIRE LA COUR
Fiabilit et
industrialisation des
nouvelles capsules
Impossibilit
de lancer le projet
Fiabilit et cot
des machines
caf
Insatisfaction
des clients
Acceptation par
Nestl du risque
de cannibalisation
du Nescaf et des
ventes de caf pour
les automates
Blocage
du projet
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193
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CONCEVOIR
E T LANCER UN P R O J E T
Et aprs ?
Une fois le plan daffaires accept et les ressources ncessaires
disponibles, ltape suivante consiste lancer le projet. Plan et stratgie nont de sens que sils sont correctement mis en uvre. Pour
augmenter les chances de succs, il est recommand de faire appel aux
techniques traditionnelles de management de projet.
Les responsables du management de projet apprcient gnralement beaucoup le recours au modle IpOp, car il rduit le nombre
de projets quils sont amens grer. Ceux qui sont limins en amont
ne consommeront en effet pas inutilement des ressources avant dtre finalement abandonns. Mme si le management de projet aborde certaines
des questions abordes par le modle IpOp, il le fait avec un regard diffrent. Le modle IpOp et le management de projet sont complmentaires,
lidal est donc dtablir des passerelles entre ces deux approches.
194
Groupe Eyrolles
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C h a p i t r e 17
La rsistance sorganise
Linnovation a besoin de temps et de libert
pour spanouir au sein des organisations
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195
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E T LANCER UN P R O J E T
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David reoit un perroquet pour son anniversaire. Loiseau a pris de mauvaises habitudes et son vocabulaire est effrayant. Chaque mot quil prononce est injurieux ou pour le moins grossier.
David essaye de changer lattitude de son perroquet en employant constamment des mots polis, en lui faisant couter de la musique douce Il
finit par essayer tout ce qui lui passe par la tte, mais rien ne fonctionne.
Sil hurle, cest pire. Sil secoue loiseau, celui-ci devient de plus en plus
dchan et grossier.
Finalement, dans un moment de dsespoir, David met son perroquet
dans le conglateur. Pendant un certain temps, il entend loiseau piailler,
donner des coups de pattes, hurler, puis tout coup, plus un bruit
Ayant peur davoir bless le perroquet, David ouvre rapidement la porte
du conglateur. Loiseau sort, sinstalle calmement sur le bras tendu de
David et dit : Je suis dsol de tavoir offens par mon langage et mon
attitude. Je te demande pardon. Jessayerai dornavant de faire attention mon comportement
Stupfait du revirement dattitude de loiseau, David est sur le point de lui
demander ce qui la conduit changer, quand le perroquet continue :
Pourrais-je savoir ce quavait fait le poulet ct duquel je me trouvais ?
196
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LA
RSISTANCE SORGANISE
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Le comportement territorial empche la coopration et la communication transversale. Lorsque des personnes protgent leur fief ,
elles ne saventurent pas en dehors. vitant ainsi daller sur le territoire
des autres, elles esprent en retour que personne nenvahira le leur. Le
contact avec les autres pourrait mettre en vidence leurs propres
faiblesses, et nul ne sait o ce constat pourrait les mener. Si cette attitude
est un excellent moyen de maintenir le statu quo, elle ne favorise certes
pas linnovation et encore moins le changement. Or les changements les
plus performants sont souvent ceux de nature transversale, qui impliquent plusieurs dpartements ou divisions.
Puisque les humains font preuve dune tendance naturelle
prserver leur territoire, leur rsistance au changement doit tre
prise en considration. Pour viter la confrontation directe, plusieurs
pistes peuvent tre suivies :
ngocier avant que la guerre ne soit dclare ;
associer ou intresser les victimes potentielles au projet pour
rduire leur rsistance ;
197
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E T LANCER UN P R O J E T
Groupe Eyrolles
Ne pas matriser ce qui se passe dans leur unit est, pour les
managers, pire que de ne pas atteindre les objectifs fixs. En effet,
manager , cest avant tout optimaliser la gestion des ressources, et
les humains en sont justement une Or avec les innovations, ces
ressources peuvent chapper au contrle des managers, qui se retrouvent incapables de rpondre certaines questions ou attentes rsultant
de linnovation. Ainsi, linnovation est souvent perue comme une
menace personnelle, surtout par ceux qui nont pas assez confiance en
eux.
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LA
RSISTANCE SORGANISE
Groupe Eyrolles
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Groupe Eyrolles
200
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C h a p i t r e 18
Groupe Eyrolles
201
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Groupe Eyrolles
Vingt PDG montent bord dun avion et apprennent que leur vol est le
premier bnficier de la technologie sans-pilote : cest un avion
sans quipage.
On remet alors chaque PDG une enveloppe indiquant que le logiciel de
pilotage automatique de lavion a t dvelopp par le service informatique de son entreprise. Dix-neuf des PDG sortent rapidement de
lavion, chacun offrant une excuse diffrente.
Le seul PDG rest bord continue, trs dtendu, lire son journal. Lexprimentateur lui demande pourquoi il est si confiant dans ce premier vol
sans quipage, et lhomme rpond : Si ce sont mes informaticiens qui
ont dvelopp ce logiciel, cet avion ne dcollera jamais !
202
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APRS
LIPOP, L E
MPOP
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niveau, avec la ralit du terrain. Le but est de les inciter agir pour saisir
au vol les opportunits. Cest le dfi du management ! Chacun devrait
tre autoris chercher par tous les moyens la manire damliorer les
processus, les produits, les relations ou le service aprs-vente, de rduire
les cots, de mieux satisfaire les besoins des clients, etc.
Lautonomisation1 stimule linnovation : ceux qui sont invits
innover pensent quon leur fait confiance et quon les autorise contribuer au progrs de lorganisation. Ils doivent pouvoir ainsi :
tre cratif ;
aller la chasse aux opportunits ;
avoir accs linformation ;
utiliser certaines ressources ;
tester leur ide ;
la mettre en application une fois quelle a t valide et accepte.
1. Empowerment.
204
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APRS
LIPOP, L E
MPOP
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Les patrons doivent vritablement sengager soutenir linnovation, sinon leurs collaborateurs ne prendront pas le risque
dinnover. La direction gnrale doit rserver un accueil trs favorable
aux innovations provenant de nimporte quel collaborateur. Si elle
nincite pas ses collaborateurs prendre des initiatives, ils se dmotiveront et tendront penser si lon ne me fait pas confiance, pourquoi
donnerais-je le meilleur de moi-mme au lieu de men tenir au minimum
requis pour ne fcher personne ? Les vieilles structures militaires fonctionnaient sur ce modle, avec un niveau doptimisation des ressources
quil est difficile de qualifier didal.
Les dirigeants qui ont confiance en eux ne se sentent pas menacs
par les innovateurs. Ils ont compris que lexploitation de lintelligence
et des qualifications de leurs quipes tait un excellent moyen de faire
progresser leur propre carrire. La direction a donc la responsabilit de
ne rcompenser et de ne promouvoir que ceux qui ne se sentent pas
menacs par linnovation. Faire merger de futurs dirigeants, cest-dire encourager chacun montrer ce dont il est capable, devrait relever
du cahier des charges de nimporte quel cadre.
Les dirigeants doivent encourager linnovation tous azimuts
pour faire la preuve quelle est laffaire de chacun. Soutenir linnovation tant non-technologique que technologique est une manire vidente
de faire passer le message. Les collaborateurs tirent en effet leurs propres
conclusions : si la direction alloue uniquement des ressources linnova205
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LIPOP, L E
MPOP
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Le Que vais-je en retirer ? est le filtre utilis par les collaborateurs pour dcider sils donneront le meilleur deux-mmes. Ils le
feront sils savent quils pourront concrtement profiter des avantages
rsultant de leur capacit innover. Parmi ces bnfices , nous pouvons
citer (de manire non ncessairement cumulative) :
la fiert ;
une promotion ;
un nouveau titre ;
une libert accrue ;
de nouvelles responsabilits ;
la mise disposition dun budget discrtionnaire ;
lallocation de ressources plus importantes ;
une augmentation du temps libre pour explorer de nouvelles ides ;
laugmentation de la rmunration ou une participation financire au
rsultat.
Contrairement aux ides reues, largent nest pas la seule source
de motivation, mme si cest un facteur important. En utilisant par
analogie les concepts appliqus aux aspirations, la rmunration est, le
plus souvent, un satisfier. Lorsquils gagnent assez dargent pour jouir
dun niveau de vie confortable conforme leurs attentes, trs nombreux
sont les innovateurs qui apprcient dautres formes de reconnaissance.
De nombreux fonctionnaires et employs dorganisations but non
lucratif en sont lillustration : ils sont motivs par un travail bien fait,
mme si leur rmunration est infrieure celle du secteur priv.
Combiner les diverses formes de reconnaissance (argent inclus) fournit
lincitation la plus stimulante, largent ntant de toute faon pas suffisant pour maintenir la motivation long terme.
207
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1. Les systmes de contrle et la bureaucratie sont par exemple deux obstacles classiques linnovation.
2. Innovation hub.
209
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La formation lentrepreneuriat
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La formation lentrepreneuriat, destine aux cadres intermdiaires, devrait inclure des sujets tels que la vente, les relations
publiques et la communication, la comptabilit, lanalyse financire, les techniques de ngociation, le leadership, lintelligence
conomique, la gestion dquipe, les techniques de prsentation,
le droit, la gestion du stress, etc. Lobjectif nest pas de former des
spcialistes, mais plutt de sensibiliser les participants aux principes
fondamentaux, en leur donnant un cadre de rfrence ainsi que le vocabulaire appropri pour communiquer avec les experts. Mme sils
nacquirent pas la matrise des outils prsents, les participants savent
au moins quils existent et auront la possibilit dapprofondir, dans le
cadre de sminaires complmentaires plus pousss, les sujets qui leur
semblent particulirement pertinents.
La formation lentrepreneuriat devrait largir lhorizon des participants en les amenant prendre du recul par rapport leur
spcialit. Un expert en matire de gestion de portefeuilles au sein
dune banque peut ainsi raliser quen ayant recours aux outils de relations publiques et de communication, il peut amliorer la visibilit de
son dpartement, tant sur le plan interne quexterne. Non seulement
cette opration valorisera son quipe, mais elle facilitera vraisemblablement le travail des acquisiteurs de clientle de la banque en question.
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Lducation lentrepreneuriat a un impact sur la culture de lentreprise. Cest une manire trs efficace de faire passer des messages
dordre culturel un groupe. Les messages culturels incluent des dimensions, telles que lthique en affaires, la solidarit, lesprit entrepreneurial, la responsabilit sociale, etc. qui sont difficilement enseignes par
la formation professionnelle traditionnelle, issue de catalogues1 (celle-ci
se focalise gnralement sur lacquisition de comptences).
1. Le catalogue de formation reprsente loffre des sessions de formation disponibles
dans une grande organisation pour les collaborateurs qui veulent acqurir des comptences. Ceux-ci choisissent dans un menu les comptences dont ils ont besoin,
mais il ny a habituellement aucun lien entre les diffrentes sessions de formation.
211
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E T LANCER UN P R O J E T
Grce la formation lentrepreneuriat, il est possible de dvelopper la collaboration transversale.Comme les participants proviennent de diffrents dpartements de lorganisation, ils apprennent
galement travailler ensemble. Cette approche a donn dexcellents
rsultats dans diffrents environnements1. Lorsque la coopration interdpartementale existe, elle encourage gnralement les collaborateurs
innover en combinant les diverses ressources de lorganisation.
Il est galement recommand de donner aux cadres les moyens
dencadrer linnovation, par exemple avec un logiciel2, pour viter que
la peur de perdre le contrle ne les amne touffer les tentatives. partir
du moment o les choses sont matrises, le niveau de la menace baisse
considrablement, et la rceptivit linnovation augmente.
Pour capitaliser lexprience accumule en matire dinnovation, il est souhaitable de mettre en place une gestion du savoir.
Cest une condition indispensable pour viter de refaire les mmes
erreurs ou de rinventer la roue. Or les outils de gestion du savoir sont
souvent vcus comme une contrainte par les utilisateurs, qui sont assez
rticents alimenter la base de donnes. Il faut donc leur montrer les
bnfices quils pourront tirer de cet outil sur le plan personnel2.
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215
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Conclusion
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Lart de saisir les opportunits concerne donc autant les individus que les
organisations. Il leur appartient toutefois de faire leffort de les saisir.
Dans un monde qui volue si rapidement et o linnovation est synonyme de survie, tout espoir nest donc pas perdu
218
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Annexe
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219
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Le logiciel tient galement lieu de systme de gestion de linnovation au niveau de lentreprise. Quand les utilisateurs ont saisi leurs
informations dans le systme pour faire avancer leur propre rflexion,
ces informations sont stockes dans une base de donnes qui peut tre
employe pour :
savoir quels sont les projets innovants envisags par les collaborateurs.
Ce monitoring est facile faire puisque tous les projets sont structurs
selon le mme format et le mme vocabulaire, indpendamment de la
nature de linnovation (produit, service, vente, recherche et dveloppement, processus, gestion, etc.) ;
faire le tri (en effectuant des comparaisons sur la base de critres
homognes) des multiples projets prsents la direction ;
accompagner ou coacher distance les porteurs de projet. Ayant accs
au fruit de leur rflexion, on peut de manire asynchrone les encourager
ou leur faire des suggestions ;
obtenir des informations dautres collaborateurs ou recruter des volontaires motivs par un nouveau projet ;
vrifier si une ide a t dj envisage dans le pass et comprendre
pourquoi elle na pas t retenue ;
extraire des enseignements partir des expriences antrieures, puisque
toutes les ides sont stockes dans la base de donnes, y compris celles
220
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AN N E X E
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AN N E X E
Le MpOp donne des rsultats mesurables. Bien que nous nayons pas
implant chez Oracle les quatre piliers du MpOp avec la mme intensit, les rsultats suivants ont pu tre mesurs :
56 % des participants ont, dans les trois mois suivant la formation,
lanc de nouveaux projets quils nauraient pas proposs sils navaient
pas suivi le sminaire IpOp ;
87 % des participants ont utilis, durant les trois mois qui ont suivi
le sminaire IpOp, tout ou partie des outils qui y ont t prsents.
Des rsultats comparables ont t obtenus dans dautres organisations,
mme si aucune mesure systmatique na t faite. A contrario, aucun
signe na montr que lintroduction du MpOp ait abouti des rsultats
dcevants.
La prsentation du modle dIpOp aux collaborateurs a pour effet
de leur donner envie de lutiliser. Ils commencent gnralement
flirter ensuite avec linnovation : statistiquement, entre 33 % et 56 %
des personnes suivant une formation IpOp expriment le dsir de se jeter
leau, tout en sachant que ce sera pour eux un surcrot de travail. Cest
leffet incitatif de la mise disposition doutils.
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223
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Glossaire
Expression
Dfinition
Anglais
Action tactique
Tactical move
Aspiration
Aspiration
Aubaine
Opportunity
Autonomisation
Empowerment
Avantage
concurrentiel
Competitive
advantage
Barrire lentre
Obstacle incontournable,
particulirement difficile surmonter
Barrier to entry
Benchmarking
Comparaison de la performance
relative de chacun des concurrents
(ou alternatives) pour chacun
des CDC cibls
Benchmarking
Besoin
Need
CDC
CDC
225
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Chane de valeur
Value chain
Concurrent
Competition
Contrainte
Constraint
Critre de dcision
du client (CDC)
Client Decision
Criteria
Dcideur
Decision maker
Dclaration dECU
UCE statement
Dclaration
dopportunit
OpportuNeed
statement
Dfinition
du succs
Definition
of success
Driver
Driver
ECU
UCE
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G LOSSAIRE
Effet collatral
Collateral effect
Elevator pitch
Elevator pitch
Entrepreneur
Entrepreneur
Entrepreneuriat,
entrepreneurship
Entrepreneurship
Envergure
Scope
ventualit
Eventuality
Facteur
Factor
Incertitude
Uncertainty
Indicateur cl
de performance
Key Performance
Indicator (KPI)
Indicateur cl
de succs (KISS)
Key Indicators
of Success (KISS)
227
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Intelligence
concurrentielle
Competitive
intelligence,
business intelligence
Intrapreneur
Intrapreneur,
corporate
entrepreneur
Intrapreneurship
ou intrapreneuriat
Intrapreneurship,
corporate
entrepreneurship
IpOp
IbOp
KISS
KISS
(Key Indicators
of Success)
MpOp
MpOp
Mission
Mission
Modle
conomique
Business model
Objectif
Objective
Obstacle
Obstacle
228
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G LOSSAIRE
Opportunit
Opportunity
Opportunity case
Opportunity case
Partie prenante
Stakeholder
PEST
Analyse de lenvironnement
portant sur les dimensions politiques,
conomiques, sociales ou sociologiques
et technologiques.
PEST
Plan B
Contingency plan
Plan dactions
Action plan
Plan daffaires
Business plan
Ressources
Resources
Risque
Risk
Satisfier
Satisfier
229
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Solution
Start-up
Startup
SWOT
SWOT
(Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats)
Terminators
Terminators
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Solution
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Remerciements
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Mes remerciements vont aussi mon pouse Ellen et mes enfants, qui
ont fait preuve dune patience infinie alors que je travaillais llaboration puis lenseignement du modle IpOp, ainsi qu la rdaction de
cet ouvrage. Cela a eu pour consquence de me rendre moins disponible,
et le fait quils ne maient pas jet hors de la maison est tout leur
honneur
Je suis aussi reconnaissant tous mes amis qui ont accept de lire cet
ouvrage en avant-premire, pour me faire part de leurs suggestions, et
plus particulirement Anne de Castello, dont les conseils ont rendu la
lecture du texte plus agrable. Mes remerciements vont aussi Fanny
Morquin qui a activement contribu la mise au point du texte dfinitif.
231
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