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Balanced

Scorecard
Lista de elementos clave para tener una visin integral
de la compaa

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Lista de elementos clave para tener una
visin integral de la compaa

NDICE
Qu es el balanced scorecarding?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La evolucin del cuadro de mando integral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Cmo trabaja el balanced scorecarding?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Indicadores clave del desempeo y medida del rendimiento . . . . . 6
Los pasos a seguir para una implementacin de xito. . . . . . . . . . . . . . 7
Las claves del xito del balanced scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

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Cmo se marca el
rumbo del negocio?
De qu forma se
puede constatar que
se toman las decisiones adecuadas? Qu
medios existen para
no perder alineacin
con la estrategia corporativa? La respuesta es balanced scorecarding.

Qu es el balanced scorecarding?
El balanced scorecarding o cuadro de mando integral es un sistema de planificacin y gestin estratgica que
se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y organizaciones sin fines de lucro de todo el
mundo. Sus objetivos son tres:

Alinear las actividades de negocio a la visin y estrategia de la organizacin.


Mejorar las comunicaciones internas y externas.
Monitorear el desempeo organizacin y la consecucin de objetivos estratgicos.
En la historia del balances scorecarding existen tres momentos cruciales:

La creacin del marco de medicin del desempeo por parte de los doctores Robert Kaplan, de Harvard
Business School, y David Norton.

El trabajo pionero de General Electric en la presentacin de informes de medicin del desempeo en
la dcada de 1950.

Los logros de los ingenieros de proceso franceses que, a principios del siglo XX, crearon el Tableau de
Bord, una comparativa de medidas de rendimiento.

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El balanced scorecard, como trmino, a pesar de sus profundas races, no fue acuado hasta la dcada de los
noventa. Y, sin embargo, hoy da es utilizado por ms de la mitad de las principales empresas estadounidenses,
tal y como revela un estudio de Gartner Group y, por eso, no es de extraar que:

El uso del cuadro de mando integral no deja de aumentar entre las grandes empresas en los EE.UU.,
Europa y Asia, as como en Oriente Medio y frica.

El balanced scorecard ocupa la quinta posicin entre las diez herramientas de gestin ms utilizadas en todo el mundo, segn un reciente estudio mundial de Bain & Co.

Esta herramienta es considerada por la revista Harvard Business Review como una de las ideas de
negocios ms influyentes de los ltimos 75 aos.

La evolucin del cuadro de mando integral


El balanced scorecard hoy da no tiene nada que ver con el cuadro de mando integral que se present al mundo
hace poco ms de un par de dcadas. Su evolucin, apoyada en el rpido desarrollo de la tecnologa en los ltimos aos, ha sido evidente, pasando de ser un simple marco de medicin del desempeo a convertirse en el
principal aliado de la estrategia empresarial.
La planificacin y gestin estratgica son los fundamentos del balanced scorecarding que, adems de aportar
mtricas sobre el rendimiento, ayuda a identificar las acciones a tomar. Sus puntos fuertes son:

Permite a la organizacin clarificar su visin.


Facilita la alineacin con la estrategia.
Dota de consistencia a la toma de accin, que cuenta con el respaldo de una toma de decisiones bien
fundamentada.
Para ello, proporciona informacin precisa sobre los procesos de negocio internos y externos y sus resultados,
de forma que permite mejorar continuamente el desempeo estratgico, convirtindose en el ncleo del negocio. El cuadro de mando integral orienta a la vez que evala.

Cmo trabaja el balanced scorecarding?


El cuadro de mando integral aporta una excelente
visibilidad sobre el conjunto de la organizacin, es
mucho ms que un simple software, aunque se beneficia de la automatizacin. Su funcin se desarrolla en base a cuatro perspectivas:

El objetivo es convertir los datos en informacin y la informacin en conocimiento.


Carly Fiorina, antigua CEO de HP

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1. Financiera: la necesidad tradicional de datos financieros no puede quedar desatendida y siempre se


encontrar entre las prioridades de negocio.
Obtener datos de financiacin oportunos y exactos.
Lograr un procesamiento centralizado y automatizado, desde la base de datos corporativa.
Conseguir el equilibrio financiero en relacin con otras perspectivas de negocio.
M
 inimizar el riesgo.
Para lograr los objetivos que el cuadro de mando integral se plantea en cada una de estas cuatro perspectivas, su accin se desarrolla a tres niveles diferentes, pero complementarios:
Generacin de mtricas.
Recopilacin de datos.
Anlisis de cada una de las reas objeto de estudio.

2. Cliente: la orientacin al cliente es mucho ms que una tendencia. La mayora de organizaciones han descubierto que su objetivo debe ser la satisfaccin del cliente y para lograrla, hay que conocerla, comprenderla
y, por supuesto, monitorizarla. Esta perspectiva del balanced scorecarding permite:
Analizar los clientes para poder clasificaros en categoras.
Evaluar los distintos tipos de procesos mediante los que se proporciona un producto o servicio a cada uno
de estos grupos de clientes.
Tomar accin.

3. Procesos de negocio: las mtricas basadas en esta perspectiva aportan una radiografa de gran precisin de la realidad que permite que los gerentes y responsables conozcan:
D
 e qu modo funciona el negocio.
E
 l grado de ajuste de productos y servicios a los requisitos del cliente.
L as fortalezas y debilidades de los procesos internos.

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4. Aprendizaje y crecimiento: las personas son el principal activo de una organizacin, mucho ms
en los tiempos que corren, donde el dinamismo de los mercados exige una adaptabilidad que requiere de
un aprendizaje continuo por parte de los individuos. El desarrollo de la organizacin y su sostenibilidad
dependern de la correcta eleccin de los indicadores, que resulten en mtricas capaces de permitir a los
responsables centrarse en los campos de formacin que ms beneficiarn al negocio en general y a cada
persona en particular. Esta perspectiva comprende los elementos necesarios para aspirar a un entorno de
trabajo de alto rendimiento, donde no pueden faltar:
C
 ambio cultural.
E
 stablecimiento de objetivos orientados a la auto-mejora individual y corporativa.
M
 ejora de la comunicacin.
C
 apacitacin de los empleados.

Indicadores clave del desempeo y medida del


rendimiento

La peor de las suertes tiene lugar cuando la teora supera al rendimiento.


Leonardo Da Vinci

Para obtener las mtricas que permitan acceder a toda esta informacin y experimentar un nivel de conocimiento que aumenta la inteligencia de la organizacin son necesarios los indicadores. Su establecimiento
influir directamente en la efectividad de la medida del desempeo y, por eso, en dicho proceso hay que tener
muy claras las metas de negocio.

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El punto de partida ha de ser la definicin de los objetivos estratgicos. Su identificacin permitir adquirir el
enfoque apropiado a la hora de establecer el modo de comparar el rendimiento y la eficiencia operativa reales
y las esperadas.
En el establecimiento de indicadores hay que tener en cuenta:

Su relevancia: han de proporcionar el modo de comprobar si la estrategia est funcionando.


Su claridad: deben permitir enfocar la atencin de los empleados en los factores ms importantes para el
xito.

Su universalidad: tienen que expresarse en un lenguaje comn, que facilite la comunicacin y permitir
medicin de logros, no slo de resultados finales.

Su claridad: es necesario que queden definidos explcitamente en trminos de propietario, unidad de
medida, frecuencia de recogida, la calidad de datos, valor esperado (metas), y umbrales.

Su validez: han de ser vlidos, para garantizar una medicin correcta.
Su verificabilidad: se tienen que poder comprobar y contrastar sus resultados, para asegurar la exactitud de la recopilacin de datos.

Los pasos a seguir para una implementacin de


xito

En una implementacin de este tipo coexisten muchos elementos importantes y


dispares, con la peculiaridad, y dificultad, aadida de que el conjunto de la organizacin ser beneficiaria de los resultados.

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Por todo ello, la implementacin del balanced scorecarding ha de abordarse desde una perspectiva integral en
la que, partiendo de una valoracin inicial, donde se ha de disear un plan de desarrollo y gestin del cambio,
previendo las necesidades de comunicacin; se tienen que seguir los siguientes ocho pasos:

1. Estrategia
Debe centrarse en ofrecer una propuesta de valor que satisfaga las necesidades el cliente.

2. Objetivos
Los elementos estratgicos identificados en el paso anterior se deben materializar en metas, especficas y generales.

3. Planificacin
Partiendo de un diagrama causa - efecto se debe formalizar el plan, asignando recursos y responsabilidades.

4. Medida del rendimient


Se debe aplicar a cada objetivo estratgico en base a la variable tiempo y en funcin de una evaluacin comparativa.

5. Iniciativas
La toma de accin no debe responder nunca a la intuicin sino a la planificacin y debe estar prevista y quedar
registrada para cada caso en particular, siendo asignada a un responsable en cada caso.

6. Anlisis del rendimiento


Una vez se cuenta con los datos adecuados, procedentes de la automatizacin, se aplicarn los procesos analticos que conviertan esta informacin en conocimiento, para ser compartido mediante el reporting.

7. Ajuste
Se trata de lograr la alineacin necesaria y para ello los cuadros de mando individuales vinculan el trabajo
diario con la visin. Es la transicin de la estrategia a la tctica que logra descender al nivel ms operativo para
garantizar la efectividad a nivel global.

8. Evaluacin
Debe aportar respuestas acerca del funcionamiento de la estrategia. Ha de permitir conocer si se logran objetivos, pero tambin si las mtricas que se aplican son las correctas o no.
Al llevar a cabo la implementacin del balanced scorecarding siguiendo este protocolo se consiguen aunar
personas, propsitos y rendimiento. De esta alianza resultan beneficios para la organizacin en conjunto, que
aumenta su eficiencia, su transparencia y sus niveles de productividad; pero tambin para cada individuo en
particular, que gana en autonoma y motivacin y se siente ms cmodo desempeando su rol.

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Las claves del xito del balanced scorecard

El xito llega generalmente a


todas esas personas que estn
demasiado ocupadas como para
buscarlo.
Henry David Thoreau
La decisin de implementacin del balanced scorecard en la organizacin es ya un paso hacia el xito, pero para
garantizar que los resultados son ptimos es necesario tambin:

Comprender que el cuadro de mando integral es parte de un proceso de mucho mayor alcance que
comienza con el diseo de una estrategia.

Asumir que es crucial el apoyo por parte de la Alta Direccin.


Comprender el funcionamiento, objetivos y limitaciones del balanced scorecard, sabiendo hasta dnde puede llegar y todo lo que tiene que ofrecer, pero siendo conscientes de que son necesarios otros
elementos, como el conocimiento del negocio.

Implementar el cuadro de mando integral a todos los niveles de la organizacin para lograr que su
impacto en los resultados sea ptimo.

Velar por una buena comunicacin, desde el inicio del proyecto, con la presentacin de la iniciativa.

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