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Scorecard
Lista de elementos clave para tener una visin integral
de la compaa
Balanced scorecarding 2
Lista de elementos clave para tener una
visin integral de la compaa
NDICE
Qu es el balanced scorecarding?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La evolucin del cuadro de mando integral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Cmo trabaja el balanced scorecarding?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Indicadores clave del desempeo y medida del rendimiento . . . . . 6
Los pasos a seguir para una implementacin de xito. . . . . . . . . . . . . . 7
Las claves del xito del balanced scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
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Cmo se marca el
rumbo del negocio?
De qu forma se
puede constatar que
se toman las decisiones adecuadas? Qu
medios existen para
no perder alineacin
con la estrategia corporativa? La respuesta es balanced scorecarding.
Qu es el balanced scorecarding?
El balanced scorecarding o cuadro de mando integral es un sistema de planificacin y gestin estratgica que
se utiliza ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y organizaciones sin fines de lucro de todo el
mundo. Sus objetivos son tres:
La creacin del marco de medicin del desempeo por parte de los doctores Robert Kaplan, de Harvard
Business School, y David Norton.
El trabajo pionero de General Electric en la presentacin de informes de medicin del desempeo en
la dcada de 1950.
Los logros de los ingenieros de proceso franceses que, a principios del siglo XX, crearon el Tableau de
Bord, una comparativa de medidas de rendimiento.
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El balanced scorecard, como trmino, a pesar de sus profundas races, no fue acuado hasta la dcada de los
noventa. Y, sin embargo, hoy da es utilizado por ms de la mitad de las principales empresas estadounidenses,
tal y como revela un estudio de Gartner Group y, por eso, no es de extraar que:
El uso del cuadro de mando integral no deja de aumentar entre las grandes empresas en los EE.UU.,
Europa y Asia, as como en Oriente Medio y frica.
El balanced scorecard ocupa la quinta posicin entre las diez herramientas de gestin ms utilizadas en todo el mundo, segn un reciente estudio mundial de Bain & Co.
Esta herramienta es considerada por la revista Harvard Business Review como una de las ideas de
negocios ms influyentes de los ltimos 75 aos.
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2. Cliente: la orientacin al cliente es mucho ms que una tendencia. La mayora de organizaciones han descubierto que su objetivo debe ser la satisfaccin del cliente y para lograrla, hay que conocerla, comprenderla
y, por supuesto, monitorizarla. Esta perspectiva del balanced scorecarding permite:
Analizar los clientes para poder clasificaros en categoras.
Evaluar los distintos tipos de procesos mediante los que se proporciona un producto o servicio a cada uno
de estos grupos de clientes.
Tomar accin.
3. Procesos de negocio: las mtricas basadas en esta perspectiva aportan una radiografa de gran precisin de la realidad que permite que los gerentes y responsables conozcan:
D
e qu modo funciona el negocio.
E
l grado de ajuste de productos y servicios a los requisitos del cliente.
L as fortalezas y debilidades de los procesos internos.
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4. Aprendizaje y crecimiento: las personas son el principal activo de una organizacin, mucho ms
en los tiempos que corren, donde el dinamismo de los mercados exige una adaptabilidad que requiere de
un aprendizaje continuo por parte de los individuos. El desarrollo de la organizacin y su sostenibilidad
dependern de la correcta eleccin de los indicadores, que resulten en mtricas capaces de permitir a los
responsables centrarse en los campos de formacin que ms beneficiarn al negocio en general y a cada
persona en particular. Esta perspectiva comprende los elementos necesarios para aspirar a un entorno de
trabajo de alto rendimiento, donde no pueden faltar:
C
ambio cultural.
E
stablecimiento de objetivos orientados a la auto-mejora individual y corporativa.
M
ejora de la comunicacin.
C
apacitacin de los empleados.
Para obtener las mtricas que permitan acceder a toda esta informacin y experimentar un nivel de conocimiento que aumenta la inteligencia de la organizacin son necesarios los indicadores. Su establecimiento
influir directamente en la efectividad de la medida del desempeo y, por eso, en dicho proceso hay que tener
muy claras las metas de negocio.
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El punto de partida ha de ser la definicin de los objetivos estratgicos. Su identificacin permitir adquirir el
enfoque apropiado a la hora de establecer el modo de comparar el rendimiento y la eficiencia operativa reales
y las esperadas.
En el establecimiento de indicadores hay que tener en cuenta:
Su universalidad: tienen que expresarse en un lenguaje comn, que facilite la comunicacin y permitir
medicin de logros, no slo de resultados finales.
Su claridad: es necesario que queden definidos explcitamente en trminos de propietario, unidad de
medida, frecuencia de recogida, la calidad de datos, valor esperado (metas), y umbrales.
Su validez: han de ser vlidos, para garantizar una medicin correcta.
Su verificabilidad: se tienen que poder comprobar y contrastar sus resultados, para asegurar la exactitud de la recopilacin de datos.
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Por todo ello, la implementacin del balanced scorecarding ha de abordarse desde una perspectiva integral en
la que, partiendo de una valoracin inicial, donde se ha de disear un plan de desarrollo y gestin del cambio,
previendo las necesidades de comunicacin; se tienen que seguir los siguientes ocho pasos:
1. Estrategia
Debe centrarse en ofrecer una propuesta de valor que satisfaga las necesidades el cliente.
2. Objetivos
Los elementos estratgicos identificados en el paso anterior se deben materializar en metas, especficas y generales.
3. Planificacin
Partiendo de un diagrama causa - efecto se debe formalizar el plan, asignando recursos y responsabilidades.
5. Iniciativas
La toma de accin no debe responder nunca a la intuicin sino a la planificacin y debe estar prevista y quedar
registrada para cada caso en particular, siendo asignada a un responsable en cada caso.
7. Ajuste
Se trata de lograr la alineacin necesaria y para ello los cuadros de mando individuales vinculan el trabajo
diario con la visin. Es la transicin de la estrategia a la tctica que logra descender al nivel ms operativo para
garantizar la efectividad a nivel global.
8. Evaluacin
Debe aportar respuestas acerca del funcionamiento de la estrategia. Ha de permitir conocer si se logran objetivos, pero tambin si las mtricas que se aplican son las correctas o no.
Al llevar a cabo la implementacin del balanced scorecarding siguiendo este protocolo se consiguen aunar
personas, propsitos y rendimiento. De esta alianza resultan beneficios para la organizacin en conjunto, que
aumenta su eficiencia, su transparencia y sus niveles de productividad; pero tambin para cada individuo en
particular, que gana en autonoma y motivacin y se siente ms cmodo desempeando su rol.
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Comprender que el cuadro de mando integral es parte de un proceso de mucho mayor alcance que
comienza con el diseo de una estrategia.
Implementar el cuadro de mando integral a todos los niveles de la organizacin para lograr que su
impacto en los resultados sea ptimo.
Velar por una buena comunicacin, desde el inicio del proyecto, con la presentacin de la iniciativa.
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