ndice

1. Introduccin.

. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .

2. Marcoterico y conceptual. . . . . . . .
3.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 134

. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

MetodologaWoNT
3.1. Fasesdel proyecto de evaluacin de riesgos psicosociales
3.2. El cuestionario REDpara la evaluacin de riesgos psicosociales . . . . . . . . . . . . . . ..
3.2.1. Objetivos y cractersticas del cuestionario RED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
3.2.2. Caractersticascentralesdel cuestionarioRED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
3.2.3. Versionesdel cuestionarioRED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
3.2.4. Las escalas del cuestionario REDy su validacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

140
141
143
143
144
144

146

3.2.5. Administracindel RED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 147

4.

Estrategias de intervencin psicosocial

147

Bibliografa

152

136

t
133

1. Introduccin
El estrs laboral es un problema econmico
es un problema

y social para la mayora de las sociedades actuales. En nuestro pas,

econmico debido al gran coste que suponen las bajas por estrs y ausencias en el trabajo. Las

ltimas Encuestas Nacionales

sobre Condiciones

segunda causa de quejas relacionadas

de Trabajo', ponen de manifiesto

que el estrs laboral es la

con el trabajo. Adems, el estrs laboral es un problema

social ya que

los empleados que lo sufren extienden su malestar tambin a sus familias y a su vida extra laboral, generndose
crculos negativos de malestar:

La intervencin y mejora de esta situacin pasa desde realizar polticas de gestin del estrs con actuaciones especficas para reducirlo o eliminarlo de las organizaciones, hasta optimizar la calidad de vida laboral
en las organizaciones bajo un planteamiento ms positivo y centrado en la mejora continua del bienestar en
el trabajo. Desde esta doble perspectiva, actuamos en el equipo de investigacin WoNT (Work & Organization
NeTwork) con el desarrollo de una metodologa para la evaluacin y prevencin de los riesgos psicosociales en
el trabajo.
El objetivo de este captulo es describir el tipo de actuacin psicosocial desarrollado por el equipo WoNJ; cuya
meta es la creacin de organizaciones saludables (healthy organizations). Antes de describir con ms detalle
esta metodologa, clarificaremos algunos conceptos previos para su comprensin, como son los riesgos psicosociales y las organizaciones saludables.
En el captulo 1 de este manual. ya se han descrito con detalle las principales definiciones de riesgos psicosociales consensuadas entre los siete expertos participantes. as como los cimientos bsicos que debe tener cualquier
metodologa desarrollada para la evaluacin de este tipo de riesgos. No obstante, a continuacin planteamos brevemente cul es nuestra posicin frente al concepto de riesgo psicosocial, que mantiene sinergias con la definicin compartida pero se perfila con elementos singulares.
Desde nuestro planteamiento, los estresores del ambiente laboral seran los riesgos o peligros psicosociales y se
pueden categorizar en dos bloques:
a) Altas demandas laborales, entendidas como los aspectos fsicos, sociales y organizacionales que requieren del. trabajador un esfuerzo psicolgico sostenido, y que estn asociados a ciertos costes fisiolgicos y
psicolgicos.
b) Bajos (inexistentes, o no adecuados) recursos laborales, que son los aspectos fsicos, psicolgicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecucin de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
La existencia de demandas y la falta de recursos para poder afrontarlas producen, por lo general, consecuencias
negativas o daos psicosociales en los trabajadores, en el grupo de trabajo y en la propia organizacin. Entre estos
daos cabe sealar el burnout (o sndrome de estar quemado por el trabajo), la falta de motivacin hacia el trabajo, el aumento de los niveles de ansiedad y depresin relacionadas con el trabajo, el absentismo laboral, la disminucin del desempeo y calidad del trabajo, etc.
Desde planteamientos

prevencionistas,

ciales, para en su caso, proponer

es necesario realizar una adecuada evaluacin de estos riesgos psicoso.

medidas correctivas

o preventivas

en las organizaciones.

No obstante, la esca-

Ver IV y V encuestasobre condicionesde trabajo del Instituto Nacionalde Seguridade Higieneen el Trabajo,INST.,http://www.mtas.es/inshtl

134

sez de instrumentos de evaluacinvlidos y fiables en nuestro pas es bastante consistente,si nos comparamos con otros paseseuropeoscon mayor tradicin en este campo,como es el caso de Holanda2.
Como ya es conocido por muchos, la aplicacin de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales de 1995, plantea la
necesidad de considerar los riesgos psicosociales. En este sentido, la evaluacin
re bsicamente

a la identificacin

y ubicacin de limitaciones

cin laboral que pueden causar dao), mientras

go en comparacin

y peligros (por ejemplo, caractersticas

que la valoracin

se refie-

de la situa-

de riesgos se refiere a la estimacin

del ries-

con ciertas normas. En el caso del estrs laboral, la evaluacin de riesgos y su valoracin per-

tenecen principalmente

a los factores psicosociales

Por otra parte, hay que considerar

van situaciones

de riesgos psicosociales

del trabajo.

que cuando la evaluacin de riesgos no es negativa, incluso cuando se obser-

de bienestar psicosocial en la organizacin,

ciones y monitorizarlas

adecuadamente

y aparezcan situaciones

existe tambin la posibilidad

de optimizar

estas situa-

para que con el tiempo no se lleguen a reducir estos niveles de bienestar

de malestar psicosocial.

En este contextoel objetivo ltimo de la metodologaWoNTes contribuir a la generaciny desarrollode organizaciones 'saludables', Desde esta perspectiva, las organizaciones pueden convertirse en inteligentes, innovadoras,
vivas, imaginativas y adaptables a los cambios futuros. Para generar organizaciones sanas hay que tener en
cuenta cuatro dimensiones bsicas, que son: factores ambientales, salud fsica, salud mental y salud social
(Cooper y Cartwright, 1994; Stephen, 1994). Las organizaciones saludables comprenden las siguientes caracters-

ticas (Bennet,Cooky Pelletiel;2002):

a) tienen en cuenta dimensionesmltiples del bienestar psicolgicode sus empleados(bienestar fsico,
social,emocional,etc.),
b) consideranmltiplesnivelesde salud,esto es: nivel individual,grupal y a travs de la organizacinen su
conjunto,
c) se comprometenen un seguimientocontinuo de la salud a lo largo del tiempo ('Health monitoring'),
d) se esfuerzanen proveerprogramasy polticasque incrementenel bienestarde sus empleados,
e) mantienenla congruenciaa dos niveles:entre la organizaciny su ambienteexterno,as como entre sus
componentesinternos (por ejemplo,comunicacininterna),
f) son conscientesde las tensionesimplicadasen mantenernivelesptimos de salud (por ejemplo,servicio
al cliente).
Estas organizaciones

proporcionan

lugares de trabajo idneos donde los empleados tienen confianza en la direc-

cin de la empresa, estn satisfechos de lo que hacen y les resulta agradable y satisfactorio
paeros. Una organizacin
apropiado

de estas caractersticas

o un paquete de beneficios interesantes.

ofrece un buen entorno de desarrollo

Son organizaciones

trabajar con sus comms all de un sueldo

con altos niveles de bienestar psicosocial

y bajos niveles de estrs, malestar psicosocial y absentismo de los empleados. Pero por supuesto, estas organizaciones realizan evaluaciones

peridicas

de factores psicosociales porque constituyen

los ingredientes

bsicos de

su 'salud psicosocia/,3.

En este captulo, se describir con ms detalle la metodologa de actuacin WoNT con especial nfasis en el cuestionario

RED (Recursos, Emociones/Experiencias,

antes, nos centraremos

Demandas) para la evaluacin

de factores psicosociales.

Pero

en el marco terico y conceptual en el cual se basa nuestra metodologa.

En otro lugar, ya realizamos una revisin de algunos instrumentos

y procedimientos

de evaluacin de riesgos psicosociales basados en experiencias

desarrolladas en Holanda (ver Schaufeli y Salanova, 2002).

3 Por ello, desde el WoNT insistimos
en la necesidad de eval~ar 'factores' psicosociales que incluyen tanto aspectos negativos (ej., burnout, ansiedad) como
positivos (ei...engagement, flow) (para una revisin de estos nuevos conceptos positivos ver Salanova, Agut y Peir, 2005; Salanova, Martfnez, Cifre y Schaufeli, 2005; Salanova y Schaufeli, 2004).

135

El modelo terico que fundamenta

se k, 1979) y sus posteriores

la metodologa

extensiones

WoNT es el modelo de Demandas-Control

de Karasek (Kara-

(por ejemplo ver Llorens, Schaufeli, Bakker y Salanova, 2004; Salano-

va, Bres y Schaufeli, 2005; Schaufeli y Bakker, 2004).

El modelo de Demandas-Control
ce por una combinacin
autonoma

(JD-C; Karasek, 1979; Karasek y Theorell, 1990) propone que el estrs se produ-

de demandas laborales (por ejemplo, presin temporal y sobrecarga)

sobre el trabajo. De esta manera, los puestos de trabajo caracterizados

demandas y bajo control se consideran

puestos estresantes

2002). El modelo de Demandas-Control-Apoyo

que un ambiente de trabajo estresante

de altas

(Kahn y Byosiere, 1992; Salanova, Peir y Schaufeli,

Social (DCS; Johnson y Hall, 1988) ampla el modelo asumiendo

se caracterizara

no slo por altas demandas y bajo control sino tambin

por una falta de apoyo social por parte de los compaeros

y supervisores

en el trabajo.

A pesar del apoyo emprico que han recibido estos modelos y de la investigacin
no han estado exentos de crticas, particularmente
resultados de la investigacin

y falta de controlo

por una combinacin

por su simplicidad

no se ajustan a las predicciones

cientfica

y su naturaleza

que han estimulado,

esttica. Adems. algunos

del modelo, especialmente

los efectos multiplica-

tivos de demandas y control.

La investigacin

reciente pone de manifiesto

las variables del modelo, ampliando

la necesidad de seguir analizando

las relaciones

especficas entre

el tipo de recursos laborales (por ejemplo, clima de apoyo social en la orga-

nizacin, feedback y variedad de tareas) (Karasek y Therorell, 1990; Schaufeli, 1999). De este modo, actuales revisiones del modelo Demandas-Control
laborales (por ejemplo, participacin,
Recursos (Job Demands-Resources
Schaufeli en Holanda (Demerouti,

y Demandas-Control-Apoyo
feedback,

variedad

Social, han ampliado

de las tareas) dando lugar al modelo de Demandas-

Mode/; JD-R) que ha sido desarrollado

Bakker, Nachreiner

el nmero de recursos

por el equipo que dirige el profesor

y Schaufeli, 2001).

Estemodelo explica el estrs laboral basndose en un proceso interactivo entre el trabajador y su ambiente
de trabajo. Sin embargo, va un paso ms all debido a su generalidad: puede ser utilizado en diferentes ocupaciones teniendo en cuenta las demandas/recursos especficos de cada puest%cupacin.

Plantea que las con-

diciones de trabajo de los empleados pueden ser divididas en dos grandes categoras que se denominan:
'demandas labora1es' y 'recursos laborales', que se relacionan de modo distinto con resultados especficos de
estrs.
Este modeloes ms flexible puestoque ofrece la posibilidadde incluir diferentesclasesde demandasy (falta de)

recursosdependiendodel tipo de puesto.Desdeesta perspectiva,las demandasse refieren a aquellosaspectos

fsicos,psicolgicos,socialesu organizacionalesque requierenal trabajadorun esfuerzofsico,y/o psicolgicoy
que se asociancon costesfsicosy/psicolgicos.Segnel modelo,las demandasno tienen por qu ser negativas necesariamente,pero se convierten en negativas(o estresores)cuandoimplican un alto esfuerzo y se asocian con altos costes que conllevanansiedado consecuenciasnegativas para el trabajador/a que las sufre.
Si las teoras de la fatiga explican las relaciones entre demandas y agotamiento
entre recursos e implicacin
1987). La cuestin

laboral pueden ser explicadas

(ver Hockey, 1993), las relaciones

por teoras de promocin

bsica de estas teoras es conocer qu mantiene a los empleados

de la salud (Antonovski,
sanos incluso despus de

estar sometidos a altos niveles de sobrecarga laboral. La respuesta es la existencia de los factores de 'proteccin'
o recursos laborales. Hacen referencia a aspectos fsicos, psicolgicos, sociales u organizacionales
son funcionales

en s mismos, dado que permiten

lgicos y psicolgicos

y estimular

el crecimiento

del trabajo que

lograr metas laborales, reducir las demandas y sus costes fisiopersonal, el aprendizaje

136

y el desarrollo.

En este modelo se tienen en cuenta los recursos a diferentes

paga, seguridad

en el puesto, oportunidades

sociales (por ejemplo, apoyo del supervisor

nados con la organizacin
recursos relacionados

para el desarrollo

de carrera),

y de los compaeros,

a nivel interpersonal

y relaciones

clima psicosocial del equipo), recursos relacio-

del trabajo (por ejemplo, claridad de rol, participacin

en la toma de decisiones),

feedback).

propone que el estrs se produce por una amplia variedad

de

del ambiente de trabajo que pueden integrarse en un modelo simple con slo dos caracters-

ticas del trabajo (demandas y falta de recursos). La investigacin

ocupacionales

(por ejemplo,

con la tarea (por ejemplo, variedad de tareas, identidad de tareas, autonoma,

En resumen, el modelo de Demandas-Recursos

aspectos diferentes

niveles: a nivel de la organizacin

y en diferentes

ha validado este modelo en diferentes

grupos

pases.

Sin embargo, hasta el momento, el modelo JD-R se ha centrado exclusivamente en la prediccin de resultados
negativos como el burnout y la no-implicacin en el trabajo (disengagement). Posteriormente, el modelo se
ampla dando paso al Modelo del Proceso Dual (Schaufeli y Bakker, 2004). Basado en las mismas premisas bsicas que el modelo de Demandas-Recursos, este modelo combina la aproximacin ms tradicional negativa con
una aproximacin positiva del estrs laboral.

As,se incluyenno slo consecuenciasnegativasdel estrs (comopor ejemplo,el burnout),sino que se amplael
horizonte haciael estudiode resultadospositivosen el tr;abajo,comoson la vinculacinpsicolgicacon el trabajo (work engagement)y las experienciasptimasen el trabajo (flow) dentro de)o que se conocecomo Psicologa
OrganizacionalPositiva(Salanova,Martnezy Llorens,2005).
Es posible

pues estudiar

engloba el bienestar
dientemente

la salud psicosocial

de los empleados

del tipo de ocupacin,

personal y la motivacin

en el trabajo, tales como el compromiso

y al deterioro

que empieza con la disponibilidad

dife-

de la salud y al absen-

de recursos laborales que

de los empleados en forma de engagement

el desempeo

y resultados positivos

de los empleados y una reduccin

de la

de abandono.

En este modelo, los recursos laborales no slo sirven para tratar de equilibrar
presentan

y las conse-

El primero implica que las altas demandas

puede conducir al burnout

organizacional,

que

del modelo es que indepen-

pueden explicarse en funcin de dos procesos psicolgicos

tismo laboral. El segundo es un proceso motivacional,

estimula el desarrollo

ms integral

negativas o daos (por ejemplo, el burnout)

proceso de prdida de energa y proceso de motivacin.

del puesto 'agotan' al empleado. Esta situacin

intencin

desde una aproximacin

y la calidad de vida laboral. La propuesta

las consecuencias

cuencias positivas (por ejemplo, engagement)

renciados:

de los trabajadores

un potencial

motivacional

modelo anterior, la investigacin

nes y diferentes

y por tanto, son importantes

las demandas laborales, sino que

en s mismos. De la misma manera que en el

ha apoyado la relevancia del modelo del Proceso Dual en diferentes

pases (Bakker, Demerouti,

ocupacio-

Taris, Schaufeli y Shreus, 2003; Hakanen, Bakker y Schaufeli, 2006;

Llorens, Bakker, Schaufeli, y Salanova, 2006; Schaufeli y Bakker, 2004).

Ms recientemente,

el equipo WoNT ha ampliado este modelo, pasando a incluir en el Modelo del Proceso Dual

no slo las demandas

y los recursos

de eficacia. La investigacin
cas en el afrontamiento

laborales

sino tambin

actual ha demostrado

los recursos

personales,

tales como las creencias

el papel crucial que juegan las creencias de eficacia especfi-

del estrs (Salanova, Grau, Llorens y Schaufeli, 2001; Salanova et al., 2002). Estos recur-

sos personales se enmarcan en la Teora Cognitiva Social de Albert Bandura (Bandura, 2002; para una revisin
sobre autoeficacia

La autoeficacia

en el trabajo ver Martnez y Salanova, 2006).

se define como las creencias en las propias capacidades para organizar

accin requeridos

para producir

Aunque la autoeficacia

determinados

logros futuros

y tiene un carcter

y ejecutar los cursos de

futuro

(Bandura, 1997, p. 3).

se considera la creencia de eficacia genuina de la teora de Bandura, existen otros tipos

137

de creenciasde eficacia que influyen en el desarrollo del estrs laboral, como son la competenciaprofesional
(creenciasen los propios nivelesde competenciaactual respectoal trabajo),competenciamental (por ejemplo,
capacidadpara manejary procesarmuchainformacin)y competenciaemocional(por ejemplo,capacidadpara
tratar con personasdifcilesen el trabajo),
La autoeficacia

no surge de la nada sino que se genera en funcin de una serie de fuentes: experiencias

nio o de xito, persuasin

verbal, experiencia

Entre stas, se destacan las experiencias

incrementa

las evaluaciones

tidos aumentan

vicaria y la interpretacin

positivas de autoeficacia

las evaluaciones

de la activacin

de xito como la fuente ms importante

de domi-

somtica y emocional.

de autoeficacia.

Si bien el xito

que a su vez influyen en el xito futuro, los fracasos repe-

negativas de las propias competencias

que a su vez incrementan

la posibilidad

de tener ms fracasos en el futuro.

La autoeficacia puede determinar nuestros niveles de motivacin en el trabajo, cmo nos sentimos, qu pensamos y qu hacemos (Bandura, 2002; ver tambin Garrido, 2000). En este sentido, las personas evitamos hacer
tareas que exceden nuestras capacidades y hacemos aquellas para las cuales nos sentimos capaces de dominar.
Determinan tambin el esfuerzo para realizar las tareas y la persistencia, la cantidad de intentos y el tiempo que
se invertir ante los obstculos.
En este marco, el equipo de investigacin

WoNT coordinado

por la profesora

Salanova, est desarrollando

el

Modelo Espiral Dual que otorga especial relevancia a las creencias de eficacia especficas en el trabajo en la generacin del estrs laboral y en la experiencia

de consecuencias

positivas (Llorens et al., 2004; Salanova, Bres y

Schaufeli, 2005). Con la inclusin de las creencias de eficacia en el modelo del proceso dual, cambia el enfoque
de evaluacin,

puesto que en funcin

de lo eficaces que se sientan

los trabajadores,

as percibirn

su contex-

to social de trabajo.

Desdeesta perspectiva,las personastienen un papelprincipal en el desarrollodel estrs o, por el contrario, en

el desarrollode experienciaspositivasen el trabajo. La investigacinha puestode manifiestoque una autoeficacia positivase asociacon la persistencia,dedicacin,satisfaccinen las accionesque realizamosy engagement
(Llorenset al., 2004; Salanova,Llorens,Cifre, Martnezy Schaufeli,2003). Por otro lado,una autoeficacia negativa caracterizadapor crisis sucesivasde eficacia llevan a la aparicin del estrs, concretamentedel burnout
(Cherniss,1993,Llorens,Garcay Salanova,2005; Salanova,Bresy Schaufeli,2005).
Tres son las premisas bsicas del modelo. De acuerdo con los modelos antecesores, el estrs y la experiencia de
consecuencias positivas en el trabajo pueden explicarse en funcin de dos caractersticas fundamentales: demandas y recursos laborales. La segunda premisa del modelo es que las demandas y los recursos laborales se percibirn de diferente manera en funcin de los recursos personales del trabajador. As, el modelo incluye el papel de las
creencias de eficacia tales como la autoeficacia, competencia mental y emocional y competencia profesional del
trabajador, siendo la ms relevante la 'autoeficacia'. La tercera premisa considera que dos son los procesos bsicos
implicados en el estrs y en la experiencia de consecuencias positivas en el trabajo: proceso de prdida de energa
y proceso de motivacin que daran lugar a las espirales positivas y negativas de autoeficacia, respectivamente.
El primer proceso, implica la 'espiral negativa de la autoeficacia', en la que se asume que aquellos trabajadores
con bajos niveles de autoeficacia percibirn mayores demandas ambientales y menores recursos laborales, lo que
generar estrs laboral (por ejemplo, la aparicin del burnout). Sin embargo, el proceso no acaba aqu, sino
que este nivel de burnout generar a su vez menores niveles de autoeficacia comenzando de nuevo la espiral
negativa. Estos resultados van en la lnea de la Teora de la Conservacin de los Recursos (COR; Hobfoll, 2001 Y
2002) que asume que los recursos pueden reducirse como resultado de lo que denomina 'espirales de prdidas'.
Este proceso implica que las personas que no tienen recursos son susceptibles de perder ms recursos, lo que
reducira la motivacin y podra conducir al burnout (Hobfoll y Freedy,1993).

138

El segundo proceso de motivacin

genera lo que se llama la 'espiral positiva de autoeficacia'.

jadores que se perciban ms autoeficaces,

generarn

menos burnout

incrementando

percibirn

y ms engagement.

menos demandas y ms recursos

Este nivel de motivacin

de nuevo en la lnea de la Teora de la Conservacin

sicin y facilitacin

de recursos es un constructo

recursos'. De nuevo, la investigacin

Autoeficacia

actuar como fuente de la autoeficacia

sus niveles con el paso de! tiempo, que a su vez permitir

demandas y ms recursos laborales para realizar su trabajo, generndose

en diferentes

As, aquellos traba-

laborales que a su vez

que los empleados

perciban

menos

la espiral positiva. Estos resultados, van

de Recursos (Hobfoll, 2001 y 2002) que propone que la adquimotivacional

central que puede generar 'espirales positivas de

ha dado evidencia sobre la validez y robustez del modelo Espiral Dual de la

grupos ocupacionales

y pre-ocupacionales

y en diferentes

pases (Llorens et al., 2004;

Llorens et al., 2005; Salanova, Bres y Schaufeli, 2005).

El Modelo RED (Recursos, Emociones/Experiencias

investigaciones.

As, se entiende

laboral, y los recursos

adems, incorpora

y Demandas) se sustenta

en el desarrollo

el estrs como un proceso de interaccin

ambientales

y personales

entre las demandas

de que se dispone para su afrontamiento

la novedad de no evaluar slo la prediccin

ansiedad) sino tambin positivos (por ejemplo, engagement,

reciente

de resultados

negativos

de estas

del ambiente

(ver figura 1). Pero

(por ejemplo, burnout,

disfrute).

El modelo RED considera cuatro bloques de variables, a saber: recursos personales, demandas/recursos
les, emociones/experiencias
autoeficacia

y conductas

laborales.

Mientras que los recursos personales

son liderados

laborapor la

que otorga el prisma con el que percibir el resto del ambiente social del trabajo. Las demandas y los

recursos laborales se dividen, a su vez, en demandas/recursos

nivel social y demandas/recursos

relacionados

con la tarea, demandas/recursos

Por lo que se refiere a las Demandas Laborales, a nivel de tarea se distinguen,

la sobrecarga cuantitativa
pacientes/usuarios

y la ambigedad

entre otros, la presin temporal,

de rol; a nivel social se destacan el conflicto

y colegas. Finalmente, a nivel organizacional

Recursos Laborales encontramos

a nivel organizacional.

tambin esta diferenciacin.

se incluye la inseguridad

139

laboral. En cuanto a los

As, a nivel de tareas se destaca la autonoma

feedback; a nivel social el clima de apoyo social; y a nivel organizacional,

nes y el trabajo en equipo.

de rol, y la relacin con

la participacin

y el

en la toma de decisio-

Respecto a las Emociones/Experiencias

en el trabajo, y tal y como antes hemos mencionado,

de malestar psicosocial (burnout,

ansiedad, tecnoestrs

cial considerando

flow, satisfaccin, compromiso

el engagement,

evalan daos psicosociales

bles relacionadas

se incluyen variables

y adiccin al trabajo), pero tambin de bienestar psicosoy relajacin. Por ltimo, destacar que no slo se

a nivel de la persona, sino tambin daos a nivel organizacional,

con conductas

laborales, como el desempeo,

incluyendo

calidad del trabajo y absentismo

varia-

laboral.

De acuerdo con el modelo RED, los recursos personales influyen en la percepcin de las demandas y de los recursos laborales. En funcin del ajuste o desajuste entre demandas y recursos laborales se experimentarn
nes/experiencias

positivas o negativas que influirn en la manifestacin

Por ejemplo, aquellos empleados

mayores

demandas

laborales

malestar y menor bienestar

que se perciban

y menores

psicosocial en el trabajo; ya que tambin

de un tipo de conductas laborales u otras.

menos 'autoeficaces'

en realizar

laborales

negativo)

recursos

psicosocial. El ajuste equilibrado

(desajuste

bien su trabajo,

percibirn

lo que se traducir

entre demandas-recursos

el ajuste positivo (percibir

emocio-

en ms

es la clave del bienestar

ms recursos que demandas)

podra tener

consecuencias negativas (aburrimiento, falta de motivacin y reto en el trabajo, etc.).

Este modeloes el que estructura la baseterica del instrumento o cuestionariode autoinforme que llamamos
REDy es el 'corazn'de la evaluacinde riesgospsicosociales.Esun instrumentoflexible y adaptablea las necesidadesy caractersticasde cada empresao grupo de empresas,que describimoscon mayor profundidaden el
prximo apartado.

Hablamos de metodologa
administracin
instrumento

WoNT porque no limitamos

de un cuestionario
de evaluacin

las tareas de evaluacin y acciones preventivas

a la mera

de evaluacin y deteccin de riesgos, sino que es 'algo ms', Por una parte, ese

debe diagnosticar

vas que se deriven 'directamente'

pero tambin valorar los riesgos y establecer

de los resultados

de evaluacin,

acciones preventi-

Pero aunque un buen instrumento

de evalua-

cin es un primer paso muy importante,

no queda todo en esto, sino que en funcin de los resultados de la evalua-

cin se debe intervenir

en la prevencin

posteriormente

u optimizacin

de determinados

factores psicosociales.

Tambin resaltamosla optimizacin, porque muchasveces se descuidaeste aspecto en la prevencin.En oca-

siones,se detecta que no existenriesgosrelevantestras una evaluacin,sino que los nivelesde bienestarpsicosocialson adecuados.Es un error pensarque ante estassituacionesno se debe hacer nada.Por una parte, si los
factores psicosocialesno se mantienen o mejoran hasta un nivel satisfactorio, con el tiempo puedenllegar a
convertirse en verdaderosriesgos psicosociales.Peroadems,desdelos nuevosplanteamientosde la Psicologa OrganizacionalPositiva(Salanova,Martnezy Llorens,2005), los nivelesde bienestary salud psicosocialy
organizacionalse pueden'optimizar' y dar lugar as a lo que denominamosorganizaciones'saludables'y a trabajadores 'sanos'psicosocialmentehablando.
En nuestra metodologa

de evaluacin, adems de seguir el modelo cientfico

tado anterior, seguimos tambin

un modelo cientfico

de intervencin,

recogidos y analizados. Es el modelo de investigacin-accin

Organization

Psychologists

propuesto

de tipo terico descrito en el apar-

que garantiza

(EAWOP). Bsicamente este modelo de intervencin

bio basado en el acopio sistemtico

cientfica

de los datos
of Work &

se centra en un proceso de cam-

de datos y la seleccin de acciones de intervencin

dos obtenidos del anlisis de esos datos (Shani y Pasmore, 1985). Su importancia
metodologa

la rigurosidad

por la European Association

basadas en los resulta-

radica en que proporciona

una

para manejar un cambio planeado (Robbins, 2004).

Este procesode investigacin-accin

constade etapas,o fasesmuy semejantesa las del mtodocientfico,y que

sonlasqueseguimos
en la Metodologa
WoNT.

140

3.1. FASES DEL PROYECTO DE EVALUACiN

DE RIESGOS

PSICOSOCIALES

Desdeel Modelo Terico RED, las fases de evaluacin-intervencin que seguimos (adaptadas a las necesidades
especficas de cada empresa), y una vez aceptado por ambas partes (empresa-WoNT) son las siguientes:

Fasede diagnstico.Se recoge

la informacin

a partir de diferentes

sonas o grupos 'diana', anlisis de datos administrativos

rendimiento,

manual de prevencin,

narios de autoinforme

organigrama

instrumentos

como son las entrevistas

(datos ofrecidos por la empresa en cuanto a absentismo,

de la empresa), checklists o listas de comprobacin

(en nuestro caso el instrumento

a per-

y cuestio-

RED). En concreto, el esquema de trabajo desarrollado

en

esta parte se puede resumir en los siguientes pasos:

a) Contacto inicial organizacin-WoNT:

primeros contactos

dades de la empresa. Se realiza generalmente

b) Primeras entrevistas:

con el objetivo

en donde se establece la demanda y las necesi-

va telfono, fax o correo electrnico.

de programar

el diseo de la evaluacin.

como la discusin y consenso sobre el motivo del asesoramiento

toriales previos de proyectos
bles para la realizacin
c) Comprobaciones
entrevistas

del proyecto, etc.

preliminares:

diseo de las listas de comprobacin

o checklist utilizando

con expertos. En funcin de estos resultados preliminares,

d) Segundas entrevistas informativas para la presentacin

es informar

a personas y colectivos

Se generan as expectativas
actuacin.

por parte de WoNT, el anlisis de los his-

realizados (si los hubiere), los recursos humanos, tcnicos y fsicos disponi-

rio RED especfico con las reas y grupos de trabajadores

Su objetivo

difusin de la informacin,

focus group y/o

se disea finalmente

el cuestiona-

que sern objeto de evaluacin.

de la metodologa

WoNT y el cuestionario

'clave' acerca del procedimiento

y estrategia

RED.

a seguir.

realistas sobre los resultados. Se esclarecen dudas y se fija el calendario

Tras estas entrevistas

e) Evaluacin propiamente

Se tratan temas diversos

se pueden programar

campaas de sensibilizacin

para favorecer

de
la

en caso de que sea necesario.

dicha: aplicacin de la versin del cuestionario

zacin. La viabilidad del cuestionario

macin en un periodo determinado

RED especfica al tipo de organi-

on line evita errores de ejecucin y garantiza la recogida de inforde tiempo acelerando el proceso, sin reducir por ello la rigurosidad

del

estudio.
Fase de anlisis de los resultados.
otros instrumentos

La informacin

recogida, tanto mediante el cuestionario

de evaluacin como son los checklist, grupos de discusin, informacin

RED como mediante

documental

y/o entre-

vistas, se somete ahora a un proceso de anlisis, valoracin

e interpretacin.

anlisis y valoracin de datos cuantitativas

como cualitativas

en funcin del origen de los datos. Una vez analiza-

da y valorada la informacin,

y sintetiza.

se interpreta

Se utilizan aqu tanto tcnicas de

Fase de emisin y presentacinde informes. En el informe de resultados(ver cuadro1)se sealanlos factores

psicosocialesms importantes,as comosus consecuenciaspsicosociales.Esteinforme se realizatanto a nivel de

la empresaen su conjunto (informe global) como a nivel de los diferentesgrupos de trabajo considerados(subinformes).Los datos de la empresaen su conjuntose comparancon los datos obtenidosen una muestranormativa (benchmarchingexterno),Dentro de la mismaempresa,se comparanlos diferentesgrupos evaluadosentre
s y con el resto de gruposde la empresa(benchmarchinginterno), Finalmente,se describenlas principalesrecomendacionestanto a nivel general,pero ms interesantementeparacadarea o grupo evaluadoen particular en
donde se especificanestrategiasconcretasde prevencinde los principalesriesgos psicosocialesdetectados,
cmo corregir los daosdetectados,as comotambinqu hacer respectoa las evaluacionespositivasde factores psicosociales.
Todaesta informacinse recogeen un informeescrito y se presentaa los responsablesde la organizacin(informantesclave)mediantefeedbackoral en una sesinde trabajo (o varias sesionessi es el caso).

141

CUADRO 1. Esquema de un Informe de resultados

1) InformeGlobal.Esun diagnsticogeneralde riesgospsicosociales

en la plantillalaboralqueincluyetanto los principales
riesgospsicosociales
detectados.
comoaquellosaspectospositivosde la organizacin
del trabajoy de las personas,
informacinestadstica.
valoraciones
de riesgos.daosy comparaciones
conotrasmuestras(benchmarking
externo)
2) Subinformes.
Diagnstico
particularparacadaunade lasreaso departamentos
evaluados
queincluyetanto los principales
riesgospsicosociales
detectados,
comoaquellosaspectospositivosde la organizacin
de!trabajoy de las personas,
informacinestadstica,
valoraciones
de riesgos,daosy benchmarking
interno.
3) lista priorizadade recomendaciones
(generales
y paracadarea)orientadasa:
3.1.Laprevencin
de riesgospsicosociales
detectados.
3.2.Lacorreccinde situacionesde daodetectadas.
3.3.Laoptimizaciny mejorade los aspectospositivosencontrados.

Fase de Evaluacin en profundidad.

Si los resultados

lo sugieren, se recomienda

una evaluacin

ms en profun-

didad de alguna de las reas evaluada (por ejemplo, casos de mobbing, de adiccin al trabajo). En estos casos se
opta por tcnicas especficas como entrevistas

individuales

o la aplicacin de instrumentos

de diagnstico

espe-

cficos.

En todo momento se garantiza la confidencialidad

cuanto a las respuestas
publicacin

individuales

de los datos obtenidos en cuanto a su publicacin

de los participantes.

Se realiza un contrato

de los resultados, recayendo dicha responsabilidad

externa y en

con la empresa en cuanto a la

en los investigadores.

Llegadoa este punto,algunasempresasconsideranfinalizadala evaluacinde riesgospsicosocialesy terminan

aqu el proceso.Sin embargo,desdeel equipo WoNTaconsejamosseguir con el resto del procesode investIgacin-accin.
Fase de retroalimentacin. Se mantienen,
bles de las diferentes
de Prevencin

reas y los participantes

una evaluacin

bi-direccional

El feedback survey es una estrategia

entre los facilitadores

organizacional.

conocer ms sobre el problema

de feedback con los responsa-

en la evaluacin (feedback survey). Con ello, se cumple con la Ley

de Riesgos Laborales que obliga a las empresas a dar informacin

de los puestos de trabajo.

comunicacin

en la medida de lo posible, entrevistas

(o evaluadores)

de intervencin

sobre los riesgos potenciales

organ~acional

A grandes rasgos, a travs de la comunicacin

en cuestin y se plantean estrategias

oral y bi-direccional

de mejora organizacional

el control de las personas que las llevarn a cabo. Se entrega a todos los participantes
tados por rea, explicando

el modelo utilizado

y comparando,

basada en la

y las personas sobre las que se ha realizado

un informe con los resul-

de forma grfica, los resultados

el resto de la empresa en cada grupo de factores evaluados. Esta informacin

se llega a

que estn bajo

de su grupo con

representa

una foto con nues-

tra explicacin tcnica, de la situacin psicosocial, y les animamos a que ellos la interpreten

como miembros inte-

grantes de la empresa y rea evaluada, y a que propongan

acciones de mejora cuyo desarrollo

est bajo su pro-

pio control.

Fase de accin. Trasestas sesionesde feedback,se entrega de nuevo un informe a la empresa,donde se espe-

cifican las estrategiaspropuestasde mejora o intervencin priorizadasen cada grupo de la empresa(prevencin primaria, secundaria y/o terciaria-optimizacin), as como la urgencia de su aplicacin (estrategias a
corto, medio y largo plazo). La organizacin tiene la potestad, bajo el asesoramientodel equipo WoNT,de
seleccionaraquellasestrategiasque quieren llevar a cabo y el orden de prioridad (ver ltimo apartado de este
captulo).
Fase de evaluacin de la eficacia de la intervencin. Al finalizar la intervencin realizada se realiza una primera
evaluacin de la eficacia (evaluacin de la eficacia a corto plazo). Se comprueba aqu si las acciones emprendidas

142

han tenido xito y hasta qu punto se han conseguido

luaciones tanto de los grupos/reas
los grupos intervenidos

propuesta. Se realizan eva-

como de los grupos/reas

se pueden comparar tanto con ellos mismos en dos momentos

cin y post-intervencin)

temporales

(pre-interven-

(evaluacin

Todo

un estudio de la eficacia de la intervencin.

Entre 6 meses y ao despus de la intervencin

los riesgos psicosociales

en los que no. Por tanto,

como con otras reas o grupos de la empresa (en los que no se ha intervenido).

ello nos permite realizar, con fiabilidad.

de la intervencin

los objetivos de la intervencin

donde se ha intervenido

realizada, se lleva a cabo una segunda evaluacin

de la eficacia

de la eficacia a largo plazo) que coincide tambin con una segunda evaluacin

para monitorizar

de

todo el proceso de prevencin de riesgos psicosociales en el trabajo en

la misma organizacin.

Trasello, existela posibilidadde volver a realizarsesionesde feedbackcon todos los participantesde esta segunda evaluacin.Finalmente,se entrega un informe final a la empresasealandolos beneficiosde las acciones
emprendidas,as como un nuevolistadode accionesde intervencinpriorizadas,relacionadasgeneralmentecon
el mantenimiento(Monitoring)de la prevencinde la salud psicosocialen la empresa.
3.2.

EL CUESTIONARIO RED PARA LA EVALUACiN DE RIESGOS PSICOSOCIALES

Como se ha mencionado

antes, existen diferentes

como por ejemplo, entrevistas

cin y cuestionarios

a expertos, obtencin

de autoinforme.

ms utilizado

para evaluar y valorar los riesgos psicosociales,

de datos administrativos,

Estos ltimos resultan sumamente

dad de aplicacin y por la gran informacin

son el instrumento

instrumentos

checklists

efectivos

o listas de comproba-

debido a su bajo coste, facili-

detallada que nos ofrecen. Adems, los cuestionarios

en la evaluacin

de riesgos psicosociales.

de autoinforme

En concreto, el cuestionario

un elemento clave en la evaluacin de riesgos psicosociales segn nuestra metodologa,

RED es

y que pasamos a descri-

bir a continuacin.

3.2.1. Objetivos y caractersticas bsicas del cuestionario RED

Elcuestionario
REDtienecomoobjetivobsicola identificacin
de:
a) Factores de riesgo psicosocial
jo, planta, departamento).
bin los principales
b) Colectivos
bajadores

colectivos

factores de motivacin

potenciales

se detectan

y oportunidad

inmigrantes).

Se identifican

ms mayores, trabajadores

tra-

que por sus caractersticas

colectivos de riesgo psicosocial. Son aquellos

problemas

relacionados

con el estrs (por ejemplo, tecnoestrs,

nout, adiccin al trabajo, mobbing). Aunque el RED no identifica

de aplicacin e interpretacin

directamente

colectiva y annima, cada trabajador

vidual que recibe de forma personal mediante el RED on line (ver apartado
desea asesoramiento

temporales,

tambin la ley de prevencin de riesgos laborales.

c) Personas con riesgo de desarrollar

instrumento

factores de riesgo pero tam-

aquellos colectivos

y laborales pueden ser potencialmente

que identifica

los principales

de mejora.

de riesgo (por ejemplo, trabajadores

poco cualificados,

socio-demogrficas

o estresores a un nivel especfico (por ejemplo, empresa, grupo de traba-

Con este instrumento

y ayuda profesional

d) Personas/grupos/organizaciones

bur-

a personas, ya que es un
en base al feedback indi3.2.3) puede requerir

si lo

especfica.

'psicolgicamente'

sanos para mejorar

su bienestar

y la calidad de

vida laboral.

Estos son los principales

pales caractersticas

colectivos

del instrumento,

que el RED identifica

con su aplicacin. A continuacin,

que son su carcter prctico, normativo,

ble y cientfico.

14~

sistemtico,

se detallan las princicomprehensivo,

flexi-

3.2.2. Caractersticas centrales del cuestionario RED

Utilidad prctica
las normativas

y normalizacin:

Es un instrumento

prctico basado en la investigacin

espaolas y europeas en materia de evaluacin y prevencin

para un uso sencillo sin ornamentacin

conceptual

superficial.

emprica y adaptado a

de riesgos laborales. Esta pensado

Esto significa que las escalas que se incluyen en

las diversas versiones del RED son breves y los tems que forman las variables son sencillos de interpretar
son redundantes.

Adems slo se incluyen aquellos aspectos del trabajo y de los trabajadores

bles de poder modificarse

y el entrenamiento).

y mejorarse (por ejemplo, competencias

Por ejemplo, no se incluyen caractersticas

especficas mejorables

y no

que son suscepti-

mediante la formacin

estables de personalidad,

difciles

de mejorar

mediante la intervencin.

Sistemtico y comprehensivo: Las escalas cubren un amplio rango de estresores (Peligros Psicosociales) y consecuencias negativas (Daos individuales,
pales y organizacionales).

grupa les y organizacionales)

En las comprobaciones

RED que cubre con preguntas

preliminares

abiertas todos los factores psicosociales

vencin de Riesgos Laborales y otras normativas

res los riesgos especficos a la organizacin,

y positivas (Beneficios

individuales,

se aplica la lista de comprobacin

que vienen prescritos

Europeas. Una vez determinados

gru-

o checklist del

por la Ley de Pre-

en las entrevistas

prelimina-

se aplica la versin general (riesgos generales) con los mdulos espe-

cficos (riesgos especficos). La versin general consiste en un grupo de escalas relevantes en la mayora de los
trabajos actuales y que cubre las obligaciones

legales. Las versiones especficas cubren los riesgos especficos de

la empresa en donde se va a realizar la evaluacin en funcin del sector al que pertenece, y el tipo de trabajo que
se realiza (por ejemplo, mental, emocional,

fsico).

Modular y flexible. El cuestionario matriz del RED es de tipo 'modular' y consiste en un total de 37 escalas (ver
escalas ms adelante en el cuadro 3). Es un cuestionario flexible y adaptado a las necesidades particulares de la
demanda. En su formato electrnico on line llamado RED@es,la seleccin de los mdulos adecuados se realiza
mediante un proceso de rbol de decisin, en donde la persona va indicando por ejemplo si trabaja con gente
(trabajo emocional), datos (trabajo mental) o cosas (trabajo fsico) en funcin del porcentaje de tareas de cada
tipo (emocional, mental y/o fsicas) que realiza a la semana; si es o no supervisor y cuntas personas tiene a
su cargo; si tiene o no contrato de tipo temporal; etc. Todo ello para identificar colectivos potenciales de riesgo
psicosocial. El REDtiene la funcin de realizar un 'screening' sobre los principales factores de tipo psicosocial en
la organizacin.

Cientfflco.Las escalasincluidasen el cuestionarioestn validadasen estudiospreviospublicadosen revistasde

impactonacionale internacional(ver lista publicacionesdel equipode investigacinen http://www.wont.uii.es)y
estnfundamentadasen modelostericos de impactocientfico (ver apartado2 de este captulo).
3.2.3.

Versiones del cuestionario RED

La investigacin desarrollada hasta ahora ha posibilitado el diseo de diversas versiones del RED.El objetivo

siempre ha sido, por una parte disear instrumentos de evaluacin y protocolos de actuacin lo ms especficos
posible a la realidad ocupacional y organizacional sobre la que se interviene, y por otra parte, facilitar su cumplimentacin mejorando la facilidad de su correccin. Los Instrumentos de evaluacin especficos tienen mayor
potencial predictor de conductas y constructos psicosociales como ha venido demostrando la ciencia psicolgica
a lo largo de toda su historia.

Desdeeste planteamiento,existendiversasversionesdel REDque se puedenclasificar en funcin del mbito de

aplicaciny del formato de respuesta.
En funcin del mbito de aplicacin. Se dispone de dos tipos de instrumentos: versin estndar y versiones especficas. La versin estndar RED.es.cubre la evaluacin de los principales riesgos o peligros psicosociales esta-

144

blecidospor la Leyde Prevencinde RiesgosLaboralesde nuestropas.normativaseuropeasal respectoy resul'

tados de la investiGacincientfica.
Para la evaluacinde riesgospsicosocialesen colectivosespecficosse disponeactualmentede cinco instrumentos: RED-TIC (Usuarios de Tecnologas de la Informacin y Comunicacin), RED-TT (Teletrabajadores), RED-HOS
(Hospitales), RED-ADMON (Ayuntamientos y Administraciones Pblicas), RED-EDU (Profesores de secundaria y
de universidad), Adems tambin se ha validado una versin de RED para el colectivo pre-profesional de Estu-

diantesUniversitarios(RED-UNI).
Por otra parte, hemos desarrollado un cuestionario RED especfico no tanto de un colectivo o grupo ocupacional sino
para la evaluacin de un 'dao' psicosocial especfico y emerQente como es la 'Adiccin al Trabajo' (RED-ADIC).

Ademsen la actualidad estamos trabajando en la validacin de dos versiones ms del RED para colectivos
especficos: el RED-PVME (Pequea y Mediana Empresa) y el RED-CONS(Sector de la Construccin).
Finalmente, estamos validando tambin una versin breve del cuestionario (RED-BR)que ser til tambin
como evaluacintipo screening y que incorporatanto mejorasen la reduccindel tiempo de cumplimentacin
(10minutos) como en la posibilidad de que sea aplicado por tcnicos de prevencincon una formacin mnima en la metodologa WoNT.Todoello, sin reducir las propiedadespsicomtricasdel cuestionario,ni su utilidad prctica.
En funcin del formato de respuesta. El RED estndar y todas su versiones tienen dos formatos de respuesta:
una tradicional de lpiz-v-papel y otra on line4. Las versiones en formato on line presentan una serie de ventajas frente a las tradicionales. En primer lugar. ofrecen un feedback inmediato (1 segundo) de los resultados obtenidos por el usuario que completa el cuestionario (ver un ejemplo de parte de este feedback en cuadro 2). Recibir la informacin de forma inmediata sin tener que esperar los resultados de los cuestionarios, a veces durante meses, es gratificante en s mismo. Por otra parte, se cumple con la LPRL que obliga a las organizaciones a
dar informacin sobre los riesgos laborales a sus trabajadores. otra ventaja potencial es que los datos van directamente a una base de datos y no pueden ser manipulados, ni tampoco susceptibles de error en su introduccin
manual.
Finalmente, en todos los casos,la confidencialidadesta garantizaday no es necesariala presenciade un tcnico
espec-ialistaen la aplicacin del instrumento.
CUADRO 2. Ejemplo de feedback ofrecido por la versin on line del cuestionario RED

Sobrecarga
detrabajo
Ambigedad
de rol
?-?q

Conflictode rol
Demandas
mentales
Demandas
sociales

'Sonlosriesgospsicosociales
o 'peligros'en el trabajo.Porejemplo.la sobrecarga
detrabajoquetienela incertidumbre
sobrecuestiones
desutrabajo.el niveldeconflicto
o demandas
querecibede losdemsquesonincompatibles
entres,y por ltimolasdemandas
quetienesutrabajodetipo mentaly detipo socialo detratoconla gente.
Sisupuntuacin
osciladentrode los'valoresaceptables'
tieneunniveldedemandas
buenoensutrabajo.Noobstante.
cuandosu puntuacin
estporencimadeestosvalo.
res.estasdemandas
sepuedenconvertirenunestresormsdesutrabajoy podranserperjudiciales
parasusaludpsicosocial.

Algunasversioneson line estn disponiblesen Internet, en concreto en la pgina~~

1.d.~

3.2.4.

Las

escalas

El cuestionario

del

cuestionario

RED

y su validacin

RED.es contiene 35 escalas agrupadas

en cuatro bloques (ver cuadro 3): Datos administrativos

(bloque 1). Demandas laborales (bloque 2), Recursos personales y laborales (bloque 3) y Emociones/Experiencias
(bloque 4). Las respuestas al primer bloque son abiertas y las de los tres bloques restantes son respuestas tipo
Likert con 7 anclajes de respuesta que van desde O (nunca le ha ocurrido

a la persona lo que se indica en el tem)

a 6 (lo que indica el tem le ocurre a la persona siempre, todos los das).

El bloque1 (datosadministrativos)recogeuna serie de variablessociodemogrficas(por ejemplo,gnero,edad,

estadocivil) y laborales(por ejemplo,puestode trabajo, aos de experienciaen el puestoy en la empresa,porcentajede tareas fsicas,mentalesy emocionalesque realiza)que permiten,en casoque as se solicite, realizar
subagrupacionesde los resultados,as como una mejor descripcinde la muestra.Debidoa la flexibilidad del
cuestionario,estasvariablespuedennegociarsecon la organizacinpara respetarla confidencialidadde los participantesen la evaluacin.
Los tres ltimos bloques evalan dos tipos de variables: 1) estresores, riesgos o peligros psicosociales (Demandas
y Recursos laborales y personales) y 2) Consecuencias

psicosociales y organizacionales

en el trabajo: Daos psicosociales, Bienestar psicosocial y Daos Organizacionales).

variables fueron seleccionadas

(Emociones/Experiencias

Cabe sealar que todas estas

siguiendo el modelo terico RED cuyas bases cientficas

ya se han comentado

en

el punto 2.
En el Cuadro 3 aparecen las escalas que evala el RED.es, as como su fiabilidad.
cuadro, todas las escalas (medidas con tems originales

elaborados

de la propiedad

de fiabilidad

intelectual)

poseen buenos indicadores

Tal y como se aprecia en este

por el equipo WoNT, y protegidos

presentan valores alfa de Cronbach iguales o superiores a .70). Las correlaciones

que no se ha calculado el alfa de Cronbach al estar las escalas constituidas

de Pearson, en los casos en los

por slo 2 tems, muestran

tambin siqnificativos.

CUADRO 3. Escalas del red y su fiabilidad

Sobrecarga
cuantitativa
(.87)
Sobrecarga
emocional
(.81)
Sobrecarga
mental(.72)
Conflictoderol (.88)
Ambigedad
derol (.86)
Rutina(.89)
Mobbing
(.80)

Autonoma
(.80)
Feedback
*
Calidad
organizacional
(.70)
Formacin
organizacional
*
Apoyosocial*
Estiloliderazgo
(.94)
Relaciones
interpersonales
*
Trabajo
enequipo(.89)

Sntomas
psicosomticos
*
Aburrimiento
(r=.34)**
Ansiedad
(.83)
Burnout(agotamiento,
cinismoy
despersonalizacin) (.80, .87, .85)

Adiccinal trabajo(dependencia
psicolgica)
(.72)
Tecnoestrs
(.93)
NOTA: Entre

parntesis

. Escalas en donde
.. r (correlacin
de

aparece
no se puede
Pearson

Satisfacciny placer(.84)
Relajacin(.77)
Emocionespositivas(.85)
EnQaQement
(viqor,dedicacin
y absorcin)(.84,.90,.72)

Flow(experiencias
laborales
ptimas)(.81)

el alta de Cronbach
de cada escala.
calcular
el alta porque
son ftems independientes.

debido

a que

la escala

la componen

2 ftems)

146

por la ley

(de acuerdo con Nunnaly y Berstein (1994)

Autoeficacia
(.91)
Eficacia
qrupalpercibida
(.86)
Competencias
profesionales
(.82)
Competencias
emocionales
(.85)
Competencias
mentales
(.71)

Absentismo
*
Ineficacia
profesional
(.83)
Faltadecompromiso
(.74)
Intencindeabandono
de la organizacin
(.75)

valores

y cumple gran parte de las normas ISO

pacional.

3.2.5. Administracin
del RED
La duracinmediaen la contestacindel cuestionarioREDoscilaentre 25-35 minutos,dependiendodel formato
de respuesta(on line o lpiz-v-papel,la primera ms rpida)V de la habilidaddel usuario.Comose dijo anteriormente,la versinbrevedel cuestionarioREDque estamosvalidandoen la actualidad,tiene una duracinestimada de contestacinde tan slo 10 minutos.
El cuestionario

RED se cumplimenta

en la misma organizacin.

Ahora bien, la versin on line puede cumplimen-

tarse desde cualquier punto de acceso a Internet ya que el trabajador

na habilitada

a tal fin que slo l conoce. En caso de aplicacin

medidas adecuadas para garantizar

La introduccin

la confidencialidad

y el anonimato

de los datos en la base de datos informtica

matizada para el formato

dispone de un cdigo para entrar en la pgi-

tradicional

de lpiz-y-papel

tambin.

es manual para el formato

on ine. En este ltimo caso, la correccin

se deben tomar las

es inmediata

de lpiz-v-papel,

e infor-

V se agiliza el proceso de eva-

luacin en su conjunto.

Como ya se ha comentadoanteriormente,la metodologaseguidapara la aplicacinde este instrumentose integra en un proceso ms amplio que comienza con la demanda de una actuacin concreta por parte de una empresa u organizacin, y finaliza ton la elaboracin de un informe de la evaluacin (pre y post-intervencin) realizada.
A su vez, y 'slo' en funcin de los resultados obtenidos en la evaluacin, se propone una 'gua' de acciones correctivas, preventivas y/o de mejora continua adaptada a la organizacin en particular, y derivada directamente de los
resultados obtenidos en la aplicacin del instrumento. A esta ltima parte, dedicamos el siguiente apartado.

La evaluacinde riesgospsicosocialesposibilita el diseode estrategiasde intervencinpsicosocialajustadasa

la demanda.Comoya se dijo anteriormente,el instrumentoREDva ms all de la simple evaluaciny desarrolla
una 'gua' en la que se detallan las accionescorrectivas,preventivasy de mejora continuaa realizar en la organizacin.
Este plan de intervencin siempre se programaconsiderando,ademsde los resultadosobtenidosen los anlisis de los cuestionarios,la informacin de los checklist o
informantes clave y en general,toda la l
cial. El anlisisglobal y comprensivode la informacin,
situacionesconcretas.
La propuesta de intervencin
para establecer
los resultados

se ejecuta previo acuerdo con la organizacin

la eficacia de la misma. Para ello, se programa

iniciales (primera evaluacin) con los obtenidos

y se somete a un proceso de calidad

una segunda evaluacin

en donde se comparan

despus llevar a cabo la intervencin.

este proceso posibilita explicar los cambios en funcin de la intervencin,

El rigor en

ya que si los hubiera podran atribuir-

se a la misma intervencin realizada.

Las posibles intervenciones
bios en el ambiente

(siempre en funcin de los resultados de la evaluacin

de trabajo (por ejemplo, reduccin

de demandas

147

inicial) van orientadas

laborales y aumento

a cam-

de recursos labora-

les) como cambios en la persona (por ejemplo, aumento de recursos personales

generalmente),

y la interaccin

laborales, y aumento

persona-trabajo

de recursos personales).

se desde un nivel ms individual/personal

(por ejemplo, reduccinde

acciones formativas

demandas y/o aumento

De esta manera, las estrategias

a un nivel organizacional

mediante

de intervencin

y se puede programar

de recursos

pueden aplicar-

a corto, medio y largo

plazo.

Msconcretamente,la intervencin puede plantearse teniendo en cuenta tanto el foco o nivel de aplicacin
como los objetivos que se propone.
En funcin

del foco de aplicacin.

En funcin del 'foco' las estrategias

pueden ser individuales

u organiza-

cionales (ver figura 2). Cuando en la evaluacin se detecta una falta de recursos personales, se utilizan estrategias centradas en el individuo

con el objetivo de aumentar

suponen la implicacin

activa del trabajador

desarrollar

etc.

habilidades,

y mejorar sus recursos personales. Estas estrategias

ya que pretenden dotarle de conocimientos,

generar competencias,

Cuando el problema son las demandas y/o bajos recursos laborales, el foco no est tanto en el individuo sino
en la propia organizacin, y por tanto las estrategias van orientadas a mejorar la situacin laboral, como por
ejemplo aumentando la variedad de tareas, o resolviendo conflictos de rol, mejorando el estilo de liderazgo.
Es posible tambin la combinacin de estrategias tanto indivieuales como organizacionaless. La eleccin de
estrategias ms adecuadas siempre depender de los resultados de la evaluacin de riesgos psicosociales realizada.
En funcin de los objetivosde la intervencinse diferencia generalmenteentre intervencin primaria, secundaria y terciaria. Adems,el mismoprocesode evaluacin(diagnstico)puedeconsiderarseintervencinya que
la deteccinde los posiblesriesgosy su posterioranlisisponenen evidenciaun posiblepanoramade actuacin.
De ah la importanciade suministrarel feedbackde los resultadosa los trabajadoresque participan en el proceso de evaluacin.Es por eso que en el cuadro4 apareceun primer objetivo de 'diagnstico'.

..

.,

'..."'."'

'

.
.
.
.

[:' Malestar!
\"... Bienestar

.~

..
.
.
.
.

.'\
.::!

FIGURA 2. Foco de las estrategias

s Para ms informacin

sobre un caso prctico de intervencin

que combina tanto estrategias individuales como organizacionales.

Rodrrguez. en prensa).

148

ver Cifre. Salanova y

a prevencin primaria es la verdaderamente preventiva ya que es de carcter general y se dirige a todos los
mpleados. Su objetivo es reducir o eliminar los factores de riesgo, adaptando el entorno (fsico y psicolgico) del
"abajo al trabajador desde'\Jna perspectiva proactiva, que trata de eliminar la aparicin de estresores. La efectiidad dela prevencin primaria es que evita la aparicin (o continuidad) de daos; sin embargo, hay que tener en
Ill'nt;

<:11<:
I'll'v;rln<:

.a prevencin

rn<:tl'<: v I; rnmnll'iirl~rl

secundaria

rlP ~IJ ~nlic~cin.

se aplica cuando comienzan

ociales y/o organizacionales

los primeros

sntomas

y consiste en acciones dirigidas a reducir las consecuencias

iones de riesgo sobre la salud de los trabajadores.

a padecen riesgo con manifestacin
I nivpl rtp ~rtll~rin

a manifestarse

En este caso, se aplican a colectivos,

de ciertos daos. A diferencia

PC:nprc:('\n~li7~rt('\ v c:p pc:npr; nllp pl tr;h;i;nnr

de la prevencin
n;rticinp

de daos psico.

negativas de las situagrupos o personas que

primaria,

en la secundaria

m.is activamente.

.a prevencin terciaria, tambin denominada tratamiento, se aplica cuando el dao est presente con todas
us consecuencias y la situacin puede precisar acciones inmediatas por su gravedad. Finalmente, se puede
onsiderar la intervencin cuyo fin es la reinsercin o rehabilitacin de los trabajadores que han sufrido daos
-nnnrt"nt"l:

\1 nr"t"nrl"n

r"inrnrnnr"rl:p

rI 1:11pntnrnn

Irlhnrrll-

\unque se describenseparadamente,las estrategiasde intervencinse suelen implementarcombinadaspara

lacerlas ms efectivas y en muchas ocasiones se puede actuar paralelamente en varios niveles y con diferentes
.hiativl"\c

.a combinacinde estosdos ejes (tipo de prevencin- foco de actuacin)da lugar a los diferentestipos de pre'encine intervencin(Cuadro4). Si bien es cierto que en nuestro pasel nivel de realizacinde esta parte tan
mportantede la prevencinde riesgospsicosocialesno es muy frecuente.la tendenciaactual se dirige a la mayor
Itilizacindel procesode actuacinen materiade accionespreventivasya que cadavez ms las organizaciones
nn "IOn"ihllO"

~ I~ nrlOvlOnrinn

v c;p nrpnrlln~n

nnr I~~ npr~on~~

aue trabaian

en ellas.

in intencin de ser exhaustivos, a continuacin se hace una breve descripcin de las estrategias de interven'inn rnml"n7~nrtn nnr ~nlll"ll~s nllp pstAn diriaidas al trabajador.

1) Auto-diagnstico: Se trata de hacer evidente la situacin evaluada.El hecho de reconocerque el problema existe, supone el primer paso para afrontarloo al menos una percepcindiferente que afecta
al comportamiento posterior. Es el feedbackque recibe el trabajador al contestar el cuestionario RED
~"

~11~n~n.d

I;"~

Prinr-in",II'"

I'"tr",tl'ni"",

nI' intl'rvpnr:inn

nsicosocial

. Auditoradesaludpsicosocial

nn.tirn

li:onnnotirn

~-

Iro"onrinn

,.ft..ftft~;l.ft

nr;m~ri~

.ft~..ft'~.;~

- Gestindel tiempo
- Entrenamientoen hi ilidadessociales
. Frnlilihrintr;h;in-vil nri\l~rt~

ruposde
n;orhinn ~

esoramient(

"~'~~;ftft'ft

;~ft.ft.~ft;~

- n~~;rrnllnrlir~("tivn

Programas
(

)ra
nn""

)revencinterciaria/

. Mejoradelcontenido
delpuesto
- Horariosdetrabajo

,mnl""r1no

IAO

~~

b) Gestin del tiempo: Una de las demandas ms frecuentes es la sobrecarga cuantitativa ya que la presin
temporal se considera un gran estresor. Por eso, las estrategias dirigidas a la gestin del tiempo son muy
eficaces ya que su objetivo es el entrenamiento para utilizar el tiempo de forma efectiva, estableciendo
plazos realistas para la realizacin de tareas y la consecucin de metas.
c) Entrenamiento en habilidades sociales: Dado el creciente aumento de profesiones de servicios, este
tipo de intervencin
es cada vez ms demandado. En la mayora de trabajos, las habilidades profesio
nales se consideran ms importantes que las interpersonales; sin embargo, para los profesionales del
sector servicios son cruciales ya que trabajan todo el tiempo con y para personas. Entre estas habilidades sociales, por ejemplo est la formacin en inteligencia emocional, que trata de proporcionar
estrategias para afrontar las demandas emocionales del trabajo y stas son propias, sobre todo, de los
profesionales del sector servicios. Se suelen programar en forma de talleres o workshops en los que
se entrena al trabajador en este tipo de habilidades (ver Rodrguez, Llorens y Salanova, 2006 para un
ejemplo).
Otros tipos de entrenamiento son por ejemplo la formacin en el manejo del estrs. Estn dirigidas al
trabajador con el fin de proporcionarle estrategias para hacer frente a las demandas que supone el trabajo en general, favoreciendo la adaptacin laboral. Se planifican tambin en forma de talleres y se
parte de un reconocimiento de demandas y recursos que posibilite el anlisis de situaciones problemticas. En base a esto se establecen pautas de comportamiento ya sea en relacin a la solucin del problema o a neutralizar los efectos que produce en el trabajador dependiendo de caractersticas individuales.
d) Equilibrio trabajo-vida privada: Para evitar conflictos del tipo trabajo-familia y optimizar la calidad de
vida laboral, las estrategias de conciliacin trabajo-vida privada aparecen como una alternativa positiva que se pueden desarrollar desde la Direccin de Recursos Humanos para ayudar a la gestin de la
interaccin entre la Familia y el Trabajo. Se pueden agrupar en tres bloques (1). En primer lugar, se
encuentran las estrategias que se centran en la implantacin de sistemas que permitan una mayor flexibilidad en el horario y en el lugar de trabajo. (2) En segundo lugar, estn las estrategias que se focalizan en ofrecer beneficios para el cuidado de los nios (principalmente), u otras personas a su cargo
(como son personas mayores). Finalmente (3) se encuentran el resto de medidas que puede tomar la
empresa (para una revisin ver Cifre y Salanova, 2004).
e) Grupos de mejora: Se trata de crear y desarrollar grupos relativamente estables que trabajen juntos
de forma regular para que en ellos se intercambie informacin, se comparta conocimiento, se apoyen
unos a otros emocionalmente y resuelvan problemas laborales de forma autnoma y autogestionada.
Estos grupos proporcionan reconocimiento, confort, ayuda y compaerismo a cada uno de sus integrantes.
f) Coaching y Consulting: El principal objetivo de estas tcnicas es apoyar el desarrollo profesional. En esencia la situacin prev que un supervisor ayude a los trabajadores a resolver problemas laborales. La diferencia entre ambos radica en que en el coaching, el trabajador aprende a resolver problemas que se le
pueden presentar en mltiples situaciones (por ejemplo, cmo tratar a clientes agresivos), mientras que
con la estrategia de consulting aprende a resolver problemas especficos (por ejemplo, cmo tratar a
un cliente en particular). Este tipo de estrategias tienen en su base teoras del aprendizaje (por ejemplo,
observacional, por ejecucin, aprendizaje vicario, etc.).
g) Asesoramiento: Se trata de una metodologa activa que busca restaurar el control del empleado sobre
su vida laboral y le estimula a responsabilizarse de nuevo de su propia conducta. Es de gran utilidad en
casos de reincorporacin

o restauracin de tareas. Esta tcnica consta de tres fases: (1) En la

primera de ellas, la persona se hace consciente de su situacin, conciencindose de que slo puede
resolver el problema con su propio esfuerzo y dedicacin. En la segunda (2), se utiliz:ln tcnicas para
describir y afrontar el problema (autodiagnstico, gestin del tiempo). En la tercera (3) y ltima se prepara para volver a su trabajo mediante una exposicin sistemtica. Este proceso est totalmente monitorizado.

150

a casosen que el dao ha sido significativo. Se prescribe a nivel individual pero al

h) Psicoterapia: Dirigido

tiempo se trabaja con el grupo de trabajo. y en su caso con la familia, para favorecer la acogida del trabajador afectado en su vuelta al puesto de trabajo o reinsercin laboral.
A continuacin se describen las estrategias de intervencin que se pueden aplicar a nivel organizacional.
a) Auditora de salud psicosocial: Se dirige a desarrollar estrategias de accin para mejorar la efectividad
organizacional y el bienestar de los empleados. Se basan en la evaluacin sistemtica y en la implantacin
de medidas dirigidas optimizar el biehestar. Se trata de adoptar procedimientos rutinizados y formalizados
en la propia dinmica organizacional que ofrezcan informacin continua sobre aspectos relativos a la salud
psicosocial. Son el informe de resultados que ofrecembs en la evaluacin de riesgos psicosociales.
b) Mejora del contenido del puesto: Se dirige a una reduccin cuantitativa y/o cualitativa de las demandas
laborales. En este mbito, se distinguen tres tipos de estrategias: rediseo de puestos, clarificacin del rol
de los empleados y mejora del entorno fsico del trabajo. En muchos casos se realiza en relacin a grupos
de trabajo estableciendo

funciones,

yendo el rol de supervisin

responsabilidades

c) Horarios de trabajo: Suponen una planificacin

bajo optimizando

los horarios, turnos,

algunas estrategias
d) Desarrollo

directivo:

y relaciones entre los miembros

como temporadas
Son estrategias

temporal actuando sobre los aspectos temporales

periodos

de descanso, vacaciones,

horarios,

RED permite

del tra-

etc., o proponiendo

sabticas, das de salud mental, etc.

de gestin de recursos humanos (tales como seleccin de personal,

formacin, etc.) pero orientadas a directivos y personas que en la organizacin

mando. El cuestionario

del grupo, inclu-

o liderazgo.

detectar

riesgos psicosociales

desempean funciones de

especficos

mandos, supervisores y puestos directivos en general con las consiguientes

para este colectivo

estrategias

de

de mejora y pre-

vencin de riesgos psicosociales.

e) Programas

de acogida de nuevos empleados:

nizacin son tambin un colectivo de riesgo

de rol (conflicto y ambigedad
ellos. Los programas

Los empleados noveles que llevan poco tiempo en la orga-

psicosocialimportante.

Generalmente

suelen sufrir de estrs

de rol) dado que entran a formar parte de un ambiente

poco familiar

para

de acogida que consisten en charlas, entrevistas, visitas dirigidas, cursoS de forma-

cin, etc., tienen como objetivo hacer mas transitable

este periodo de transicin

de rol y que el emplea-

do sufra menos el shock de entrada a la organizacin y se adapte a la misma de forma ms cmoda yefi-

caz.
f) Desarrollo organizacional: Se centra en mejorar las operaciones internas de una organizacin realizando
cambios saludables. Incluye

variastcnicascomoel Feedback Survey, entrenamientos y desarrollo de

equipos. En concreto, el Feedback Survey, como ya hemos sealado en el apartado anterior, consiste en
proporcionar a los trabajadores informacin sobre los resultados de su evaluacin en sesiones de trabajo en grupo.

Unavez conscientes

mente, tras el compromiso

de su situacin, ellos mismos proponen estrategias

y la implicacin

en la implantacin

de estas medidas,

de mejora. Posterior-

se realiza un seguimien-

to de la eficacia de las mismas.

g) Institucionalizacin de servicios: Setrata de serviciosde asistenciay promocin de la salud integral. ltimamente, la importancia de los servicios de salud y seguridad ocupacional ha aumentado considerablemente

desde la aparicin de la Ley de Prevencin de RiesgosLaborales. Sin embargo, en pocoscasosse ocupande

aspectos psicosociales.
En los proyectos que se han desarrollado hasta ahora en el marco del Equipo WoNT, ha resultado evidente que
existen unos criterios o factores crticos que garantizan el xito de los programas de intervencin, y que coinciden con los resultados de la investigacin cientfica en temas de intervencin psicosocial. Estos criterios son:
a) Planificacin temporal realista teniendo en consideracin que pueden haber posibles 'baches', cambios
imprevistos, retrasos, etc., y que adems previene que se dilate demasiado en el tiempo todo el proceso

151

de evaluacin-intervencin-evaluacin. Esta planificacin adaptada a las circunstancias determinadas en

cada caso y considerando los recursos disponibles para su ejecucin, favorece las expectativas ajustadas
y evita situaciones de frustracin y el desnimo.
b) Confidencialidad y anonimato, garantizado para los participantes en todo el proceso. Este es un punto
clave que la metodologa RED-WoNTha cuidado desde el principio. Las versiones on line del cuestionario,
respetando la proteccin de datos, garantizan la confidencialidad. Al mismo tiempo. el anlisis de resultados cumple rigurosamente con unos criterios de anlisis que garantizan el anonimato.
c) Participacin activa de la direccin y de los trabajadores.No slo se est obligadopor ley a participar en
este proceso, sino que si esta participacin no se da o se da de forma inadecuada, puede entorpecer y reducir la validez de los resultados obtenidos en la evaluacin y quiz la desmotivacin de los trabajadores y su
implicacin en todo el proceso de cambio debido a la intervencin psicosocial. El rol de supervisores y mandos intermedios es clave ya que pueden colaborar tanto en el proceso de sensibilizacin de los trabajadores
ofreciendo informacin acerca del procedimiento y motivndolos a participar, como en la implantacin de
medidas preventivas o correctivas.
d) Compromiso de la direccin de la organizacin, de los mandos intermedios y de los ejecutores del programa de intervencin. Todas las personas implicadas de una u otra forma en este proceso determinarn en
gran medida cmo se llevan a cabo las intervenciones.

Lo que parececierto es que a nivel prctico, la implementacin de estrategias de intervencin psicosocial se

realiza desde la Direccin de RecursosHumanos (DRH) de las organizaciones. Por tanto, existe un puente de
conexin entre la salud psicosocial y la DRH. En el mundo laboral en el que vivimos hoy da y para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados
y psicolgicamente 'sanos' y para poder conseguirlo, las polticas de salud ocupacional y de DRH deben estar
sincronizadas.

piemanage
stressandstaywel/.SanFrancisco:
Jossey-Bass.

procesode Accin-Investigacin.
En:Vega,S.y Nogareda,
C.(eds.):
IntervencinPsicosocial
en las empresas.

. Bakker,A.B.,Demerouti,E, Taris,T.,Schauteli,W.B.y Schreurs,

P.J. G. (2003a).A Multi-groupanalysis01the Job Demands-ResourcesModelin tour home-careorganizations.
InternationalJournalof

. Cooper,C.L.,y CartwriQht,S. (1994).Healthymind:healthyorQanization:A proactiveapproachto occupationalstress.HumanRe/ations,47,455-471.

Antonoyski,A. (1987).Unravelingthe mysteryo( health.Howpeo-

Stress Management,10,16-38.

. Demerouti,E., Bakker,A.B.,Nachreiner,F.y Schaufeli,

W.B.(2001).TheJob Demands
- Resources
model01burnout.

York, NY: Freeman.

Journalof AppliedPsychology,
86,499-512.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: Theexercise of control. New

Bandura, A. (2002). Self-efficacy: Theexercise of control.

(saedicin).NewYork.NY:Freeman
andCompany.

. Garrido,E. (2000). Autoeficaciaen el mundolaboral.Apuntesde

Psicoloqa,
1~1),9-38.

. Bennett,J.B., Cook,R.F.y Pelletier, K. R. (2002). Towardan integratedIrameworklor comprehensive

organizational
wellness.EnJ.C.,
Quick,
y l.E.Tetrick(Eds.),Handbookof occupationalhealthpsycholol}Y.Washington,
DC:AmericanPsychological
Association.

. Hakanen,J.J., Bakker,A.B.,y Schaufeli,W.B.(2006). Burnout

andworkengagement
amongteachers.Journalof SchoolPsychololJY,
43,495-513,

. Cherniss,C. (1993).Theraje 01prolessionalsell-ellicacyin the

etiologyandamelioration01burnout.EnW.B.Schauleli,C.Maslach,
y
T.Marek(eds.),Professional
burnout:Recentdevelopment
in theory
andresearch(pp.135-149).
Washington,
DC:Taylor& Francis.

. Hobfoll, S.E. (2001). Theinfluenceof culture,community,and

the nested-selfin the stressprocess:Advancingconservationof
resourcestheory.AppliedPsychology:
An InternationalReview,50,
337-421.

. Cifre, E., Salanova,M.y Rodrguez,A.M.(en prensa).Intervencinpsicosocialen unaesmaltera:Aplicacindel modeloREDy el

adaptation.Review
of General
Psychology,
6.307-324.

152

Hobfoll,

S.E. (2002).

Social and psychological

resources and

. Hobfoll, S.E.y Freedy,J. (1993).Conservation

of resources:A
generalstresstheoryappliedto burnout.EnW.B.Schaufeli,
C.Maslach,
y T.Marek(eds.),Professional
burnout:Recentdevelopmentin theory
andresearch(pp.115-129).
Washington,
DC:Taylor& Francis.

Customer Loyalty: The Mediation of Service Climate. Journal of Applied

Psycholoqy, 90(6),1217-1227.

. Salanova,M., Bres,E. y Schaufeli,W.B.(2005b). Haciaun

modeloespiralde las creenciasde eficaciaen el estudiodel burnouty
del engagement.
Ansiedady Estrs,11(2-3),
215-231.

Hockey, G.R. J. (1993). Cognitive-energetically control

mechanisms
in the management
of workdemandsandpsychological
health.EnA. Baddely,
y L.Weiskrantz
(eds.),Attention:selection,
awareness
andcontrol(pp-328-345).
Oxford,England:
Clarendon
Press.

. Salanova.M.. Grau,R.. Llorens.S. y Schaufeli,W.B.(2001).

Exposicin
a lastecnologasde la informacin.burnouty engagement
el rol moduladorde la autoeficacia.Revistade PsicologaSocialApli-

. Johnson, J.Y. y Hall, E.M.(1988).Job strain,workplacesocial

supportandcardiovascular
disease:A cross-sectional
studyof a
randomsampleof the Swedishworkingpopulation.AmericanJournal
of PublicHealth,7B,1336-1342.

cada, 11(1).69-90.

Salanova, M., Uorens, S., Cifre, E., Martnez, l. y Schaufeli, W.B.

(2003). Perceived Collective Efficacy, Subjective Well-Beingand Task

Performance among Electronic Work Groups:An Experimental Study.
Small Groups Research,34(1),43-73.

Kahn, R.L.y Byosiere, P.(1992).stress in organizations.En M.D.

Dunnete,y L.M.Hough (eds.),Handbookof Industrial and Organizational

Psychology(vol.3, pp. 571-650).PaloAlto. CA:ConsultingPsychologists
Press.

Salanova,M., Martnez,I.M., Cifre, E. y Schaufeli,W.B.(2005).

Sepueden vivir experiencias ptimas en el trabajo? Analizando el

Flow en contextos laborales. Revista de Psicologa General y Aplicada,
58, (1).B9-100.

Karasek, R.A. (1979). Job demands,job decision latitud e and men-

tal strain:implicationsfor job redesign.AdministrativeScienceQuarterly,24,285-308.

. Salanova,M., Martnez,I.M. y Llorens,S. (2005). Psicologa

Organizacional
Positiva.EnF.J.Palac(coord.),Psicologade la Organizacin(pp.349-376).
Madrid:Pearson,Prentice-Hall.

. Karasek,R.y Theorell,T.(1990).HealthyWork:StressProductivity,
andthe Reconstruction
of WorkingLife.NewYork,NY:BasicBooks.
Llorens,S., Bakker,A.B.,Schaufeli,W.B.y Salanova,M. (2006).
Testingthe Robustness
of the Job Demands-Resources
Model.InternationalJournalof StressManagement,
in press.

. Salanova,M., Peir,J.M. y Schaufeli,W.B.(2002). Self-efficacy

specificityandburnoutamonginformationtechnologyworkers:An
extensionof the Job Demands-Control
Model.EuropeanJournalon
Workand Organizational
Psychology,
11,1-25.

. Llorens,S., Garca,M. y Salanova,M. (2005). Burnoutcomoconsecuenciade unacrisisde eficacia:un estudiolongitudinalen profesoresde secundaria.Revistade Psicologadel Trabajoy de las Organizaciones,2/(1-2),55-70.

. Salanova,M. y Schaufeli,W.B.(2004). Elengagementde los

empleados:
un reto emergenteparala direccinde los recursoshumanos.EstudiosFinancieros,
261,109-138.

. Schaufeli,W.B.(1999).Evaluacinde riesgospsicosociales
y prevencindel estrslaboral:algunasexperiencias
holandesas.
Psicologadel Trabajoy de las Organizaciones,
15,147-172.

Llorens,S., Schaufeli,W.,Bakker,A.y Salanova, M. (2004).

Does a Positive Gain Spiral of Resources,Efficacy Beliefs and Engagement exist? Computers in Human Behaviol; in press.

.
.

Schaufeli,W.B.y Salanova,M. (2002). Laevaluacinde riesgos

Martnez,I.M. y Salanova,M. (2006). Autoeficaciaen el trabajo:

el poderde creerquet puedes.EstudiosFinancieros,
279,175-202.

psicosociales en el trabajo. Prevencin, Trabajo y Salud, 20,4-9.

Schaufeli,W.B. y Bakker,A.B. (2004). Job demands,

job resourcesandtheir relationshipwith burnoutandengagement:
A multi-sam-

Nunnaly, J.C. y Bernstein, I.H. (1994). Psychometric theory.

New York: McGraw-Hill.

Die studv. Journal 01 Oraanizational Behavior. 25. 293-315.

Robbins, S.P. (2004). Comportamiento

organizacional

. Shani,A.B.y Pasmore,W.A.(1985).Organizationinquiry:Towards
a newmodelof the Action-Research
process.EnD.D.Warrik(comp.),
Contemporary
organizarandevelopment:
Currentfhinkingandapplications
(pgs.
438-448).
Glenview,I.L.
Scott: Foresman.

(loa edicin).Mjico:PearsonEducacin.

. RodrQuez,A. M., Llorens,S. y Salanova,M. (2006). Tallerde trabajosobreinteligenciaemocionalen enfermeras:eficaciaa corto

plazo. Gestin prctica de riesljos laborales, 29, en prensa.

. Salanova,M., Agut, S. y Peir,J.M. (2005). LinkingOrganizatio-

Stephen. W. (1994). Waysof creating healthy work organizations.

En C.L.Cooper,y Stephen, W.(Eds.), Creatinl} healthy work orl}anizations (pp. 7-24).Oxford: John Wiley & Sons.

nal Resources
andWorkEngagement
to Employee
Performance
and

153