Introduccion A Las Entrevistas en RRHH

Apunte de Ctedra N1. Introduccin a las Entrevistas en R.R.H.H. Materia: Teora y Prctica de la Entrevista. Lic.
en
Relaciones Humanas, 4 ao. Facultad de Ciencias Sociales. Universidad Champagnat.
1.
Introduccin
Entrevistas en R.R.H.H.
las
La entrevista es una herramienta

central
de
trabajo
para
los
profesionales que trabajan en Ciencias
Sociales.
En el mbito de las Relaciones
Humanas, se ha difundido a travs de
una
cuantiosa
bibliografa
sobre
seleccin de personal. No obstante, la
entrevista en R.R.H.H. tiene una gran
utilidad ms all de su aplicacin en
este campo.
Desde la materia que nos convoca,
pretendemos
enfocar
su
vasta
importancia
en
las
Relaciones
Humanas.
Podemos
hablar
de
entrevistas de seleccin de personal, de
evaluacin de potencial de desarrollo,
de evaluacin de desempeo, de
anlisis de puesto, de desvinculacin;
entre muchas otras posibles.
Asimismo, se requiere contar con
ciertas
competencias
como
entrevistador, entre ellas adquirir un
slido aprendizaje sobre la teora y la
tcnica de la entrevista.
Por ello, veremos diversos enfoques:
entre ellos: los aportes de la Psicologa
y la Facilitacin para consolidar bases
terico - metodolgicas en el uso de la
herramienta, su aplicacin a los
R.R.H.H. y para comprender los
procesos que acontecen en la situacin
de entrevista. Adems, de los modos
de intervencin pertinentes segn sus
objetivos.
Por
otra
parte,
consideraremos un enfoque, que hoy
en da hace al lenguaje de las
Organizaciones, la entrevista por
competencias (con sus variantes). Hoy
en da, las competencias son una suerte
de Esperanto, en el sentido de haberse
convertido en el lenguaje universal de
todos aquellos que trabajan en
Organizaciones.
Para ejercer un rol se requiere ser

competente en l, y con ello se espera
contar con determinadas competencias
para realizarlo de manera eficaz.
Desde la materia se pretende que
adquieran destreza en la teora y la
prctica del rol de entrevistador, por
ello
utilizaremos
un
enfoque
participativo de trabajo. Es decir, se
efectuarn diversas prcticas, las cuales
se conceptualizarn con la teora.
Las competencias se pueden desarrollar
y entrenar, pero cada entrevistador
tendr que conocer en profundidad sus
fortalezas y debilidades para poder
encauzar mejor sus recursos personales
respecto de la tarea. En este sentido,
cada uno de ustedes, tendr que hacer
su propio recorrido, profundizando su
autoconocimiento, en trminos de
competencias fuertes y aquellas que
requieran ser desarrolladas y resultan
relativas al rol.
De acuerdo al objetivo o propsito de la
misma, es que se selecciona uno u otro
tipo de entrevista. Una entrevista de
evaluacin de potencial, busca evaluar
las posibilidades futuras de desarrollo
de una persona en un puesto superior
al que tiene al momento presente;
mientras que una de seleccin intenta
conocer a los distintos candidatos para
jerarquizar su mayor o menor
aproximacin al perfil de puesto.
La entrevista permite, cuando el
objetivo es de conocimiento, obtener
informacin que nos brinda el
entrevistado, pero el modo de
apreciarla depender, en gran medida,
del
esquema
referencial
del
entrevistado, y con esto de la
formacin
y
el
rol
que est
desempeando.
La atencin ha de focalizarse en la
informacin
pertinente
para
ese
entrevistador en ese rol particular, y
con ese esquema referencial propio. Y
Material elaborado por la profesora Gabriela Nafissi. Agosto, 2.007.
Apunte de Ctedra N1. Introduccin a las Entrevistas en R.R.H.H. Materia: Teora y Prctica de la Entrevista. Lic. en
esto tambin determinar el estilo de

conduccin que sea conveniente
adoptar. Sin embargo, potenciaramos
su uso si contamos con un aparato
perceptual-conceptual
y
operativo
enriquecido desde lo nuevo, frente a lo
que cada uno ya ha desarrollado.
Una entrevista en R.R.H.H. puede tener
otros objetivos al de conocer al otro;
tales
como:
brindar
informacin
dosificada y discriminada en el caso de
una entrevista de devolucin, o
supondr una evaluacin del nivel de
logro de objetivos en una evaluacin de
desempeo para su posterior mejora; o
tendr como fin informar sobre una
separacin del cargo, en el caso de una
entrevista de desvinculacin.
Concepto
Una entrevista es una situacin de

dilogo, entre dos o ms personas
(bipersonal o grupal); en la cual se
establece un vnculo basado en un
propsito determinado, dentro de un
contexto laboral. Se caracteriza por
organizarse en base a roles asimtricos
de carcter funcional (el entrevistador
conduce la entrevista y el entrevistado
es conducido), complementarios (cada
uno de los roles se define en la relacin
con su par complementario) y un
objetivo
definido
(por
ejemplo:
seleccin, evaluacin de potencial,
anlisis organizacional, entre muchos
otros posibles).
La entrevista como situacin

El planteo central de Kurt Lewin es que
el
comportamiento
humano
es
consecuencia del conjunto de las
circunstancias ambientales, ms que su
pasado o las previsiones de futuro, es
el entorno personal el que define y
describe la proyeccin social del
individuo. Ese entorno, ambiente o
campo tiene un carcter dinmico, por
lo que el comportamiento es producto
de la interaccin (no de la suma) de los
individuos y grupos en un momento
dado (carcter situacional). Y en este
sentido, dado que el entrevistador
participa de la situacin; no puede
aparecer como un ser objetivo; sino
implicado
subjetivamente
en
la
situacin, siendo su conducta y la del
entrevistado emergentes de dicho
campo.
El mencionado autor, se inspir en los
estudios perceptivos de la Gestalt en
donde el todo que se configura es ms
que la suma de las partes. Su posicin
terica modific concepciones previas
en Psicologa. El paradigma tradicional
de la psicologa era simplista (atomismo
y
asociacionismo)
para
plantear
interesantsimos
aportes
a
la
comprensin del individuo en grupos y
las Organizaciones.
Especialmente, si es adecuada la
configuracin del campo, se pondrn
ms de manifiesto roles que ya ha
jugado en su vida el entrevistado, que
se potenciarn en el aqu-ahora de la
entrevista, en la relacin con el
entrevistador
(concepto
de
transferencia
que
veremos
ms
adelante).
Lewin,
consideraba
a
las
Organizaciones como sistemas en los
cuales, la situacin actual, no era
considerada un patrn esttico sino en
permanente equilibrio dinmico entre
fuerzas contrapuestas frente al cambio.
Por una lado, las fuerzas impulsoras

driving forces y por otro, las fuerzas
que
lo
resistan
o
refrenaban
restraining forces. Para que hubiera
cambio tenan que primar las primeras
sobre las segundas.
Entonces, la situacin es el recorte
temporo-espacial
que
define
un
momento dado, en el que confluyen los
aspectos histricos y prospectivos en el
presente.
Esta teora es de utilidad para
comprender a la entrevista como un
interjuego de fuerzas dinmicas y
estticas entre la persona y el
ambiente; en donde lo que emerge en
dicho contexto cobra su propia
significacin e importancia en tanto que
el anlisis reviste la consideracin de la
situacin de entrevista en su aquahora.
No es lo mismo realizar una entrevista
de seleccin ac que en la China, y
tampoco lo es en una organizacin u
otra, ni hace 20 aos que ahora.
En esa situacin configurada a partir de
parmetros constantes por parte del
entrevistador, y de la variabilidad del
entrevistado, se podr leer la conducta
del mismo como una muestra de
comportamiento, con todo el valor de
material a analizar.
La entrevista es el recurso con ms

frecuencia utilizado en el proceso de
seleccin; muchas veces resulta central
y definitoria. Operacionalmente se trata
de una situacin bipersonal entre el
selector y el postulante con la intencin
de establecer una relacin acotada en
tiempo y espacio a travs de la cual
cada participante pueda obtener su
propsito.1
Ibidem 1.
Se produce dentro de una situacin

particular. Esto es, plantea un lmite
espacio temporal, y un tema
especfico sobre el cual versar el
trabajo realizado. Este aqu y ahora en
donde se opera en el rol de
entrevistador no tiene un carcter de
permanencia, sino situacional.
Por lo que cada entrevista estar
definida dentro de un momento dado, y
ser diferente una de la otra, ya que no
pueden
producirse
las
mismas
condiciones debido a que intervienen
durante la misma una multiplicidad de
factores que interactan entre s de
manera nica.
Los objetivos, los participantes, el
vnculo que se establezca entre ellos, el
lugar, y muchos otros factores harn
diferente una situacin de entrevista de
otra; incluso cuando los participantes
sean las mismas personas.
En las palabras de Bleger (1.971), La
entrevista es un campo psicolgico en
el cual los fenmenos que se
desarrollan adquieren su significado en
funcin de las relaciones que guardan
entre s sus participantes.
Y ya veremos adems, como aparecen
elementos que van a favor de lograr el
objetivo de la entrevista y otros que se
resisten a tal fin (dentro de lo que
respecta a los procesos afectivos que
se producen en el desarrollo de la
misma).
Cantidad de participantes
Decimos, que deben participar ms de
dos o ms personas ya que podra
darse un mnimo de dos participantes
(entrevistador y entrevistado) y all
hablaramos de situacin bipersonal (la
cual es ms frecuente) o podra darse
una situacin multipersonal (cuando
hay ms de dos participantes. Por
ejemplo: una entrevista de un jefe de
sector con su equipo de trabajo; o un

proceso de assesment center, que
incluya al inicio o al cierre de proceso,
una entrevista grupal.
Pensemos que la entrevista es, en s
misma, una situacin grupal. No slo
por el hecho de que participan ms de
dos personas, sino porque cada uno de
ellos, trae consigo a la escena de la
entrevista numerosos personajes y
vnculos,
que
ha
internalizado
inconscientemente en su historia
personal
y
que
pueden
estar
dramatizando all en vivo. Depender
del nivel de autoconocimiento, el grado
de registro conciente que tengan los
participantes de lo que acontece.
La entrevista como espacio de
encuentro intersubjetivo Vnculo
o relacin?
La nocin de vnculo entre los
participantes, da cuenta de la
interdependencia que se genera entre
ellos en tanto, qu impacto o influencia
recproca se produce entre ambos.
Dicho de otro modo, para un
entrevistado
experimentar
varios
procesos y situaciones de entrevista,
supondr algn tipo de aprendizaje en
el mejor de los casos; o por el contrario
una
experiencia
desagradable
o
resistida. Lo mismo sucede con el
entrevistador,
en
circunstancias
favorables, con cada entrevistado,
aprender mejor acerca de su rol,
debido a la experiencia emocional que
le permitir ampliar su repertorio de
conductas y lo ir transformando de un
entrevistador novel, a un senior.
Mientras
ms
experiencias,
bien
asimiladas,
ms
alternativas
de
respuesta, tendr. Para Martha Alles un
entrevistador desarrollado es aquel que
ha superado las mil entrevistas. Yo
agregara, que tiene que ver con la
cantidad
de
experiencias
pero
sobretodo con la capacidad de
aprendizaje que tenga el entrevistador.
A continuacin, analizaremos con ms

profundidad cada uno de estos
aspectos.
Hablamos de que se establece un
vnculo ms que una relacin, en el
sentido de que tanto el entrevistado
como el entrevistador, funcionando
desde un rol, ponen en juego su propia
subjetividad y a partir del intercambio
de informacin, la comunicacin y el
proceso afectivo-racional que se
establece, cada uno ir formndose
una representacin mental, interna de
quin es ese otro.
El concepto de vnculo se asocia a la
capacidad
para
representar
mentalmente al otro, pero tambin a la
relacin que se establece con ese otro.
Sin representacin mental no hay
vnculo posible. Por ello, en entrevistas
masivas o demasiado estructuradas no
se ve favorecido este encuentro.
El vnculo
entrevistado
entre entrevistador y
da cuenta de dos
psiquismos abiertos, que comparten un
objetivo comn (segn sea el objetivo
de la entrevista), y mantienen otros
aspectos de su s mismo disociados y
no visibles ante el otro. Esto es un rol
laboral supone seleccionar de entre un
repertorio, aquel que sea adecuado al
contexto o situacin. Ello nos remite a
otro concepto clave: el de adaptabilidad
o flexibilidad para adecuarse a cada
situacin particular.
Asimismo como espacio de encuentro
habr, entre ambas subjetividades y
producto de la tarea, un espacio
compartido, de mutua interpenetracin
e influencia, que dar lugar a que se
produzca una situacin de entrevista
con caractersticas nicas.
De esta experiencia cada uno ser
influido por el otro, y por tanto puede
decantar en un proceso de desarrollo y
enriquecimiento para ambas partes.
Dicho de otra manera, un buen

entrevistador se va haciendo sobre la
experiencia con sus entrevistados,
dejndose aprender del y con el otro.
Por otra parte, un entrevistado se
entrena participando en entrevistas de
seleccin, crece en su puesto con
entrevistas de coaching, escuchando y
escuchndose a s mismo en ese
contexto especfico. Claro est, en la
medida en que se genere un vnculo
semipermeable. Es decir, depender de
ambas partes de dejarse nutrir por el
otro en dicho intercambio para que se
produzca el encuentro entre (inter)
dos sujetos (o ms).
S
1
S
2
El grado de permeabilidad de cada

subjetividad, ms la capacidad de
generar
rapport
por
parte
del
entrevistador, promovern un espacio
de
encuentro
e
interinfluencia
recproca.
Caractersticas de la Estructura de
roles en la entrevista
Para Richino la entrevista es: Una
relacin, un encuentro de dos o ms,
en donde una de las partes asume el
rol de conducir la situacin. El espacio y
el tiempo de la entrevista son privados,
intimidad y privacidad son condiciones
necesarias y casi indispensables2.
Por tanto, los roles sern asimtricos,

dado que lo esperable es que sea
conducida por el entrevistador. La
maniobrabilidad
por
parte
del
entrevistador sera producto de dicha
asimetra funcional. Pero esta asimetra
es slo funcional, en tanto que se
produce dentro del contexto de la
entrevista, fuera de este espaciotiempo, pierde su funcin. Es decir, no
tienen un carcter de permanencia ni
se corresponden con un atributo de
personalidad.
Adems,
los
roles
son
complementarios, dado que slo puede
existir uno en relacin con el otro. No
puede
haber
entrevistador
sin
entrevistado, lo mismo a la inversa.
Desde una clara definicin de rol es que
se
puede
considerar,
al
comportamiento del individuo como
una muestra para inferir su desempeo
futuro en el rol laboral. All por tanto, el
selector en dicho caso opera desde una
situacin planteada asimtricamente en
la cual l es la autoridad y el
entrevistado depende de l3.
De no ser as, se desvirtuaran los
objetivos de la misma.
Richino manifiesta: el foco de nuestra
atencin puede estar dado en apreciar
cmo se conduce, y participa de esa
relacin.
En
funcin
de
esta
configuracin, las preguntas, las
consignas o los sealamientos pueden
ser considerados como un equivalente
de todo lo que se le puede pedir en un
contexto laboral, y sus respuestas
pueden ser consideradas con el mismo
carcter (cmo responde, cmo se
conduce, el nivel de autonoma puesto
en juego, etc). 4
Un aspecto atinente al rol de
entrevistador es la posibilidad de tomar
notas lo cual permite diferenciarnos del
Richino Susana V. Seleccin de personal.

Cuadernos de evaluacin psicolgica. Editorial Paids,
2.006
3
4
Ibidem 1.
Ibidem 1.
otro, nos permite pensar, subraya el

encuentro como una situacin de
trabajo y la informacin adquiere
carcter de material.5
cambiando
las
consignas,
cumplindolas a medias tintas, o
intentando asumir l mismo el rol de
entrevistador.
Dentro de la materia, daremos vital

importancia a la trascripcin textual de
lo dicho por el entrevistado. Ya que de
este modo evitamos realizar un recorte
arbitrario y nos permite reflexionar ms
claramente sobre lo propio del
entrevistado,
en
la
etapa
de
postentrevista.
Rol del entrevistador
Es decir, ese material recogido,

pensado y elaborado ser luego
utilizado para valorar las fortalezas y
debilidades del entrevistado en funcin
del objetivo de la entrevista.
De hecho en tanto hayamos mantenido
una adecuada disociacin instrumental
o distancia ptima (concepto que
analizaremos en breve), podremos
considerar como material, a aquello que
emerja por parte del entrevistado con
calidad de indicio o pista a ser
comprendido.
Supongamos por ejemplo, que una
persona muy temerosa a los cambios;
se ve enfrentada en una situacin de
entrevista a resolver una tarea que
requiere creatividad y flexibilidad. Si
bien puede cumplir con la consigna
asignada; las ansiedades que vivencian
tendrn cualidades persecutorias y con
ello, se ver que le costar razonar
adecuadamente,
disminuir
su
rendimiento, le sudarn las manos etc.
Supongamos otro caso, el de una
persona con dificultades en la
aceptacin
de
la
autoridad.
Probablemente, si no se trata de
agresin
manifiesta;
tratar
de
funcionar de manera adaptada al rol;
pero indirectamente o con cierta
sutileza mostrar esta dificultad ya sea
criticando la consigna, al entrevistador,
5
Una actitud cordial es muy importante

para
hacer
sentir
cmodo
al
entrevistado. Asimismo es fundamental
dar una introduccin, presentndose
uno mismo, el objetivo y la duracin del
proceso de entrevista, los aspectos que
hacen al encuadre. Preguntar si hay
alguna duda al respecto para luego
abrir el juego, con preguntas hacia el
entrevistado.
La coherencia entre la comunicacin
verbal y no verbal son elementos
centrales para lograr una buena
sintona o empata con el entrevistado.
Susana Richino dice que el rol es un
extensin de s mismo, que opera como

puente entre la persona y el medio
social... Es el engarce entre el individuo
y la sociedad, relacionado con las
caractersticas del individuo y con la
funcin social que cumple; por lo tanto,
lo consideraremos una herramienta
operativa de enlace6
El esquema de roles representa el
repertorio de roles de un individuo.
Cada persona encuentra formas de
expresin y realizacin a travs de los
diferentes roles que desempea.
Dice Richino que los roles se
desarrollan en la accin y requieren de
un rol complementario. Y da un
ejemplo: se aprende a ser mam en
interaccin con el hijo: el haber sido
hijos-as nos prepara. Siempre el juego
es complementario. Este juego de
complementacin se da a travs de un
vnculo. El crecimiento resulta del
intercambio.
Ibidem 1
6
Ibidem 1.
En la etapa inicial todava no se cuenta

con un repertorio de habilidades para
enfrentar y resolver los problemas
inherentes al rol, es vivida de diferentes
maneras por las distintas personas. No
obstante, en todos los casos se observa
un
compromiso
emotivo
mayor
derivado de los temores ante lo
desconocido. 7
El ejercicio de un rol, implica ponerse
en un lugar, con una actitud y desde un
enfoque particular para actuar sobre
algn campo especfico de accin. Los
seres
humanos
desempeamos
numerosos roles que trascienden el
rea del trabajo, por ejemplo: rol de
padres, hijos, abuelos, hermanos,
amigos, etc.
Ahora bien, cuando hablamos de un rol
en el mbito profesional, es muy
importante la adecuacin al contexto. El
entrevistado debe ser tratado con
cuidado, respeto y orientando las
preguntas de modo que no se sienta
juzgado por algo.
Ya que en este rol es imposible ser
totalmente imparcial o neutral, porque
somos parte del sistema en el que
estamos interviniendo, debemos contar
con una capacidad que, en psicologa,
se denomina: disociacin instrumental
o distancia ptima. Es decir, que en ese
mbito, desde ese rol no cuentan ni
nuestros valores, ni nuestra forma de
ver el mundo, lo que cuenta es el
propsito de la entrevista, y la escucha
que hacemos de esa persona en ese
contexto en particular, teniendo una
clara diferenciacin entre lo propio y la
ajenidad (aspectos propios de ese otro
que son proyectados en el campo de la
entrevista).
Entonces, la disociacin instrumental
es: el mecanismo por el cual el
entrevistador
opera
en
parte
identificndose proyectivamente con el

entrevistado y en parte disocindose
para permanecer fuera de esta
identificacin observando lo que
ocurre.8 Este aspecto de la disociacin
favorece la relacin emptica y el
entendimiento con el otro al poder
ponerse en su lugar.
Pero adems, supone operar disociado:
en
parte
actuando
con
una
identificacin
proyectiva
con
el
entrevistado y en parte, permaneciendo
fuera de esta identificacin, observando
y controlando lo que ocurre, de manera
de graduar el impacto emocional y la
desorganizacin ansiosa ( Bleger,
1.971).
Esta disociacin es funcional en el
sentido de que tiene que actuar
permanentemente la proyeccin e
introyeccin, con una plasticidad que
permita un ir y venir: entre la
comprensin emptica y la capacidad
de pensar lo observado.
En facilitacin, para hablar del lugar
ptimo desde el cual se puede
intervenir, es el trmino equidistancia,
en donde uno lo que trata es de
ubicarse de la misma manera con
respecto a todas las personas que
estn interviniendo en el proceso de
entrevista. Por ejemplo: una entrevista
de mediacin o resolucin de conflictos.
En tanto que el entrevistador es parte
integrante de la situacin, no puede ser
totalmente neutral. Adems, cuenta con
su propio esquema referencial y
operativo. Por lo cual, tendr un mirada
y
escucha
particulares
que
lo
diferenciar de otros entrevistadoresobservadores.
El hecho de estar inmersos en la
situacin hace que sea, a veces tan
difcil, no verse imbuido por un
momento
emocional
particular,
8
Ibidem 1.
Celener Graciela Tcnicas Proyectivas. Actualizacin

e Interpretacin en los mbitos Clnico, laboral y
Forense. Tomo II. Lugar Editorial, Bs.As., 2.004.
teniendo estos efectos, en nuestra

propia conducta.
Es decir, el entrevistador no puede
dejar
de
ser
un
observadorparticipante, es parte de la situacin
que se constituye. Por tanto, no
podramos hablar de imparcialidad en el
rol.
Por ello, se debe adoptar una actitud de
disociacin instrumental, empatizando
por un lado, y por el otro, pudiendo
pensar eso que va pasando. No se trata
de evitarlo, sino de identificarlo, para
procesarlo y convertirlo en material de
anlisis y/o intervencin. Por ejemplo:
si un entrevistado nos genera enojo,
quedarse empantanado enojndose
uno, desvirta el objetivo y bloquea
nuestros propios recursos. Por tanto, se
tratara ms de identificar con qu tiene
que ver ese enojo, con qu aspectos
propios, o del entrevistado que se estn
poniendo en juego.
Es tan importante tener conocimientos
tericos que sirvan para pensar lo
vivido, como tambin tener una
habilidad
intuitiva
para
captar
totalidades afectivas, que permitan
luego, ser razonadas intelectualmente.
La posibilidad de repensar la tarea una
vez vivenciada la entrevista, y ms an
la de supervisar con colegas, favorece
profundamente el aprendizaje.
Supongamos que, en un momento
dado, el nivel de ansiedad es tan alto,
que no sabemos qu preguntar o qu
hacer con los silencios. En lugar, de
vernos paralizados, la posibilidad de
mantener un rea de nuestra mente en
una actitud de atencin flotante9, nos
permitir comprender que est pasando
en el aqu-ahora de la entrevista, y
9
saber cmo intervenir. Ya que esta

ansiedad, si no es comprendida, ser
actuada. Por ejemplo: apresurando la
entrevista, que no podamos indagar lo
suficiente para que se pueda dar a
conocer el entrevistado o escudarnos
en una entrevista muy estructurada.
Por ello es tan importante conocer y
aprender a utilizar herramientas, una
metodologa, un modo de hacer las
cosas.
Un sistema de trabajo, en este caso el
manejo de la entrevista, ha de permitir
regular la distancia entre el operador y
la situacin en la que se interviene y de
la que se pasa a formar parte.
En cuanto a ciertas reglas de encuadre
que propician un mejor desempeo del
rol, podemos mencionar las siguientes:
o Ser puntual con los horarios de
entrevista.
o Lograr maniobrabilidad en el
sentido de ubicarse en un rol claro de
ser quin entrevista, conducir la
entrevista.
o Anticipar al entrevistado acerca
del proceso de entrevista: duracin y
propsitos.
o Evitar la autorreferencia durante
la entrevista.
o No Utilizar el rol asimtrico para
ubicarse en un lugar de superioridad y
autoritarismo.
o No comparar el proceso de un
entrevistado con otros candidatos.
o Utilizar
un
lenguaje
comprensible para la persona que va
dirigida.
o Desvirtuar
el
proceso
de
entrevista, hablando de temas que no
hacen al proceso y objetivo de la
misma.
Podemos agregar que generar las
condiciones adecuadas para utilizar la
La actitud de atencin flotante supone la posibilidad

de ir realizando internamente asociaciones que
permitan comprender mejor al entrevistado, las que a
la vez sern utilizadas para seguir indagando e
interviniendo.
entrevista como herramienta de trabajo

son10:
- Mantener buena distancia, ganar
confianza.
- Atreverse a preguntar.
- Establecer
una
fluida
comunicacin y una buena relacin.
- Intuicin para preguntar con
acierto.
- Imaginacin
para
generar
hiptesis.
- Agilidad
para
conducir
entrevistas en poco tiempo.
- Habilidad para generar un clima
confortable.
- Son
fundamentales
la
presentacin y caldeamiento como
requisitos claves para afrontar la tarea
propiamente dicha.
- En qu favorecer contar con

disparadores
(
niveles
de
estructuracin)
- Tipo de preguntas que pueden
utilizarse para sondear reas (repertorio
de recursos prcticos).
- Preguntas adecuadas (cmo
obtener informacin, sin condicionar las
respuestas).
- El vicio del tiempo prolongado
(lmites claros, manejo del tiempo).
- Los riesgos de estereotiparse
(temor a la prdida de espontaneidad).
Por otra parte, las dificultades

radican en los siguientes aspectos
segn Richino 11:
1. Hable menos y escuche ms.

2. Tome notas durante la
entrevista. Registre toda aquella
informacin que obtenga y que sea
objetiva, no escriba nada que no quiera
que su interlocutor vea que registra.
3. Evite las distracciones. Indique
que no le pasen llamadas durante la
entrevista.
4. Utilice toda la informacin que
su interlocutor transmita. Muchas veces
nos son tiles pequeos comentarios,
en apariencia intrascendentes.
5. No proyecte sobre los
entrevistados opiniones o situaciones
personales.
6. Piense mientras el otro habla,
por ejemplo:
a) Prepare la pregunta siguiente.
b) Analice lo que est diciendo el
aspirante.
c) Relacione lo que el aspirante
est diciendo ahora con algo que dijo al
comienzo de la entrevista.
d) chele un vistazo a la solicitud
o al C.V. para verificar alguna
informacin.
e) Observe el lenguaje corporal.
- Cmo evaluar el potencial en

treinta
minutos
(resulta
muy
ambicioso).
- Cmo poner lmites, cmo
manejarse con operarios (personas de
diferente nivel sociocultural).
- El cierre (cmo poner el punto
final).
- Cuesta hacer sntesis
- Obviar datos que trajo el
postulante (criterios para discriminar), (
cmo relacionan los datos), ( discernir
lo relevante).
- Hasta dnde preguntar (manejo
de la privacidad, lmites entre lo pblico
y lo ntimo).
- Cuesta mantener el silencio
(manejo de la propia ansiedad).
- No caer en la trampa del
currculo (sumergirse en el papel y
evadir el rol de entrevistador).
- Temor a invertir la situacin
(ser conducido por el entrevistado y
resultar entrevistado por l).
10
11
Ibidem 1.
Ibidem 1.
Martha Alles brinda algunos consejos

tiles para establecer un clima de
trabajo apropiado, y que adems son
pautas que hacen al desarrollo del rol
de entrevistador:12
12
Ibidem 4.
f) Considere qu relacin guarda

el historial de este candidato con los
requisitos del cargo.
La coherencia entre la comunicacin
verbal y no verbal son claves para
lograr una buena sintona o empata
con el entrevistado.
Hemos visto que para generar un clima
ptimo es necesario establecer un claro
encuadre de trabajo, mantenerse en el
rol y adoptar una actitud clida y
emptica.
La empata es lo que permitir poder
lograr una sintona con el entrevistado,
comprendindolo, y nos permitir estar
conectados con los climas emocionales,
transiciones y fluctuaciones de los
mismos. A partir de esta sintona es
que sabremos cundo y cmo intervenir
(timing).
tica profesional del entrevistador.

Detrs del rol, est la persona. Cada
persona tiene valores o principios que
rigen su conducta. Estos principios
pueden correlacionarse o no con su
actuacin.
Ante todo, se requiere que el
entrevistador respete la privacidad e
intimidad de su entrevistado. La
informacin que obtenga debera ser
transmitida slo a las personas que
solicitaron el estudio si se tratase de un
anlisis de potencial o seleccin; incluso
habra que reservar aspectos que
pudieran haber surgido y no resultan
relevantes respecto de lo solicitado.
Es fundamental el uso que se haga de
la informacin que se obtiene, no debe
ser revelada a personas que no tengan
pertinencia en el asunto.
Diferencias en el rol: profesional

miembro de la Organizacin vs.
Consultor.
Acerca
de
entrevistador
intervenir.
Un
consultor
tiene
mayores
posibilidades de tener independencia
profesional que alguien que opera
como miembro integrante de la
Organizacin.
Este tema es todo un tema dado, que

los criterios de intervencin son muy
diversos.
Por ello, hay actividades que sern ms

convenientes si son realizadas en uno u
otro caso, o en conjunto.
Por ejemplo, para realizar un anlisis
organizacional, es pertinente que haya
un miembro externo para que pueda
operar con la distancia ptima de la
que se habl con anterioridad.
Claro que requerir de todo el apoyo de
grupos humanos dentro de la misma
para poder lograr el objetivo trazado.
Es decir, que se requiera de un trabajo
conjunto
con
miembros
del
departamento de Recursos Humanos.
los
lmites
a la hora
del
de
Es importante que los lmites se

relacionen con los objetivos planteados,
con las caractersticas del entrevistado
y con una metodologa de trabajo que
no exponga a la persona a situaciones
indignas o de humillacin.
Hay mtodos para preguntar que
consisten en provocar al entrevistado,
y ponerlo en situaciones hipotticas
muy
shockeantes.
Prcticamente
ningn entrevistado saldr ileso de esta
situacin, y menos podr mostrar sus
recursos.
Para los amantes del cine: pueden
tomar como ejemplo: el modo en que
es encarado un proceso de seleccin en
la pelcula El Mtodo (de Gronholm),
all la lgica maquiavlica es: no
10
importan los medios slo los fines. Una

suerte de panptico se instala en la
mente de los postulantes, aumentando
sus ansiedades paranoides, en lugar de
un clima cooperativo. Para avanzar, los
participantes deben proyectar desde s,
sus aspectos ms competitivos,
envidiosos y sdicos
en una
encarnizada lucha para destruir al
oponente. Hay un slo lugar, y para
ser ocupado hay que sacarse los ojos.
En un plano menos extremo, es
importante en una entrevista se
seleccin, no preguntar aspectos de la
vida ntima.
Hay pases que legislan el tipo de

informacin que se puede solicitar de la
que no. Martha Alles da el ejemplo de
que en Estados Unidos, se le puede
preguntar la edad a un joven mayor de
18 aos, no se puede hacerlo si es un
adulto mayor de 40 aos.
La misma autora consigna una serie de
preguntas que no es conveniente
efectuar
dentro
del
marco
de
entrevistas de seleccin, ya que
implicaran falta de tacto o sentido
comn por parte del entrevistador, a
continuacin las transcribimos14:
1.
Otro ejemplo, si una persona es muy

tmida e introvertida, deberemos ser
ms cuidadosos, que con alguien
extrovertido a la hora de realizar ciertas
preguntas.
Por otra parte, y dentro del marco de la
entrevista propiamente dicha, un buen
entrevistador debe ser cuidadoso tanto
en el modo de intervenir, el mtodo y
la informacin de la que se provee. Es
decir, tendra que preguntar lo que es
atinente al puesto.
Graciela Hidalgo y Graciela Peker,
consideran que la entrevista laboral
tiene objetivos puntuales y un encuadre
especfico que no se debe violentar,
para no correr el riesgo de caer en una
actitud reida con la tica profesional.
En lneas generales, sostienen que no
deben hacerse preguntas acerca de
aspectos que pertenecen al mundo
privado de las personas, tales como la
sexualidad, el motivo de divorcio si lo
hubiere, la religin que profesa o sus
preferencias polticas.13
Pero adems de cuestiones atinentes al
rol; tambin debern considerarse
cuestiones idiosincrsicas y culturales
que evidencian diferencia.
13
Ibidem 8. Capitulo 2. Hidalgo Graciela, Peker

Graciela Entrevistas en el rea de Recursos
Humanos.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
Le molesta trabajar con un jefe ms joven

que Ud.?
Alguna vez lo condenaron por un delito?
Alguna vez lo arrestaron?
Tiene discapacidades fsicas?
Tiene o ha tenido, problemas con el
alcohol o las drogas?
Tiene sida?
Cules son sus problemas de salud?
Es usted saludable y fuerte fsicamente?
Tiene buen odo?
Puede leer letras pequeas?
Tiene problemas de espalda?
Alguna vez le negaron el seguro mdico?
Cundo fue la ltima vez que lo
hospitalizaron?
Algn miembro de su familia es
discapacitado?
Alguna
vez
solicit
licencia
por
enfermedad?
Visita al mdico con frecuencia?
Toma a diario medicamentos?
Esta es una compaa cristiana (juda o
musulmana)Considera que sera feliz
trabajando aqu?
Es un problema para usted trabajar con
personas de otra raza (religin, ideologa,
etc.).
Piensa casarse pronto?
Es Ud. padre, madre soltero/a?
Qu hace para controlar la natalidad?
Cules son sus planes en materia de
familia? Proyecta tener ms hijos?
Su apellido es judo (o de cualquier otro
origen)?
Hay algn da de la semana que no pueda
trabajar
(en
referencia
a
razones
religiosas)?
Es miembro de alguna iglesia?
Sus hijos asisten a catequesis?
14
Alles Martha Elija al mejor. Cmo entrevistar por

competencias. Edicin Grnica, Bs.As., 2.003.
11
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
Qu hace los domingos?

Asiste a la iglesia?
Es miembro de algn grupo religioso?
Cul es su orientacin sexual?
Es miembro de algn grupo de gays o
lesbianas?
Es Ud. heterosexual?
Hace citas con miembros del sexo opuesto,
o del mismo sexo?
Quin pag su educacin formal?
Tiene deudas?
Cunto vale su red de contactos?
Pertenece a organizaciones gremiales?
Est afiliado a algn partido poltico?
Por quin vot en las ltimas elecciones?
Objetivos en la entrevista
15
Para Martha Alles la entrevista es: Un

dilogo que se sostiene con un
propsito definido y no por la mera
satisfaccin de conversar.
Es decir que no se trata de una charla
de amigos o familiares, sino que se
plantean
objetivos
laborales
o
profesionales.
Los objetivos pueden ser mltiples:
desde la evaluacin de personas y
organizaciones (anlisis de puesto,
seleccin de personal, evaluacin del
potencial humano, evaluacin de
desempeo, anlisis o diagnstico
organizacional,
diagnstico
de
necesidades de formacin); desarrollo
de personas claves dentro de la
organizacin,
grupos
o
de
la
organizacin como un todo (entrevistas
de coaching, mentoring, desarrollo
organizacional), hasta para informar
situaciones difciles
dentro de la
organizacin ( ascensos, planes de
formacin, polticas, desvinculaciones).
La entrevista laboral en la
evaluacin y el desarrollo de las
personas
Las entrevistas pueden convertirse en
un campo propicio para el aprendizaje.
Inclusive si se trata de una entrevista
15
de evaluacin: seleccin, potencial,

desempeo; se puede considerar como
una suerte de entrenamiento por
competencias.
Las entrevistas de desarrollo seran
aquellas que se orientan al crecimiento
de las personas en sus puestos de
trabajo. Por ejemplo: las entrevistas de
coaching o mentoring.
La entrevista como proceso. Tipos
La entrevista es tambin un proceso,
dado que, limitada por un marco
temporo-espacial,
roles
diferentes:
entrevistado-entrevistador,
y
un
propsito, tendr un movimiento y una
dinmica propios, que implicar un
principio, un desarrollo y un fin.
Podramos sugerir dos tipos de
procesos en los cuales la entrevista se
desarrolla, a saber:
o Lineal, inferencial, cronolgico y
racional (planificacin- etapas de la
entrevista. Concepto de alianza).
o Afectivo,
vincular,
dinmico
inconsciente. (dinmica vincular entre
los
participantes.
Concepto
de
transferencia y contratransferencia.
Procesos
inconscientes
en
la
entrevista).
El primero, se relaciona con un proceso
planificado y lgico en cual se
desarrollar la entrevista. Es decir,
estar constituido por fases o etapas
esperables en el curso de una
entrevista.
En general, el proceso tiene una
organizacin racional a travs del
planteo de un encuadre estipulado y
acordado por ambas partes. Las
normas
de
cortesa
como
la
presentacin; la lgica secuencial que
suponen un inicio, un desarrollo y un
Ibidem 12
12
fin; se vinculan con el proceso racional

especficamente.
facilitar un clima afectivo diferente de

alguien que no lo sea.
El segundo, no es predecible porque

depender
ms
de
procesos
inconscientes, no deliberados en los
cuales se desarrollar la entrevista. Es
decir, se relacionar con el modo en
que las subjetividades del entrevistador
y entrevistado se proyecten en el
campo de la entrevista en trminos
afectivo-vinculares.
Existen muchos procesos preconcientes

e inconscientes que se trasuntan
durante la vivencia tanto de uno como
de otro de los participantes; as como
los fenmenos grupales17 que se
desencadenan dados por la presencia
de ms de dos sujetos en vinculacin, a
partir de la cual se generarn
determinados emergentes18.
Al decir de Celener 16 la entrevista (ella

la plantea como parte de procesos
psicodiagnsticos) en tanto proceso,
promueve la puesta en marcha de
procesos primarios y secundarios. Esto
es, mientras que los procesos primarios
se vinculan al material inconciente,
atemporal, intuitivo, la energa libre y el
pensamiento simblico; los procesos
secundarios se vinculan con la
percepcin de la realidad, y el
pensamiento lgico racional, vale decir:
la energa ligada.
De hecho, la experiencia en general, se

vivencia, inicialmente, ms ansigena y
ambigua, y con el transcurrir del
proceso, en tanto que se va volviendo
ms especfica y clara, las ansiedades
disminuyen, se vuelven menos intensas
y ms organizadas. El logro de un clima
afectivo cooperativo, va a permitir que
la tensin disminuya y se puedan
instrumentar
mejor
los
recursos
personales en pos del objetivo buscado.
Ambos cabalgan entre s dando como

resultado una produccin determinada.
Por ejemplo: mientras que algn
entrevistado puede iniciar su entrevista
de manera insegura y vacilante; luego
durante el desarrollo de la misma,
pueda dar cuenta de sus cualidades (
esta posibilidad de reestructurarse se
considera de buen pronstico: es decir
una persona que inicialmente se
desorganiza por la ansiedad, pero luego
puede
calmarse
y
mostrar
su
potencial). Mientras que , otro individuo
puede dar una buena impresin al
comienzo, y luego de profundizar no
poder mostrar cualidades ms all de la
apariencia inicial.
Pero tambin, un entrevistador con
caractersticas ms cordiales generar o
16
Celener Graciela y Gialdino Mara ngela La

utilizacin de las tcnicas proyectivas para la
investigacin en psicoanlisis. Revista Actualidad
Psicolgica. Pgina 27, Agosto, 2.000.
Volveremos a este tema, al abordar

ms adelante los procesos afectivos en
la entrevista. Ahora, veamos de qu se
trata la planificacin lgico- secuencial
de la entrevista.
17
La entrevista es siempre un fenmeno grupal,

porque el campo est configurado por dos o ms
personas reales, que participan efectivamente de la
misma, y una multitud de personas imaginarias, que
provienen de la experiencia subjetiva de los vnculos
interiorizados pro cada uno de los integrantes, y que
afectan el campo psicolgico en el cual los fenmenos
que se desarrollan adquieren su significado en funcin
de las relaciones que guardan entre s cada uno de los
integrantes, y que afectan el campo psicolgico en el
cual los fenmenos que se desarrollan adquieren su
significado en funcin de las relaciones que guardan
entre s sus participantes. (Celener, Graciela. Captulo
1: La Entrevista Psicolgica. Ibidem 8.
18
Celener, citando a Bleger, considera que: la
entrevista supone un campo psicolgico, las relaciones
se configuran a partir de una serie de fuerzas, en las
que se incluye el entrevistador. El cual no es un
observador pasivo de lo que all transcurre con el
entrevistado, sino que interacciona con l las
conductas del entrevistador y del entrevistado deben
considerarse como emergentes del campo. Ibidem 8.
13
Planificacin lgico- secuencial de

la entrevista.
Una entrevista requiere de planificacin

secuencial. Es decir, constar de
determinadas etapas o pasos lgicos, a
saber:
o
La preentrevista: supone la
preparacin del entrevistador a solas,
en donde organizar las pautas
generales que tomar en consideracin
en funcin del objetivo de la entrevista
y de la/s persona/s a entrevistar. Esta
etapa puede incluir el contacto
telefnico o la comunicacin del
encuentro por parte del entrevistador al
entrevistado.
La
entrevista
propiamente
dicha: implica desde el establecimiento
del vnculo con el entrevistado y la

profundizacin hasta la finalizacin de
la misma. Incluye tres momentos:
a) Caldeamiento:
establecimiento del
encuadre de trabajo.
presentacin,
rapport y
b) Desarrollo:
desenvolvimiento del
proceso de entrevista. Si se trata de
una entrevista de conocimiento, es
el momento de mayor afluencia de
informacin
por
parte
del
entrevistado.
El
entrevistador
comienza a elaborar hiptesis
acerca de lo que va escuchando y
observando.
c) Cierre:
el entrevistador realiza
alguna apreciacin o sntesis sobre
lo sucedido. Puede establecer
futuros encuentros o simplemente,
se despide del entrevistado.
o
La Postentrevista. Es un proceso
posterior, a la entrevista, reflexivo y a
solas.
El entrevistador repiensa lo
acontecido durante la situacin y todos
los aspectos atinentes al entrevistado,
al vnculo con l y aspectos de su
propio comportamiento durante dicho
proceso. Todo lo cual constituir
material rico para lograr un cuadro de
situacin. Se considerarn las hiptesis
que se generaron, las respuestas
posibles, o nuevas preguntas que
surgieren frente al entrevistado.
Finalmente, se puede considerar a la
devolucin como una etapa o una
entrevista en s misma. Se tratara de
una etapa, en el caso de que
aconteciera dentro de la misma
entrevista (antes del cierre o hacia el
final de la jornada, luego de haber
realizado, el entrevistador, un receso
donde analiz lo acontecido durante la
entrevista. Muchas veces se realiza en
simultneo
con
el
proceso
de
evaluacin. Por ejemplo: en caso de
selecciones masivas, o donde el
entrevistador viaja y realiza las
entrevistas en una misma jornada.
Por otra parte, la Entrevista o Momento
de devolucin se puede considerar en
una doble faz: por escrito y oral. Se
realiza cuando el objetivo de la
entrevista es de evaluacin de potencial
del candidato o seleccin. Se le entrega
un informe de resultados a la empresa,
y/o se realiza una entrevista para
hablar de ellos acerca del entrevistado
o postulante; y por otra parte; puede
realizarse de manera verbal al
entrevistado o candidato. En la unidad
III, profundizaremos en la Entrevista de
Devolucin, como un tipo de entrevista
segn objetivos.
La organizacin de la entrevista
La entrevista es un proceso y
transcurre en un espacio-tiempo
determinado. Por ello, la organizacin
14
supone ante todo claridad en cuanto al

manejo de tiempos, espacios, roles y
responsabilidades. Quin es quin, y
quin hace qu.
El entrevistado tiene derecho de
conocer quin lo est entrevistando,
para qu, qu duracin tendr el
proceso y qu tareas se realizarn.
Es importante que el periodo acordado
se cumpla, y que durante dicho lapso
de trabaje con exclusividad para con el
entrevistado, evitando interrupciones
como llamadas telefnicas por ejemplo.
Richino utiliza una metfora, considera
a la entrevista como un quirfano en
donde debe estar todo controlado para
que la energa y el foco de atencin se
concentren en la operacin.
Fases de la Entrevista propiamente
dicha.
a. Caldeamiento o establecimiento del

rapport (warming)
En esta etapa inicial se realiza la
presentacin por parte del entrevistado,
el cual explica el modo en que se
desarrollar la entrevista, el objetivo, lo
que se espera de l. Se establece el
encuadre o contrato de trabajo para
organizar dicho espacio definiendo
claramente: roles, tiempo, objetivos.
Pero adems, el entrevistador debe
lograr en este momento, un clima
propicio de trabajo. Se ha utilizado la
palabra caldeamiento (palabra tomada
del Psicodrama, rama de la Psicologa
cuyo fundador fue Moreno utiliza como
parte de la dinmica grupal para
generar un clima ptimo para la
realizacin de la tarea posterior).
Tambin se utiliza como anloga la
palabra rapport que supone generar un
clima cooperativo y de confianza, el
logro de un vnculo o alianza con el
entrevistado de modo de favorecer el
objetivo propuesto en la entrevista.
Al decir de Richino, el caldeamiento es:
Un encuentro que requiere preparacin,

adecuacin, sintona, elaboracin de
ansiedades, que pueden obstaculizar la
tarea. Es fundamental, porque en l se
define el encuadre y todas las reglas de
juego19.
A lo que agrega: Es importante

explicitar lo que se espera del otro,
sobre todo frente a personas sin
experiencia que desconocen las
expectativas usuales20.
Los momentos previos al encuentro
generan
ansiedad
tanto
en
el
entrevistador como en el entrevistado.
La ansiedad se despierta por temor a lo
desconocido, a la incertidumbre de lo
que
acontecer.
Por
tanto,
la
informacin pertinente que provea el
entrevistador, el planteo de un
encuadre y con ello de lmites de
trabajo, permitirn que las ansiedades
desciendan y se canalicen de manera
til.
Esto es porque para emprender
cualquier accin, necesitamos un monto
de ansiedad ptimo. Sin ansiedad no
hay accin. Pero con demasiada
ansiedad
las
capacidades
se
desorganizan, producindose bloqueos,
inhibiciones,
paralizaciones,
confusiones, aburrimiento, entre otras
reacciones posibles.
Para lograr el objetivo de la entrevista,
los montos de ansiedad deben ser
suficientes para movilizar, activar los
propios recursos internos de manera
operativa.
Entonces, el rapport se relaciona con la
generacin de un clima de seguridad
dentro del cual el entrevistado logre
sentirse a gusto, y pueda brindarnos la
informacin que se requiera.
19
20
Ibidem 1.
Ibidem 1.
15
El entrevistador ser quin establezca

un contrato de trabajo, defina las
constantes
temporo-espaciales
y
funcionales demarcando lo que se har
respecto de lo que no. Vale decir; lo
permitido y lo prohibido dentro de la
situacin de entrevista.
En primer lugar deber explicar quin

es
(identidad
del
entrevistador,
organizacin para la cual trabaja, qu
tarea realizarn (objetivo de la tarea),
roles (quin har qu cosa); de qu
manera (mtodo, pasos por los que se
atravesar),
cunto
tiempo
(duracin de la entrevista, y del
proceso que se est llevando a cabo),
lo que acontecer despus (entrega de
resultados
a
la
empresa,
al
entrevistado)21.
Bradford Keeney, citado por Richino,

dice que para meterse en el campo de
estudio y elegir el camino ms
apropiado, hay que contar con una
estructura metodolgica bsica sobre la
cual realizar variaciones.
El recorte situacional y el planteo de
factores
relativamente
constantes;
permite que el campo se configure a
partir de variables propias del
entrevistado, lo cual favorece el
conocimiento del mismo.
El mantenimiento de ciertas variables
constantes por parte del entrevistado,
posibilita una mayor proyeccin de las
caractersticas propias del entrevistado
(si se trata de una entrevista de
conocimiento o evaluacin).
Funciones del Encuadre

El encuadre cumple varias funciones:
El entrevistador genera una serie de
condiciones constantes de ndole:
espacial, temporal y funcional.
Esto es, la entrevista se desarrolla en
un espacio y tiempo determinados, y
cada cul debe desempear un rol y
con ello, funciones distintas.
Se consensan una serie de reglas que
van a regular lo permitido y lo
prohibido dentro de la entrevista. Es
decir que opera como contencin y
lmite del comportamiento de los
participantes.
Es
necesario
explicar
a
los
entrevistados aspectos que hacen al
uso que se har con la informacin que
se obtenga de l. Y es sumamente
importante, el carcter confidencial de
la misma. Es decir, debe saber quin o
quines manejarn dicha informacin y
quines no tienen por qu hacerlo22.
21
22
Ibidem 1
Ibidem 1
Pero qu es la proyeccin.
Este
trmino fue introducido por Freud en
Ttem y Tab en 1.913, y plantea
que la proyeccin no es slo un
mecanismo de defensa23, sino, que es
un proceso que existe tambin cuando
no hay conflicto patolgico. Es decir, es
un proceso normal, por el cual las
percepciones de nuestros procesos
afectivos y de nuestros procesos
intelectivos son externalizadas, y las
utilizamos
para
conformar
la
23
Tallaferro define a los mecanismos de defensa como

las barreras que construye el yo para rechazar ciertos
impulsos o tolerar los conflictos originados por la
oposicin de las exigencias de cada una de las
instancias psquicas: ello, supery y yo. Cabe aadir, la
realidad externa. Son utilizados para soportar el dolor
psquico del yo, en su lucha contra los peligros
intrapsquicos y extrapsquicos o ambientales.
Tallaferro A. Curso Bsico de Psicoanlisis. Editorial
Paids. Psicologa Profunda, 1.965.
16
representacin de nuestro mundo

exterior. Pensemos en una pantalla en
la cual proyectamos24 nuestro modo de
ser en el mundo.
Es decir, que al utilizar mtodos

proyectivos, se provoca una proyeccin
del mundo privado, de la personalidad
del individuo, ya que se configura el
campo a partir de la interpretacin y
reaccin afectiva que el sujeto tenga
frente a la consigna o tarea que se le
asigna25.
A partir de esta configuracin que el
sujeto hace, el entrevistador podr leer
e interpretar la organizacin de
personalidad del sujeto y los principios
organizativos de dicha personalidad. Y
por ello, es que se considera a las
entrevistas semiestructuradas, las ms
adecuadas
para
generar
una
proyeccin, aunque dentro de un marco
focalizado (objetivo privativamente
laboral).
Esto es porque mientras ms ambiguo
el estmulo, mayor ser la posibilidad
del sujeto de evocar metafricamente.
Es decir, no se considera simplemente
lo que dice, sino a qu remite eso que
dice o hace, al cmo. Porque esa
relacin ser de tipo histrico personal,
y tendr en el presente un alusin
simblica y afectiva que la har
emerger en la situacin de entrevista.
24
La proyeccin como mecanismo de defensa ha sido

considerada como el mecanismo en el cual el sujeto
atribuye a un objeto externo sus propias tendencias
inconscientes
inaceptables
para
su
supery,
percibindolas luego ya no como propias, sino como
caractersticas propias del objeto en la cual se ha
proyectado.
25
Ibidem 14.
Entonces,
podramos
decir
que:
Cualquier respuesta, o conducta ya
sea verbal, ldica, o grfica, lleva
implcita la interpretacin personal que
el sujeto hace de un estmulo26.
El estmulo, que puede ser un consigna,
preguntas abiertas en la entrevista, etc,
que actan como desencadenante,
actualizando tanto actitudes activas
(percepcin, pensamiento, y proceso
secundario), como pasivas (ensoacin,
proceso primario), las cuales nos
consisten
solamente
en
representaciones palabra, sino tambin
en el afecto ligado a ellos y los deseos
que de ellos se derivan.
La apercepcin no es un proceso
puramente sensorial, sino simblico. La
respuesta, revelar por ello, la
estructura, la dinmica y la economa
del aparato psquico del sujeto.
Mientras
la
percepcin
sigue
lineamientos y principios organizativos
universales; la apercepcin sigue los
principios histricos- metafrico y
particulares de cada sujeto en
situacin.
Por ello, la situacin de entrevista
tendr un encuadre constante, pero lo
suficientemente
abierto
a
la
variabilidad,
para
posibilitar
la
proyeccin del sujeto como ser nico.
Todo comportamiento podr, entonces,
ser comprendido a la luz de su valor
metafrico y personal.
Entonces, el encuadre le permitir al
entrevistador, leer lo que all acontece.
Y mientras ms clara tenga la
estructura; mejor podr comprender las
variaciones que propone el entrevistado
a partir de la proyeccin de aspectos de
s mismo.
26
Ibidem 14.
17
Bohoslavsky
(1.976),
citado
por
Celener27 dice que: el entrevistado es
quien define y configura el campo; su
conducta al fijar el encuadre, slo toma
un conjunto de variables y las convierte
en constantes, dejando en libertad al
entrevistado para configurar todo lo
que ocurra dentro de la entrevista.
por ms conocimientos que tenga,

puede generar efectos indeseados y
que escapan al objetivo del rol. Estas
conductas se podrn observar en una
persona que transgrede lo pautado en
el encuadre, o trata de invertir los roles
asumindose l mismo en el lugar de
entrevistador.
Prosigue Celener: Es decir que se

puede reconocer en la entrevista un
aspecto fijo, constante o invariante,
que es el encuadre; y un aspecto
dinmico que expresa el modo en que
el entrevistado configura libremente la
situacin. A partir de los invariantes
que forman parte del encuadre y que
fija el entrevistador, se ponen de
manifiesto las diferentes modalidades
de cada entrevistado para configurar
este campo psicolgico.
El hecho de que pese, a un marco o

encuadre relativamente estable, el
margen ambiguo que se genera en ese
encuentro imprevisible, pleno de
incertidumbre, puede decantar en
conductas poco airosas por parte del
entrevistador, como salirse del rol. A la
inversa, el entrevistado puede llegar a
querer
usurpar
ese
lugar,
transgrediendo e intentando ser el
conductor del proceso de entrevista.
Por otra parte, si se produce una

ruptura por parte del entrevistador y- o
del entrevistador se ver entorpecido
el logro del objetivo, sea cual fuere, de
la entrevista.
Ubicarse en el rol supone por parte del
entrevistador conocimientos tericos, y
destreza tcnica, know how y
experiencia. Pero nadie nace sabiendo
hacer las cosas. Inclusive personas muy
experimentadas,
pueden
verse
dificultadas en algunas entrevistas ms
que en otras, con ciertas personas y no
con otras dependiendo en gran medida,
un gran interjuego de fuerzas y
dinmica
emocionales
que
se
desencadenan. Asimismo, en este
encuentro intersubjetivo, hay factores
que escapan al control emocional, y
que si no son detectados pueden llegar
a desvirtuar la tarea.
Supongamos: el uso del poder. Un
entrevistador
con
rasgos
de
personalidad narcisista, psicoptica28
Es fundamental, ser muy claro y preciso

al presentarse, explicar el objetivo y
encuadre de modo que se evite incurrir
en este tipo de conductas.
Richino dice que definir inicialmente la
situacin contribuye a la psicoprofilaxis
del vnculo. Invita al participante a
compartir una hiptesis; en este caso la
hiptesis
propuesta
consiste
en
compartir una tarea, abordada por dos
participantes que asumen los roles que
funcionalmente la situacin requiere.
En esta secuencia, el entrevistador
puede comenzar teniendo un hiptesis
acerca del entrevistado, que podr ir
cambiando,
profundizndose,
afirmndose en funcin del desarrollo
ulterior, incluso el proceso continuar
hasta tiempo despus de haber dado
por terminada la entrevista.
2. Desarrollo de la entrevista
27
Ibidem 8.
Estructura o tipo de personalidad centrada en
detectar las necesidades del otro para satisfacer las
propias. Se caracteriza por inocular violentamente
28
proyecciones en la mente del otro, paralizando su

pensamiento a travs del control y el miedo.
18
Esta etapa se caracteriza por la

afluencia significativa de informacin
por parte del entrevistado, que
desempea un rol activo y protagnico.
En la medida que el planteo del
encuadre haya sido el adecuado; se
generar el espacio propio para
trabajar, dejando que el campo sea
configurado por el entrevistado y con
ello, que ste pueda mostrarse (esto es
importante
principalmente
en
la
entrevistas de evaluacin de personas).
El entrevistador
requiere poder
ponerse en el lugar del otro, a fin de
lograr empatizar, y comprender su
perspectiva, desde su marco de
referencia. Pero luego, tendr que
poder salir de esa mirada para construir
la propia, producto de su propia
elaboracin
sobre
el
material
emergente y los datos aportados ( en lo
que respecta al ya explicado concepto
de disociacin instrumental o distancia
ptima).
Se espera que el entrevistador pueda
mantener una parte de s, afuera de la
situacin: pensando lo que va pasando
para poder seguir interviniendo de
manera operativa. Comprender la
perspectiva ajena, a la vez que,
observar y pensar desde afuera.
Logrando
esta
capacidad,
el
entrevistador, podr hacer uso de sus
recursos,
interviniendo
segn
la
persona, el objetivo de la entrevista y
las circunstancias planteadas.
En todo caso, estar atento al clima
afectivo que percibe por ejemplo: si se
siente bloqueado para pensar, o
percibe al entrevistado con un nivel de
ansiedad tal, que no puede articular
adecuadamente una idea, ver de qu
modo puede favorecer un clima ms
tranquilizador y ameno. A partir, de all,
podr pensar hiptesis, y con ello
indagar o asumir determinadas
actitudes para favorecer un clima
cooperativo. Tambin atender a los

indicios que provee la comunicacin no
verbal, ya que ella da tanta o ms
informacin que la comunicacin
verbal. Por ejemplo: atendiendo los
silencios, actitudes posturales, modo en
que se presenta el sujeto, grado de
expresividad emocional en su rostro y
en el manejo del cuerpo, entre muchos
otros posibles.
El entrevistador pasa a adoptar un
lugar de atencin y escucha flotante,
as como estar atento a intervenciones
especiales, ya sea por ejemplo: para
orientar la atencin sobre un tema, o
profundizar otro.
Si el caldeamiento fue bueno, se habr
logrado un clima ptimo de confianza
(rapport),
como
para
que
el
entrevistador se ubique en un rol de
observador participante, sin ser
vivenciado de manera persecutoria por
el entrevistado.
c- Conclusin y cierre
La etapa final de sntesis y devolucin
ser enriquecedora, en tanto el
entrevistador haya logrado obtener una
buena cantidad de material como para
resolver las dudas y formarse una
opinin acerca de las caractersticas
personales del candidato, en relacin
con el motivo de la entrevista y;
fundamentalmente,
con
el
perfil
buscado, si el caso fuera una seleccin.
En esta etapa, el evaluador retorna al
rol activo del inicio y devuelve la
informacin recogida y reelaborada,
satisfaciendo
la
curiosidad
del
postulante dentro de los lmites de
reserva acordados con el cliente. Las
dudas y los interrogantes que el
postulante presente acerca del puesto y
de la empresa sern aclarados en esta
etapa29.
29
Ibidem 1.
19
Entendemos por sntesis el resumen de

los datos ms significativos acerca de la
historia y la experiencia del candidato
que
evidencian
la
construccin
realizada por el evaluador y sus
criterios de valor (qu valor, qu orden,
qu prioridades, otorga a los datos, qu
incluye y qu excluye). Constituyen una
informacin
muy
rica
para
el
postulante, ya que evidencian el prisma
a travs del cual lo estn considerando,
sus posibilidades con respecto a sus
aspiraciones.
La devolucin, se refiere a las
observaciones que el evaluador fue
recogiendo durante la entrevista y
constituyen la visin del candidato,
desde la ptica profesional del
entrevistador, ms all del perfil
buscado.
Al generar hiptesis acerca de las
caractersticas de esa persona persigue
el propsito de obtener material que lo
ayude a lograr una sntesis30.
Ricino aconseja efectuar la devolucin
sobre los aspectos manifiestos de la
conducta, en relacin con el perfil o
independientemente de l. Es deseable
que la informacin brindada pueda
apoyarse en datos que el postulante
pueda reconocer. Valorizando lo que
tiene, se le pueden sealar otros
aspectos que operen como limitaciones,
utilizando trminos descriptivos ms
que valorativos31
Celener expresa que la devolucin,
debe basarse en informacin dosificada
y discriminada. Esto es: proveer aquella
informacin segn lo que vamos
observando es bien tolerado por el
entrevistado (teniendo en cuenta su
timing o tiempo de asimilacin) y
discriminada en el sentido, de aludir a
aquellos aspectos que tengan una
30
Las hiptesis son explicaciones exploratorias con las

que el evaluador intenta dar coherencia a los datos
que recoge (Ricino, 2.000).
31
Ibidem 1.
vinculacin con el objetivo de la

entrevista. Por ejemplo: si se evalu un
candidato
para
un
puesto
administrativo, poco importa sealar si
la persona posee o no facultades
creativas.
Procesos de orden afectivo
vincular en la entrevista
Se ha anticipado la importancia de
aspectos afectivos inconscientes que se
producen en el proceso de entrevista,
al mismo tiempo que se va
desarrollando la entrevista.
En este sentido, la ansiedad en la
entrevista es un tema clave, como
hemos venido indicando. Podemos
referenciar tres tipos de ansiedad
32
generales que se perciben como parte
del clima afectivo en la entrevista. A
saber:
Persecutorias: el mundo se
o
vivencia en trminos polares: buenomalo; todo-nada; la ansiedad es muy
intensa
y
tiene
cualidades
amenazantes. Lo nuevo es vivido como
algo que ataca la mente. La defensa es
la evitacin, la huda o el ataque. Un
ejemplo podra ser los momentos
previos al encuentro o iniciales en el
desarrollo
de
la
entrevista,
el
entrevistador y el entrevistado, se
perciben como elementos de amenaza
uno con respecto al otro. El
entrevistador puede temer situaciones
como (no saber quin es el
entrevistado, temer por la inversin de
roles, o sentirse inhibido en la
32
La ansiedad ha sido definida por Tobal (1990)

como: la respuesta emocional o patrn de respuestas
(triple sistema de respuestas) que engloba aspectos
cognitivos displacenteros, de tensin y aprensin;
aspectos fisiolgicos, caracterizados por un alto grado
de activacin del sistema nervioso autnomo y
aspectos
motores
que
suelen
implicar
comportamientos poco ajustados y escasamente
adaptativos. La respuesta de ansiedad puede ser
elicitada tanto por estmulos externos o situacionales
como por estmulos internos al sujeto (respuestas
anticipatorias), tales como pensamientos, ideas,
imgenes, etc, que son percibidos por el individuo
como peligrosos o amenazantes
20
experiencia venidera). En el caso del

entrevistado, lo amenazante puede ser
la fantasa de quedar expuesto
completamente frente a ese otro; que
con sus preguntas puede daar su
propia psique).
o
Confusionales: el mundo es
vivenciado como indiscriminado (no
diferenciado). Se mezclan los lmites
entre el yo y el no yo, entre uno y el
otro. Se produce un nivel de
desorganizacin tal, que ninguna
defensa es operativa. Fallan las
defensas. Pensemos en un entrevistado
que no puede recordar aspectos de su
historia laboral, se le confunden fechas,
etapas y/o situaciones vividas, o en un
entrevistador que se desdibuja en el rol
y comienza a funcionar en otro rol no
pertinente: el de amigo, hermano o,
que no puede organizar lo que va
escuchando, para repreguntar.
o
Depresivas:
el
mundo
es
vivenciado de manera discriminada,
organizada
y
jerarquizada
con
flexibilidad. Hay posibilidad de aceptar
lo que se gana y lo que se pierde con el
cambio. Se aprende y se crece. Aqu,
ambos participantes pueden lograr,
mediante un clima afectivo cooperativo,
sacar provecho de la situacin,
focalizndose en el objetivo de la
entrevista. Prevalecen los aspectos
adultos de ambos, que alan logrando
aprender de la situacin vivida (esta
ansiedad es la que prevalece para que
se constituya la alianza de trabajo,
concepto
que
analizaremos
prximamente).
En una entrevista, se pueden alternar o
prevalecer un tipo de ansiedad
especfico sobre otro. Lo esperable que
es si las ansiedades son persecutorias o
confusionales al comienzo, puedan irse
atenuando hasta que predominen las
depresivas.
Supongamos que sucede lo contrario, o
que se mantengan las persecutorias o
confusionales hasta el final. Por

ejemplo: el entrevistador no podr
plantear un encuadre de trabajo, ni
podr mantenerse en el rol. O podra
ser
que
el
entrevistado
vaya
empeorando su produccin, y se vaya
desorganizando cada vez ms, viendo
atacadas (ansiedades persecutorias)
sus capacidades intelectuales, afectivas
e inclusive sociales.
AlianzaTransferencia
Contratransferencia
Es esperable que la alianza de trabajo

se construya en el momento de
caldeamiento, y ya inclusive si hubo
algn contacto telefnico previo, se
haya comenzado a instalar.
Se refiere a la Relacin racional y
razonable que se establece entre el
entrevistador y el entrevistado. Hace
posible la cooperacin decidida e
intencional de este ltimo en el
transcurso de la entrevista. El
entrevistado, el entrevistador y el
encuadre contribuyen a la formacin de
esta alianza a partir de la capacidad del
entrevistado de trabajar con un fin
determinado en una situacin dada. 33
En el contexto de una entrevista en
R.R.H.H. acordar horarios, roles y
objetivos y en tanto ellos sean
respetados y asumidos tal como se ha
acordado, manifiestan que la alianza se
ha construido y que prevalece la tarea
por sobre los aspectos afectivos
inconscientes.
Una falla en la constitucin de la
alianza, puede verse en situaciones
tales como: faltas, interrupciones,
desvo de la tarea o del rol que se ha
acordado.
Transferencia
y
contratransferencia se asocian a
33
Ibidem 8
21
aspectos
afectivos
inconscientes.
vinculares
En el caso de la primera, la
transferencia es la Actualizacin de
sentimientos, actitudes y conductas
inconscientes que corresponden a
pautas que el entrevistado ha
establecido en el curso del desarrollo,
especialmente
en
su
relacin
interpersonal y con su medio familiar34
Durante la entrevista el entrevistado
tiende a transferir roles y se comporta
en funcin de los mismos. Por ejemplo:
un entrevistado en cuya historia
personal ha asumido un rol de nio
obediente frente a sus padres,
probablemente, se comportar del
mismo modo con el entrevistador, que
en esa situacin ocupa un lugar de
autoridad frente a l a la manera de
esas figuras significativas de antao.
Por ello, se reeditan emociones,
sentimientos y la asuncin de roles
similares.
Probablemente,
lo
observaremos como un candidato que
puede responder a pautas trazadas por
un superior, pero no puede mostrar un
atisbo de autonoma.
Otro ejemplo, podra ser el de un
entrevistado cuya historia personal se
asocie a abandono y maltrato por parte
de sus figuras significativas. En cuyo
caso puede actuar asumiendo un lugar
de vctima o victimario frente al
entrevistador. En el primer caso,
puede ser que se queje de no ser
atendido a tiempo, o de sentirse
abandonado o no ayudado por el
entrevistador; en el segundo podra
ser l quien maltrate al entrevistador a
travs de crticas, transgresin de
consignas, uso de la irona para
responder, etc.
Por otra parte, una fuente de
conocimiento fundamental durante el
proceso
de
entrevista,
es
la
contratransferencia. La misma es: la

respuesta emocional especfica que
surge en el entrevistador debido a
cualidades del entrevistado.35
Ejemplos
de
contratransferencias
seran:
Un
entrevistado
que
despierta
aburrimiento
contratransferencialmente,
puede
asociarse a un estilo comunicacional
obsesivo (los estilos sern vistos en la
prxima unidad); otro entrevistado que
genera sentimientos de proteccin
(fbico); otro que genera impacto
esttico (histrico), etc.
En todo caso, es material que
enriquece el contenido de lo que el
entrevistado verbaliza, porque subyace
a la relacin inconsciente que se
establece dentro del marco de la
entrevista y es una fuente de
conocimiento complementaria respecto
de lo que relevamos como informacin
desde nuestro pensamiento lgico.
Al decir de Celener36, transferencia y
contratransferencia son fenmenos que
aparecen en toda relacin interpersonal
y se dan lgicamente tambin en la
entrevista.
Parafrasendola:
en
R.R.H.H. tambin se producen estos
fenmenos, pero no trabajamos con
ellos, ya que no estamos en un proceso
teraputico, sino que los tomamos
como instrumentos de observacin y
comprensin.
Entonces, se trata de observar y
escuchar no slo lo que el entrevistado
dice o manifiesta verbalmente, sino lo
que ocurre a partir de la interaccin
entre entrevistador y entrevistado,
considerando en profundidad el vnculo
que se establece (alianza, transferencia
y contratransferencia) y el discurso
(aspectos
tales
como
estilo
comunicacional
predominante
y
35
34
Ibidem 8.
36
Ibidem 8.
Ibidem 8.
22
subyacente: semntica, sintctica

pragmtica del discurso).
Aspectos que favorecen y que

obstaculizan
el
proceso
de
entrevista
Aspectos favorecedores
Poseer las competencias necesarias
para ser entrevistador:
o
Establecer un adecuado rapport.
o
Plantear un encuadre definido y
actuar desde un rol de entrevistador
claro y flexible.
Lograr una atencin flotante:
capacidad
para
atender
indicios
afectivos inconscientes en el proceso de
entrevista.
Lograr una escucha abierta:
capacidad para escuchar no slo el
contenido de lo que se dice; sino
aspectos referidos a la relacin que se
establece entre el entrevistador y el
entrevistado.
Asumir
una
actitud
de
disociacin instrumental o distancia
ptima: capacidad para empatizar; a la
vez que observar y pensar lo que
acontece en la entrevista.
Poseer conocimientos tericoprcticos sobre el manejo de la
entrevista.
Orientarse a los objetivos.
Capacidad para encauzar la entrevista
en funcin de los objetivos trazados.
Comprender
los
procesos
vinculares conscientes e inconscientes
que acontecen en la entrevista.
Poseer la capacidad de revisar el
propio funcionamiento durante el
proceso
de
entrevista.
Autoconocimiento profundo.
Saber preguntar e intervenir.
Actitud profesional de ubicarse
en el rol desde una postura y tica que
respete al entrevistado (considerando
aspectos idiosincrsicos, culturales,
etc). Por ejemplo: hay preguntas que
para ciertas culturas no son permitidas
en una entrevista de seleccin.
Realizar
una
adecuada
planificacin de la entrevista.
Prevalencia
de
un
clima
depresivo de trabajo: colaborativo.
Aspectos desfavorecedores
o Generar un clima persecutorio o

confusional.
o Asumir un rol del entrevistador
incipiente o inexperto.
o Transgredir el encuadre.
o No poder interpretar indicios de
conducta.
o Realizar preguntas cerradas
exclusivamente.
o No realizar una adecuada
planificacin previa al encuentro.
2. La conducta humana en las
entrevistas de trabajo.
La conducta humana es compleja y
conflictiva en s misma. En su
complejidad, las motivaciones que la
orientan son mltiples, y algunas de
ellas entran dentro de un cono de
sombras y tan slo se perciben sus
efectos. Es decir, las conductas tiene
aspectos manifiestos y latentes, y estos
aspectos no siempre coinciden. Por
ejemplo: alguien puede decir de s
mismo que es una persona puntual
pero puede mostrarse de este modo en
el trabajo pero no con los amigos y
puede ser que no pueda admitirlo o
reconocerlo conscientemente.
Lo conflictivo est dado porque estas
motivaciones
estn
en
continuo
conflicto entre s. Por ejemplo: a veces
hacemos lo que queremos, otras lo
que es adaptativo segn la situacin, o
lo que deberamos hacer.
En cada decisin prevalece un rea de
nuestra mente diferente, por decirlo de
algn modo. Por ejemplo: si actuamos
por impulso sin deparar en los dems ni
en la realidad (prevalece nuestro ello);
si hacemos lo que debemos hacer, lo
que corresponde con el costo de
nuestros deseos y necesidades (prima
23
el supery), o negociamos hacer algo

que deseamos cuando podemos y
aceptamos cuando no (opera el yo
como
mediador)
entre
nuestra
instancias intrapsquicas y realidad
externa.
crticas al lugar de la entrevista, a la

situacin o a la persona del
entrevistador. Este ser otro indicio a
considerar, ya que la crtica indicara
una falla de adecuacin a dicho
contexto.
Todas estas instancias en nuestra

mente pugnan por tomar el control de
nuestras motivaciones y conductas. De
acuerdo a la personalidad en interjuego
con
factores
contextuales
y
situacionales determinarn cul primar
de un momento a otro.
Los emergentes van a aparecer, pero

depende de la habilidad para observar
y escuchar del entrevistador si podr
tomar registro de ellos
Entonces, tomando en consideracin

una lectura desde el psicoanlisis,
atenderemos no slo al nivel conciente
(lo deliberado, lo intencional, lo
voluntario) de la conducta humana;
sino a aspectos preconcientes e
inconcientes
que
se
cuelan
continuamente en el discurso y accin
humanas. Por ello atendemos al qu (
contenido manifiesto y latente del
discurso), y al cmo ( coherencia entre
la alianza, la contratransferencia y la
transferencia) y por otra parte, aplicado
al dnde ( la conducta humana en el
contexto laboral).
En la entrevistas de trabajo, debido al
rol que se ocupe en calidad de
entrevistador y de entrevistado, se
intentan privilegiar unos aspectos de la
personalidad respecto de otros. Se
pretende que exista una adecuacin al
contexto laboral, y ello implica dejar de
lado ciertas conductas que no fueran
acordes al rol. Por ejemplo: utilizar una
vestimenta en exceso informal en un
puesto de atencin al pblico puede ser
apropiado en un bar en la playa pero
no lo ser en un comercio de ropa
formal.
Asimismo, es esperable que el
entrevistador sea quien conduzca la
entrevista. En caso de que el
entrevistado intente hacerlo, ser un
indicio
conductual
a
considerar.
Tambin lo son, por ejemplo, las
Factores
psicolgicos
Entrevista
en
la
La Teora de la Comunicacin Humana

plantea una serie de axiomas de la
comunicacin.
Uno de ellos, dice que: Es imposible no
comunicarse, en este sentido la
comunicacin que se produce entre
ambos participantes en la interrelacin
y comunicacin recproca, incluye
aspectos verbales y no verbales tales
como: posturas, gestos, silencios
inclusive. Entonces, toda conducta es
comunicacin.
Para el entrevistador es fundamental
aprender a observar, lo cual sera ms
que ver; mirar. Y aprender a escuchar,
no simplemente a or.
Esto nos plantea otro grado de
dificultad. No slo decimos lo que
queremos decir, tampoco hacemos todo
lo que queremos hacer. Un hbil
observador y un buen oyente; puede
leer entre lneas y desarrollar una
atencin flotante. Esto es no tomar el
contenido del mensaje como un hecho;
sino correlacionar el contenido con
otros niveles de anlisis (digital vs.
Analgico).
Cuntas veces se ha dicho que una
imagen vale ms que mil palabras. La
polisemia de la imagen, permite
comprender
una
complejidad
24
significativa mucho mayor que la que

puede transmitir la palabra.
Otro
axioma
plantea
que
la
comunicacin tiene dos niveles lgicos:
uno de contenido (lo que se dice) y uno
de relacin (que da cuenta de la
naturaleza de la relacin entre los
participantes). Estas disquisiciones son
fundamentales a la hora de entender
no slo el qu sino el cmo se
comunica. Y ms an, podemos pensar
si se est hablando sobre un tema
concreto, o se discuten aspectos de
relacin entre los participantes, sin
importar el qu se dice.
Las personas con sus experiencias de
vida, conocimientos, competencias,
personalidad, vale decir con sus propios
esquemas referenciales operativos.
Para la Psicologa Social, el esquema
referencial operativo es el conjunto de
experiencias, conocimientos y afectos
con los que el individuo piensa y
acta. Tiene componentes concientes
e inconscientes o disociados que entran
en juego y que, desconocidos,
distorsionan o bloquean el aprendizaje.
Mientras sea dinmico y plstico sea,
ms se ve promovido la capacidad de
aprendizaje de una persona o de un
grupo, sino se tiende a la estereotipa,
transformndose en una barrera
(funcionar siempre desde el mismo rol).
Constituye una cierta integracin
unitaria del mundo y del cuerpo, y con
l se controlan las tensiones y se
impide la irrupcin traumtica de
situaciones o hechos nuevos. Por ello,
la posibilidad de revisin del mismo,
constituye un factor importante en la
graduacin de ansiedades, ampliando la
posibilidad de integraciones y sntesis
de la experiencia y el conocimiento
proveniente de las fuentes racionales y
experienciales.
Momentos
y
fenmenos
emocionales que operan en el
establecimiento del vnculo
La angustia es inherente a la condicin
humana. Bleger seal que la conducta
humana siempre implica conflicto o
ambivalencia. Todo depende de la
intensidad y cualidad con que se
experimenta.
La angustia implica un estado de
desorganizacin que cuando no es muy
intensa y no sobrepasa determinado
umbral
constituye
un
elemento
constructivo o positivo en cuanto a que
sirve como seal de alarma, como seal
de precisin o anticipacin.37
Tomando a Bleger como referente, l
plantea una serie de momentos que
pueden atravesarse en los grupos
durante el aprendizaje. Considero que
estos
momentos
pueden
ser
considerados como momentos afectivos
o de clima emocional durante la
experiencia de entrevista; que puede
convertirse o no en una posibilidad de
aprendizaje.
a) Momento paranoide: se vivencia al
objeto de conocimiento como peligroso
y
se
adopta
una
actitud
de
desconfianza u hostilidad o se reacciona
directamente
con
la
ansiedad
correspondiente.
Ejemplo:
el
entrevistador se muestra distante
afectivamente, extremadamente fro, el
entrevistado reacciona a la defensiva
vivenciando al entrevistador como
alguien que quiere atacarlo, sacarle
informacin personal, desconfiando de
sus mtodos, e intenciones.
b) Momento fbico: se evita el objeto
de conocimiento, establecimiento una
distancia con el mismo, eludiendo el
contacto o la aproximacin. Ejemplo: el
entrevistado proyecta su temor en la
figura del entrevistador, evita mirarlo a
37
Bleger, J. Psicologa de la Conducta, Eudeba, Bs.
As., 1.963.
25
los ojos, evita temas que lo

comprometan afectivamente, desva el
tema o lo toca superficialmente.
c) Momento contrafbico: en l se
irrumpe
compulsivamente
o
agresivamente
contra el objeto de
conocimiento, atacando o ridiculizando.
Ejemplo: se asume una postura
opuesta a la anterior, aunque por
miedo se intenta descalificar la tarea,
hacer chistes para disolver la tensin
del momento, mostrarse en extremo
seguro
y
envalentonado
para
responder.
d) Momento obsesivo: se intenta un
control e inmovilizacin del objeto de
conocimiento y un control de la
distancia con el mismo, mediante un
ritual, una estereotipia del esquema
referencial, o haciendo preguntas que
tienden a controlar. Por ejemplo: un
entrevistador comienza a preguntar de
tal manera y con tal minuciosidad que
se queda fijado a detalles de escasa
importancia para el objetivo de la
entrevista.
e) Momento confusional: en l fracasa
la
defensa
(cualquiera
de
las
anteriores) y se entra en una situacin
de confusin entre el yo y el objeto y
sus distintos aspectos, que no pueden
discriminar.
Por
ejemplo:
el
entrevistado cuenta o dice cosas
inadecuadas a la situacin, se torna en
extremo
confianzudo
con
el
entrevistado, se confunde el rol
tratndolo como un amigo. O entiende
las preguntas, ni las consignas.
e) Momento esquizoide: constituye una
organizacin relativamente estable de
la evitacin fbica; estabiliza la
distancia al objeto, por medio del
alejamiento y el repliegue sobre los
objetos
internos.
Ejemplo:
el
entrevistado asume un lugar de
observancia y distancia respondiendo
de manera en extremo escueta y

generando incgnitas.
f) Momento depresivo: en l se han
introyectado distintos aspectos del
objeto de conocimiento y se procede a
elaborarlo (o se lo intenta). Ejemplo:
ambos se ubican adecuadamente en el
rol, se logra el objetivo, se cuida el
vnculo, se asumen las emociones
vivenciadas y el aprendizaje obtenido.
Se sale enriquecido de la experiencia.
g) Momento epileptoide: se reacciona
contra el objeto para destruirlo. El nivel
de ataque es tal, que no hay conciencia
de los niveles de agresin. Ejemplo:
una explosin de ira por parte del
entrevistado
de
manera
desproporcionada.
En toda entrevista se producen
graduaciones del clima emocional,
pudiendo emerger estos momentos
descriptos en una u otra oportunidad.
Lo cual se va a relacionar con las
representaciones mentales de las
subjetividades que interactan, las
personalidades, la tarea propuesta, el
contexto.
De todas maneras, un fenmeno
universal es el surgimiento de
ansiedades frente a cualquier situacin
que implique cambio, a nivel personal,
grupal, u organizacional.
CLASIFICACIN GENERAL DE LAS
ENTREVISTAS
A)
Entrevistas estructuradas o
cerradas
El estilo de conduccin es altamente
directivo, se realizan a partir de un
temario o un cuestionario, explorando
temas previstos. En general, son
utilizadas
por
entrevistadores
inexpertos o que no tienen formacin
en psicologa. Ricino considera que es
necesarios obtener informacin del
26
lenguaje corporal para conocer algn

aspecto de personalidad.
Este
tipo
de
entrevista
informacin manifiesta que
encasillarse en un formulario.
brinda
puede
B)
Entrevista semiestructurada
o semidirigida
El estilo es flexible, se toman temas
disparadores considerando reas a
explorar y se permite al entrevistado
una mayor proyeccin de sus propios
recursos o criterios en determinadas
reas
que
interesan.
Implica
habilidades bien desarrolladas en el
entrevistador para dosificar los espacios
de anlisis y profundizacin. Se le
ofrece al entrevistado la posibilidad de
organizarse a partir de la propuesta del
entrevistador;
lo
que
permitir
evidenciar
su
disposicin
para
adecuarse o no; su capacidad para
resolver aspectos prcticos con cierta
autonoma.
C)
Entrevistas libres, abiertas o
no estructuradas
A la manera del enfoque clnico de
corte psicolgico, el planteo es lo ms
ambiguo posible. Por ejemplo: Por
ejemplo
se
comienza
diciendo
simplemente:
Hbleme
de
sus
inquietudes en relacin a la bsqueda
laboral, o Cunteme su experiencia
laboral.
Se da un puntapi inicial y luego, sobre

lo que va apareciendo, se trabaja. Es
fundamental observar aqu el modo en
cmo el postulante estructura el tiempo
y sus ideas. Cmo administra sus
ansiedades, y usa el espacio con el
margen de libertad otorgado.
Richino dice que este tipo de
entrevistas, no son muy convenientes
en el sentido de que alguien que ha
pasado ya por varias de ellas, no suele
ser espontneo y responde con una
suerte de libreto estereotipado.
Por otra parte, y en el caso de personas
que se enfrentan por primera vez con
este tipo de consignas son disparadores
de altos montos de ansiedad.
De todas maneras, los entrevistados
que pueden pese a la ansiedad,
reestructurarse luego del momento
previo, evidenciarn ms recursos
internos para afrontarla y con ello
mayor capacidad adaptativa.
Richino aconseja la utilizacin de las
entrevistas semidirigidas en el mbito
de las entrevistas de conocimiento, por
razones prcticas, pero tambin por sus
caractersticas propias.
Entrevistar es. Tcnica y Arte.
Pretendemos, avanzar en este camino
fortaleciendo una teora y una tcnica
integradas, para que luego cada uno
coloque, cada vez, su pincelada.
27

Introduccion A Las Entrevistas en RRHH

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Apunte de Ctedra N1. Introduccin a las Entrevistas en R.R.H.H. Materia: Teora y Prctica de la Entrevista. Lic.

La entrevista es una herramienta

Para ejercer un rol se requiere ser

Material elaborado por la profesora Gabriela Nafissi. Agosto, 2.007.

esto tambin determinar el estilo de

Una entrevista es una situacin de

La entrevista como situacin

Material elaborado por la profesora Gabriela Nafissi. Agosto, 2.007.

Por una lado, las fuerzas impulsoras

La entrevista es el recurso con ms

Se produce dentro de una situacin

Material elaborado por la profesora Gabriela Nafissi. Agosto, 2.007.

sector con su equipo de trabajo; o un

A continuacin, analizaremos con ms

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Dicho de otra manera, un buen

El grado de permeabilidad de cada

Por tanto, los roles sern asimtricos,

Richino Susana V. Seleccin de personal.

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otro, nos permite pensar, subraya el

Dentro de la materia, daremos vital

Rol del entrevistador

Es decir, ese material recogido,

Una actitud cordial es muy importante

extensin de s mismo, que opera como

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En la etapa inicial todava no se cuenta

identificndose proyectivamente con el

Celener Graciela Tcnicas Proyectivas. Actualizacin

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teniendo estos efectos, en nuestra

saber cmo intervenir. Ya que esta

La actitud de atencin flotante supone la posibilidad

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entrevista como herramienta de trabajo

- En qu favorecer contar con

Por otra parte, las dificultades

1. Hable menos y escuche ms.

- Cmo evaluar el potencial en

Martha Alles brinda algunos consejos

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f) Considere qu relacin guarda

tica profesional del entrevistador.

Diferencias en el rol: profesional

Este tema es todo un tema dado, que

Por ello, hay actividades que sern ms

Es importante que los lmites se

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importan los medios slo los fines. Una

Hay pases que legislan el tipo de

Otro ejemplo, si una persona es muy

Ibidem 8. Capitulo 2. Hidalgo Graciela, Peker

Le molesta trabajar con un jefe ms joven

Alles Martha Elija al mejor. Cmo entrevistar por

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Qu hace los domingos?

Para Martha Alles la entrevista es: Un

de evaluacin: seleccin, potencial,

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fin; se vinculan con el proceso racional

facilitar un clima afectivo diferente de

El segundo, no es predecible porque