PROCESO DEL CONFLICTO

Este proceso consta de cinco etapas:

Posible oposicin o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo
propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.
1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias
que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los
canales de comunicacin.
2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin,
claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.
3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad.
El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le
interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se
actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir
al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen
conciencia de l.
Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta
franca. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una
persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos:
1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la
persona ser competidora.
2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses
de la otra por encima de los propios.
4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a
ceder algo.
5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.
La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele
referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta
etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
.
Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen
consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce

una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el

rendimiento del grupo.
1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad
de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la
creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones.
2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el
descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo
conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin.
PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO
Etapas del conflicto:
1. Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontacin, que es la
primera indicacin del conflicto. Se reconocen necesidades o valores
incompatibles, a travs de un posicionamiento. Hay una alta energa emocional en
el posicionamiento: miedo, agresin o ataque, o una reaccin paranoide de autodefensa.
2. Diagnstico: esta fase envuelve la evaluacin de las partes acerca de si el
conflicto es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el
conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes o sea si afecta
el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades.
Las necesidades humanas estn basadas en impulsos bsicos de supervivencia
de la especie.
3. Reduccin del conflicto. Esta fase envuelve la reduccin del nivel de energa
emocional y la comprensin de las diferencias, de manera que las partes en
disputa
puedan
manejar
el
conflicto.
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y
sentimientos negativos del uno hacia el otro.
4. Solucin del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solucin
de problemas que permitan establecer un curso de accin efectiva, llegando a una
solucin que satisfaga los intereses principales de las partes. Se hace a travs de:
Escuchar
reflexivamente
para
asegurar
la
comprensin
Cuidar
sobre
todo
de
mantener
la
relacin
Distinguir
entre
posiciones
en
intereses
Buscar resultados mutuamente beneficiosos.
5. Construccin del acuerdo final. Se describe un acuerdo que
ambas partes puedan aceptar e implementar, que tericamente al
menos sea mejor que la continuacin de las hostilidades.

Tcticas y trucos de negociacin

La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y
de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un
proceso negociador.
Tipos de tcnicas, pueden dividirse en tres grupos: obstructivas, ofensivas y
engaosas.
1. Las tcticas obstructivas: este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a las
argumentaciones y las presiones de la otra parte.
2. Las tcticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte
ofrecindole una salida a travs de la propuesta de acuerdo.
3. Las tcticas engaosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeas
trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las
cosas.
La utilizacin de estas ltimas entraa el riesgo de ser descubierta antes o
despus por la parte contraria. Por ello, es mejor utilizarlas lo menos posible y slo
si estamos seguros de que nadie desvelar el engao. Son tales, por ejemplo,
afirmar que no se tiene autorizacin para cerrar el trato, cuando lo que se busca
es ganar tiempo o facilitar datos falsos sobre nuestros costes, entre otras cosas.

Emplean hombres y mujeres diferentes estilos de liderazgo?

Las mujeres tienen un estilo de liderazgo propio y diferente al de los hombres.
Loden (1985) mantiene que, frente al estilo de direccin masculino caracterizado
por la competitividad, la autoridad jerrquica, un alto control del lder y la
resolucin analtica de problemas, las mujeres prefieren y tienden a comportarse
siguiendo un estilo de liderazgo alternativo, que ella denomina femenino. Este
estilo est caracterizado por la cooperacin, la colaboracin entre el lder y los
subordinados, un bajo control del lder y la resolucin de problemas basada en la
intuicin, la empata y la racionalidad.
Las mujeres son ms democrticas y los hombres ms autocrticos en todos
los casos.
El estudio de Rosener (1990). Es el primero de los trabajos publicados sobre
diferencias de gnero en liderazgo transformacional y transaccional. Se trataba
de un estudio de auto informe, realizado con hombres y mujeres lderes cuya
edad, ocupacin y nivel educativo eran similares. La autora encontr que las
mujeres lderes describan su estilo de liderazgo haciendo referencia bsicamente
a aspectos como estimular la participacin, compartir el poder y la informacin
aumentar la confianza en s mismos de sus seguidores y estimularles Rosener
entrevist a las mujeres que se describan como Transformacionales, sus
entrevistas la llevaron a concluir que las mujeres utilizan un estilo de liderazgo
interactivo caracterizado por un modo de trabajar activamente haciendo que las
interacciones sean positivas para todos los subordinados implicados.
Liderazgo Masculino
Sus puntos fuertes son su capacidad para innovar y su gran habilidad para
comunicarse.
Sus puntos dbiles se centran en la capacidad de organizacin y la falta de
especializacin.
El liderazgo masculino se basa en la seriedad, la autonoma y la exigencia.
Liderazgo Femenino
Sus puntos fuertes se centran, sobre todo en su gran capacidad de trabajo en
equipo y su capacidad para interactuar.
Su punto dbil se encuentra en la capacidad para gestionar el estrs.
El liderazgo femenino destaca por ser ms sociable, expresivo y cercano.
El tipo de liderazgo va a depender en gran medida de la cultura organizacional de
la empresa.

CULTURA Y LIDERAZGO: UNA RELACIN MULTIFACTICA

La influencia de la cultura sobre el liderazgo
El liderazgo es un fenmeno universal tambin reconocen que los valores,
creencias, normas e ideales propios de una determinada cultura afectan a las
conductas del lder, a sus metas, a las estrategias de las organizaciones y
obviamente tambin a la percepcin que los seguidores de dichos lderes tienen
acerca de ellos.
Cultura nacional y liderazgo
Asumir que los habitantes de una determinada nacin comparten una misma
cultura es cuestionable porque dentro de una misma nacin pueden existir
grupos sociales, tnicos o religiosos con subculturas diferentes. Hofstede
considera la nacin como unidad de anlisis en su investigacin
transcultural.

Supongamos que ocupas un lugar directivo en una empresa que se dedica a

la venta de dulces mexicanos.
La compaa comienza a crecer de manera tal que deciden abrir operaciones en
China, donde curiosamente existe una posibilidad de crecimiento muy significativa
para la empresa. Deciden moverte a la posicin de Director General de la empresa
en China.
Nota: Conoces a la perfeccin el idioma porque tus abuelos tenan races chinas.
a. Qu acciones llevaras a cabo antes de ocupar tu posicin ah? Investigar
sobre la cultura de china, sus costumbres, sociales, religiosos, polticos y legales
del pas, como son sus sistemas operativos y buscar donde vivir.
b. De qu forma te adaptaras a la cultura? Aprender los saludos apropiados del
pas, mantener la mente abierta, probar los alimentos y pedirles a los abuelos
consejos.
c. Cmo haras para conocer su cultura? Preguntarles a los abuelos sobre la
cultura de china, leer libros, revistas, ver videos y buscar informacin
d. Cmo haras para que los dems conocieran tu cultura? Realizar un evento,
folletos, una exposicin o realizar un video para subirlo a las redes sociales.

e. De qu forma podras hacer que adoptaran la cultura organizacional sin

afectar o irrumpir de forma agresiva sobre sus valores? Convivir con los
trabajadores.
f. Qu habilidades consideras clave para lograr ser lder ah?
Tener una actitud positiva, trabajar en equipo, confianza, adaptabilidad,
accesibilidad y comunicacin