ESTRATGIA COMPETITIVA E MARKETING CORPORATIVO: DIFERENAS E

SEMELHANAS
COMPETITIVE STRATEGY AND CORPORATE MARKETING: SIMILARITIES AND
DIFFERENCES; A THEORETICAL STUDY

Jorge Alexandre Vanin vaninjorge@globo.com

Docente nos cursos de graduao em Administrao, atua nas Faculdades integradas S. Judas
Tadeu de Porto Alegre (RS), na graduao em Administrao com nfase em Negcios
Internacionais.

Paula Maines da Silva paulam@cpovo.net

Mestranda no programa de Estratgia das Organizaes pela Unisinos e Docente nos Cursos
Tecnolgicos na ULBRA.

Submetido em 06/09/2010. Aprovado em 24.09.2010.

Avaliado pelo sistema double blind review. Editor Chefe: Prof. Jante Lara de Oliveira.
GES Revista Gesto e Sociedade CEPEAD/UFMG vol. 4, n 7, Jan/Abr 2010
www.ges.face.ufmg.br/

RESUMO
O presente trabalho analisa os assuntos Estratgias Corporativas e Marketing
Corporativo, destacando sua importncia, congruncias e discrepncias, a partir da teoria
existente. Enquanto a estratgia, segundo Ansoff (1991), um dos vrios conjuntos de regras
de deciso que orientam o comportamento de uma organizao, o marketing envolve-se em
todas as etapas dos processos das organizaes: este tem aes iniciadas com a identificao
de uma necessidade ou desejo do consumidor, passando pela concepo, desenvolvimento,
comunicao, distribuio do produto ou servio, at a medio da satisfao dos clientes.
Conclui-se que ambos os processos atuam conjuntamente e so da maior importncia para os
resultados das organizaes. Embora estejam ligados a diferentes nveis de responsabilidade,
ambos definem conjuntos de aes cujo sucesso depende da sua coerncia.
Palavras-chave: planejamento; estratgia; competio; marketing; mercado.

ABSTRACT
The present work analyses the topics Corporate Strategies and Corporate Marketing,
highlighting its importance, similarities and differences based on the existing theory. While
strategy, according to Ansoff (1991) is one of the many sets of decision rules that orient the
behavior of an organization, marketing is present in every step of the organization processes:
it has actions that start with the identification of a consumer need or desire, permeate the
conception, development, communication and distribution of the product or service and also
include the measurement of consumer satisfaction. The conclusion is that both processes work
together and are of the utmost importance for the results of the organizations. Although they
are linked to different levels of responsibility, both define a set of actions whose success
depends on their coherence.
Key words: planning; strategy; competition; marketing; market.

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1. INTRODUO

O estudo da cincia social voltada para a administrao, embora tenha seu desenvolvimento
recente, vem evoluindo de forma veloz, acompanhando o ritmo do mundo moderno e sua
necessidade de ordenar a produo, distribuio e consumo de bens e servios. O incio dos
estudos a respeito deu-se concomitantemente com o acender das luzes da segunda revoluo
industrial, na ltima dcada do sculo XIX, passando por um processo dinmico de criao de
novos processos, ajustamento dos anteriores, de forma a fazer frente s demandas
mercadolgicas.

Para chegarem ao atual momento de diversidade e complexidade, os processos

administrativos tiveram incio com procedimentos bsicos de ordenamento da produo ainda
rudimentar. O inicio deu-se pela organizao das tarefas objetivando medir e reduzir tempos e
movimentos dos trabalhadores, alm de simplific-las, passando pela necessidade de
atendimento de demandas legais para assegurar direitos e regulamentar deveres de
trabalhadores e empresrios. Quando as unidades produtivas cresceram houve ainda a
necessidade de estruturao e distribuio hierrquica visando organizar o poder. Tamanha
evoluo demandou a criao e desenvolvimento de processos e sistemas organizacionais,
objetivando produzir mais a menores custos, para maximizar resultados. Esse movimento
dentro da Administrao aconteceu at a primeira metade do sculo XX e teve como
principais estudiosos Taylor, Fayol, Ford, Follet, McGregor, Barnard, Mayo, Roethlisberger,
e Sloan. Esses brilhantes pioneiros do pensamento administrativo, cada qual em sua rea,
contriburam com o desenvolvimento da gesto. Tudo isso ocorreu na primeira metade do
sculo passado e foram de tal envergadura que, no inicio da segunda metade da dcada de
1950, a indstria produzia excedentes com larga quantidade e diversidade.

Prosseguiu a necessidade de novos processos, voltados para a qualidade e variedade da

produo, caractersticas no requeridas at ento. O novo panorama desenhou-se com duas
caractersticas: a primeira, quantidade e diversidade de produtos a serem colocados no
mercado e a segunda, o direcionamento dos produtos e servios, ambos aspectos que
passaram a ser as grandes demandas. A questo passou a ser o que e para quem produzir,
proporcionando ainda maior complexidade gesto que se expandia no mundo corporativo.
Alguns aspectos que perduram at hoje so a competio entre os atores devido s
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necessidades de disputar mercados e continuar crescendo, o atendimento das exigncia de

acionistas e clientes j que estes passaram a ser mais criativos e exigentes, foram aspectos que
elevaram a importncia dos conceitos da estratgia e do marketing. Este novo cenrio da
segunda metade da dcada de 1950, trouxe outros nomes como Chandler, McNamara, Simon,
Deming e Drucker, que trouxeram novos conceitos que contriburam para continuar
construindo a teoria, agora num ambiente ainda mais complexo.

A partir desta nova fase da administrao que surge o Marketing na dcada de 1950, quando
o problema de produzir mercados em vez de mercadorias se tornou a preocupao bsica da
alta administrao das empresas. Neste contexto o cliente passa a ter um papel importante no
processo, pois as empresas passariam a pesquisar quais seus desejos, preferncias e seus
hbitos para ento desenvolver, produzir e comercializar os produtos.

Essa busca em atender o mercado simultaneamente criao de novos processos fez com que
as empresas passassem a utilizar estratgias, visando direcionar seus recursos, tanto humanos
como financeiros para atingir os objetivos organizacionais.

Com base neste panorama objetivou-se analisar neste estudo a importncia, congruncias e
discrepncias entre as estratgias corporativas e o marketing corporativo.

Tendo como de fundo este cenrio histrico, o presente estudo objetiva verificar, a partir de
base terica, as funes Planejamento Estratgico e estratgias Corporativas e Marketing
Corporativo, nas organizaes. Isto porque observa-se na literatura em muitos momentos
muita similaridade nas estruturas dos processos que constroem a teoria de cada uma destas
reas.

Esta investigao se prope avaliar o efetivo papel de cada uma delas, sua importncia e nvel
de relacionamento de ambos, com vistas a auxiliar na obteno de melhores resultados,
objetivo maior das organizaes. com este enfoque que se desenvolve a seguir o presente
artigo.

2. REFERENCIAL TERICO

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Conforme proposto, busca-se atingir o objetivo aqui proposto atravs de pesquisa

bibliogrfica, razo pela qual o referencial a seguir apresenta a viso terica de alguns autores
sobre as principais linhas de pensamento em estratgia competitiva e marketing corporativo
para, posteriormente, analisar suas afinidades e diferenas.

2.1 ESTRATGIA COMPETITIVA

A definio de objetivos e estratgias essencial para a manuteno da empresa no mercado.

O acirramento da concorrncia exige a permanente ateno sobre os custos, assim como das
modificaes das necessidades dos clientes. Possas (1999) define a estratgia competitiva
como instrumento adotado pelos concorrentes, que podem apresentar resultados ou no. Ela
dinmica porque o processo seletivo contnuo e inovador. Novos produtos, servios ou
mtodos de gesto podem surgir ou evoluo nos existentes, bem como novos fornecedores.

Ao descrever estratgia, Ansoff (1991) evita formular uma definio, apresentando-a de

forma incomum, comparativamente literatura corrente sobre o assunto. Coloca-a como um
dos vrios conjuntos de regras de deciso, que orientam o comportamento de uma
organizao. Apresenta como exemplo os padres que servem para medir o desempenho
presente e futuro relativo aos objetivos e metas; regras para o desenvolvimento das relaes
externas que indicaro os destinos da organizao e como ela obter vantagens em relao aos
concorrentes, cujo conjunto chama de estratgia de negcio. O autor conceitua da mesma
forma quanto s relaes internas, porm estas so consideradas estratgias administrativas.

importante esclarecer a diferena entre planejamento estratgico e administrao

estratgica, com vistas definio da estratgia competitiva de determinada organizao. O
planejamento trata da tomada de decises estratgicas timas, enquanto a administrao visa
obteno de resultados estratgicos, buscando novos mercados, produtos e tecnologias.
Ansoff (1991) procura esclarecer a diferena: o planejamento estratgico objetiva construir
planos, enquanto a administrao estratgica tem por fim aplic-los na estrutura para atingir
os resultados. O planejamento estratgico um processo analtico por planos, enquanto a
administrao estratgica um processo de ao organizacional.

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Ainda na definio da estratgia competitiva, Simon (1979) apud Gabor (2001), preocupa-se
com o nvel de importncia na hierarquia das decises. Segundo ele, a questo custo vem
em primeiro lugar, seguida de estimativa de demanda, sendo que os objetivos
organizacionais so deixados para o final, porque considera que estes so as conseqncias
daqueles. O autor apresenta sua viso da importncia das decises nas organizaes. Embora os
funcionrios responsveis pela execuo proporcionem a efetiva produo, a participao dos
que decidiram o que e como produzir to ou mais importante. Os no operativos de uma
organizao administrativa participam na execuo dos objetivos desta, na medida em que
influenciam as decises do pessoal operativo ou de linha que se encontram na base da
hierarquia administrativa. No nvel de direo, a seleo de alternativas implica em abandono
de outras. Mais do que isso, o comportamento do grupo requer no apenas adoo de decises
corretas, mas tambm aceitao dessa deciso por todos os membros do grupo. Prossegue ainda
aquele autor, relativamente ao processo decisrio com a seguinte linha de pensamento:
No processo decisrio escolhem-se as alternativas consideradas como meios
adequados para atingir os fins desejados. Os fins em si mesmos, porm, so, as mais
das vezes, apenas instrumentos para conseguir objetivos mais distantes. Em
conseqncia, somos levados a conceber uma srie ou hierarquia de fins. A
racionalidade tem a ver com o estabelecimento da cadeia de meios e fins que
acabamos de mencionar (SIMON, 1979, p.64).

A escolha de determinada estratgia tem ligaes com o tempo, no sentido de que, se no

forem oportunas podem ser desastrosas ou serem tomadas por outros competidores. O
conhecimento, quanto evoluo cientfica na viso do cientista, guarda um nvel de
importncia diferente da viso do empresrio, que precisa avaliar sua aceitao pelo mercado.
H ainda o comportamento do grupo que envolve o conjunto do posicionamento dos
indivduos. Ele deve saber quais sero as aes dos demais, a fim de determinar de maneira
adequada as conseqncias de suas prprias aes. Simon (1979) considera este ltimo
aspecto como sendo fator de fundamental importncia para o processo decisrio na
administrao.

O mesmo autor enfoca que um indivduo, detentor de parte do conhecimento, no consegue

abranger a viso do todo. Trata-se do conceito da racionalidade limitada que v o
conhecimento como um recurso restrito, e, como conseqncia, pode ser gerador de vantagem
competitiva ou no, fluindo ento os recursos idiossincrticos, difceis de imitar, que geram as
diferenas entre as organizaes. A racionalidade pressupe a opo entre vrias aes.
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Requer conhecimento completo e antecipado das conseqncias delas resultantes, o que

inalcanvel, porque no so conhecidos antecipadamente os efeitos de cada escolha. Na
prtica este conhecimento integral inexiste por tratar-se do futuro.
A partir dessa linha de raciocnio surge o conceito de estratgia, que segundo Simon (1979)
o conjunto de decises que determina o comportamento a ser exigido num dado perodo de
tempo.

Mintzberg et al. (2000), apresenta dez escolas e considera que cada uma dispe de um
processo caracterstico de formulao da estratgia, a partir da sua perspectiva limitada: so
elas: 1) a do design - sob o aspecto de concepo; 2) do planejamento - como um processo
formal; 3) do posicionamento - como um processo analtico; 4) empreendedora - como um
processo visionrio; 5) cognitiva - como um processo mental; 6) do aprendizado - como um
processo emergente, 7) do poder - como um processo de negociao; 8) a cultural - como um
processo coletivo; 9) a ambiental - como um processo reativo; e 10) de configurao - como
um processo de transformao. Este enfoque diversificado de formulao de estratgia tem
correlao com a viso de Simon relativa racionalidade limitada, considerando que cada
escola apresenta suas particularidades. Pode-se abstrair que a definio da estratgia, na viso
deste autor, tem uma amplitude infinita, quando ele assim se manifesta:
No limite, a formulao de estratgias no trata apenas de valores e da viso, de
competncias e de capacidades, mas tambm de militares e de religiosos de crise e
de empenho, de aprendizado organizacional e de equilbrio interrompido, de
organizao industrial e de revoluo social (MINTZBERG et. al., 2000, p.16).

Ele visualiza estratgia a partir do planejamento, apresentando vrios atributos relativos s

escolas, iniciando pela do Design e a universalizada matriz SWOT (Strenghts, Weakneses,
Opportunities e Threat). Pela observao de cenrios, Mintzberg (2000), ressalta a dificuldade
que a deciso de alternativas, chamando a ateno de que as incertezas existem desde o
incio do planejamento. Relativamente aos planejadores, referindo-se escola do
planejamento, considera-os como aprendizes, porque a inteno no de formalizar a criao
de estratgias, mas melhorar a cada ano a maneira como feita. As pesquisas..., nos
informam que a criao de estratgias um processo imensamente complexo, envolvendo os
mais sofisticados, sutis e, s vezes, subconscientes processos sociais e cognitivos.
(MINTZBERG et. al., 2000, p.61)

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Conclui ele que a estratgia competitiva ou o processo de administrao estratgica pode ser
vital para as organizaes, tanto por sua ausncia quanto por sua presena.

Politicamente, um processo dispendioso, no s em termos financeiros, mas de tempo dos

administradores que, geralmente, so pessoas voltadas para objetivos prticos e resultados.
Defini-las significa trabalhar o abstrato num horizonte futuro e como tal, imaginrio. Neste
contexto surge o questionamento bsico de como a estratgia pode ser importante para o
desempenho da organizao. Alm disso, tratar de um tema de tamanha abrangncia que
envolve toda a empresa, introduz elementos de racionalidade que perturbam a cultura
histrica e impacta o processo poltico e o jogo do poder instalado culturalmente, o que gera
reaes de resistncia mudana em todos os nveis.

H ainda o aspecto das potencialidades do administrador em projetar sua atuao junto s

equipes. Ansoff (1993) destaca trs destas potencialidades, as quais, dependendo do nvel de
desenvolvimento, determinam a sua qualidade. So elas: 1) clima a propenso da
administrao para reagir de determinada maneira para escolher, controlar ou rejeitar
mudanas; 2) competncia capacidade de resposta da administrao num ambiente
complexo para os problemas administrativos dirios; e, 3) capacidade volume de trabalho
que a administrao geral pode desenvolver.

Aspecto fundamental ao se definir o posicionamento estratgico o cuidado com posies

que visam o crescimento. A busca de sua melhoria deve levar em conta a manuteno ou
incremento

da

lucratividade.

possvel

observar

organizaes

que

cresceram

substancialmente em volume de vendas, absorveram espaos antes atendidos por

concorrentes, porm com perda de lucratividade. Pode ser desastrosa a adoo de estratgia
competitiva agressiva de reduo de preos, desacompanhada de concomitante diminuio
dos custos de produo.

Ansoff (1991) trata da questo da tomada de deciso, considerando que a partir das
alternativas possveis que tero que fazer escolhas para definir a melhor estratgia. Considera
a existncia de duas linhas complementares. Uma delas a verificao de como os executivos
se comportam na posio de administradores. A outra a ateno dedicada a recomendaes

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prticas para melhoria da tomada de deciso pelos administradores atravs de procedimentos

sistematizados e logicamente validados.

De outra parte, formular estratgias potencialmente frustrante e ineficaz se divorciada da

implantao. A administrao estratgica compreende o planejamento estratgico e sua
concomitante implantao, segundo este autor. Definida a estratgia, feito o planejamento e
disseminado na organizao, necessrio acompanh-lo, no s para verificar a aderncia
interna, mas para medir resultados e, se for o caso, fazer ajustes. Alguns autores definem este
procedimento do dia-a-dia como sendo controle de estratgia.

Ansoff (1993) diz no estudo intitulado Administrao de Questes Estratgicas, que sendo a
estratgia um evento futuro, sua deciso gera impacto significativo sobre a organizao. Seu
acompanhamento deve ser desenvolvido em tempo real, para detectar sinais de alerta e
fornecer respostas rpidas. Deve estar sob a conduo de altos administradores que
disponham de autoridade e recursos para agirem de forma rpida e determinada. Embora
algumas atribuies possam ser delegadas a grupos de assessoria, outros dois grupos devem
fazer parte da estrutura de acompanhamento: o de administrao geral, que avalia e tem o
poder da deciso, e o de executores, membros de unidades de projetos, que so responsveis
pela implementao das mudanas na rea de produo, se for o caso.

Fleck (2004) em seu artigo que trata sobre crescimento, predominncia continuada e declnio
de duas grandes corporaes multinacionais, trata da sobrevivncia como propriedade
dinmica da empresa. Afirma que a existncia varia ao longo do tempo, dependendo da
propenso para se perpetuar. Chandler (1977, apud Fleck 2004), atribui hierarquizao das
instalaes, recursos e habilidades, atravs de gerenciamento administrativo competente, a
responsabilidade e a razo para a empresa moderna tornar-se auto-perpetuante. A existncia
de vantagens competitivas atravs da posse e uso de recursos escassos e difceis de imitar, de
forma mais eficiente so boas razes para o crescimento e a manuteno no mercado, mas
preciso ir alm da anlise das vantagens competitivas. da concorrncia, onde ocorrem as
batalhas negociais, que se obtm maior ou menor sucesso. O conjunto destes resultados que
determina a evoluo e a sua manuteno e crescimento no mercado.

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Sobre a evoluo e crescimento, Penrose (1962) traa um paralelo entre a versatilidade dos
empresrios e a versatilidade diretivo-tcnica, situao que depende da competncia tcnicoadministrativa e conhecimento tcnico. Esta versatilidade empresarial est ligada
imaginao e viso do empresrio, no aspecto prtico ou no. Confere o conceito de
administradores de mentalidade produtiva queles que se dedicam primordialmente para o
benefcio e crescimento de suas empresas transformando-as em organizaes produtivas e
distribuidoras de bens e servios. H os de mentalidade imperialista que buscam criar imprio
industrial poderoso, que se estenda at onde possvel.

Esse autor atribui o crescimento das empresas a trs aspectos: 1) capacidade administrativa,
que se refere organizao interna; 2) disponibilidade de recursos, que diz respeito a fatores
externos; e, 3) incerteza e risco, combinao de atitudes internas e externas.

A estruturao com vistas ao crescimento analisada sob enfoque econmico por George et.
al. (1983). Os autores observam que as formas mais eficazes de conseguir que a indstria
tenha poder de competio no se originam de prticas voltadas para um segmento, mas de
polticas macroeconmicas que proporcionem um mercado interno em contnua ascenso e
que possa ser usado como base para as exportaes. As firmas, em particular, buscam sua
expanso, dadas s condies macroeconmicas aqui citadas, atravs da diversificao, da
integrao vertical, da pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de fuses e aquisies.

2.2 ESTRATGIAS DE MERCADO

A primeira metade do sculo XX foi um perodo de forte crescimento geral das organizaes,
mas o uso explcito da estratgia passa a ocorrer em sua segunda metade. A sua adoo
deveu-se necessidade de escolher as direes certas para o crescimento futuro, dentre as
diversas alternativas conhecidas, e, da concentrao de toda a energia nessa nova direo.

Porter (1999) define estratgia como sendo a opo de desempenhar as atividades de forma
diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparao aos concorrentes. Segundo
ele, existem trs premissas: 1) liderana no custo; 2) diferenciao; e, 3) enfoque. Para
determinar a estratgia a ser adotada, h necessidade de prvia deciso de posicionamento, ou
seja, como a organizao quer agir no mercado que atua. Na definio do posicionamento
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estratgico ocorre opo por um direcionamento de esforos que traz como conseqncia a
negao das outras alternativas. Ao fazer excluses, trs efeitos podem ocorrer: o primeiro, a
possvel mudana de imagem, que pode ser benfica ou no, considerando que pode confundir
os consumidores por deterem uma imagem formada ao longo do tempo; o segundo, as opes
exigem diferentes configuraes de produtos, de equipamentos para fabric-los, de alterao
no comportamento dos funcionrios, de novas habilidades e novas tecnologias; e, o terceiro,
ao seguir determinada alternativa, parte da equipe, em geral os gerentes seniores, tm
evidente qual a nova direo a seguir; j a equipe de execuo tomar decises operacionais
rotineiras sem um referencial, provocando confuso e dificultando o cumprimento do
posicionamento estratgico.
As opes excludentes implcitas no posicionamento permeiam a competio e so
essenciais na estratgia. Elas criam a necessidade de decidir entre alternativas e de
restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilao e o
reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem solaparo
suas estratgias e degradaro o valor das atuais atividades (PORTER, 1999, p.66).

A partir da anlise das posies excludentes, Porter afirma que elas do outra dimenso
definio, ou seja, consiste essncia da estratgia escolher o que no fazer, pois o que feito
imitado em seguida, ficando o desempenho restrito aos resultados da eficcia operacional,
esta tambm possvel de ser imitada.
A questo central, que deve ser respondida antes de se atribuir valores especficos,
saber que tipo de objetivos a empresa deve perseguir: lucro mximo, maximizao
da riqueza dos acionistas, ou uma satisfao equilibrada dos grupos de interesse
nela envolvidos (ANSOFF, 1991, p.47 e 48).

O problema da deciso estratgica segundo ele, tem duas etapas distintas: uma diz respeito ao
tipo de negcio em que a organizao deve atuar; a outra, s caractersticas dos produtos e
mercados a atingir. Para a tomada de deciso prope um sistema em cascata, que consiste em
etapas quando inicialmente selecionado um conjunto amplo de objetivos, a partir dos quais
se avalia a situao atual e o hiato existente. Uma ou mais alternativas de ao so delineadas
e novamente avaliadas; as que apresentam muito distanciamento so revistas e descartadas.
Novos processos de reviso so promovidos at que o hiato seja reduzido ao mnimo,
considerando os objetivos em termos de metas e resultados. Neste ponto se define o efetivo
planejamento estratgico. Trata-se de refinamento de regras de deciso e de feedback entre
degraus ou estgios de definio das estratgias.
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Ansoff (1991) atribui o impacto no desempenho das organizaes que influenciaro as

decises futuras, a trs variveis econmicas principais: 1) o desempenho corrente e passado
da empresa; 2) os recursos totais disponveis; e, 3) as caractersticas e oportunidades no
ambiente concorrencial externo.

Especial ateno deve ser destinada aos prazos dos objetivos. Se a organizao opta por
perseguir objetivos de curto prazo e aplica todos os seus recursos para atingi-los, corre o risco
de exaurir-se ao final deste perodo, portanto, devem existir metas de mdio e longo prazos.
Planejar tais objetivos e or-los funo essencial para a longevidade das organizaes.
Como as previses no longo prazo so mais difceis, vetores adicionais, alm do retorno sobre
o investimento ou o lucro tais como, crescimento das vendas, crescimento da participao de
mercado, crescimento do lucro por ao, acrscimo da oferta de novos produtos, expanso do
nmero de clientes e ausncia de flutuaes sazonais, dentre outros, devem ser utilizados para
medio do desempenho.

2.3 MARKETING CORPORATIVO CONTEXTUALIZAO NAS ORGANIZAES

Com o crescimento das turbulncias ambientais e de mercado, o planejamento estratgico

corporativo acabou aproximando-se acentuadamente das ferramentas de marketing, levando
as estratgias de marketing a serem muitas vezes confundidas com as estratgias gerais do
planejamento estratgico (Anderson e Vincze, 2000). Na administrao estratgica de
marketing, ele visto como um processo dinmico desenhado para alcanar uma competncia
estratgica distinta e uma vantagem global.

O planejamento estratgico de marketing no pode ser discutido isoladamente do

planejamento estratgico corporativo. Provavelmente, a forma pela qual o planejamento de
marketing de uma organizao conduzido ser um desdobramento do processo de
planejamento corporativo (Mcdonald, 1992).

Para Pulendran, Speed e Widing II (2003), o planejamento de marketing pode ser considerado
como uma tecnologia (conjunto de tcnicas e atividades) que auxilia uma organizao a obter
um alinhamento apropriado entre o ambiente externo e as capacidades internas, de forma a
alcanar um resultado desejado. Alm disso, esses autores colocam que o planejamento de
500

marketing um fenmeno comportamental, pois consiste na adoo de tecnologias. Estas

tecnologias tornam a tomada de deciso mais compreensiva, racional e objetiva, levando a
melhor alocao de recursos e desempenho organizacional.

Guimares (1981), em seu estudo do crescimento da firma, apresenta aspectos que considera
decisivos para a sua expanso, partindo do princpio de que as organizaes empresariais tm
como objetivo crescer. Este crescimento est limitado por sua capacidade de financiar o
investimento requerido e pela existncia de mercado, disposto a adquirir sua produo, que
cada vez maior. O esforo dedicado para comercializao, de modo a assegurar a realizao
do potencial definido pelo montante de fundos de que dispe para investir, questo
determinante da velocidade do crescimento.

A disponibilidade de capital, entretanto, no por si s fator determinante de crescimento. H

necessidade de alterao das linhas de produo, atravs de dois movimentos: um, a
diferenciao, que se refere introduo na linha de produtos de uma nova mercadoria ou
novo modelo a ser vendido em um mercado j suprido pela firma; o outro a diversificao
das atividades, que corresponde insero em mercados dos quais no participava at ento.
Conclui-se ento que estes movimentos implicam que a firma se mova para fora do seu
mercado corriqueiro, atravs da realizao de investimentos em um novo empreendimento. A
introduo de inovaes e novos produtos implica na mudana dos padres de competio.
Adicione-se ainda que o nvel de engajamento de uma indstria em diferenciao tambm
afetado pelo ritmo de avano do conhecimento cientfico relacionado aos produtos e
processos produtivos do setor. Observa-se um circulo virtuoso, na medida em que d origem a
um novo padro de competio na indstria. A diferenciao de produto implica na
necessidade da busca contnua de inovaes. Este processo gera seleo natural entre as
empresas, derivando em maior crescimento s que melhor se adaptarem aos novos padres,
enfraquecendo as que no acompanham o processo evolutivo.
De fato, como sugerido anteriormente, o processo de diferenciao de produto que
resulta na competio no interior da indstria e dos esforos individuais das firmas
para sobreviver e crescer tende a causar, ao mesmo tempo, um aumento da
demanda pela indstria como um todo (GUIMARES, 1981, p.53).

O autor destaca que, em geral, firmas inovadoras tendem a auferir altas taxas de lucro, por
perodos relativamente curtos, em razo do carter temporrio da inovao, que tende a ser
501

imitada pelos competidores. Na medida em que o processo de inovao comum a todas as

firmas de uma indstria, acontece um fortalecimento s barreiras de entrada, e propicia uma
taxa de lucro elevada para o setor como um todo. Isto pode gerar uma acumulao interna
excedente que no pode ser aplicada na prpria indstria em que gerada, proporcionando o
encaminhamento diversificao.

lcito, segundo Guimares (1981), sugerir que a base tecnolgica e a rea de

comercializao da firma definam seu horizonte de diversificao. Uma vez que o processo de
diversificao tende a aumentar o nmero de bases tecnolgicas e de reas de comercializao
em que ela opera, resulta desse processo que, quanto mais diversificada, mais amplo seu
horizonte e mais fcil prosseguir nesse processo.

Para atender aspectos ligados essencialmente ao mercado, ou seja, o relacionamento das

empresas com seus clientes com vistas a benefcios mtuos, Kotler (2005) esclarece que o
marketing destina-se a identificar as necessidades humanas e sociais e atende-las e a sua
definio mais curta de marketing atender s necessidades de maneira lucrativa.
(KOTLER, 2005, p. 3).

Na viso de Guimares (1981) observa-se a preocupao com a evoluo dos produtos atravs
de inovaes constantes e seus efeitos quanto evoluo dos mercados que, segundo ele,
promove um circulo virtuoso promissor para todos os atores. J Kotler (2005), trata da
questo evolutiva dos produtos e servios como ferramenta de relacionamento, com vistas a
resultados, que so obtidos atravs do atendimento de necessidades e suprimento de satisfao
ao consumidor final. Observa-se por parte deste autor, portanto, viso muito mais detalhada
quanto ao relacionamento entre produo e consumo. Tanto assim que ele define o escopo
do marketing em dez grupos, a saber: bens, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares,
propriedades, organizaes, informaes e idias. Enquanto a estratgia cuida da produo de
bens e servios para o suprimento da demanda, o profissional de marketing responsabiliza-se
pelo gerenciamento dessa demanda, que pode apresentar-se de seis formas: a primeira, que
pode ser negativa (produto ou servio inicialmente evitado); a segunda, que pode ser
inexistente (produto ou servio desconhecido); a terceira, que a demanda latente
(necessidade que no consegue ser suprida pelos produtos existentes); quarta, demanda
irregular (varivel por diversas sazonalidades); quinta, demanda plena (que atende plenamente
502

o nvel de demanda) e, sexta e ltima, demanda excessiva (nvel de demanda mais alta do que
se pode atender).

Outra definio conceitual relativa ao marketing apresentada: ...marketing um processo

societal por meio do qual indivduos e grupos obtm aquilo de que necessitam e que desejam
com a criao, a oferta e a livre negociao de produtos e servios. (KOTLER, 2005, p.6).
Para tanto existe um mercado onde, de um lado encontram-se os ofertantes e de outro os
adquirentes de produtos. Entre estes entes existe a diversidade e complexidade de produtos e
servios e de outro a necessidade e os desejos do pblico. Operar marketing aproximar estas
partes de forma a atingir os melhores resultados possveis para todos os envolvidos.
Operar marketing cuidar de um imenso nvel de detalhamento. Alguns deles so, mercadosalvo e segmentao, necessidades, desejos e demandas, produtos, oferta e marca, valor e
satisfao. Neste sentido, Peres e Freitas (2005) tratam da questo do valor e apuram que,
dentre os vrios ativos intangveis pertencentes empresa, os clientes representam o mais
precioso e difcil valor a ser mensurado. Medir o potencial de lucratividade possvel de ser
oferecido por um cliente tambm uma das etapas do marketing, quando se trata de conceitos
como satisfao, valor e reteno do cliente, ao trabalhar com parcerias por meio da
administrao do relacionamento com o parceiro desenvolvido por Kotler (2005).

A estratgia de marketing nas empresas abrange, segundo Webster (1997), aes simultneas
de cultura, estratgias e tticas. Enquanto cultura, estas aes so expressas como um
conjunto de valores e crenas que dirigem a organizao a um comprometimento em servir as
necessidades da clientela.

A importncia dos clientes no crescimento da empresa reconhecida tanto pelos empresrios

quanto pelos profissionais de marketing. A dvida atual se a estratgia da empresa
continuar focada na obteno de cada vez mais clientes ou na ateno aos clientes j
conquistados.

At pouco tempo atrs, o cliente se contentava em adquirir produtos, mesmo que isso
significasse nenhuma personalizao. Esse formato foi criado na II Revoluo Industrial, que
proporcionou s empresas produo em massa despejando no mercado seus produtos
padronizados. Atualmente, porm, o consumidor est mais exigente: busca produtos, servios
503

e atendimento personalizado. Essa mudana de comportamento fez com que as empresas

repensassem suas estratgias mudando o foco do produto para o cliente. Outro fator decisivo
no investimento para a fidelizao o custo despendido. A empresa pode aumentar seus
lucros vendendo para menos pessoas, segundo Peppers e Rogers, (1996). Solomon (2002)
comenta que as marcas que dominam o mercado onde competem, chegam a ser 50% mais
rentveis do que seus concorrentes. Peppers (2005) menciona relatrio da McKinsey, de
dezembro de 2004, que mostrava que o gasto mdio para adquirir um cliente era de US$100 e
para manter um cliente, de US$10.

Conhecer o comportamento do consumidor como o estudo dos processos envolvidos quando

indivduos ou grupos selecionam, compram, usam ou dispem de produtos, servios, idias ou
experincias para satisfazer necessidades e desejos (SOLOMON - 2002, p. 24), torna-se
importante, no momento em que as empresas vm despendendo valores significativos para
atrair a ateno dos clientes, seja em anncios de revistas e jornais ou publicidade em redes de
televiso, ou ainda patrocinando eventos esportivos, etc.

Para a eficcia das estratgias do marketing corporativo toda a empresa deve estar orientada
para esta ao.
Marketing , essencialmente, uma atividade corporativa que envolve o
planejamento e a execuo da concepo, determinao de preo, promoo e
distribuio de idias, produtos e servios em uma troca que no apenas satisfaz s
necessidades atuais dos consumidores, mas, tambm, antecipa e cria suas
necessidades futuras com determinado lucro. O Marketing no apenas muito mais
amplo do que a venda. Envolve a orientao de toda a empresa para a satisfao do
consumidor em um ambiente competitivo. (ROCHA, 2005, p.24)

Apesar disso as empresas devem constantemente rever as estratgias de marketing utilizadas,

pois o mercado est em mudana constante e as organizaes devem acompanhar estas
alteraes para no se tornarem ultrapassadas, como afirma Kotler (2001). O que acontece nos
dias de hoje que os mercados esto mudando mais rpido que as estratgias de marketing.
Atualmente, grande parte das estratgias de mercado das empresas encontram-se tambm
obsoletas.

Segundo Mainardes (2003), trabalhar com marketing organizacional ou marketing corporativo

estar em constante avaliao do envolvimento de todos (os colaboradores) no processo de
construo dos valores de uma marca. A dissonncia de valores dentro de uma organizao
504

pode constranger o consumidor e levar ao fracasso um projeto, um produto ou uma simples

comunicao ao mercado. No possvel construir a marca corporativa num ambiente de
valores mltiplos e objetivos dispersos e mutantes.

2.4. CONGRUNCIAS E DISCREPNCIAS DA ESTRATGIA COMPETITIVA E O

MARKETING CORPORATIVO, COM VISTAS AO SUCESSO ORGANIZACIONAL,
SEGUNDO ESTE ESTUDO TERICO

McCarthy e Perreault (1997) definem o planejamento estratgico como um processo

administrativo destinado a manter o equilbrio entre os recursos de uma organizao e suas
oportunidades de mercado.
um trabalho da alta administrao que inclui no apenas o planejamento das atividades do
marketing, mas tambm produo pesquisa e desenvolvimento e outras reas funcionais. [...]
os planos do departamento de marketing no so os planos de toda a empresa, por outro
lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing. Os planos do gerente de
marketing podem dar o tom e a direo para toda a empresa. Assim usaremos planejamento
estratgico e planejamento estratgico de marketing com o mesmo significado
(McCARTHY e PERREAULT, 1997, pg. 43).

Planejamento estratgico de marketing, concluem os autores acima, significa encontrar

oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis. O planejamento de
marketing compreende:
- Fixao de objetivos;
- Avaliao de oportunidades;
- Planejamento de estratgias de marketing;
- Desenvolvimento dos planos de marketing;
- Desenvolvimento do programa de marketing.

Ferrell et al (2000) em sua obra dedicada administrao de marketing estratgico, enfatizam

a necessidade da perfeita integrao das estratgias e planos de marketing com a misso e as
metas da organizao, e os planos das outras reas funcionais. Desenvolver uma estratgia de
marketing impossvel sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing
estabeleam os resultados especficos que devem ser atingidos por meio do plano de
marketing (FERRELL e outros, 2000, p. 20).

505

O processo de planejamento estratgico de mercado descrito por Ferrell (2000) integra a

gesto estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas:
- Anlise dos ambientes interno, externo e dos consumidores.
- SWOT - Anlise das foras e fraquezas internas e das oportunidades e ameaas
externas.
- Misso, metas e objetivos organizacionais.
- Estratgia corporativa ou estratgia das unidades de negcio. (afetam todas as reas
funcionais da organizao, marketing, finanas, produo recursos humanos, etc.).
- Metas e objetivos de marketing: estratgia de marketing, implementao, avaliao e
controle e plano de marketing.

Toledo (2003) compara que enquanto Porter classifica as estratgias puras como
diferenciao, liderana em custo e foco ou concentrao, Kotler classifica as estratgias
como de marketing diferenciado, no diferenciado e marketing concentrado. A diferena entre
elas so consideraes de pontos de vista distintos, porm ambas acordam no sentido que h a
competio; uma luta em que a principal arma utilizada a estratgia competitiva. Esta, para
ser sustentada, tem que guardar uma vantagem competitiva que se baseia fundamentalmente
em relacionamento e fidelizao dos clientes para criar valor final.

J Lambin (2000) considera que o marketing estratgico pressupe a anlise sistemtica e

permanente das necessidades de mercado e desenvolvimento de conceitos e produtos com
bom desempenho destinados a grupos de comprados especficos e que apresentam qualidades
distintivas que os diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando deste modo ao
produtor uma vantagem concorrencial duradoura e defensvel. O marketing operacional se
refere organizao de estratgias de desenvolvimento cujo objetivo dar a conhecer e
valorizar junto aos compradores potencias as qualidades distintivas reinvidicadas pelos
produtos oferecidos, reduzindo assim os custo de prospeco dos compradores.

E por fim, para Day (2001) uma empresa deve, basicamente, compreender o seu mercado para
melhor desenvolver sua estratgia. Ser orientado para mercado significa obter uma capacidade
mais elevada de compreender, atrair e manter clientes importantes. Isso se baseia em trs
pontos-chave:

506

1) a presena de uma cultura orientado para mercado - a qualidade passa a ser um

esforo coletivo ao invs de uma frase mecnica e equipes transfuncionais so
mecanismos de aperfeioamento ao invs de uma perda de tempo;
2) o papel das aptides - uma empresa voltada ao mercado possui aptides superiores
para sentir o mercado, l-lo e compreend-lo. Ela tambm se sobressai ao se
relacionar com o mercado criando e mantendo relacionamentos com os clientes;
3) estrutura contexto dos processos organizacionais em que a cultura e as aptides
esto encaixadas.

Segundo este autor o sucesso competitivo vem quando esses trs fatores esto alinhados com
uma meta de alto valor e a se tem uma verdadeira organizao voltada ao mercado.
Com base em todos os conceitos acima apresentados, importante verificar as congruncias e
discrepncias entre a estratgia competitiva e o marketing corporativo, que o objetivo
central deste estudo.

3. CONCLUSES

A partir deste estudo terico podem ser abstradas algumas concluses que redundam na
importncia, tanto do delineamento das estratgias competitivas quanto do marketing
corporativo.

Enquanto as estratgias objetivam imprimir o direcionamento futuro das

corporaes, de forma ampla e abrangente, o marketing corporativo tem por fim apoiar as
decises estratgicas, ajustando a sintonia entre a organizao e os clientes, fazendo com que
estes sejam atrados e consumam os produtos e servios colocados no mercado. Suporta esta
afirmao a citao de Kotler (2005) item 2-3 acima quando afirma que o marketing
destina-se a identificar as necessidades humanas e sociais e atende-las e a sua definio mais
curta de marketing atender s necessidades de maneira lucrativa. (KOTLER, 2005, p. 3).
Sabe-se que, dentre outros objetivos estratgicos, o lucro primordial, por proporcionar
organizao condies de crescer e perenizar-se: pode-se concluir ento que o marketing um
meio de atender objetivos estratgicos, atravs da supresso de necessidades do consumidor.

Outro aspecto a considerar e que visa caracterizar bem a posio do marketing em relao s
estratgias corporativas, o fato de que, enquanto a estratgia cuida da produo de bens e
servios para o suprimento da demanda, o profissional de marketing responsabiliza-se pelo
507

gerenciamento dessa demanda (item 2-3). Tal afirmao parece bastante esclarecedora
quanto s funes do planejamento estratgico e do marketing corporativo: enquanto o
primeiro abrangente, o segundo cuida do detalhamento e das relaes entre os objetivos
internos de crescimento e os objetivos dos consumidores, com vistas a atender interesses
comuns e complementares, ou seja, resultado para a organizao e satisfao dos clientes.

A questo da evoluo tecnolgica, cada vez mais veloz, e que vem apresentando muitas
vezes efeitos de ruptura, desenvolve cada vez mais diversidade e complexidade. tarefa da
gesto moderna incentivar e promover o desenvolvimento de novos produtos, servios ou
novas tcnicas de gesto: este comportamento deve sempre estar presente nos planos dos
estrategistas. Gerir o resultado dessa complexidade decorrente de estratgias inovadoras como
citado neste estudo funo do marketing corporativo. Sem esta funo, corre-se o risco das
organizaes produzirem estratgias vencedores no ambiente interno e sucumbirem nas suas
relaes com o mercado, pela falta de gerenciamento da interface entre corporao e mercado,
aspecto que tambm deixa claro o papel das duas funes aqui estudadas.

Cabe ainda ao marketing e talvez este seja seu principal papel operacional medir o nvel
de satisfao do cliente. Sem esta importante funo as corporaes, apesar de bem
estruturadas estrategicamente, podem estar correndo riscos em relao concorrncia ou
comprometendo performance futura, ao no conhecerem os resultados das suas ofertas no
mercado. Questes como marca, conceito de produto, nvel de percepo da qualidade das
ofertas entre outros aspectos, podem ter seu valor comprometido no mdio e longo prazos se
no houver acompanhamento efetivo e se esta funo que de responsabilidade da estrutura
do marketing corporativo no bem executada, segundo Kotler (2005). Expressa-se
claramente aqui a funo do marketing como uma ferramenta que estabelece as relaes entre
empresa e mercado, aproximando estes dois entes no que se refere ao comportamento do
mercado e das pessoas. Pode-se afirmar que sua funo cuidar dos aspectos psicolgicos
destas relaes, humanizando os negcios sem descasar dos objetivos mercadolgicos de
resultados.

J as estratgias competitivas objetivam otimizar as relaes empresarias ampliando negcios

de forma a proporcionar competitividade, e isso possvel desenvolvendo boas relaes com
os stakeholders. Trabalhar processos que possam gerar vantagens competitivas como por
508

exemplo relacionar-se com os melhores fornecedores, obter as melhores matrias primas

pelos preos mais ajustados possveis, traar estratgias vencedoras com terceirizados e
colaboradores so alguns exemplos, enquanto que o marketing corporativo traa as estratgias
de relacionamento entre a corporao e o cliente final a partir de processos analticos de
avaliao dos produtos e servios e seu composto.

Conclui-se ento que h complementaridade entre as estratgias competitivas e o marketing

corporativo. Esta convivncia se d de forma to intensa, que pode-se afirmar que a sua
coexistncia fator fundamental para o crescimento destacada das organizaes de sucesso.
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