INICIANDO COMO CFO.

Existen tareas crticas que los CFO deben abordar en los

primeros cien das.
Bertil E. Chappuis,
Aimee Kim,
Paul Roche.

En los ltimos aos, los Gerentes de Finanzas (Chief Financial Officer, CFO) han asumido
roles cada vez ms complejos y estratgicos centrados en impulsar la creacin de valor a
travs de toda la empresa. Las crecientes expectativas de los accionistas y de los
participantes en el negocio (empleados, bancos, sociedad), las fusiones y adquisiciones
ms intensas, la implementacin de escrutinios reguladores sobre la conducta de las
empresas y el cumplimiento tico legal de sus obligaciones, y la evolucin de las
expectativas de la funcin financiera han puesto al CFO en el centro de muchas de las
decisiones empresariales y los hizo ms directamente responsables por el desempeo de
las empresas.
Es el trabajo ms complicado y una gran cantidad de CFOs son nuevos. La revista
FORTUNE 500 estim que para el 2006 la rotacin de CFOs en las empresas fue del 13
por ciento1. Para agravar las presiones, las empresas tambin reclutan fuera de la
organizacin a nuevos directores financieros, que por lo tanto tienen que aprender una
nueva industria, as como un nuevo papel.
Para mostrar cmo est cambiando, y cmo trabajar a travs de las expectativas
cambiantes, encuestamos a 164 directores financieros con antigedad2 y entrevistamos a
20 de ellos. A partir de estas fuentes, as como nuestros aos de experiencia de trabajo
con directores financieros experimentados, hemos obtenidos lecciones que arrojan luz
sobre lo que se necesita para tener xito. Enfatizamos en el perodo de transicin inicial:
los primeros tres a seis meses.

Prioridades Tempranas.

Financial OfficersTurnover, 2007 Study, Russel Reynolds Associates.

Encuestamos a 164 directores financieros en ejercicio o retirados en diversas
industrias, geografas, categoras de ingresos y estructuras de propiedad. Para ms
informacin ver: The CFOs first hundred days: A McKinsey Global Survey.
www.mckinseyquarterly.com Diciembre 2007.
2

Los CFOs recin nombrados estn invariablemente interesados, a menudo con

ansiedad, en dejar su huella. Dnde deben centrarse?, vara de una compaa a otra. En
algunos, las iniciativas estratgicas y de transformacin a nivel empresarial (por ejemplo,
gestin basada en el valor, estrategia corporativa o la optimizacin de portafolio)
requieren una considerable participacin del CFO. En otros, el da a da de las
necesidades del negocio pueden ser ms exigentes y sensibles al tiempo, especialmente
en el entorno Sabarnes-Oxley, creando distracciones significativas si no se gestionan con
cuidado. Cuando los directores financieros heredan una organizacin bajo estrs, pueden
no tener otra opcin que llevar a cabo un cambio de tendencia, que requiere grandes
cantidades de tiempo para reducir costos y tranquilizar a los inversionistas.
Slo las actividades ms prioritarias deben incluirse en esa breve lista de accin
del CFO. Definir de manera especfica las acciones a emprender dentro de la empresa es
un paso crtico en el equilibrio de los esfuerzos por lograr la excelencia tcnica en la
funcin financiera con iniciativas estratgicas para crear valor.

Auditora para la Creacin de Valor.

La actividad ms crtica durante los primeros cien das del CFO, de acuerdo con
ms del 55 por ciento de los encuestados, es la comprensin de las actividades que
impulsan los negocios de la empresa. Estas actividades son la forma en que una empresa
gana dinero, su margen de utilidad, el retorno sobre el capital invertido (ROIC), y las
razones que originan el comportamiento de estas variables. Al mismo tiempo, el Director
Financiero tambin debe considerar las posibles formas de mejorar estas operaciones,
como fuentes de crecimiento, de mejoras operativas y cambios en el modelo de negocio,
as como cuantificar los beneficios que la compaa podra obtener de todos ellos. Para
desarrollar este entendimiento, varios directores financieros entrevistados realizaron una
auditora a la estrategia de creacin de valor poco despus de asumir el cargo. Evaluaron
sus empresas desde la perspectiva de un inversor para entender cmo los mercados de
capitales valorara el impacto relativo de los ingresos en comparacin con los mrgenes
de utilidad ms altos o la eficiencia del capital y evaluaron si los esfuerzos para ajustar los
precios, reducir costos, y otras acciones similares crearan valor, y de ser as,
cuantificarlo.
Aunque este tipo de esfuerzo sera claramente una prioridad para los CFO que
provienen externos a la compaa, tambin puede ser til para los internos. Como un CFO

promovido internamente en una empresa de alta tecnologa, explic, "... cuando yo era el
director financiero de una unidad de negocio, nunca me preocup por los impuestos.
Nunca pens en la exposicin al riesgo del nivel de la cartera en trminos de productos y
geografas. Cuando me convert en el Gerente de Finanzas Corporativas, tuve que
aprender acerca de los actividades que impulsaban el negocio que son menos
importantes para el rendimiento individual de la unidad de negocio."
La eleccin de las fuentes de informacin para ponerse al da acerca de los
impulsores de negocio puede variar. Como Directores Financieros conducen la auditora
de valor, tpicamente iniciando con dominar y entender la informacin existente, por lo
general reunindose con los jefes de las unidades de negocios, los cuales comparten los
detalles de la lnea de productos o de los mercados, porque ellos tambin son usuarios
importantes de la funcin financiera. De hecho, la mayora de los directores financieros en
nuestra encuesta, y en particular los de las empresas privadas, deseaban haber pasado
ms tiempo con su grupo (Cuadro No. 1).
Cuadro No. 1: Ms tiempo con las personas adecuadas.
Si pudiera cambiar la cantidad de tiempo que pas con cada uno de los siguientes individuos o
grupos durante sus primeros 100 das como CFO, qu cambios hara?

La mayora de los directores financieros en nuestra encuesta les hubiera gustado tener ms
tiempo con los jefes de unidades de negocio.
n = 164

Estas reuniones le permiten a los directores financieros iniciar la construccin de

relaciones con los grupos de inters clave (stakeholders) de la funcin financiera y
entender sus necesidades. Otros CFOs buscan perspectivas externas en sus empresas y
en el mercado mediante la adopcin de clientes, inversores o prestadores de servicios
profesionales. El director financiero de una empresa farmacutica report haber gastado
en su primer mes en el trabajo "cabalgando con un representante de ventas y de reunirse
con nuestros clientes clave. Es increble lo mucho que realmente aprend de estas
discusiones. Esta fue la informacin que nadie en el interior la compaa podra haberme
dicho."

Liderar a los lderes.

Los Directores Financieros con experiencia no slo entienden y tratan de impulsar
la agenda del CEO, sino que tambin deben saber dirigirla. Los CFO a menudo
comienzan a alinearse con los miembros de la Junta Directiva mucho antes empezar a
ejecutar el cargo. Durante el proceso de reclutamiento, la mayora de los directores
financieros entrevistados recibieron orientacin muy explcita acerca de los temas que se
consideraban importantes, as como establecer que el CFO tendra que asumir un papel
de liderazgo. Del mismo modo, casi cuatro quintas partes de los CFOs en nuestra
encuesta informaron que el Director General explic lo que se esperaba de ellos, en
particular que sirvan como miembros activos del equipo de alta direccin, contribuir al
desempeo de la empresa y hacer eficiente la organizacin financiera (Cuadro No. 2).
Cuando uno nuevo CFO le pregunt al CEO lo que l esperaba al trmino de un ao, la
respuesta fue: "cuando usted sea capaz de terminar mis frases, usted sabr que est en
el camino correcto."
La construccin de ese tipo de alineacin es un reto para los directores
financieros, quienes deben tener una cierta independencia definitiva como la voz de los
accionistas. Eso significa que deben comenzar inmediatamente a dirigir la agenda del
CEO en torno a su propio enfoque en la creacin de valor. Entre los Directores
Financieros entrevistados, los que haban llevado a cabo una auditora de valor podan
ofrecer de inmediato sus conocimientos al CEO y a la Directiva, ganando as credibilidad y
comenzar a dar forma al dilogo. En algunos casos, los hechos que surgieron durante el
proceso capacitaron a los CFOs para desafiar las ortodoxias unidades de negocio. Lo que

es ms, el Director Financiero se encuentra en una posicin nica para poner los nmeros
en contra de las opciones estratgicas de la empresa como manera de afinar la toma de
decisiones. El CFO de una empresa de alta tecnologa, por ejemplo, cre un plan que
identificaba varias cuestiones clave para la salud a largo plazo del negocio, incluyendo
cmo la empresa podra usar su producto de forma ms eficiente. Este CFO luego empuj
las ventas y servicios para desarrollar una nueva estrategia y un equipo para impulsar la
adopcin de productos.
Cuadro No. 2: Diversas Expectativas.
Lo que se espera del nuevo Director Financiero.

Muchos CFO recibieron orientacin muy explcita de sus Directores Ejecutivos en las
cuestiones clave de inters.
CEO n = 128
Staff de Finanzas n = 35
Respuestas Mltiples.

Para desempear estos roles, un CFO debe establecer la confianza con la junta
directiva y el CEO, evitando cualquier apariencia de conflicto con ellos mientras desafa
sus decisiones y la direccin de la empresa si es necesario. Mantener el equilibrio
adecuado es un arte, no una ciencia. Como el Director Financiero de una empresa de
software lder nos dijo "Es importante estar siempre alineado con el CEO y tambin para
ser capaz de cantar las bolas y los strikes como usted los ve venir. Cuando no se puede
equilibrar las dos cosas, es necesario encontrar un nuevo rol."

Fortalecer el ncleo.
Para dirigir la prioridades de la agenda, los CFOs deben contar con una
maquinaria financiera que funcione correctamente detrs de ellos, de lo contrario, no
contarn con la credibilidad ni los datos para justificar sus puntos de vista. Muchos nuevos
CFOs encuentran sistemas de TI dispares, procesos muy manuales, un personal de
finanzas no calificado, o estructuras organizativas poco flexibles que obstaculizan su
capacidad para hacer algo ms all de cerrar el primer trimestre de su ejercicio. Con el fin
de reforzar el equipo central, durante los primeros cien das cerca de las tres cuartas
partes de los nuevos Directores Financieros que encuestamos iniciaron (o desarrollaron
un plan para iniciar) cambios fundamentales en las actividades bsicas de las funciones
medulares (Cuadro No. 3).
Cuadro No. 3: Adopcin de Medidas.
En cul de las siguientes reas inici ( o desarroll un plan para iniciar) cambios
fundamentales durante sus primeros 100 das de gestin como CFO?

Alrededor de tres cuartas partes de los nuevos CFOs iniciaron (o desarrollaron un plan
para iniciar) cambios fundamentales en las actividades bsicas de la funcin durante los
primeros cien das.
n = 164.

Respuestas Mltiples.

Varios de nuestros CFOs pusieron en marcha un riguroso examen sobre

organizacin financiera y a las operaciones que se haban desarrollado, y muchos
Directores Financieros experimentados manifestaron desear haber hecho lo mismo. En
estas revisiones, los CFOs evaluaron la estructura de informacin; evaluaron las
calificaciones y las capacidades de los ejecutivos de finanzas que haban heredado;
validaron los coste de mejoras en gerencia de finanzas, y se identificaron las deficiencias,
la eficacia y la eficiencia de los sistemas, procesos e informes claves. Los resultados de
estas evaluaciones pueden ayudar a los CFOs a estimar y medir cuanta energa
necesitarn invertir en la Gerencia Financiera durante sus primeros 6 a 12 meses en el
cargo, y resolver los problemas que encuentren.
La transicin ofrece una oportunidad nica: la organizacin est abierta al cambio.
Ms de la mitad de los encuestados respondieron haber hecho, al menos, alteraciones
moderadas en el equipo central de finanzas al principio de su mandato. Como un CFO de
una compaa global de software dijo; si hay una plataforma en llamas, entonces
necesita encontrarla y hacerle frente. Si usted sabe que necesita cambiar personas, que
sea lo ms rpido posible. Esperar slo har que se meta en ms problemas."

Gestione activamente el rendimiento.

Los Directores Financieros pueden jugar un papel crtico en mejorar el
Performance Dialogue (PD)3 en el centro corporativo, las unidades de negocio y
funcionales. Tienen numerosas herramientas a su disposicin, incluyendo cuadros de
mando, los objetivos de rendimiento, procesos de planificacin mejorados, el calendario
de revisin institucional, e incluso sus propios relaciones con los lderes de las unidades
de negocio y funcionales.
Entre los CFOs entrevistados, algunos utilizan estas herramientas, adems del
conocimiento real derivado del acceso privilegiado a la informacin sobre el negocio; para
estimular a otros ejecutivos. Varios de los entrevistados toma un enfoque diferente, sin
embargo, la explotacin de lo que ellos llaman el "ritmo de la empresa" por medio del
3

PD: es una tcnica de recursos humanos para favorecer la gestin de personas a

travs del dilogo. Enfatiza la definicin de objetivos y en el desarrollo de las personas
tomando como base el cmo hacer para cumplir el logro.

calendario de planificacin empresarial para dirigir el PD a travs de discusiones, sus

propias agendas, y mediciones. An ms, hemos observado que otros CFOs, ejercen
influencia a travs de su credibilidad personal en las evaluaciones de desempeo.
Si bien no emergi un consenso de nuestras discusiones, los Directores
Financieros ms experimentados hicieron hincapi en la importancia de aprender sobre
los PDs actuales de la empresa desde el comienzo, entender dnde se debe mejorar su
desempeo, y el desarrollo de una estrategia a largo plazo para orientar los esfuerzos
hacia el logro de los objetivos. Tal estrategia podra utilizar la capacidad del CFO para
comprometer a otros altos ejecutivos, as como modificar los sistemas y procedimientos
que impulsaran el rendimiento y crearan responsabilidades.

Primeros Pasos.
Dada la magnitud de lo que se requiere para realizar estas acciones, no es de
extraar que los primeros 100 a 200 das puedan ser agotadores para los CFOs. Sin
embargo, aquellos que han pasado por esta transicin sugieren varias tcticas tiles.
Algunas se aplicaran a cualquier importante papel de liderazgo corporativo, pero son sin
embargo de gran relevancia para los nuevos Directores Financieros, en particular, los que
vienen de los roles funcionales.

Obtenga un mentor.
Aunque la mayora de los Directores Financieros entrevistados dijo que sus
primeros das en el trabajo fueron satisfactorios, la transicin no fue sin problemas
especficos. Una queja comn fue la falta de mentores, un problema que tambin surgi
en los resultados de una encuesta reciente, la cual mostr que el 32 por ciento de los
CFOs que respondieron no tenan uno. Cuarenta y seis por ciento de los encuestados dijo
que el Director General haba sido su mentor, pero la relacin parece ser muy diferente
del modelo de tutora tradicional, debido a que muchos CFOs se sintieron incmodos
debiendo revelar todo lo relacionado con los retos que enfrentaban. Un CFO mencion
durante una entrevista, "ser un director financiero es probablemente uno de los trabajos
ms solitarios que hay". Muchos de los Directores Financieros con los que hablamos
mencionaron la importancia de tener uno o dos mentores fuera de la empresa que les
sirvieran como consejeros.

Escuche primeroluego acte.

Dado el declinante promedio en la antigedad de los lderes corporativos, y la alta
rotacin de los Directores Financieros en particular, los ejecutivos de finanzas a menudo
se sienten presionados para dejar su huella ms temprano que tarde. Esta presin crea
una nada saludable preferencia hacia la actuacin con una incompleta, o, peor an,
inexacta o inapropiada informacin. Aunque estamos convencidos de que los CFOs
deben ser agresivos y orientados a la accin, deben emplear su energa y entusiasmo con
eficacia. Como un CFO refleja en retrospectiva, "me habra pasado ms tiempo
escuchando y menos tiempo haciendo. La gente anticipa el cambio de un nuevo Director
Financiero, pero tambin te respeta ms si te tomas el tiempo para escuchar y aprender y
hacer las cosas bien cuando actas.

Hacer de unos pocos temas la prioridad, consistentemente.

Suplemente sus actividades diarias, con no ms de tres o cuatro importantes
iniciativas de cambio, y enfquese en ellas consistentemente. Para hacer realidad el
cambio, tendr que repetir el mensaje una y otra vez; a nivel interno con el personal de
finanzas, y

externamente, a los otros interesados. Comunique los cambios haciendo

hincapi en temas generales que, con el tiempo, podrn abarcar

temas y acciones

especficos. Uno de los elementos de su agenda, por ejemplo, podra ser el amplio tema
de la mejora en la eficiencia de las operaciones financieras en lugar de lo especfico de la
deslocalizaciones o extraterritorialidades (offshore).

Invierta tiempo en ganar credibilidad.

Ganar credibilidad desde el principio es un desafo comn, sobre todo, segn
nuestra encuesta, para un CFO externo a la compaa. En algunos casos, es suficiente
invertir el tiempo suficiente para conocer los nmeros, as como los productos de la
empresa, los mercados y planes. En otros casos, ganar credibilidad puede obligar a
ajustar fundamentalmente su manera de pensar.

Los CFOs que entrevistamos nos dijeron que es difcil obtener el apoyo y el
respeto de otros ejecutivos de la empresa sin hacer un esfuerzo consciente para pensar
como un Director Financiero. Claramente, alguien con la mentalidad de un lder
controlador, centrado en el cumplimiento y el control, no es probable que tome el tipo de
decisiones arriesgadas, pero meditadas necesarias para ayudar al crecimiento de la
empresa. Una estrategia y un plan de negocios retador no siempre se trata de la
reduccin de las inversiones y restringir los mrgenes incrementales. El CFO tiene una
oportunidad para aplicar un enfoque financiero a la gerencia estratgica y asegurarse que
la empresa examine minuciosamente todas las posibilidades de acelerar y maximizar la
captura de valor.
Como un nmero cada vez mayor de ejecutivos se convierten en nuevos CFOs, su
capacidad para obtener una comprensin de donde se crea valor y desarrollar una
estrategia para influenciar a los dems ejecutivos y gerenciar el rendimiento actual;
definir su futuro legado. Mientras que las operaciones diarias pueden absorber
rpidamente el tiempo de cualquier nuevo Director Financiero, el enfoque continuado
sobre estos temas y la calidad subyacente de las operaciones financieras definen a los
CFOs de clase mundial.

MATERIAL ADICIONAL.
Las nuevas responsabilidades del Director Financiero 4.
La gestin financiera exige hoy mayor flexibilidad, nuevos
procesos, mejor capacidad de anlisis y sistemas
avanzados.
En el entorno econmico actual, ms del 75% de los Directores Financieros
confirman que sus funciones y responsabilidades en la empresa se han ampliado. En este
sentido, hoy se solicita la involucracin del Director Financiero en iniciativas de
transformacin que van ms all de su permetro funcional tradicional, como por ejemplo
en iniciativas de cambio en otros departamentos de la empresa como es el caso en
4

http://www.google.co.ve/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCkQFjAA&url=h
ttp%3A%2F%2Fwww.accenture.com%2Fes-es%2Fcompany%2Fnewsroom-spain
%2FPages%2Fdirectores-financieros-nuevasresponsabilidades.aspx&ei=fxmqUrvjGIaPkAflloGABg&usg=AFQjCNFwM239By9RclaZoM
AxvCTxNkDdzw&bvm=bv.57967247,d.eW0

tecnologas de la informacin (43%), estrategia y desarrollo de negocio (41%) y recursos

humanos (39%), o tambin en materia de riesgos y servicio al cliente (37%), compras
(35%), marketing y ventas (33%), investigacin y desarrollo (30%) y gestin de la cadena
de suministro (25%).
En la encuesta realizada por Accenture a ms de mil directores financieros 100
de ellos espaoles , adems de la ampliacin del alcance de sus responsabilidades, el
79% identifican la necesidad de disponer de soluciones de gestin mucho ms flexibles
en trminos de procesos operativos, capacidades analticas y sistemas avanzados para
responder mejor a los retos del entorno econmico actual y previsto.
La crisis econmica ha supuesto una mejora del prestigio de la Direccin
Financiera en la empresa, que ha pasado de ser una funcin tcnica centrada en el rigor
contable y financiero, a una funcin con capacidad reconocida de influencia en las
decisiones de negocio, segn Joan Sendra, socio de Accenture. Como las empresas
estn operando en un entorno de negocios ms voltil, la direccin financiera debe poder
influir en aquellas decisiones estratgicas que puedan impactar en la viabilidad del
negocio.
Para poder adaptar a la empresa a los retos del nuevo entorno, el 84% de los
directores financieros prevn actualizar sus procesos y sus modelos analticos. El 63% ha
revisado su proceso de planificacin financiera y de previsiones, y el 48% declara que ha
cambiado o que necesita modificar sus sistemas informticos actuales. La necesidad de
ampliar las fuentes y contenidos de informacin; principalmente en la analtica, en
planificacin y previsiones, se confirma con la afirmacin por parte del 53% de los CFOs
encuestados.
Otros resultados del informe:

El 50% de los CFOs est desarrollando una nueva estrategia para el

desarrollo de su funcin en la empresa.

El 46% ha incrementado el foco en formacin y desarrollo de su

personal y el 41% tiene previsto hacerlo en los prximos 18 meses.

El 43% ha aumentado el uso de modelos de servicios compartidos

y/o la externalizacin de servicios y el 40% tiene previsto hacerlo en prximo ao y

medio.

Por ltimo, el 43% ha aumentado o est aumentando el inters en la

contratacin de profesionales financieros especializados, mientras que el 36%

prev hacerlo en los prximos 18 meses.

Accenture ha entrevistado a 1.054 directores financieros. Prcticamente todos (el

97%) dependen directamente del CEO, del presidente o del CFO de su empresa. La
encuesta se realiz entre octubre y noviembre de 2010 en ocho pases, incluyendo
Alemania, Brasil, China, Espaa, Estados Unidos, Francia, la India y el Reino Unido. Los
entrevistados trabajan en los sectores de banca, comunicaciones, servicios y bienes de
consumo, electrnica y alta tecnologa, seguros, medios de comunicacin y ocio, equipos
para medios y sector farmacutico y sector minorista. La mayora de las empresas en las
que trabajan (82%) tienen ingresos de 100 millones de dlares o ms.
Accenture es una compaa global de consultora de gestin, servicios
tecnolgicos y outsourcing, con aproximadamente 211.000 personas trabajando en ms
de 120 pases. Combinando su amplia experiencia, sus capacidades en todos los
sectores y reas de negocio, y su extensa investigacin, Accenture colabora con sus
clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y administraciones
pblicas de alto rendimiento. La compaa obtuvo una facturacin neta de 21.600 millones
de dlares durante el ao fiscal finalizado el pasado 31 de agosto de 2010. Su pgina web
es www.accenture.es