Calidad y competitividad total

1) Eficacia en la productividad
La eficacia esta relacionada directamente con los objetivos, somos
eficaces cuando conseguimos los objetivos que nos hemos
marcado.
Hay muchas personas y organizaciones que cuentan con muchos
recursos: humanos, financieros, tecnolgicos, de conocimientos,
etc.; sin embargo, por ms que se esfuerzan no logran alcanzar
sus objetivos, por ejemplo la implantacin en el mercado de un
nuevo producto, en el mbito personal aprender ingls o ponerse en
forma. Tambin los hay que derrochando sus recursos logran llegar
a su objetivo, es el caso de aquellas personas que pasan jornadas
laborales interminables, consiguen el objetivo pero a un precio muy
alto. Los productivos son aqullos que aprovechan al mximo los
recursos con los que cuentan, aun siendo pocos, los aplican bien y
logran resultados fabulosos.
En la Universidad por ejemplo se puede comprobar que hay
estudiantes que teniendo todas las facilidades para el estudio no
logran objetivos, y otros con todas las dificultades y falta de medios
lo logran.
Puede que con este ltimo ejemplo, veamos que la productividad
tiene mucho de actitud.

Ser productivo sera hacer el mayor nmero

de cosas en el menor tiempo posible?.
Si se hacen satisfactoriamente si, si eso me produce insatisfaccin
o no se hacen correctamente no, estaramos confundiendo
entonces actividad y productividad. A diferencia de las
organizaciones y las maquinas nuestra productividad debe
hacernos mas felices, no se trata de hacer mas cosas en menos
tiempo, sino lograr objetivos eficientemente equilibrando vida laboral
y personal.

Un esquema bsico para lograr mayor eficacia.

Con las limitaciones de toda generalizacin y su consecuente nivel
de abstraccin, es factible destacar algunas lneas de accin que
debieran ser consideradas en toda empresa deseosa de superar las
dificultades, en pos de lograr una mayor eficiencia, es decir una
mejor asignacin de recursos, para poder tender al logro de
objetivos concretos y especficos, (eficacia).

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Entre otras, pueden citarse las siguientes lneas de accin a saber:
Revisin de la organizacin y de su estilo de conduccin:
Un adecuado anlisis de la estructura organizativa debe orientar
acciones tendientes a lograr una clara definicin y asignacin de
funciones y responsabilidades descentralizando las mismas, cuando
ello resulte necesario, promoviendo la dotacin de personal
capacitado y la adopcin de un estilo participativo en la gestin de
la empresa.
Procedimientos formales de planeamiento estratgico:
Si bien es muy difcil establecer a modalidades y grado de
formalidad y detalle del proceso de planeamiento este debe ser
adoptado.
No deben estar ausentes instancias de toma de conciencia de las
modificaciones en el contexto en que acta la empresa siendo
aconsejables reuniones peridicas entre los directivos y los
responsables de las reas funcionales (comercializacin,
produccin, finanzas, relaciones industriales) cuando existe tal
diferenciacin de funciones.
La participacin de los mismos responsables y de otros agentes
debe ser aprovechada para destacar los puntos dbiles y fuertes,
que presenta la empresa ante la coyuntura o tendencia, los cursos
de accin viables para la compaa y los que se suponen sern
adoptados por los competidores.
Presupuestarios y administracin por objetivos:
Clasificadas las metas u objetivos generales y definidas las metas
mas especificas, se pueden detectar las estrategias que permiten
su mas acabada satisfaccin con lo que se dan las condiciones
para programar la actividad anual, como asimismo su seguimiento y
control.
La definicin precisa de objetivos o metas para cada rea o unidad
organizativa permitir una adecuada coordinacin de las actividades
respectivas y promover la favorable actitud de los encargados de
alcanzarlas al saber de antemano que se espera de ellos y en base
a que parmetros se calificara su desempeo.
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Sistema de informacin, registracin y control:
La empresa debe disponer de un muy eficiente sistema contable
que brinde en el tiempo y forma requeridos la informacin necesaria
a los fines del planeamiento y el control. Este requerimiento debe
considerarse implcito en el mencionado en el prrafo anterior, pero
su importancia y la reiterada comprobacin de que solo es
empleado en muchas empresas al solo efecto de servir a
necesidades externas (entidades de crdito organismos fiscales)
sugirieron su explcita y especial referencia.
Respecto al control se puede decir que tiene dos manifestaciones
en el mbito de la empresa:
CONTROL INTERNO: verifica, comprueba, analiza e informa
sobre aspectos vinculados a los registros documentos y
estados contables. Se lo tilda de esttico ya que se hace de
acuerdo a un orden ya establecido.
CONTROL DE GESTION: determina si los hechos u
operaciones ya registradas (se los supone correctamente
realizndose) son compatibles con los objetivos de poltica
adoptados por la direccin y estn conformes a los intereses
actuales y futuros de la firma y/o empresa.
2) El programa permanente de mejoramiento de la

productividad, PPMP, un programa de mejora

continua.

El Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad

(PPMP) . Este programa parte de un enfoque por proceso
estableciendo indicadores de salidas expresado en trminos
eficiencia, eficacia, y efectividad y que evalan el logro de los
objetivos a los diferentes niveles; adems se establecen
indicadores del procesos con el objetivo de determinar las
causas que determinan el comportamiento de los indicadores de
salida. Estos indicadores parte de la suposicin de la existencia
tres dimensiones esenciales para el logro de los objetivos de
cualquier proceso: Tener con que hacer, Saber hacer y Querer
hacer. Todo lo expuesto en este trabajo se sostiene sobre una
amplia revisin bibliogrfica y la experiencia de un colectivo con
ms de 20 trabajos de consultora donde la principal herramienta
ha sido la aplicacin de este programa.
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MATERIAL Y METODO
El PPMP parte de un modelo terico de concebir el logro de la
misin de la organizacin, la interrelacin u objetivos (submisiones) de cada una de las partes u unidades organizativas
y los indicadores que deben satisfacer en el proceso como
criterio de medicin y evaluacin de su gestin. El programa
se orienta al enfoque proceso/ final y como se identifican los
problemas, debiendo interactuar con el factor humano e
impregnando en el personal directivo una filosofa de mejora
(perfeccionamiento continuo) en su accionar.
El PPMP ha sido utilizado por diferentes especialista y
aplicado en diversas organizaciones (productivas o de
servicios ) con una concepcin de proceso compuesto por
seis pasos o etapas: Definicin de objetivos, Involucramiento,
Diagnstico, Estrategia de solucin, Implementacin y Control
y ajuste.
Es importante destacar por tanto, que el PPMP no slo se
utiliza para mejorar, sino tambin para diagnosticar las
causales de cualquier desviacin de los subsistemas o
sistema organizacional en general.
CONSIDERACIONES BSICAS PARA LA APLICACIN
DEL PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORA CONTINUA
Existen diversos enfoques y mucho material de referencia al
respecto de lo que se considera e interpreta a la hora de
estudiar una organizacin y medir su desempeo.
Los enfoques ms actuales tratan de simplificar y buscar la
esencia de este objeto tan complejo donde es necesario
provocar cambios que conduzcan al logro de la misin.
Sin mayores pretensiones de polemizar se puede considerar y
presentar esquemticamente la organizacin (O) de la
siguiente manera.

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Si identificamos las salidas ms significativas y que determinan el

desempeo de una organizacin como aquellas que encierran la
esencia de su misin y los objetivos bsicos emanadas de ellas,
entonces podemos sintetizarlas en:
Satisfacer al mercado ahora y en el futuro; satisfacer a sus clientes.
Obtener utilidades, ganar u obtener dinero ahora y en el futuro.
El proceso transformador (T) debe ser capaz de lograr esto.
El proceso transformador (T) contendr por tanto el conjunto de
procesos que se llevan a cabo en lo interno de una organizacin
para agregar valor y que finalmente den por resultado un valor
agregado que permita la satisfaccin de los clientes y por ende la
obtencin de los beneficios esperados por la organizacin.
LA PRODUCTIVIDAD puede considerarse, entonces como la
cualidad emergente de todos los procesos que los hacen que
mejoren en todos los sentidos (Pacheco y lvarez 1994), como una
combinacin del tradicional enfoque de productividad, calidad,
competitividad, rentabilidad etc., y es lo que en la literatura viene
denominndose como Productividad en sentido amplio,
Competitividad Integraletc., que ahora son o pueden ser
consideradas aristas o Variables.
Esta concepcin amplia obliga a cambiar el concepto (igualmente
estrecho) de medicin de la emergencia de esta cualidad y a no
considerar indicadores aislados, sino un sistema de indicadores que
combinen la Eficacia, la Eficiencia, la Efectividad en todas y cada
una de las UO, UF, UA y desde luego ntegramente en la
organizacin.
En consonancia con lo anterior a todos los niveles (O, UO, UF, UA)
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pueden utilizarse las concepciones que parten de:

Con este criterio se definen los Indicadores de desempeo, los

relojes que tendrn que leerse para saber si se alcanza lo
propuesto. La misin y los objetivos derivados de ella a corto,
mediano y largo plazo.
La identificacin y definicin de los problemas (efecto) a todos los
niveles, partiendo de estos criterios, es ms precisa y se derivar de
comparar el Estado Actual (Ea) contra el Estado Deseado (Ed) o
criterio de medida que previamente ha sido definido pudiendo ser
este desde luego ms de uno acorde a los puntos de referencia que
se tengan en este proceso infinito de mejora continua.

Siguiendo este orden lgico de anlisis las causas o factores que

inhiben que se alcance este resultado estn asociadas con el
saber/querer vinculadas a los trabajadores y directivos y al Tener
con que hacerlo, vinculado con los medios, objetos de trabajo y
desde luego con el financiamiento necesario para todo ello, que son
las causas de tal efecto y es donde verdaderamente hay que
accionar para transformar el efecto.

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En este sentido se define un concepto importante denominado

Dimensin Esencial que ayuda a llegar a la esencia de cada factor
inhibidor y sobre esa base influir concretamente en su
perfeccionamiento.
Las dimensiones esenciales sern medidas llegndose a
conclusiones acerca de su criticidad, lo que permitir en un anlisis
de necesidades/posibilidades derivar la Estrategia de Solucin (Plan
de Accin) para producir los cambios requeridos.
Completara el panorama de diagnstico (Problemas/Causas) el
anlisis de los factores del ENTORNO en trminos de Amenazas y
desde luego en oportunidades para con las fortalezas con que se
cuenta accionar contra las DEBILIDADES que han sido detectadas
lo cual por si solo se explica y es tradicional en estos estudios.
BREVES CONSIDERACIONES SOBRE LAS ETAPAS DEL
PPMP.
Hay algunas otras consideraciones importantes que se
tomaron en cuenta y que influyen en la definicin de las
etapas y las actividades, sobre estas son necesarios algunos
comentarios.
Hoy da hay un consenso internacional que los procesos de
mejora continua de xito no tienen otra alternativa que
comprometer en ellos todos los directivos y trabajadores ya
que son los principales agentes de cambio, nuestras
experiencias positivas y negativas, tambin lo confirman.
La mejora continua no tiene perspectivas si no se basa en el
compromiso y se traduce en una capacidad propia de cambio,
esto da lugar a incorporar el INVOLUCRAMIENTO como una
etapa que se inicia en la primera etapa, la ETAPA CERO y
abarca todas las etapas y ciclos de mejora.
El papel de la alta direccin es significativo, en aquellas
organizaciones donde se logra el liderazgo del cambio por la
alta direccin, por regla general se obtienen mucho ms
resultados, esto resulta tan importante
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Y decisivo que vale la pena no hacer nada, no proseguir, si el
jefe no se pone frente de este vital asunto.
Lo anteriormente dicho, que tambin casi todos comparten, no
es precisamente una regularidad en las experiencias que
hemos realizado y es la principal razn, a nuestro juicio, que
inhibe tener mayores resultados.
Otra cuestin a destacar es la necesidad de elaborar una
estrategia (plan de accin) viable, para lograr esto, las
acciones tienen que tener bien claramente definidas el qu
quin, al menos ideas bsicas o principios del como, el
cundo, donde, el quien responde por cada una de ellas y una
cuestin muy importante el cuanto, tanto en trminos de
BENEFICIOS en todos los sentidos, como en el de
PRESUPUESTO necesario para alcanzarlos, en las
condiciones concretas.
No es tampoco un gran o novedoso descubrimiento que si no
se cuenta con los recursos humanos, materiales y financieros
necesarios (QUERER/SABER/TENER) no se puede alcanzar
lo deseado.
Desgraciadamente planes de accin bien concebidos en letra
no resultan aplicados o tienen serias limitaciones en su
aplicacin por las razones antes expuestas, cada cual incluso
tiene sus vivencias, experiencias negativas y/o positivas al
respecto. Si una accin no tiene aseguramiento,
financiamiento, de seguro no se ejecutar.
Finalmente es necesario resaltar el papel de la etapa de
EVALUACIN Y AJUSTES, como etapa decisiva para conocer
si se alcanzan los estados deseados y si realmente los
factores causales adversos fueron atenuados o eliminados en
la medida necesaria y de no ser as realizar la regulacin, los
ajustes necesarios para lograrlo.

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INTRODUCCIN

En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: gran parte

de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado;
administrar con las personas, en lugar de administrar personas; pero ms
all de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte
del xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su
grado de adaptacin al puesto y al entorno.
Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la
armona del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que,
encontrar un acoplamiento ptimo entre empleado y puesto de trabajo es un
objetivo que debe ser establecido desde el principio.
Por lo tanto, la adaptacin del puesto de trabajo no responde a
frmulas mgicas sino que es el resultado de la confluencia de multitud de
factores que tienen que ver con un buen diseo, anlisis y descripcin de
puestos.
Efectivamente, las nuevas teoras de gestin han demostrado la
ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tena
equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinnimo de tiempo
que se pasa en el puesto de trabajo, ahora, la tendencia mayoritaria sita a la
persona por delante de la organizacin y, por ello, que el trabajador
desempee su labor ptimamente y, en este afn, la asociacin entre persona
y puesto clave.
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
Frecuentemente, se escucha a los empresarios decir que su manual de
descripcin de puestos no les ha aportado nada. Otros peor an, que no se
necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con
exactitud lo que deben hacer. De cualquier forma, todos concluyen con el
mismo resultado, es decir, su manual de descripcin de puestos no es
importante,
ni
necesario.
No obstante, al realizarse de la vida productiva que presentan y
reflejan las empresas en la actualidad, teniendo en consideracin los
cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se
presentan, nos indica que se presenta un cambio organizacional
inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren
continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad,
que les traera como resultado una consolidacin en el mercado y mayor
aceptacin por sus clientes, es indispensable contar con personal de muy
alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa; es
decir, se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo,
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que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo
indica el anlisis de puestos.
Por lo tanto, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo es un proceso
que consiste en determinar mediante un riguroso estudio los elementos o
caractersticas inherentes a cada puesto.
Pero el anlisis y descripcin de puestos como su nombre lo indica, est
conformado por dos trminos: por un lado, el anlisis de puestos y por
otro, la descripcin de puestos.
El anlisis de puestos es conocer todas y cada una de las tareas que ha
de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, as como los
requerimientos mnimos para ocupar el mismo, para que sea
desempeado en forma eficaz es un proceso sistemtico de recoleccin
de informacin para tomar decisiones respecto a los puestos. El anlisis
de puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de
determinado
puesto.
Mondy y Noe proponen desarrollar el anlisis de puestos cuando:
Se funda una organizacin y se inicia un programa de anlisis de puestos
por primera vez.
Se crean nuevos puestos.
Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas
tecnologas, mtodos, procedimientos o sistemas.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y
responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo
se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto,
los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas
especificaciones.
la descripcin de puestos es un documento que proporciona informacin
acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las
cualidades mnimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de
desarrollar un puesto especfico se contienen en la especificacin del
puesto.
Chiavenato, (1999) aade: La descripcin del cargo es un proceso que
consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin
detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para
la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del
cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades
que comprende.
En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de
manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que
tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se
requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin,
experiencia, iniciativa, etc. Es preciso sealar que en la descripcin de
puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se est haciendo
puede que sea errneo y requiera una revisin; por eso, la descripcin del
puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el
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ocupante.
MEDICION DEL NIVEL DE TRABAJO DE PUESTOS
Todas las organizaciones de trabajo tienen la necesidad forzosa de ponderar
de algn modo los niveles de trabajo relativos de los distintos puestos que la
integran.
Es de sentido comn que a mayor nivel de responsabilidad corresponde una
remuneracin ms alta. Sobre esto existe un consenso casi universal, si bien hay
tambin grandes tensiones acerca de los diferenciales de remuneracin.
En las firmas pequeas, la ponderacin del peso" de los puestos es informal,
y resulta del sentido comn del propietario o gerente general, quien toma en cuenta
el nivel de sueldos en el mercado de trabajo y decide sobre las remuneraciones. En
las organizaciones ms grandes y complejas, el sentido comn muestra agudamente
sus limitaciones. Es difcil incluir en un sistema de remuneraciones comn a puestos
de muy distinta especialidad, manejo de recursos, impacto sobre resultados y otros
factores.
A lo largo del tiempo han existido numerosos sistemas para evaluar puestos de
trabajo. Casi todos ellos se basan sobre la definicin de factores propios del puesto
(formacin requerida, magnitud de problemas a resolver, recursos a cargo, impacto
de las decisiones sobre resultados, y muchos otros.) Estos factores son evaluados por
personas que conocen el puesto en cuestin, y a travs de procesos de complejidad
variable se llega a un valor que debe reflejar el nivel de puesto.
Mtodo de Intervalo de Discrecin. Este es un mtodo que no descansa sobre
la determinacin y evaluacin de factores, sino sobre el descubrimiento prctico que
hay una propiedad de los puestos de trabajo que correlaciona fuertemente con el
nivel de responsabilidad sentido: el tiempo previsto de finalizacin de la tarea ms
larga del puesto. Este mtodo permite medir el nivel de trabajo de cualquier puesto
dado con rigor objetivo. Discrecin es el proceso interno del sujeto que trabaja, que
corresponde a la decisin, accin irrevocable de modificacin del mundo externo.
Al iniciar cualquier tarea, la persona que trabaja enfrenta cierto grado de
ambigedad respecto a los resultados que lograr al terminarla. Esta ambigedad se
disipa slo al concluir la tarea. Toda persona que inicia una tarea anticipa
necesariamente el tiempo que le llevar terminarla. Este es el tiempo previsto de
finalizacin de la tarea.
En una organizacin de trabajo, normalmente las personas tienen varias
tareas entre manos al mismo tiempo, con tiempos previstos de terminacin
variables. El descubrimiento del Intervalo de Discrecin es que existe una fuerte
correlacin entre el tiempo de terminacin previsto de la tarea ms larga y el nivel
de trabajo del puesto.
En el mtodo del ID, por el contrario, son medidos en el nivel que les
corresponde.
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Desde el punto de vista de la instalacin de sistemas requeridos en las

organizaciones, la medicin de puestos mediante el ID permite varias aplicaciones de
gran valor:
1. Diseo requerido de estructuras. La informacin resultante permite disear
mejoras de estructura que aumentan la eficacia y ayudan a consolidar el
liderazgo, y que casi siempre representan un costo terico sensiblemente
menor al actual.
2. Remuneraciones. Permite remunerar a los empleados segn su nivel de
trabajo.
3. Evaluacin del potencial individual. Tomando a puestos medidos como
referencia es posible crear un cdigo para que los gerentes que actan como
evaluadores expresen sus juicios de modo vlido, confiable y en un cdigo
utilizable en la organizacin ntegra.
4. Seleccin interna. Si el puesto a cubrir por seleccin interna ha sido medido,
se sabe cul es el potencial individual requerido para los candidatos. Este es
el primer criterio de inclusin o de exclusin en la seleccin interna.
5. Seleccin externa. La consideracin es similar a la de la seleccin interna, si
bien el mtodo recomendado para evaluar el potencial de los postulantes es
distinto.
6. Definicin de cuadros de reemplazo. Al igual que en los dos puntos
anteriores, el conocimiento del nivel de trabajo de puesto permite saber el
primer requisito para los candidatos a cuadros de reemplazo: su capacidad
potencial actual.
7. Planificacin de carreras. Este sistema tiene la finalidad de asegurar la
cobertura de posiciones de alto nivel de trabajo, o de fuerte especializacin,
en el futuro. Como en los casos anteriores, el conocimiento del nivel de
trabajo de estos puestos es el primer criterio de designacin de candidatos.
DISEO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin, para
ello los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de
trabajo capaz sino tambin poseer una comprensin profunda de los diseos de
puestos. El diseo del puesto requiere elementos organizativos relacionados con la
eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductuales (autonoma y responsabilidad, variedad, identificacin y
significado de la tarea y retroalimentacin), considerados por el diseador para crear
ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias deficiencias en
el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, quejas,
protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseo de puestos repercuten
en toda la organizacin.
Lo ms difcil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos
conductuales y la eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:

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I.

II.

III.

IV.

La productividad y la especializacin: A medida que un puesto se hace ms

especializado, sube tambin la productividad, hasta que elementos
conductuales como el aburrimiento hacen que se suspendan los avances de
productividad. Por lo tanto se podra aumentar la productividad si se reduce la
especializacin.
La satisfaccin y la especializacin: Cuando se alcanza un alto nivel de
especializacin, la satisfaccin tiende a disminuir debido a la falta de
autonoma, variedad e identificacin con la tarea, incluso la productividad
puede ascender solo si las ventajas de la especializacin sobrepasan las
desventajas de la falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin: Cuando un trabajo es altamente especializado
disminuye la necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo
para aprender a desempear un trabajo especializado.
Rotacin y especializacin: Aunque un trabajo superespecializado se aprende
en menor tiempo, los niveles de satisfaccin son bajos, esto puede conducir a
una alta tasa de rotacin. Cuando esto ocurre, un nuevo diseo del puesto, con
ms atencin en estos aspectos conductales, puede reducirlas.
TCNICAS PARA UN NUEVO DISEO DE PUESTOS

El punto de inters en el nuevo diseo de puestos es si debe tener ms

especializacin o no. Para determinar esto, el anlisis y la experimentacin
constituyen los nicos medios.
ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal
consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados,
proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse
en dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se eliminan con el fin de
disear puestos que incluyan menos tareas. El riesgo de esto es el aburrimiento del
empleado, problema que se da con ms frecuencia a mayor grado de preparacin
acadmica.
ESPECIALIZACIN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo montonos, rutinarios
y repetitivos que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social,
enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin. Para incrementar la
calidad del entorno laboral de estas personas, los departamentos de personal
emplean tcnicas como:
1.

La rotacin de labores: rompe la monotona del trabajo muy especializado

porque requiere el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son
los empleados los que rotan y que se hacen ms competentes para el
desempeo de varias labores.
1.
La inclusin de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto
reduciendo la monotona y apela a una gama ms amplia de habilidades del
empleado.
1.
El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad,
autonoma y control.
EVALUACION DE DESEMPEO
La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado.
Ventajas de la evaluacin de desempeo:
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Mejora del desempeo.

Polticas de compensacin: ayudan a determinar quienes deben recibir que
tasas de aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones son con frecuencia un
reconocimiento del desempeo anterior.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: puede indicar la necesidad de
volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del
desempeo guan las decisiones sobre las posibilidades profesionales.
Imprecisin de la informacin: al confiar en informacin imprecisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores del diseo del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en
la concepcin de puestos.
Desafos externos: si factores externos aparecen como resultado de la
evaluacin de desempeo, es factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEO

Es necesario que las evaluaciones de desempeo tengan niveles de medicin o
estndares, completamente verificables. Los sistemas de evaluacin deben estar
directamente relacionados con el puesto, si no lo hace, carece de validez.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque
permite prcticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque
corresponde al principio de "igual remuneracin por igual trabajo".
Los elementos a tener en cuenta en la evaluacin de desempeo son los
estndares de desempeo, las mediciones de desempeo y la aparicin de elementos
subjetivos del desempeo.
Estndares del desempeo
Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos
deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se
desprenden del anlisis de puesto.
Mediciones del desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. La observacin directa ocurre cuando quien califica el desempeo lo ve en
persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros
elementos o situaciones hipotticas.
Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos que
pueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad y
subjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras
personas. Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos
tales como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan
defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
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METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL
PASADO
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta
cierto punto ser medido. Las tcnicas de evaluacin de desempeo ms comunes son:
Escalas de puntuacin
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente
en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Entre sus ventajas se
cuentan la facilidad del desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores
requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de
personas.
Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias,
la retroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad
de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluacin de carcter tan general.
Lista de verificacin
La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeo del
empleado y sus caractersticas. Independientemente de la opinin del
supervisor(calificador) el departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada
uno.
Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de administracin,
la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y la estandarizacin. Entre las
desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de
algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de
personal.
Mtodo de seleccin forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo en
cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los
puntos de las categoras determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada
aspecto se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador.
Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador,
es fcil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de
carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el
puesto. La popularidad de este mtodo es baja debido a las limitadas posibilidades
de permitir el suministro de retroalimentacin.
Mtodo del registro de acontecimientos crticos
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria. En este documento el
evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador.
Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce
el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el
evaluador.
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Escalas de calificacin conductual
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con
determinados parmetros conductuales especficos.
A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable
obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que
permiten medir el desempeo.
Mtodo de verificacin de campo
En este sistema un representante calificado del departamento de personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado.
La participacin de un profesional calificado permite que aumente la
confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el
costo haga que este mtodo sea caro y poco practico en muchas compaas.
Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y
habilidades.
Para que el mtodo guarde relacin directa con el puesto las observaciones
deben efectuarse en condiciones similares a la practica cotidiana. Es comn
encontrar que el costo es considerablemente elevado.

Mtodo de evaluacin en grupos

Pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn que se basan en la
comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
Son tiles para la toma de decisiones sobre incremento de pagos basados en mritos,
promociones y distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentacin.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en

una escala de mejor a peor. Este mtodo puede ser distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes. Entre las ventajas se
cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.
Mtodo de distribucin forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
Mtodo de comparacin por pareja: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn siendo evaluados en el mismo grupo. El
empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor parmetro
elegido.
METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEO FUTURO

Este mtodo se centra en el desempeo venidero mediante la evaluacin

potencial del empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro
tcnicas bsicas:
Autoevaluaciones
La autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til,
cuando el objetivo de esta ultima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser
tiles para la determinacin de objetivos a futuro.
Administracin por objetivos
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Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo
deseable. Cono adems puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar
ajustes peridicos para asegurarse lograr los objetivos.
Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el
desempeo se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos de la
personalidad individual.
Evaluaciones psicolgicas
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.
El trabajo del psiclogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser
una evaluacin global del potencial a futuro.
Mtodo de los centros de evaluacin
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa
en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores.
Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los
somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a una entrevista en profundidad, exmenes
psicolgicos, estudiar los antecedentes personales, hacer que participen en mesas
redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades
todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.
IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la
comprensin. Para hacer plenamente operativo un sistema de evaluacin es muy
probable que se deba recurrir a la capacitacin de los evaluadores.
Capacitacin de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluacin se empleara para tomar una
decisin sobre compensacin o si se utilizara para una promocin puede cambiar la
actitud de la evaluacin.
Entrevistas de evaluacin
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin, sobre el pasado y su potencial a futuro. La
sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el
empleado puede emprendes a fin de mejorar las reas en las que su desempeo no es
satisfactorio.
Conclusin
En este trabajo se presentan los resultados de una investigacin exhaustiva, cuya
finalidad es resaltar la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de
aplicacin de recursos humanos en lo referente al Diseo de los Puestos de
Trabajo, ya que entendemos que ste representa una fuerza motora importante en
el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.

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Grupo Mariela Rodrguez
Anlisis de la Productividad
PRODUCTIVIDAD: EL CONCEPTO
Que se entiende por productividad
1. Existen en la doctrina una variedad de definiciones de productividad, que en su
esencia coinciden con el concepto que este Informe se propone precisar. Entre ellas:
"La productividad es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados
para conseguirla"1
"La productividad es la aptitud que poseen los medios de produccin para transformar
las entradas en salidas"2
Los recursos productivos pueden clasificarse en:
a. Externos o no controlables
Tienen la caracterstica de ser, mayormente de orden macroeconmico.
- Ajustes estructurales: econmicos, demogrficos y sociales.
- Recursos naturales: mano de obra, tierra, energa, materias primas.
- Administracin pblica e infraestructura: mecanismos institucionales, infraestructura
del pas, servicios pblicos, etc.
b. Internos o controlables
Tienen la caracterstica de ser, en su mayora, de orden microeconmico.
- Factores duros (no fcilmente cambiables): producto, planta y equipo, tecnologa,
estilos de direccin, energa.
- Factores blandos (fcilmente cambiables): personal, organizacin y sistemas, mtodos,
polticas y tcticas empresariales.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
Objetivos y ventajas
La medicin de productividad a travs de ratios permite:
En el mbito macroeconmico
1. Contribuir a detectar los factores que influyen en la distribucin de los ingresos y las
inversiones en los diferentes sectores econmicos, permitiendo fijar prioridades en la
toma de decisiones.
2. Evaluar el impacto de los programas gubernamentales de desarrollo, orientando el
uso de los recursos pblicos.
3. Colaborar con la evaluacin del rendimiento econmico en el mbito nacional y
sectorial y ubicar los factores que favorecen el crecimiento econmico, mediante
comparaciones entre pases, actividades, y entre empresas.
4. Evaluar la calidad de las polticas sociales y econmicas que influyen en el nivel de
desarrollo tecnolgico, la fuerza de trabajo, las polticas de salarios y precios, la
determinacin de la carga tributaria, etc.
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En el mbito de la empresa
1. Integrar el sistema de informacin gerencial enfocado a lograr un equilibrio entre la
productividad, los beneficios y los precios.
2. Contribuir al anlisis y mejoramiento de la eficiencia dentro de la empresa. Porque
esta medicin seala dnde se deber mejorar y el resultado que estn produciendo los
esfuerzos en favor del mejoramiento. Slo al anunciar que se implementar un sistema
de medicin de la productividad, puede mejorar la productividad del trabajo.
3. Servir como medida del uso de los factores, cuando en un proceso de desarrollo
dentro de la organizacin, se desean establecer metas realistas y mtodos de control para
poder llevar a cabo un diagnstico.
MEDICIN DEL TRABAJO
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA MEDICIN DEL TRABAJO
1. Definicin de medicin del trabajo el estudio del trabajo consta de dos tcnicas
que se complementan: el estudio de mtodos y la medicin del trabajo; y aunque
ambas quedaron definidas all, antes de estudiar la medicin del trabajo vale la pena
repetir su definicin.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola
segn una norma (mtodo) de ejecucin
preestablecida.
En esta definicin cuidadosamente articulada hay varias expresiones que tendremos
oportunidad de examinar ms a fondo en otros captulos. Saltan a la vista, por ejemplo,
trabajador calificado y norma de ejecucin preestablecida , pero no necesitamos
ocuparnos por ahora de su significado exacto. En cambio, vale la pena observar que la
medicin del trabajo , que hemos explicado hasta ahora como una tcnica, comprende
en realidad no una, sino muchas tcnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su
lado para medir el trabajo. Las principales de las clasificadas bajo esa denominacin se
enumeran en la seccin 5 de este captulo.
2. Objeto de la medicin del trabajo
El tiempo total de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas
caractersticas del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el
tiempo improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la
direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la
productividad de la empresa.
Examinamos las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar, o al menos
reducir, las citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las
principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante
la investigacin sistemtica y el examen crtico de los mtodos y procesos existentes y
el hallazgo e implantacin de mtodos mejores.
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3. Usos de la medicin del trabajo

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero
posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que stos
se mantendrn mientras contine el trabajo a que se refieren y debern hacer notar todo
tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de fijados tales tiempos
tipo. En el proceso de fijacin de los tiempos tipo quiz sea necesario emplear la
medicin del trabajo para:
1) comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser el
que lleve menos tiempo;
2) repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo
tiempo
3) determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el
nmero de mquinas que puede atender un operario
Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
4) obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el
equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y
aprovechar la capacidad de produccin;
5) obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos
de entrega; 6) fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra
que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos;
7) obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estndar. Se ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la
informacin bsica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la
empresa en que interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se
entender mejor despus de ver cmo se calculan los tiempos tipo.
4. El procedimiento bsico
Se explicaron las etapas fundamentales del estudio del trabajo, que abarca tanto el
estudio de mtodos corno la medicin del trabajo.
SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio
REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,
a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.
EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espritu crtico
para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces y separar los
elementos improductivos o extraos de los productivos.
MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la
tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.
COMPILAR el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de tiempos
con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.

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DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo para las
actividades y mtodos especificados.
Las tcnicas de medicin del trabajo
Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las
siguientes:
El muestreo del trabajo;
Estudio de tiempos con cronmetro;
Sistemas de normas de tiempo predeterminadas (NTPD);
Datos tipo

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