Aulas - Engenharia Do Produto 8NA EEM - 2015 - 1sem

ENGENHARIA DO PRODUTO
Disciplina:
Engenharia do Produto
Professor:
Fbio Guedes Correia
Introduo a Projetos e Produtos
DEFINIES
Definio de Projeto:
... todo conjunto de atividades interdependentes que, tendo sido encomendado por um cliente, vai ser
executado pela primeira vez, uma nica vez, com vistas a propiciar, para este cliente, algum tipo de benefcio
ou vantagem competitiva... (ALENCAR e SCHMITZ; 2012)
... um esforo temporrio realizado para criar um produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira,
de todos os outros produtos e servios, com incio e fim definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e
obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade... (DINSMORE e SILVEIRA, 2004)
Definio de Produto:
...o resultado de qualquer processo, podendo ser bens (objetos fsicas e palpveis), servios (sendo o trabalho
executado por algum que resulta em produtos realizados) e softwares (projetos de instruo para
computadores)... (JURAN, 1992).
Subprojeto:
Projetos grandes e complexos podem ser subdivididos em partes menores, ou subprojetos, para facilitar o
gerenciamento. Subprojeto depende do projeto principal.
Programas:
So grupos de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada, usando as mesmas tcnicas e
podendo compartilhar recursos. Quando os projetos so gerenciados coletivamente dentro de um programa,
possvel obter benefcios que no existiriam se os referidos projetos fossem gerenciados individualmente.
Portflio:
So conjuntos de programas e projetos que suportam determinados objetivos estratgicos de negcio de uma
unidade departamental ou de toda a organizao. Portflio um agrupamento de esforos (programas e
projetos) para atingir um determinado objetivo estratgico.
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INTRODUO
O processo de desenvolvimento de novos produtos (PDNP) de extrema importncia
para o atendimento aos objetivos de vendas e lucratividade de uma organizao e
requer planejamento e execuo efetivos ao longo de toda a cadeia para proporcionar
uma vantagem competitiva sustentvel.
A expanso da produo, a crescente aplicao da tecnologia e o menor tempo de ciclo
no projeto, contribuem para a competitividade e o sucesso das empresas.
Por outro lado, os clientes esto cada vez mais exigentes, informados e com maiores
possibilidades de escolha, e os novos produtos so lanados no mercado de forma
melhor e com maior nmero de funcionalidades, tornando-os mais atrativos e criando,
no cliente, o desejo de substituir o produto anterior.
A Anlise de Kano ou Diagrama de Kano um

mtodo para o desenvolvimento ou melhoria de
produtos baseado na caracterizao das necessidades
do cliente, sejam elas verbalizadas ou no.
Robustez o nvel de desempenho onde a tecnologia,

o produto ou processo so minimamente sensveis aos
fatores causadores de variao (tanto no ambiente de
manufatura, quanto no ambiente de utilizao) com o
menor custo. . (Genichi Taguchi).
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INTRODUO
Preo = custo + lucro
Lucro = preo custo
Fatores que contribuem para competitividade e sucesso das empresas:

expanso da produo
crescente aplicao da tecnologia
menor tempo de ciclo de um projeto
* Esses mesmos fatores podem tambm contribuir para o aumento do nmero de falhas
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RISCOS
75% dos projetos de desenvolvimento de novos produtos falham comercialmente (Griffin e
Albert, 1996).
40% ou mais das receitas so provenientes de produtos recentemente introduzidos no

mercado (Handfield e Nichols, 2002).
85% dos custos do ciclo de vida de um produto so referentes fase de projeto, durante
a fase de desenvolvimento do produto (Rozenfeld et al.,2006).
A cada 10 idias sobre novos produtos, 3 so desenvolvidas, 1.3 lanada no mercado e
apenas 1 ser lucrativa (BAXTER, 1998).
INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

De um modo geral, desenvolver novos produtos consiste em um conjunto de
atividades por meio das quais se busca, a partir das necessidades do mercado e das
possibilidades e restries tecnolgicas, considerando as estratgias competitivas e
de produto da empresa, chegar s especificaes de projeto de um produto e de seu
processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Envolve
tambm as atividades de acompanhamento do produto aps o lanamento para,
assim, serem realizadas as eventuais mudanas necessrias nessas especificaes,
planejada a descontinuidade do produto no mercado e incorporadas, no processo de
desenvolvimento, as lies aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto.
(ROZENFELD et al., 2006).

O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos PDNP, que foi
tradicionalmente considerado como a elaborao de um conjunto de
informaes sobre especificaes de um produto e sobre como produzi-lo e
sua disponibilizao para a manufatura, compreendido e visualizado por
meio da considerao de todas as atividades, internas empresa e nas
cadeias de suprimentos e de distribuio, envolvendo diferentes reas da
empresa, como: Marketing, Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia do
Produto, Suprimentos, Manufatura e Distribuio cada uma vendo o
produto por uma perspectiva diferente, mas complementares.
Introduo a Projetos e Produtos:

Ciclo de Vida

Os projetos de desenvolvimento de produtos podem ser classificados por diversos critrios,
sendo mais comum e til o critrio baseado no grau de mudanas que o projeto representa
em relao aos projetos anteriores:
Novo projeto: quando uma nova plataforma tecnolgica desenvolvida;
Transferncia de tecnologia simultnea: um novo projeto utiliza a plataforma de um
projeto-base, antes que o desenvolvimento deste tenha sido concludo;
Transferncia de tecnologia seqencial: um novo projeto utiliza a plataforma de um
projeto-base, cujo desenvolvimento deste j foi concludo e encontra-se em fase de
produo;
Modificao de projeto: no h transferncia de tecnologia ou de plataforma de um
projeto para outro. Um projeto modificado, mas sem que haja mudana na plataforma.
H apenas modificaes em um projeto existente.
Tambm podem ser classificados como:
Projetos Follow-source; Projetos de pesquisa e inovao;
Radicais; Prxima gerao; derivados, etc.
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Os projetos de desenvolvimento de produtos tambm podem ser classificados em termos
de projetos de produtos:
Projetos novos para a empresa: quando o produto j existe no mercado, mas que, para
a empresa, totalmente novo;
Projetos novos para o mercado: quando o projeto ainda no existe no mercado.
Exemplo: a JVC desenvolveu o primeiro videocassete domstico no mercado. Anos mais

tarde, a LG desenvolveu seu primeiro projeto de videocassete, o projeto era novo apenas
para a empresa, mas no mais para o mercado.
Quanto maior o grau de inovao do projeto, maior o esforo de desenvolvimento
requerido da empresa.
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As inovaes nos produtos e a reduo no tempo de desenvolvimento
fazem com que o tempo de vida de um produto tambm diminua,
tornando mais provvel sua obsolescncia.
Com isso os mercados tm se fragmentado em nichos mais especficos e,
conseqentemente, aumentando-os em quantidade. Alm disso, a globalizao de
mercados tambm aumenta dramaticamente a nfase no processo de desenvolvimento de
novos produtos, como um fator de competio em cada segmento
Assim, reduzir o tempo de ciclo, ou seja, o tempo para lanar um produto no mercado , de
fato, muito importante para uma completa amortizao dos custos de desenvolvimento
desse produto antes de sua obsolescncia, principalmente em indstrias que desenvolvem
produtos com curto tempo de vida. As companhias com tempos de ciclo comprimidos
introduzem seu produto antes da concorrncia, tornando-se melhores posicionadas,
podendo construir a integridade da marca e criar uma forte interao entre a empresa e
seus clientes .
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Modelo de reduo do tempo de ciclo de projeto:
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GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO

DEFINIO:
a aplicao do pensar ciclo de vida s prticas empresariais, com o objetivo de,
sistematicamente, gerenciar os produtos e servios da organizao
a gesto sistemtica do ciclo de vida de produtos e materiais, para promover padres de
produo e de consumo que sejam mais sustentveis do que os atuais
uma estrutura de gesto de conceitos, tcnicas e procedimentos, flexvel e integrada,
voltada para os aspectos ambientais, econmicos e sociais dos produtos, procedimentos e
organizaes
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Cada produto possui seu prprio ciclo de vida, e depende e vrios fatores:
Tipo de produto que vai ser projetado;
Escala de produo;
Caractersticas de funcionamento;
Caractersticas de uso e manuseio;
Servios de manuteno e filosofia de desativao.
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Um dos modelos, muito utilizado principalmente na fase de pr-desenvolvimento, o que
mostra a evoluo do projeto/produto em termos dos recursos financeiros associados com
algumas das diferentes fases ou estgios do ciclo:
O Ciclo de Vida do Produto (CVP)
o curso descrito pelas vendas e pelo lucro de um produto durante sua permanncia no
mercado.
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO
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O Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), agncia da ONU, informou
que os gastos em economia sustentvel devem ser de US$ 1,3 trilho. Esse valor equivale
ao investimento de 2% do Produto Interno Bruto (PIB) anual em dez setores-chave da
economia.
O papel central dos governos a mudana de leis e polticas e o investimento em bens
pblicos que possibilitem a transio para uma economia verde, com a finalidade de
estimular o desenvolvimento baseado em um modelo econmico sustentvel e garantir um
futuro sustentvel ao planeta.
certo que a possibilidade de desenvolvimento econmico menor quando se adota a
economia verde, embora esse modelo oferea maior oportunidade para gerao de novos
empregos que o modelo econmico tradicional.
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uma estrutura de
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A melhor definio para o ciclo de vida de um produto a que acompanha o nascimento, a vida e a
morte de um produto, considerando em seu encerramento a reciclagem, reuso e remanufatura dos
produtos e materias-primas utilizadas.
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP)

O CVP envolve diversas reas que, de forma macro, destacam-se:
a) Desenvolvimento do Produto: fase de gestao do Produto.

Vendas inexistentes e Custos crescentes (P&D).
b) Introduo do Produto no Mercado: a comercializao do produto.

Vendas baixas e Lucros muito baixos.
Perfil do Consumidor: do tipo inovador.
Concorrncia: pouca ou nenhuma.
Foco estratgico: expanso de mercado.
nfase de Marketing: conhecimento do produto.
Preo alto ( skimming ou desnatao).
Produto bsico.
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c) Crescimento do Produto no Mercado: a aceitao do produto (o mercado aprova o
produto).
Vendas em rpido crescimento e Lucros em nvel mximo.
Perfil do Consumidor: mercado de Massa ou cliente busca
produto padronizado.
Concorrncia: aumento crescente do nmero de concorrentes.
Foco estratgico: penetrao de mercado (share).
nfase de Marketing: preferncia por marcas.
Preo em queda.
Produto melhorado.
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d) Maturidade do Produto no Mercado: a estabilidade do produto.
Vendas em lento crescimento e Lucros em declnio.
Perfil do Consumidor: mercado segmentado, cliente busca diferenciao de produto.
Concorrncia: excessivo nmero de concorrentes, provocando falncias e incorporaes.
Foco estratgico: defender a participao.
nfase de Marketing: lealdade a marca.
Preo em nvel mais baixo.
Produto diferenciado.
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e) Declnio do Produto no Mercado: a morte do produto, devido a mudanas
tecnolgicas ou novos modismos.
Vendas em declnio e Lucros baixos ou zero.
Perfil do Consumidor: desinteressado ou em busca de ganhos substanciais.
Concorrncia: abandonando o mercado.
Foco estratgico: produtividade (ganho com depreciao).
nfase de marketing: seletividade ou exclusividade.
Preo em ligeira elevao (diminuio da concorrncia).
Produto inalterado ou sofrendo make-up.
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f) Descarte/reuso /reciclagem
No momento da eliminao do produto, tem-se as opes:
Recuperao da funcionalidade total ou parcial do produto ou de qualquer componente
(reutilizao, refabricao, reprocessamento).
Valorizao das condies do material empregado ou do contedo energtico do
produto (reciclagem, compostagem ou incinerao);
No recuperao do produto.
A embalagem, juntamente com outros produtos consumidos durante o uso do produto em

questo, considerado um ciclo de vida adicional, e para todos os efeitos considerada um
produto que tambm tem seu prprio ciclo de vida.
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Propor um desenvolvimento do design para a sustentabilidade significa promover a
capacidade do sistema produtivo de responder procura social de bem-estar utilizando
uma quantidade de recursos ambientais drasticamente inferior aos nveis atualmente
praticados.
As estratgias apresentadas nesta perspectiva so:

Minimizao dos recursos: reduzir o uso de matrias e de energia;
Escolha de recursos e processos de baixo impacto ambiental: selecionar os materiais, os
processos e as fontes energticas de maior ecocompatibilidade;
Otimizao da vida dos produtos: projetar artefatos que perdurem;
Extenso da vida dos materiais: projetar em funo da valorizao (reaplicao) dos
materiais descartados;
Facilidade de desmontagem: projetar em funo da facilidade de separao das partes e
dos materiais.
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Os limites ambientais so testemunhos de que j no mais possvel conceber qualquer
atividade de design sem confront-la com o conjunto das relaes que, durante o seu ciclo
de vida, o produto vai ter no meio ambiente.
Juntamente com outros fatores como custos, assistncia, aspectos legais, culturais e
estticos os requisitos ambientais devem ser levados em considerao desde a primeira
fase do desenvolvimento de um produto.
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CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Modelo proposto por Rozenfeld (Bibliografia Complementar 1)
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Os elementos obtidos no final da fase de planejamento do produto fornecem uma
definio do escopo, descrevendo o produto que ser obtido e as definies bsicas e as
restries que cercam o projeto alm das atividades e dos recursos necessrios
planejados. Essas informaes permitem tambm uma anlise de viabilidade econmica e
tcnica do projeto. Feito isso, a equipe de desenvolvimento ser reunida e a fase de projeto
informacional ser iniciada.
A fase de Projeto Informacional contempla:
Atualizao do plano de projeto informacional

Reviso e atualizao do escopo do produto
Detalhamento do ciclo de vida do produto e definio de seus clientes
Identificao dos requisitos dos clientes do produto
Definio dos requisitos do produto
Monitoramento da viabilidade econmica-financeira
Avaliao e aprovao de fase
Documentao das decises tomadas e registro das lies aprendidas
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Descrio da atividade de detalhamento do ciclo de vida do produto:
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Relao entre ciclo de vida e as principais atividades na fase de projeto informacional:
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Definio das atividades da fase de projeto informacional:
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Estratgias para o
desenvolvimento de novos
produtos
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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

O Planejamento estratgico deve estabelecer as metas ou misses que a empresa deve
alcanar e define as estratgias ou aes que deve realizar, para que essas metas ou
misses sejam alcanadas.
A falta de um planejamento ou um planejamento mal estruturado, pode atrapalhar o
sucesso da empresa.
A luta pela oportunidade de inovao no mercado intensa, mas aleatoriamente pode
gerar um foco para algo que no importante para a empresa.
Diferentes estratgias requerem diferentes alocaes de recursos (humanos, materiais,
financeiros, etc).
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As estratgias de inovao podem ser classificadas em 4 tipos:
Ofensivas
Defensivas
Tradicionais
Dependentes
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Estratgias Ofensivas: so adotadas pelas empresas que querem
manter liderana no mercado, colocando-se sempre a frente dos
concorrentes. Elas dependem de investimentos pesados em P&D
(Pesquisa de Desenvolvimento) para introduzir inovaes radicais ou
incrementais em seus produtos.
So proativas e trabalham com perspectiva a longo prazo para o
retorno de investimentos.
As empresas do importncia s patentes e, nesse perodo de
tempo, se esfora em obter lucro e recuperar o alto investimento em
P&D e tambm para compensar os prejuzos decorrentes das falhas
inevitveis de alguns produtos.
Essas empresas precisam de um marketing forte.
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Estratgias Defensivas: usadas pelas empresas que querem seguir as
empresas lderes.
Deixam que outras empresas arquem com os custos maiores de P&D
e abram novos mercados.
As empresas tentam absorver as inovaes lanadas pelos
concorrentes e introduzir melhorias nos produtos pioneiros.
Isso pode ser feito com menores custos e menos riscos em relao s
lderes, mas tambm ter menor lucratividade.
Essas empresas devem concentrar seus esforos em design
combinados com a agilidade em desenvolvimento de produtos.
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Estratgias Tradicionais: adotadas por empresas que atuam em
mercados estveis, com uma linha de produtos estticos, na qual
existe pouca ou nenhuma demanda de mercado para mudanas.
Inovaes so pouco relevantes limitando-se a mudanas mnimas
no produto para reduzir custos, facilitar a produo ou aumentar a
confiabilidade do produto.
Se a presso por inovao for muito forte no mercado, possvel que
venham a abandon-lo.
As empresas sobrevivem apenas quando seus produtos atingem o
estgio de maturidade no mercado.
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Estratgias Dependentes: adotadas por empresas que no tenham
autonomia para lanar seus prprios produtos, pois dependem de
suas matrizes ou de seus clientes para a introduo de inovaes.
Ocorre em empresas que so subsidirias de outras ou aquelas que
trabalham sob encomenda.
So representadas tipicamente por fabricantes de peas ou
componentes, em que o projeto definido pela grande empresa
montadora, como acontece na indstria de autopeas.
As inovaes geralmente se limitam s melhorias de processo.
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Exemplo: Fabricantes de sapato masculino
1) Foca em mudanas mnimas na aparncia do produto e de forma a propiciar reduo
dos custos de produo e facilidade de montagem do sapato, pois esse produto
encontra-se no estgio de maturidade do mercado e a produo deve ser eficiente para
atender toda a demanda.
2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e

facilitar a montagem. No tem facilidade na aprovao de modificaes dos modelos de
sapato, mesmo que a proposta possa trazer benefcios significativos. No possui
conhecimento tecnolgico para propor alteraes significativas nos produtos.
3) Foco em observar melhores opes no mercado e desenvolver produtos similares, de
forma a oferecer algum benefcio extra ao cliente. Seu objetivo desenvolver o produto
mais rpido possvel para entrar na competitividade do mercado.
4) Foco em desenvolvimento novos solados e palmilhas ergonmicas e confortveis. Seu
objetivo desenvolver produtos inovadores e se manter lder de mercado ainda no
competitivo.
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Exemplo: Fabricantes de sapato masculino
1) Foca em mudanas mnimas na aparncia do produto e de forma a propiciar reduo
dos custos de produo e facilidade de montagem do sapato, pois esse produto
encontra-se no estgio de maturidade do mercado e a produo deve ser eficiente para
atender toda a demanda.
2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e

facilitar a montagem. No tem facilidade na aprovao de modificaes dos modelos de
sapato, mesmo que a proposta possa trazer benefcios significativos. No possui
conhecimento tecnolgico para propor alteraes significativas nos produtos.
3) Foco em observar melhores opes no mercado e desenvolver produtos similares, de
forma a oferecer algum benefcio extra ao cliente. Seu objetivo desenvolver o produto
mais rpido possvel para entrar na competitividade do mercado.
4) Foco em desenvolvimento novos solados e palmilhas ergonmicas e confortveis. Seu
objetivo desenvolver produtos inovadores e se manter lder de mercado ainda no
competitivo.
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Diferentes estratgias empresariais exigem diferentes prioridades no uso das atividades
ligadas ao desenvolvimento de produtos:
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Caso 1 - A histria da caneta esferogrfica:
Em 1938 dois irmos hngaros Biro patentearam a primeira caneta esferogrfica
comercial e em 1944 j produziam.
O direito de distribuio nos EUA foi adquirido pela Eversharp (fabricante de canetatinteiro), mas antes da empresa receber o primeiro lote, um comerciante em Chicago (M.
Reynolds), j estava vendendo uma cpia do produto, em uma loja em NY, pois ele havia
visto a caneta de Biro no exterior e foi mais rpido em lanar uma cpia do produto.
Aps uma batalha judicial, descobriu-se que havia uma outra patente depositada 50 anos
antes daquela dos irmos Biro.
Depois disso, Reynolds conseguiu um enorme sucesso comercial, alm de ter
desenvolvido a primeira caneta esferogrfica retrtil.
Devido ao enorme nmero de problemas ocorridos nos produtos, a Eversharp e Reynolds
abandonaram o mercado de canetas.
A Parker foi o prximo a produzir, incorporando algumas mudanas para corrigir os
problemas anteriores. Apesar do sucesso sua participao no mercado foi pequena.
O verdadeiro pioneiro em termos comerciais foi a empresa francesa Bic, que inovou o
produto adotando o conceito de produto descartvel, ao invs de substituir a carga. Alm
disso, o produto podia ser vendido a meio dolar enquanto as outras empresas vendiam por
vrios dlares, e as canetas-tinteiro, ainda mais caras.
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Alguns anos mais tarde, as canetas-tinteiro ficaram obsoletas.
A estratgia da Bic foi nitidamente defensiva. Ela copiou a tecnologia bsica das canetas
esferogrficas, quando a Parker j havia criado mercado, resolvendo os seus problemas
tcnicos.
Portanto a Bic foi pioneira tanto no novo design do produto (conceitualmente copiado)
como na engenharia de produo, para transformar um produto durvel em descartvel de
baixo custo.
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Caso 2 O walkman da Sony
O lema do co-fundador da Sony Corporation (Akio Morita -1921-1999) sempre foi:
Faa o que os outros ainda no fizeram.
Uma de suas estratgias foi o lanamento do walkman, que na poca era criticado pela
equipe de marketing por ser um produto mudo, uma vez que seu produto chefe era os
aparelhos de som gravadores e portteis
Assumindo-se os riscos, a empresa obteve um grande sucesso de mercado com o produto
inovador.
Mas a Sony teve de pagar uma fortuna avaliada em milhes de euros a um brasileiro que foi
reconhecido como o inventor do Walkman. Andreas Pavel, patenteou em 1977 dois anos
antes do lanamento do Walkman um dispositivo estreo porttil chamado Stereobelt.
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Perdas nos lucros, provocadas pelo atraso e aumento dos custos do desenvolvimento
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Desempenho tpico das empresas no desenvolvimento de produtos:
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Definio da Viso, Misso e Valores de uma empresa:
A viso algo responsvel por nortear a organizao. um acumulado de convices que
direcionam sua trajetria. Em suma, a viso pode ser percebida como a direo desejada, o
caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a mdio e
longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
Exemplos:
Fiat Estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em
produtos e servios automobilsticos.
HSBC Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor para clientes,
acionistas e colaboradores.
Gerdau Ser global e referncia nos negcios em que atua.
GM Projetar, desenvolver e vendar os melhores veculos do mundo.
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Definio da Viso, Misso e Valores de uma empresa:
A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu da
empresa. Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previso de
conquistas futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders.
A misso dever orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao.
Exemplos:
Fiat Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do
negcio.
HSBC Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando
valor para clientes e acionistas.
Gerdau Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na
indstria do ao de forma sustentvel.
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Os valores incidem nas convices que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um
indivduo quanto em uma organizao. Os valores organizacionais podem ser definidos como princpios que
guiam a vida da organizao, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender s
necessidades de todos aqueles a sua volta.
Exemplos:
Fiat Satisfao do cliente: Ele a razo da existncia de qualquer negcio.
Valorizao e respeito s pessoas: So as pessoas o grande diferencial que torna tudo possvel.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social: a nica forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente: isso que nos d a perspectiva do amanh.
HSBC Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica;
Nossa comunicao deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e
confiana entre as partes.
Gerdau Ter a preferncia do CLIENTE
SEGURANA das pessoas acima de tudo
PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas
EXCELNCIA com SIMPLICIDADE
Foco em RESULTADOS
INTEGRIDADE com todos os pblicos
SUSTENTABILIDADE econmica, social e ambiental
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Da mesma forma, a Estratgia do Desenvolvimento de Produtos apresenta algumas etapas:
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Aspectos a serem considerados no planejamento estratgico do desenvolvimento de
produtos (Exemplo de uma empresa naval):
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Engenharia Simultnea
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ENGENHARIA SIMULTNEA
O surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros
fatores, resultam em aumento de trabalho de desenvolvimento de produtos.
Por outro lado, para se manterem competitivas, as empresas precisam lanar novos
produtos em espaos de tempo cada vez menores (menor tempo de ciclo).
As empresas passaram, tambm, a procurar formas de reduzir o ciclo de vida dos produtos.
Uma boa prtica de desenvolvimento rpido teve incio nos anos 80, atravs do aumento
do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. Atividades que eram realizadas
somente aps o trmino e aprovao das atividades anteriores passaram a ser antecipadas
de forma que seu incio no dependesse dos demorados estgios de aprovao.
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Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento integrado e
paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e
suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento
considerem, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepo
ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.
Os elementos envolvidos no conceito de Engenharia Simultnea (atividades, informao,
organizao e recursos) devem ser considerados no modelo do processo de
desenvolvimento de produtos.
Assim, a Engenharia Simultnea pode ser utilizada no processo de desenvolvimento (ou
alterao) de novos produtos, visando:
aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;

rpida reao em relao aos requisitos do cliente;
diminuio do tempo de ciclo;
diminuio de custos.
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Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em
equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas rea da empresa.
Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existncia, mantendo sempre um
mesmo ncleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento.
Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores,
quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posio da empresa
dentro desta cadeia.
Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, mtodos e tcnicas
integradas, tais como: QFD, FMEA, Taguchi, etc.
O foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente.
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A partir dessa definio surgiram muitas outras. O conceito de Engenharia Simultnea
tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperao e o consenso entre os
envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos computacionais
CAD - Computer Aided Design (desenho auxiliado por computador)
CAE - Computer Aided Engineering (engenharia auxiliada por computador)
CAM - Computer Aided Manufacturing (Fabricao Assistida por Computador)
CAPP - Product Data Management (Gerenciamento de dados do produto).
PDM - Planejamento do Processo Assistido por Computador
e a utilizao de metodologias (DFx, QFD, entre outras).
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Analisando sistemas, subsistemas e componentes, possvel identificar e analisar aspectos
crticos do produto observados no ciclo de vida do produto, como questes funcionais, de
fabricao, montagem, desempenho, qualidade, custos, uso descarte e outros.
Existem dificuldades para prever esses aspectos do ciclo de vida nas primeiras fases do
processo de projeto do produto.
Para auxiliar os engenheiros a melhor avaliar esses impactos, empresas e pesquisadores
desenvolveram vrios mtodos e ferramentas de auxlio s decises de projeto,
denominadas abordagem DFX (design for X).
O X representa qualquer uma das vrias consideraes que ocorrem ao longo do ciclo de
vida.
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DFX:
DFM: Design For Manufacturing

DFA: Design For Assembly
DFD: Design For Disassembly
DFR: Design For Recyclability
DFE: Design For Environment
DFLC: Design For Life-Cycle
DFQ: Design For Quality
DFMt: Design For Maintainability
DFMR: Design For Minimum Risk
DFI: Design For Inspectability
DFS: Design For Standards
DFSD: Design For Storage and Distribution
Design For Modularity
Design For Spportability
DFSS: Design For Six Sigma
DDC: Design Dimensional Control
etc.
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Engenharia Robusta
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ENGENHARIA ROBUSTA
O que Robustez?
67
ENGENHARIA ROBUSTA
o nvel de desempenho onde a tecnologia, o produto ou processo so
minimamente sensveis aos fatores causadores de variao (tanto no ambiente de
manufatura, quanto no ambiente de utilizao) com o menor custo.
Dr. Genichi Taguchi
Objetivo:
Conhecer os desejos e expectativas do cliente
Traduzir desejos e expectativas em requisitos tcnicos
Criar diferentes conceitos e selecionar o melhor
Entender como funciona e quais as caractersticas fsicas relacionadas ao conceito
Otimizar o projeto tornando-o robusto s variaes de processo e do ambiente
Prever quantos clientes estaro ainda, insatisfeitos
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ENGENHARIA ROBUSTA
Conceito de Engenharia Robusta
USL
Efeito dos noise factors

no desempenho
pequeno
LSL
N1
Condies de Noise
Fonte de Variao
N2
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ENGENHARIA ROBUSTA
Conceito de Engenharia Robusta
USL
Efeito dos noise factors

no desempenho
pequeno
Pesamento Robusto:
Selecionando a marca D, o produto
ser mais robusto s fontes de
variao!
LSL
N1
Condies de Noise
Fonte de Variao
N2
70
ENGENHARIA ROBUSTA
DFSS & Six Sigma
DFSS: Novos desenvolvimentos, robustos variaes.

Six Sigma: Esforo contnuo para reduzir a variao de processos correntes.
Dificuldade para enxergar os problemas

Preveno com baixo custo
Fcil identificao dos problemas

Correo tem alto custo
71
ENGENHARIA ROBUSTA
Projeto Robusto tambm associado ao Mtodo Taguchi, que busca a diminuio
dos efeitos rudos no seu desempenho.
Esse mtodo define a funo perda do produto, que mostra quais foram os
prejuzos em relao qualidade, causados pelos rudos.
O mtodo identifica os parmetros timos de projeto, que minimizam ou mesmo
eliminam as influncias dos rudos no desempenho do produto.
Assim, em lugar da tendncia tradicional de isolar o produto dos rudos, o que
pode ser de difcil execuo e geralmente encarece o produto/processo produtivo,
o Mtodo Taguchi procura realizar projetos que eliminem os efeitos dos rudos.
Pretende-se obter produtos robustos o suficiente para assegurar alta qualidade, a
despeito de flutuaes que venham a ocorrer no processo produtivo e ambiente
de uso do produto.
72
ENGENHARIA ROBUSTA
Exemplo:
Impressoras que trabalham sempre com a mesma qualidade de impresso, no importando
o tipo de papel, a umidade do ambiente e as variaes de voltagem.
O Mtodo Taguchi engloba tcnicas como:
Otimizao da funo perda
Projetos de experimentos fatoriais com matrizes ortogonais, reduzindo a quantidade de
experimentos de forma confivel e analtica.
73
ENGENHARIA ROBUSTA
Passos bsicos para o Mtodo Taguchi:
1) Identificar os fatores rudo (no controlados) e os parmetros de produto (ou processo)
relevantes.
2) Planejar e conduzir os experimentos, atravs do conceito DOE (delineamento de
Experimentos). Para testar o comportamento do sistema para todas as combinaes
possveis, seria necessrio uma quantidade infinita de testes. Assim, o DOE proporciona
maior preciso estatstica na resposta e menor custo.
3) Predizer os nveis timos dos parmetros, procurando otimiz-los e considerando-se a
menor relao sinal/rudo. Isso significa obter um modelo estatstico dessa relao com
os dados coletados no experimento. Ao final desta etapa, tem-se um conjunto de
valores de parmetros (ou caractersticas) do produto que tornam seu desempenho
robusto e estvel em relao s caractersticas no controlveis.
4) Validar os resultados, pois os nveis timos dos parmetros obtidos anteriormente so
frutos de um modelo estatstico e, portanto, uma aproximao da realidade.
74
ENGENHARIA ROBUSTA
1)
Identificando os fatores rudo (no controlados) e os parmetros de produto (ou

processo) relevantes.
Rudos ou fatores de perturbao causam a variabilidade da funo do produto, sendo

eles:
Externos: decorrem de condies de utilizao do produto ou do ambiente em que
ele utilizado. Ex.: umidade do ar, poeira, temperatura ambiente, tenso, etc.
Internos: esto ligados s prprias caractersticas do produto. Ex.: Distncia para uso
do mouse ptico.
Variaes de processo: corresponde variabilidade entre as unidades do produto
manufaturado sob as mesmas especificaes.
Parmetros de produto:
Fatores que esto relacionados ao desempenho da funo do produto.
75
ENGENHARIA ROBUSTA
A que temperatura da sala voc se sente desconfortvel
(sensao de calor)?
____ C
A que temperatura da sala voc se sente desconfortvel

(sensao de frio)?
____ C
76
ENGENHARIA ROBUSTA
Histograma do Cliente
45
40
Muito
FrioTemperature
Too
Cold
Muito
Quente
Too
Warm
Temperature
30
25
20
15
10
5
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
-1
Frequency
Frequncia
35
Temperature(C)
Temperatura
77
ENGENHARIA ROBUSTA
Funo Perda do Cliente
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
MuitoCold
Frio
Too
Muito
TooQuente
Hot
20%
10%
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
0%
15
do Cliente
Insatisfao
Customer
Dissatisfaction
100%
Temperature(C)
Temperatura
78
ENGENHARIA ROBUSTA
Funo Perda do Cliente
J temos as Funes Perda. Temos informaes suficientes para

calcular a satisfao do cliente? O que mais precisamos?
Customer
Lossdo
Functions
Funes
Perda
Cliente
Desempenho
da Sala
Room Performance
35%
90%
70%
25%
60%
50%
40%
30%
Too Cold
Too Hot
20%
Frequency
30%
Frequncia
80%
20%
15%
10%
5%
10%
0%
Temperature(C)
Temperatura
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
0%
15
do Cliente
Insatisfao
Customer Dissatisfaction
100%
21
22
23
24
25
26
Temperature(C)
Temperatura
Ns precisamos entender a variao esperada do sistema e relacionar com a

Funo Perda para calcular a satisfao do cliente.
79
27
ENGENHARIA ROBUSTA
2) Planejar e conduzir os experimentos, atravs do
conceito DOE (delineamento de Experimentos). Para
testar o comportamento do sistema para todas as
combinaes possveis, seria necessrio uma
quantidade infinita de testes. Assim, o DOE proporciona
maior preciso estatstica na resposta e menor custo.
DOE
Nmero de Linhas Nmero de Variveis
4
8
9
12
16
18
18
27
36
3
7
4
11
15
8
7
13
23
Todas as combnaes
Detalhe das Variveis
Nmero de Linhas
at 3 variveis de 2 nveis
1 varivel de 2 nveis, 7 variveis de 3 nveis, interao AB
1 varivel de 6 nveis e 6 variveis de 3 nveis
at 11 variveis de 2 nveis e 12 variveis de 3 nveis
8
128
81
2048
32768
4374
4374
1594323
1088391168
80
ENGENHARIA ROBUSTA
Fatores de Controle
(podem ser especificados pela engenharia)
Sinal
(entrada)
Sistema
Sada
Fatores Rudo
(fatores que afetam o desempenho, e no podem ser controlados pela engenharia)
81
ENGENHARIA ROBUSTA
Exemplo
Fatores de Controle
Comprimento da p
Largura da p
ngulo da p
Sinal
Weltrica x RPM
1000
Ventilador
Sada
Fluxo de ar x Torque
Fatores Rudo
Fixao
Alinhamento das ps devido a instalao
Sintomas
Aquecimento
Barulho
82
ENGENHARIA ROBUSTA
Sinal de Entrada
W x RPM / 1000
Fatores de Controle
A
Comprimento da p
B
Largura da p
C
ngulo da p
N1
N2
1
150
1
30
10
12
2
200
2
40
15
20
Unidade
cm
cm
Fatores Rudo
Fixao com folga e ngulo de instalao no perpendicular
Fixao sem folga e ngulo de instalao de 90
83
ENGENHARIA ROBUSTA
3 fatores de controle com 2 nveis = (23) = 2 x 2 x 2 = 8
Pelo DOE = L4
A
1
1
2
2
B
1
2
1
2
C
1
2
2
1
E1
E2
N1 N2 N1 N2 S/N Beta
84
ENGENHARIA ROBUSTA
3) Predizer os nveis timos dos parmetros, procurando otimiz-los e considerando-se a
menor relao sinal/rudo.
Signal to Noise (S/N) mede a relao entre a sada desejada pela indesejada;
uma medida relativa (embora objetiva) da robustez.
Variao reduzida na presena dos fatores rudo ou um b maior, aumentam a relao S/N.
s e2
Energia de Entrada
(Signal)
Energia de Sada
(Response)
Energia de Sada
(Response)
S/N = h poder do signal b2

poder do noise
se2
Energia de Entrada
(Signal)
85
ENGENHARIA ROBUSTA
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
A1
A2
B1
B2
C1
C2
Fatores de Controle
86
Engenharia de Valor
87
ENGENHARIA DE VALOR
Engenharia de Valor uma tcnica utilizada para atingir um
timo valor do produto com o menor custo possvel. Isto
significa produzir um produto com a mesma qualidade e
caractersticas (ou superior), porm a um custo mais baixo.
Importante: deve-se entender a diferena entre Engenharia de Valor e Reduo de
Custos. Um simplesmente tenta baixar o custo do produto ou do projeto enquanto
o outro avalia qual a melhor alternativa, dentro de uma gama disponvel, que pode
ser implementada gerando assim uma melhoria no produto ou uma reduo do
custo.
A tcnica composta basicamente pelos seguintes passos:
1) Definio da Funo do Produto: este passo visa responder as seguintes questes:

Qual o propsito do produto?
O que o produto faz?
O que os clientes esperam do produto?
88
ENGENHARIA DE VALOR
2) Desenvolvimento de Alternativas: as alternativas podem incluir
alteraes no design, mudanas nos processos de fabricao,
alteraes nas especificaes, troca de materiais.
O objetivo chave identificar um escopo para:
Eliminar ou substitui partes ou operaes;
Utilizar materiais alternativos;
Utilizar partes padronizadas (inclusive entre outros produtos);
Substituir alguns processos de fabricao;
Alterar o design para facilitar a manufatura;
Avaliar a possibilidade de Comprar x Fazer para alguns dos componentes;Aumentar a
tolerncia no processo de fabricao.
Para isto, podemos utilizar como base as seguintes perguntas:
Este componente realmente necessrio?
Por que o processo de fabricao assim?
Existe um substituto mais barato para o componente ou um mtodo alternativo de
fabricao?
89
ENGENHARIA DE VALOR
3) Avaliao das Alternativas: as idias geradas so ento avaliadas
diante de dois pontos de vista: reduo de custos e
manuteno/melhoria das funcionalidades do produto. necessrio
lembrar que o importante no a reduo de custo pura e
simplesmente, mas sim uma reduo de custo sem perda de
funcionalidade para o cliente.
4) Recomendaes de Implementao: baseado no que foi avaliado,

so feitas recomendaes para implementaes as quais podem ser
novos processos, novos materiais, novas tcnicas, etc.
90
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
91
Projeto Modular
92
PROJETO MODULAR
ARQUITETURA DO PRODUTO
O produto deve ser visto como sendo composto por diferentes partes: componentes,
subsistemas e sistemas.
93
PROJETO MODULAR
Arquitetar (dicionrio aurlio): Idear (criar na idia); projetar; planejar.
Arquitetura de um produto o esquema pelo qual os elementos funcionais do produto so
arranjados em partes fsicas e como essas partes interagem por meio de interfaces.
Esse agrupamento possibilita que o desenvolvimento de diferentes pores possa ocorrer
simultaneamente.
A arquitetura de um produto pode ser classificada em:
Integral as funes do produto so distribudas em vrios conjuntos de componentes e
as interaes entre os componentes so mal definidas. utilizada para otimizar o
desempenho de certas dimenses ou parmetros, porm, modificaes de projeto podem
necessitar um extenso trabalho de reprojeto do produto como um todo.
Modular cada mdulo implementa uma ou poucas funes do produto distribudas em
vrios conjuntos de componentes (blocos ou mdulos). Cada mdulo pode ser projetado de
forma independente, assim, modificaes necessrias no produto podem ser mais
facilmente realizadas , pois pode ser possvel alterar apenas um nico mdulo
independente.
94
PROJETO MODULAR
Arquitetar (dicionrio aurlio): Idear (criar na idia); projetar; planejar.
Arquitetura de um produto o esquema pelo qual os elementos funcionais do produto so
arranjados em partes fsicas e como essas partes interagem por meio de interfaces.
Esse agrupamento possibilita que o desenvolvimento de diferentes pores possam ocorrer
simultaneamente.
A arquitetura de um produto pode ser classificada em:
Integral as funes do produto so distribudas em vrios conjuntos de componentes e
as interaes entre os componentes so mal definidas. utilizada para otimizar o
desempenho de certas dimenses ou parmetros, porm, modificaes de projeto podem
necessitar um extenso trabalho de reprojeto do produto como um todo.
Modular cada mdulo implementa uma ou poucas funes do produto distribudas em
vrios conjuntos de componentes (blocos ou mdulos). Cada mdulo pode ser projetado de
forma independente, assim, modificaes necessrias no produto podem ser mais
facilmente realizadas , pois pode ser possvel alterar apenas um nico mdulo
independente.
95
PROJETO MODULAR
MODULARIDADE DO PRODUTO
A deciso sobre a estruturao do produto em mdulos ou no, depende de fatores como:
*
*
*
*
modificaes no produto
variedade
manufatura
entre outros.
* desempenho
* padronizao dos componentes
* gerenciamento do projeto
O termo modularidade usado informalmente de muitas maneiras diferentes.

No contexto do projeto de sistemas grandes e complexos, o termo refere-se ao uso de
unidades independentes.
No contexto de arquitetura , o termo est associado a construo que utiliza componentes
padronizados.
No contexto de manufatura, o termo refere-se ao uso de unidades intercambiveis, para
criar uma variedade de produtos.
Independentemente do contexto, a independncia dos componentes a prioridade de um

projeto que leva padronizao e intercambialidade (variedade). Est relacionada com a
maneira pela qual o produto fisicamente dividido em componentes.
96
PROJETO MODULAR
MODULARIDADE DO PRODUTO
O aproveitamento para a padronizao de componentes para a
obteno de variedade de produtos permite a classificao de 5
tipos de modularidade encontrados no ambiente industrial:
modularidade em permutar componentes

modularidade em compartilhar componentes
modularidade em adaptar para a variedade
modularidade atravs de barramento
modularidade seccional
97
PROJETO MODULAR
Modularidade em permutar componentes a habilidade de
permutar 2 ou mais alternativas de componentes sobre a mesma
regio de um produto bsico, criando assim diferentes variantes do
produto pertencentes mesma famlia de produtos. Est associada
criao de variedade de produtos.
Exemplo:
1) automveis que disponibilizam diferentes tipos de rdios, parabrisas, teto, rodas e acessrios para um mesmo modelo de carro.
2) computadores com diferentes tipos de HDs, monitores e teclados
para mesmo processador ou CPU.
98
PROJETO MODULAR
Modularidade em compartilhar componentes ocorre nos casos em
que o mesmo componente bsico utilizado em diferentes famlias
de produtos.
Exemplo:
1) uso de mesmas sapatas de ferio, baterias, alternadores, pneus e
velas de ignio em diferentes famlias de produtos.
2) uso de um mesmo processador ou monitor em diferentes famlias
de computadores.
99
PROJETO MODULAR
Modularidade em adaptar para a variedade empregado quando se
utiliza um ou mais componentes padronizados conectados com um ou
mais componentes adicionais variveis. Muitas vezes, a variedade
associada s dimenses fsicas dos componentes adicionais, que podem
ser facilmente modificados por um processo de produo simples.
Exemplo:
1) montagem de cabos, nas quais dois conectores padronizados podem ser
usados com um cabo com comprimento qualquer
2) cilindros hidrulicos que podem ser produzidos com comprimentos
arbitrrios.
100
PROJETO MODULAR
Modularidade atravs de barramento empregado quando se faz uso de
um componente bsico, que possua 2 ou mais interfaces de unio, para o
acoplamento de um ou mais componentes adicionais variveis. No caso,
suas interfaces aceitariam qualquer acoplamento, por meio de qualquer
combinao, para o grupo de componentes a ser assentado.
Exemplo:
1) painel frontal de um carro com botes inoperantes, porm adaptativos
para opcionais extras em outros modelos mais completos ou podendo
ser instalados pelas concessionrias.
2) um computador com slots reservados para adio de placas extras de
memria.
101
PROJETO MODULAR
Modularidade seccional caracterizada pela presena de uma coleo de
tipos de componentes, que podem ser unidos de forma arbitrria s suas
interfaces. Cada um desses componentes pode ter uma ou mais interfaces
que permite, a partir de um componente, a construo de uma seqncia
ou uma rvore de estruturas.
Exemplo:
1) sistemas de tubulao
2) Mveis do tipo sof ou racks
3) Blocos lego
4) Sistemas de transporte
102
PROJETO MODULAR
Matriz Indicadora de Mdulos (MIM): utilizada para indicar quais funes apresentam
maior vocao ou tendncia a formar mdulos e quais dessas funes devem ser agrupadas
em mdulos.
Essa ferramenta baseia-se em 12 diretrizes relacionadas s razes pelas quais um produto
deveria ser modulado, considerando caractersticas bsicas de todo o ciclo de vida do
produto.
103
PROJETO MODULAR
Matriz Indicadora de Mdulos (MIM): descrio das diretrizes da Matriz MIM:
104
PROJETO MODULAR
Observaes importantes:
Um produto considerado modular quando suas partes (mdulos)
podem ser testadas de forma independente, e suas interfaces (a
forma de conexo entre os mdulos do produto) foram
desenvolvidas de maneira padronizada.
Um mdulo tambm pode ser visto como uma caixa-preta, a qual
engloba um ou mais componentes, sub-sistemas ou sistemas do
produto.
105
PROJETO MODULAR
Quais so os objetivos de se adotar metodologia de projeto modular?
Desenvolvimento de plataformas de produtos famlias de produtos que compartilham

funes globais semelhantes, mesmo sendo produtos distintos. Exemplo: variaes de
modelo para um mesmo chassi, ou modificaes de esttica e contorno num mesmo modelo.
Mximo compartilhamento de sistemas estabelecimento de sistemas, sub-sistemas ou
componentes a serem utilizados em diferentes linhas e famlias de produtos, ou reutilizar
sistemas j existentes. Ex.: motores eltricos ou compressores com caractersticas comuns.
Mxima variao funcional estrutura bsica baseada na formao de diferentes mdulos
atravs da anlise de funes do produto. Ex.: multiprocessadores de alimentos que
desempenham diferentes funes a partir de alteraes mnimas de configurao.
Otimizao do ciclo de vida do(s) produto(s) quando o projeto modular utilizado para
otimizar diferentes aspectos do ciclo de vida do produto, levando em considerao a
facilidade de alteraes estticas , fabricao e montagem, aquisio de mdulos j existentes
no mercado, manuteno e atualizao do produto. Exemplo: agrupando elementos de vida
semelhante ou mdulos com componentes de materiais semelhantes.
106
PROJETO MODULAR
De uma forma geral, as empresas que trabalham com produtos
modulares utilizam esta metodologia para:
Obter maior padronizao entre mdulos;
Reduzir no nmero total de componentes;
Simplificar na aplicao de mudanas ao longo do ciclo de vida do
produto;
Facilitar a realizao de testes dos componentes;
Aumentar flexibilidade para se adaptar rapidamente s exigncias
do mercado.
107
PROJETO MODULAR
A anlise das funes principais e secundrias do produto importante para determinao da
modularidade.
Pag. 241 Baxter, M.
108
PROJETO MODULAR
110
Morfologia do Processo de Projeto:

Estudo de Viabilidade
111
MORFOLOGIA DO PROCESSO DE PROJETO DE PRODUTO E SERVIO
Pesquisa sistemtica de diferentes combinaes de

elementos ou parmetros com o objetivo de
encontrar uma nova soluo para o problema.
funes
princpios de
solues
F1
S11
S12
S1j
S1m
F2
S21
S22
S2j
S2m
Fi
Si1
Si2
Sij
Sim
Fn
Sn1 Sn2
Snj
Snm
Combinao
de princpios
112
Localizao do planejamento do projeto

Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos
Ps
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinu
ar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto
Gerenciamento de mudanas de engenharia

Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
113
Fase de Planejamento do Projeto
Definir escopo do produto
Definir indicadores de
desempenho
Definir escopo do projeto
Definir plano de comunicao
Detalhar o escopo do projeto
Planejar e preparar
aquisies
Definir interessados do projeto
Adaptar o modelo de referncia

Definir atividades e seqncia
Preparar cronograma
Avaliar riscos
Preparar plano de projeto

Avaliar fase
Aprovar fase
Preparar oramento do projeto
Analisar a viabilidade econmica do

projeto
114
Anlise de Viabilidade do Projeto

Ningum ou nenhuma organizao deseja investir
tempo e esforo (inclui-se a os recursos humanos e
mquinas e equipamentos) com projetos que no
apresentem viabilidade.
Por esse motivo, os projetos passam por um estudo
ou anlise de viabilidade, que pode ser tcnica,
estratgica e econmica-financeira.
115

Viabilidade tcnica
Na viabilidade tcnica observa-se se o projeto
atende aos requisitos tcnicos, tais como:
existncia de conhecimento e tecnologia
necessrios para a realizao do projeto.
adequao s leis e normas, tanto do estado e
pas onde o projeto ser realizado, como s normas
internas da prpria organizao
116

Viabilidade estratgica
Na viabilidade estratgica observa-se se o projeto
atende aos requisitos estratgicos, tais como:
adequao ou contribuio aos objetivos estratgicos
traados no planejamento estratgico da organizao,
se o projeto for corporativo;
adequao ou contribuio aos objetivos estratgicos
da rea ou unidade de negcio, se o projeto for ttico
ou operacional;
adequao ou contribuio aos objetivos pessoais de
mdio e longo prazo, quando o projeto pessoal.
117

Viabilidade econmica-financeira
Na viabilidade econmica-financeira observa-se se o
projeto atende aos requisitos econmico e financeiros,
tais como:
existncia de fontes de financiamento disponveis e
acessveis no mercado, para assegurar os recursos
financeiros necessrios para a realizao do projeto.
disponibilidade de recursos financeiros suficientes
para realizar o projeto e manter o produto/servio do
projeto operando.
118

Projetos que devem ser feitos so geralmente selecionados por
uma gesto de portflio, a qual detecta a impretervel necessidade
do produto desse trabalho. A urgncia e o alto grau de necessidade
inibem o custo como foco do projeto, dando lugar ao escopo e ao
tempo.
Projetos que podem ser feitos necessitam de um estudo de
viabilidade. esperado no mnimo um lucro maior do que o
concebido na aplicao atual.
Tcnicas de anlise de viabilidade de projetos:
VPL (Valor Presente Liquido)
TIR (Taxa Interna de Retorno)
ROI (retorno do Investimento, tambm conhecido como Payback)
119

Em sua abordagem mais ampla dos custos do projeto, considerado
o custo do ciclo de vida do projeto / produto.
A anlise da viabilidade econmico-financeira significa estimar e

analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto
resultante do projeto.
Essa anlise de certa forma iniciada na prpria definio do
portflio, na fase de Planejamento Estratgico (incerteza alta).
Na fase de Planejamento do Projeto, so definidos os principais
indicadores financeiros do projeto relacionados com o produto final.
um dos principais critrios de deciso para executar ou no o
projeto.
120

Os custos estimados para as atividades do projeto
precisam ser agrupados em um oramento a ser
submetido para aprovao.
Esse oramento das atividades de execuo do
projeto, estabelece uma base line de custo, ou
seja, o referencial que deve ser utilizado para o
acompanhamento da evoluo dos custos do
projeto, quando de sua execuo efetiva no
desenvolvimento do produto.
121
Anlise de Viabilidade Econmica

Desenvolvimento dos oramentos para a
execuo do projeto
Plano de gerenciamento dos custos do
projeto
Planejamento do
Projeto
Analisar a
viabilidade
econmica
Definir custo-alvo
Verificar manufaturabilidade do
custo-alvo
Definir volume de
vendas
Definio dos principais

indicadores financeiros do projeto
relacionados com o produto final
Relao com outras atividades
Preparar estimativa de
oramento
Realizar avaliao econmica
Mtodos, ferramentas,
documentos de apoio
Tcnicas e procedimentos
de anlise financeira
122

O primeiro passo para a realizao da anlise
econmica a montagem do fluxo de caixa, isto
, a definio do fluxo de entrada e sada de
dinheiro durante o ciclo de vida planejado para o
produto.
Os trs componentes principais de um fluxo de
caixa so:
Investimentos no novo produto;
Receitas;
Custos e despesas de produo.
123

Utilizam-se ndices financeiros e parmetros calculados
com os dados do fluxo de caixa que permitem
comparaes e anlises do desempenho financeiro do
projeto.
A seguir so apresentados trs dos indicadores financeiros
mais utilizados em projetos de desenvolvimento de
produtos:
VPL (Valor Presente Liquido)

TIR (Taxa Interna de Retorno)
ROI (mtodo do perodo de Retorno do Investimento,
tambm conhecido como Payback)
124
Valor Presente Lquido (VPL)

Este mtodo consiste em calcular o valor correspondente de
cada uma das entradas e sadas do fluxo de caixa para o
primeiro perodo de tempo.
Depois, todos esses valores so somados, obtendo-se um
valor no perodo inicial do fluxo de caixa, resultante de todas
as entradas e sadas ao longo de todo perodo.
Se esse valor for maior que zero, significa que o projeto ser
positivo para a empresa.
125
Um exemplo de clculo do VPL

Um projeto cujos benefcios, receita (R) menos custos e despesas
(C), so uniformes e valem R$ 2.000,00. O investimento foi de R$
8.200,00. ndice de correo=10% por perodo (taxa de juros).
Valor do dinheiro
Investimento
Parcelas
A(n=1..5)=2000
perodo
0
A(0) = - 8200
A3
A5
A1
A2
A4
(1 i)1 (1 i ) 2 (1 i)3 (1 i) 4 (1 i )5
2.000 2000 2000 2000
2000
VPL 8200
1
2
3
4
(1,10) (1,10) (1,10) (1,10) (1 0,10)5
VPL 8200 7581,57
VPL 618,43
VPL A0
Portanto, este projeto no vivel

126
Valor Presente Lquido (VPL)

Quando as parcelas so idnticas, isto , os valores so
iguais (como no caso das receitas apresentado no
exemplo anterior) possvel deduzir um fator para se
calcular o VPL, dependente da taxa de juros e do
nmero de perodos. Ele chamado de fator do Valor
Presente de uma Srie Uniforme:
(1 i ) 1
VLP I A
n
i(1 i)
n
Onde:
A = Receita
I = Despesas (Investimento)
i = Taxa de juros
N = nmero de perodos
127
Taxa Interna de Retorno (TIR)

Neste mtodo, calcula-se a taxa que, aplicada no
fluxo de caixa, gerar um VPL igual a zero, isto , na
qual todas as receitas iro se igualar aos custos e
despesas de produo e investimento.
TIR maior do que a taxa de remunerao de

mercado significa projeto vivel.
TIR igual a taxa de juros de mercado significa
projeto indiferente, pois a rentabilidade nula.
TIR menor do que a taxa de juros de mercado
significa projeto invivel.
128
Um exemplo de clculo do TIR
Um investimento de R$8.200,00 rendeu

R$2.000,00 por ano, ao longo de uma
vida til de cinco anos.
Qual foi a taxa interna de retorno do

investimento ?
129
Um exemplo de clculo do TIR - Resposta

(1 i ) n 1
VLP I A
n
i(1 i)
0
(1 i ) 5 1
VLP 8200 2000
5
i (1 i )
(1 i ) 5 1
0 8200 2000
5
i
(
1
i
)
(1 i ) 5 1 8200
4,1
5
i (1 i ) 2000
i 7%
130
Um exemplo de clculo do TIR Resposta (cont.)
A=2000
i 1%
Tempo
(1 0,01)5 1
VPL 8200 2000
5
0,01(1 0,01)
VPL 8200 2000 4,85
VPL 1506,86
8200
I (%)
1
VPL (R$)
Valor Presente
VP
1506,86
VP (R$)
2000
458,95
0
500
0
-500
10
- 618,43
Taxa
1000
(R$)
1500
10
-1000
i(%)
131
Retorno do investimento (ROI)

Esse mtodo compara o perodo em que o investimento
passar a gerar lucro para a empresa.
Perodo
Valor Final do
Fluxo
Fluxo Acumulado
-8200
-8200
1
2
3
4
2000
2000
2000
2000
-6200
-4200
-2200
-200
2000
1800
Utilizando o mesmo exemplo anterior, o ROI se dar no perodo 5:

132
Retorno do investimento (ROI)

ROI = Valor do investimento Valor da receita esperada
No considerado o custo do dinheiro ao longo do
tempo, ou seja, os juros.
O enfoque somente na varivel tempo.

No considerada a receita aps o perodo de
recuperao do investimento.
Sob o ponto de vista do ROI, o projeto considerado vivel
quando o prazo encontrado como resultado do clculo for
menor que o prazo desejado para a recuperao do
133
investimento.
O uso dos mtodos de VPL, TIR e ROI

Cada um desses mtodos resulta em informaes diferentes,
que podem ser utilizados de maneira complementar.
O VPL um mtodo que fornece uma boa noo do montante
que ser obtido com o projeto, isto , o valor que ser captado,
porm, ele no permite uma comparao fcil com outros
investimentos.
Esse aspecto a grande vantagem da informao obtida na TIR,
que fornece um valor facilmente comparvel.
Mas existem projetos que retornam um bom montante (VPL
altamente positivo) e rentveis (TIR acima da taxa de
atratividade) mas cujo perodo de retorno de investimento
longo, significando que a empresa ter que amargar um bom
perodo de prejuzo at a obteno do lucro.
Portanto, recomenda-se o clculo desses trs parmetros.
134
Anlise financeira acompanhar todo o ciclo de

vida do produto
135
Anlise financeira acompanhar todo o ciclo de

vida do produto
Cabe uma reviso peridica dessa anlise ao longo do
andamento do projeto, pois, no Planejamento, esto disponveis
apenas informaes preliminares, e, portanto, passveis de
mudanas ao longo da execuo do projeto.
136

Projeto preliminar
Projeto detalhado
Reviso e testes
137
Principais resultados das fases

Desenvolvimento
Planejamento
Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto
Prottipo aprovado
Produto homologado
Descrio do
Produto no
Portflio
Concepo
do Produto
Plano do
projeto
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades
Pessoal
Prazos
Oramento
Recursos
Qualidade
Riscos
Indicadores
Projeto
Detalhado
Arquitetura Produto
Alternativas de Soluo
Lista SSCs principais
Especificaes iniciais dos
SSCs
Desenhos iniciais
Plano macro processo
Especificaes
Meta
Requisitos com valores

meta
Informaes adicionais
qualitativas
Especificaes finais
Prottipo funcional
Projeto dos recursos
Plano de fim de vida
Especificaes dos SSCs

BOM final
Desenhos finais com tolerncias
Planos de Processo
Projeto de embalagem
138
Material de suporte do produto
Fase de projeto preliminar

Alguns autores definem a fase de projeto preliminar entre
projeto conceitual e projeto detalhado;
Justificativa: ter noo mais precisa do produto antes de gastar
em detalhamentos;
Consideram que a concepo pouco detalhada;
Necessrio no passado quando os sistemas CAD no eram to
abrangentes;
Com sistemas CAD mais completos, sistemticas de gates
tcnicos e gerenciais e os ciclos da fase de projeto detalhado,
no mais necessrio prever uma fase especifica para projeto
preliminar;
rodar um primeiro ciclo de detalhamento pode ser
considerado uma fase de projeto preliminar, pois as atividades
so as mesmas.
139
Atividades podem ultrapassar as fases

Projeto
Projeto
Conceitual
Detalhado
Selecionar e determinar
Concepes Alternativas
Detalhar a documentao do produto
Modelar produto, prototipar e simular

Desenvolver Plano de Processo para os
Componentes
140
Integrao entre as fases de projeto conceitual e

projeto detalhado 1/4
Na fase de projeto conceitual so realizados
desdobramentos sucessivos (top down) em SSCs.
Na fase de projeto detalhado, novos SSCs podem
ser criados e todos eles so integrados no produto
final (bottom up).
Pode existir uma superposio entre as fases.
SSCs: sistemas, subsistemas e componentes
141
Exemplo de Superposio entre fases

Projeto Conceitual
Projeto Detalhado
Produto
Sistema
Sistema
Subsistema
Produto
Definir
Atender requisitos
Sistema
Sistema
Subsistema
Subsistema
Sistema
Sistema
Subsistema
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Componente
Plano de
processo
Componente
Plano de
processo
Componente
SSC: sistemas, subsitemas e componentes
Integrar
Avaliar
Componente
Componente
142
Integrao entre as fases de projeto conceitual

e projeto detalhado 2/4
Depende do grau de novidade e complexidade do
produto;
novidade
Grau de novidade:
Se menor maior o nvel de detalhamento na
fase de projeto conceitual
Se maior s conseguiremos identificar todos na
fase de projeto detalhado
complexidade
Grau de complexidade:
Maior investir mais na fase de projeto
conceitual para obter uma noo mais precisa
do produto (algumas atividades da fase de proj.
143
detalhado ocorrem na fase de proj. conceitual)

Algumas atividades designadas para uma fase
podem ser realizadas em outra fase, ou podem
iniciar em uma fase e terminar na outra;
Recordar que o que determina uma fase o gate,
no qual algumas informaes so congeladas para
avaliao gerencial do desenvolvimento do projeto.
SSCs: sistemas, subsistemas e componentes
144

Na fase de projeto conceitual so realizados desdobramentos
sucessivos (top down) em SSCs;
Na fase de projeto detalhado, novos SSCs podem ser criados e
todos eles so integrados no produto final;
Pode existir uma superposio entre as fases;
Depende do grau de novidade e complexidade do produto;
Algumas atividades designadas para uma fase podem ser
realizadas em outra fase, ou podem iniciar em uma fase de
terminar na outra;
Recordar que o que determina uma fase o gate, no qual
algumas informaes so congeladas para avaliao gerencial
145
do desenvolvimento do projeto.
Atividades da fase Projeto Detalhado
Atualizar o plano da fase de projeto detalhado

Criar, reutilizar, procurar e
Criar e detalhar itens e documentos
codificar SSCs;
Decidir fazer ou comprar SSCs
Calcular e desenhar os
SSCs;
Desenvolver fornecedores
Especificar tolerncias;
Planejar processo de fabricao e montagem
Integrar os SSCs;
Finalizar desenhos e
Projetar recursos de fabricao
documentos;
Avaliar itens e documentos
Configurar produto e
completar a estrutura do
Otimizar produto e processo
produto.
Criar material de suporte do produto
Projetar embalagem
Planejar fim de vida de produto
Testar e homologar produto
Enviar documentao do produto a parceiros
Monitorar a viabilidade econmica do produto
Avaliar, aprovar fase e documentar lies aprendidas
146
147
Evoluo da aplicao de sistemas CAE

Cost of CAE
Simulation
Number of CAE
Simulation
Mainframes
Cost of Physical
Prototyping
Workstations
and Servers
1960
Years
2000
148
Ciclo de desenvolvimento no passado

Necessidade de
vrios prottipos e
atualizaes.
Physical Test
and Redesign
Ciclo demorado.
Hardware Based
Product Development
Manual
Drafting
Physical
Prototype
149
Ciclo atual (ou futuro para algumas empresas)

Functional
Virtual
Prototyping
Virtual
Product Development
3D
CAD
Digital
Mock-up
150
Atividade genrica: avaliar fase

Avaliar o
cumprimento
das tarefas
planejadas
Avaliar os resultados
obtidos segundo os
critrios estabelecidos
Avaliar os demais
critrios quantitativos
e indicadores
Avaliar o estudo
da viabilidade
econmica
Decidir implementar
aes corretivas
Autoavaliao
Decidir se pode ser
realizada a atividade de
aprovao
time de
desenvolvimento
Preparar relatrio para o

time de avaliao
151
Atividade genrica: aprovar fase

Avaliar o relatrio da
auto-avaliao e discutilo com o time de
desenvolvimento
Analisar as evidncias dos

resultados e trmino das
atividades planejadas
Analisar o
portflio de
produtos e
projetos
Analisar o
estudo de
viabilidade
econmica
Aplicar os critrios de
avaliao e tomar a
deciso
time de
desenvolvimento
aprovar
cancelar
redirecionar
time de avaliao
Preparar relatrio
congelar
Definir aes corretivas
Melhorar processo de gate
Analisar risco
Ajustar critrios prxima fase

152
Utilizao de sistemas CAD / CAE / CAM

na fase de projeto detalhado
Esses sistemas j esto sendo utilizados desde o
projeto conceitual;
Existem diversos tipos de softwares;
Prottipo digital, manufatura virtual e
simulao virtual do produto e sua aplicao
traz enorme retorno;
Importante a integrao com os demais
sistemas da empresa;
Aumenta a padronizao.
153
Prototipagem virtual e utilizao de

sistemas CAD / CAE
Prottipos fsicos ainda so necessrios para validar
o prottipo virtual ...;
... mas somente para os testes finais;
Com o tempo aumenta a confiabilidade dos modelos
digitais, diminui a quantidade de interaes;
A base do desenvolvimento de produtos virtual
(Virtual Product Development) uma base digital
nica do produto;
Economiza tempo, aumenta a qualidade e permite
testar inovaes;
Para processo bi-direcional (prottipos e
detalhamento).
154
Tolerncias geomtricas
Deve-se ainda especificar as tolerncias geomtricas,
pois:
Tolerncias dimensionais so insuficientes para garantir
qualidade (interpretao);
Razes econmicas, devido ao aumento de tolerncias de
fabricao;
Assegura uma especificao exata;
Garante a intercambialidade;
Fornece uniformidade aos desenhos, evitando
controvrsias;
Tolerncia de forma e posio;

Ligao entre tolerncia geomtrica e dimensional;
Rugosidade.
155
Tipos de tolerncias de forma e posio

NBR 6409 Tolerncias de
forma e
Posio (ABNT)
Para especificao de
rugosidade (NBR 6405 Rugosidade de
Superfcies - ABNT)
156
Vantagem das atividades simultneas

Tempo de
criao dos
desenhos
Tempo de
otimizao dos
desenhos
Tempo de
criao dos
processos
Tempo de
otimizao dos
processos
Trabalhando paralelamente
desenhos transferidos antes de finalizados
Tempo
economizado
Quando 15% de desenhos errados
5% de desenhos errados
Tempo de adicional de correo dos

processos devido aos erros dos desenhos
detectados posteriormente
157
Avaliao de SSCs, configurao e

documentao do produto e processo
Analisar falhas
Aplicao de FMEA (failure mode and effect analysis);

Prevenir falhas;
Pode iniciar na fase de projeto conceitual;
Mas bom que envolva os resultados da fase de projeto detalhado, para usar
como referncia as tolerncias etc..
Avaliar tolerncia analiticamente

Com o clculo de uma cadeia dimensional;
Inserido no contexto de gerenciamento de parmetros crticos, mas envolve os
ensaios posteriores para validao;
Planejar os testes (produto e processo)

Desenvolver modelos para testes (elaborar modelos matemticos e/ou
fabricar/receber o prottipo)
Executar os testes
Avaliar os resultados e planejar aes
158
Avaliar consonncia da documentao com as normas.
Exemplo de especificaes dimensionais

A6
A5
A4
A3
A7
A2
A1
A9
A8
159
Gerenciamento dos parmetros crticos

Parmetros crticos comeam a ser definidos
desde a fase de projeto conceitual;
So muitos os parmetros, mas somente poucos
so crticos;
Trabalhar com os crticos fornece foco atuao
do time de desenvolvimento;
Eles so avaliados por meio de ensaios com o
prottipo;
Ou seja, construmos vrios prottipos ao longo
do processo de desenvolvimento de produtos.
160
Finalizao dos desenhos e documentos

Os desenhos, processos, especificaes etc. so
finalizados, identificados, classificados,
armazenados ...;
Isso vem acontecendo, mas finalizado no final
dos ciclos do projeto detalhado;
Sempre utilizando-se sistemas para garantir a
integridade e segurana das informaes.
161
Tarefas da atividade de projetar embalagem

Avaliar a distribuio do produto: transporte e
entrega
Definir as formas e as sinalizaes das embalagens
do produto
Identificar os elementos crticos

Adequar embalagem aos elementos crticos
Projetar embalagem
Planejar processo de embalagem
162
163
Teste e homologao do produto

Esta atividade fornece um aspecto formal ao processo;
A verificao analisa os resultados (sadas/documentos) do projeto
para garantir o atendimento dos requisitos do produto, ou seja,
analisa as especificaes finais do produto;
A validao deve assegurar que o produto final atenda aos
requisitos de sua aplicao especfica, ou seja, testa o prottipo do
produto;
A atividade de avaliar est no ciclo de otimizao (avaliao
interna) e complementada pelos testes de homologao do
produto final (avaliao externa);
Homologar atende s exigncias de instituies reguladoras;
Muitas vezes realizada sob a superviso dos clientes, rgos de
homologao ou de certificao etc.;
s vezes so conduzidas pelos prprios clientes e esses rgos.
164
Tarefas da atividade de testar e homologar

produto
Verificar a documentao
Verificar a funcionalidade do produto
Verificar o atendimento aos requisitos
Verificar o atendimento a normas
Obter certificado de homologao
Certificao de homologao intermediria e a certificao final ocorre na

fase de preparao da produo com base no lote piloto;
A homologao depende da aprovao da documentao, da existncia do
projeto de embalagens e dos materiais de apoio ao produto, e no do
detalhamento dos processos de fabricao;
A aprovao (gate) da fase depende da homologao do produto, da
existncia de um plano de fim de vida e, principalmente, de um novo
estudo de viabilidade econmico-financeira (com base no processo).
165
Documentar as decises tomadas e registrar

lies aprendidas
Fontes de melhorias;
Se no formalizar, estruturar e sistematizar, pode-se
perder a memria e repetir erros do passado;
Simples de registrar, difcil de analisar e aprender;
Registrar a todo o momento;
Momento formal para garantir documentao, logo
aps o gate;
No existe um conjunto de tarefas especficas;
Hoje existem sistemas que analisam, classificam e
ajudam a recuperar informaes no estruturadas;
Importante (essencial) praticar a gesto do
conhecimento, pois s sistemas no garantem.
166
Conceitos, mtodos e ferramentas da fase

de projeto detalhado
Engenharia simultnea, lean design, six sigma
Classificao, identificao e codificao de itens
Padronizao de projetos
CPM (critical parameter management)
Prottipos e ensaios de experiementos
Especificao de tolerncia
GD&T (Geometric Dimensioning and Tolerancing)
FMEA (failure mode and effect analysis)
Sistemas CSM (component supply management)
Sistemas de simulao
Sistemas CAD/CAE/CAM
Sistemas de realidade virtual
Sistemas de clculo estatstico
Sistemas de oramentao e cotao
Sistemas de comunicao
Sistemas ERP/SCM/CRM
167

Planejamento da produo
Planejamento do consumo
Planejamento da obsolescncia
Mo de obra
168
Preparao da Produo
Desenvolvimento
Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos
Ps
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinu
ar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto

169
Atividades da fase
Obter recursos de fabricao

Planejar produo piloto
Receber e instalar recursos
Produzir lote piloto
Homologar o processo
Otimizar a produo
Certificar Produto
Desenvolver processo de produo e manuteno
Ensinar Pessoal
Monitorar viabilidade econmico-financeira
Avaliar e aprovar Fase: Liberao da Produo
Documentar as decises tomadas e lies aprendidas
170
Preparao da produo e lanamento

Preparao da Produo
Lanamento do Produto
Produo
Produto
Mercado
ESCOPO
Processo de Produo
Logstica com fornecedores
Processo de Manuteno
Vendas e Distribuio
Suporte ao cliente
Campanhas de marketing
(Cadeia de Suprimentos)
171
Receber e instalar recursos

Receber de fornecedor parceiro
mais fcil
fornecedor deve estar certificado
projeto, fabricao e inspeo so de responsabilidade do fornecedor
Receber de fornecedor comum

caso tradicional
Sempre ocorre a aprovao formal

mas aprovao final s aps lote piloto
avaliar impacto do recurso (tempo de liberao / qualidade inicial)
Tarefas:
conferir dados fiscais e completude das partes

montar e instalar
testar recurso
aprovar recurso (entre outro instrumentos de medio e inspeo)
172
Produzir lote piloto

X
Nova instalao
Mudar instalao
Realizar o que foi planejado

Mesmo que a produo se inicie em
outros equipamentos, aqueles utilizados
para a produo final precisam ser
homologados para o novo produto
O processo de planejamento de
produo no precisa estar
definido ainda, mas no final desta
fase sim
Instalao existente
Nesses dois casos, inserir o lote piloto

na programao atual
Obter
recursos de
fabricao
Produzir
Lote Piloto
Receber e
instalar
recursos
Desenvolver
processo de
manuteno
Desenvolver
processo de
produo
Homologar
Processo
Otimizar
produo
Ensinar
Pessoal
Certificar
Produto
173
Homologar o processo
Consigo produzir em srie com a mesma qualidade que o prottipo?
Qual a diferena entre homologar o processo e o produto?
Tarefas:
Avaliar lote piloto
Avaliar meios de medio
Avaliar capabilidade de processo
Indicadores de Capabilidade de Processo e
Controle Estatstico do Processo (CEP)
Anlise dos Sistemas de Medio (MSA
Measurement System Analysis)
174
Homologar o processo: Anlise dos Sistemas de Medio

R&R do instrumento / dispositivo de medio
Tendncia
Repetitividade
Reprodutividade
Estabilidade
Mdia Observada - Valor da Referncia
Variao do sistema de medida
Variao na mdia por diferentes

operadores (mesmo dispositivo)
t1
Variao devido ao tempo
t2
Linearidade
V Mdio
Diferena ao longo da faixa de
operao
V Ref
175
Frmulas bsicas de Cp e Cpk

LIE: limite inferior especificado
LSE: limite superior especificado
LSE LIE
CP
6s
LIE
LSE
X
CPI
LSE X
CPS
3s
X LIE
3s
CPk= Min (CPS CPI)
176
Exemplos de tcnicas da produo enxuta

mapeamento do fluxo de valor
processo de produo altamente flexvel e capaz, que utilizando-se
de um layout celular
just-in-time (controle kanban)
fluxo contnuo de produo, de acordo com o takt-time (tempo para
sincronizar / balancear a produo com a demanda)
kaisen (melhoria contnua)
muda (eliminao de desperdcios)
troca rpida de ferramentas
manuteno preventiva
intensa limpeza e organizao
poka-yoke para prevenir falhas em troca de ferramentas e
dispositivos
empregados qualificados, capazes de multi-tarefas
177
Certificar Produto
Tarefas
avaliar as exigncias de regulamentao

submeter ao cliente o processo de aprovao
avaliar os servios associados ao produto
obter a documentao para a certificao
Melhores prticas
a certificao pode ocorrer desde a fase de projeto informacional
na homologao do produto (projeto detalhado), pode ter
ocorrido a primeira certificao, se ela foi exigida pelo rgo
regulamentador
servios associados ao produto tambm so certificados
por que no incorporar, nos nossos procedimentos de
homologao, as exigncias de certificao?
no devemos esquecer da documentao para certificao
178
Desenvolver processo de produo

a especificao de como vamos administrar a produo
Nesta atividade, definimos como planejar, programar e controlar a produo
Nova instalao
desenho de um novo
processo
no necessariamente usa
o processo de produo
existente
Mudar instalao
Instalao existente
normalmente adota-se o processo existente

conforme o resultado da otimizao, muda-se
o processo de planejamento e controle da
produo (exemplo, mudana para controle por
kanban)
avaliar como est o relacionamento com os parceiros e a logstica
179
Desenvolver processo de manuteno

Preocupa-se com os aspectos gerenciais
Definio da poltica e os procedimentos de manuteno (e sistemas)
Nova instalao
desenho de um novo
processo
Tipos de manuteno:
preventiva
preditiva
corretiva
Mudar instalao
Instalao existente
normalmente adota-se o processo existente
Atualmente adota-se o Total Productive Maintenance

(TPM) ou Manuteno Produtiva Total junto com o conceito
de 5S
Delegar para os operadores faz com que se sentiam
responsveis
180
Condio ideal
Todas as pessoas envolvidas nos processos

produtivos devem estar qualificadas
Desenvolver
processo de
manuteno
Desenvolver
processo de
produo
Ensinar
Pessoal
181
Ensinar Pessoal: Tarefas
mapear as competncias necessrias

definir os cursos de treinamento
contratar instrutores
desenvolver cursos
desenvolver instrutores
treinar pessoal
avaliar pessoal
certificar o pessoal
montar cursos contnuos
182

Desenvolvimento
Planejamento
Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto
Prottipo aprovado
Produto homologado
Descrio do
Produto no
Portflio
Concepo
do Produto
Plano do
projeto
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades
Pessoal
Prazos
Oramento
Recursos
Qualidade
Riscos
Indicadores
Projeto
Detalhado
Arquitetura Produto
SSCs
Desenhos iniciais
Especificaes
Meta

meta
qualitativas
Especificaes finais
Prottipo funcional
Lote piloto aprovado

Processo homologado
Produto certificado
Liberao da Produo
Documentos de homologao
Espec Proc de Produo
Espec Proc Manuteno
Capacitao de pessoal

BOM final
Planos de Processo
183
Lanamento do Produto
Desenvolvimento
Pr
Planejamen
to
Estratgico
dos
Produtos
Ps
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinu
ar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto

184
Atividades da fase
Planejar Lanamento
Desenvolver processo de vendas
Desenvolver processo de distribuio
Desenvolver processo de atendimento ao cliente

Desenvolver processo de assistncia tcnica
Promover marketing de lanamento
Lanar produto
Gerenciar Lanamento
Atualizar Plano de Fim de Vida
Monitorar viabilidade econmico-financeira

Avaliar e Aprovar Fase
Documentar as decises tomadas e lies aprendidas
185
Processo de atendimento ao cliente

Clientes
Empresa
atendimento ao cliente
Canal de comunicao entre ambos

Montar base de dados nica sobre clientes (sistema CRM)
Acionar processos de apoio (gesto de mudanas de produto)
Quais os servios mais valorizados pelos clientes?
Podem ser integradas aes de marketing
CRM: customer relationship management, SAC: servio de atendimento ao cliente
186
Atividade de gerenciar lanamento

Gerenciar
lanamento
Lanar produto
Tarefas da atividade
Gerenciar os resultados
Gerenciar a aceitao inicial
Gerenciar a satisfao do cliente
187

Desenvolvimento
Planejamento
Projeto
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto
Prottipo aprovado
Produto homologado
Descrio do
Produto no
Portflio
Concepo
do Produto
Plano do
projeto
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
(conceito)
Atividades
Pessoal
Prazos
Oramento
Recursos
Qualidade
Riscos
Indicadores
Projeto
Detalhado
Arquitetura Produto
SSCs
Desenhos iniciais
Especificaes
Meta

meta
qualitativas
Especificaes finais
Prottipo funcional
Lote piloto aprovado

Processo homologado
Produto certificado
Produto
lanado
Documento Lanamento
Espec. Proc Vendas
Espec. Proc Distribuio
Espec. Proc Assistncia Tcnica
Espec. Proc Atendimento Cliente
Liberao da Produo
Documentos de homologao
Espec. Proc. de Produo
Espec Proc. Manuteno
Capacitao de pessoal

BOM final
Planos de Processo
188
Monitoramento do Produto e Processo

Desenvolvimento
Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos
Ps
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinu
ar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto

189
Fontes de informao para a fase

Acompanhar Produto e Processo
Distribuio
Produo
Monitorar
Mercado
Realizar auditoria ps projeto

Avaliar satisfao do cliente
Monitorar desempenho
Registrar lies aprendidas
Atender
Cliente
Acompanhar
Produto/
Processo
Gerenciamento de
Melhoria do processo de
mudanas de
desenvolvimento de
engenharia
produtos
Processos
de apoio
Assistncia
Tcnica
Planejamento
Estratgico
190
Atividades da fase
Avaliar satisfao do cliente
Monitorar desempenho do produto
Realizar auditoria ps-projeto

Registrar lies aprendidas
191
Descontinuidade do Produto no PDP

Desenvolvimento
Pr
Planejamento
Estratgico
dos Produtos
Ps
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinu
ar
Produto
Gates >>
Planejamento
Projeto
Processos
de apoio
Projeto
Informacional
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Preparao
Produo
Lanamento
do Produto

192
Posicionamento da fase de descontinuidade do produto em

relao ao ciclo de vida do produto
Pr
Desenvolvimento
Receber o produto de volta:

reutilizar
remanufaturar
reciclar
descartar
Ps
perodo de assistncia tcnica / atendimento ao cliente / Acompanhar o produto

perodo de produo
Descontinuar o produto
Preparar
para retirar
Cliente 1
Cliente n
Cliente 2
compra do
produto pelo
cliente
1a devoluo
do produto
pelo cliente
Volume de vendas
Incio:
1a idia
Liberao
da produo
Finalizar
suporte ao
produto
Descontinuar a
produo
Ciclo de vida do produto
Final da
produo
vida de um
produto junto
ao cliente
Fim da
vida
193
Atividades da fase
Analisar e aprovar descontinuidade do produto
Planejar a descontinuidade do produto

Preparar o recebimento do produto
Acompanhar o recebimento do produto

Descontinuar a produo
Finalizar suporte ao produto
Avaliao geral de encerramento do projeto
194
Descontinuidade do Produto
Um produto descontinuado quando no apresenta mais vantagens
e importncia do ponto de vista econmico (volume de vendas,
contribuio para o lucro, crescimento da empresa, etc) ou
estratgico (vantagem competitiva, participao no mercado,
imagem da marca, etc).
A fase de descontinuidade pode ser sintetizada em trs eventos
fundamentais:
O recebimento do produto de volta;
A descontinuidade da produo;
A finalizao do suporte ao produto.
195
Conceitos de Gerncia de Projetos:

O que Gerncia de Projetos
Estrutura de Gerncia de Projetos
reas de conhecimento da gerncia de Projetos
196
Projeto
Projeto um esforo temporrio realizado para criar um
produto ou servio nico, diferente, de alguma maneira,
de todos os outros produtos e servios, com incio e fim
definidos, que utiliza recursos, dirigido por pessoas e
obedece a parmetros de custo, tempo e qualidade.
Projetos
Processos/Operaes
197
Projeto
possvel aprender com projetos passados, porm as
diferenas trazem riscos a qualquer projeto novo.
Embora o projeto seja temporrio, o resultado geralmente

198
duradouro ou permanente.
Definies gerais
Subprojeto: Projetos grandes e complexos podem ser
subdivididos em partes menores, ou subprojetos, para facilitar
o gerenciamento. Subprojeto depende do projeto principal.
Programas: So grupos de projetos relacionados e gerenciados
de forma coordenada, usando as mesmas tcnicas e podendo
compartilhar recursos. Quando os projetos so gerenciados
coletivamente dentro de um programa, possvel obter
benefcios que no existiriam se os referidos projetos fossem
gerenciados individualmente.
Portflio: So conjuntos de programas e projetos que suportam
determinados objetivos estratgicos de negcio de uma
unidade departamental ou de toda a organizao. Portflio
um agrupamento de esforos (programas e projetos) para
atingir um determinado objetivo estratgico.
199
Definies gerais
Partes Interessadas (stakeholders): Pessoas ou organizaes
(internas ou externas) envolvidas diretamente no projeto ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente
afetados.
Principais partes interessadas:
Patrocinador (Sponsor) geralmente um executivo snior, que
possui autoridade para designar recursos e tomar decises em
relao ao projeto;
Cliente pode ser interno ou externo organizao e deve ser
envolvido em todas as fases do projeto de modo a esclarecer
seus requisitos e objetivos;
Gerente de Projeto responsvel pelo projeto;
Equipe do Projeto devem ter suas expectativas alinhadas e
gerenciadas adequadamente.
200
Definies gerais
O SUCESSO do projeto alcanar ou superar as expectativas
das partes interessadas, principalmente do Cliente. Ou
seja, mesmo que todas as entregas tenham sido feitas e
todos os objetivos satisfeitos, se as partes interessadas
principais no estiverem satisfeitas, o projeto fracassou em
algum ponto.
Engloba:
Requisitos tcnicos
Cumprimento dos prazos
Cumprimentos dos custos estimados
201
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos se refere aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e
realizado com o uso de processos tais como iniciar,
planejar, executar, controlar e encerrar. Buscando sempre
a melhoria contnua.
202
Porque gerenciar Projetos?

Um projeto existe para atingir objetivos e produzir
resultados.
Projeto serve para focar responsabilidade e
autoridade para atingir objetivos.
O gerente de projeto deve coordenar e integrar todas
as atividades para chegar aos resultados.
203
Objetivos do Gerenciamento de Projetos?

Alcanar desempenho, dentro do oramento e de
acordo com o cronograma.
O gerenciamento deve estar preocupado com:
Qualidade: alcanar o desempenho especificado
Produtividade: diminuir custos

Reduo de riscos: evita atrasos e custos no
planejados
Evoluo do processo: (interna e externamente)
204
Cada fase marcada por um ou mais deliverables.
Na concluso de uma fase, determina-se se o projeto deve
continuar para a prxima fase e, caso se detecte
erro/falha, analisa-se a correo e a implemetao da
soluo.
Ciclo de vida do projeto Ciclo de vida do produto

205
Ciclo de Vida de Projetos
206
O Gerenciamento de Projetos nos moldes do ciclo PDCA:
207
Influncia no Gerenciamento de Projetos

Ativos de processos organizacionais esto relacionados a
informaes e ao conhecimento, a inteligncia da empresa.
So divididos em duas categorias:
1) Processos e Procedimentos:
Processos organizacionais padres, polticas; Diretrizes,
instrues e critrios; Procedimentos de encerramento dos
projetos, controles financeiros, mudana e riscos; Modelos
e templates de documentos; Requisitos de comunicao.
2) Base de conhecimento corporativa:

Bancos de dados, arquivos de projeto; Informaes histricas
e lies aprendidas; Gerenciamento da configurao e
dados financeiros (horas de mo de obra, custos passados,
208
oramentos, cronogramas).
Influncia no Gerenciamento de Projetos

Fatores ambientais da empresa influenciam as opes de
gerenciamento de projetos. Exemplos:
Cultura, estrutura e processo organizacionais;
Padres governamentais ou setoriais;
Infraestrutura;
Recursos humanos;
Administrao de pessoas (polticas de RH);
Sistemas de autorizao de trabalho da empresa;
Condies de mercado;
Tolerncia a riscos das partes interessadas
(stakeholders);
Bancos de dados e sistemas de informao.
209
Organizao Funcional
Os departamentos atuam de modo independente e os
gerentes funcionais possuem a maior autoridade. Existe
uma hierarquia rgida em que os funcionrios se reportam
aos seus chefes e a interface entre os departamentos
feita por meio das chefias.
Executivo chefe
Diretor
Diretor
Diretor
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
210
Organizao Funcional
Vantagens:
Especialista agrupados por departamentos
Membros da equipe se reportam apenas a uma pessoa
Recursos centralizados e pouca ociosidade
Plano de carreira e especializao nos departamentos
Desvantagens:
nfase no trabalho funcional
Pouca importncia dos projetos
Falta de autoridade do gerente do projeto
Falta de capacitao e plano de carreira em projetos
211
Organizao Projetizada
basicamente o oposto da organizao funcional. Foca os
trabalhos em projetos. Os recursos so alocados para os
projetos e os membros das equipes distribudos em times,
que so leais aos respectivos gerentes de projetos e
trabalham de forma exclusiva, embora possam ser
compartilhados.
Executivo chefe
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
212
Organizao Projetizada
Vantagens:
Foco em projetos
Membros da equipe voltados ao projeto
Comunicao eficiente dentro da equipe
Autoridade do gerente do projeto
Recursos direcionados ao projeto
Desvantagens:
Dificuldade de desmobilizar o pessoal aps o projeto
Falta de especializao em algumas funes
Ociosidade e ineficincia no uso de alguns recursos
213
Organizao Matricial
o meio termo entre as organizaes funcional e projetizada,
procurando aproveitas os benefcios de ambas.
A estrutura hierrquica da organizao existe para manter as operaes
e permitir a especializao dos profissionais, agregados por
departamentos por afinidade, ao passo que os projetos possuem
prioridade e os gerentes de projeto tm autoridade e poder,
definindo juntamente com os gerentes funcionais a utilizao dos
recursos para atingir os objetivos do projeto.
Executivo chefe
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Chefe de Gerente de
Projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de Projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de Projetos
Equipe
Equipe
Equipe
Gerente de Projetos
214
Organizao Matricial
Possuem trs classes: matriz fraca, balanceada e
forte. O poder do gerente de projeto maior na
matriz forte, enquanto o poder do gerente
funcional maior na matriz fraca.
Os membros da equipe de projeto devem se reportar
tanto ao gerente funcional (como nas organizaes
funcionais) quanto ao gerente do projeto (como
nas organizaes por projeto).
215
Organizao Matricial
Vantagens:
Os projetos so importantes
O gerente do projeto possui autoridade (balanceada e forte)
Otimizao no uso dos recursos
Recursos especializados
Melhor coordenao e comunicao entre gerente do projeto e
funcional
Desvantagens:
Maior necessidade de controles, uma vez que as estruturas se
sobrepem em projetos e operaes
Dois chefes para cada membro da equipe de projeto: gerente
funcional e do projeto
Competio por recursos
216
Complexidade da comunicao
Caractersticas do Projeto x Organizaes
217
Caractersticas do Gerente de Projeto

Comunicao;
Capacidade gerencial de organizao e planejamento;
Conhecimento de finanas, contabilidade e contratos;
Habilidades de negociao;
Gerenciamento de recursos humanos;
Liderana;
Gerenciamento de conflitos;
Competncia tcnica;
Competncia gerencial;
Competncia de negcio.
218

O Gerente de Projetos deve ser capaz de entender os
detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma perspectiva
global. o lder responsvel pela comunicao e pelo
gerenciamento das expectativas de todas as partes
interessadas do projeto.
Gerente de Projetos no precisa necessariamente ter
profundos conhecimentos tcnicos, uma vez que ele ter
membros em sua equipe que possuiro estes
conhecimentos. Ele deveria ser generalista com amplos
conhecimentos e experincia em gerenciamento de
projetos.
219

LIDERAR
GERENCIAR
- inspirar
- controlar
- motivar
- administrar
- dar exemplo
- cumprir procedimentos
- desenvolver os liderados
- cobrar resultados
- fazer com os seguidores

entendam a importncia de suas
atividades e a comunicao para
o objetivo maior do projeto
- alocar recursos
- designar pessoas e
responsabilidades
- tomar decises
220
REAS DE CONHECIMENTO
221
Ferramentas de melhoria do produto:
FMEA
222
FMEA
DESIGN FAILURE MODE AND

EFFECTS ANALYSIS
ANLISE DO MODO E EFEITO(S)

DA FALHA
223
O QUE UMA FALHA?
o no cumprimento de um requisito de
uso pretendido ou uma expectativa no
atendida, podendo afetar a segurana.
224
FMEA
FMEA uma metodologia analtica utilizada para
assegurar que problemas potenciais tenham sido
considerados e analisados atravs do processo de
desenvolvimento de um produto ou processo.
Sua aplicao extremamente eficiente para anlise
de elementos que causam falha no sistema como
um todo.
No entanto, pode ser dificultoso aplic-lo em
sistemas complexos que tenham mltiplas funes,
e sua anlise tambm pode ser influenciada pelo
erro humano.
225
OBJETIVOS
Identificar os problemas potencias e classificar a
gravidade dos efeitos, a probabilidade de ocorrncia das
causas e o nvel de deteco da falha;
Identificar as caractersticas crticas e significativas;
Colaborar para a melhoria do produto;
Eliminar fontes de insatisfao dos clientes;
Identificar aes que tenham o potencial de reduzir o
efeito da falha (preveno);
Identificar aes que tenham o potencial de detectar a
falha (deteco);
Documentar os processo de desenvolvimento e
mudanas.
226
HISTRICO
Desenvolvido em 1949 para aplicao militar
norte americana, e amplamente utilizado pelo
setor da indstria automotiva.
Em 1980, o ento grupo denominado como Big Three
(Chrysler, Ford Motor Company e General Motors)
estabeleceu um padro de qualidade atravs da norma
SAE J1739, sendo essa, em 1994, includa no manual de
FMEA da QS-9000, na qual mais tarde foi adotado como
padro (AIAG Automotive Industry Action Group) para a
indstria de fornecedores automotivos das trs grandes
montadoras.
O padro da QS-9000 contempla os requisitos da ISO9001,
requisitos de clientes, requisitos organizacionais e tambm
requisitos industriais.
227
HISTRICO
Em 1996, em contrapartida, foi publicado um novo padro
de FMEA o VDA (Verband der Automobilindustrie)
estabelecido por membros da indstria automobilstica
alem: Audi AG, BMW AG, Daimler-Chrysler AG,
Volkswagen AG e fornecedores automotivos, tais como:
Robert Bosch GmbH, ZF Friedrichshafen, Context GmbH,
Siemens VDO, ZF Sachs AG, BP AG e Thyssen Krupp Stahl
AG.
O VDA 6.1 o manual que descreve o processo de FMEA e
engloba fundamentalmente os requisitos da QS-9000 e
tambm os requisitos da ISO9004, que se baseiam na voz
do cliente, custo da qualidade, satisfao do funcionrio e
segurana do produto.
228
FMEA
Ambos os padres incluem a anlise de risco no
desenvolvimento tanto do produto quanto do
processo, e requerem a participao de um
time multifuncional para serem realizados de
forma eficiente e no momento certo.
229
PRINCIPAIS TIPOS DE FMEA

DFMEA FMEA de Produto (ou Projeto)
So consideradas as falhas que podero ocorrer com o
produto dentro das especificaes de projeto (requisitos de
cliente, caractersticas de qualidade);
PFMEA FMEA de Processo
So consideradas as falhas no planejamento e execuo do
processo, ou seja, as no conformidades do produto com
as especificaes do projeto.
SFMEA FMEA de Sistema

utilizado para analisar sistemas e subsistemas nos
estgios iniciais de projeto e processo.
230
ETAPAS PARA APLICAO DO FMEA

Identificao dos produtos e processos que tem a
necessidade de serem analisados;
Formao do time multifuncional;
Ter em mos dados de capacidade do processo (Cp,
Cpk);
Informaes do cliente; garantia; recall, etc.;
FMEAs anteriores;
Fluxograma do processo;
Descrio e detalhamento do escopo e abrangncia da
anlise;
Preparao da documentao necessria.
231
APLICAO DO FMEA
Item: Usar a mesma nomenclatura do desenho de
engenharia
Funo: A funo do item em anlise para cumprir o
objetivo do projeto.
Modo de Falha Potencial: a maneira pela qual um
componente, subsistema ou sistema
potencialmente falharia ao cumprir o objetivo do
projeto.
Exemplos de modo de falha: Trinca; Quebra; Folga;
Mau posicionamento; Desgaste excessivo, etc.
232
APLICAO DO FMEA
Efeitos potenciais da falha: percepo do modo de
falha na funo pelo cliente. (externo, interno e
governamental).
Exemplos de Efeitos da Falha: Vazamento; Rudo;
Walkhome; Travamento; Mau funcionamento.
ndice de Severidade: classificao associada ao

efeito mais grave para um dado modo de falha.
A severidade deve ser estimada em uma escala de 1
a 10 conforme tabela contida no manual da AIAG.
233
APLICAO DO FMEA
Causa Potencial de Falha:
a razo pela qual foi gerada a deficincia do projeto,
cuja conseqncia o modo de falha.
Exemplos de Potenciais Causas:

M especificao do dimetro; Especificao
inadequada da rugosidade; Subdimensionamento
da espessura da parede, etc.
234
APLICAO DO FMEA
ndice de ocorrncia: probabilidade de um
mecanismo/causa especfica ocorrer durante a
vida do projeto ou processo.
Na determinao da ponderao da probabilidade de ocorrncia,
algumas questes devem ser consideradas para um DFMEA:
Qual a experincia/histrico de campo com componentes
subsistemas ou sistemas similares?
O componente proveniente ou similar ao nvel anterior de
componente, subsistema ou sistema?
O componente radicalmente diferente de um componente de
um nvel anterior?
O componente totalmente novo?
A aplicao do componente mudou?
A ocorrncia deve ser estimada em uma escala de 1 a 10
conforme tabela contida no manual da AIAG.
235
APLICAO DO FMEA
Preveno: prevenir a ocorrncia da causa/mecanismo de
falha ou do modo de falha, ou reduzir a sua taxa de
ocorrncia. Exemplos de Preveno de DFMEA: Normas;
Projeto similares / anteriores; Estudo de caractersticas
crticas de controle de processo; Benchmarking;
Procedimentos, etc.
Deteco: detectar o modo de falha, por mtodos analticos
ou fsicos, na fase de projeto,isto , antes do item ser
liberado para a produo. Exemplos de Deteces de
DFMEA: Teste de Durabilidade em Dinammetro; CAD /
CAE; Montagem de Prottipo; Teste de Durabilidade G4.
236
APLICAO DO FMEA
ndice de Deteco: classificao associada com o melhor
controle de deteco do modo de falha listado no controle
de projeto. Deve ser levada em considerao a cronologia
da aplicao da deteco.
A deteco deve ser estimada em uma escala de 1 a 10
conforme tabela contida no manual da AIAG.
237
APLICAO DO FMEA
Resultado da anlise: RPN (Risk Priority Number) =
ndice de Severidade (S) x ndice de Ocorrncia (O)
x ndice de Deteco (D).
RPN = S x O x D
Cada organizao deve ter seu prprio critrios de
corte para tomada de ao de mitigao do risco,
respeitando-se os requisitos especficos de cliente.
238
CONTINUAO DO FMEA
O FMEA um documento vivo, ou seja, uma vez realizada
uma anlise para um produto ou processo qualquer, essa
anlise deve ser revisada sempre que ocorrerem alteraes
nesse produto ou processo especfico.
O prprio manual da AIAG no recomenda, como critrio de
corte para tomada de ao de reduo de risco, o uso
apenas do RPN.
Os falhas que apresentarem um alto risco ao
projeto/processo devem ser tratadas com medidas de
preveno e/ou deteco. Essas aes exigem uma nova
avaliao e novo clculo de RPN, e devem conter prazo e
responsvel pela execuo.
239
BENEFCIOS DO FMEA
Reduo de falhas no desenvolvimento, na
produo do produto;
Preveno ao invs de apenas deteco;
Reduzir tempo e custo no desenvolvimento de
produtos;
Fonte de dados para critrios de manuteno;
Critrios para planejamento e aplicao de
inspees e ensaios;
Reduo no nmero de reclamaes, defeitos,
ppm, recall;
Integrao entre os departamentos envolvidos;
Documentao do conhecimento adquirido pela
empresa em relao ao produto e sua fabricao.
240
DIAGRAMA DE BLOCOS
Para SSCs mais complexos, recomenda-se o uso de um
Diagrama de Blocos para descrever os limites da anlise.
241
DIAGRAMA DE BLOCOS
242
MATRIZ DE CORRELAO
Fixar
Permitir movimento axial
FxG
X
Garantir estanqueidade
Permitir travamento
CxDxE
Funes
BxC
Interfaces
AxB
uma forma de evitar que se esquea de relacionar uma

funo uma determinada interface, principalmente para
SFMEAs.
X
X
X
243
244
FMEA
245
O
Causa(s)
/ Mecanismo(s) C Preveno Deteco
Deteno
C
da Falha
D R
E P
T N
Ao
Recomendada
Resp. /
Prazo
Ao
Tomada
S O D
E C E
V C T
246
Novo RPN
S
Efeito(s) da Falha
E
Item / Funo Falha Potencial
of Failure
V
Classif.
Formulrio de FMEA
Exemplo de DFMEA
Item /
Funo
Compressor
de ar
Falha
Potencial
Efeito(s) da
Falha
of Failure
S
E
V
Mau
funcionamento
Presso de
do sistema (8);
Armazenar
sada abaixo Rudo excessivo 8
ar para a
da desejada
(4)
pressuriza
Vibrao
o de um
excessiva (5)
sistema
C
l
a
s
Causa(s)
/ Mecanismo(s)
da Falha
O
C
C
M especificao
da potncia do
motor
Especificao
inadequada da
rea de
refrigero
Preveno
Deteco
D
E
T
Consulta de
Simulao do
normas de
enchimento da
especificao; cmara compressora
Benchmarking;
(2);
Produtos similares
Simulao
2
aerodinmica /
Anlise dos fluidos
(2)
Produtos similares Teste de bancada
em prottipo (5)
247
R
P
N
32
64
Exemplo de PFMEA
Item /
Funo
Compressor
de ar
Falha
Potencial
Efeito(s) da
Falha
of Failure
S
E
V
Mau
funcionamento
Presso de
do sistema (8);
Armazenar
ar para a
da desejada
(4)
pressuriza
Vibrao
o de um
excessiva (5)
sistema
C
l
a
s
Causa(s)
/ Mecanismo(s)
da Falha
O
C
C
Torque do motor
fora do
especificado:
embobinamento
fora de
especificao
Folha de Instruo
com especificao
5
hmica ao
Teste final de linha
operador
em 100% das peas
rea de
refrigerao da
carcaa fora de
especificao
Poka-Yoke para Verificao amostral

de CARE
verificao da rea
e furos da tampa
da carcaa nas
injetoras
Preveno
Deteco
D
E
T
R
P
N
160
32
248
Exemplo de PFMEA
Item /
Funo
Falha
Potencial
Efeito(s) da
Falha
of Failure
S
E
V
Compressor
de ar
Mau
funcionamento
Presso de
do sistema (8);
Armazenar
ar para a
da desejada
(4)
pressuriza
Vibrao
o de um
excessiva (5)
sistema
Deteco
D
E
T
R
P
N
160
em 100% das peas
4
C
l
a
s
Causa(s)
/ Mecanismo(s)
da Falha
O
C
C
Torque do motor
fora do
especificado:
embobinamento
fora de
especificao
Folha de Instruo
com especificao
5
hmica ao
operador
em 100% das peas
rea de
refrigerao da
carcaa fora de
especificao
Poka-Yoke para Verificao amostral

de CARE
verificao da rea
e furos da tampa
da carcaa nas
injetoras
Preveno
Deteco
D
E
T
R
P
N
160
Ao
Resposvel /
Ao tomada
Recomendada
Prazo
Verificao
amostral de
resistncia
ohmica do
embobinamento
Fulano /
Dez/2013
Implandado
sistema de
verificao
amostral com
ohmimtro
S
E
V
O
C
C
D
E
T
R
P
N
96
32
Ao
Resposvel /
Ao tomada
Recomendada
Prazo
Verificao
amostral de
resistncia
ohmica do
embobinamento
Fulano /
Dez/2013
Implandado
sistema de
verificao
amostral com
ohmimtro
S
E
V
O
C
C
D
E
T
R
P
N
96
249
250
Exerccio 1 - DFMEA
Elaborar um DFMEA para um dos seguintes componentes:
Fralda;
Controle remoto;
Chinelo;
Caneta;
Roda de carro;
Retrovisor;
Mouse;
Livro;
Cadeira;
Etc.
251
Exerccio 2 - PFMEA
Elaborar um PFMEA para um dos seguintes componentes:
Fralda;
Controle remoto;
Chinelo;
Caneta;
Roda de carro;
Retrovisor;
Mouse;
Livro;
Cadeira;
Etc.
252
253
Severidade
ndice
10
Criterio
Potencial m odo de falha afeta segurana
e/ou envolve no conform idade com
regulam entao governam ental sem aviso
prvio
Potencial m odo de falha afeta segurana
e/ou envolve no conform idade com
regulam entao governam ental com aviso
prvio
Perda total da funo prim ria (produto

inopervel, m as no afeta segurana)
Degradao da funo prim ria (produto

opervel, m as com nvel reduzido de
desem penho)
Perda total da funo secundria (produto

opervel, funes de convenincia
inoperveis)
Degradao da funo secundria (produto

opervel, m as funes de
conforto/convenincia com nvel reduzido de
desem penho)
Desagrado aparente ou audvel, produto

opervel, item no conform e. Defeito
percebido pela m aioria dos clientes (> 75%)

percebido por m uitos clientes (50%)

percebido pela m inoria dos clientes (< 25%)
No afeta
Categoria
Conform idade
com segurana
e/ou
regulam entao
Funo Prim ria
Funo
Secundria
Desconforto
Nenhum
254
Ocorrncia
ndice
10
Criterio
Muito Alta: Nova tecnologia/novo
design sem histrico
Alta: Falha inevitvel com novo
design / nova aplicao, ou
mudana nas condies de
operao
Alta: Falha provvel com novo
operao
Alta: Falha incerta com novo
operao
Deteco
Categoria
ndice
Criterio
Categoria
100 por mil

peas
>/= 1 em 10
10
Sem Deteco
Nenhum controle atual: No pode ser detectado ou no

verificado
50 por mil peas

1 em 20
20 por mil peas

1 em 50
10 por mil peas

1 em 100
Moderada: Falhas frequentes

associadas com designs similares
ou em simulao e teste de design
2 por mil peas

1 em 500
Moderada: Falhas ocasionais

.5 por mil peas

1 em 2,000
Moderada: Falhas isoladas

.1 por mil peas

1 em 10,000
Baixa: Somente falhas isoladas

com design quase idntico ou em
simulao e teste de design
Baixa: Nenhuma falha observada

associada ao design quase idntico
Muito Baixa: Falha eliminada

atravs de controle preventivo
.01 por mil peas

1 em 100,000
.001 por mil

peas
1 em 1,000,000
Falha eliminada
atravs de
controle
preventivo
Controles de deteco com baixa capacidade de

Dificuldade
deteco; Anlise virtual (e.g. CAE, FEA, etc.) no
para detectar
correlacionada com as condies de operao esperadas
Verificao/validao do produto depois do congelamento
do design e antes do lanamento com teste passa/no
passa (SS testado com critrio de conformidade)
Aps
congelamento
do design a
antes do
lanamento

do design e antes do lanamento com teste at falhar
(SS testado at ocorrer a falha, teste de interao do
sistema, etc.)
do design e antes do lanamento com teste de
degradao (SS testado aps teste de durabilidade, ex.:
verificao de funo)
Validao do produto (teste de confiabilidade,
desenvolvimento ou validao) antes do congelamento
do design usando teste passa/no passa (ex.: critrio de
aceitao para desempenho, verificao de funo, etc.)

Antes do
congelamento
do design usando teste at falhar (ex.: at vazar,
do design
quebrar, trincar, etc.)

do design usando teste de degradao (ex.: tendncias,
valores antes/depois, etc.)
Controles de anlise/deteco do design com alta

capacidade de deteco. Teste Virtual (e.g. CAE, FEA,
Anlise Virtual
etc) altamente correlacionado s condies de
operao esperada antes do congelamento do design)
Deteco No
aplicvel;
Modo ou casa da falha no ocorrero devido a solues
Preveno da preventivas de design no produto
255
Falha
256
Severity
Effect
Failure to Meet Safety

and/or Regulatory
Requirements
Loss or Degradation of
Primary Function
Loss or Degradation of
Secondary Function
Annoyance
No effect
Criteria: Severity of Effect on

Product (Customer Effect)
Potential failure mode affects safe
vehicle operation and/or involves
noncompliance with government
regulation without warning.
Potential failure mode affects safe
vehicle operation and/or involves
noncompliance with government
regulation with warning.
Loss of primary function (vehicle
inoperable, does not affect safe
vehicle operation).
Degradation of primary function
(vehicle operable, but at reduced
level of performance).
Loss of secondary function (vehicle
operable, but comfort/convenience
functions inoperable).
Degradation of secondary function
(vehicle operable, but
comfort/convenience functions at
reduced level of performance).
Appearance or Audible Noise,
vehicle operable, item does not
conform and noticed by most
customers(>75%).
Appearance or Audible Noise,
vehicle operable, item does not
conform and noticed by many
customers (50%).
Annoyance Appearance or Audible
Noise, vehicle operable, item does
not conform and noticed by
discriminating customers(<25%).
No discernible effect.
Ranking
10
Effect
Criteria: Severity of Effect

on Process
(Manufacturing /
Assembly Effect)
May endanger operator

(machine or assembly)
Failure to Meet
without warning.
Safety and/or
Regulatory
Requirements May endanger operator
(machine or assembly) with
warning.
Major
Disruption
Significant
Disruption
6
Moderate
Disruption
5
100% of product may have

to be scrapped. Line shut
down or stop ship
A portion of the production
run may have to be
scrapped. Deviation from
primary process including
decreased line speed or
added manpower.
100% of production run may
have to be reworked offline
and accepted.
run may have to be reworked
offline and accepted
Moderate
Disruption
100% of production run may

have to be reworked in
station before it is
processed.
run may have to be reworked
in-station before it is
processed.
Minor
Disruption
Slight inconvenience to
process, operation, or
operator.
No effect
No discernible effect.
257
Occurrence
Likelihood
of Failure
Criteria: Occurrence of Cause - PFMEA

(Incidents per items/vehicles)
Rank
Very High
100 per thousand

1 in 10
10
50 per thousand
1 in 20
20 per thousand
1 in 50
10 per thousand
1 in 100
2 per thousand
1 in 500
.5 per thousand
1 in 2,000
.1 per thousand
1 in 10,000
.01 per thousand

1 in 100,000
.001 per thousand

1 in 1,000,000
Failure is eliminated through preventive control.
High
Moderate
Low
Very Low
258
Opportunity for Detection
Criteria:
Likelihood of Detection by Process Control
Rank
Likelihood of
Detection
No detection opportunity
No current process control; Cannot detect or is

not analyzed.
10
Almost Impossible
Not likely to detect at any stage
Failure Mode and/or Error (Cause) is not easily

detected (e.g., random audits).
Very Remote
Remote
Very Low
Low
Moderate
Moderately High
High
Very High
Almost Certain
Problem Detection Post Processing Failure Mode detection post-processing by

operator through visual/tactile/audible means.
Failure Mode detection in-station by operator
through visual/tactile/audible means or postProblem Detection at Source
processing through use of attribute gauging
(go/no-go, manual torque check/clicker wrench,
etc.).
Failure Mode detection post-processing by
operator through use of variable gauging or inProblem Detection Post Processing station by operator through use of attribute
gauging (go/no-go, manual torque check/clicker
wrench, etc).
Failure Mode or Error (Cause) detection instation by operator through use of variable
Problem Detection at Source
gauging or by automated controls in-station that
will detect discrepant part and notify operator
(light, buzzer, etc.). Gauging performed on setup
and first-piece check (for set-up causes only).
Failure Mode detection post-processing by
Problem Detection Post Processing automated controls that will detect discrepant
part and lock part to prevent further processing.
Failure Mode detection in-station by automated
controls that will detect discrepant part and
Problem Detection at Source
automatically lock part in station to prevent
further processing.
Error (Cause) detection in-station by automated
Error Detection and/or Problem
controls that will detect error and prevent
Prevention
discrepant part from being made.
Error (Cause) prevention as a result of fixture
design, machine design or part design.
Detection not applicable; Error
Discrepant parts cannot be made because item
Prevention
has been error-proofed by process/product
design.
259
MASP
260
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Problema o resultado indesejvel de um trabalho ou

processo, podendo fazer com que as necessidades do
cliente no sejam atendidas.
261
Problemas
Anomalias: so pequenos problemas que muitas
vezes passam despercebidos. So normalmente
conhecidos como falhas.
Crnicos: so problemas enraizados na cultura da
organizao e muitas vezes no so vistos como
problemas, pois fazem parte do cotidiano e so
encarados como normais.
262
Classificao dos Problemas

Controlveis: os envolvidos possuem
responsabilidade e autoridade.
No Controlveis: o problema pertence a outro
processo no qual os envolvidos no possuem
responsabilidade. Normalmente so afetados pelos
seus efeitos.
263
Definio da Causa
So todos os motivos que nos levam a ter um
problema.
Algumas Ferramentas para deteco da causa:
Diagrama de Causa e Efeito;
Brainstorming;
5 Porques;
5W1H;
Pareto;
Diagrama de disperso;
etc.
264
Diagrama de Causa e Efeito

um diagrama que representa de forma ordenada a
VISUALIZAO entre um efeito e suas diversas
causas.
265
Grfico de Pareto
um diagrama ( grfico de barras decrescente ) que
estabelece a forma de distribuio de perdas,
muito utilizado para priorizar os efeitos ou as
causas.
266
Diagrama de disperso
Representao de duas ou mais variveis organizadas
em um grfico, uma em funo da outra,
possibilitando verificar relao causal entre
vriveis.
267
5 Porques
uma tcnica simples que pode ajud-lo a chegar
raiz de um problema.
268
5W1H
269
Combinao de ferramentas
270
MASP como PDCA da Melhoria
271
QFD
272
273
QFD
Desdobramento sistemtico que envolve todas as relaes
existentes a partir da converso das exigncias dos usurios
em caractersticas da qualidade, incluindo a qualidade do
projeto, das peas funcionais e do processo de fabricao.
Objetivo:
Realizar o desdobramento dos requisitos do cliente em
especificaes tcnicas do produto, e estipular os valores
meta para o desempenho dessas caractersticas.
274
QFD
A tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) a entrada

da Casa da Qualidade, e a tabela das caractersticas do
produto (vertical) a sada do sistema, aps os
275
desdobramentos.
QFD
Correlation between Eng'ng.

Requirements:
Strong +
+
Strong
Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better
Voices
Strong - 9
Medium-3
Weak - 1
Relationship Strength
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Good
Company Ratings
Bad
A B C D E
Measures
F G H I J K
Good
Customer
Ratings
Bad
Item No.
Importance
Grouping
Customer
Improvement Direction
L M N O 1
5
4
3
2
1
Targets
Weighted Importance
% Importance
276
Voices
No travar a lice
No fazer barulho
No se mover quando ligado
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Eficiente (corta fcil)
1
2
3
4
5
6
7
C D E
Design da hlice
Material da hlice
Design da trava do copo
Design interno do copo
Garras emborrachadas
Item No.
Importance
Potncia do motor
Exemplo - Liquidificador
Isolao da carcaa
QFD
Measures
F G
5
3
3
1
2
3
5
277
QFD
Requirements:
Strong +
+
Strong
Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better
Strong - 9
Medium-3
Weak - 1
Good
Measures
F G H I
3
Design da hlice
C D E
Material da hlice
Customer
Ratings
Bad
A
1 5 9
2 3 3
3 3 3
4 1
5 2
6 3 1
7 5 3
Isolao da carcaa
Voices
No travar a lice
No fazer barulho
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Item No.
Importance
Potncia do motor
Grouping
Customer
J K L M N O 1 2 3 4 5
9
1
9
9
1
9
9
Good
Company Ratings
Bad
278
QFD
Requirements:
Strong +
+
Strong
Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better
Good 5 *
4 *
Company Ratings 3
2 *
Bad 1
Strong - 9
Medium-3
Weak - 1
Measures
F G H I
3
9
1
9
9
9
9
9
1
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
9
*
*
*
Good
Customer
Ratings
Bad
Design da hlice
Material da hlice
Potncia do motor
A
1 5 9
2 3 3
3 3 3
4 1
5 2
6 3 1
7 5 3
Isolao da carcaa
Voices
No travar a lice
No fazer barulho
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Item No.
Importance
Grouping
Customer
J K L M N O 1 2 3
* *
*
* *
* * *
*
*
* *
*
*
*
*
*
4 5
*
* *
*
*
*
* *
A
B
C
Nosso
279
QFD
Requirements:
Strong +
+
Strong
Larger is Better
Nominal is Best
Smaller is Better
1
9
*
*
9
1
3
*
*
*
*
81
9
9
*
*
*
2 7%
Good
Bad
Design da hlice
Material da hlice
Potncia do motor
Isolao da carcaa
J K L M N O 1
2
*
9
1
Targets
Weighted Importance
% Importance
28
9%
27
9%
*
*
*
14
5%
*
*
*
*
*
*
18
90
6%
30%
*
*
*
*
9
*
*
*
*
*
*
4 ps (FT58 MJ)
Bad
Customer
Ratings
Measures
F
G H
3
Ao inox (
Company Ratings
Design 4AB
5
4
3
2
1
Design 12T
Good
15mm (mat. ATS)
5
3
3
1
2
3
5
HB250 (10kgf/cm2)
Strong - 9
Medium-3
Weak - 1
1
2
3
4
5
6
7
A
9
3
3
300W
Voices
No travar a lice
No fazer barulho
Fcil de lavar
Fcil de montar
Durvel
Item No.
Importance
Grouping
Customer
45
15%
303
3
*
*
*
*
*
*
4
*
*
*
*
*
5
*
*
A
B
C
Nosso
280
QFD
281
DFA/DFM
282
Design for Assembly (DFA) /

Design for Manufacturability (DFM)
uma metodologia estruturada utilizando ferramentas
analticas para melhorar a qualidade e reduzir custo,
atravs da otimizao do produto e processo, e
principalmente, para entender a fonte (causa) do custo do
processo de manufatura, buscando uma melhor
montabilidade, manufaturabilidade e satisfao total do
cliente.
O DFA/DFM traz transparncia para a toda a cadeia

produtiva.
283
Design for Assembly (DFA)

284
Design for Assembly (DFA)

...diferentes componentes tm diferentes custos de
produo.
285
Objetivos do DFM/DFA
286
DFM/DFA
O conceito fundamental desenvolver um produto

permitindo facilidade de montagem, levando em
considerao a compatibilidade entre os mtodos
de montagem manual ou automtico e o projeto
do produto.
Para aplicar o DFA/DFM podem ser considerados os
assuntos pertinentes ao tempo de produo,
custos de ferramental, complexidade do
componente, ergonomia e segurana do operador.
287
DFA/DFM
Fatores considerados no DFA/DFM:
Nmero de peas/componentes;
Manuseio/operao das peas (alcance/distncia,
orientao, tamanho e peso da pea, ergonomia,
segurana, etc.) ;
Insero de pea (Direo, fixao) ;
Posio de manuseio (fixadores, parafusos,
arruelas, prisioneiros, etc).
Outros fatores tambm podem ser considerados, como
manuteno, desmontagem, complexidade de
288
manufatura, meio ambiente, etc.
DFA/DFM Nmero de peas

Nmero de peas para cada submontagem
A pea se move em relao as outras peas j montadas?
As peas devem ser de material diferentes
A pea deve ser isolada das outras peas j montadas.
A pea deve ser separada das outras peas j montadas, pois, de
outra forma, seria impossvel a montagem ou dsmontagem das
peas.
Caso esses itens no se apliquem e as peas realmente devem ser

289
separadas, tente combin-las da melhor form possvel.
DFA/DFM Facilidade de Manuseio

Montagem manual
Se a pea muito pequena fica difcil de manusear
RUIM.
Se necessrio o uso das 2 mos para manusear a pea
RUIM.
Se a pea tem canto vivo, quina cortante, pode apresentar
risco ao operador RUIM.
Montagem automatizada
Se a pea muito deslizante, pode ser necessrio uma
trava especial RUIM.
Se a pea frgil, pode ser necessrio um processo
290
especial e sensvel RUIM.
DFA/DFM Facilidade de Manuseio

Evitar peas flexveis
Evitar peas que

enroscam
Permitir acesso a
ferramenta
291
DFA/DFM Facilidade de insero

Direo da insero:
de cima para baixo (linha reta) -- EXCELENTE

de lado (linha reta) -- BOM
com ngulo (no reto) -- RUIM
de baixo para cima -- MUITO RUIM
292
DFA/DFM Facilidade de insero

Se a pea possui um auto-alinhamento
(chamfros, convites, furos, etc.) -- EXCELENTE
Se o alinhamento por setas, etiquetas ou combinao de cores

BOM
Se no existe nenhuma forma fcil e adequada de alinhar a pea
MUITO RUIM
293
DFA/DFM Mtodos de fixao
Velcro -- EXCELENTE
Instantneo MUITO BOM
Etiqueta BOM
Permanente -- RUIM (aplicao de cola, cimento, solda, montagem
lenta)
Parafuso MUITO RUIM(alto penalte dependendo da quantidade e
variao)
294
DFA/DFM
ANTES
DEPOIS
295
DFA/DFM
Exemplo de ferramenta utilizada:
296
DFA/DFM
297
AV/EV
298
Anlise de Valor / Engenharia de Valor (AV/EV)

A tcnica de Anlise de Valores / Engenharia de Valores
(AV/EV) um esforo organizado para atingir o valor timo
de um produto, sistema ou servio, promovendo as
funes necessrias ao menor custo.
Seu surgimento est ligado a pesquisa de novos materiais, de
mais baixo custo e mais fcil obteno, substituindo os
materiais escassos.
299
A anlise do valor (AV) utilizada para produtos j

existentes, em fase de produo.
A engenharia do valor (EV) utilizada para projetos e
produtos na fase de desenvolvimento.
A AV/EV aplica-se portanto em todas as fases do ciclo
do produto.
Melhores resultados so obtidos quando a
metodologia aplicada aos novos produtos j na
fase introdutria, onde os custos de mudanas
implementadas so menores e o potencial dos
resultados bastante alto.
300
301

A sustentao da AV/EV em quatro reas:
Especializao: rene e confronta todos os
conhecimentos especializados e habilidades
disponveis na organizao;.
Criatividade: um processo mental no qual se
combinam e se recombinam as experincias passadas,
freqentemente com algumas distores para formar
novas combinaes procuradas. Em AV/EV, os
processos criativos so dirigidos reduo do custo
necessrio realizao de uma funo, mantendo-se
sua confiabilidade. Ex. de metodologia: Brainstorming.
302
Reconhecimento e contorno dos Bloqueios

Mentais: que podem ser de percepo "bitolamento" de viso, culturais - tendem a
manter o normalmente aceito, emotivos - medo
das consequncias, e de hbito - oposio s
mudanas de costumes.
Anlise das funes: o valor propriamente dito a
relao entre o que desempenha a funo para um
comprador e o seu preo.
303

Fatores de escolha do produto ou processo para aplicao da
tcnica :
Aumento no volume de produo
Componente de maior massa no produto
Componente de maior custo no produto;
Operao mais cara de uma seqncia dada;
vida prevista do produto viabiliza o estudo;
modificaes resultantes so viveis;
Atual fase do produto em anlise.
O ideal seria a utilizao de 50% dos esforos despendidos em EV
aplicados na fase de projeto do produto, 40% na fase de preparao
para a produo e, finalmente, 10% na prpria produo.
304
AV/EV
vs.
Tcnicas de reduo de custos.
AV/EV constitui um esforo deliberado para

identificar e selecionar o mtodo de menor custo,
entre muitos outros, para satisfazer as
necessidades funcionais adequadas.
Uma simples idia que gerada resultando num
menor custo para atingir um requisito de projeto
no AV/EV.
305
Exemplo:
306

Aulas - Engenharia Do Produto 8NA EEM - 2015 - 1sem

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ENGENHARIA DO PRODUTO

Introduo a Projetos e Produtos

A Anlise de Kano ou Diagrama de Kano um

Robustez o nvel de desempenho onde a tecnologia,

Preo = custo + lucro

Lucro = preo custo

Fatores que contribuem para competitividade e sucesso das empresas:

40% ou mais das receitas so provenientes de produtos recentemente introduzidos no

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

Introduo a Projetos e Produtos:

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

Exemplo: a JVC desenvolveu o primeiro videocassete domstico no mercado. Anos mais

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

INTRODUO A PROJETOS E PRODUTOS

GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO

GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO

GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO

GESTO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP)

a) Desenvolvimento do Produto: fase de gestao do Produto.

b) Introduo do Produto no Mercado: a comercializao do produto.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

A embalagem, juntamente com outros produtos consumidos durante o uso do produto em

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

As estratgias apresentadas nesta perspectiva so:

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Atualizao do plano de projeto informacional

CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

CICLO DE VIDA NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

2) Foca em melhorias no processo de produo, de forma apenas a reduzir os custos e

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

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ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

ESTRATGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

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