Definicin de Administracin

"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas

por medio de las personas de manera eficaz y eficiente"
Idalberto Chiavenato [1]
Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia,
direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza
una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro [1]. Sin
embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho
ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso",
"recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms
dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la
escuela administrativa y el autor.
Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona una definicin general
de administracin que est basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la
finalidad de brindar al lector una idea general del significado del trmino administracin
en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta definicin y un
axioma para ser considerado.

Definicin de Administracin:

Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr
los objetivos organizacionales" [1].

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las

actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y
eficaz con otras personas y a travs de ellas" [2].

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de

estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de
metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3].

Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez

Cristbal, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos
bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que,
realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la
eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" [4].

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y

mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos especficos" [5a].

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de

actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y
eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin" [6].

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente

definicin de administracin:
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.
Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin:
1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un
conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:
o

Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y

objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de accin futuros [4]. En pocas palabras, es decidir con
anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va
a lograr.

Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer,

quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y
dnde se toman las decisiones [2].

Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que

contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administracin [5].

Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los
planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y
planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas [5].

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de

recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y
de informacin.
3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se
realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son
indispensables para el logro de los objetivos establecidos.
4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la
realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el
propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.
5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de
objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la
mnima cantidad de recursos [5].

Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una familia o la vida
de uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a
lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas
con la finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse
con la menor cantidad de recursos posible...
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Consideraciones Adicionales Para Tener en Cuenta:

Segn Hitt, Black y Porter, el trmino administracin tiene tambin otros significados
adems de "un proceso" o "un conjunto de actividades". A veces el trmino se emplea para
designar un rea especfica de la organizacin: el conjunto de individuos que se hace cargo
de las labores gerenciales. As, se podra escuchar la frase: "la administracin elabor una
nueva poltica para el personal". A menudo, cuando el trmino se emplea de esta forma, no
necesariamente se refiere a todos los miembros de la organizacin, sino ms bien a quienes
ocupan los puestos con mayor poder e influencia dentro de dicho escenario ( los niveles
directivos) [3].

Definicin de Organizacin

El trmino organizacin presenta dos referencias bsicas. Por un lado, la palabra

organizacin se utiliza para referirse a la accin o resultado de organizar u
organizarse.
La organizacin, una condicin necesaria en cualquier actividad

La organizacin resulta ser una cuestin ampliamente requerida en el desarrollo de diversas

actividades, o en su defecto, tambin, en lo que respecta a nuestra vida cotidiana.
Bsicamente esto es as porque la organizacin implica orden y como est comprobado ya,
un escenario opuesto, como la desorganizacin o el caos no conducirn de ninguna manera
a la consecucin de los objetivos propuestos en ningn mbito o instancia, jams.
Traslademos lo expuesto a un ejemplo en concreto. Si en la habitacin que usamos como
espacio de trabajo no disponemos de muebles que organicen los elementos y el material que
utilizamos para trabajar la tarea en todo aspecto ser muy compleja de concretar. En
principio no tendremos donde sentarnos cmodos y deberemos hacerlo en el suelo. Si
trabajamos con papeles, con documentos y expedientes, tendremos que tenerlos tambin en
el piso y por ms que estn dispuestos con cierto orden ser ms complicado encontrar
alguno en especial que si lo estn en un mueble fichero con su correspondiente ficha
identificadora.
Como apreciamos del caso expuesto la organizacin es una condicin sine quanom si se
quiere realizar un trabajo o actividad de manera efectiva y satisfactoria. No hay otra opcin
aceptable que nos remita al xito, solo la organizacin. Y esto es aplicable a un mbito
laboral, como en la situacin que expusimos como ejemplo, como en cualquier otro.
La organizacin un sistema con fines especficos
Y por otro lado, se designa con el trmino de organizacin a aquel sistema diseado
para alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o metas, en tanto, estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas.
Es decir y en otras palabras, una organizacin ser cualquier grupo social conformado
por personas, una serie de tareas y una administracin, que interactuarn en el marco
de una estructura sistmica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos.
Caractersticas de la organizacin
El rasgo esencial de cualquier tipo de organizacin y que s o s debe observar para que
exista y luego subsista, es que las personas que la integran se comuniquen y estn de
acuerdo en actuar de forma coordinada en el logro de los objetivos propuestos que los
lleven a cumplir efectiva y satisfactoriamente con su misin.
En tanto, para ayudar a esta coordinacin y comunicacin, las organizaciones casi siempre
funcionan a travs de normas que servirn en la consecucin de propsitos.
No estar de acuerdo o no cumplir con la normativa vigente as como la accin de manera
descoordinada atentar contra la supervivencia de la organizacin.
Entre las varias caractersticas que distinguen a una organizacin se cuentan: conjunto de
personas con recursos, objetivos asignados, normas y orden jerrquico establecido,
satisfaccin de necesidades, produccin o venta de bienes o servicios, transmisin de
cultura, generacin de trabajo, creacin, conservacin y transmisin de conocimiento, entre
otras.

Clasificacin de las organizaciones

Por otra parte, las organizaciones pueden ser clasificadas de acuerdo a los siguientes
criterios: por su finalidad (con fin de lucro y sin fin de lucro), por su estructura (formales e
informales), por su tamao (pequea, mediana, grande, micro emprendimiento), por su
localizacin (multinacional, regional, nacional), por su tipo de produccin (bienes o
servicios), por el tipo de propiedad (privada, pblica o mixta), por el grado de integracin
que presenta (totalmente integrada o parcialmente integrada) y por su actitud frente a los
cambios (rgida o flexible).
Organizaciones civiles y de gobierno, las ms comunes
Los dos tipos ms comunes de organizacin que se dan en casi todas las comunidades son
las organizaciones civiles, que son aquellas agrupaciones ciudadanas creadas para cubrir
alguna necesidad social, como ser los partidos polticos, las ONGs, sindicatos, clubes, entre
otras.
Y las organizaciones gubernamentales, que son aquellas creadas por el estado para
desarrollar algn tipo de tarea social y que estn dirigidas por el gobierno en funcin y
financiadas a travs de fondos pblicos.
Todos los tipos mencionados tienen como finalidad ltima el logro del bienestar general de
los individuos y por ello es que su presencia es muy importante en la vida de las
sociedades.
Desde Definicion ABC:
http://www.definicionabc.com/social/organizacion.php#ixzz3RC6qmmtF
Elementos ke componen una organizacin

Para que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguientes
elementos:

Grupo humano.

Recursos.

Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas que los
diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata
de una organizacin, ellos son:

La divisin del trabajo.

El proceso de direccin.

La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso humano.

Los elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, es
decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitos
determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organizacin como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos y
desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por
alcanzar".

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organizacin.

Elementos
que
componen a
una
organizacin

Generales

Ej. Obtencin de ganancias,

produccin de bienes, prestacin
de servicios, comercializacin, etc.

Especficos

Ej. Aumento del capital, captacin

del cliente, etc.

Objetivos

Factores de la
produccin

Son aquellos
factores que
Ej. La tierra, el trabajo, y el
intervienen en la capital
produccin.

Direccin

Es el proceso que se ejerce, para amortizar los

objetivos individuales con los de la organizacin.

Recursos

Materiales

Inmateriales

Ej. Edificios, rodados, muebles y

tiles, instalaciones, etc.

El capital, la marca, la imagen,

etc.

Humanos

El grupo humano que sostiene la

organizacin.

Evolucin del pensamiento administrativo

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Evolucin del pensamiento administrativo

Enviado por Rosanna Silva Fernndez

Partes: 1, 2
1.
2. Evolucin Histrica de la Administracin
3. Teoras que Sustentan la Disciplina Administrativa
4. Clasificacin de las Escuelas del Pensamiento Administrativo
5. Lista de Referencias

Resumen
Evolucin Del Pensamiento Administrativo. Evolucin Histrica de la Administracin.
Teoras que Sustentan la Disciplina Administrativa. Clasificacin de las Escuelas del
Pensamiento Administrativo: Escuela de la Administracin Cientfica. Escuela de la Teora
Clsica de la Organizacin. Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin. Escuela

Conductista. Escuela de la Ciencia de la Administracin. Limitaciones de la Teora de la

Ciencia de la Administracin. Tendencias Modernas De La Administracin En El Siglo
Actual: Enfoque de Sistemas. Enfoque de Contingencias. Enfoque del Compromiso
Dinmico. Proceso Administrativo Segn Los Diversos Autores Clsicos Y Neoclsicos.
Teoras Administrativas Ms Importantes Y Sus Enfoques Principales. Comparacin De Las
Teoras De La Administracin Creadas Por Taylor Y Fayol. Lista de Referencias. Resea
Biogrfica de la Autora. Cmo citar este Artculo.

Evolucin Histrica de la Administracin

Antes de la revolucin industrial, la vida organizacional fue dominada por el ejrcito, la
iglesia y el estado. Por tal motivo, los primeros intentos de administracin reflejaron las
actividades de estas organizaciones. Por ejemplo, en la milicia an existe una jerarqua bien
definida, divisin del trabajo y la especializacin de funciones. Por otra parte, se reconoce a
la iglesia como un modelo de organizacin porque desarroll una de las formas de
administracin centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad. Los principios
de autoridad, obediencia y delegacin fueron aplicados en las empresas basndose en las
experiencias de estas primeras organizaciones. Asimismo; en la poca de la Revolucin
Industrial, se desarroll una concepcin de trabajo, provocado por un cambio en el orden
econmico y social originado en Inglaterra.
La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor y la aparicin de la mquina que
sustituy al trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran escala, la reduccin en
los costos de transportacin que siguieron a la rpida expansin de los ferrocarriles y una
regulacin gubernamental prcticamente ausente, tambin nutrieron el desarrollo de las
grandes corporaciones que requeriran prcticas formales de gerencia. La necesidad de una
teora formal para guiar a los gerentes en la conduccin de sus organizaciones haba
llegado.
Sin embargo, no fue sino a principios del siglo XX que se dio el paso ms importante hacia
el desarrollo de la teora de la administracin cientfica, sta se concibi como una
disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico de la administracin.

Teoras que Sustentan la Disciplina Administrativa

Stoner (1998), afirma que las teoras "son perspectivas que le sirven a las personas para
explicar sus experiencias en el mundo, ellas ofrecen un enfoque estable para entender lo
que experimentamos, comunicarnos con eficiencias y, por consiguiente, involucran
relaciones cada vez ms complejas con otras personas, adems de representar un reto:
Seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo". Bajo este contexto y de acuerdo a lo
expresado por Koontz y Weihrich (1995), a pesar de la inexactitud y de la relativa
imperfeccin de la teora y la ciencia de la administracin, el desarrollo del pensamiento
administrativo se remonta a los das en que los seres humanos intentaron por primera vez
alcanzar metal al trabajar juntos en grupos.

Clasificacin de las Escuelas del Pensamiento Administrativo

En esta unidad, se analizarn las teoras clsicas y contemporneas de la administracin,
comenzando con cuatro escuelas del pensamiento administrativo: Administracin
Cientfica, Teora Clsica de la Organizacin, Escuela Conductista y por ltimo, escuela de
la ciencia de la administracin. Seguidamente, se analizarn de manera sucinta las
tendencias modernas de la administracin en el siglo actual, a travs de tres enfoques
propuestos por Stoner (1998): Enfoque de Sistema, Enfoque de Contingencia y Enfoque de
Compromiso dinmico.

Escuela de la Administracin Cientfica: Enfoque de la administracin formulado

por Frederick Taylor, Henry Gantt y el matrimonio conformado por Frank y Lilian
Gilbreth entre 1890 y 1930, que pretenda determinar en forma cientfica, los
mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y
motivar a los trabajadores. La preocupacin por crear una ciencia de la
administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los
obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic
exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego durante el
segundo perodo, pas a la definicin de los principios de administracin aplicables
a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se basa
en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la
divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la
eliminacin del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos
de produccin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos66/evolucion-pensamientoadministrativo/evolucion-pensamiento-administrativo.shtml#ixzz3RC7blNvW

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Enviado por Rosanna Silva Fernndez

Partes: 1, 2

La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los

planes de incentivos salariales y de premios por produccin, basados en el tiempo estndar
(eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario constituye la nica fuente de
motivacin para el trabajador (hombre econmico). El diseo de cargos y tareas hace
nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la
estandarizacin y las condiciones de trabajo aseguran la eficiencia. Se comprob que nada
ganaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban con el empirismo anterior. Para involucrar esos niveles ms elevados, los
ingenieros de la administracin cientfica empezaron a preocuparse por aquellos principios
de la administracin capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes.
Limitaciones de la Teora de la Administracin Cientfica: Si bien los mtodos de
Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie
de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor
al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y
conducira a los recortes de personal. Otras de las crticas que se le hacen a esta teora son:
El mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de Teora de la Mquina; la
sper especializacin, que robotiza al obrero; la visin microscpica del hombre tomado
aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-; la ausencia de comprobacin
cientfica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto, que involucra slo a la
organizacin formal; la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica -omitiendo el resto
de la vida de una empresa- y el enfoque eminentemente prescriptito y normativo
caracterstico de un sistema cerrado.
Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin: Surgi de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo fabricas. Henry
Fayol, pionero de la teora clsica, descubri que las actividades en una empresa industrial
podan dividirse en 6 grupos:

1. Tcnicas (produccin).

2. Comerciales (compra, venta e intercambio).

3. Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital).

4. De seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).

5. Contables (incluyendo estadsticas) y

6. Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control).

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol
observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte
de su obra: "Administracin Industrial General" al anlisis de la sexta. Se preocup por
definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales de
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
Otro de los representantes ms importantes de la teora clsica es el socilogo alemn Max
Weber, quien pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuestas por
miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora
de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquas definida
en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo
detallada explcitamente.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin
como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida
como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo
puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo,
a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin
para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia
de la organizacin.

Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin: Varias crticas pueden

formularse a la teora clsica: El enfoque extremadamente simplificado de la
organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos
experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el
enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si
sta fuera un sistema cerrado, una especia de recetario de cmo debe proceder el
administrador en determinadas situaciones. Sin embargo, las crticas hechas a la
teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora
administrativa moderna.

Escuela Conductista: Surgi en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba

suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin

de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta

pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters en un grupo de estudiosos
de la administracin, (Hugo Munsterberg, Elton Mayo y Chester Barnard entre
otros), por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia "el lado personal" de
sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la
organizacin con elementos de la sociologa y la sicologa al estudiar la
organizacin como grupos de personas, hacer nfasis en las personas en lugar de las
tareas o la estructura, se inspira en sistemas de sicologa y en la delegacin plena de
la autoridad, en la autonoma del trabajador, la confianza y la apertura, hace nfasis
en las relaciones humanas entre los empleados y supervisores.

Escuela de la Ciencia de la Administracin: Aborda los problemas de la

administracin mediante la aplicacin de tcnicas matemticas para modelarlos,
analizarlos y resolverlos. Parte de un momento en que se constituye un equipo
interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso
de accin para la administracin (investigacin de operaciones). El equipo formula
un modelo matemtico que fue creado a principios de la Segunda Guerra Mundial
por los britnicos, mejorado por los ingleses y ms recientemente por los
estadounidenses, cuando Robert Mc Namara aplic una forma de la ciencia de la
administracin en la Ford Motor Company en la dcada de los 50 60, donde las
decisiones administrativas se toman y justifican "desmenuzando cifras". El equipo
formula un modelo matemtico que muestra, en trminos simblicos, todos los
factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelacin. Tambin
cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incrementa el costo de
las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una
computadora, y as puede determinar las repercusiones de cada cambio. En ltima
instancia, el equipo de la ciencia de la administracin ofrece a la gerencia una base
objetiva para que tome su decisin.

Limitaciones de la Teora de la Ciencia de la Administracin: La escuela de la

ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones dentro de las
organizaciones. Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como
los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad.
As cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda
importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras,
olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones.

Tendencias Modernas De La Administracin En El Siglo Actual: Si bien estas

escuelas o enfoques se desarrollaron en secuencia histrica, las ideas posteriores no
sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a
complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha
seguido evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto nos lleva
a tres posiciones integradas ante la administracin: El enfoque de sistemas, el

enfoque de contingencias y lo que Stoner ha dado en llamar: El enfoque de

Compromiso Dinmico, los cuales se detallan seguidamente.

Enfoque de Sistemas: Se concibe a la organizacin como un sistema, unido y

dirigido, de partes interrelacionadas. El enfoque de sistemas para administrar, en
lugar de abordar los diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa
que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto
por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a
la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio. Este
enfoque seala que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en
diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Es por ello que la
esencia de esta propuesta es que los gerentes no pueden funcionar plenamente
dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que debe entremezclar su
departamento con toda la empresa. Para ello, no slo tienen que comunicarse con
otros empleados y departamentos, sino tambin, con frecuencia, con representantes
de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas,
entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus
actividades.

Enfoque de Contingencias: En ocasiones llamado tambin enfoque situacional,

fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan.
Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras,
buscaban una explicacin. Los partidarios de este enfoque tenan una respuesta
lgica para este tipo de preguntas: Los resultados difieren porque las situaciones
cambian, la estrategia que funciona en un caso no funcionar necesariamente en
todos los casos. Entonces, la tarea del gerente consistir en identificar la estrategia
que mejor servir para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta,
en circunstancias especficas y en un momento determinado.

Enfoque del Compromiso Dinmico: Nueva corriente de la teora de la

administracin que seala que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando
a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios. Stoner utiliza el concepto del compromiso dinmico para
transmitir el nimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administracin
y las organizaciones; donde la palabra "dinmica" implica cambio, crecimiento y
actividad constante; el trmino "compromiso" seala un involucramiento profundo
con otros. Por tanto la frase "compromiso dinmico" expresa debidamente el
enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las
relaciones humanas y adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el
tiempo. Dentro de este mbito, estn surgiendo seis temas que versan sobre la teora
de la administracin: Nuevos entornos organizacionales, tica y responsabilidad
social, globalizacin y administracin, cmo inventar y reinventar organizaciones,
culturas y pluriculturalismo y por ltimo; la calidad. El enfoque del compromiso

dinmico es un reto para que veamos a las organizaciones y a la administracin

como parte integral de la sociedad global moderna. La teora de la administracin
no siempre consideraba este postulado. Sin embargo, cuando se abra la puerta que
comunica a las organizaciones y el mundo, habr muchas influencias nuevas que
repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teora de la
administracin.
PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN LOS DIVERSOS
AUTORES CLSICOS Y NEOCLASICOS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

COMPARACIN DE LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN CREADAS POR

TAYLOR Y FAYOL

Lista de Referencias

Chiavenato, I. (1999). Introduccin a la Teora de la Administracin (5 Edicin).

Colombia: Mc Graw Hill.

Koontz. (1999). Administracin. Colombia: Mc Graw Hill.

Mercado: Administracin aplicada. Teora y Prctica. 1 parte. Limusa.

Robbins (1999). Las Organizaciones de Hoy. Colombia: Mc Graw Hill.

Rue y Biars: Administracin. Teora y Aplicaciones. Representaciones y Servicios

de Ingeniera S.A.

Stoner y Otros. (1999). Administracin (6 Edicin). Mxico: Mc Graw Hill.

Universidad Nacional Abierta (UNA). Administracin. Venezuela.

Resea Biogrfica de la Autora:

ROSANNA DEL VALLE SILVA FERNANDEZ, , venezolana, nacida en San Felipe
Estado Yaracuy. Maestrante en Educacin Abierta y a Distancia (UNA), Especialista en
Gerencia Educacional (UPEL IMPM), Practitioner en Programacin Neurolingustica
(Instituto Espaol de Programacin Neurolingustica), con Diplomados en Gerencia Social,
Gerencia Pblica, Tecnologa de la Informacin y Comunicacin (ANUV UNITEC),
Capacitacin Docente (UNEFA - UNA), Licenciada en Administracin de Empresas
Mencin: Gerencia (UFT) y Tcnico Superior Universitario en Administracin Mencin:
Gerencia de Empresas (IUTY). Desde el ao 2005, labora en la UNEFA Ncleo Yaracuy
como Profesor Instructor a Dedicacin Exclusiva. Es investigadora de las lneas: Gerencia
Educacional Tecnologa de la informacin y Comunicacin, adscritas al Ncleo de
Investigacin Educativa "Orangel Loyo Colmenarez" de la UPEL IMPM, Ncleo
Yaracuy. Tutora de Trabajos de Grado. Ponente y asistente permanente a eventos nacionales
e internacionales en el rea educativa y gerencial. Facilitadora de cursos de extensin
universitaria en el rea de evaluacin, planificacin educativa, metodologa de la
investigacin, estrategias de aprendizaje; as como tambin en el mbito gerencial y
organizacional (Coaching, PNL, Inteligencia emocional, cooperativismo, liderazgo,
formulacin de proyectos, entre otros). Es integrante de la Red Docente Kipus para
Amrica Latina y el Caribe (UNESCO), la Red Nacional Docente de Informtica y
Telemtica (RENADIT).
Cmo citar este Artculo:
Silva, R. (2009). Evolucin Del Pensamiento Administrativo. [Documento en Lnea]
Disponible: http:://www.monografas.com [Consulta (Mes) del (Ao)].

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Proceso administrativo

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Organizacin.

Ejecucin.

Control.-

Interrelacin entre las funciones

Definicin e importancia de los objetivos

Principales tipos de planeacion administrativa.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como

una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,
planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin.
Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es:
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACION.para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con
los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIN.

Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas,
el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias
actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada
miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de
gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del
grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas
comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a
los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante
su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.
a. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROL.Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia
el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes
requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa
ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos
inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
accin correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el
orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en
marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de
esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad
el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se
coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin
individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan
ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el
control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar.
De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con
efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn
relacionadas para formar el proceso admvo.
PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de
xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes
para alcanzarlas.
La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o
resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el
filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento
le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por
supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico
de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro
y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen
gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y
sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4
conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y

precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades
deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.
2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o
restricciones presitos que debern observarse.
3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en
trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo
porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusin y disturbio.
4. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes
estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y
sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo
gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar
si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas
metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos
tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en
su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar varios productos y servicios.
2. Estar delante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son
capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los
gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1. Rentabilidad (grado de utilidad)
2. Posicin en el mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actividades de los empleados
7. Responsabilidad publica
8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados
logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo
el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003
y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por
ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar
establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente
aceptada.
CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS
1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con
un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado
realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los

consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros

participantes de la compaa.
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las
miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el
desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.
3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales
de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal,
mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo
subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo
que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos
individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una
organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las
contribuciones individuales son interdependientes.
4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se
incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos
establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se
refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y
contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el
mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.
OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.
La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas
palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una
universidad.
"El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin
superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio
profesional"
y el siguiente para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin
en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de
menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento
razonable sobre la inversin"
A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un
estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los
propsitos administrativos.
1. proporcionar oportunidades, estudio profesional

2. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la
prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del
objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como
sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su
creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un
valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible
usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de
hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los
niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse
presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos
como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin
embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente
satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor
capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales
como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales
cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la
organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y
manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las
relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad
laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la
penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona
el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a
la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de
visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es
de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la
atencin hospitalaria.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se
refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes
al igual que con l publico y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa.
En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los
esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales
subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran

los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de
segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos
departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se
dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra
los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo
objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente
integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima
efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.
GUIAS PARA LOS OBJETIVOS
Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de
ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su
realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo
que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un
fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se
enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado
debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en
una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una
variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin
posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda
a lograr la unidad de esfuerzos.
3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas
satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea
esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden
ayudar en estos esfuerzos.
4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la
persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las
restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener
cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo
general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripcin larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de
xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar
con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no

ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una

posible seal de peligro par la admn..
6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser
limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio
y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el
mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma.
Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad
importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin.
7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto
coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de
la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con
efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en
la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir
satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y
revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos
no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.
PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.
Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a
una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la
compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con
regularidad.
1. Poltica
2. Procedimientos
3. Mtodo
4. Estndar
5. Presupuesto
6. Programa
Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se
determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso.
La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin.
Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas.
Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir
dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la

planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una

gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los
limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."

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