PLANES DE SUCESION Y MODELO DE GESTION DE TALENTO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRESENTADO POR:

Cosio Echenique, Katherine Paola

Galindo Nez, Elvira Delicia
Gamboa Vega, Jorge Oswaldo
Guerrero Cervera, Victor Gilllermo
Toledo Hijar, Karla Eliana

IV CICLO
HUACHO PERU
2015
INDICE
PAG
INTRODUCCION---------------------------------------------------------------------------------------iii

CAPITULO I--------------------------------------------------------------------------------------------- 05
LA SUCESION------------------------------------------------------------------------------------------ 05
PROCESO DE SUCESIN: PLAN DE ACCIONES---------------------------------------------- 06
QU ES UN PLAN DE
SUCESIN?--------------------------------------------------------------- 10
CAPITULO II---------------------------------------------------------------------------------------------13
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION------------------------------------------------------14
PUESTA EN MARCHA DE PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS---------------------14
GESTION CULTURAL---------------------------------------------------------------------------------14
GESTION DE CAMBIOS------------------------------------------------------------------------------14
PASOS PARA GESTIONAR TALENTO------------------------------------------------------------15
LOS INCENTIVOS Y LA MOTIVACION LABORAL-------------------------------------------16
LOS INCENTIVOS--------------------------------------------------------------------------------------17
LA MOTIVACION--------------------------------------------------------------------------------------24
CONCLUSION------------------------------------------------------------------------------------------26
BIBLIOGRAFIA----------------------------------------------------------------------------------------27

INTRODUCCIN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio que
existe por la competitividad y la valoracin del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de
un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin.

Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo
cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano.

La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de

una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano
estas vas de solucin no son posibles de adoptar.

Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin

de equipos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin de
los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este
talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de
muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio

de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y

particularmente la Administracin del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo
influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los
componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor
productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital
humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus
capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de
valerse por si mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que
realiza y como es reconocido.

La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como

la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que
en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal
herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que
ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo

de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a
4

involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y
ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

CAPITULO I
PLAN DE SUCESION

1. LA SUCESIN
La Real Academia de la Lengua Espaola, define la palabra sucesin como la entrada o
continuacin de una persona o cosa en lugar de otra y prosecucin, continuacin ordenada
de personas, cosas o sucesos. Por tanto, podremos afirmar que:
La sucesin es la continuacin en la organizacin, de un colaborador en lugar de otro,
con iguales o superiores caractersticas humanas y tcnicas. Esta continuacin o relevo es
planificado y organizado con orden y mtodo

No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayora de los casos,

con el concepto de planes de carrera y, algunos autores, suelen referirse a
ambos como sinnimos, siendo esto contrario a la verdad.
5

 Un Plan de Carrera es un mtodo aplicable al desarrollo de futuras

aptitudes, que se fundamenta en la colocacin del colaborador en
puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle
al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias
necesarias para puestos de exigencias mayores. Su desarrollo es
largo, rgido y lineal.
Un Plan de Sucesin, al contrario de un plan de carrera, no prev el
crecimiento o desarrollo profesional de los colaboradores basados en
aos y aos de antigedad en un puesto o de acuerdo a los niveles
acadmicos cursados. Los planes de sucesin parten principalmente
del modelo de competencias desarrolladas en cada organizacin y
que los distinguen y llegan a ser complementarios y competitivos
con respecto a las otras organizaciones; es decir un plan de sucesin
es nico a cada organizacin e intransferible.

Adems de ello, cuando se habla de una continuacin ordenada y planificada como concepto
de los planes de sucesin, no se le est dando el carcter tradicional de espacio y tiempo, el
orden viene dado por el esquema, representado en el mapa de competencias, y la planificacin
se ubica en la premisa que establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo.

Los planes de sucesin son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y
responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su
personal desde que ingresa a la empresa, actualizndolo de manera constante, facilitando con
ello la tenencia de una fotografa casi instantnea del perfil de competencias de su gente lo que
se traduce en una importante herramienta de decisin pues permite evaluar a los futuros
responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular,
como ocurre en los planes de carrera.

Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesin no estn en la bsqueda de

coincidencias entre cargos o niveles de capacitacin, su orientacin est dirigida
primordialmente al talento y a la manera en que ste ha sido distribuido en el mapa de
competencias.

2. PROCESO DE SUCESIN: PLAN DE ACCIONES

El proceso de sucesin debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas y
consensuadas con todos los involucrados. Este proceso es fundamental para llevar a cabo una
sucesin exitosa, cuya nica finalidad debe ser contribuir a la permanencia y la continuidad de
la empresa a travs del tiempo.

Cada empresa lo plantea segn sus propios planes de sucesin y existen diferentes enfoques. A
continuacin vamos a reflejar las acciones que recomienda la consultora Deloitte
Es importante tomar en cuenta que a medida que se desarrolla el plan de sucesin se debe
llevar a cabo un proceso de revisiones y monitoreo. Estos controles normalmente son
responsabilidad del consejo de administracin; sin embargo, si la empresa no cuenta con ste
rgano de gobierno se debe definir quin ser el responsable de realizar dichas tareas. A
continuacin te presentamos algunas acciones a seguir para asegurar la realizacin de un plan
de sucesin exitoso:

a. Definir los roles y responsabilidades en el proceso:

El consejo de administracin juega un rol importante dentro del proceso de sucesin de los
directivos relevantes de la empresa. La responsabilidad del desarrollo del plan deber recaer
preferiblemente en el departamento de recursos humanos.

b. Perodo de implementacin del plan de sucesin

La implantacin del plan de sucesin, debe adecuarse al contexto y necesidades relacionadas
con los sucesores, los retirados y la propia empresa. Un proceso de sucesin puede durar
aproximadamente entre 5 y 10 aos, aunque no es una regla.

c. Definir claramente las habilidades requeridas del futuro lder para que la empresa
alcance el xito
Los responsables designados de disear el plan de sucesin deben cerciorarse de que los
perfiles de puestos de los directivos relevantes siempre estn actualizados y alineados a la
estrategia del negocio, que las competencias y habilidades requeridas se encuentran
contempladas y que stas adems sean susceptibles de adecuarse conforme pasa el tiempo y
las circunstancias de negocio en las que se vea inmersa la empresa

d. Identificar a los potenciales sucesores

Un factor del xito de la sucesin es el identificar a los futuros sucesores y as mismo
desarrollarlos, promoverlos y retenerlos.

La bsqueda de potenciales sucesores es una tarea difcil debido al proceso de evaluacin de

los candidatos para determinar cul de ellos cumple con el perfil necesario para la empresa y
as desempear sus funciones de manera exitosa. Es posible que la empresa no encuentre un
candidato dentro de la misma y deba buscarlo en el mercado laboral.

e. Llevar a cabo un anlisis objetivo de las fortalezas y oportunidades de cada posible

sucesor
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Una vez identificados los posibles candidatos comienza el proceso de seleccin. Lo ms

conveniente es que la eleccin sea imparcial y se fundamente en argumentos claros y precisos,
para lo cual se recomienda recibir apoyo de consejeros independientes, que agregan valor al
proceso proporcionando puntos de vista diferentes e imparciales.

f. Fortalecer las reas de oportunidad que impliquen una desventaja para la empresa en
el futuro
Ejecutar de manera efectiva el proceso de sucesin contribuye a la permanencia del negocio en
el largo plazo, pero no lo garantiza. Es necesario enfocarse en aquellas reas de oportunidad
personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad del negocio.

g. Elaboracin de planes de compensacin y prestaciones especiales para retirados

Es importante que la empresa est preparada financieramente para sustentar el retiro de
directores y ejecutivos clave. Estos planes deben estructurarse buscando la estabilidad de los
retirados pero, al mismo tiempo, el bienestar de la empresa, procurando que no se conviertan
en gastos sustanciales e insostenibles.

h. Preparar la salida del retirado y la integracin del sucesor a la empresa

Manejar el retiro de algn directivo o ejecutivo clave puede resultar complejo cuando no se
realiza un proceso paulatino que permita una transicin apacible, es decir, que el retirado tenga
la oportunidad de preparar su salida, desde combatir con las emociones propias hasta la cesin
positiva sobre el control de la operacin de la empresa.

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Previo a la salida del retirado, se debe contemplar un lapso de tiempo donde el sucesor ya se
haya incorporado a sus nuevas funciones. Se puede adoptar un proceso de mentoraapoyado ya
sea por algn miembro del consejo de administracin, por algn consejero independiente o por
algn asesor externo, cuyo objetivo sea reafirmar la visin y los objetivos a cumplir del
negocio.

h. Llevar a cabo una evaluacin de la empresa

Para el caso de aquellas empresas cuyo fin sea generar valor para sus accionistas, el inters
principal de su consejo de administracin se enfoca al desempeo del negocio reflejado en su
valor actual y futuro.
El hecho de contar con un adecuado proceso de sucesin, habla de una empresa preparada para
continuar en el futuro, por lo que dicho esfuerzo se puede ver reflejado en su valor total de
mercado.

j. Formalizar los documentos legales necesarios

En este momento del proceso, todos los acuerdos a los que se lleguen debern ser
documentados y formar parte de la normatividad de la empresa, entre los temas que deben
formalizarse legalmente por escrito se encuentran: acuerdos sobre la cesin, trasmisin y
compra y venta de acciones, paquetes de compensacin, pago de pensiones, entre otros.

k. Desarrollar un plan de contingencia

Un plan B siempre es de suma importancia porque en l se contemplan los diferentes
escenarios de aplicacin a nuestro proceso de sucesin original o deseado.

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Un ejemplo de esto se da cuando el directivo prximo a retirarse fallece, enferma, se

incapacita o decide retirarse anticipadamente, lo cual genera incertidumbre en clientes,
empleados, proveedores, colaboradores, etctera. Tambin puede pasar que el candidato al que
se le est preparando como sucesor, decida emprender otros proyectos empresariales

3. QU ES UN PLAN DE SUCESIN?
El plan de sucesin es un plan mediante el cual la empresa tiene en cuenta que los empleados
clave que se retiren o abandonen la compaa deben ser sustituidos por otros que puedan
demostrar similar vala, ya que de no ser as podran presentarse complicaciones importantes
en la empresa.
Un plan de sucesin no es un plan de carrera, ni si quiera tiene que llevarse a cabo en grandes
empresas del sector privado, sino que es algo que se puede y se debe planificar en las
empresas en las que puede suponer una necesidad reemplazar a alguien en puestos clave, tanto
en grandes como en pequeas y medianas empresas.
Para hacer un correcto plan de sucesin, hay que seleccionar los puestos que sern ms
proclives y objetos del plan, identificando las competencias que se requiere para desarrollar
estos puestos adecuados y buscar a una persona que pueda ocupar este cargo cumpliendo
eficientemente la misin.
Se debe identificar a estas personas, teniendo en cuenta las que se pueden promocionar ms a
corto, medio y largo plazo con distintas tcnicas, formarlas y adiestrar candidatos para poder
garantizar este plan de sucesin.
El plan de sucesin debe asegurar la continuidad de objetivos y misin de la empresa,
garantizar la estabilidad en el proceso de sucesin y crear las condiciones suficientes para
proporcionar una promocin interna teniendo en cuenta la igualdad de condiciones y
posibilidades de los trabajadores que podran desempear el puesto.
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En un plan de sucesin debe haber:

Identificacin de competencias y valores de la empresa para crear el programa de

sucesin

Planificacin con rapidez el desarrollo para las posiciones importantes de la empresa,

teniendo en cuenta todos los niveles clave

Desarrollo y retencin de talentos en la empresa, los mejores deben quedarse

Valoracin de las necesidades actuales y futuras para crear el plan de sucesin

Hay que tomar decisiones, tanto en los puestos crticos como en modelos de evaluacin,
seleccin de personas promocionables, informacin y formacin y creacin de hiptesis, entre
otras cosas. Es una estrategia que se debe estudiar a fondo para alcanzar un correcto plan de
sucesin.
Se recomienda hacer un correcto manual de polticas y procedimientos que ayudar a crear el
xito en la empresa, sin miedo a que los empleados se vayan, ya que transmite seguridad y
adems da a los trabajadores las herramientas necesarias para implicarse y garantizar el xito
de la empresa.
Un plan de sucesin es muy importante para garantizar el correcto funcionamiento de la
empresa, aun cuando una persona con capacidades sobresalientes o especial talento o alguien
que ocupe un puesto clave, abandone la empresa bien por jubilacin bien porque le ofrecen
otras condiciones en otra empresa.
Posibles dificultades:
El consejo de administracin o el responsable de ejecutar y dar seguimiento al plan de
sucesin deben entender que es un tema de suma importancia que requiere de la atencin
necesaria,; a continuacin te presentamos algunos consejos para el proceso de planeacin y
seguimiento.

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1. El consejo de administracin
Debe ser elaborado como un plan independiente en donde no estn involucradas las
personas sujetas al cambio

2. Resistencia al cambio
Para prevenir la resistencia al cambio , las personas involucradas en el proceso deben
tener las habilidades de liderazgo y la influencia necesarias en el proceso de toma de
decisiones.

3. Comunicacin
Debe existir una estrategia de comunicacin con el fin de dar al proceso la objetividad
necesaria

4. Empresas familiares
Especialmente en el caso de empresas familiares en las que los involucrados en el
cambio puedan estar involucrados tambin en el proceso de planeacin, esta situacin
no es recomendable.

5. Asesora profesional

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El consejo de administracin o la persona responsable de ejecutar esta estrategia debe

tener el apoyo de personal o instituciones con experiencia que puedan dar asesora
sobre las buenas prcticas en el tema de sucesin.

6. Plan de contingencia
Dentro del plan de sucesin debe existir un procedimiento a seguir en el caso de
emergencias o eventos inesperados, de esta manera se puede garantizar una transicin
ordenada y transparente que asegure la estabilidad de la empresa

CAPITULO II
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Los tiempos han cambiado y las personas estn tomando mayor conciencia de la importancia
del factor humano en el xito de planes, programas y el logro de las metas organizacionales.
Tradicionalmente, la Gestin del Talento Humano es visto como algo secundaria y no se le
toma la importancia debida. La preocupacin principal de las reas responsables en algunas
instituciones se ha limitado a la administracin de las planillas, files de personal y las
relaciones colectivas de trabajo. Hasta este momento an existen algunas organizaciones
funcionando bajo este enfoque tradicional.
Las personas pasan buena parte de su vida en el trabajo, entonces el desarrollo de la vida est
ligado al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no slo consiste en aprender cosas
nuevas, sino tambin en desarrollar habilidades y destrezas de diversa ndole.
La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el xito
de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y
cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es as que
un rea operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratgico de todas las dems
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reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin

radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera
individual y grupal, y as conseguir el crecimiento de la organizacin.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del personal si son capaces de
satisfacer los siguientes criterios:

Mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin, el valor aumenta cuando los

trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a
clientes o usuarios, o alguna combinacin de estos puntos.

Sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la competencia.

Los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.

Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto
sea necesario.

En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende

como el cumplimiento de la misin para la cual fue creada. Es decir, una adecuada Gestin del
Talento Humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institucin, acercndola a su
visin.
La Gestin del Talento Humano moderna va ms all de la Administracin de las Personas,
sino que est orientada a la Gestin o Administracin con las Personas.
Nuestro principal reto es lograr que las personas se sientan y acten como socias de la
organizacin, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y
organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.
Para poder desarrollar tal funcin, se requiere desarrollar las siguientes competencias claves.
2.1. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Entender los indicadores clave del xito organizacional que ilustren las relaciones entre la
inversin de recursos humanos y el impacto estratgico en la organizacin.
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El xito de estos no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales.
Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qu prcticas de recursos
humanos podran mejorar la calidad de la gestin y qu resultados podran esperarse, se
muestran mucho ms favorables a invertir en recursos humanos.
2.2. PUESTA EN MARCHA DE PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Ser capaz de identificar que prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversin,
cules tienen el mayor impacto estratgico o influyen ms en los trabajadores.
2.3. GESTIN CULTURAL
Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe aadir que lo que se mide
tambin define la cultura de una empresa. Por qu? Porque describe lo que se valora. Por
ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empea en
mejorar el servicio, para que stos sientan un trato clido y rpido, tendr que realizar este
cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber orientar las estrategias hacia el
desarrollo de una competencia clave: orientacin al cliente. Los profesionales de RRHH seran
los llamados a trabajar en equipo con las reas crticas y disear la mejora de los procesos.
Asimismo, podra considerarse la participacin de los usuarios en los procesos de mejora,
tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y el diseo de las mejoras.

2.4. GESTIN DEL CAMBIO

Es importante estar en condiciones de indicar hasta que punto y a que ritmo se puede
implementar el cambio en las organizaciones. Los profesionales de recursos humanos deben
comprender los factores que influyen y la situacin especfica de sus organizaciones para
poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.
2.5. CREDIBILIDAD PERSONAL
Este punto es fundamental para la aceptacin de su rol como socio estratgico, debe ser
coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que

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posean adems una competencia de gestin estratgica del conocimiento sern cada vez ms
apreciados.
Por otra parte debemos tomar consciencia de la realidad en las instituciones y empresas
pblico y privados en nuestro pas, se sabe que en algunos casos es difcil aplicar los
conceptos de gestin del talento, pero a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las
mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y
estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que vivimos,
incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestin.

Pasos para gestionar el Talento

1.- Identifique el Talento necesario y el Talento existente en la organizacin

Defina las estrategias

Identifique las competencias esenciales para el despliegue de las estrategias de la

organizacin.

El talento necesario depende de las estrategias elegidas cul es la estrategia de su

empresa?: innovar en productos, ofrecer un trato excelente a los clientes, diferenciarse de la
competencia en imagen, crecer en cuota de mercado,

Identifique a las personas que posean dichas competencias, motivacin, y capacidad de

liderazgo: Las personas con talento brillan con intensidad. No buscan el beneficio individual
sino el colectivo. Son reflexivos y al mismo tiempo son personas de accin. Tienen visin
global, tenacidad y habilidad para la lucha. Se caracterizan por su espritu crtico, su ilusin y
su inconformismo. Suelen ser molestos para los directivos que no se atreven a afrontar los
retos y temen el fracaso.

Asigne roles y responsabilidades en funcin del talento de las personas

No busque jefes, sino lderes: Los jefes son burcratas que se limitan a recibir y ejecutar
rdenes como correas de transmisin de una maquinaria. Los lderes son personas de talento,
con iniciativa, capacidad de innovacin y comunicacin. No mueven los engranajes:
redisean y optimizan los sistemas, saben motivar a las personas y hacen posible que stas
desarrollen todo su talento. Son autnticos catalizadores del cambio.
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Fomente el trabajo en equipo frente al trabajo individual: Debe tener presente que un
verdadero equipo siempre tendr ms talento que cualquiera de sus componentes.

2. Mida objetivamente los resultados

Es ms fcil medir los resultados que el talento, por lo tanto, es recomendable establecer
indicadores de eficacia y eficiencia en todos los mbitos de la Gestin

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de los Procesos Internos

3. Promueva el Talento

Relacione los resultados con el talento de las personas

Aprenda de los aciertos y los errores

Tome decisiones basadas en la informacin

Retribuya a las personas por su talento

Mejore las competencias y la motivacin del personas

Predique con el ejemplo: esta es la esencia del liderazgo

3. LOS INCENTIVOS Y LA MOTIVACIN LABORAL

Si la empresa pudiera supervisar perfectamente y sin costo alguno a sus empleados, el uso del
pago de incentivos se presentara como innecesario, ya que empresa y empleados podran
negociar sobre el nivel de esfuerzo que debera aportar estos ltimos, determinndose la
retribucin final en funcin del cumplimiento o no de lo acordado.

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Por ello, es de esperar que cuando existan dificultades de supervisin y, por tanto, sea costoso
determinar directamente el esfuerzo o las aportaciones efectuadas por el trabajador, la
empresa recurra ms frecuentemente al uso de retribucin variable y de motivaciones de
diferentes ndoles.
A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un mayor esfuerzo cuando
puede obtener unos mayores beneficios como consecuencia de los resultados del mismo.
Donde el esfuerzo de los trabajadores apenas repercute en los resultados que consigue la
empresa. En el caso de los incentivos a la productividad, esto equivale a decir que stos sern
empleados cuando sea especialmente provechoso que los empleados aceleren su ritmo de
produccin y fabriquen un mayor nmero de unidades de producto.

3.1 LOS INCENTIVOS

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los
objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor satisfaccin; de este modo, se
pueden ofrecer incentivos al incremento de la produccin, siempre que no descienda la
calidad, a la asiduidad y puntualidad (premindola), al ahorro en materias primas.
Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economa con el fin de elevar la
produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento que
premia un resultado superior al exigible.

3.1.1 OBJETIVOS DE LOS INCENTIVOS

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que su
desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea motivo
suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de compensacin, tales como el
pago por hora, por antigedad o ambos.

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El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de incentivos,
es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve a cabo es necesario
que los planes renan las siguiente caractersticas.

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.

Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin dentro de la
empresa.
Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro los cuales
estn.

Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.

Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de ms y mejor

educacin, disponibilidad de equipo, etc.

Retener el personal valioso.

Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.

Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.

Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestin de

algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.
3.1.2 VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS
Dentro de las ventajas de incentivos podemos enumerar las siguientes situaciones, las cuales
son el resultado del estudio realizados para determinar cundo hacer uso del pago de
incentivos adicionales del sueldo base.

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1.

Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas de

desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera que produce importantes beneficios para
empleado y la organizacin.

2.

La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el desempeo del

trabajador, si se cumplen los objetivos, se da los incentivos, de los contrario no.

3.

Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando la las personas se basan en los
resultados del equipo.

4.

Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables de generarlo.
3.1.3 TIPOS DE INCENTIVOS
Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos

Enriquecimiento del puesto

Administracin de objetivos
Programas de pagos de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: Aumento
de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y
comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un
pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a
cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto
estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal
de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.
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Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de la ejecucin
por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros
del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
3.1.4 ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.
La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el
puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin,
competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una
mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante,
que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como
los siguientes; combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas
habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los
empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los
procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes.
Clasificacin de los Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no obstante seria
ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn,
origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel
industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un
medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el
aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un
incentivo.

23

La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La competencia

requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin
requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de
una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre
todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Incentivos econmicos al trabajador, se tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los
no econmicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.
A continuacin se explican los mismos.

Sueldos. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y viene

representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institucin.

Bonos. Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales,
pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prstamos, reembolso de
servicios mdicos y medicinas.
Incentivos no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del
trabajador, tales como capacitaciones, viajes de estudios, servicio de estudio, apoyo Social,
entre otros. Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como
medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales,
y se corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de
incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de

seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia mdica, hospitalaria,
asistencia odontolgica, seguro de accidentes.

Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene

mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

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Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para

mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo,
estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar
de trabajo.

Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo importante

para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le brinda la oportunidad de
prepararse ms adecuadamente para las funciones que desempea.
3.1.5 INCIDENCIA DE LOS INCENTIVOS EN EL TRABAJO

Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs de estos
los directores de las empresas obtienen los objetivos propuestos e incentivan a los
trabajadores a incrementar sus rendimientos. Pero adems los propio trabajadores obtienen
sus beneficios ya sean estos econmicos o no econmicos y as de esta manera, estos se
sienten realizado ya que por su esfuerzo realizado se le esta recompensando de una forma u
otra.
3.1.5.1 PLAN DE INCENTIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIN

El plan de incentivo en la organizacin es beneficioso tanto para la organizacin

misma como para los empleados, porque estas compensaciones se otorgan en relacin directa
con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero de horas que se haya
trabajado.

Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, los gastos de la

administracin del sistema se compasa con crece, contrario a esto no se puede suponer que
un aumento del dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.

Sin embargo el sistema de incentivos financieros que relacionan de modo directo los
salarios con la produccin con especialmente efectivo para estimular a sta si se formula
estndares adecuados y el sistema es administrado con eficacia.
IDEAS DE INCENTIVOS
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Dinero en efectivo o certificados de regalos

El dinero en efectivo o los certificados de regalos son casi siempre bienvenidos entre
los empleados y les permite elegir la recompensa que ms desee. Este tipo de incentivo puede
funcionar bien como parte de un concurso (el empleado que obtenga los mejores resultados
se lleva el premio mayor). Al dar un certificado de regalo, asegrate de que sea algo que el
empleado pueda usar; no le des un certificado para un parrilla a un vegetariano.
Viajes

Los viajes son los incentivos clsicos para el personal, llevar cursos fuera dentro y
fuera del pas no solo con la intencin de capacitacin si no tambin como una forma de
turismo y relajacin.
Objetos fsicos

Los objetos como camisetas, relojes o aparatos de msica tambin pueden servir como
un buen incentivo para los empleados. Elegir el objeto correcto puede ser un poco difcil, por
lo que puedes consultar un catlogo de recompensas en lnea. El empleado gana una cierta
cantidad de puntos por tareas especficas, los que luego puede "canjear" para comprar los
objetos que necesite.
Tiempo libre

Cuando no tienes mucho dinero para gastar en incentivos, pero an as quieres hacer
algo para levantar la moral, considera darle tiempo libre extra a tus empleados. Un da
adicional sumado a sus vacaciones te cuesta muy poco dinero pero los ayudar mucho, as
mismo como muchas empresas han optado por el llamado Horario de Verano, significa
mucho para los trabajadores de la empresa, el cual hace que puedan trabajar con rapidez y
motivacin para poder disfrutar de su fin de semana libre.
Incentivos dentro de la oficina

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Puedes levantar la moral de tus empleados ofrecindoles incentivos dentro de la

oficina, la idea de este es que dentro de la oficina surja un ambiente laboral ptimo para
todos los trabajadores.
4.-

LA MOTIVACIN

Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas
para su culminacin.
Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters.
Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la
motivacin y su efecto en la conducta observable.
Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas
de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o
bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan
de la recreacin y otras esferas de la vida.
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado.
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede
ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera
que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa
accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

MOTIVAR LOS TALENTOS

Cuando he encajado el talento en su puesto, debo saber alimentarlo, motivarlo y hacer

que por s solo crezca y contagie al resto. El talento es algo que adems de tenerlo es
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necesario alimentarlo y esto se hace con una adecuada motivacin. Las tcnicas para
conseguirlo no son solo econmicas como muchos creen, pero todas deben de buscar el que
el miembro talentoso se sienta a gusto en su puesto y no quiera aceptar propuesta de fuera
para llevarse el talento a otras organizaciones.
CREAR NUEVOS TALENTOS

Encuentro, encajo y alimento el talento pero no sera perfecto si fuese capaz de crear
nuevos talentos dentro de la organizacin? Polivalencia en nuestros miembros, unido a un
entorno cambiante a gran velocidad, puede ser la combinacin perfecta para que dentro de la
gestin de nuestros recursos humanos contemplemos el crear nuevos talentos nosotros
mismos. Tener una fbrica propia para crear talentos es la forma de garantizarse el xito
futuro toda organizacin. Capital humano capaz de asumir responsabilidades, nuevos
proyectos y motivado para ello es la clave de la supervivencia de toda organizacin.

5. Adaptar la organizacin

Pero todo esto se debe unir a una cosa muy importante como es el hecho de que las
organizaciones en s mismas no pueden ser consideradas como entes estticos en el tiempo
sino que se adaptan a los cambios de tendencias, de normativas, de la competencia, del
entorno. Son seres vivos compuestos por seres vivos a la vez. En ocasiones no es siempre
adaptar el talento de los miembros a la organizacin sino que debe de pasar por justo lo
contrario, adaptar la organizacin al talento de sus miembros que, con mucha probabilidad,
se haya adaptado al entorno antes de que lo haya hecho la organizacin en s misma. Es tan
importante en ocasiones el adaptar las organizaciones a los cambios y a sus talentos internos
como el que sean estos los que adapten en ella.

CONCLUSIN
Con respecto a la conclusin podemos mencionar varios puntos que creemos convenientes
destacar.

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El camino directo y seguro para generar riqueza es la Gestin del Talento. El Talento es la
suma de las competencias de las personas y su motivacin para ponerlas en prctica.
La Gestin del Talento finalmente tiene como ingredientes las competencias (saber y saber
hacer), las oportunidades (poder) y la motivacin o compromiso para la accin (querer): Para
que el talento genere riqueza (valor) deben confluir los conocimientos y habilidades, las
oportunidades para ponerlos en prctica y la voluntad de hacerlo.
Es comn que suela depositarse sobre los incentivos y la motivacin empresarial la
responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los
trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social.
Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la
empresa u organizacin sin los incentivos y la motivacin a sus trabajadores y la falta de
profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral.
Consideramos que los incentivos y la motivacin laboral tendrn una importancia relevante en
este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

BIBLIOGRAFA
http://www.gerencie.com/gestion-del-talento-humano.html
http://www.sinap-sys.com/es/content/gestion-de-la-riqueza-y-el-talento
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 http://talentoenexpansion.com/2013/09/19/gestion-de-talento-por-competencias-en-empresascon-redes-sociales-la-nueva-ventaja-competitiva/
http://www.sinap-sys.com/es/content/gestion-de-la-riqueza-y-el-talento

PLANES DE SUCESION:
http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/los-planes-de-sucesion-en-las-empresasque-son-y-como-desarrollarlos-con-exito/
http://www.gestiopolis.com/planes-sucesion-empresa/
http://www.monografias.com/trabajos92/plan-sucesiones-organizacion-y-suimplementacion/plan-sucesiones-organizacion-y-su-implementacion.shtml
http://www.pwc.com/mx/es/servicios-recursos-humanos/archivo/2013-08-plan-sucesion.pdf

MODELO DE GESTIN DE TALENTO:

file:///C:/Users/luis/Downloads/WORKMETER-Como-gestionar-talento-empresa.pdf
http://www.icao.int/SAM/Documents/CIAC13/CIAC13%20C1%20Modulo1.pdf

Dinamica en equipo:

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https://www.youtube.com/watch?v=l8W0Crh_qXc

Para romper las argollas , hacerlos caminar por donde quieran y esperar en que cantidad se
deben de juntar, de 2 o 4 etc, para iniciar la dinmica de los listones

https://www.youtube.com/watch?v=MSqHRLH37tw

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