XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
DE MELHORIA NA IMPLANTAÇÃO DE
FERRAMENTAS DA MANUFATURA
ENXUTA EM UMA CÉLULA DE
PRODUÇÃO
Diogo Augusto Fischer (SOCIESC)
dig.joi@terra.com.br
Silene Seibel (UDESC)
silenemestrado@gmail.com
Adelmo Anselmo Martins (SOCIESC)
adelmo74@gmail.com
Tacila Berkenbrock (SOCIESC)
TACILAB@GMAIL.COM
Gustavo Sevegnani (SOCIESC)
gustavos@tupy.com.br

Todo sistema de produção possui desempenho limitado pelas forças

estruturais que emprega e convencionalmente se trabalha com a curva
de troca, na qual o aumento de um critério competitivo, seja custo,
qualidade, velocidade ou flexibilidade,, provoca a redução no restante.
No entanto, a filosofia da manufatura enxuta busca melhorar um
critério sem detrimento dos outros. Desta forma se produz com menos
esforço e recursos e com mais qualidade. Este trabalho tem o objetivo
de identificar oportunidades de melhoria na implantação dos conceitos
e ferramentas da manufatura enxuta em uma célula de montagem de
uma empresa do setor metal-mecânico. A verificação dos desvios entre
o proposto e os resultados pós-implantação permitiu a elaboração de
propostas de melhoria. A pesquisa conclui que a implantação pontual
da manufatura enxuta em uma célula limita os benefícios, pois os
problemas das etapas fornecedoras continuam chegando à célula.
Além disso, quando se inicia com ferramentas, sem ter a estabilidade
do sistema e a disseminação dos conceitos e princípios, os benefícios
são limitados em relação ao resultado potencial.

Palavras-chaves: Critérios de desempenho, Manufatura Enxuta,

Propostas de Melhoria
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1. Introdução
No início dos anos 90, as empresas brasileiras foram expostas a um aumento radical da
concorrência com a abertura da economia nacional. Desde então, a administração dos recursos
financeiros, tecnológicos e de gestão tornou-se vital para a sobrevivência das empresas frente
às ameaças do mercado e manutenção da competitividade organizacional.
Dentro dessa nova ótica de concorrência, a filosofia de gestão da manufatura enxuta se
apresenta como uma alternativa para a maximização da utilização dos recursos disponíveis e a
eliminação sistemática dos desperdícios em todo o sistema produtivo. Como a essência da
manufatura enxuta é a busca pela perfeição (WOMACK & JONES, 1998), e a redução de
custos deve ser um processo contínuo, logo a identificação de desperdícios remanescentes
após a implantação dos seus conceitos e ferramentas torna-se um valioso instrumento para o
aumento contínuo da competitividade das empresas.
Cabe salientar que mesmo quando realizada de forma pontual, a implantação desta filosofia
pode trazer resultados significativos à organização. Porém, será necessário analisar o
atingimento dos objetivos e procurar desvios entre metas e resultados para proposição de
contramedidas eficazes na redução ou eliminação dos desperdícios.
Diante deste contexto, este artigo tem como objetivo a identificação das oportunidades de
melhoria após a implantação da manufatura enxuta nas operações de montagem e embalagem
em uma célula de produção de uma empresa metal-mecânica.
2. Fundamentação teórica
2.1 Desempenho de um sistema produtivo
De acordo com Maximiano (2000), para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário
saber quais são os objetivos e quais os resultados alcançados. Os objetivos relevantes para a
idéia de eficácia relacionam-se com o ambiente da organização, suas necessidades, desafios e
oportunidades de maneira que dêem suporte à obtenção de vantagens competitivas a curto ou
longo prazo. Neste contexto, o ponto de partida é estabelecer critérios de desempenho e que
prioridades relativas devem ser dadas a eles.
Conforme Tubino (2000), os critérios de desempenho devem refletir as necessidades dos
clientes para que estes se mantenham fiéis a um determinado produto. Os principais critérios
nos quais a produção deve agir são custo, qualidade, velocidade e flexibilidade, estes estão
descritos na tabela 1.

Critério Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com qualidade percebida melhor que a concorrência.
Velocidade Confiabilidade e velocidade de entrega dos produtos maior do que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Fonte: Adaptado de Tubino (2000)
Tabela 1 – Descrição dos critérios de desempenho de um sistema produtivo

Os critérios de desempenho são, na prática, compostos de várias medidas de desempenho.

Estas medidas por sua vez compõem o processo de quantificar ação. Segundo Slack (1997), o
desempenho é definido como o grau em que a produção preenche os quatro critérios de
desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.

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A tabela 2 apresenta algumas medidas que podem ser usadas para julgar o desempenho de
uma operação produtiva.

Objetivos Medidas Típicas

Produtividade da mão de obra
Custo por hora de operação
Custo
Utilização de recursos
Valor agregado
Número de defeitos por unidade
Nível de reclamação de consumidores
Qualidade
Nível de refugo
Tempo médio entre falhas
Lead time de pedido
Velocidade Freqüência de entregas
Tempo de ciclo
Tempo de mudança de máquina
Flexibilidade Tamanho médio de lote
Capacidade media / capacidade máxima
Fonte: Adaptado de Slack (1997)
Tabela 2 – Medidas de desempenho típicas de um sistema produtivo

Depois da mensuração do desempenho de uma operação, usando um conjunto de medidas,

precisa-se fazer uma análise do seu resultado. Há diversas formas de fazer isso, cada uma das
quais envolve a comparação do nível de desempenho atingido com algum tipo de padrão.
Segundo Slack (1997), quatro tipos de padrões são comumente utilizados:
a) Padrões históricos – comparam o desempenho atual com anteriores em função do tempo,
mas não indicam que o desempenho pode ser considerado satisfatório;
b) Padrões de desempenho alvos – são aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir
algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável;
c) Padrões de desempenho da concorrência – comparam o desempenho atingido com um ou
mais concorrentes da organização;
d) Padrões de desempenho absoluto – são aqueles tomados em seus limites teóricos e talvez
nunca sejam atingíveis na prática, por exemplo, o padrão de qualidade “zero defeito”, ou o
padrão de estoques “zero estoque”.

2.2 Manufatura enxuta

A manufatura enxuta teve sua origem na Toyota, montadora japonesa de automóveis, após a
Segunda Guerra Mundial. Para Womack e Jones (1998), devido às condições econômicas no
país afetadas pela depressão pós-guerra, os engenheiros da empresa desenvolveram um novo
sistema capaz de produzir veículos com mais eficiência, a um baixo custo e mais qualidade
através da eliminação contínua dos desperdícios.
Segundo Liker (2005), a primeira regra da manufatura enxuta é examinar o processo de
produção a partir da perspectiva do cliente. A questão é “o que o cliente quer com esse
processo?”. Neste contexto, inclui-se tanto o cliente interno, dos próximos passos da linha de
produção, quanto o consumidor externo final. Tudo aquilo que é produzido e que o cliente não
quer, e por sua ótica não tem valor, pode ser considerado desperdício.

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Hines e Taylor (2000) afirmam que quando pensamos sobre desperdício é comum definir três
diferentes tipos de atividades quanto à sua organização:
 Atividades que agregam valor – na percepção do consumidor final, agregam valor ao
produto ou serviço;
 Atividades desnecessárias que não agregam valor – aos olhos do consumidor final, não
agregam valor ao produto ou serviço e que são desnecessárias em qualquer circunstância,
sendo nitidamente desperdícios e devem ser eliminadas a curto e médio prazo;
 Atividades necessárias que não agregam valor – pela perspectiva do consumidor final, não
agregam valor ao produto ou serviço, mas que são necessárias.

Na concepção da Toyota foram identificados sete tipos de desperdícios dentro da empresa os

quais devem ser atacados e eliminados, e que segundo Liker (2005) são, superprodução,
espera (tempo sem trabalho), transporte ou movimentação desnecessária, superprocessamento,
excesso de estoque, movimento desnecessário e defeitos.
Liker (2005) ainda acrescenta mais uma perda que é o desperdício da criatividade dos
funcionários. Perde-se tempo, idéias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem
por não os envolver ou ouvi-los.
De acordo com Marchwinsky e Shook (2005), o sistema de manufatura enxuta não é apenas
um programa ou um conjunto de técnicas gerenciais. É uma filosofia de gestão, baseada em
uma estrutura, que procura assegurar o melhor valor para o consumidor, por meio do processo
de melhoria contínua, visando à eliminação sistemática dos desperdícios. Para explicar o
sistema de forma simplificada, Ohno (1997) desenvolveu uma representação gráfica do
sistema que acabou se tornando um dos mais organizados símbolos da manufatura moderna,
esta pode ser observada na figura 1.

Figura 1 – Representação gráfica do sistema de manufatura enxuta

Fonte: Adaptado de Marchwinsky e Shook (2005)

Este diagrama mostra em seu teto a essência da manufatura enxuta, ou seja, melhor qualidade,

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menores lead times e custos. Há outros dois pilares, o Just-in-Time (JIT) e o Jidoka, cuja
essência é nunca deixar um defeito passar para a próxima etapa do processo e “libertar” as
pessoas das máquinas – automação com um toque humano. Finalmente, há várias fundações
que incluem necessidade de padronizar os processos, a melhoria contínua – Kaizen, e
Heijunka que visa nivelar a produção. É necessário para manter o sistema estabilizado e
minimizar os estoques. Cada elemento da casa é crítico, mas o importante é a forma como
cada um reforça o outro. O JIT, por sua vez, visa remover, tanto quanto possível, o inventário
usado para evitar trabalhos ociosos nas operações, mas que escondem os problemas que
poderiam aparecer na produção.
3. Materiais e Métodos
Esta pesquisa foi realizada em uma organização com operação nacional no setor metal-
mecânico, que se destaca como uma das líderes no ramo em que está inserida. Por sua vez, a
unidade em estudo foi a célula de registro de gaveta e pressão, denominada de CRG que
engloba os processos de usinagem dos componentes principais, montagem, teste de
estanqueidade e embalagem. Os componentes dos registros estão indicados na figura 2.

Figura 2 – Componentes de um registro gaveta e registro pressão

Fonte: Primária

Devido ao número de componentes, a CRG possui três fornecedores: fundição, usinagem de

eixos e bujão e almoxarifado. O cliente da célula é a Expedição. As relações entre clientes e
fornecedores internos e externos da célula podem ser visualizadas na figura 3.

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Figura 3 – Clientes e fornecedores internos e externos da CRG

Fonte: Primária

3.1 Metas com a implantação da manufatura enxuta

O objetivo principal com a implantação dos conceitos e ferramentas da manufatura enxuta na
CRG foi criar um fluxo contínuo de produção, desde a montagem até a embalagem dos
produtos, com o arranjo do leiaute e a eliminação dos desperdícios existentes no processo.
As metas ou padrões de desempenho alvos foram definidas em relação aos valores médios
observados um ano antes do início do projeto, no período de julho de 2006 a junho de 2007 e
são detalhados na tabela 3.

Indicadores Metas Valores Absolutos

Área utilizada Reduzir 40% 30,35 m2
Estoque em processo Reduzir 60% 3.779 kg
Custo Reduzir 4% –
Índice de rejeição – –
Produtividade Atingir 10 kg/homem x hora Atingir 10 kg/homem x hora
Lead time Reduzir 50% 22,95 dias
Atendimento ao mix Atingir 100% Atingir 100%
Fonte: Primária
Tabela 3 – Indicadores e metas para a implantação da manufatura enxuta no CRG

Não foi estabelecida uma meta para o indicador de rejeição por apresentar índice de 0,7% em
peças, referente à fundição e usinagem, perfeitamente aceitável para tais processos. O custo
de produção não é divulgado por decisão da empresa.
4. Apresentação e Análise dos Resultados
Para estabelecer a base de comparação com os resultados alcançados, foram coletados dados
da célula, conforme disponibilidade, até 2 anos antes da implantação dos conceitos e
ferramentas da manufatura enxuta. As ações descritas foram implementadas durante o mês de

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junho de 2007. Os resultados apresentados são de 10 meses após este período.

4.1 Área utilizada
Antes da implantação, o leiaute da célula era organizado por processo, ocupando uma área de
50,58 m2. As bancadas de montagem do registro pressão estavam separadas da mesa de testes
e embalagens pelo estoque em processo – mantido próximo as máquinas de usinagem, em
páletes, e sem corredores definidos.
Na reorganização do leiaute, o setor de montagem do registro pressão foi posto ao lado da
mesa de teste. Esta alteração diminuiu a distância percorrida pelos operadores ao abastecer a
mesa com peças montadas. No espaço liberado, foi reorganizado o estoque de peças em
processos, substituído páletes por plataformas e definido corredores para facilitar o acesso às
máquinas de usinagem. Na saída da mesa de testes foi organizada a bancada de embalagens,
onde as peças chegam por gravidade através de uma calha.
Desta maneira, não há movimentação dos operadores e geração de estoque intermediário,
visto que se as peças da calha não forem embalagens haverá interrupção do fluxo e produção
da mesa de teste. Neste novo arranjo, a área ocupada pela célula é de 42,78 m2.
4.2 Estoque em processo
Os componentes utilizados em mais de um produto, são usinados em grandes lotes para
aproveitar as preparações das máquinas. Sem demanda, esses componentes ficam estocados
na área aguardando a necessidade da montagem. Para reduzir as paradas na célula por falta de
componentes para montagem e a quantidade de peças no estoque circulante, foi implantado
um sistema kanban entre a montagem e a usinagem.
No início de 2008, após a fase de ajustes do sistema, o estoque apresentou valores menores
que no mesmo período do ano anterior, porém na média a quantidade em quilos do estoque
em processo aumentou 5,2% em relação a 2007. Estes dados podem ser visualizados na figura
4.

Estoque em processo (em kg)

15.000
12.000
9.000
Kg

6.000
3.000
0
2005 2006 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Periodo

2007 2008

Figura 4 – Evolução do estoque em processo

4.3 Custo direto

O custo de fabricação está relacionado, entre outros fatores, ao número de pessoas envolvidas
e o tempo de ciclo de cada atividade do processo. As operações e seus respectivos tempos
para a montagem, teste e embalagem de um registro pressão podem ser visualizadas na tabela
4.

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Atividades Tempos (segundos) Número de operadores

Montar 1º anel no eixo 5,6 1
Montar guia 13,6 1
Montar eixo no guia e 2º anel 13,6 1
Montar eixo no bujão 13,6 1
Montar arruela no bujão 4,1 1
Montar bujão no corpo e testar 6,9 2
Embalar em saco plástico 10,1 1
Embalar em caixa de papelão 6,4 1
Fonte: Primária
Tabela 4 – Operações para montagem, teste e embalagem para o registro pressão

Ao criar o fluxo contínuo de produção, o tempo takt definido, ou seja, o ritmo que todos os
processos deveriam trabalhar, foi conforme a mesa de testes. A montagem deveria fornecer
uma peça a cada 6,9 segundos, ou 520 peças por hora. O tempo total de montagem para o
bujão registro pressão com as concessões para ir ao banheiro, beber água e fadiga é de 36,97
segundos. Este valor dividido pelo tempo takt fornece o número de operadores necessários no
processo, que são 5,34 operadores.
Desta maneira, montou-se 2 postos de trabalho com as operações balanceadas para 3
operadores em cada um deles. Cada posto fornece uma peça a cada 12,3 segundos ou 292
peças por hora.
O mesmo estudo foi realizado na embalagem, que com a distribuição das operações para 2
operadores e o aumento do número de peças embaladas por caixa (o que reduz o tempo gasto
por peça), tanto para registro pressão quanto gaveta conseguiu-se produzir no mesmo ritmo
que a mesa de teste. Com essas modificações obteve-se uma economia média de 3,5% no
custo final dos registros.
4. 4 Produção kg/homem x hora
A produtividade manteve-se praticamente a mesma em 2005 e 2006, com 8,37 e 8,07 kg/Hxh
respectivamente. Houve um aumento significativo em janeiro e abril de 2007 ultrapassando os
10 kg/Hxh retornando em junho para 8,23 kg/Hxh. Durante todo esse período, o número de
operadores não sofreu alterações.
Com a implantação da manufatura enxuta, no entanto, aconteceu uma queda de produtividade
nos meses subsequentes às alterações devido as frequentes interrupções no processo, esta
queda pode ser visualizada na figura 5. Estas paradas eram necessárias para correções e
ajustes. Neste período também se verificou a fase de adaptação de todos os funcionários do
setor ao novo método de trabalho.
Apesar da queda de produtividade com a fase de ajuste e adaptação ao novo processo, a média
de 2007 foi de 8,63 kg/Hxh, 6% a mais que a verificada em 2006 (8,07 kg/Hxh). No ano de
2008, de janeiro a abril, a média foi de 9,42 kg/Hxh.

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Produtividade (kg/Hxh)

12

10

8
2007
Kg/H*h

6 2008
Tendência (2007)
4

0
2005 2006 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Período

Figura 5 – Evolução do índice de produtividade

4.5 Lead time

Para o cálculo do lead time, foi considerado o registro de pressão ¾” por ser o item de maior
demanda da célula (aproximadamente 30% do total produzido). A figura 6 mostra os dados
comparativos do lead time e tempo de processamento antes e após a implantação da
manufatura enxuta.

Lead Time e Tempo de Processamento

Lead Time (dias úteis)

jun/07
abr/08

Tempo de
processamento
(minutos)

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Figura 6 – Lead time e tempo de processamento antes e após implantação

O mapeamento do fluxo de valor forneceu uma visualização de todas as operações e tempos

envolvidos no processo que auxiliou na eliminação ou redução daquelas atividades que não
agregavam valor ao produto. A redução no lead time de 45,9 para 32,6 dias foi consequência
da eliminação dos estoques entre os processos com a criação do fluxo contínuo.
4.6 Atendimento ao mix de produtos
Com uma variedade de produtos, este indicador refere-se à flexibilidade da célula para
atender sua programação mensal, em peças, definida pelo PCP, como visualizado na figura 7.

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Atendimento ao mix de produtos (em peças)

100%

80%

60% 2007
%

2008
40% Tendência (2007)

20%

0%
2005 2006 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Período

Figura 7 – Evolução do índice de atendimento ao mix de produtos

O indicador de atendimento ao mix de produto foi o que apresentou a melhor evolução. No

segundo semestre de 2007, obteve um índice de atendimento de 76% contra 62% do primeiro
semestre do mesmo ano. Em 2008, a média até abril foi de 83%. No mês de fevereiro a célula
alcançou 100%.
5. Identificação dos Desvios
As ações na CRG tiveram início em junho de 2007, com previsão de término para dezembro
de 2008. A tabela 5 relaciona os resultados obtidos (valores médios) após 10 meses do início
da implantação com os padrões de desempenho (metas) definidos no projeto.

Indicadores Unid. 07/06 - 06/07 06/07 a 04/08 Variação Meta

Área utilizada m2 50,58 42,78 -15,4% 30,35
Estoque em processo kg 9.448 9.942 5,2% 3.779
Custo direto R$ - -3,5% - - 4%
Índice de rejeição peças 4,2% 5,2% 23,0% NA
Produtividade kg/Hxh 8,43 8,57 1,7% 10,00
Lead Time dias 45,9 32,6 -29,0% 22,9
Atendimento peças 72% 88% 22,2% 100%
Fonte: Primária.
Tabela 5 – Metas e resultados com a implantação da manufatura enxuta na CRG

Os resultados mostram que as ações para redução da área utilizada, lead time e principalmente
estoque em processo foram pouco eficazes. A mudança no leiaute proporcionou uma redução
de 15,4% na área utilizada. Atualmente 23% da área total (9,68 m2) é ocupada com o estoque
em processo, o que sugere ações visando a redução do estoque para diminuir a área ocupada
pela célula.
A programação via kanban dos itens fornecidos pela fundição não trouxe os resultados
esperados para a redução do estoque. Como há componentes utilizados em mais de um
produto, são produzidos grandes lotes para reduzir o tempo de parada das máquinas por
preparação. O kanban se mostrou pouco eficiente para a redução do estoque em processo se
paralelamente não é realizado um trabalho para a redução do tempo de preparação dessas
máquinas.
O lead time reduziu 29%, o que é um resultado satisfatório visto que não há um nivelamento
do mix e do volume de produção, pois o kanban não é distribuído em períodos fixos de tempo.

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O indicador que apresentou melhor desempenho foi o atendimento, resultado da alteração no

leiaute do local de embalagem que passou de um posto isolado a uma extensão da mesa de
teste de estanqueidade, fazendo com que todas as peças que são produzidas sejam
imediatamente embaladas.
6. Propostas de Melhoria
Com base nos desvios entre as metas estabelecidas e os resultados alcançados, foram
propostas ações de melhoria para o alcance das metas.
6.1 Treinar e envolver totalmente os operadores que ingressam na célula
Na célula em estudo, as operações de montagem e embalagem são estritamente manuais. Isto
significa que ter pessoas treinadas e com a habilidade necessária nos postos de trabalho é
fundamental. Observou-se que 40% dos operadores do primeiro turno que trabalhavam na
CRG foram substituídos por razões diversas.
Essa alteração no quadro de pessoal, quando os novos conceitos ainda não estão totalmente
compreendidos pela equipe, afeta diretamente o indicador de produtividade por algumas
razões:
 Os operadores novos não possuem a mesma habilidade que os mais antigos;
 Não há o mesmo comprometimento daqueles que participaram das mudanças.

6.2 Formalizar a rotina padrão de operações

A ausência de um procedimento padrão de trabalho permite que os operadores executem
tarefas de forma aleatória gerando desperdício de tempo. O tempo takt definido para a
montagem dos registros pressão foi de 12,3 segundos. Isso significa que na bancada de
montagem com três operadores, cada um tem 12,3 segundos para realizar sua tarefa e passar
uma peça ao posto seguinte.
Para evitar desperdícios e que cada peça seja produzida no tempo determinado, sugere-se
formalizar um método de trabalho dessas atividades, de forma clara e precisa, e disponível em
cada posto.
6.3 Controlar e nivelar a produção de todos os componentes
Na implantação do kanban, apenas os itens fornecidos pela fundição, que representam 65% do
total, operam neste sistema. Os 35% restantes, como eixos e bujão pressão, são fornecidos em
grandes lotes, empurrados pelo setor responsável.
Sugere-se a inclusão de todos os componentes no sistema kanban para que se tenha na célula
somente o necessário à montagem para a redução do estoque em processo. O nivelamento
permite a produção atender eficientemente às demandas, ao mesmo tempo em que evita
excesso de estoque, reduz custos, mão-de-obra e lead time de produção em todo o fluxo.
6.4 Reduzir o tempo de preparação das máquinas de usinagem
Como há componentes que são utilizados em mais de um produto, freqüentemente usina-se
grandes lotes para evitar o tempo de parada por preparação, mesmo que não haja demanda
para tal componente no momento elevando a quantidade de peças no estoque.
Sugere-se a redução do tempo de preparação das máquinas de usinagem. O principal resultado
desta ação, associada à definição de menores lotes é a redução dos estoques em processo.
6.5 Criar um quadro de gestão visual
Há uma troca diária de informações entre operadores e chefias, realizada de maneira verbal,

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informal e nem sempre disponível a todos os envolvidos. Com o intuito de comunicar-se de

forma eficiente com todos os operadores, informando metas e objetivos, transmitindo
experiências e divulgando índices, sugere-se a criação de um quadro de gestão visual.
Trata-se de uma ferramenta de grande importância para a transmissão de informações dentro
do setor de maneira clara, rápida e envolvente. Além de fornecer um monitoramento dos
indicadores da célula, auxilia na resolução de problemas à medida que surgem e são
apontados, definindo ações de correção, prazos e responsáveis.
6.6 Estabilizar o processo
A filosofia manufatura enxuta é baseada em uma estrutura que visa à eliminação dos
desperdícios. A base desta estrutura é justamente a estabilidade no processo.
A estabilidade neste caso refere-se a possuir uma mão-de-obra bem treinada, conhecer a
capacidade e média real de produção das máquinas, disponibilidade de material para cumprir
a produção, métodos de trabalho bem definidos para a manufatura e controlar a variabilidade
dos processos envolvidos, inclusive com a aplicação da filosofia nos processos clientes e
fornecedores da CRG.
7. Considerações finais
Este artigo teve como objetivo geral contribuir para a melhoria dos resultados operacionais de
uma célula de produção de uma empresa metal-mecânica pela identificação das oportunidades
de melhoria após a implantação da manufatura enxuta objetivando desenvolver o fluxo
contínuo com redução dos desperdícios e melhoria dos postos de trabalho e leiaute.
Constatou-se que a implantação dos conceitos e ferramentas da manufatura enxuta realizada
de forma pontual, e excluindo os processos clientes e fornecedores, pode trazer resultados
satisfatórios a uma organização, mas não a melhoria de todos os indicadores de desempenho
como indica a literatura.
Foi percebido que parte dos problemas que impediram o atingimento das metas com a
implantação eram de natureza gerencial. Evidenciou-se a falta de sensibilização dos
envolvidos com o projeto, tanto pela ausência de treinamento adequado quanto pela alta
rotatividade de funcionários no setor. Soma-se a estas deficiências, uma visão, por parte da
alta administração, da manufatura enxuta como um conjunto de ferramentas e não uma
filosofia de trabalho.
Para a melhoria dos resultados operacionais da célula de produção com a implantação de
conceitos e ferramentas da manufatura enxuta ainda sugere-se:
 Avaliar a redução do estoque em processo com a implantação do sistema kanban nos
fornecedores da célula;
 Avaliar a influência do quadro de gestão visual na evolução dos indicadores;
 Sensibilização dos conceitos enxutos em nível operacional e gerencial;
 Estabilizar os processos de fundição, fornecedor da célula.

Referências
HINES, Peter; TAYLOR, David. Guia para Implementação da Manufatura Enxuta – Lean Manufacturing.
São Paulo: Imam, 2000.
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
MARCHWINSKY, Chet; SHOOK, John. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do Pensamento

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MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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