XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

GESTÃO INTEGRADA EMPRESARIAL:

APLICAÇÃO DO SISTEMA DE
INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG) EM
UMA MICRO EMPRESA NA REGIÃO DE
JOINVILLE-SC
ADALBERTO JOSÉ TAVARES VIEIRA (UDESC)
tavares@joinville.udesc.br
Heloisa H. T. T. Vieira (IBPEX)
ahvieira@gmail.com
Adelmo Anselmo Martins (UDESC)
adelmo74@gmail.com

A finalidade de um Sistema de Informação Gerencial (SIG, )é ajudar

uma organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores
uma visão das operações regulares da empresa, de modo que se possa
organizar, controlar, planejar mais eeficaz e eficientemente. Um SIG
fornece aos administradores, informações úteis para obter um
feedback às operações empresariais. Realiza integração entre as
diversas funções empresariais tais como compras, marketing, finanças,
recursos humanos e produção, trocando informações, visando
melhorar o sistema organizacional. Nesse sentido, deverá ocorrer a
otimização dos recursos, o cumprimento dos prazos, a redução dos
custos associados. As informações reduzidas, que são fundamentais
para que os gerentes executem as suas funções na empresa são
apresentadas através de vários relatórios resumidos. Estes relatórios
podem ser obtidos pela filtragem e análise de dados altamente
detalhados em bancos de dados de processamento de transações, e
apresentam resultados aos administradores de forma objetiva.Os
relatórios ajudam os administradores, fornecendo-lhes dados e
informações para a tomada de decisões, onde possam ser interligados
prontamente. É importante conhecer a estrutura de um SIG sendo
possível a elaboração de um sistema capaz de trazer benefícios às
organizações.

Palavras-chaves: Sistema de Informação Gerencial (SIG); integração;

otimização de recursos.
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1. Introdução
Hoje em dia, existe o consenso de que na sociedade pós-industrial, cuja economia assume
tendências globais, a informação passou a ser considerada um capital precioso, equiparando-
se aos recursos de produção, materiais e financeiros. O que tem sido relevante é a mudança
fundamental no significado que a informação assume na nova realidade mundial de uma
sociedade globalizada: agora a informação não é apenas um recurso, mas o recurso. A
aceitação desta idéia a coloca como o recurso-chave de competitividade efetiva, de diferencial
de mercado e de lucratividade nesta nova sociedade.
A importância da informação para as organizações é universalmente aceita, constituindo,
senão o mais importante, pelo menos, um dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão
diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informação também é considerada e
utilizada em muitas organizações como um fator estruturante e um instrumento de gestão.
Portanto, a gestão efetiva de uma organização requer a percepção objetiva e precisa dos
valores da informação e do sistema de informação.
O projeto proposto é um modelo conceitual de sistema de informação gerencial (SIG).
Começa com a definição de Sistema de Informação, seu escopo e seus objetivos; propõe sua
integração conceitual e sistêmica aos demais subsistemas organizacionais, e termina com a
proposta de implantação de um SIG no processo decisório de uma organização. Mais do que
uma facilidade, o Sistema de Informação Gerencial é uma necessidade.
As informações se configuram como parte fundamental na tomada de decisões e devem ser
íntegras, disponíveis, rápidas, fidedignas e utilizáveis, integrando todo um sistema
organizacional. O SIG se apresenta como uma forma de facilitar e embasar essas decisões,
devendo ser utilizado por todos os níveis gerenciais da organização.
2. Revisão da Literatura
Conforme Nakagawa (1987), através do conhecimento, as regras, diretrizes e procedimentos
são usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torná-los úteis para uma
tarefa específica. O ato de seleção ou rejeição dos fatos, baseados na sua relevância em
relação às tarefas particulares é também um tipo de conhecimento usado no processo de
conversão de dados em informação.

FIGURA 1 – Fluxo de Transformação de Dados em Conhecimento

Fonte: Adaptado de Nakagawa (1987)

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O conjunto de dados, regras, procedimentos e relações que devem ser seguidos para se atingir
o valor informacional ou o resultado adequado do processo, está contido na base do
conhecimento. Na figura 1, demonstra-se o fluxo de transformação de dados em informação,
ao nível do processo de conhecimento.
Sendo assim, com a informação, um dado torna-se mais útil através da aplicação do
conhecimento. A informação é valiosa se for pertinente à situação, fornecida no tempo certo,
para as pessoas certas de forma não complexa demais para ser entendida, devendo ser precisa
e completa, e de custo compatível (NAKAGAWA, 1987).
Identificar as fontes de dados, os componentes e a forma do processamento dos dados que
serão utilizados, além de especificar o formato, o custo e o tempo mínimo para a apresentação
da informação, são os procedimentos básicos que governam o desenvolvimento dos Sistemas
de Informação.
Conseqüentemente, o Sistema de Informação Gerencial (SIG), responsabiliza-se pela provisão
da organização das informações que a empresa necessita de forma regular e precisa.
É o sistema que transforma dados em informações, que serão usadas posteriormente para a
formação do conhecimento (Laudon, 2004). Na figura 2, é ilustrado o mapeamento do SIG,
transformando os dados em informações para as decisões organizacionais.

FIGURA 2 – Mapa do SIG

Fonte: Adaptado de Laudon (2004)

Segundo Nakagawa (1987), os sistemas de apoio às operações processam dados relativos a

transações rotineiras, recorrentes e programáveis, e podem ser subdivididos em duas
categorias: sistemas que processam dados relativos a transações individualizadas (compras,
faturamento, contas a pagar, contas a receber) e sistemas que processam dados relativos a
transações agregadas (planejamento e controle da produção, custos, contabilidade).
A atividade máxima de qualquer executivo, independentemente de seu posicionamento
hierárquico em uma organização, é a tomada de decisão. Este é o momento no qual ele
demonstra toda a sua capacidade de conduzir seus subordinados e sua razão de ser dentro
dela. Os executivos passam grande parte do seu tempo estudando o ambiente e procurando
identificar as possíveis linhas de açoes. A tomada de decisão é muito mais do que o momento
final da escolha. É um processo complexo de reflexão, investigação e análise (ALMEIDA,
1998).
No processo decisório, o volume de informações e dados, colocados à disposição de quem vai
decidir deve ser na medida certa. Se este volume for excessivo, os dados e informações
pertinentes à solução do problema, serão mascarados por aqueles considerados não legítimos.
Para resolver este problema, é necessário escalonar a informação em uma hierarquia capaz de
diferenciar as necessidades nas diversas situações, o que reforça a importância de reconhecer
que a informação possui valor.
Genericamente, o termo informação é usado para se referir a todas as maneiras de descrições
ou representações de sinais ou dados. Mas é importante reconhecer que existem, de fato,

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quatro classes diferentes de informação, que são as seguintes: dados, informação,

conhecimento e inteligência (Urdaneta, 1992). Então Nakagawa (1987), cita que é preciso
entender as diferenças entre estas classes, porque elas possuem valores diferentes no contexto
do processo decisório.
Os altos escalões de uma organização ou de uma empresa, necessitam de informação
qualitativa, que contenha um alto valor agregado, para que se possa obter uma visão global da
situação. Já nos escalões inferiores, a necessidade será de informação quantitativa de baixo
valor agregado, que possibilite o desempenho das tarefas rotineiras. Na figura 3, demonstra-se
como se procede a informação pelos níveis hierárquicos na organização.

FIGURA 3 – Níveis hierárquicos da informação

Fonte: Adaptado de Nakagawa (1987)

Dados compreendem a classe mais baixa de informação e incluem os itens que representam
fatos, textos, gráficos, imagens estáticas, sons, segmentos de vídeo analógicos ou digitais etc.
Os dados são coletados, por meio de processos organizacionais, nos ambientes interno e
externo. Em suma, dados são sinais que não foram processados, correlacionados, integrados,
avaliados ou interpretados de qualquer forma. Esta classe representa a matéria- prima a ser
utilizada na produção de informações.
A próxima classe é a da informação propriamente dita. Nesta classe, os dados passam por
algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligível às pessoas que
irão utilizá-los. Processar dados inclui a revelação de fotografias de um filme, as transmissões
de rádio transformadas em um formato de relatório padronizado, a exibição de procedimentos
que incluem formatação, tradução, fusão, impressão e assim por diante. Amaior parte deste
processo pode ser executada automaticamente. Moraes (2004), descreve que um dos fatores
determinantes para o correto funcionamento de uma empresa é a forma como esta trata a
informação.
Conforme Nakagawa (1987), uma vez que dados tenham sido transformados em informações,
pelo menos em uma interpretação inicial, é possível refinar as informações mediante um

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processo de elaboração.
As informações resultantes deste processo incluem características adicionais do problema,
geram hipóteses, conseqüências das hipóteses, sugerem soluções para problemas, explanação
e justificativas de sugestões, crítica de argumentos etc. Portanto, a transformação de dados em
informações deve ser vista como um tipo de pré-processamento de um processo de
elaboração.
O próximo nível é o do conhecimento, que pode ser definido como sendo informações que
foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância e sua importância.
Neste caso, o conhecimento é obtido pela interpretação e integração de vários dados e
informações para iniciar a construção de um quadro de situação.
O processo de transformação é realizado por meio de avaliação e dados e Informações
(NAKAGAWA, 1987). Os insumos provenientes das diversas fontes são analisados e
combinados na síntese de um produto final, o conhecimento. É por meio do conhecimento que
aqueles que assessoram as decisões buscam uma compreensão mais efetiva da situação
problema.
O conhecimento não é estático, modificando-se mediante a interação com o ambiente, sendo
este processo denominado aprendizado. Uma visão mais ampla é que o aprendizado é a
integração de novas informações em estruturas de conhecimento, de modo a torná-las
potencialmente utilizáveis em processos futuros de processamento e de elaboração. Além
disto, conhecimentos novos podem resultar de um processo de inferência na própria estrutura
do conhecimento.
O nível mais alto desta hierarquia é a inteligência, que pode ser entendida como sendo a
informação como oportunidade, ou seja, o conhecimento contextual relevante que permite
atuar com vantagem no ambiente considerado. Também pode ser vista como o conhecimento
que foi sintetizado e aplicado a uma determinada situação, para ganhar maior profundidade de
consciência da mesma. Portanto, conforme O´brien (2004), a inteligência resulta da síntese de
corpos de conhecimentos, sendo usados julgamento e intuição daquele que toma decisões, e
obtida uma visualização completa da situação.
Idealmente, o entendimento de uma situação apóia o decisor na visualização do cenário e cria
as condições para que o planejamento possa ser realizado e as ações efetivadas. Além disso,
podem ser revelados fatores críticos em qualquer situação, possibilitando a antecipação a
eventos, mediante o reconhecimento das conseqüências de desenvolvimentos novos ou
iminentes ou dos efeitos de uma decisão. Por isso tudo, a inteligência deve ser a base do
processo decisório, considerando que raramente é possível alcançar a compreensão total.
A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de síntese, sendo uma
habilidade puramente humana baseada em experiência e intuição, que vai muito além da
capacidade de qualquer sistema especialista ou de inteligência artificial. Síntese simplesmente
não pode ser reduzida a procedimentos ou regras, por não considerarem o complexo.
Por fim, a experiência pode ser definida como a efetividade da inteligência de uma
organização, que é aperfeiçoada pelas decisões tomadas e consideradas como geradoras de
algum tipo de vantagem. Então, a experiência é uma agregação de valor ao processo decisório
de uma organização, por refletir toda a sua capacitação para atuar com competitividade no seu
ambiente externo.

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3. Integração de Informações Gerenciais Através do SIG

Uma empresa ou uma organização é um sistema e seus departamentos ou áreas funcionais
com seus subsistemas organizados em linhas funcionais (finanças, marketing, industrial, etc).
A maior parte dos subsistemas funcionais compartilha certos recursos de hardware, dados e,
freqüentemente, pessoas. Esses subsistemas são totalmente auto-suficientes dentro de uma
área funcional e são úteis para finalidades especificas. Pois, conforme Sanabio, M. T.;
Guimarães R. S. e Gomes B. M. A. (2005), as pessoas que fazem parte organização, devem
trabalhar em perfeita sintonia para que haja produção.
Um dos papéis do administrador de SI é aumentar a eficiência global do SIG através do
aperfeiçoamento da integração desses subsistemas. Por exemplo, poderia haver grupo de
dados que se obrepõem significativamente e, no entanto, estão sendo mantidos em dois
departamentos funcionais diferentes (por exemplo: listas de clientes mantidas pelo
departamento de vendas e pelo departamento financeiro).
Então, deve-se projetar um SIG para que ele seja uma coleção integrada de subsistemas
funcionais dentro da organização. Para tanto, recursos de hardware e banco de dados devem
ser compartilhados para que haja a integração.
Quando uma abordagem funcional é adotada, é necessário tentar ligar os vários sistemas de
informação gerencial. Um meio de unificar e integrar vários sistemas é através de um bancode
dados compartilhado. O uso de banco de dados comum serve não apenas para integrar os
vários SIG como também pode ligar os diversos sistemas de processamento da organização,
tornando mais fácil o acesso a informações reduzindo custos e aumentando a eficiência e
eficácia dos relatórios gerenciais.
4. Implementação de um Sistema de Informação em uma Pequena Empresa
Prestadorade Serviços de Bordados
O setor de confecções do Brasil durante muito tempo foi protegido da ameaça externa devido
às altas taxas de importação dos produtos acabados. Até o início da década de 90 as empresas
nacionais verticalizadas eram responsáveis pela produção de roupas e calçados. Porém, com a
abertura de mercado, muitas empresas faliram diante da concorrência estrangeira e aquelas
mais capacitadas se concentraram apenas no foco do negócio, terceirizando as atividades que
fugiam a seu “core business” ou que tinham custo reduzido quando executadas por terceiros.
Neste momento de dificuldade para as organizações do setor têxtil, cresceu drasticamente a
quantidade de prestadores de serviços neste ramo dentre as quais odemos destacar as
facções, as tinturarias, as estamparias, e os bordadores principalmente atraídos pela queda
das taxas de importações de maquinário moderno e pelo crescimento de oportunidades de
negócios advindos das tendências de “outsourcing”.
No inicio, os crescimentos das empresas prestadoras de serviço foram consideráveis, porém
com o tempo, a concorrência aumentou e se tornou imperativo um maior controle das
atividades envolvidas para gerar resultados tais como satisfação dos clientes, diminuição de
desperdícios com um aumento de produtividade.
Este trabalho descreve como pode ser implementado um sistema de informação gerencial
(SIG) em uma empresa prestadora de serviço de bordados e quais os resultados que podem ser
esperados de seu uso.

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4.1 Empresa
A OAM Indústria e Comércio de Confecções e Bordados Ltda. - ME é prestadora de serviços
para o setor têxtil, mais exatamente ramo de bordados. Atualmente conta com 6 máquinas de
bordar automatizadas, uma prensa e uma máquina de corte a laser e 15 funcionários e um
setor de criação de desenhos de bordado, em uma área de cento e oitenta m2.
Atualmente os únicos indicadores utilizados pela empresa, são porcentagem de peças
defeituosas e dados financeiros mensais sem detalhamento adequado.
Para que a empresa possa continuar seu crescimento, torna-se essencial a utilização de um
sistema informatizado que possa se adequar ao trabalho desenvolvido pela empresa e ao
mesmo tempo integre os departamentos e seja capaz de prover informações para melhorar as
decisões e suas operações.
A OAM possui os seguintes departamentos com as respectivas responsabilidades e
atribuições:
a) Vendas – Encaminhamentos de pedidos de orçamento e produção, previsão de demanda,
vendas e cooperação na formação de preços. É a vitrine da empresa perante os clientes.

b) Criação – Geração de desenhos de bordados, correção de desenhos

prontos, acompanhamento de produção de amostras e produção de desenhos.

c) Produção – Processamento de amostras e peças, delimitação da capacidade e

seqüenciamento da produção, requisição de materiais e revisões de máquinas.

d) Compras – Cotação de preços de produtos, administração de orçamentos, conferência,

recepção de materiais, acompanhamento de revisões de máquinas.

e) Administrativo/Financeiro – Controle de contas a pagar e a receber, negociação de preços e

prazos com clientes e fornecedores, controle de crédito. Liberação de compras, compilação de
dados para formação de preço. Controle de caixa e obrigações da empresa.

f) Direção – Alinhamento do planejamento estratégico com os objetivos da empresa.

Utilização de indicadores de desempenho para correções ou mudança nos planos.

Na figura 4 são demonstrados como as atividades são executadas e quais informações são
compartilhadas entre os setores da empresa, para a correta execução do processo empresarial.

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Definição de Prazo,
Valores e Crédito

Clientes
Pagamento de Contas,
Negociação de Dívidas

Cotação de Bordado,
Entrega de Pedido

Entrega do Bordado
Prazo, Capacidade,
Definição de Preço,
Previsão de
Ordem de Geração
Demanda, Vendas de desenhos

Vendas Criação
Formação Orçamentos
de Preço Gerados
De
lim
itaç

Produção de Amostra
ão
Da da
do Ca
pa

Correção de
Financeiro ss

Ordem de
ci d

Desenhos
Or ob ad
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ns p ro
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Administrativo Pro
du
çã o
ção dutiv
a,

Liberação
de Compra
Materiais/Revisões
Compras Produção
Orçamento de Pedidos de Materiais,
Materiais/Revisões Reposição/Quebra
Execução de Serviço
Entrega de Material
Material/Serviço
Cotação de

Obs: Financeiro Administrativo,

Pagamento de Contas,
Negociação de Dívidas
Definição de Prazo,
Valores e Crédito
Vendas, Criação, Compras e
Produção ficam também ligados a
Direção, a qual coleta dados sobre o
desempenho e compara com o plano
Fornecedores estratégico da empresa, implantando
mudanças caso sejam necessárias.

FIGURA 4 – Diagrama de fluxo de dados da OAM

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

4.2 Sistema de Integração e Gerenciamento Produtivo

4.2.1 O Sistema gerente 4.01
O sistema é adequado aos prestadores de serviço de bordados (bordadores). Facilita o controle
e planejamento adequado da produção e fornece informações precisas para os departamentos
interessados.
O objetivo básico do Gerente é simplificar as operações. Através do registro dos pedidos e
suas respectivas ordens de serviços, consegue-se obter algumas informações interessantes
como:
a) Pedidos e ordens pendentes de conclusão;

b) Pedidos e ordens bordadas para um determinado cliente num determinado mês;

c) Pedidos pagos e indicação de pagamentos pendentes;

d) Cores, fundos e posicionamentos já utilizados em um bordado o qual se deseja repetir;

e) Indicação de material utilizado para bordar um determinado desenho no passado;

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f) Impressão de diversos relatórios, com a criação de relatórios personalizados.

4.2.2 Janelas Principais

O Menu Principal é a janela que concentra quase a totalidade das funcionalidades do
programa, esta é mostrada na figura 5.

FIGURA 5 – Menu principal do Gerente

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Estão dispostas na tela principal as seguintes funções:

1. Novo Pedido – é provavelmente o botão mais usado diariamente e é usado para inserção
de um pedido;

2. Exibir Pedidos – permite localizar facilmente um pedido ou uma ordem de serviço entre
centenas (ou milhares) de outras;

3. Cadastros – examina os diversos cadastros do Gerente;

4. Catálogo – é usado para observar o cadastro de bordados de forma gráfica;

5. Relatórios – acessa o gerador de relatórios impressos e as utilidades;

6. Ajuda – apresenta a Ajuda on-line do produto, que também pode ser acionado pela tecla
F1.

Através do menu Tarefas pode-se acessar algumas outras funções de menor utilização.
A janela Exibição de Pedidos é de suma importância ao bordador, pois após algum tempo
existirão centenas ou milhares de pedidos e ordens de serviço. Diversos "filtros" ou critérios
podem então ser combinados para facilitar a localização do pedido ou ordem desejada.
Na figura 6, à esquerda estão listados os pedidos. Conforme o pedido selecionado, a janela da
direita lista as respectivas ordens de serviço. Com um duplo clique sobre o pedido selecionado
abre-se o mesmo.
A seleção por Bordados é particularmente útil para identificar se um determinado bordado já
foi utilizado, e se alguma observação ficou registrada na ordem correspondente.

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FIGURA 6 – Exibição de Pedidos (Geral)

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

Demonstra-se um exemplo de utilização. Para saber se o bordado “Coroaflo” já foi bordado

em malha, e que seqüência de cores foi usada; basta usar a seleção por Bordados e verificar
uma a uma, todas as Ordens de Serviço na qual foi bordado. Ao digitar as primeiras duas
letras “Co“ a lista de bordados já se posiciona em “Coroaflo”, o primeiro bordado que começa
com estas duas letras. A figura 7 descreve tal situação.

FIGURA 7 – Exibição de Pedidos (por Bordado)

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

4.2.3 Cadastros
Os cadastros são a base do Gerente. Mantê-los sempre atualizados é essencial para uma
representação fiel da empresa e o correto funcionamento do sistema. Estes são compostos de:
Clientes;
Fornecedores;
Empregados;
Bordadeiras;
Bordados;
Linhas;
Materiais;

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Bastidores;
Cada um destes cadastros armazena informações importantes para que o sistema exerça
adequadamente aquilo que se propõe. Por exemplo, o cadastro de bastidores reúne
informações sobre os bastidores utilizados na empresa, conforme demonstrado na figura 8.

FIGURA 8 – Cadastro de Bastidores

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

4.2.4 Relatórios
Uma das principais funções de uma enorme base de dados é a extração de informação útil e
clara. Para isto utiliza-se dos relatórios, pois hoje se pode precisar de um com todos os
pedidos pendentes de produção, amanhã outro, com todos os pedidos concluídos e não pagos
por um cliente. Estes podem ser customizados para atender as necessidades individuais do
bordador.
Também com o gerente pode-se imprimir uma série de relatórios "estáticos" em formato de
tabela, pressionando-se o botão "Relatórios" da tela principal do Gerente. O primeiro passo
consiste em escolher o relatório que se deseja visualizar ou imprimir, como mostrado na
figura 9.

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FIGURA 9 – Relação de relatórios estáticos

Fonte: Elaborado pelo pesquisador

5. Resultados
5.1 A Integração
A seguir são descritos os principais pontos onde o Gerente cooperou para as relações
interdepartamentais da empresa e seus respectivos fluxos de dados. Pelo uso do sistema, as
seguintes interações foram obtidas:
a) Entre vendas e produção – A ordem de serviço é a entidade mais importante do sistema,
permite um controle adequado do processo de produção com o cadastro de eventos ocorridos,
priorizando-se as de ordens de serviço e estimando-se o tempo de produção.

b) Entre compras e produção – Pelo controle de estoque de linhas, o insumo de maior uso por
um bordador é monitorado. Apesar de simples, resolve grande parte dos problemas de
estoque.

c) Entre compras e fornecedores – Pelo cadastro de dados dos fornecedores, seus contatos,
produtos, preços e observações diversas. São gerenciadas as simples relações com os poucos
fornecedores de um bordador. De certa forma, estes dados também podem ser consultados ou
inseridos pelo departamento financeiro/administrativo.

d) Entre clientes e vendas – Controla-se o cadastro dos pedidos, recepção do material e

definição de prazos de entrega, bem como, formação de preços diferenciados para cada tipo
de cliente. É interessante salientar que a política de preços pode ser feita com o auxílio do
departamento financeiro/administrativo.

e) Entre clientes e financeiro/administrativo – O cadastro das dívidas e sua situação auxiliam

o controle das contas a receber de clientes. Quanto mais criterioso este for, menor a
inadimplência por parte dos clientes.

6. Conclusão
O sistema implantado atende em grande parte as necessidades de informações na empresa
estudada. Seu baixo custo, não é um obstáculo para sua implementação. devido o setor ser
reduzido em tamanho. Não há muitas ferramentas disponíveis para escolha, esta ficou
limitada a poucas opções existentes.

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A falta de cultura organizacional pode dificultar a utilização do sistema, por ser um obstáculo
para sua implementação, no entanto, isto deve ser superado com um certo tempo para o total
aproveitamento do sistema.
6.Referências
ALMEIDA, F.C.M. Desenvolvimento de Sistemas de Informação Gerencial e de apoio à decisão. In: Anais do
III SEMEA-Sminários de Administração da FEA/USP, 1998, São Paulo. Proceedings of Semead, 1998.
LAUDON, K. C. Sistemas de Informação Gerenciais: Administrando a empresa digital. 5. ed. Pearson/Prentice
Hall, 2004.
LAUDON, K. C.; LAUDON, JANET P. “Management Information System: Managing The Digital Firm”.
Prentice Hall. 2002.
MORAES, G. D. A. Tecnologia da Informação como Suporte à Gestão Estratégica da Informação na Pequena
Empresa. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v.1, p.28-44, 2004.
NAKAGAWA, M. Estudo de alguns aspectos de controladoria que contribuem para a eficácia gerencial. 1987.
165p. Tese de Doutorado – FEA, USP, São Paulo, 1987.
O´BRIEN, J. A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da internet. 2. ed. São Paulo, 2004.
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
REZENDE, D. A.. Tecnologia da Informação Integrada à Inteligência Empresarial. São Paulo: Atlas, 2002.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F.. Tecnologia Aplicada aos Sistemas de Informações Empresariais. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
SANABIO, M. T.; GUIMARÃES, R. S. e GOMES, B. M. A. Construindo a Abordagem Institucional na
Teoria das Organizações. III Simpósio de Gestão e Estratégia em Negócios – SIMGEN, 2005
URDANETA, I. P. Gestión de la Inteligencia, aprendizaje tecnológico y modernización del trabajo
Informacional: retos y oportunidades. Caracas: Universidad Simón Bolivar, 1992.
URBAN, E.. Administração de tecnología da informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

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